Unidad #1 Gestion Empresarial

GERENCIA 2
GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

1
INDICE
GESTIN EMPRESARIAL.................................................................................3
1.-Formulacin.............................................................................................3
2.-Ejecucin..................................................................................................3
3.-Operacin.................................................................................................3
4.-QU
ES LA GESTIN..................................................................................5
5.-GESTION
EMPRESARIAL............................................................................5
6.-FUNCIONES
DE LA GESTIN................................................................7
7.-FINALIDADES.........................................................................................7
8.-GESTION
EMPRESARIAL EN LA EMPRESA..................................................8
8.1.-Gestin
administrativa.........................................................................8
8.3.-Gestin
de Produccin.........................................................................8
8.4.-Gestin
de Mercadeo...........................................................................9
8.5.-Gestin
Financiera...............................................................................9
9.-ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA......................................9
10.-ESTRUCTURA
10.1.-JUNTA
ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA...................................11
DE ACCIONISTAS....................................................................11
10.2.-DIRECTORIO.....................................................................................11
10.3.-LA
GERENCIA GENERAL...............................................................12
10.4.-EL
ROL DEL GERENTE......................................................................13
10.5.-ENFOQUES
EN LAS FUNCIONES GERENCIALES.................................14
10.6.-ROLES
INTERPERSONALES................................................................14
10.7.-ROLES
INFORMATIVOS......................................................................15
10.8.-ROLES
DE TOMA DE DECISIONES.....................................................16
11.-EL
GERENTE COMO LDER.....................................................................17
12.-PERFIL
DEL LIDER AUTENTICO..............................................................18
13.-RESUMEN
DE LA FILOSOFA BSICA DE ADMINISTRACIN DE LAS

EMPRESAS DEL GRUPO MATSUSHITA........................................................19
13.1.-HABILIDADES
DE DESARROLLO PERSONAL......................................20
13.2.-LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL..........................................................20
13.3.-LA
EMPATIA Y LA CONFIANZA...........................................................21
13.4.-LA
PROACTIVIDAD............................................................................21
13.5.-LA
ASERTIVIDAD...............................................................................22
13.6LA
MOTIVACION..................................................................................22
14.-HABILIDADES
14.1.-TRABAJO
DE INTERACCION DE LAS PERSONAS..............................23
EN EQUIPO.........................................................................23
1
GERENCIA 2
14.2.-EL

1
LIDERAZGO..................................................................................24
14.3.-COMUNICACIN
14.4.-LAS
EFECTIVA................................................................24
NEGOCIACIONES........................................................................25
14.5.-VALORES...........................................................................................25
15.-APTITUDES
Y ACTITUDES DE UN GERENTE...........................................26
16.-FUNCIONES
DEL GERENTE....................................................................27
16.1.-LAS
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE.........................................28
16.2.-LAS
DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO......29
17.-RECURSOS
18.-TIPOS
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS............................................29
O NIVELES DE GERENTES............................................................30
19.-FORMACIN
DE LOS GERENTES............................................................31
20.-HABILIDADES
RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO EFECTIVO

DE GERENTES DE DIFERENTES NIVELES...................................................34
GERENCIA 2

1
UNIDAD I
GESTIN EMPRESARIAL
Todo proyecto de inversin atraviesa por una serie de etapas, desde su identificacin hasta su
puesta en marcha y operacin, es decir, en el proceso de desarrollo de todo proyecto
involucra realizar una serie de actividades. A esta cadena o conjunto de actividades se
denomina ciclo de vida del proyecto. Esta es la etapa de materializacin de la idea de
empresa.
El ciclo del proyecto comprende tres etapas, que son las siguientes:
Formulacin
Se inicia con la identificacin de la idea y termina en el momento que se decide invertir.
Es la etapa de Pre inversin. La identificacin tiene como propsito determinar la
oportunidad de invertir en el momento adecuado.
Los estudios de pre inversin, son los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad que
nos permite delinear la mejor propuesta y tomar una decisin, invertir o rechazar el
proyecto. El promotor del proyecto, y el inversionista despus de analizar los aspectos
relativos que intervienen, decide arriesgar e invertir sus recursos o decide desistir del
proyecto.
Ejecucin
Abarca desde el momento de la decisin de invertir hasta la puesta en marcha de la
nueva unidad de produccin, corresponde a la etapa de inversin, debido a que en esta
fase se efectan los desembolsos por diferentes conceptos, como construcciones,
adquisicin de equipos y maquinarias, seleccin y capacitacin del personal, compra de
tecnologa, etc.
Por su parte la puesta en marcha involucra poner a punto la planta, realizar las
operaciones necesarias de ajuste de la maquinaria y equipos, operaciones y procesos,
materias primas, etc. hasta que el proyecto quede a punto de iniciar su vida productiva.
Es la fase previa a la produccin normal de la planta.
Operacin
Llamada tambin etapa de recuperacin de la inversin, debido a que el proyecto
transformado en una unidad productiva, empieza a generar beneficios que revierten los
gastos que han ocasionado en su etapa de implementacin.
La etapa de operacin culmina, para fines de evaluacin, al concluir la vida productiva del
proyecto. El tiempo de vida til del proyecto debe coincidir en el momento en que el
proyecto deja de generar excedentes o beneficios netos de tal magnitud que lo hacen
incompatibles con los intereses del los inversionistas.
En sntesis se puede sealar que la identificacin de una idea se traduce en un estudio
tcnico, econmico, y financiero, que nos alcanza informacin valiosa para determinar la
oportunidad de inversin y la toma de decisin econmica por parte de los promotores del
proyecto.
Si el estudio del proyecto se aprueba entonces se inicia la etapa de ejecucin y la idea se
va convirtiendo en realidad. De la materializacin de la idea nace una nueva unidad de
produccin de bienes o de servicios, es decir, LA EMPRESA.
GERENCIA 2

