FACULTAD DE

HUMANIDADES
Carrera de Psicologa

BRECHAS ENTRE VALORES ABRAZADOS,

COMPARTIDOS Y ATRIBUIDOS EN EL
PERSONAL DE DOS ORGANIZACIONES DE
LIMA METROPOLITANA
Tesis para optar por el Ttulo de
Licenciatura en Psicologa

JAIRO JESUS ALONSO MEREA DUEAS

JORDY GAMBOA COTRADO
Lima, Per
2016

Asesor:
Mg. Csar Merino Soto

Resumen
Los valores abrazados por LAIVE S.A., una empresa industrial y comercial de alimentos,
estn explicitados, pero la empresa no sabe si coinciden con los valores compartidos y
atribuidos por el personal. Importantes implicancias prcticas se derivan cuando existen
inconsistencias. El objetivo de esta investigacin fue identificar la brecha existente. De otro
lado, el Centro Naval, un club de esparcimiento de la Marina de Guerra del Per, no ha
explicitado sus valores. Este estudio tuvo el propsito de hacerlo partiendo de los valores
compartidos y atribuidos por el personal y compar los resultados con los de LAIVE. Se
aplic un cuestionario basado en la teora de valores de Schwartz (1992) en una muestra de
378 colaboradores administrativos y operativos de ambas organizaciones. Los resultados
obtenidos manifestaron que no existe concordancia entre los evaluados; por lo tanto, no se
pudo estimar una tendencia. Hallazgos generalizables fueron obtenidos de la comparacin.
Palabras Clave: Valores organizacionales, Schwartz, Valores abrazados, Valores
compartidos, Valores atribuidos.
Abstract
The organizational values espoused by LAIVE SA, an industrial and trading company of
food, have been made explicit, but the company does not know if they match the values
shared and those attributed by the staff. Important practical implications arise when there are
inconsistencies. The objective of this research was to identify the gap. In turn, the Naval
Center, recreation club of the Marina de Guerra del Peru, has not made their values explicit.
This study helped to do so based on the values shares and those attributed by the staff and
compared the results with those of LAIVE. A questionnaire based on Schwartzs (1992)
Theory of Values was administered in a sample of 378 administrative and operational
employees of both organizations. Generalizable findings were obtained from the comparison.
Keywords: Organizational values, Schwartz, Espoused values, Shared values, Attributed
values.

Introduccin

Valores organizacionales
Para Allport (1961) y Rokeach (1973), los valores de las personas se definen como
creencias generales que las llevan a escoger cursos de accin consistentes con esas creencias.
Por ejemplo, la creencia de que es bueno ejercer o acumular poder lleva a los individuos a
preferir ocupaciones como las de poltico o gerente. Este concepto se aplica tambin a las
organizaciones. Para Hofstede (1980) y Enz (1988), los valores organizacionales son las
creencias del grupo en relacin con los medios y los fines de las organizaciones. Segn
Ramrez, Noel, y Cabello (1997), los valores organizacionales son un conjunto de enunciados
que representan los principios fundamentales bajo los cuales se desarrolla y opera una
organizacin. Son un elemento clave de la cultura corporativa, promoviendo la uniformidad
de procesos estratgicos entre los diferentes componentes de la organizacin e influyen
positivamente en la satisfaccin, compromiso y rendimiento del personal (Kang, Jeon, Lee,
& Lee, 2005). Por otra parte, permite y facilita el logro empresarial (Lord, 2006). Los valores
apoyan la misin y la visin de la organizacin, siendo un componente esencial de la cultura
organizacional (Ogalia, 2005). Los valores organizacionales estn relacionados
estrechamente con asuntos clave para las organizaciones, tales como las elecciones de
estrategia (Pant & Lachaman, 1998), interpretacin de temas estratgicos (Bansal, 2003),
cambios estratgicos (Carlisle & Baden-Fuller, 2004), manejo de decisiones (Liedtka, 1989),
identidad organizacional (Ashfoth & Mael, 1989), socializacin (Dose, 1997), alineamiento
entre colaborador y empresa (Cable & Edwards, 2004), y cultura organizacional (Schein,
1985). As mismo, los valores organizacionales tambin son el cimiento de la postura tica
de la organizacin (Finegan & Therialt, 1997), del compromiso organizacional (Ostriff, Shin,
& Kinicki, 2005) y de las relaciones con los socios externos (Voss, Cable & Voss, 2000).
Los valores organizacionales se estn mostrando como una alternativa vlida para suplantar
la administracin burocrtica debido a que permiten el planeamiento de actividades
funcionales e inter-funcionales y un control no necesariamente presencial en las empresas
(Nohria & Ghosal, 1994), provocando que los valores oficiales de la organizacin se utilicen
cada vez ms en la prctica para estimular y hacer cumplir la alineacin de los
4

comportamientos (Quappe, Samso-Aparici, & Warshawsky, 2007). Otra utilidad es sealada

por Pruzan (2001) cuando concluye que los valores organizacionales son la base implcita
para la toma de decisiones dado que abarcan costumbres, historia y patrones de conducta que
predicen en cierta forma la va regular para la toma de decisiones. Otra de las aproximaciones
relacionadas a los valores y su relacin con el concepto de cultura organizacional es el
Modelo de Valores en Competencia de Cameron y Quinn (1999). El modelo tiene cuatro
cuadrantes con diferentes tipos de cultura, resultantes de dos dimensiones opuestas. En el eje
horizontal (primera dimensin), contrapone la estrategia de orientacin interna que tiene la
organizacin (a corto plazo y actividades simples) a la estrategia de orientacin externa (a
largo plazo y de actividades orientadas al logro de objetivos). Por otra parte, en el eje vertical
(segunda dimensin), confronta, segn las caractersticas del control ejercido por la
organizacin sobre sus miembros; incluyendo flexibilidad, individualidad y espontaneidad,
frente a estabilidad, control y predictibilidad. Por otro lado, Bourne y Jenkins (2013)
ofrecieron la visin ms integrada del tema.

Valores abrazados.
Los espoused values son aquellos valores adoptados y aprobados directamente por
los gerentes y/o altos rangos de una organizacin (Kabannoff, Waldersee, & Cohen, 1995).
Estos valores suelen ser indicados expresamente en documentos corporativos (Bansal, 2003).
Pant y Lachman (1998) postulan que los valores de las organizaciones estn estrechamente
ligados a los valores del equipo de altos directivos (1998). La ventaja es que los gerentes
pueden usar los valores abrazados en reuniones de trabajo para definir los objetivos y/o metas
de la empresa y como herramienta para moldear el comportamiento de sus colaboradores a
travs de un control social (Argandoa, 2003; Pant & Lachman, 1998). Los valores abrazados
por la alta direccin han demostrado tener una mayor orientacin hacia los resultados en
comparacin a los valores organizacionales que puedan tener otros grupos de colaboradores
dentro de la empresa (Agle, Mitchel, & Sonnenfeld, 1999; Hage & Dewar, 1973). Aquellos
departamentos corporativos que adoptan para s mismos los valores abrazados por los
directivos aumentan su nivel de poder e influencia en la organizacin (Enz, 1988).

El problema es que los valores organizacionales abrazados por la alta gerencia no son
necesariamente expresados en los comportamientos individuales de los miembros (Balazs,
1990). El individuo enfrenta un dilema entre responder a las necesidades y deseos propios,
en contraste con los valores socialmente aceptados y requeridos para pertenecer a un grupo
(Rohan, 2000). Como los individuos pertenecen a diversos grupos sociales, deben decidir si
se comportan de acuerdo a las expectativas sociales de valor o sus propias prioridades de
valor. Los valores institucionales e individuales son realmente el lado opuesto de la misma
moneda (Rokeach, 1979). Las polticas de las empresas, que son creadas por el fundador y
luego modificadas por el sucesor, no estn basadas siempre en los valores compartidos por
los trabajadores de la empresa (Hofstede, 1998). Otro de los problemas de los valores
abrazados es que pueden ser tomados como una mascarilla para aparentar frente a los clientes,
competidores, y socios valores que no posee realmente la empresa (Ashforth & Gibbs, 1990).
Los valores abrazados son elemento importante para la constitucin de los valores
organizacionales, pero no representan por s solos los valores organizacionales sino solo parte
de ellos (Dow, 1988).

