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PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
MANUEL VERGARA TRINCADO
SANTIAGO DE CHILE
MAYO 2007
RESUMEN
La presente tesis de grado desarrolla un anlisis y estudio a objeto de establecer un modelo de
negocio que direccione la gestin del mantenimiento en el rea de Refineras de Codelco Norte.
Un aspecto interesante en el desarrollo de este trabajo es el cambio de tecnologa en el proceso
de electrorefinacin de la planta, lo que para el rea en estudio representa un desafo de
negocio en el camino de posicionamiento en el mercado.
El objetivo fundamental del trabajo es consolidar un modelo de negocio para el Servicio de
Mantenimiento Refineras empleando referentes de mercado, sustentado en una relacin cliente
servidor entre las reas operativas de la planta y las reas de mantenimiento, estableciendo
estados de resultados que direccionen el negocio y de acuerdo a ello cumplir el propsito de ser
competitivos en el tiempo.
La metodologa considerada se basa fundamentalmente en el modelo de planificacin de
negocios, que bsicamente sigue y desarrolla cinco procesos: el Proceso Declarativo, el
Proceso Analtico, el Proceso de Ejecucin, el Proceso de Control y Compromisos, y finalmente
el Proceso de Compensacin.
En el proceso declarativo se plantean los desafos del rea y se establece la visin, misin y los
objetivos estratgicos del rea en estudio.
En el proceso analtico se revisa la actual organizacin del rea y su modelo de gestin. As
mismo, se analizan antecedentes financieros y las tarifas de transferencias. Tambin en este
proceso, se verifica el impacto del proyecto de cambio tecnolgico en el proceso de
electrorefinacin de la planta.
En el proceso de ejecucin se desarrolla el nuevo modelo de negocio del servicio de
mantenimiento. Se describen los componentes, la organizacin, el modelo de gestin, la cadena
de valor, los antecedentes financieros y el mercado.
En el proceso de control y compromisos se desarrolla la gestin interna de la informacin y se
establecen tableros de gestin como elemento fundamental en el control y seguimiento del
modelo.
En el proceso de compensacin se relacionan los perfiles, los cargos y las competencias de la
nueva organizacin en una perspectiva de administracin del conocimiento, que da cuenta de
los sistemas de incentivo, asociados a convenios de desempeo en diferentes perspectivas.
El trabajo concluye efectivamente con un modelo de negocio que se ajusta al escenario actual y
futuro del rea de Mantenimiento Refineras representado por el cambio de tecnologa en el
proceso de electrorefinacin. Se especifica la organizacin, la operatividad del Servicio de
Mantenimiento y el tipo de relacin con las reas clientes.
De igual modo se plantea la metodologa de control, sustentando en el Estado de Resultados su
rentabilidad y aporte al negocio global de Refineras.
AGRADECIMIENTOS
A mi amada Madre Delia, a quien debo todo lo que soy y de la que siempre estar
agradecido..
Y a todas las personas que de alguna u otra forma contribuyeron al feliz trmino de este
trabajo de Tesis.
Rubn
1.- Introduccin
1.1.- Antecedentes generales
Realizando un anlisis del entorno global del ambiente de los negocios, se puede
visualizar con gran facilidad los enormes desafos a los que se estn enfrentando las
empresas productivas y de servicios
Ahora bien, bajo este contexto, es necesario que toda empresa que desee permanecer
en este nuevo y desafiante ambiente de los negocios, realice un esfuerzo por generar
una posicin de ventaja con respecto a sus competidores que le garantice el xito, es
decir, generar una ventaja competitiva con respecto a sus pares y que adems esta sea
permanente en el tiempo.
Dada la relevancia de estos temas, las empresas han ido adoptando lentamente esta
modalidad de segmentacin de sus reas o actividades constitutivas, haciendo que
estas adopten un modelo de negocio que demuestre que estas son rentables y generan
valor para el contexto general de la organizacin.
La Divisin Codelco Norte, ubicada en la segunda regin del pas y capaz de obtener
una produccin de 912 mil toneladas de cobre fino y alrededor de 560 millones de
dlares de excedentes divisionales operacionales, tiene aplicado este modelo de
negocios en todas sus Gerencias, las cuales interactan entre s bajo una relacin
cliente servidor y son capaces de demostrar su rentabilidad y justificar su aporte a la
Divisin.
El Proyecto Comn de Empresa (PCE), elaborado en conjunto con los trabajadores, los
supervisores y la administracin de Codelco, identifica los principales componentes de
la estrategia que se acord implementar para abordar el desarrollo y crecimiento futuro
de la Corporacin. En el, se ha definido una visin comn sobre el Codelco que se
quiere, los valores que debieran caracterizar su accionar, la misin y metas a cumplir, el
estilo de gestin a implantar y las principales lneas de trabajo o impulsos estratgicos a
desarrollar.
1.2.- Objetivos
10
Proceso Declarativo
Proceso Analtico
Proceso de Ejecucin
Proceso de Compensacin
Proceso Declarativo
En este proceso la idea es establecer la visin, misin y el propsito del negocio de
mantenimiento Refineras.
Proceso Analtico
En este proceso se realizar un levantamiento de la situacin actual del mantenimiento
de Refineras en cuanto a su modelo de funcionamiento.
11
Se definirn las reglas de funcionamiento del negocio, las que en lo principal tendrn
relacin con que:
La lgica de negocios que operar entre las distintas unidades se deber basar en el
modelo cliente - servidor.
12
Definir: Referido a revisar y/o establecer con claridad el mapa del proceso
productivo, el mapa del proceso de mantenimiento y su configuracin dentro del
proceso de negocio de la Refinera.
Proceso de Ejecucin
En el proceso de ejecucin se considerarn las tres estrategias planteadas en el plan
de negocios, es decir la estrategia funcional, la organizacional y la emergente.
13
Estrategia Funcional
Comercial
Operacional
Administrativa
Estrategia Organizacional
Estrategia Emergente
Esta estrategia considerar, para el logro de los objetivos, los rediseos e innovaciones
necesarios en el mbito del negocio propiamente tal, los sistemas de informacin y los
indicadores de gestin. En este alcance, se revisar el impacto del cambio tecnolgico
del proceso de electrorefinacin en la Refinera y particularmente en el rea de
Mantenimiento.
Proceso de Control y Compromisos
En este proceso se debern analizar los convenios de desempeo, cuyos indicadores
sean coherentes al modelo de negocio a determinar. Una alternativa ser estructurarlo
en un formato Balanced Score Card.
14
Proceso de Compensacin
En este proceso, fundamentalmente se estudiar y plantear una base de planes de
reconocimientos a objeto de consolidar la identidad del trabajador y mantener una
motivacin adecuada al nivel de desarrollo del negocio.
15
Visin Misin
Compromisos Impulsos
Lineamientos Objetivos
Proceso
Declarativo
Modelo Gestin
Situacin Actual
Iniciativas Estratgicas
Proceso
Anlitico
Componentes Nuevo
Modelo
Mercado Actual
Situacin Futura
Proceso
Ejecucin
Cadena de Valor
Gestin Interna
Informacin
Modelo de Negocio
Proceso
Control Compromisos
Capacitacin
Proceso
Compensacin
Administracin
Conocimiento
Sistema Incentivos
Figura 1.1 Relacin esquemtica entre los diferentes procesos del plan de negocio
16
En el campo industrial actual toda empresa productiva debe focalizar sus esfuerzos
para lograr un uso eficiente de sus recursos, reducir los costos y elevar su nivel de
competitividad. La Refinera de Cobre Chuquicamata no es una excepcin a esta
situacin, en donde cada da aparecen ms competidores con tecnologa de ctodo
permanente. La ventaja competitiva de la Refinera debe radicar principalmente en tener
bajos costos de produccin, tanto en el mbito de la operacin como en el del
mantenimiento. El mantenimiento es parte indiscutible de la estrategia de produccin,
por cuanto su actividad tiene un impacto econmico real en la productividad de los
procesos, la calidad del producto final y la competitividad de la empresa. En este
contexto, al rea de Mantenimiento le corresponde una importante responsabilidad en la
gestin del negocio principal. Consecuentemente con ello, este trabajo de tesis,
analizar la gestin actual del Mantenimiento Refineras y como resultado de ello
propondr, entre otras cosas, oportunidades de reduccin de costos y aumentos de
productividad de los recursos a travs de un modelo de negocio. En la actualidad, el
rea de Mantenimiento Refineras no opera como unidad de negocio, en consecuencia
no posee un caso base propio. Los presupuestos de operacin son concordados con
las unidades operativas, imputndose los gastos incurridos a costo. As entonces, la
gestin del rea tiene efecto en el caso base del negocio global de Refineras.
18
Por otra parte, sumado al costo de la mano de obra, se presenta un problema que
radica fundamentalmente en la inmovilidad laboral, que por cuenta propia se considera
casi un seguro que tienen la mayora de los trabajadores de la Divisin. Esto tiene
fundamento en la historia laboral misma, en que existen evidencias concretas que le
permiten pensar al trabajador, que no importando su desempeo, puede mantener su
trabajo sin riesgo a perderlo. Esta percepcin se ha visto reforzada por una equivocada
interpretacin de la alianza estratgica entre la administracin y los trabajadores. Esto
ltimo, producto de una dbil difusin del concepto, tanto de parte de la empresa como
de las organizaciones sindicales.
Siguiendo en el mbito del recurso humano, se puede mencionar que estos no son bien
aprovechados, ya que existe una serie de situaciones que originan prdidas de tiempo,
como por ejemplo los traslados excesivos, fallas repetitivas por mantenimiento
deficiente, falta de planificacin, malas coordinaciones, falta de comunicacin, falta de
procedimientos y falta de estndares. Agregando a todo esto, la falta de indicadores de
control de productividad.
Por otro lado, la percepcin actual del cliente es que el mantenimiento es de mala
calidad, alto costo, reactiva y lenta. En general tambin existen demoras en la deteccin
de fallas de los equipos, se efectan diagnsticos apresurados que redundan en
indisponibilidad.
Esto
principalmente
al
no
existir
la
prctica
de
involucrar
La visin de futuro es que el cobre ser un material cada vez ms esencial para el
desarrollo de la industria. As tambin, Codelco ser lder mundial en competitividad,
desplegando todo el potencial de su gente y de sus negocios. La alianza estratgica
entre empresa y trabajador, continuar siendo una herramienta esencial para unir el
esfuerzo cooperativo de todos tras el Proyecto Comn de Empresa.
Respeto a la administracin.
21
2.3.- Compromisos
al
negocio,
la
innovacin,
la
flexibilidad,
la
participacin
el
Debe existir una conciencia clara y generalizada del valor econmico de los recursos y
activos a cargo, como tambin de la responsabilidad de gestionarlos para obtener el
mximo rendimiento. As tambin, debe existir conciencia de que los recursos y los
activos son escasos, y tienen mltiples usos alternativos. La definicin de prioridades
debe ordenarse en funcin de su rendimiento econmico de largo plazo comparable y
su relevancia estratgica. Se debe asumir que los negocios tienen riesgo y rentabilidad;
y los resultados se miden en el mercado siendo afectados por las fuerzas que lo
mueven.
Adaptabilidad y Flexibilidad:
Gestin Participativa:
Desde hace un tiempo ya que Codelco comenz a definir su estrategia basada en una
visin de futuro que implica consolidar su liderazgo como productor de cobre en el
mundo a travs de medidas que permitan desarrollar su potencial de negocios,
maximizar su valor econmico y su aporte al estado. Estas metas fueron expresadas en
el marco de un proyecto comn de empresa, en ejecucin desde el ao 2000, el cual
privilegia un estilo de gestin basado en la cooperacin, el convencimiento, la
participacin y el trabajo en equipo.
Para hacer realidad los compromisos asumidos, Codelco precis siete impulsos
estratgicos en los cuales concentra sus esfuerzos. A saber,
24
25
Cada paso en este modelo de gestin interna se har operativo a travs de un sistema
de informacin. Codelco adquiri e implant el Sistema integrado SAP, que cuenta con
el mdulo de mantenimiento PM (plant maintenance). Cada uno de los procesos
generales se subdividi en uno o ms subprocesos. Cada subproceso cuenta con un
procedimiento especfico, reconocido a travs de un cdigo. El procedimiento establece
en forma detallada la forma de operar en SAP/PM.
26
27
En el campo industrial actual, toda empresa productora debe focalizar sus esfuerzos
para lograr un uso eficiente de sus recursos, reducir los costos y mantener y/o elevar su
nivel de competitividad.
La competitividad de la empresa.