1
QU ES LA GESTIN
El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la
sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la
industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los
sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la
administracin de recursos hasta la incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la
4
GERENCIA 2

1
cultura, las motivaciones, los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su
entorno, entre otros. En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno
empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales
como la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del lser,
etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de
los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del
mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc.
Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de
direccin (planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin
siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing,
control de la produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y administracin.
Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin
(management), al conjunto de la planificacin, organizacin y control, donde la
Planificacin es el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin
para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de
responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para
dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para garantizar que los
resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para
tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.
El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del
Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin
como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos
marcados".
Como resumen se puede plantear que:
Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan

a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados,
medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin
hacia la mejora permanente del sistema.
GESTION EMPRESARIAL
Una vez implementada la nueva empresa con todos los activos, trabajadores, materias
primas, etc. es decir, la empresa est a punto de entrar a su etapa de produccin, el siguiente
paso es conducir y dirigir la empresa con xito y hacia un destino seguro.
La gestin empresarial, trata sobre la planificacin y organizacin empresarial, a partir de la
vital importancia de que estos elementos tienen en relacin con el buen funcionamiento de un
empresa, quiere mostrar los correctos procedimiento que nos permitan desarrollar una buena
gestin empresarial, sta que, sin duda ser una de las claves para el xito de nuestra
empresa.
La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de diferentes
individuos especializados (directores institucionales, consultores, gerentes, entre
otros) y de acciones, buscar mejorar la productividad y la competitividad de una
empresa o de un negocio. Para que una gestin determinada sea ptima y de por ende
buenos resultados no solamente deber hacer mejor las cosas sino que deber bajar mejor
aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el xito y eso ser asequible
mediante la reunin de expertos que ayuden a identificar problemas, arrojen soluciones y
nuevas estrategias.
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde
su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que
5
GERENCIA 2

1
realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar
de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos,
tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de
conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.
La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como
SECTOR PRIVADO. Una empresa de Estado entra dentro del SECTOR PBLICO.
Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms
eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan
beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del
sector privado y las del Gobierno.
Una caracterstica por lo general idntica para las organizaciones de ambos sectores es
la necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor
En primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y
este solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la
capacidad del empresario de lograr sus objetivos. Este beneficio sirve de feedback o
comentario y acta como fuerza impulsora de la gestin, estimulando la bsqueda de
nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un mercado competitivo,
elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseo del producto y su
distribucin.
Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de esta
forma recompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y
tambin de forma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos
no disminuyan y por que no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si
la compaa sufre prdidas.
Con estas definiciones queremos hacer hincapi en que todo negocio debe de potenciar
al mximo sus posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible.
Pero en algunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma
muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos.
En estos casos la eficacia de las empresas, sobre todo las pequeas y medianas, se
medir segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco,
sino aplicando una correcta poltica fiscal.
Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a
largo plazo y frenan el progreso de un pas.
El proceso de gestin es el desarrollo de una funcin especfica, la cual es determinada por el
gerente de una empresa para luego ser desarrollada en forma prctica y ordenada por los
dems miembros de la organizacin. Ahora bien, dirigir significa la clasificacin y
ordenamiento de los pasos especficos que se debe seguir para lograr la meta establecida por
la organizacin.
Al unir estos dos conceptos podemos deducir que el proceso de dirigir es desglosar las metas
establecidas en actividades encargadas por el gerente a los dems miembros de la
organizacin, los mismos que tendrn la labor de realizarlas y lograr el xito deseado.
Esta etapa se ejecuta a travs de la planificacin, organizacin y control, es decir, se efecta
la gestin empresarial cuyo estudio comprende la gestin tecnolgica, administrativa,
financiera, comercializacin. Esta gestin da como resultado la produccin de bienes o
servicios que sern ofertados en el mercado, generando excedentes financieros y que fueron
previstos en el estudio de PRE inversin. La empresa debe gestionarse para que genere
valor, esto es, generar riqueza en el futuro; este es el verdadero reto de la gestin empresarial
moderna y todos los adelantos confluyen en tratar de dar soluciones al respecto.
La Gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa,
lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad de las
pequeas y medianas empresas a mediano y largo plazo.
La gestin funciona a travs de personas y equipos de trabajo para lograr resultados. Cuando
se promociona a una persona dentro de una empresa, es necesario que tambin se
promocionen tambin sus responsabilidades y no caer en ciclos sin sentido donde las mismas
persona hacen las mismas cosas todo el tiempo.
6
GERENCIA 2