Valores atribuidos
Otra clase de valores son aquellos que los colaboradores atribuyen a la empresa o a
su personal como una totalidad; estos attributed values son los patrones de conducta
observados en la empresa por los colaboradores (Wiener, 1988). Con respecto a este tipo de
valores organizacionales, Balazs (1990) los define como aquellos que se expresan en la
empresa por medio de lo que opinan sus miembros, a diferencia de Liedtka (1989), quien
indica que para detectar los valores organizacionales hay que referirse a los de una muestra
representativa del personal, incluyendo a los jefes-directivos. Sin embargo, la gran mayora
de autores se refieren a valores atribuidos como aquellos que describen a sus miembros y no
resaltan el papel de los directivos; por ejemplo, Kalliath, Bluedom, y Strube (1999) se
refieren a los valores organizacionales como el juicio de los colaboradores con respecto a la
empresa. El estudio de los valores atribuidos puede ser til en diversos aspectos, uno de ellos
es encontrar el nivel de cohesin colaborador-empresa (Kristof, 1996). Este tipo de valores

es el ideal, pues se puede asumir que representan de manera ms objetiva la cultura de la

organizacin (Bourne, & Jenkins, 2013)

Valores compartidos
Por otro lado estn los shared values, es decir, valores personales de los colaboradores
que se comparten en una organizacin (Wiener, 1988). Los valores individuales que son
compartidos por los miembros de la organizacin son definidos como las creencias duraderas
personalmente preferibles a otras, que trascienden situaciones especficas, y que guan la
seleccin o evaluacin de conductas (Rokeach, 1973). Schwartz y Bilsky (1987)
identificaron bsicamente valores individualistas (placer, logros, autodireccin) y valores
colectivistas (seguridad, conformidad, prosocialidad). Los valores comunes a los miembros
de la organizacin constituyen un sistema de valor cuya amplitud se mide por la proporcin
de miembros que los comparten y su intensidad por la importancia con la que se mantienen
en relacin con otros valores compartidos (Wiener, 1988). En una empresa los colaboradores
socializan exponiendo sus costumbres, normas y polticas, las cuales son determinadas por
los valores individuales de cada uno (Rokeach, 1979). Al ser juntados cada uno de los valores
de los colaboradores, producen una suerte de enculturacin, donde se ponen de manifiesto
las diferencias individuales entre los miembros (Bourne & Jenkins, 2013). Los valores
compartidos pueden traer consigo beneficios para las empresas si se logra la integracin entre
los valores organizacionales con los personales. De acuerdo a Schneider (1987), los
candidatos a incorporarse a una organizacin son atrados, seleccionados, y despedidos de
acuerdo al nivel de alineacin que alcanzaron con la empresa y sus caractersticas. Por tanto,
cuando se pretende lograr el alineamiento con los valores organizacionales, est implcito
tambin el alineamiento con los valores de los trabajadores para producir un ambiente de
homogeneidad (Kristof, 1996). Los valores compartidos fomentan el espritu de grupo
(Robbins & Coulter, 2005). Segn Kotter y Hesketh (1995), los valores compartidos
corresponden a objetivos e intereses similares que tienden a condicionar los
comportamientos. Los valores compartidos crean un sentido de identidad para los
trabajadores en la organizacin (Deal & Kennedy, 1982). Segn Wiener (1988), los valores

organizacionales seran aquellos compartidos por los colaboradores a travs de las unidades
y niveles jerrquicos pero identificados en comunicacin con la directiva.
La alineacin de los valores entre los miembros permite a los altos mandos hacer un
pronstico seguro acerca de los comportamientos de sus subordinados cuando los
mecanismos de control de primer orden (como reglas) o de segundo orden (como supervisin
directa) no estn presentes (Adkins, Ravlin, & Meglino, 1996; McDonald & Gandz, 1992).
Cuando los empleados comparten valores organizacionales, se sienten ms leales y
comprometidos e identificados con la organizacin (McNaughton, 2003). Por otro lado, los
individuos que sienten que sus valores son muy diferentes a los de sus compaeros son ms
propensos a dejar la organizacin. Estos individuos pueden ser altos mandos (Hambrick &
Cannella, 1993; Buchholtz, Ribbens, & Houle, 2003), o simplemente pueden ser valiosos
empleados. El estudio de los valores compartidos es complejo debido a las diversas
dimensiones que abarca. Quizs sea por ello que se han realizado pocas investigaciones de
contraste (Nohria & Ghoshal, 1994) y a su vez pocas herramientas de medicin de valores
organizacionales. Bourne y Jenkins (2013) tambin se refirieron a los valores a los que aspira
el personal de una empresa o aspirational values (Enz, 1988); estos son los que el personal
quisiera que prevalezcan en la organizacin.

Teora de valores de Schwartz

Schwartz define los valores (1992, 1994) como la conexin de categoras cognitivas
y motivacionales. Los valores como creencias (Aspecto cognitivo) se refieren a las metas
deseadas que las personas se han planteado, pero son metas que van ms all de acciones y
situaciones concretas. Estas metas motivan la gente a actuar y la eleccin de estas metavalores por una persona se dan de acuerdo a su motivacin (aspecto motivacional).
El elemento ms importante de la propuesta de Schwartz (1992, 1994, 2006) es la
distincin explcita en su catlogo de valores. En los enfoques tradicionales, por ejemplo en
el de Rokeach, as como en el concepto de valor de Brzozowski (2007), se hace hincapi en
dos rasgos del sistema de valores. El primero de ellos es la jerarquizacin de valores, desde
la ms preferida a la menos preferida. El segundo rasgo del sistema de valores tradicional es
un limitado catlogo de valores. El nmero de valores no es muy grande y es relativamente
8

universal. Por lo tanto, las personas difieren no en trminos de la cantidad o tipos de valores
preferidos, pero si en trminos de su jerarqua.
En el enfoque de Schwartz, las preferencias individuales de valores tambin asumen
una forma jerrquica. Por lo tanto, las personas difieren entre qu valor es ms o menos
importante para ellos, por lo tanto, la jerarqua de valor es un diferencia individual. Sin
embargo, Schwartz (1992, 1994, 2006) formula dos tesis ms fuertes. La primera de ellas se
refiere a la estructura: La jerarqua de los valores individuales se formulan de acuerdo con
las reglas de la estructura de un valor universal. Esta estructura asume un modelo continuo
circular. La segunda tesis se refiere el catlogo: El catlogo de valores es universal, finito y
exhaustivo; que se compone de 10 tipos de valores. El catlogo propuesto por Schwartz
constituye, por lo tanto, una propuesta de una exhaustiva descripcin de los valores humanos.
El modelo circular de valores se ha presentado en la Figura 1, mientras que la descripcin de
los 10 tipos de valores se ha presentado en la Tabla 2.
La diferencia de los tipos de valores en el crculo est organizada por el principio de
similitud y disimilitud de las metas motivacionales que estn en la base de los tipos de valores
dados. En los lados opuestos del crculo tambin se oponen a los valores (por ejemplo,
estimulacin y la seguridad), no pueden ser cumplidas en el mismo tiempo en una sola accin,
por lo tanto, la probabilidad de preferencia alta simultneamente en la eleccin de estos dos
valores es realmente baja. Los valores que se encuentran al lado el uno del otro en el crculo
(por ejemplo, la estimulacin y autodireccin) se basan en motivos similares y si se pueden
realizar en un comportamiento (Schwartz, 1992, 1994).
Los diez tipos de valores que han sido identificados pueden - en un nivel ms general
- describirse en dos dimensiones que crean cuatro categoras-meta. Estas dimensiones y los
valores de orden superior creadas por ellos constituyen: auto-promocin (logros, poder)
versus auto-trascendencia (Universalismo, benevolencia) y conservacin (Seguridad,
conformidad, tradicin) versus la apertura al cambio (Estimulacin, auto-direccin). El
hedonismo pertenece a dos tipos de orden superior a la vez: la apertura al cambio y la
autopromocin.
Las ambiciones del universalismo del catlogo y la estructura circular tiene una fuerte
aceptacin en el amplio en alcance de los estudios transculturales (Schwartz, Melej, Lehman,
9