28
3.1.1.- Organizacin
La Refinera Electroltica
La Fundicin de Cobre
El Patio de Embarque
A grandes rasgos, la planta general cuenta con dos Refineras, las que estn
tecnolgicamente constituidas de la siguiente manera:
Refinera 1
750 celdas
4 circuitos electrolito
9 gras
4 mquinas
Refinera 2
6 gras
8 mquinas
Un Horno Vertical
30
La Refinera de Chuquicamata debe cumplir con la etapa final del proceso metalrgico
de la produccin de cobre de la lnea de slfuros, para agregar valor y lograr con ello
productos y subproductos finales de alta calidad, fcilmente transables en el mercado
internacional.
De todos los prrafos anteriores se puede deducir que desde el punto de vista del
negocio, La Divisin Codelo Norte sustenta sus buenos resultados en el xito de sus
negocios componentes, siendo uno de ellos la Refinera Chuquicamata. A su vez, la
Refinera sustenta sus buenos resultados como negocio en la gestin de sus reas
constitutivas, a saber:
El rea de Procesos
El rea de Operaciones
El rea de Mantenimiento
Un breve resumen descriptivo de cada una de estas reas se detalla en los prrafos
siguientes:
31
presupuestos
de
operacin
inversin,
productividades,
etctera.
Adicionalmente tiene a su cargo toda la gestin del recurso humano en cuanto a las
dotaciones, capacitaciones, evaluaciones de desempeo, etctera.
Area de Procesos:
Se encarga del anlisis y control de todos los procesos de la Refinera tanto primarios
como secundarios a objeto de asegurar la calidad qumica del ctodo comercial durante
la electrorefinacin. Adicionalmente, tambin es la encargada del estudio y desarrollo
de nuevas tecnologas en cuanto a los elementos constitutivos del proceso de
electrorefinacin, como aditivos, relaciones de concentracin qumica, etctera.
Area de Operaciones:
Area de Mantenimiento:
32
Son las encargadas, cada una en su especialidad, de ejecutar todos los eventos de
mantenimiento tanto planificados como no planificados y tienen una participacin directa
en el aseguramiento de la continuidad del proceso a travs del buen estado de los
equipos e instalaciones.
Se encarga de proveer todos los servicios, tanto internos como externos, que van en
apoyo a la gestin del mantenimiento, como por ejemplo el abastecimiento de
33
Gerencia Refineras
Superintendencia
Operaciones
Superintendencia
Mantenimiento
Superintendencia
Procesos
34
Departamento Gestin
Operativa
Superintendencia
Mantenimiento
Area Servicios de
Mantenimiento
Unidad Ingenieria de
Mantenimiento
Unidad Mantenimiento
Mecanico
Unidad Mantenimiento
Electrico
Gran parte del personal lleva ms de 11 aos como dotacin de mantenimiento, la edad
promedio es de 39 aos, en general el nivel de escolaridad no es el que se requiere
para las funciones desempeadas. La mayora de los trabajadores est casado, lo que
casi siempre se asocia a un mayor sentido de responsabilidad en el trabajo.
35
Antigedad
Superintendencia Mantencin
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
5 o menos
6 a 10
aos
11 a 15
aos
16 a 20
aos
21 a 25
aos
26 a 30
aos
30 o ms
82
17
24
16
Frecuencia
R a ng os de E da d
S u p e r in te n d e n c ia M a n t e n c i n
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
F re c u e n cia
Menos
de 30
31 a 35
36 a 40
41 a 44
45 a 50
51 a 54
55 a 60
M s de
60
45
36
22
20
14
36
Nivel Educacional
Superintendencia Mantencin
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Frecuencia
E. Bsica
E. Media
Tcnico
Universitario
Sin Anteced.
23
34
75
15
37
Distribucin de Escalas
Superintendencia Mantencin
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Frecuencia
19
18
17
16
15
14
13
12
11
11
11
38
37
23
15
38
La Orden de Trabajo representa el requerimiento del cliente, es el pedido que debe ser
satisfecho. Puede definirse como el insumo principal de toda el rea de Mantenimiento.
Esta actividad considera el pedido y las condiciones de satisfaccin.
Planificacin de Actividades:
Toda Orden de Trabajo ya sea solicitada por el cliente o generada por el proveedor
debe ser planificada con el objeto de aprovechar eficientemente los recursos. Debern
definirse prioridades, la necesidad de mano de obra, repuestos y materiales, las
herramientas y equipos, tiempos requeridos e incluso los procedimientos de ejecucin y
seguridad.
39
Ingeniera de Mantenimiento:
Abastecimiento y Servicio:
Control de la Gestin:
40
Con el anlisis de la Cadena de Valor se identifican los aspectos o partes del rea de
mantenimiento que ms contribuyen a la generacin de valor.
Actividades Primarias:
Actividades de Apoyo:
Inspeccin
Abastecimiento y Servicio
Cliente
Planificacin
Programacin
Ejecucin
Reparacin
Ejecucin
Mantenimiento
41
Esta cadena del valor es representativa para cada una de las Unidades donde se
prestan los servicios de Mantenimiento, es decir, se poseen cuatro cadenas de valor,
una para cada Unidad cliente.
Administracin de Contratos
Ingeniera de Mantenimiento
Inspeccin Tcnica
Expeditora de Materiales
Control de Gestin
Para el desarrollo de sus funciones hace uso tambin de los servicios internos de
Unidades Divisionales tales como:
Talleres Elctricos
Talleres Electrnicos
Servicios Mecnicos
Mantenimiento de Instalaciones
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EJECUCION
CLIENTES
AVISO M1 MT
MANTENIMIENTO
AVISO M2
AVERIA
AVISO M3
ACTIVIDAD
A GESTIN
Especialista evala
informa a Capataz
y determinan si
requiere planificacin
EVALUACIN
DIAGNOSTICO
SI
PLANIFICACIN
NO
A GESTIN
A PLANIFICACIN
DESDE
GESTIN
EJECUCIN
ACTIVIDAD
RECEPCIN
CONFORME
ENTREGA
CONFORME
INGRESO
DEL
AVISO/ORDEN
D
A GESTIN
43
Las operaciones del rea de Mantenimiento, tienen una configuracin que agrupa o
relaciona directamente un rea operativa con un rea o Unidad de Mantenimiento, en
donde se entregan los servicios de Mantenimiento a las distintas Unidades
operacionales de la Gerencia Refineras de manera individual.
Las Unidades operativas de la gerencia que actan como clientes del mantenimiento,
son: Refinera, Patio de Embarque, Planta de Barros Andicos y Fundicin de Cobre. A
cada una de estas Unidades le es asignada la correspondiente Unidad de
Mantenimiento.
Refinera
Planta
Barros
Planificacin
Planificacin
Mecnica
Mecnica
Elctrica
Elctrica
Planificacin
Planificacin
Mecnica
Mecnica
Elctrica
Elctrica
Patio
Embarque
Fundicin
xido
En este diagrama queda reflejado que el Mantenimiento destina a cada uno de sus
clientes todas sus unidades operacionales de manera autnoma, es decir la
44
Cada unidad de planificacin, genera una Orden de Trabajo que proviene de una
solicitud de trabajo de parte de su respectivo cliente (mantenimiento correctivo) o por
una Orden de Trabajo del Plan Matriz de Mantenimiento (mantenimiento preventivo). En
estas Ordenes de Trabajo son cargadas las horas hombre (clase de actividad),
materiales y los servicios de terceros.
Una vez generada la Orden, esta es ejecutada por las Unidades Mecnica o Elctrica
segn corresponda. Despus de la ejecucin, se liquidan las Ordenes y son cargados
los costos al emisor (mantenimiento), donde los costos de materiales y servicios de
terceros son cargados a los costos primarios y los costos de clases de actividad son
abonados y cargados a los costos del receptor (operaciones). Ver esquema siguiente:
Centro Costo
Emisor
Costos Primarios
Costos Sec.
Costos Sec.
Costos Secund.
Fact. Interna
Activ. (US$
cotizado)
C. Costo Receptor
Ctos. Secund.
Clase Actividad
(H x t. real)
Orden
PM
Liquid
.
Orden
MM Materiales
FICO Serv.Terceros
(H. Ent. Servicios)
45
Costo Planificado
Clases de costo
**
Remuneraciones
4.222.539,17
3.788.586,28
**
Materiales
2.918.882,24
2.069.782,55
**
Combustibles
5.492,91
17.223,42
**
Servicios de Terceros
459.305,03
245.820,01
**
Otros Servicios
52.685,43
44.262,19
**
Impuestos Varios
2.459,49
2.499,62
**
Depreciacin y Amortizac
83.290,00
83.290,00
7.744.654,27
6.251.464,07
**
Mantencin y Reparacin
7.551.820,78
600.147,72
**
Suministros
72.889,05
69.481,60
**
Equipos de Servicio
167.442,00
215.750,00
**
351.618,00
208.984,96
**
365.890,25
434.332,00
**
156.516,48
156.516,48
**
Servic. Administracin y
3.295.458,74
3.176.093,43
11.961.635,30
4.861.306,19
**** Cargo
19.706.289,57
11.112.770,26
**
Mantencin y Reparacin
16.105.920,16-
9.827.699,00-
**
Servic. Administracin y
1.577.666,54-
1.667.258,08-
17.683.586,70-
11.494.957,08-
**** Abono
17.683.586,70-
11.494.957,08-
***** Sobre-/Infracobert.
2.022.702,87
382.186,82-
46
Todo se refleja en la variacin del resultado del ejercicio, que presenta una
desviacin del 623.24%
Area
Gerencia Refineras
Chuquicamata
Divisin Salvador
14,09
Gerencia Proyectos
Chuquicamata
CMS
5,00
13,15
5,50
Gerencia
HidroNorte Minera Cerro
Compaa
16,30
14,60
Colorado
cuenta con mano de obra propia directa. De igual modo existen diferencias de proceso,
pues mientras unas trabajan con electrorefinacin tradicional como la Refinera
Chuquicamata, otras lo hacen con tecnologa de ctodo permanente. Con esta
aclaracin se muestra un cuadro comparativo que ilustra la productividad referencial.
Refinera
Phelps
Mexicana
Dodge
Cobre
El Paso
La Caridad
USA
Ubicacin
Tecnologa
Falcon
Union
Nord
Atlantic
Bridge
Miniere
Deutsche
Copper
Salt Lake
Timmins
Olen
Hamburgo
Huelva
Chuquicamata
Mexico
USA
Canad
Blgica
Alemania
Espaa
Chile
Ctodos
Ctodo
Ctodo
Ctodo
Ctodo
Ctodo
Ctodo
Ctodos
Iniciales
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Iniciales
405.000
300.000
315.000
117.000
200.000
370.000
230.000
680.000
69
30
40
12
11
15
18
154
21,42
36,50
28,74
35,48
66,36
90,02
46,63
12,66
Dotacin Mantenimiento
Productividad (t/HTA)
Kenecott
Codelco
Item
Unidad
Divisin
Divisin
El Salvador
Chuquicamata
t / ao
134.000
677.571
Gasto Remuneraciones
US$ / ao
823.745
6.066.869
Servicios Personal
US$ / ao
375.898
1.013.530
Gasto Personal
US$ / ao
1.199.643
7.080.399
HTT / ao
7.830
53.812
US$ / t
6,15
8,95
US$ / t
8,95
10,45
Productividad
t / HTT
17,11
12,59
US$ / HH
13,15
14,09
US$ / HH
19,15
16,45
Descripcin
Produccin de Cobre
MUS$
exigencias.