Burgess, Harris, y Owen, 2001; Schwartz, 2006; Bilsky, Janik, y Schwartz, 2011); as mismo
se ha utilizado la misma teora de Schwartz aplicada al estudio de valores organizacionales
(Borg, I.; Groenen, P.; Jehn, K.; Bilsky, W.; Schwartz, S. H. (2011)) demostrando la
compatibilidad en uso de los valores individuales descritos por Schwartz versus los valores
corporativos u organizacionales (Que fueron medidos a travs del instrumento Perfil de
cultura Organizacional, OReilly, Chatman, & Caldwell, 1991) evidenciando que la teora
de Schwartz puede ser usada con xito en el estudio de los valores organizacionales.

Figura 1. Modelo de valores Circulares (Schwartz 1992)

Valores organizacionales en el contexto peruano.

En el Per, Menacho (2006) estableci el correlato entre los valores formales de la
organizacin (abrazados) y el desempeo de las personas en el trabajo en una ONG, a travs
de entrevistas a profundidad para ello se apoyaron en la teora de Yamamoto (2001) la misma
que afirma que los valores organizacionales se deducen del comportamiento diario en el
trabajo. Los resultados mostraron que los valores a los que se aspiraba y formaban parte de
la cultura laboral de los trabajadores de la ONG de estudio se alineaban y coincidan con
10

aquellos que eran establecidos formalmente por la institucin. Por otra parte, los valores
percibidos como comportamientos y conductas guardaban una estrecha relacin con la
percepcin del desempeo de las personas. Revilla (2013) identific tanto los valores
abrazados (aquellos que se sealaban en documentos institucionales y/o pginas web
oficiales) como los valores compartidos por miembros de un instituto pedaggico pblico de
Lima mediante anlisis documentales y focus groups con nueve participantes. Segn el autor,
se observ consistencia entre ambos, la importancia del estudio de Revilla para nuestra
investigacin es dado a que nos muestra el anlisis de documentos como una herramienta
potente para identificar los valores abrazados.
En resumen, el conjunto de investigaciones citadas en este manuscrito hacen notar
que la investigacin de los valores organizacionales obedece a diferentes aspectos, siendo 4
los ms resaltantes. Valores que se comparten entre trabajadores, valores que se comparten
entre directores y/o dueos de la compaa, valores que se atribuyen entre trabajadores y
valores a los que desean llegar los colaboradores y directores. En base a ello, para abarcar un
estudio completo acerca de los valores organizacionales creemos pertinente estudiar y
contrastar estos tipos de valores.
Consideramos que la ausencia de investigaciones de valores organizacionales que
abarcan las 4 dimensiones de los mismos es debido a que en la literatura se encuentran un
sinfn de definiciones de lo que es un valor organizacional, sin embargo pocas o ninguna se
encarga de contemplar todas estas definiciones e integrarlas en una contexto mucho ms
amplio como es el caso de Bourne y Jenkins (2013) y nuestro propio afn.
Se opt por estudiar los valores organizacionales en el Per debido a que a travs de
ellos podemos entender el comportamiento organizacional (Stephen, 2004) definiendo que
es los que se debe y no debe hacer en una organizacin (Martin, 2009), para ello elegimos a
LAIVE debido a que es una empresa con 100 aos de trayectoria y ms de 1000 trabajadores.
As mismo, tiene bien definidos sus valores organizacionales y trabaja seriamente para
alinear los valores de los colaboradores con los de la organizacin. Por otro lado, elegimos
al Centro Naval del Per debido a que es una empresa con 114 aos y ms de 600
colaboradores y que a diferencia de LAIVE no ha establecido de forma clara sus valores
organizacionales. En base a la naturaleza de estas empresas se puede desarrollar una
comparacin fina que nos permitir identificar si la brecha entre los valores abrazados y
11

compartidos es menor en LAIVE con los Valores establecidos y mayor en el Centro Naval
sin estructuracin formal de los valores.
En su reciente estudio, Organizational values: A dynamic perspective, Bourne y
Jenkins (2013)1 hicieron notar la importancia de la homogenizacin de los valores abrazados,
los compartidos, y los atribuidos para la sana marcha de las organizaciones. El propsito de
la investigacin propuesta aqu fue diagnosticar las brechas y ayudar a su reduccin.
El objetivo del presente estudio fue, primero, identificar los valores abrazados por la
alta gerencia, los valores atribuidos al personal, y los valores compartidos por estos, en
LAIVE S. A. y el Centro Naval; segundo, describir las caractersticas de las brechas
existentes entre los tres tipos de valores; tercero, identificar diferencias valorativas que
pudieran existir entre distintos tipos de personal dentro de cada organizacin
(Administrativos y Operarios), y finalmente, deducir recomendaciones que permitieran
reducir las brechas.

Mtodo
Participantes
Poblacin. LAIVE S. A. es una empresa industrial de alimentos encargada de la
elaboracin de productos lcteos, crnicos y jugos con altos estndares de calidad, lo cual es
demostrado por la obtencin de los certificados HACCP en todas sus plantas. Se inici en
1910 como la Sociedad Ganadera del Centro S.A, en los departamentos de Junn y
Huancavelica. Sin embargo, en 1994, ya no teniendo ninguna conexin de trabajo con el
centro del pas, cambi de razn social a LAIVE S.A. Actualmente LAIVE cuenta con dos
plantas en Arequipa; una es la quesera de productos madurados en el parque industrial de la
ciudad y la otra, en Majes, se encarga del acopio de leche y su evaporacin. En la planta de
Lima, construida en la dcada de los 60 en el distrito de Ate, funcionan las plantas de leches
y jugos nctares ultrapasteurizados (UHT), envasados mediante el sistema Tetra pack y
bolsas plsticas multicapas, sistema Pre pack. Por otro lado, tambin funciona una planta de
derivados lcteos, que incluye quesos frescos, yogures, mantequilla y manjares; finalmente,
tambin se cuenta con una planta de derivados crnicos, que se encarga de la elaboracin de
1

Esta exhaustiva revisin de la literatura contiene la mayor parte de las referencias bibliogrficas citadas aqu.