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
El caso base vigente correspondiente al ao 2002, evaluado entre los aos 2002 y
2022, ambas fechas inclusive, tiene la siguiente composicin:
49
Item
VAN
Incidencia Porcentual
Descripcin
(MUS$)
(%)
Ingreso Total
13.101,90
100,00%
11.877,10
90,65%
725,05
5,53%
Inversiones
34,65
0,26%
465,00
3,54%
Remuneraciones
Materiales
Combustibles
Servicios de Terceros
Otros Servicios
Impuestos Varios
Depreciacin y Amortizac
Total Gastos Primarios
Mantencin y Reparacin
Suministros
Equipos de Servicio
Servic. Apoyo a la Produ
Servicios a las Personas
Servicios Varios Interno
Servic. Administracin y
Total Gastos Secundarios
**** Cargos
**
**
**
**
***
Mantencin y Reparacin
Servic. Administracin y
Costo Tratamto.Interdivi
Costo Tratamiento a Terc
TOTAL GASTOS SECUNDARIOS
**** Abonos
***** Sobre-/Infracobert. (E.R.)
Superintendencia Mantenimiento
Costo Real (US$)
Gerencia Refineras
Costo Real (US$)
4.779.985,81
2.838.658,93
6.848,71
1.443.118,01
61.139,76
2.791,39
81.041,00
9.213.583,61
20.452.293,07
57.505,79
152.065,00
371.595,53
327.445,13
190.488,00
3.726.912,57
25.278.305,09
18.690.716,08
5.722.021,63
1.467.365,21
2.513.203,57
492.718,03
151.366,46
6.845.622,87
35.883.013,85
33.569.661,81
16.819.093,58
2.027.504,00
10.431.670,13
2.338.796,93
488.851,48
11.792.402,13
77.467.980,06
34.491.888,70
113.350.993,91
Incidencia Porcentual
(%)
26%
50%
0%
57%
12%
2%
1%
26%
61%
0%
8%
4%
14%
39%
32%
33%
30%
31.372.932,092.580.935,0166.590,64101.697,1834.122.154,92-
31.372.932,098.640.270,0014.058.354,2111.442.806,6273.459.540,17-
100%
30%
0%
1%
46%
34.122.154,92369.733,78
73.459.540,1739.891.453,74
46%
1%
50
Del cuadro anterior se puede apreciar que en los costos primarios, es decir de gestin
directa del rea , el Mantenimiento representa un 26% del gasto total del negocio
Refineras. En lo que se refiere al gasto secundario, es decir de gestin indirecta del
rea, el Mantenimiento representa un 33% del total del gasto del negocio Refineras. El
total de cargos representa un 30%, mientras que los ingresos representan un 46% del
total de Refineras. Al revisar el estado de resultados, se puede observar que el rea de
Mantenimiento representa solamente un 1% de los retornos totales de la Refinera.
Fortalezas:
Oportunidades:
Acercamiento de proveedores
51
Debilidades:
Seguridad en la inamovilidad
Amenazas:
52
Prdidas operacionales
Costos unitarios
Productividad
Potencial
Riesgo
Crecimiento tcnico
Desafos
Barreras
Competitividad en el servicio
Inamovilidad laboral
Modernizacin refineras
Productividad personas
53
Fusin de concentrados
El proyecto requerir una inversin cercana a los US$ 1.200 millones. La decisin
definitiva respecto a la construccin en este momento se encuentra en stand by bajo un
anlisis econmico y poltico. De todas maneras la puesta en marcha estaba
considerada para el tercer cuarto del ao 2005 y el inicio de su operacin comercial
para el ao 2006.
54
El cobre blister ser refinado en 6 hornos andicos para una produccin total de la
fundicin de hasta 1.820.000 toneladas finas por ao de nodos. Del total de nodos
producidos por la fundicin, 1,6 millones de toneladas finas, descontando la
recirculacin por concepto de restos de nodos, alimentar la refinera electroltica, la
cual producir, mediante tecnologa de ctodos permanentes, un total de 1.135.000
toneladas finas de ctodos de cobre grado A. Esto considera 40.000 toneladas de
nodos externos . El excedente de 480.000 toneladas , ser enviado va terrestre a la
Refinera de Chuquicamata .
1)
2)
3)
55
La inversin total para este proyecto es de 155 MUS$ y tendr efecto sobre los
siguientes aspectos:
La disminucin de la dotacin
Eliminacin de la Refinera 1
56
Revisando el entorno global del ambiente de los negocios, se puede visualizar que
existen enormes desafos a los que se estn enfrentando las empresas productivas y de
servicios en la actualidad, como por ejemplo las nuevas exigencias tcnicas y
exigencias econmicas. Lo anterior favorecido por la actual globalizacin y apertura de
los mercados. Bajo este contexto se hace necesario que toda empresa realice
esfuerzos por aumentar su competitividad y mantener esa evolucin.
57
En el mbito del recurso humano, estos no son bien aprovechados. Existen una serie
de situaciones que originan prdidas de tiempo, como por ejemplo los traslados
excesivos, fallas repetitivas por mantenimiento deficiente, falta de planificacin, malas
coordinaciones, faltas de comunicacin, falta de procedimientos y falta de estndares.
Se agrega a esto la falta de indicadores de control de productividad.
La percepcin actual del cliente es que el mantenimiento es de mala calidad, alto costo,
reactiva y lenta. Si bien es cierto que el cliente no dispone de informacin veraz que le
59
La eventual inestabilidad del precio del cobre representa una seria amenaza para el
desarrollo del negocio. Escenarios de bajo precio del cobre obligan a las empresas a
reducir sus costos y por ende a reducir la asignacin de recursos. Habitualmente las
rebajas necesarias obligan a postergar, bajo riesgo controlado, algunas actividades de
mantenimiento. No obstante ello, la experiencia ha demostrado que el comportamiento
de equipos e instalaciones de todas formas se ve afectado.
se proyecta que en un corto plazo se podr obtener esta oferta. Lo anterior representa
una amenaza para el mercado interno, en particular para el mantenimiento Refineras,
pero claramente representa una oportunidad para el cliente.
En resumen, el escenario tanto del mercado interno como del mercado externo
prcticamente obliga al rea de Mantenimiento Refineras a desarrollar y establecer un
modelo de negocio que le permita posicionarse; y por otro lado cuantificar sus
indicadores de negocio para demostrar su competitividad y el valor agregado al negocio
de la electrorefinacin de cobre en la Refinera de Chuquicamata.
61
Bajo este propsito las empresas, caen sin lugar a duda en el concepto de la creacin
de valor, que es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual se desagrega una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Refineras, es la ventaja
Para diferenciar el producto segn las caractersticas del servicio, se cuenta con
ventajas de acuerdo al rendimiento, ya sea en los aspectos de fiabilidad y/o
seguridad. Para el primero de estos aspectos, existe una regulacin debido a las
normas impuestas por la corporacin en la estipulacin de contratos internos de
servicios. Debe existir una confiabilidad respaldada en ndices, los que por no ser
cumplidos, estn sujetos a castigos ya establecidos en el contrato. Para el segundo
aspecto, la seguridad esta normada de igual manera tanto para los clientes como
para los servidores, ya que estas dos entidades pertenecen a la misma organizacin
y estn regidas bajo las mismas normas de seguridad estipuladas en el decreto
supremo 72, Reglamento de Seguridad Minera.
63
En el mercado del Mantenimiento para las reas de Codelco Norte, existe una gran
variedad de necesidades segn lo requieran los procesos de cada rea, lo que hace
diferenciar al Servicio de Mantenimiento de Refineras, ya que esta enfocado
principalmente a las necesidades de operaciones del proceso de electrorefinacin,
patio de embarque y planta de tratamiento de barros, siendo esto valorado
positivamente por el cliente.
64
econmica.
65
Lo anterior quiere decir, que se debe buscar la combinacin de opciones cuya suma
genere la mayor rentabilidad y satisfaccin de las partes.
Estas actividades son aquellas con baja criticidad para el proceso productivo y posibles
de atender con servicios de calidad commodity. A saber,
Mantenimiento de edificios
Mantenimiento de rieles
Reparacin de componentes
Mantenimiento de alumbrado
Servicios de expeditora
Servicios de bodega
66
Estas actividades son aquellas con alta criticidad para el proceso productivo y posibles
de atender con servicios de calidad commodity. A saber,
Servicio de adquisiciones
Estas actividades son aquellas con alta criticidad para el proceso productivo y que
requieren servicios de calidad estratgica y que la unidad de negocio principal no esta
dispuesta a entregar o prefiere mantener bajo su control directo. A saber,
67
Mantenimiento de rectificadores
Para ser ms claros, cabe sealar que esta situacin representa una visin actual y que
debern ser presisadas con las condiciones del entorno, como por ejemplo el proyecto
de cambio de tecnologa de la Refinera.
Las reglas para el funcionamiento de esta relacin entre los clientes y servidores estn
establecidas por la corporacin para un adecuado y homogneo funcionamiento entre
las distintas unidades organizacionales, donde las transacciones de productos o
servicios entre las Unidades de Negocio de Mantenimiento y sus clientes, se debe
valorizar a precios de mercado, estos ltimos debern comprar exclusivamente los
productos o servicios a estas Unidades, internamente, con el
propsito de evitar
68
La lgica de negocios que operar entre las distintas Unidades de Negocio se debe
basar en el modelo Cliente - Servidor, cuyo ciclo bsico es el siguiente:
Peticin oferta:
Negociacin y acuerdo:
Declaracin de satisfaccin:
69
Relacin Cliente/Servidor
Atencin al Cliente
ESPECIFICACIN
DE
NECESIDADES
CLIENTE
NEGOCIACIN
Y
ACUERDO
(Avisos)
(Ordenes de Trabajo)
(G arantas)
(Notificacin)
EJECUCIN
O
REALIZACIN
DECLARACIN
DE
CONFORMIDAD
PROVEEDOR
que recoja las mejores prcticas de la industria y est alineado con el Proyecto Comn
de Empresa de manera de guiar los esfuerzos hacia alcanzar el liderazgo mundial en
competitividad que se desea, y cumplir con la misin y compromisos que se han
contrado.
interactuar en relaciones cliente servidor, percibir el costo y resultados que tienen sus
decisiones, deben detectar y focalizar las oportunidades de mejora y en consecuencia
obtener mejores resultados econmicos para el rea de Mantenimiento y la
Corporacin.
71
Los clientes debern comprar exclusivamente los productos o servicios en las unidades
de negocio de mantenimiento, internamente, con el propsito de evitar aumentos en los
costos divisionales al no aprovechar las capacidades existentes, sin embargo, el precio
de transferencia y las condiciones asociadas debern ser los de mercado, an cuando
los costos internos del servidor sean ms elevados o inferiores.
Las Unidades servidoras podrn seleccionar los servicios que ofrecen con recursos
internos, lo que permitir que estas Unidades focalicen sus recursos donde obtengan
mayor rentabilidad, sin perjuicio de mantener su responsabilidad por los servicios de
terceros que administra. Ser gestin de cada Unidad de Negocio de Mantenimiento,
por lo tanto, elegir si los trabajos sern hechos con recursos propios o con terceros.
Se establecer un sistema de contratos internos que tendrn por objetivo formalizar las
relaciones establecidas entre el cliente y el servidor para la prestacin de servicios o
entrega de productos, en trminos de cantidad, precios, calidad y oportunidad.
72
Al establecer y explicitar las reales necesidades del cliente y los precios de mercado
asociados a cada producto y/o servicio, se presentar una oportunidad de revisar la
demanda de ellos y adecuarlas a las necesidades reales, no slo en cantidad sino que
en atributos de distintas caractersticas.
Esto permite contar con una instancia de aprobacin, para que los clientes muestren su
conformidad con los cargos que sus proveedores les imputan. Estos cargos, pasarn a
formar parte de los costos secundarios que reflejarn los sistemas financieros.
Todas las caractersticas anteriores estarn sujetas a una negociacin, que se reflejar
en un valor que se denomina precio de transferencia" y que corresponde a lo que un
servidor le asigna a un bien o servicio, que transfiere internamente. El precio es el costo
alternativo que tiene para ese usuario obtener el bien o servicio en el mercado.
Renta mensual
HH
Plan de Mantenimiento
73
Aunque cada negocio puede fijar sus precios teniendo en cuenta diferentes elementos
objetivos, tales como la demanda, costos y rentabilidad de la industria, en el mercado
se puede establecer un precio de referencia comn, un precio de mercado.
4.2.1.- Organizacin
74
Esta Unidad ser la encargada de gestionar todos los indicadores de negocio del
Mantenimiento Refineras como por ejemplo el costo unitario del mantenimiento, la
productividad del mantenimiento, la razn del mantenimiento planificado, etctera.
Adicionalmente elaborar los planes de mantenimiento, desarrollar la ingeniera de
planta y liderar el desarrollo tecnolgico del rea, principalmente en lo que se refiere a
las mejores prcticas del mantenimiento asociadas a la administracin del
mantenimiento, tecnologas de informacin, mejoramiento continuo y herramientas
estratgicas de mantenimiento.
Estas Unidades sern las responsables, cada una en su especialidad, de ejecutar todos
los eventos de mantenimiento tanto planificados como no planificados y tendrn una
participacin directa en el aseguramiento de la continuidad del proceso a travs del
buen estado de los equipos e instalaciones.
En las siguientes figuras se presentan el nuevo organigrama que deber tener tanto la
Gerencia Refineras como el rea de Mantenimiento y que adems se harn cargo del
nuevo esquema operativo de la planta al tener implementado el cambio de tecnologa
en el proceso de eletrorefinacin.
75
Gerencia Refineras
Departamento Gestin
Operativa
Superintendencia
Operaciones
Superintendencia
Mantenimiento
Superintendencia
Procesos
Superintendencia
Mantenimiento
Unidad Ingenieria de
Mantenimiento
Unidad Mantenimiento
Mecanico
Unidad Mantenimiento
Electrico
Unidad Mantenimiento
Oleohidraulico
Unidad Mantenimiento
Automatizacin
76
Mantenimiento
Mecnico
Mantenimiento
Elctrico
Mantenimiento
Oleohidrulico
MANTENIMIENTO
SUPERINTENDENCIA
Ingeniera de
Mantenimiento
CLIENTE
REFINERIAS
Mantenimiento
Automatizacin
Por otra parte, las principales fortalezas del personal del rea de Mantenimiento son su
conocimiento de equipos similares, fuerte compromiso con el rea y su alta experiencia
77
79
80
Se trabajar con una filosofa de trabajo en equipo con una fuerte orientacin al cliente.
En este contexto se desarrollarn en conjunto con la capacitacin tcnica talleres de
desarrollo de habilidades que permitan al trabajador interactuar adecuadamente con
sus compaeros ,subordinados y jefatura.
81
Esta lnea de gestin permitir que los trabajadores, previa preparacin, tomen
decisiones y asuman cada vez mayores responsabilidades. Un ejemplo de apoyo
directo estar en delegar funciones en la lnea de mandos medios en donde podrn
manejar informacin de gestin del negocio.
82
INFORMES
GESTIN
SOLICIT
MANTTO
CLIENTES REFINERIAS
SERVICIOS
PROGRAMACIN
MANTENIMIENTO
AVISO
AVERA
REPARACIONES
ORDEN
MANTTO
FALLAS
LLAMADO
EJECUCIN
MANTENIMIENTO
AVISO
ACTIVIDAD
ENTREGA
Con la modificacin que ser parte del nuevo modelo de negocio, la nueva cadena de
valor del rea de Mantenimiento Refinera quedar de la siguiente manera:
Actividades Primarias:
Planificacin
Programacin
Ejecucin Reparacin
Ejecucin Mantencin
Actividades de Apoyo:
Abastecimiento y Servicios
Ingeniera de Mantenimiento
83
Ingeniera Mantenimiento
Servicios Tcnicos Especializados
Logstica, Abastecimiento y Contratos
Planificacin
Programacin
Ejecucin
(especialidad)
Cliente
Servicio
post - venta
(control)
El Aviso de Trabajo, ya sea por plan matriz (mantenimiento preventivo) o de parte del
cliente (mantenimiento correctivo), pasar primero por la Unidad de Ingeniera que
realizar una derivacin de estos; luego ser enviado a la Unidad de Ejecucin donde el
Programador, con apoyo del Planificador y
84
Con el modelo de negocios cambia el cargo de los costos, ahora con la modalidad bajo
contrato, los costos de materiales y servicios de terceros sern cargados de igual
manera a los costos primarios, pero ahora los costos de las clases de actividad (HH) no
sern cargados como abonos, sino que el abono ahora se produce por la facturacin
interna por contrato, costos que son asumidos por los costos del cliente.
C. Costo Servidor
Ctos. Primarios
Ctos. Secund.
670209
Fact. Interna Activ.
(670211)
(US$ contrato)
C. Costo Cliente
Ctos. Secund.
Orden PM
Clase Actividad
(H x t. real)
MM Materiales
Liquid.
Orden
FICO Serv.Terceros
(H. Ent. Servicios)
corporativa, el estado de resultados, como herramienta para medir el resultado final del
negocio en condiciones competitivas de mercado.
Bajo esta nueva modalidad de negocio, los Ingresos que sern percibidos por el rea de
Mantenimiento, quedarn reflejados en su mayora por la facturacin de los contratos
establecidos con los clientes por la prestacin de los servicios incluidos en estos.
Clientes
2004 (US$)
483.500
Superintendencia Operaciones
10.685.450
Superintendencia Procesos
Total Ingresos
11.168.950
Estos valores son representativos del nivel de actividad de cada una de las reas. En el
caso de la Superintendencia de Procesos la proyeccin es nula ya que prcticamente
no existe un histrico de solicitudes de servicio.
86
Tambin, aunque en
Estos ingresos, se regularn por la modalidad Orden a Orden, por lo que incluirn los
servicios prestados a la Superintendencia de Procesos, y sern establecidos a travs
de datos histricos, donde se calcule la tendencia de estos valores.
Cuentas
2004 (US$)
Mantenimiento Preventivo
37.000
Mantenimiento Correctivo
5.500
Modificaciones Mantenimiento
Servicios de Taller
Servicios de Ingeniera
Total Ingresos Fuera Contrato
42.500
Finalmente, los ingresos totales del rea de Mantenimiento proyectados para este ao,
se presentan en el cuadro siguiente:
87
Cuentas
2004 (US$)
37.000
5.500
11.168.950
Total Ingresos
11.211.450
Costos:
Los costos utilizados para la proyeccin del ao 2004, son los utilizados en el
presupuesto de gasto del ao, que presenta el rea de Mantenimiento a la Gerencia
Refineras, la que revisa, ajusta y aprueba los valores.
88
Cuentas
2004 (US$)
Rem uneraciones
4.516.668
Materiales
1.992.478
Com bustibles
18.400
Servicios de Terceros
340.927
Otros Servicios
52.498
Im puestos Varios
2.592
Depreciacin y Am ortizacin
91.081
7.014.644
1.725.862
Sum inistros
72.426
Equipos de Servicio
280.900
63.114
589.151
757.031
3.488.483
Costos Totales
10.503.127
Estado de resultado:
C u e n ta s
2 0 0 4 (U S $ )
M a n te n im ie n to P re v e n tiv o
3 7 .0 0 0
M a n te n im ie n to C o r re c tiv o
5 .5 0 0
M o d ific a c io n e s M a n te n im ie n to
S e rv ic io s d e T a lle r
S e rv ic io s d e In g e n ie r a
M a n te n im ie n to b a jo C o n tra to
1 1 .1 6 8 .9 5 0
T o t a l In g r e s o s
1 1 .2 1 1 .4 5 0
R e m u n e r a c io n e s
4 .5 1 6 .6 6 8
M a te r ia le s
1 .9 9 2 .4 7 8
C o m b u s tib le s
1 8 .4 0 0
S e rv ic io s d e T e r c e r o s
3 4 0 .9 2 7
O tro s S e r v ic io s
5 2 .4 9 8
Im p u e s to s V a r io s
2 .5 9 2
D e p re c ia c i n y A m o r tiz a c i n
9 1 .0 8 1
T o ta l G a s to s P rim a r io s
7 .0 1 4 .6 4 4
M a n te n im ie n to y R e p a r a c i n
1 .7 2 5 .8 6 2
S u m in is tr o s
7 2 .4 2 6
E q u ip o s d e S e r v ic io
2 8 0 .9 0 0
S e rv ic io A p o y o a la P r o d u c c i n
6 3 .1 1 4
S e rv ic io s a la s P e r s o n a s
5 8 9 .1 5 1
S e rv ic io s V a rio s In te r n o s
S e rv ic io s d e A d m in is tr a c i n
7 5 7 .0 3 1
T o ta l G a s to s S e c u n d a r io s
3 .4 8 8 .4 8 3
T o t a l C o s to s
1 0 .5 0 3 .1 2 7
R e s u lta d o ( U tilid a d e s )
7 0 8 .3 2 3
90
Cuentas
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo
Enero
Febrero
3.083
458
Diciembre
Total (US$)
3.083
---------
3.083
37.000
458
---------
458
5.500
Modificaciones Mantenimiento
---------
Servicios de Taller
---------
Servicios de Ingeniera
---------
930.746
930.746
---------
930.746
11.168.950
Total Ingresos
934.288
934.288
---------
934.288
11.211.450
Remuneraciones
376.389
376.389
---------
376.389
4.516.668
Materiales
166.040
166.040
---------
166.040
1.992.478
1.533
1.533
---------
1.533
18.400
28.411
28.411
---------
28.411
340.927
4.375
4.375
---------
4.375
52.498
216
216
---------
216
2.592
7.590
7.590
---------
7.590
91.081
584.554
584.554
---------
584.554
7.014.644
Mantenimiento y Reparacin
143.822
143.822
---------
143.822
1.725.862
6.035
6.035
---------
6.035
72.426
23.408
---------
23.408
280.900
5.260
---------
5.260
63.114
49.096
---------
49.096
589.151
Combustibles
Servicios de Terceros
Otros Servicios
Impuestos Varios
Depreciacin y Amortizacin
Suministros
Equipos de Servicio
Servicio Apoyo a la Produccin
Servicios a las Personas
23.408
5.260
49.096
---------
63.086
290.707
875.261
Resultado ( Utilidades )
59.027
63.086
---------
63.086
757.031
290.707
---------
290.707
3.488.483
875.261
---------
875.261
10.503.127
59.027
---------
59.027
708.323
91
una
La propuesta del nuevo modelo de negocio intenta hacerse cargo de algunos aspectos
estratgicos que presentan algn grado de debilidad y que fueron comentados en
captulos precedentes. Se formula la necesidad organizacional correspondiente al
nuevo modelo, respecto de su estructura y dotacin, competencias requeridas por las
personas, mecanismos de informacin para la gestin y canales de comunicacin
externo e internos. Realiza la evaluacin econmica y sensibilizacin del modelo,
identificando sus parmetros crticos. Identifica los indicadores financieros que
caracterizan los resultados del modelo de negocio. Seala las nuevas caractersticas
relacionadas al futuro personal del rea de Mantenimiento.
Resultado:
92
Incorpora los criterios definidos por el plan de gestin de dotaciones del Proyecto y
las polticas corporativas vigentes para la gestin del recurso humano, en cuanto a
las competencias de las personas y sus perfiles requeridos para el mantenimiento,
adems de la visin integral de seguridad, calidad y ambiente, para la proteccin de
las personas y los bienes de la empresa.
Las especialidades a disponer sern las necesarias para ofrecer un servicio integral
que permita asegurar la atencin de cada equipo como una unidad tcnica. Esto
implica a lo menos las especialidades de mecnica, oleohidrulica, neumtica,
electricidad y automatizacin.
93
Los trabajos a realizar por el mantenimiento sern los relacionados con la atencin
directa de los equipos e instalaciones. La fabricacin o reparacin de repuestos, as
como la atencin de instalaciones de suministros u otras secundarias, se har con
recursos externos, de las reas de Mantenimiento divisionales, o a travs de
contratos de terceros. Su utilizacin se fijar en base a criterios tcnico econmicos.
El Mantenimiento de Refineras coordinar todos los servicios necesarios para la
continuidad del proceso productivo.
El personal rol B contar con un solo nivel de mando medio con caractersticas de
Lder o Jefe de Turno, paralelo a toda la programacin operativa de las reas de
Produccin.
El nivel de ejecucin del personal contar con un slo cargo de amplio rango, en
cada especialidad, de forma de poder cumplir con los objetivos del servicio de
mantenimiento propuesto.
94
Los cargos del personal rol B, cumplirn con el perfil genrico para todos los
trabajadores de Refineras, adems del nivel educacional y de las competencias
definidas segn la funcin a desempear, privilegiando la polifuncionalidad y trabajo
en equipo.
Filosofa y conceptos:
MECNICOS
OLEOHIDRULICOS
ELCTRICOS
PLANTA
INDUSTRIAL
REFINERA:
CONTROL
- ACTUALES
- PROYECTADAS
REFRACTARIOS
(CAMBIO TECNOLOGICO)
AUTOMATIZACIN
LOGSTICA
CONTRATOS
SERVICIOS
Un servicio integral
INGENIERA
PLANIFICACIN
SOPORTE
SAP - PM
SUPERINTENDENCIA
SOPORTE TCNICO
PROYECTOS
NEGOCIO
INTERNO
SERVICIO INTEGRAL
CLIENTES
ATENCIN
DEDICADA
INSPECCIN
EQUIPOS
GESTIN
COMPRAS
SERVICIOS
EXPEDICIN
CONTRATOS
ALMACENES
INSPECCIN
TCNICA
CALIDAD
OPORTUNIDAD
COSTO
RECURSOS
PROGRAMACIN
LOGSTICA
MATERIALES Y
SERVICIOS
EJECUCIN
96
SUPERINTENDENCIA
OPERACION
COORDINACIN
SUPERVISIN
SUPERINTENDENCIA
MANTENIMIENTO
JEFES
UNIDAD
OPERACIONES
COORDINACIN
PLANTAS
JEFES
UNIDAD
MANTENIMIENTO
JEFES TURNO Y
MANDOS MEDIOS
COORDINACIN
TURNOS
JEFES
MANTENIMIENTO Y
MANDOS MEDIOS
Funciones a desarrollar:
97
Analista Tcnico de Gestin: Desarrollo del apoyo tcnico en el mbito del control de
gestin del mantenimiento, destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada
98
informes.