12

embutidos. Vale destacar que en Lima se encuentran tambin el centro de distribucin y el

laboratorio central. LAIVE llega a su centenario fortalecida con una venta anualizada
superior a los 100 millones de dlares y dando empleo directo e indirecto a ms de 1,500
trabajadores, para los cuales la organizacin estableci valores organizacionales en la
expectativa de que estos llevaran a un correcto desempeo del trabajo. Los valores oficiales
de LAIVE son seis: Compromiso, Trabajo en Equipo, Innovacin, Respeto, Calidad, e
Integridad. Estos valores representan el consenso entre los altos directivos de la organizacin.
En cambio, el Centro Naval del Per no ha explicitado an sus valores
organizacionales. El Centro se fund el 12 de noviembre de 1900 con el fin de promover y
desarrollar entre sus asociados actividades sociales, culturales, artsticas, deportivas y
nuticas que permitieran mantener la integracin entre sus miembros, es decir, orientadas
directamente al bienestar del asociado. Para tal fin, fueron creadas diferentes sedes,
llegndose a contar con cinco estratgicamente ubicadas de acuerdo a las necesidades de sus
asociados. La sede del Callao, donde se fund este centro de esparcimiento, fue seguida por
las del Balneario de la Marina, El Remanso, San Borja y finalmente la sede Club Nutico.
En la actualidad, el Centro Naval cuenta con alrededor de 650 trabajadores entre sus
diferentes sedes.
Las dos organizaciones desconocen la naturaleza de los valores compartidos por el
personal y los que podran atriburseles considerando la observacin de su desempeo y, por
ende, no saben cul es la brecha existente respecto a los suyos.
Antes de realizar el estudio y levantamiento de los datos, se desarroll una carta de
presentacin, la misma que incluye acuerdos de confidencialidad y proteccin de la
informacin, firmada por ambas organizaciones. (Ver anexo 4 y 5)
Muestra. Fue un estudio transversal y comparativo. La muestra utilizada estuvo
constituida por empleados de ambos gneros en distintos puestos operarios (todos con
secundaria completa) y administrativos (todos con estudios tcnico y/o universitarios) siendo
215 de LAIVE S.A. (178 operarios y 37 administrativos) y 163 del Centro Naval (94
Operarios y 69 Administrativos); la muestra se encontraba circunscrita entre edades desde 23
a 60 aos. As mismo, para la eleccin de los colaboradores se opt por filtrar a un grupo

13

humano que represente integralmente a las organizaciones tomndose en cuenta los

siguientes criterios de eleccin:

Personal administrativo y operario.

Que provengan de todas las reas de la institucin.

Que no estn desarrollando prcticas pre o profesionales.

La Tabla 1 presenta el nmero de casos en cada categora, as como otras variables

del estudio, tipo de organizacin (industrial, recreativa), tipo de colaboradores
(administrativos, operarios), gnero, y duracin en el empleo.

Tabla 1.
Nmero de casos para varias categoras de personal de LAIVE S. A. y el Centro Naval que
participaron en el estudio de valores.
Categora

LAIVE

Centro Naval

Operarios

178

82.8

94

57.7

Administrativos

37

17.2

69

42.3

Masculino

177

82.3

114

69.9

Femenino

38

17.7

49

30.1

0-1 ao

88

40.9

39

23.9

1-3 aos

45

20.9

44

27

3-6 aos

30

14

34

20.9

6-ms aos

52

24.2

46

28.2

Tipo de trabajo

Gnero

Tiempo de
permanencia

215

163

14

Instrumentos
Escala de Valores Organizacional (EVO; Merea & Gamboa, 2014). Dada la
carencia de bases tericas slidas de los instrumentos que miden valores organizacionales a
travs de rankings, se opt por desarrollar una lista valores basados en la teora de Schwartz
(1992) para medir los valores atribuidos y compartidos. Tomando como referencia una de las
dos bases del concepto de valores que especifica Schwartz en su teora, se encuentra la
importancia de la jerarqua entre valores; por ello justificamos el uso de una escala de rankeo
y preferencias. El instrumento se construy de la siguiente manera:
1) Identificacin terica. Como ya se mencion, la primera tarea a realizar fue
identificar la teora en la que basaremos la construccin del instrumento; para esta
investigacin se tom como referencia la teora de valores de Schwartz (1992).
2) Elaboracin de indicadores. Una vez estudiada la teora, se desarroll una
subdivisin ms fina y equitativa, a razn de dos tems por cada uno de los 10 tipos
motivacionales (Ver Tabla 2), provenientes de las 4 dimensiones principales (Apertura al
Cambio, Conservacin, Auto-trascendencia y Promocin Personal).
3) Concordancia teora-indicadores. Se observaron las definiciones de valores
organizacionales y se contrast con las de los valores personales que desarrolla Schwartz;
creyendo conveniente tomar como referencia, para la creacin de nuestro instrumento, la
definicin que las empresas le otorgaban a sus valores organizacionales. Para cumplir con
esa tarea analizamos la forma en que 30 empresas peruanas definieron sus valores
organizacionales, especificados en sus portales web.
4) Diseo de la tarea. Posteriormente, se agruparon los valores seleccionados y su
definicin; enlistando 20 valores en total con la finalidad de que el evaluado pueda enumerar
del 1 al 20, indicando cul es el valor que considera personalmente ms importante en una
empresa y cul el menos importante (Valores compartidos). De la misma forma, se indic
asignar cul es el valor que considera que la mayora de sus compaeros de trabajo posee (1)
y cul es el que considera que prcticamente ninguno de sus compaeros posee (20), para
15

identificar los valores atribuidos. Las respuestas estn comprendidas dentro de una
metodologa de ranking; la cual se utiliz, debido a que consideramos que la escala de Likert
no mostraba fielmente cules son los valores ms o menos importantes para cada persona
debido a que no puede forzar a elegir entre uno de ellos. As mismo, segn la misma
definicin de valor se desprende el concepto de primaca y preferencias de unos valores VS
otros con la finalidad de determinar la importancia.Los tems y las instrucciones para recoger
informacin aparecen en el Anexo 1 y 2.
Para evaluar la confiabilidad de las respuestas, se condujo un estudio de la
confiabilidad test-retest en un grupo de siete empleados con espaciamiento en el tiempo
mnimo de una semana. La medicin de los valores compartidos fue confiable en 5 de los 7
sujetos. La de los valores atribuidos fue confiable en una mayora menor (4 de 7).

16

Tabla 2.
Descripcin de Valores individuales (Schwartz, 1992)
Tipo motivacional

Descripcin

Poder

Bsqueda de la posicin y prestigio social, control o dominio sobre

personas o recursos.

Logro

Bsqueda del xito personal como resultado de la necesidad de

competencia y manejo de ciertas habilidades para la supervivencia.

Hedonismo

Procede de la necesidad del organismo de experimentar sensaciones

de placer y gratificacin.

Estimulacin

Bsqueda de experiencias nuevas, variadas, emocionantes y

retadoras.

rea general en la que se

incluye

Promocin Personal

Apertura al Cambio
Autodireccin

Independencia en la accin y pensamiento. Supone libertad,

curiosidad y creatividad.

Universalismo

Bsqueda del bienestar de toda la humanidad y naturaleza. Supone

comprensin, respeto y tolerancia.

Benevolencia

Preocupacin por el bienestar de la gente cercana. Incluye elementos

de honestidad, lealtad, amistad y amor.

Tradicin

Respeto y aceptacin de las costumbres e ideas culturales y

religiosas. Incorpora elementos de humildad y moderacin.

Conformidad

Manejo y control de aquellos impulsos que tienen el potencial de

daar a otros individuos y violar expectativas o normas sociales.

Auto-Trascendencia

Seguridad

Conservacin

Bsqueda de seguridad, armona y estabilidad en las sociedades a

partir de motivaciones tanto personales como grupales.

Los resultados presentados en la Tabla 3 demuestran que la confiabilidad de la prueba

EVO vara en funcin del constructo medido, ya sea valores compartidos o atribuidos. Por
otro lado, los ndices de fiabilidad bajos en test de valores se han obtenido incluso en los
reportes de la escala original de Schwartz (Stewart, Bond, Deeds y Chung, 1999 y Schwartz,
Lehman y Rocas, 1997) y nuestro caso no es la excepcin.

17

Tabla 3. Correlaciones test-retest de los 20 puntajes de la escala de valores, segn sujeto de prueba
y tipo de valores.
Valores

Sujeto 1

Sujeto 2

Sujeto 3

Sujeto 4

Sujeto 5

Sujeto 6

Sujeto 7

Atribuidos

,75***

,16

,94**

,42

,65**

,67**

,45

Compartidos

,64**

-,14

,82***

,62**

,77***

,97***

,49

*p < ,05, **p < ,01, ***p < ,001, dos colas.

Para validar el instrumento se hizo uso de la validez concurrente en la cual

comparamos los resultados de nuestro instrumento EVO aplicado a 50 trabajadores de
LAIVE con la prueba de Escala de Valores Personales (EVP; Garca, Medina & Dutschkec,
2010) que fue aplicada al mismo grupo de personas con 1 ao de espaciamiento entre ambas.
La EVP fue utilizada para medir los valores organizacionales por LAIVE con anterioridad y
se sustenta en la teora de Schwartz. Este piloto fue llevado a cabo por el rea de capacitacin
y desarrollo humano de la empresa, con la finalidad inicial de implementar planes de
desarrollo y refuerzo de los valores organizacionales. Cabe indicar que por reestructuraciones
internas del rea de Recursos Humanos, el proyecto fue aplazado y no se desarroll como se
plante inicialmente. Slo se conservaron los resultados. Consideramos pertinente comparar
los resultados de la EVP con la EVO debido a que ambas se sustentan en la Teora de
Schwartz y evalan las dos dimensiones de los valores: compartidos (deseados
personalmente) y atribuidos (deseados por los colaboradores). La contrastacin se hizo a
travs del coeficiente de correlacin bivariada de Pearson evaluando los 10 tipos de valores
propuestos por Schwartz. Se obtuvo un coeficiente de correlacin alto en ambos casos, es
decir, desde 0.675 hasta 0.987 en los valores compartidos y desde 0.614 hasta 0.971 en los
valores atribuidos (ver Tabla 4).
Para la aplicacin del EVO, previamente se opt por explicarle a la muestra estudiada
la lista que tenan por resolver, indicando que consista en un conjunto de valores
organizacionales. Por otra parte, con la finalidad de reducir la dificultad de rankear los
valores, se recomend a la muestra estudiada, segn el tipo de escala (Compartidos o
Atribuidos), asignar el puntaje ms preferido y el menos preferido (1 y 20) inicialmente.
18

De esta forma, se realiz el llenado de la escala con mayor facilidad para los
siguientes puntajes. Para la comprensin de la misma, slo se requera contar con un nivel
mnimo de instruccin (Secundaria Completa).

Tabla 4. Correlaciones bivariadas con el coeficiente de Pearson de las dimensiones de valores

Schwartz entre la prueba EVP y EVO.

Valores

Atribuidos

Poder
Logro
Hedonismo
Estimulacin
Autodireccin
Universalismo
Benevolencia
Tradicin
Conformidad
Seguridad

0.675**
0.810***
0.987**
0.929***
0.851***
0.979***
0.891***
0.979***
0.770**
0.981***

Compartidos
0.971***
0.614**
0.944**
0.849***
0.962***
0.965***
0.797 **
0.867 ***
0.913***
0.929***

*p < ,05, **p < ,01, ***p < ,001, dos colas.

Procedimiento de recoleccin de datos.

Valores atribuidos y compartidos. Para recolectar datos sobre valores atribuidos y
compartidos, los operarios de LAIVE fueron congregados en grupos de 20 en la sala de
capacitacin de la empresa. Se les explic el contenido del cuestionario, as como la
interpretacin del enunciado, forma de resolucin y orden de resolucin (Primero valores
compartidos y luego atribuidos). El investigador estuvo disponible para los examinados
durante todo el proceso de aplicacin. En el caso de los puestos administrativos, el
investigador acudi a cada empleado para entregarle los cuestionarios y darle una breve
explicacin in situ. Se procedi a recoger los cuestionarios llenados al da siguiente. En el
Centro Naval se realiz la aplicacin de los instrumentos en la sala-auditorio de cada sede,
agrupando a los colaboradores (operarios y administrativos) en grupos de 40 a 50 personas
donde el investigador explic las pautas de resolucin, la recoleccin de datos fue annima.

19

Todo este procedimiento se desarroll a lo largo de 2 meses. As mismo cada aplicacin

grupal se extenda por el periodo de 20 minutos.
Valores abrazados. Para la recoleccin datos pertinentes se utilizaron fuentes
Institucionales del Centro Naval y LAIVE S.A., respectivamente, que cumplieran con los
siguientes requisitos:
-

Oficialidad: Aprobados formalmente y con carcter institucional.

Vigencia: Que est en uso activo.

En LAIVE S. A. los valores abrazados fueron obtenidos del portal institucional debido a
que la empresa ya haba desarrollado de forma institucional sus valores abrazados con
anterioridad, distinto al caso del Centro Naval que an no contaba con valores abrazados
oficialmente definidos. Por lo tanto, para la bsqueda de ellos se leyeron los siguientes
documentos: Historia, Himno, Portal y Revista institucional, los documentos de los cuales se
extrajo la presente informacin se pueden ver reflejados en el anexo 3.
Adicional a ello se corrobor la informacin obtenida con el Gerente de cada institucin
aplicndoles la prueba EVO a modo de entrevista donde el investigador lea la prueba y el
gerente contestaba, eso permiti la jerarquizacin de los valores abrazados. Por ltimo, la
recopilacin de datos que sirvi como sustento para enlistar los valores abrazados del Centro
Naval figura como anexo 3 Cuadro de recopilacin de Valores Abrazados Centro Naval.

Procedimiento de anlisis
La orientacin metodolgica bsica para el presente anlisis es la identificacin y
comparacin de rankings. Estos rankings fueron obtenidos por los participantes mediante la
tarea de asignar un valor numrico diferente a cada valor ocupacional propuesto en el
cuestionario. Este elemento numrico (o ranking) representaba la importancia asignada por
el sujeto al valor ocupacional en cuestin, y en el que las instrucciones del cuestionario
asignaron al ranking 1 como el ms importante, al ranking 2 como el siguiente ms
importante, y as sucesivamente hasta completar la tarea. Ya que el nmero de tems que los
sujetos rankearon fue 20, entonces el rango de rankings vari entre 1 y 20.

20

Dado que los objetivos del estudio son la identificacin el ordenamiento de los valores
ocupacionales y su comparacin entre los grupos relevantes, entonces se sigui una estrategia
de dos pasos: primero un anlisis de la concordancia intra-grupo y en segundo lugar, la
concordancia entre-grupos. Este primer anlisis fue fundamental pues la identificacin de los
valores ocupacionales en un grupo de trabajadores es dependiente de una elevada
concordancia de sus rankings (concordancia intra-grupo). Sin un elevado nivel de
concordancia intragrupo no se puede obtener una opinin comn (Schucany & Frawley,
1973) sobre el ordenamiento de los valores ocupacionales. Esto se hizo mediante el
coeficiente W (Kendall & Babington, 1939), que vara entre 0.0 (falta absoluta de
concordancia) hasta 1.0 (concordancia completa) (Siegel, 1956). Al obtener una elevada o
moderada concordancia, se procedi identificar los valores ocupacionales que representaban
a cada grupo. Como adjunto a este estadstico, tambin se obtuvo la correlacin promedio de
rankings, obtenida de correlacionar uno por uno los rankings de todos los sujetos del grupo
examinado. Esto se hizo mediante la frmula equivalente propuesta por Siegel (1956). Los
estadsticos de concordancia se calcularon para los grupos de trabajadores de acuerdo a la
interaccin centro ocupacional (Centro Naval y LAIVE) y tipo de trabajador (Operarios y
administrativos). Como los trabajadores muestreados del Centro Naval estaban distribuidos
en varias sedes (San Borja, Consejo Directivo, Naval y Callao), se tom tambin esto en
cuenta para diferenciar a los grupos sobre los que calcularan la concordancia.
En la segunda etapa del anlisis, se examin la concordancia entre-grupos; sin
embargo, nicamente se procedi a este paso si el grado de concordancia entre los sujetos
fue moderada o sustancialmente alto. Como el planteamiento original de los textos clsicos
de referencia para el coeficiente de Kendall no presentaron sugerencias claras para clasificar
la intensidad de W, se consider aplicar las indicaciones de Cohen (1988) para cualificar a
los resultados correlacionales, pues el coeficiente W puede interpretarse como una estadstico
correlacional tambin (Tomczak & Tomczak, 2014). Por lo tanto la magnitud de W puede
interpretarse con los siguientes criterios: grande: >0.50; moderado: > 0.30; pequeo > 0.10,
y trivial: < 0.10.