Control
de
la
asistencia
manejo
de
sistemas
99
100
Trabajos
Planificados:
Mantenimiento
preventivo,
programado,
trabajos
101
sistemas
de
mantenimiento,
ingeniera
de
plantas,
planificacin
de
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
- APOYO LOGSTICO
- SERVICIOS EXTERNOS
- MEJORAMIENTO
- INNOVACIN
- SOPORTE TCNICO
INGENIERA
PLANIFICACIN
SERVICIOS
CONTRATOS
REPARACIONES
PROGRAMACIN
AVISO DE AVERA
- CONDICIONES SUBESTANDAR
- CALIDAD, SEGURIDAD, AMBIENTE
LOGSTICA
FALLAS
EJECUCIN
ORDEN DE MANTENIMIENTO
- ESPECIFICACIN DEL SERVICIO
- MATERIALES Y APOYOS
- CALIDAD DEL SERVICIO
- CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
- SATISFACCIN CLIENTES
- CONTROL DE GESTIN
AVISO DE ACTIVIDAD
- ATENCIN EMERGENCIAS
- CONTINUIDAD PRODUCTIVA
102
103
Los servicios que se ofrecern a los clientes del rea de Mantenimiento de la Gerencia
de Refineras, estarn agrupados en tres categoras de servicios. El primero de ellos
agrupar todas las actividades que estarn implcitas en el indicador de satisfaccin
contratado que para una primera etapa ser la Disponibilidad. Los otros dos agruparn
todas las actividades que formen parte de un servicio puntualmente solicitado, ya sea
en el mbito logstico o en el mbito tcnico propiamente tal.
104
Departamento de Bienestar.
Distribucin:
La relacin del rea de Mantenimiento con sus clientes, seguir la filosofa que estipula
la corporacin. Esto es la de cliente - servidor, en donde el cliente realiza la
especificacin de sus necesidades y son acordadas con el cliente directamente. En
seguida, se acuerdan los precios de transferencia y las condiciones de satisfaccin que
estn estipuladas en el contrato. Con el contrato ya establecido, el servidor ejecuta el
servicio conforme a las estipulaciones, trabajo que el cliente recibe y evala de acuerdo
a la especificacin de satisfaccin, para posteriormente pagar por el servicio.
105
Para adaptarse a las actuales condiciones de mercado ser necesario efectuar cambios
en la forma del sistema de Ordenes de Trabajo, tal cual se lleva actualmente. La forma
actual establece una relacin de negocios trabajo a trabajo, con aprobacin de
cotizaciones por cada uno de ellos, salvo los trabajos de mantenimiento preventivo que
son aprobados previamente por los clientes.
Este planteamiento implica buscar la forma en la cual, se pueda establecer este nuevo
esquema, sin que esto signifique cambiar el manejo normal del sistema de informacin
(SAP), ni que se pierda la informacin que permita gestionar el Mantenimiento. Adems,
esta manera de ver el negocio, deber concordar con el esquema a expresar en los
Casos Bases para las reas de Mantenimiento.
Que a los clientes se les cobre el Servicio con referentes de mercado, segn el
tarifado acordado.
106
Acordar las actividades y recursos que estarn cubiertos por el cobro de la hora
utilizada, para una disponibilidad y confiabilidad dada.
Cada actividad en la cual exista duda si entra o no dentro del cobro de la hora
disponible deber ser resuelta por una Comisin Interna, en que segn los argumentos
entregados por las partes, falle slo a favor de una de ellas.
Las horas utilizadas y la disponibilidad lograda por los equipos sern registradas a
travs de reportes diarios computacionales de gestin y paralelamente por el sistema
SAP, hasta que en este ltimo se consiga el nivel de confiabilidad en los datos,
satisfactoria segn la calidad de la informacin ingresada.
El manejo de Avisos y Ordenes para el control de los gastos reales sobre los equipos e
instalaciones ser tambin a travs de SAP-PM.
107
Adicionalmente, los cobros a clientes por las horas disponibles no debern alterar los
registros de gastos reales de los centros de costos, tanto cliente como servidor, ni
alterar el esquema de negocios a establecer.
A travs de SAP-PM, ser posible calcular las horas disponibles de un equipo, mediante
la recopilacin de los tiempos de detencin indicados en los Avisos de mantenimiento,
dependiendo del grado de cobertura de la generacin de los avisos y de la inclusin en
ellos de los tiempos de detencin. Las horas disponibles debern ser las horas totales
del periodo de control menos las horas de mantenimiento por actividades que estn
consideradas dentro del convenio. Por lo tanto, se requerir identificar por parte del
rea de Mantenimiento, todas las actividades que estn bajo el convenio y las que no lo
estn, a travs del Aviso de mantenimiento, como tambin, la suma de las horas de
detencin, bajo convenio y las que no lo estn.
Para obtener la Disponibilidad se deber dividir las horas disponibles del equipo por las
horas totales de un perodo de control. A manera de ejemplo se muestra el cuadro
siguiente:
Tiempo total (365 das/ao, 24 horas/da)
Tiempo Disponible
Tiempo de Operacin
Mantenimiento/Reparacin
Reserva
% UTILIZACION
% DISPONIBILIDAD
108
Establecidas las horas de Disponibilidad a cobrar por cada equipo sujeto al convenio,
en el tramo de tarifado correspondiente, se deber proceder al cobro entre los centros
de costos cliente y servidor. Para diferenciar el cobro de este servicio de
mantenimiento, que se efecta sin que necesariamente medie una intervencin de
reparaciones, convendr establecer una clase de costos y una clase de actividad
especfica.
Estructura de Precios:
Para la determinacin de la tarifa del rea de Mantenimiento que se cobrar a las reas
clientes, se estructur la metodologa presentada en la cuadro siguiente:
109
Definicin de
Identificacin
Precios
los Servicios
de Costos
Referente de
Asociados
Mercado
Valor
Tarifas
Una vez definido el producto, se contina con la etapa de determinacin de los costos
asociados a la realizacin de los servicios ofrecidos y que sern considerados en el
contrato con los clientes.
Incidentes
Presupuesto
Costo
Costos DMI
Servicios
anual
Asociado al
Especiales
110
Lo primero que se utiliz para la obtencin del costo asociado al mantenimiento fue el
presupuesto anual, donde se consideran todos los costos en que va a incurrir el rea el
ao siguente, luego se sumaron los costo del departamento de matenimiento industrial
(DMI) y los costos del taller electrico central (TEC), que ahora forma parte de la
Gerencia de Mantenimiento de Produccin, y a todo esto se le restaron los costos por
incidentes y servicios especiales que quedaron fuera del contrato. Adicionalmente,
como los contratos van a ser individuales, a los costos anteriores se le restaron los
costos asociados a los clientes que no se relacionen con el respectivo contrato. De esta
menera se obtienen los costos asociados al contrato con los clientes.
Referente
ITEMS
Presupuesto
Mano Obra
199.452
187.254
Materiales
201.756
201.756
Tercero
68.246
68.246
Faenas
7.912
7.912
Total
477.366
477.366
Mercado
111
Finalmente, una vez cumplidos todos los pasos de la metodologa para determinar la
tarifa, se considera el valor total como costo asociado al contrato, corrigiendo las
remuneraciones al valor del mercado.
4.7.- El Mercado
La competencia:
En fin, varias empresas de prestigio se estn instalando en la zona, las que vendran a
competir directamente en el mantenimiento de plantas. La competencia de estas
nuevas empresas viene fortalecida por bajos costos y mano de obra especializada. La
mano de obra, debido al mismo desarrollo industrial de la minera, se ha ido
especializando lo que proporciona una mayor y mejor oferta de esta, disminuyendo los
112
Pero ante toda esta oleada de competidores, las reas de Mantenimiento interno
poseen determinadas ventajas respecto de la competencia externa por cuanto conocen
bastante bien las instalaciones y tienen una clara sensibilizacin de las necesidades de
los clientes internos y de cmo satisfacerlos. Conocen la criticidad de los procesos y
poseen una buena experiencia tcnica adquirida en el terreno y a travs de una
capacitacin especfica. Sin embargo, para algunas reas esa ventaja podra ser
temporal dado que sus tareas pueden definirse como commoditys, por cuanto se
encuentran disponibles al mismo nivel de calidad en el mercado y quizs a un menor
precio.
Los Clientes:
El rea de Procesos
El rea de Operaciones
113
Cada una de estas reas cliente, cuenta con equipos, instalaciones e infraestructura,
que deben ser mantenidos por el rea de Mantenimiento. Con estas reas se
consolidarn los nuevos contratos, poniendo a su disposicin
toda la cartera de
Posicionamiento:
114
En primer lugar el cliente, en este caso las reas de operaciones, sern quienes definan
los requerimientos y establecern las condiciones de satisfaccin. Poseen la capacidad
de negociacin ante los diversos oferentes, por cuanto cuentan con los recursos
econmicos y pueden direccionar la asignacin de los trabajos a los proveedores.
Los aspectos negativos anteriores debern ser compensados con una mayor
productividad, asegurando la calidad y oportunidad del servicio.
Tienen una menor ventaja inicial respecto del proveedor interno, pero que puede ser
igualada si incorpora buenos especialistas y efecta controles adecuados para
satisfacer al cliente.
116
directa
se
fundar
en
relaciones
de
colaboracin,
confianza,
117
para lograr su
utilizacin plena.
118
O.T.M.
ADM. DE TERCEROS
EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO
OT
ADM. HERRAMIENTAS
Y EQUIPOS DE APOYO
T
M
ADM. DE MATERIALES
GENERACIN Y
MANTENCIN DE
ESTNDARES
ANLISIS DE FALLAS
PLANIFICACIN DEL
MANTENIMIENTO
O
ADM. DEL
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO Y PREDIC.
M
ADM. MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
A continuacin se indicarn los pasos que se deben seguir para lograr un Sistema de
Gestin que represente una forma de hacer las cosas en mantenimiento, reflejando las
mejores prcticas a nivel mundial.
Premisa Bsica:
119
Establecer las brechas respecto del modelo de Gestin Interna del mantenimiento: Una
vez hecho el levantamiento de la situacin actual en las reas de mantenimiento, se
120
debern establecer las brechas que existen respecto del modelo de gestin que se
encuentra establecido en SAP/PM.
Establecer planes de accin para cubrir las brechas encontradas: Los coordinadores de
cada unidad de mantenimiento debern establecer sus planes particulares (cartas
Gantt) para cubrir las brechas detectadas.
121
PM y desde otros Sistemas de apoyo para entregar los indicadores necesarios para
gestionar.
Las mejoras progresivas del diseo tcnico del trabajo y del clima laboral buscan el
despliegue de todo el potencial de las personas, el alto compromiso, la motivacin de
los trabajadores y la excelencia en el resultado de las tareas.
122
Los tableros de control debern registrar parmetros que a la vista sean alcanzables
por los integrantes del equipo y ellos debern sentir que su aporte va en beneficio
directo del cambio de tendencia de ese parmetro.
El objetivo General del Proceso de control del modelo de negocio, se puede resumir en
los siguientes puntos:
123
124
Es por ello que se deber crear conciencia en todos los estamentos del Mantenimiento,
del valor que representa el desarrollar el potencial de las personas, implantar una
gestin participativa y profundizar una Alianza Estratgica.
calidad
integral
mejoramiento
sistemtico
de
los
procesos.
Las directrices que seguir el proceso de control y compromiso a travs del programa
de mejoramiento continuo sern:
Procesos / Cambio:
Participacin:
El Mejoramiento Continuo lo realizan los grupos naturales involucrados en cada
proceso.
125
Liderazgo:
Los lderes de los grupos naturales actan como facilitadores, apoyan, potencian y
fortalecen el equipo y sus integrantes.
Metodologa:
Conocimiento:
Negocio:
Reconocimiento:
Los reconocimientos se establecen en base a convenios de desempeo, visualizando
las metas y logros en tableros de control.
126
Enfatizar que el logro de los resultados en la gestin es tarea de todos, que el xito
requiere del despliegue de todos los potenciales de las personas como del equipo
en su conjunto.
El modelo busca promover un cambio conductual en las personas, tanto en los planos
directivos, como de supervisin y ejecucin de los trabajadores, por lo que se debe
velar tanto por el logro de resultados como por la forma de conseguirlo.
Las reas constituirn equipos de trabajo, que irn asumiendo la resolucin de los
problemas escogidos. Estos equipos de trabajo sern conformados preferentemente por
equipos naturales de trabajo. En casos justificados y de alta complejidad podr
constituirse un equipo de proyecto para que aborde un problema en particular,
dependiendo del tipo de proceso a enfrentar.