21

Resultados

Concordancia entre empresas y sedes

En la Tabla 5 se presentan independientemente los resultados del anlisis de
concordancia en operarios y administrativos, del centro laboral y de las sedes
correspondientes. Excepto en la muestra de administrativos de CENAV San Borja y de
LAIVE, el resto de los coeficientes W fueron de una magnitud menor a 0.10, y de acuerdo al
criterio de clasificacin elegido, estos resultados son triviales. Aunque estos coeficientes son
estadsticamente significativos en el nivel < 0.001, el grado de concordancia es tan bajo que
no puede tomarse como criterio de importancia aquellos obtenidos del rechazo de la hiptesis
nula o significancia estadstica. La estimacin de la correlacin promedio entre los rankings
( rs. prom ), equivalente a cada coeficiente W, fue similarmente cerca de cero. Por otro lado, la
concordancia en administrativos de CENAV San Borja y de LAIVE fue de pequea
magnitud (> 0.10) y estadsticamente significativa, lo que puede indicarse en trminos
prcticos como un resultado similar al obtenido a los anteriores coeficientes, en que sus
reducidas magnitudes suponen muy bajos nivel de concordancia.

22

Tabla 5
Resultados de la concordancia (W de Kendall), en el Centro Naval y Laive
Operarios

Administrativos

Equivalencia

(19)

Equivalencia

(19)

rs. prom

rs. prom

CENAV
San Borja

87.13**

107.77**
0.051

0.040

(N = 90)

0.113

0.095

0.082

0.058

0.076

0.022

0.076

0.044

0.172

0.0161

(N = 50)

Consejo Directivo

62.13**
-

(N = 40)

Naval

48.24**

26.18
0.049

0.030

(N = 52)
Callao

(N = 18)

31.99**

43.35**
0.037

0.016

(N = 46)

LAIVE

353.97**

(N = 30)

241.33**

0.052
0.049

(N = 356)
**p < 0.01. W: coeficiente de concordancia de Kendall.

(N = 74)

rs. prom : Correlacin de Spearman promedio.

Replicabilidad de los resultados

Dado que los resultados previos imponen un lmite para continuar con los anlisis
posteriores, se decidi evaluar la estabilidad de los mismos mediante la observacin de la
replicabilidad interna de los resultados (Plonsky, 2012). La estrategia consisti en dividir la
misma muestra de estudio en grupos diferentes, as se inter-valida lo hallado en una de las
23

muestras tomadas de referencia (Plonsky, 2012). Esto se hizo de manera aleatoria mediante
el programa SPSS, definiendo que se obtengan dos grupos distribuidos aleatoriamente en
cada uno, y con un tamao muestral aproximadamente igual.
En la Tabla 6 se presentan los resultados del anlisis de replicacin. Se observa que
los coeficientes W continan siendo triviales pues se encuentran alrededor del valor 0 o
apenas superior a este valor. La similaridad entre este anlisis y el anterior en las muestras
no aleatorizadas indica que la pobre concordancia estimada es estable y describe
confiablemente el rankeo que lo sujetos hicieron. Ambos anlisis indican que no hay acuerdo
en la percepcin de los sujetos dentro de cada sede y organizacin en general, y por lo tanto
no se puede avanzar hacia el siguiente paso del anlisis, pues la ausencia de concordancia
hace intil la identificacin de los valores laborales (Siegel, 1956).
Tabla 6
Resultados de la concordancia (W de Kendall) en las muestras aleatorias (M. A.) 1 y 2
Operarios
Administrativos
M.A.1

M. A.2

M.A.1

M. A.2

CENAV
San Borja

Consejo Directivo

Naval

Callao

LAIVE

W = 0.073**

W = 0.061**

W = 0.143**

W = 0.110**

(N = 37)

(N = 53)

(N = 23)

(N = 27)

W = 0.082

W = 0.117**

(N = 19)

(N = 21)

W = 0.073

W = 0.066

W = 0.085

W = 0.114

(N = 24)

(N = 28)

(N = 10)

(N = 8)

W = 0.033

W = 0.076

W = 0.108

W = 0.098**

(N = 26)

(N = 20)

(N = 10)

(N = 20)

W = 0.058**

W = 0.049**

W = 0.166**

W = 0.198**

(N = 195)

(N = 161)

(N = 35)

(N = 39)

**p < 0.01. W: coeficiente concordancia de Kendall. M. A.1: submuestra aleatoria 1; M. A.2: submuestra aleatoria 2.

24

Descripcin de los rankings promedio

Como aporte final al anlisis, se obtuvieron los rankings promedio para cada valor
ocupacional en cada institucin (Tabla 7 y 8). La similaridad de los rankings puede
observarse por la relativa cercana de las magnitudes de los rankings promedio de cada valor
ocupacional (Siegel, 1956). Por lo tanto, esta descripcin confirma lo obtenido por el clculo
de los coeficientes de concordancia W, en las que se observaron coeficientes muy bajos y
cerca de cero.
Tabla 7
Rangos promedio para Naval, en operarios y administrativos
Consejo directivo

San Borja

Naval

Administrativos

Operarios

Administrativos

Ambicin

12.28

9.61

9.18

Flexibilidad

11.08

10.63

Solidaridad

8.55

9.70

. Operarios

Callao

Administrativos

. Operarios

Administrativos

11.06

11.28

10.43

12.50

11.44

10.92

10.67

10.17

11.80

9.52

9.44

8.78

10.37

9.40

Sinceridad

9.55

8.37

7.96

8.48

8.33

8.89

8.93

Reciprocidad
Respeto al medio
ambiente
Perseverancia

11.63

10.31

12.42

11.56

11.56

11.11

11.43

13.40

12.27

14.68

11.88

11.00

11.65

12.00

10.18

10.08

9.66

9.88

11.00

10.72

8.97

Profesionalismo

8.78

8.44

7.08

7.19

8.39

7.78

7.57

Innovacin

12.95

10.98

11.90

11.33

12.83

12.30

11.87

Logro

11.85

9.61

7.62

9.81

10.39

9.37

9.13

Integridad

8.73

10.10

10.10

11.27

11.17

10.63

12.37

Tolerancia

11.88

12.52

13.48

11.58

14.39

12.78

12.83

Calidad

8.78

10.41

9.92

9.79

10.78

9.76

9.73

Compromiso

9.15

11.37

9.58

11.21

10.44

9.65

8.77

Prestigio

12.68

11.24

10.88

10.62

11.78

10.33

10.83

Comunicacin

8.55

10.81

11.24

10.90

9.56

10.59

10.43

Transparencia

9.38

11.71

11.52

11.92

8.06

11.33

11.73

Liderazgo

10.85

12.10

11.98

11.81

10.06

10.24

11.13

Emprendimiento
Respeto a las
personas

11.50

11.97

11.76

10.94

11.44

10.57

11.00

8.30

7.77

8.08

8.40

8.11

11.33

7.57

25

Tabla 8
Rangos promedio para LAIVE, en operarios y administrativos
Laive
Operarios

Administrativos

Ambicin

11.43

13.43

Flexibilidad

11.95

13.35

Solidaridad

8.96

9.65

Sinceridad

8.78

10.99

Reciprocidad

12.78

13.34

Respeto al medio ambiente

11.56

15.88

Perseverancia

10.59

10.99

Profesionalismo

10.09

7.24

Innovacin

10.49

10.01

Logro

10.21

10.07

Integridad

10.72

7.92

Tolerancia

12.17

12.41

Calidad

8.62

8.41

Compromiso

8.67

5.28

Prestigio

11.39

11.99

Comunicacin

9.33

9.81

Transparencia

11.58

9.84

Liderazgo

11.30

9.97

Emprendimiento

11.28

10.64

Respeto a las personas

8.12

8.80

26

Discusin

El presente estudio tuvo como objetivo identificar el ordenamiento de valores

ocupacionales en dos organizaciones. En cada grupo, primero se examin el grado de
concordancia que los sujetos tuvieron en el rankeo de los valores ocupacionales. En este
aspecto, se hall que esta concordancia era muy baja o no exista; por lo tanto, resulta
imposible identificar los valores compartidos por el personal, as como los atribuidos a stos
debido a los bajos coeficientes de consenso. Para verificar los resultados, se aplic una
estrategia de replicacin, la que fue considerada necesaria para prevenir aceptar posibles
hallazgos errneos (Blomquist, 1986); los resultados de esta replicacin contribuyeron
confiablemente a verificar los que obtuvieron previamente en la muestra total. Este anlisis
en las muestras aleatorias tambin obtuvo resultados iguales a, es decir, la ausencia de
concordancia en los valores explorados.
Dado los resultados alcanzados, la objetivos propuestos como describir las brechas
entre los tipos de valores, as como la identificacin de diferencias valorativas entre los tipos
de personal (Administrativos y Operarios) no son viables de realizar, pues es necesario tener
previamente una tendencia de valores, considerando que los promedios por cada valor
ocupacional no fueron cercanos al punto ms alto de preferencia. Las diferencias entre las
sumas de rankings (fuente principal para proseguir con los clculos de concordancia) de cada
valor fueron pequeas, y no podra estimarse ni aproximativamente algn patrn reconocible.
Por otro lado, al observar literatura acerca de los beneficios de la congruencia entre
los valores personales y los valores organizacionales, nos muestra que esto puede facilitar
beneficios como lograr objetivos compartidos, comunicacin fluida, facilidades en la gestin
(Kristof 1996), confianza entre los colaboradores, retencin del personal, entre otros
(Edwards & Cable 2009). Por defecto, si hablamos de la incongruencia entre los valores, la
misma obtenida en este estudio al no haber consenso; obtendremos una carencia en todas las
reas antes mencionadas. Sin lugar a dudas, esto podra perjudicar la productividad de la
organizacin y la integracin de la misma a largo plazo.
Liedtka (1989), explica acerca de dos escenarios a los que se puede llegar en el caso
de que los valores no estn alineados correctamente entre los colaboradores y la organizacin.
27

Por un lado se habla de desequilibrio cuando simplemente los valores de la organizacin y

del individuo no son los mismos entre s; por otro lado se habla de un conflicto cuando, ms
all de que no haya coincidencia entre los valores, los valores que la empresa tiene
establecidos son contrarios a los que los empleados tienen. Sin lugar a dudas esto refleja que
no se ha desarrollado una efectiva comunicacin, concientizacin e identificacin de valores
organizacionales.
La teora expuesta por Liedtka (1989) es fortalecida por Bouckenooghe, Buelens,
Fontaine, y Vanderheyden, (2005), que indican que existe un conflicto cuando hay
contradicciones entre los valores de la organizacin y los valores personales; ms importarte
aun, Bouckenooghe et al. (2005) indica que ambas partes (la organizacin y el individuo) se
ven afectadas por este conflicto, siendo que el individuo presenta un tipo de conflicto interno
(Enfoque preferentemente utilizado) y la organizacin un conflicto externo. Las
consecuencias ante el conflicto interno, al que pueden estar sujetos los colaboradores, son
mayormente el abandono laboral y estrs ocupacional.
Tanto LAIVE y el Centro Naval no presentan un estado de conflicto; sin embargo
evidentemente si estn en desequilibrio, los motivos que pueden explicar la incongruencia de
valores organizacionales pueden ser la poca preocupacin en el bienestar personal por parte
de las organizaciones, el mal estado funcional de la organizacin, el agotamiento laboral e
insatisfaccin laboral. (Johns, 2006; Rousseau & Fried, 2001). Si esto es aproximadamente
cierto, es razonable que las expectativas no satisfechas de los empleados pueda influenciar
en la percepcin de falta de correspondencia entre los roles declarados por la organizacin y
su cumplimiento, y que esta percepcin pueda crear inestabilidad en los valores que
inicialmente identificaron los trabajadores en su organizacin. Sin embargo, esto requiere
verificacin mediante un estudio posterior.
Por otro lado, un tema que puede estar asociado a nuestros resultados tambin es la
existencia de subculturas dentro de la organizacin. Es decir, espacios donde se usan jergas,
procedimientos y maneras de interacciones caractersticas y propias de cada sector de trabajo
(Goncalvez, 2004) y que actan para mantenerse vigentes y posiblemente alcanzar algn
hegemona (Ferrante, Mara Delfina & Loiacono, Romina, 2012). Si consideramos que el
CENAV tiene 4 sedes prcticamente independientes entre s respecto a su funcionamiento,
28

esta situacin puede generar subculturas que no necesariamente tienen los mismos valores
que la cultura general y esto se puede ver reflejado en los resultados. Aunque puede hallarse
dependencia de roles y funciones establecidas respecto al trabajo, sin embargo las
interacciones personales que influencian en la formacin de una identidad de grupo y de sus
valores pueden mantenerse independientes una de otra, y as formar subculturas.
Ya que estas posibles subculturas pueden tener coherencia interna asociadas con la
fidelidad interpersonal, compaerismo, aspiraciones de competitividad u otro aspecto, las
diferencias se cancelan unas a otras y los resultados estadsticos se acumulan en el centro de
sus distribuciones. Este concepto tambin es vlido cuando nos referimos a distintas reas de
una organizacin como en LAIVE. Para ello, sugerimos investigar qu tipo de subculturas
tiene cada organizacin y que tanto distan de la cultura organizacional.
Por otra parte, una de las principales limitaciones encontradas en el estudio, consiste
en no haber obtenido informacin adicional sobre las caractersticas psicomtricas del
instrumento utilizado. Estas evidencias adicionales pueden consistir en evaluar sus correlatos
con otros constructos aplicados al rea organizacional. El instrumento fue creado para
propsitos de esta investigacin, y se requieren estudios adicionales que involucren
estrategias avanzadas de validacin, pues el instrumento requiere el rankeo de sus tems. Otro
aspecto problemtico podra ser la comprensin exacta de los examinados para realizar la
tarea de rankeo; sin embargo, esto podra tener menos influencia debido que durante la
administracin del instrumento, no surgieron dudas por parte de los examinados y se hizo un
adecuado monitoreo de todo el procedimiento de aplicacin.
As mismo, otra limitacin importante fue encontrar que en los instrumentos que
miden los valores personales y/o organizacionales se suelen encontrar coeficientes de
confiabilidad bajos e incluso no reportados. Por ejemplo, Garca, Medina y Dutschkec
(2010), en su revisin del modelo de Schwartz, indicaron que la mayor crtica del modelo en
mencin se centra en su procedimiento estadstico as como en su baja confiabilidad;
adicional a ello, se hallaron 8 estudios en los cuales se observa que los coeficientes de
confiabilidad para los test que miden valores personales son regulares o bajos;
especficamente los resultantes de la teora de Schwartz varan entre 0.37 hasta 0.82. As
mismo existen, incluso, modelos tales como la lista de valores de Kahle y Escala de Opinin
29

Profesional que no reportan ningn coeficiente de confiabilidad. Sin lugar a dudas, los bajos
ndices de confiabilidad demostrados en investigaciones paralelas orientadas a la medicin
de valores personales son una limitante relacionada a los resultados de confiabilidad de
nuestro test EVO.
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36