127
Se entender por equipos naturales de trabajo aquellos conformados por personal que
tienen responsabilidades sobre un mismo proceso. Los integrantes de un equipo de
trabajo pueden, indistintamente, ser o no ser de una misma rea administrativa. De
hecho, si se est analizando y perfeccionando un proceso que abarca diferentes reas,
de acuerdo a la estructura vigente, entonces el equipo natural estar conformado por
los responsables de su ejecucin en cada rea diferente.
manteniendo una secuencia sistemtica de operacin interna, sin embargo, los temas a
trabajar, tanto en el mbito de los procesos como en la calidad de vida en el trabajo,
podrn ser temporales y cclicos.
funcionamiento del Modelo, uno de los aspectos claves es la medicin de los resultados
tanto de las unidades de negocio como de cada cliente.
Cada negocio deber ser medido en forma independiente sujeto a las mismas
condiciones de mercado que enfrentan sus competidores. Si se logran resultados
positivos y con una rentabilidad satisfactoria, esto significar que es conveniente que el
servicio de mantenimiento y reparacin de activos se realice con recursos propios, ya
que, si los precios de transferencia fueron correctamente establecidos, realizarlo con
recursos externos significara pagar un valor superior al costo global interno.
Si no resulta factible cambiar las condiciones internas que impiden competir con las
opciones de mercado en trminos favorables, y generar un estado de resultados que
permita la viabilidad econmica de la Unidad, se deber generar un plan de conversin,
destinado a transferir
En una etapa posterior del desarrollo del proyecto y con el propsito de obtener
indicadores financieros adecuados, se deber conformar un Convenio de desempeo
de cada unidad de negocio de mantenimiento, que adems deber incluir el Costo de
Asignacin, que considera el costo de uso de capital de trabajo, costo de asignacin de
activos y costo de oportunidad del negocio.
129
Evaluar los Riesgos y Aspectos Ambientales para hacer por separado una
jerarquizacin de ellos
MAPA DEL
PROCESO
EVALUACION
DE RIESGOS ,ASPECTOS
TABLERO DE
CONTROL
ANALISIS CAUSAL
RIESGOS
RELEVANTES
PROGRAMAS
AMBIENTE
SEGURIDAD
130
Debe estar enfocada en equipos de procesos: Lder y Trabajadores. El lder del rea
debe actuar como conductor del mejoramiento.
131
en un punto en que los integrantes del equipo noten y sientan que su aporte afecta
directamente los resultados del Tablero.
Gerencia Refineras
Superintendencia de Mantenimiento
Unidad Ingeniera de Mantenimiento
AMBITO
Un
Meta
Acum
ENE
DIC
16
NEGOCIO
Costo Mantenimiento
Sobretiempo
Guardias
Cantidad
975
735
1057
1156
950
Cantidad
4/mes
Cantidad
4/mes
Cantidad
1/mes
Cantidad
4/mes
100
35
35
35
35
35
100
66
50
70
70
75
Cantidad
Cantidad
975
735
1057
1156
950
SEGURIDAD
Indice de Frecuencia
Accidentes de trabajadores propios
Ohsas 18000
Observadores de conducta
MEDIO AMBIENTE
Iso 14001
Definicin e Inclusin de actividades ambientales planificaciones
Cantidad
Cantidad
1/mes
Trabajadores en vacaciones
Cantidad
1/mes
Cantidad
Cantidad
1/mes
2
1
1
132
Concepto
Creacin de Valor
Econmico
60%
Indicador
Pond
Mtrica
Meta
50%
USc/lb
0,156
Produccin
20%
tf
618.845
20%
90,28
10%
Mill US$
0,122
20%
100%
Indice de Desarrollo
Humano
Plan de Empleo
40%
% cumplimiento
96,5%
Capacitacin
30%
% Indice
3,25%
30%
% cumplimiento
95%
20%
100%
Meta
Gestin Participativa
SUSTENTABILIDAD (20%)
Indicador Macro
Concepto
Sistema Integrado de
Gestin
Planificacin y Alineamiento
Indicadores de
Seguridad
Pond
Mtrica
Indicador
2,0%
Unidad
2,0%
Unidad
5,0%
N Anlisis
5,0%
N Anlisis
0,0%
IF Total
10,0%
Calidad de Producto y
Mejoras al Cliente
Indice
10.5
10,0%
Indice
734
5,0%
Fecha
30-jun-03
5,0%
95%
0,0%
10,0%
N Observadores
22,0%
95%
24,0%
95%
133
META
Tablero de Control
Proceso Extraccin
NEG OCI O
Negocio
Ba ld/T
N/mes
%
Hrs /T
Calidad de Vida
15 6,0 0
5 ,00
70,00
5, 0
95,00
Ba ld/T
40,00
Ba ld/T
40,00
N/mes
5 ,00
N/mes
N mero
META
SEG UR IDAD
Cuas ia cc ident es In fo rmad os po r T rab.
Ac cide ntes
Avis o de Aver as LHD en SA P
0
1 00,0 0%
ME DIO AM BIE NT E
Recl amos p or Man ejo d e RIS ES
Det enc i n Chan ca do No T rit ura b.
Conoci mien to Pol tica Ambie nta
N/mes
Hrs .
2
6 ,00
65,00%
META
META
Seguridad
Medio Ambiente
META
META
META
134
Considerando que el perfil de la dotacin actual permite suponer que existir resistencia
al cambio, deber rejuvenecer la dotacin disminuyendo su edad promedio,
estableciendo un plan de jubilacin para aquellos elementos que estn en edad para
hacerlo y de retiro a los trabajadores que presentan un alto grado de ausentismo
producto de su avanzada edad y estado de salud, reemplazndolos por nuevos
elementos que cumplan con el perfil deseado.
Para esto se puede barajar la posibilidad de intercambiar personal con otras reas que
posean elementos con perfil necesario pero que deban prescindir de ellos. Este es el
caso de Refinera que por su proyecto de cambio de tecnologa deber disminuir su
dotacin en aproximadamente 300 personas. Cabe sealar eso si, que para el caso del
rea
de
Mantenimiento
Refineras
este
nmero
alcanza
50
personas
aproximadamente.
En ese caso, si entre los elementos que deban dejar la Planta de Refineras existen
algunos que poseen el perfil deseado, se podran incorporar para suplir a los jubilados y
retirados por problemas de salud y tambin para los nuevos cargos creados.
6.2.- Cargos
Tcnico de Mantenimiento:
136
Lder de Mantenimiento:
Mantenedor Especialista:
6.3.- Capacitacin
Por lo tanto aquellos trabajadores que no estn considerados entre los que irn a un
plan de jubilacin o a un plan de retiro y que presenten una brecha respecto a los
requisitos, competencias y capacidades requeridas debern integrarse a un programa
de capacitacin.
Coaching
Las competencias tcnicas a desarrollar deben estar relacionadas con los procesos de
mantenimiento en el entendido que todos los mantenedores deben necesariamente
conocer en detalle todos y cada uno de los procesos y sus procedimientos, deben poder
trabajar en cada uno de los puestos de trabajo segn su especialidad, deben conocer y
responsabilizarse de las medidas de seguridad, la calidad y el medio ambiente as como
de los procedimientos de emergencias.
138
Las competencias actitudinales que debern ser desarrolladas para cumplir con los
requerimiento de la nueva organizacin de recursos humanos son:
Trabajo en equipo
Proactividad
Orientacin a resultados
Orientacin al cliente
Disposicin al aprendizaje
Disposicin al cambio
Este plan de desarrollo, que debe ser individual, constar de las actividades de
capacitacin a realizar calendarizadas durante el periodo y formar parte del plan de
incentivos.
139
Desarrollo de Competencias
Ejemplo de competencias a desarrollar bajo un cargo genrico y en cuatro
mbitos genricos:
Lecto - escritura y Clculo
Tecnologas de Informacin y
Comunicacin
Seguridad, Calidad y Ambiente
COMPETENCIAS
BSICAS
C
a
t
e
g
o
r
a
s
COMPETENCIAS
TCNICAS
COMPETENCIAS DE GESTIN Y
ORGANIZACIN DEL
TRABAJO
COMPETENCIAS DE RELACIONES
HUMANAS
Esta definicin es amplia y puede ser considerada un tanto vaga, sin embargo, expresa
la mayor riqueza y complejidad asociada al conocimiento v/s los conceptos de datos e
informacin.
141
La Generacin:
Se refiere
organizacional.
Por
ejemplo,
la compra de una
La Codificacin:
Se refiere a poner el conocimiento en una forma accesible a todo aquel que lo necesite.
Este esfuerzo, en el caso del conocimiento explcito, pasar por la creacin de
manuales o procedimientos, mientras que en el caso del conocimiento tcito tomar la
forma de mapas de conocimiento, video grabaciones o narraciones.
La Transferencia:
tcitos.
6.4.1.-
Aplicacin
de
la
Administracin
del
Conocimiento
al
Area
de
Mantenimiento Refineras
Realizacin de video grabaciones que capturen las prcticas exitosas del personal
clave.
As
143
Perspectiva financiera: cmo nos vemos desde el punto de vista del dueo?
Perspectiva del Cliente: cmo nos vemos desde el punto de vista del cliente?
144
Disponibilidad de equipos.
En el BSC, cada uno de estos indicadores tendr asociada una meta de cumplimiento y
tendr un peso en su respectiva perspectiva.
Perspectiva Financiera
:45%
:25%
:20%
:10%
145
100%
Las ponderaciones servirn para dar ciertos nfasis en la administracin , a su vez que
rescatarn el principio del balanced, entendiendo que para tener una performance
sobresaliente, es necesario
perspectivas.
Dicho cumplimento, permitir calcular una nota por indicador, perspectiva, y finalmente
una nota global del BSC que servir de barmetro para la gestin y de input para el
sistema de incentivos.
De este modo, se implementar una funcin que relacione la nota global del BSC con
los bonos de la Gerencia Refineras y en particular con los bonos del rea de
Mantenimiento.
Si bien es cierto estos convenios estn construidos sobre la base de tres perspectivas
como lo son la creacin de
146
De acuerdo a lo anterior, qued de manifiesto entonces que para cumplir este gran
objetivo estratgico cada una de las Unidades constitutivas de la Divisin, debera
disear y estructurar un esquema de funcionamiento que le permitiera ir mostrando su
comportamiento como negocio y demostrando que efectivamente fuera un aporte al
valor de la empresa.
El Modelo de Negocio presentado en este trabajo, sienta las bases para profundizar
algunos elementos constitutivos que por la informacin disponible no pudieron ser
complementados. Es el caso por ejemplo de la Tarifa de Transferencia del Servicio de
Mantenimiento, en la que solo el valor de la Mano de Obra pudo ser establecido con
referentes de mercado quedando el valor de los Materiales y los Servicios de Terceros
asociados, inicialmente a un costo histrico dentro del rea. Cabe sealar que el
modelo en si, quedar permanentemente sujeto a un proceso de mejoramiento continuo
para ir optimizando cada vez ms el Servicio de Mantenimiento.
Otros aspectos en los que este trabajo permite concluir, son que se consolida la
interaccin de trabajo con las reas cliente bajo un ciclo de negocio, el cual involucra un
pedido, un acuerdo, una ejecucin y finalmente una declaracin de conformidad. As
mismo, se identificaron importantes debilidades en los Contratos de Servicio
actualmente existentes con las reas clientes de Operaciones, como por ejemplo las
horas nominales de trabajo de los equipos, la falta de representatividad de los
indicadores de satisfaccin del servicio, la calidad de las fuentes de informacin, etc.
Todo lo anterior objeto de un posterior proceso de mejoramiento.
149
desarrollar
especialidades
tcnicas
en
el
Servicio
para
ajustarse
Por otra parte el Tablero de Control del Modelo recoge variables que en la primera lnea
del proceso identifican el desempeo y aporte de cada trabajador al rea de
Mantenimiento, como por ejemplo los ndices de sobretiempo, el cumplimiento de los
planes de mantenimiento, los anlisis de tableros, la tasa de accidentalidad, los ndices
de absentismo, etc. Todos ellos en los mbitos de la creacin de valor econmico, el
desarrollo de las personas y la sustentabilidad; los que en su conjunto constituyen la
base del Convenio de Desempeo establecido en el trabajo de tesis.
150
151
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
NEWNAN, Donald G.. Anlisis Econmico en Ingeniera. 2 ed. Mc Graw Hill, 1984.
152
APENDICES
153
Aunque cada negocio puede fijar sus precios teniendo en cuenta diferentes elementos
objetivos, tales como la demanda, costos y rentabilidad de la industria, en el mercado
se puede establecer un precio de referencia comn, un precio de mercado.
154
Para los empresarios, el tipo de producto que ofrece la empresa o la estructura del
mercado condiciona las decisiones sobre precios. En un mercado estrictamente
competitivo, es nula la posibilidad de actuar en el precio, ya que se determina por las
cantidades demandadas y ofertadas, sin embargo las decisiones del empresario
respecto al precio, pueden fundamentarse a partir de diferentes estrategias que se
presentan a continuacin.
B = IT - CT
donde
IT
Ingresos Totales
CT
Costos Totales
155
P = (1 + ) * CTU
Cuando la empresa tiene varios productos es necesario distribuir los costos fijos en
cada uno de ellos, para lo cual se pueden aplicar diferentes tcnicas. Con la tcnica de
full-costing stos se prorratean en proporcin a los costos variables totales de los
diversos productos, y el precio de costo es el resultado de aadir al costo variable
unitario los costos fijos unitarios correspondientes a un nivel de actividad normal. Con la
tcnica del direct-costing, a cada producto se le imputa, como precio de costo,
solamente su costo variable. A la diferencia entre el precio y el costo variable unitario se
le denomina margen bruto total del producto. Sumando el margen de los diversos
productos, se obtiene el margen bruto de la empresa, del que se deducen los costos
fijos para determinar el beneficio neto.
I = CT
o, lo que es lo mismo:
p * X = CF + CV *X
de donde se deduce que:
X = CF / (p CV)
El punto muerto es el nmero de veces que los costos fijos comprenden el margen
bruto.
156
Pi * q = CF + CV *q
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD
Cuando se quiere que el precio permita la obtencin de un beneficio que represente una
rentabilidad sobre el capital (K) del r por 1, se debe cumplir:
(p * q CF CV * q) / K = r
de donde se deduce que el precio deseado es:
p = (K * r + CF + CV * q) / q
La rentabilidad puede referirse al conjunto del pasivo y entre los costos fijos no se
consideran los financieros. Se predetermina as la rentabilidad de los activos por
cuociente entre
Muchas empresas fijan sus precios aplicando cierto tanto de rentabilidad sobre el costo
variable. Si dicho margen proporcional es del S por 1, el precio de venta ser:
p = Cv + Cv * S = Cv * (1+ S)
157
El valor de S, para no obtener prdida, he de ser tal que permita recuperar los costos
fijos:
( p - Cv ) * q CF
pero,
P - Cv = Cv* S
de donde se deduce que:
Cv* S * q CF
o lo que es lo mismo que:
S CF / ( Cv*q)
La rentabilidad no debe ser inferior al cociente entre los costos fijos y los variables
correspondientes al volumen anual de ventas.
Se considera como precio ptimo del producto aquel que es aceptado por el mayor
nmero de consumidores. Precio mnimo es aquel por debajo del cual el consumidor lo
asocia a una baja calidad y no lo adquiere. Precio mximo es aquel por encima del cual
no se compra por ser considerado excesivamente caro.
158
lneas de precios
Se fija un cierto nmero limitado de precios con objeto de simplificar la decisin del
consumidor y crear una imagen concreta fcilmente perceptible.
Precios flexibles
Es frecuente en los mercados industriales de consumo en gran escala. Los precios
varan de mercado a mercado o de consumidor a consumidor.
Descuentos por pronto pago: se aplican cuando los clientes pagan al contado o dentro
de cierto plazo.
Descuentos por volumen de compras: se puede aplicar estableciendo precios diferentes
segn la cantidad adquirida por el cliente.
Descuentos por temporada: se realizan en ciertos perodos del ao en los que existen
variaciones relevantes de demanda.
159
160
Costo de Capital:
Costo de emplear capital en una actividad o negocio determinado. Si el capital no es
propio de la empresa o de la actividad, inters pagado por el empleo de ese capital
ponderado de acuerdo a las proporciones de las diferentes fuentes de capital usado. En
un sentido estricto, el costo de capital es la tasa de inters o rentabilidad que se deja de
percibir debido a no destinar el capital a un uso alternativo. El costo de capital de invertir
un monto dado de recursos es el inters que se podra obtener en caso de prestarlos, o
a la rentabilidad que se podra ganar en una inversin alternativa.
Costo Fijo:
Costo que en el corto plazo permanece constante aunque la cantidad producida
presente variaciones, dentro de ciertos rangos de produccin.
Costo Marginal:
Costo Adicional en que se incurre para generar una unidad ms de produccin. Es el
aumento en el costo total debido a incrementar la produccin en una unidad.
Depreciacin:
Prdida de valor que experimenta un activo como consecuencia de su uso, del paso del
tiempo o por obsolescencia tecnolgica.
Discriminacin de Precios:
Situacin en que un productor cobra precios distintos por un mismo bien a diferentes
demandantes, por razones no asociadas a diferencias de costos.
161
Ganancia:
Valor del producto vendido, descontado el costo de los insumos y la depreciacin,
menos los pagos a los factores contratados.
162
La calidad total pone nfasis en las personas, los procesos y los productos, de modo
que todos ellos sean continuamente arrastrados por las necesidades de los clientes.
DU
CT
O
CE
CO RO
EF ND DE
EC UC FE
TI ID CT
VO O OS
S SP
EN OR
CO EL
ST CL
PR
O IE
N
O
TE
UO
O
IN
NT
N IE
NT
I M N CO
AC RA I
O
C
UC LU AC NT
ED VO NIC IE
S
IN U A M
M
NA
R
C O JO
SO
ME
ER
CLIENTES
PROCESOS
163
COSTOS DE CALIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
MEJORA CONTINUA
LIDERAZGO DE LA DIRECCIN
CALIDAD TOTAL
e intenta continuamente
Con la aplicacin de esta tcnica gerencial se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organizacin. En efecto, las siguientes ventajas pueden
identificarse en un proceso de Mejoramiento Contnuo:
164
Saltos
cunticos
Reingeniera
de Procesos
RCM
Confiabilidad
Adm. de la
informacin
Mejoramiento
continuo
TPM
Empoderamiento y
calidad
Mediciones de
rendimiento y
benchmark
Tcticas
Estrategia para la
administracin de los
activos
Planificacin y
programacin
Organizacin y
Recurso Humano
Control
Visin y
liderazgo
165
Diagramas de flujo
Planillas de registros
Grficos de Pareto
Tormentas de ideas
Grficos de tendencias
Grficos de control
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO
Los proyectos que se deriven de los anlisis antes sealados sern documentados y la
documentacin estar siempre disponible para quien la quiera consultar. La informacin
presente en los documentos ser estandarizada, utilizando para ello un formato de
desarrollo de proyectos, que contar con la siguientes secciones:
166
167
Los anlisis grupales deben hacerse con el equipo completo, sin embargo en
muchos casos, por diversos motivos, se deber sesionar solamente con el quorum
suficiente para que el anlisis resulte vlido.
Los miembros del equipo son iguales al momento de su conformacin, sin
excepciones. Si se conforma con personas de distinto rango organizacional, en el
trabajo del equipo no se manifiestan estas diferencias.
Los equipos configurarn una estructura interna propia, donde se asignar personas
que ejecutarn las diferentes funciones que un equipo requiere, como: liderazgo,
logstica y secretara, entre otras.
Los equipos de trabajo conocern el Tablero de Control de su rea e impactarn, a
travs de sus acciones, en los indicadores ms relevantes para la gestin. La
eleccin de un proyecto particular a ser trabajado al interior de un equipo ser
consensuada con la organizacin.
Los proyectos generarn una mtrica de medicin y avance, disponible para la
administracin superior del rea.
Los equipos contarn con facilidades especiales para ejecutar su labor, como por
ejemplo dispondrn de algunas horas semanales para reunirse. Solicitarn la
aprobacin de presupuestos a la lnea del rea para el caso de comprometer
recursos econmicos.
Los equipos contarn con la participacin de otros trabajadores o supervisores
cuando lo requieran, para complementar sus conocimientos sobre algn tema.
Los lderes jerrquicos de los grupos naturales actuarn como facilitadores,
apoyando, potenciando y fortaleciendo el equipo y sus integrantes.
168
En cuanto a la forma, se deber hacer control de la gestin de los equipos, que incluye
control sobre las actividades propias de los equipos, como sus reuniones, los apoyos
solicitados y otorgados, de los presupuestos comprometidos, de los resultados
individuales de cada proyecto y de los resultados consolidados de las reas.
Los proyectos de mejoramiento continuo que se aborden deben seguir las siguientes
recomendaciones:
Deben estar alineados con las metas del negocio principal (dueo y clientes)
169
Deben estar enfocados a los resultados, teniendo presente que los avances y
resultados finales sern post evaluados. Los proyectos deben tener un
objetivo claro.
Debe aplicarse la lgica del mejoramiento continuo
El proyecto debe documentarse en formato ISO
Debe formalizarse la participacin de los integrantes del equipo
El lder natural debe actuar como facilitador y conductor del mejoramiento.
Se crear una instancia corporativa de intercambio de proyectos (banco de proyectos)
entre las distintas reas y divisiones. De esta forma toda la corporacin se beneficiar
de mejoras hechas en un rea especfica.
PLANIFICAR
a) Diagnstico
Esquematizar el proceso actual e identificar oportunidades de mejora, a travs de
alguna de las herramientas sealadas de Mejoramiento Continuo
b) Definir Metas y Objetivos del Plan de Mejoramiento
c) Establecer la metodologa de aplicacin del plan
HACER
a) Realizar el trabajo
En esta etapa se debe realizar el trabajo de mejoramiento de acuerdo a la metodologa
de trabajo definida, teniendo siempre presente las metas y objetivos del plan. Se
implementan las soluciones elegidas.
170
b) Acciones correctivas
A medida que el trabajo se ejecuta se pueden tomar las acciones correctivas necesarias
para evitar desviaciones y asegurar el cumplimiento del plan de mejora.
VERIFICAR
En esta etapa del proceso se verifica si las metas del plan de mejoramiento estn
siendo cumplidas.
Si la verificacin arroja un mal resultado se debe redefinir el plan de mejora y aplicar las
acciones correctivas para alcanzar las metas fijadas.
ACTUAR
a) Estandarizacin
En esta etapa se emprenden las acciones necesarias para que los objetivos o la meta
lograda se mantengan.
Normalizar los procedimientos, mtodos y prcticas operativas
Capacitar al personal en las nuevas prcticas implantadas
Incorporar nuevos niveles de desempeo al proceso de control de gestin
Documentar y difundir la historia del proceso de mejoramiento
b) Planes futuros
Definir los planes de mejoramiento futuros y volver a la etapa inicial.
171
Act (Actuar)
Estandarizacin
Conclusiones
Planes Futuros
Plan (Planificar)
Diagnstico
Definir Metas y Objetivos
Metodologa de Aplicacin
A P
Check (Verificar)
Control de Resultados
Verificar Efectos
Acciones Correctivas
C D
Do (Hacer)
Realizar el Trabajo
Acciones Correctivas
PLANIFICAR
1. DEFINIR EL PROYECTO
2. ANALIZAR SITUACIN ACTUAL
3. ANALIZAR CAUSAS POTENCIALES
4. PLANIFICAR SOLUCIONES
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Este
Oeste
Norte
1ertrim.
2dotrim.
3ertrim.
4totrim.
120
100
80
60
Este
40
20
0
A B C D E F G H I
ACTUAR
HACER
7. ESTANDARIZAR
MEJORAMIENTO
8. PLANES FUTUROS
5. IMPLEMENTAR
SOLUCIONES
VERIFICAR
6. VERIFICAR LOS RESULTADOS
172
Descripcin de la actividad
El lder del proceso, o quien ste haya designado, se rene con integrantes del equipo
de proceso para construir o actualizar el mapa
El lder del proceso, o quien ste haya designado, en conjunto con los asesores de
seguridad y medio ambiente y los integrantes del equipo que hayan sido convocados,
efecta una revisin general del proceso en terreno, con el propsito de observar cada
una de las actividades principales del proceso desde los mbitos de seguridad, medio
ambiente y el negocio.
173
salidas generadas.
Los lderes en conjunto con los integrantes del equipo que hayan sido convocados y la
asesora de los Encargados de Gestin, Seguridad y Ambiente, haciendo uso de sus
conocimientos y experiencia, identifican para cada operacin listada, los riesgos o
aspectos asociados considerando los equipos/herramientas, materiales e insumos
involucrados, y las salidas originadas, y completan el formulario Listado de Riesgos del
Proceso, incorporando en la columna mbito una S, una A, una N o una D, segn
se trate de riesgos o aspectos de los mbitos seguridad, medio ambiente, negocio
desarrollo de las personas y calidad de vida, respectivamente.
Los aspectos asociados a higiene deben ser considerados como parte de los riesgos o
aspectos ambientales identificados, de modo que su evaluacin se efecta de acuerdo
a los criterios vinculados a aspectos ambientales.