Anexo 1
Escala de Valores Organizacionales (EVO)
A continuacin encontrar un listado de valores organizacionales; Para responder este
cuestionario tendr que preguntarse: "Qu valores son ms importantes para m en una
empresa y qu valores son menos importantes?". Su tarea consiste en evaluar la importancia
de cada valor para usted, asignndoles un ranking desde el 1 hasta el 20, siendo 1 el valor
ms importante y 20, el menos importante. Recuerde no repetir ni omitir ningn nmero del
1 al 20 en el listado.
Ambicin (Deseo por ser el mejor sin conformarse con lo logrado)
Flexibilidad (Adaptarse a la diversidad del entorno y a los cambios)
Solidaridad (Tener compromiso por el bien de los integrantes de la organizacin)
Sinceridad (Decir siempre la verdad de manera firme y respetuosa)
Reciprocidad (Intercambio justo entre los integrantes y la organizacin)
Respeto al medio ambiente (Contribuir con el desarrollo y crecimiento de la comunidad en
la que se opera)
Perseverancia (Vocacin de mejora continua en todas las actividades del trabajo)
Profesionalismo (Esforzarse por ser competente y reconocido por los aportes propios)
Innovacin (Generar e implementar nuevas ideas que ayuden a mejorar el trabajo)
Logro (Poner el mayor esfuerzo para obtener los mejores resultados)
Integridad (Estar dispuesto a obrar siempre de forma leal y transparente)
Tolerancia (Reconocimiento por el otro, por sus diferencias, sus opiniones o prcticas,
aunque no sean igual a las propias)
Calidad (Hacer las cosas con excelencia desde el inicio)
Compromiso (Hacer propios los objetivos de la empresa para cumplir con la visin y
alcanzar la realizacin personal)
Prestigio (Mantener una buena imagen, cumpliendo adecuadamente con las obligaciones)
Comunicacin (Mantener un dilogo constante con los integrantes de la organizacin para
generar un ambiente de armona)
Transparencia (Actuar en funcin a los procedimientos establecidos)
Liderazgo (Dirigir los esfuerzos para lograr lo que uno se propone, impulsando el cambio
personal y movilizando a otros a desarrollarse y crecer)
Emprendimiento (Iniciativa y decisin por realizar acciones orientadas al logro de los
objetivos)
Respeto a las personas (Dar un buen trato, garantizando y reconociendo con justicia a las
personas)

37

Anexo 2
Escala de Valores Organizacionales (EVO)
A continuacin encontrar un listado de valores organizacionales; Para responder
este cuestionario tendr que preguntarse: "Qu valores cree usted que tienen los compaeros
con los que trabaja en su empresa o institucin?". Su tarea consiste en evaluar la importancia
de cada valor para ellos (segn el criterio de usted), asignndoles un ranking desde el 1 hasta
el 20, siendo 1 el valor ms importante y 20, el menos importante. Recuerde no repetir ni
omitir ningn nmero del 1 al 20 en el listado.
Ambicin (Deseo por ser el mejor sin conformarse con lo logrado)
Flexibilidad (Adaptarse a la diversidad del entorno y a los cambios)
Solidaridad (Tener compromiso por el bien de los integrantes de la organizacin)
Sinceridad (Decir siempre la verdad de manera firme y respetuosa)
Reciprocidad (Intercambio justo entre los integrantes y la organizacin)
Respeto al medio ambiente (Contribuir con el desarrollo y crecimiento de la comunidad en
la que se opera)
Perseverancia (Vocacin de mejora continua en todas las actividades del trabajo)
Profesionalismo (Esforzarse por ser competente y reconocido por los aportes propios)
Innovacin (Generar e implementar nuevas ideas que ayuden a mejorar el trabajo)
Logro (Poner el mayor esfuerzo para obtener los mejores resultados)
Integridad (Estar dispuesto a obrar siempre de forma leal y transparente)
Tolerancia (Reconocimiento por el otro, por sus diferencias, sus opiniones o prcticas,
aunque no sean igual a las propias)
Calidad (Hacer las cosas con excelencia desde el inicio)
Compromiso (Hacer propios los objetivos de la empresa para cumplir con la visin y
alcanzar la realizacin personal)
Prestigio (Mantener una buena imagen, cumpliendo adecuadamente con las obligaciones)
Comunicacin (Mantener un dilogo constante con los integrantes de la organizacin para
generar un ambiente de armona)
Transparencia (Actuar en funcin a los procedimientos establecidos)
Liderazgo (Dirigir los esfuerzos para lograr lo que uno se propone, impulsando el cambio
personal y movilizando a otros a desarrollarse y crecer)
Emprendimiento (Iniciativa y decisin por realizar acciones orientadas al logro de los
objetivos)
Respeto a las personas (Dar un buen trato, garantizando y reconociendo con justicia a las
personas)

38

Anexo 3
RECOPILACIN DE VALORES ABRAZADOS CENTRO NAVAL
El presente documento tiene como finalidad indicar los fragmentos de donde fueron extrados
los valores abrazados del Centro Naval. Tomando en si 4 elementos institucionales de anlisis:
Historia del Centro Naval, Himno del Centro Naval, Portal Institucional, Revistas
Institucionales Avante. Se realiz un anlisis de la mano con el Jefe de Recursos Humanos del
Centro Naval con la finalidad de acordar los valores abrazados extrados.
FUENTE Y FRAGMENTO
VALORES ABRAZADOS EXTRAIDOS
Historia: El Centro Naval del Per se fund Trabajo en equipo: El espritu de cuerpo,
el 12 de noviembre de 1900, con el fin de trabajo en conjunto e integracin a la que hace
promover y desarrollar entre sus asociados. referencia el Centro Naval se traduce como
que permitan mantener el espritu de cuerpo trabajo en equipo,
entre sus miembros
Avante 2014: Es un trabajo en conjunto el
que da a da mantennos como ideal
Himno: Centro Naval del Per la
integracin, el bienestar son logros tuyos
Avante 2014: La unin Familiar y la Respeto a las personas: Para que se cumpla
confraternidad se han convertido en un un ambiente familiar, de confraternidad y
smbolo esencial de nuestro xito
amistad debe primar el respeto a las personas.
Avante 2014: Confirmando el Espritu de
camaradera y amistad que nos caracteriza
Avante 2014: Nuestro Querido Centro, ve
con optimismo el horizonte e invoca a todos
los asociados y al clan familiar, su valiosa
participacin para el alcance de las metas
Portal Institucional Sede Callao:
Contamos con una amplia oferta de espacios
y con la Calidad ... garantizada
Avante 2014: Y que testimonian la
dinmica,
cooperacin,
unin
y
confraternidad de los asociados, y que
constituyen en s, los pilares de la fortaleza del
Centro Naval del Per

Logro: El alcanzar las metas es una consigna

constante en el Centro Naval, as como se ve
en la revista Avante 2014.
Calidad: De cara al cliente, uno de los
valores que brinda el Centro Naval al cliente
es la calidad.
Solidaridad: Tomando la cooperacin y
unin que se predica tanto en la revista como
en el himno organizacional, se opt por
tomar la solidaridad como un valor abrazado.

Himno: Pudiste mantener latente desde la

aurora de tu fundacin claros conceptos de
Unin y Patriotismo
Avante 2014: En nuestro centro, cada da es Perseverancia: Las citas plasmadas predican
un desafo, como cada meta es un deber la labor incesante del centro naval para lograr
sus metas, mostrando lo clave que es la
ineludible para alcanzar su progreso
perseverancia para la institucin.
Avante 2014: Laborando sin descanso para
que nuestro club consolide su posicin como
uno de los mejores del Per

39

Anexo 4
Acuerdo de confidencialidad CENTRO NAVAL

40

Anexo 5
Acuerdo de confidencialidad LAIVE

41