174
175
El lder del proceso, define los indicadores del Tablero de Control, sobre la base de:
176
Generalidades
El lder del proceso, o quien haya sido designado, con el apoyo del Encargado
Ambiental y de los trabajadores del equipo que sean convocados, prepara el
programa de gestin ambiental del proceso, definiendo las actividades a
desarrollar, los plazos y los responsables de su ejecucin, basndose en lo
anteriormente indicado. En particular, cada proceso deber definir programas de
177
El lder del proceso, o quien haya sido designado, con el apoyo del Encargado de
Seguridad y de los trabajadores del equipo que sean convocados, efecta un
anlisis causal para cada riesgo de seguridad
Sobre la base del anlisis causal efectuado se revisan y evalan las eventuales
medidas de control existentes y se seleccionan las causas para las cuales se
definirn medidas de control nuevas o adicionales a las existentes.
Verificacin
178
Tablero de Control.
Anlisis Causal
179
Es importante destacar que la minera del cobre inici su desarrollo a travs de grandes
consorcios internacionales, como: La Chile Exploration Company, que administraba
Chuquicamata (1910).
180
El ao 1966, con la aprobacin de la ley 16.425 por parte del Congreso Nacional, se
establecen las "Sociedades Mixtas", entre el Estado de Chile y las empresas
extranjeras productoras de cobre. Estas Sociedades Mixtas, eran aquellas en que el
Estado de Chile pasaba a poseer el derecho del 51% de la propiedad de los
yacimientos privados. El Departamento del Cobre en ese momento, pas a llamarse
"Corporacin del Cobre".
Esto faculta al Gobierno para que por medio de la ley dispusiera la organizacin,
explotacin y administracin de las empresas nacionalizadas. Como consecuencia, se
181
dictan los Decretos de Ley 1.349 y 1.350 (D.Of. del 1 de abril de 1976) que crean La
Corporacin Nacional del Cobre de Chile (Codelco Chile).
Visin CODELCO.-
Misin CODELCO.-
182
Los ingresos de explotacin alcanzaron un nivel de US$ 3.490 millones, cifra inferior en
un 4,6% a lo registrado en 2001, efecto principalmente de menores ventas -en
toneladas mtricas- equivalentes a un 8,6%, contrarrestado por un mejor precio para la
mezcla Codelco, de 2,7% con respecto al precio de 2001.
El costo de explotacin para 2002 alcanz un monto de US$ 2.787 millones, cifra
inferior en un 4,6% a lo registrado en 2001. En este resultado influy la menor cantidad
de cobre comprado a terceros. Consecuente, el resultado de explotacin para 2002 fue
de US$ 543 millones, superior en un 2,6% al registrado en 2001.
En el 2002, los aportes entregados al Fisco alcanzaron la cifra de US$ 326 millones,
que se comparan con los US$ 370 millones del perodo anterior, segn el siguiente
detalle:
183
APORTES AL FISCO
US$ millones
2001
Impuesto a la Renta
2002
3
80
Ley N 13.196
257
223
Dividendos
102
Otros
23
Total
370
326
Costos
Durante 2002, los costos unitarios de la Corporacin alcanzaron los siguientes niveles:
total costos y gastos, 65,6 centavos por libra de cobre; costo neto a ctodos, 60,3 /lb; y
costos directos o cash cost, 40,9 /lb.
Debido a la menor produccin de cobre propio, los costos unitarios netos a ctodos
muestran un leve aumento desde 58,1 /lb a 60, 3 cts/lb.
APORTES AL FISCO
US$ millones
2001
Costos Totales
2002
61,7 65,6
Costos Netos
58,1
60,3
Costos Directos
40.7
40,9
184
Produccin y Ventas
La ley promedio de mineral fue de 0,91%, en tanto que en 2001 sta fue de 0,97%. En
el quinquenio 1998-2002, la ley de mineral ha tenido una disminucin de ms de 9%.
2002
Chuquicamata
641.931 596.743
Radomiro Tomic
260.336 297.119
Salvados
81.166
Andina
253.341 218.706
El Teniente
355.600 334.306
El Abra (%)
106.604 110.363
Total
72.819
1.698978 1.630.056
Ventas
Los ingresos totales por las ventas de cobre y subproductos alcanzaron a US$ 3.490
millones en 2002, US$ 98 millones menos que los ingresos generados en 2001. En el
perodo, se despacharon 1.934.000 toneladas mtricas de cobre fino, tanto propio como
de terceros, cantidad inferior en 7% a los despachos efectuados en 2001.
185
Los ingresos por ventas de cobre en 2002 alcanzaron a US$ 2.792 millones, en
contraste con los US$ 2.987 millones del ao precedente. La diferencia de US$ 195
millones se explica en US$ 258 millones por las menores ventas, atenuadas en US$ 63
millones por mejores precios.
Las ventas de subproductos y otros alcanzaron US$ 500 millones, superiores en US$
52 millones a las del ejercicio anterior. El molibdeno, principal subproducto, gener
ingresos por US$ 151 millones, US$ 29 millones ms que en 2001, debido a un mayor
precio que compens menores ventas por menor produccin.
Del orden del 90% de las ventas de cobre corresponde a productos refinados, ctodos y
RAF; en tanto, el remanente corresponde a productos no refinados.
Organigrama CODELCO.-
Presidente
Vicepresidencia
Direccin de
Secretara
Auditora
Consejera
Direccin de
Adjunta de
Presidencia
Ejecutiva
Asuntos
Pblicos
General
Corporativa
General
Corporativa
Jurdica
Corporativa
Comunicacin
Organizacional
Vicepresidencia
Vicepresidencia
Corporativa de
Vicepresidencia
de Negocios y
Vicepresidencia
Corporativa de
Vicepresidencia
Corporativa de
Vicepresidencia
Corporativa de
Desarrollo
Humano y
Finanzas
Filiales
Recursos
Mineros y
Desarrollo
Comercializacin
Excelencia
Operacional,
Promocin y
Corporativa de
Estrategia y
control de
Gestin
Sustentabilidad
186
CODELCO Norte.-
En su Distrito Norte, Codelco cuenta con las mayores reservas y recursos mineros de
su propiedad.
Divisin Chuquicamata.-
La mina de yacimiento a rajo abierto mas grande del mundo esta ubicada en la
Segunda regin de Chile, a 250 km. al nordeste de Antofagasta, a 1.200 km. al norte de
Santiago y a 2.800 mt. de altura sobre el nivel del mar, inicia sus operaciones el ao
1910.
Los tipos de minerales con que trabajan son los siguientes, la Mina Chuquicamata con
minerales sulfurados y la Mina Chuqui Sur (ex-Extica), con minerales en su mayora
oxidados.
187
Cobre:
Ctodos Electro - Refinados
Ctodos Electro - Obtenidos
Molibdeno:
Concentrado Molibdeno
xido Molibdeno
Metal Dor.
Selenio.
Costos
Produccin
188
Ventas
Los tipos de minerales con que trabaja este proyecto slo considera la explotacin de
los minerales oxidados.
189
Costos
Durante el ao 2002 los costos de la Divisin Radomiro Tomic alcanzaron los siguientes
niveles: Costos productos vendidos, MUS$ 255.519; Costos de cobre comprado a
terceros, MUS$ 75.193; Costos de ventas de productos de otras divisiones, MUS$
5.244.
Produccin
Ventas
Los ingresos totales de la Divisin Radomiro Tomic de Codelco Norte para el ao 2002
fueron de MUS$ 520.443 menores a los del 2001 que ascendieron a los US$ 454.739.
190
Gerencia General
Direccin
Estratgica
Consejera
Jurdica
Auditora
Direccin General
Asuntos Corporativos
Gerencia de
Riesgo,
Ambiente y
Calidad
Gerencia de
Proyectos
Gerencia de
Recursos
MIneros
Gerencia de
Desarrollo
Humano
Gerencia de
Suministros
Gerencia de
Mantenimiento
Gerencia de
Minas
191
Coordinador
Servicios
Compartidos
Gerencia de
Plantas
192
Qu es un plan de negocios?
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en
un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar
un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
193
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
Un plan de empresas solo abre puertas. Para hacer creble un futuro incierto debe
apoyarse en supuestos serios, en riesgos conocidos y en fortalezas del equipo
gerencial o dirigencial. Solo as puede sembrarse la semilla de una nueva empresa o
revigorizar una existe.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se
desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, el negocio, producto o servicio,
marketing, equipo, recursos e inversiones, factibilidad, conclusiones y anexos.
194
Resumen Ejecutivo.-
El negocio o Empresa.-
Misin:
195
propia identidad. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinmico, que
evoluciona como el resto de los componentes de la organizacin, como consecuencia
de los cambios del entorno, dificultades en hacerla efectiva o de cambios en la mas alta
direccin de la empresa.
Estrategia:
196
Formato legal:
En esta parte del plan se seala la forma legal y actual de la empresa (sociedad de
responsabilidad limitada, sociedad annima, etc.) y la cantidad de socios o fundadores.
Alianzas estratgicas:
Producto o servicio.-
En esta parte del plan de negocio se establecen y definen las caractersticas del
producto o servicio que es entregado la cliente, por lo general en este tem se contestan
197
las preguntas Cul es el producto o servicio que se entrega? Cules son sus
caractersticas? Qu beneficios entrega al cliente?.
Identificacin:
Se realiza una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas
tcnicas y la descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los
consumidores.
Factores diferenciadores:
Produccin y entrega:
Esta es, tal vez, la parte ms vulnerable del plan de empresas. No es recomendable
describir con lujo de detalles las operaciones en los planes de negocios. Por
ejemplo, se puede colocar el nmero de tem que salen, los tipos de maquinarias y
los insumos necesarios para realizar ciertos procesos de manufacturas, pero no el
detalle de los procesos. Si la empresa est funcionando, se demuestra el
conocimiento de las operaciones con los productos o servicios terminados. Si la
empresa no esta funcionando, es ms difcil generar credibilidad sobre la base de
las esperanzas de lograr las producciones de bienes o servicios, pero generalmente
los inversionistas estiman el doble del tiempo estipulado en el plan para establecer
un proceso por primera vez.
198
Otra informacin que debe contener esta seccin es acerca del espacio fsico y los
insumos bsicos o los proveedores ya identificados y contactados.
Marketing.-
El mercado:
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer con
profundidad el mercado que de desea abarcar.
El estudio de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o
negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y
qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte
de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del
mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios
estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn.
199
Los clientes:
Muchos planes de empresas fallan en identificar con precisin el perfil del cliente
(existente o potencial). Esto debe explicarse con el mayor detalle posible, para poder
enlazar esta informacin con las caractersticas del mercado, de los productos/servicios
ofrecidos y la posicin de la empresa con respecto a los competidores.
Posicionamiento:
Estructura de precios:
200
Estrategias de venta:
Distribucin:
El papel de la distribucin del producto /servicio es fundamental. Son muy pocos los
consumidores que estn dispuestos a buscar al producto exhaustivamente. No es
suficiente determinar quien es el pblico meta, audiencia o cliente, es necesario llegar a
l. Al identificar el canal de distribucin debe sealarse el porqu se escogi este canal
y cuales son las ventajas con respecto al alcance de clientes.
201
Se debe especificar:
Competencia:
Competidores
indirectos:
ofrecen
productos
servicios
que
por
sus
202
Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que
podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que
ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local.
Equipo.-
Esta es una de las principales partes del plan de empresas y lo que diferencia a un plan
de empresas de un proyecto. En el plan de empresas el equipo gerencial es de crucial
importancia. Son estas personas quienes deben demostrar que son capaces de llevar a
cabo el desarrollo de la empresa.
Recursos e Inversiones.-
Esta es tal vez la parte menos comprendida del plan. Aunque no es necesario contar
con detalle el manejo operativo de la empresa, si es necesario identificar el uso del
capital. Las necesidades de capital deben establecerse de acuerdo a una estrategia
financiera.
203
Factibilidad.-
En esta parte del plan de negocio se estudia y analiza la factibilidad, ya sea en los
aspectos tcnicos, econmicos y financieros.
Factibilidad tcnica:
En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible
de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se
deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han
contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y
mantenerlo en funcionamiento.
Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los
clientes y de los proveedores?
204
Proyectos
complementarios:
Es
necesario
desarrollar
proyectos
Factibilidad Econmica:
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe
mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que
significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que
generar.
205
El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el
perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio
generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu
momento el negocio comenzar a dar ganancia.
Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto
de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin
marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la
toma de decisiones y la comprensin del negocio.
206
Factibilidad financiera:
La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los
aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la
elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que
produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos
aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es
decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a
considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y
egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un
proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta
manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en
los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A
este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos.
207
supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la
evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se
ha determinado as.
Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de
herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin.
Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios
son los siguientes:
208