1
BENEFICIOS DE LA EMPRESA
Una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y
la eficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitirn a la empresa la
distribucin equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella,
accionistas, directivos, empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones
siguientes:
Permite a muchas personas invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa
rentable. Por
ello
los
inversores
han
de
sentirse
debidamente
compensados y estimulados colaborando con sus aportaciones econmicas en
los planes futuros de la empresa y siempre en relacin al beneficio que
esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo).
La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores
privados, esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeos
inversores no esperaran obtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran
preferentemente al consumo.
Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a
este dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.
Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos
productivos de la forma ms eficaz posible.
Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos
mtodos de marketing, distribucin y financiacin.
FUNCIONES DE LA GESTIN
La gestin empresarial se basa principalmente en cuatro funciones segn Domnguez Rubio,
que son:
a. Planificacin:
Se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear y
objetivos y las metas por alcanzar.
establecer los
b. Organizacin:
Donde se agrupan todos los recursos disponibles con los que la empresa cuenta,
haciendo que trabajen en conjunto
c. Direccin:
Implica un elevado nivel de comunicacin de los administradores hacia los
empleados, para crear un ambiente adecuado de trabajo, para dirigir y ejecutar lo
que se ha planificado y para aumentar la eficiencia del trabajo.
d. Control:
Este podr evaluar los resultados obtenidos.
GERENCIA 2

1
Esta gestin est en la organizacin, y puede ser manejada por los responsables de la
empresa, considera las siguientes gestiones:
Gestin administrativa
Comprende aplicar el proceso administrativo

Los sistemas administrativos (personal, tesorera, contabilidad, abastecimiento,
informtica, presupuesto)
Contabiliza egresos e ingresos para determinar las utilidades o beneficios.
Gestin de Produccin
Comprende el proceso de tecnologa o sistema de produccin

Capacidad instalada de planta y de produccin
Recursos disponibles (materias primas, materiales, humanos, requerimientos, etc.)
Calidad de productos obtenidos acorde con lo planificado
Plan de produccin
Pronsticos o prediccin de demanda
Gestin de Mercadeo
Investigacin de mercado
Anlisis de clientes
Anlisis de oportunidad
Planeamiento de servicios y precios
Publicitar y vender los productos de la empresa
Gestin Financiera
Gestin de inversin
Gestin de financiamiento
La empresa debe gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el futuro,
este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos los adelantos confluyen
en tratar de dar soluciones al respecto.
FINALIDADES
Anteriormente la gestin era vista como la funcin de satisfacer las expectativas de los
propietarios de ganar dinero. Pero en la actualidad ha cambiado esa perspectiva, desde la
competencia y la funcin de la oferta en el mercado.
Se dice que mientras ms tecnologa exista, ms amplio ser el campo de la gestin, sin
embargo la automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin y las expectativas de la sociedad han puesto en descubierto las carencias que
tienen los directivos dentro de las empresas.
GERENCIA 2

1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA
GERENCIA 2

1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA

JUNTA DE ACCIONISTAS
Suponer que se ha constituido una empresa cuya caracterstica es una pequea empresa,
mediana o gran empresa, el responsable de la tarea de conduccin y direccin corresponde al
dueo o propietario.
Constituida una empresa y tomando un caso de que la nueva unidad de produccin y/o de
servicios presenta un giro importante, presenta fuertes inversiones y que para financiarla
10
GERENCIA 2

1
necesita constituir una empresa de Sociedad Annima con la correspondiente emisin de

acciones. La empresa tomar la forma de Sociedad Annima, por lo tanto el capital estar
representado por acciones e integrado por los aportes de los socios, que son las personas
que han adquirido las acciones, en este tipo de modalidad empresarial los socios no
responden personalmente por las deudas de la sociedad.
De lo que se busca con este tipo de financiamiento es obtener fondos a travs de la
colocacin en el mercado de valores (acciones o bonos), que la empresa puede realizar en el
mercado financiero y adquirido por un nmero importante de pequeos accionistas, a travs
de la modalidad del Accionariado Difundido.
La Junta General de Accionistas o asociados es el rgano mximo de la sociedad, no es un
rgano de gestin social; es decir, no se encarga de desarrollar la actividad empresarial de la
sociedad. La ley establece que la Junta General es el conjunto de accionistas constituidos,
previamente convocados y reunidos cumpliendo con el qurum requerido para tal efecto. Esta
mayora tiene poder de decisin y el resto de la sociedad deber acatar sus acuerdos, los
cuales debern ser escritos y debidamente registrados en Actas
Los accionistas constituidos en Junta General debidamente convocada decidirn los asuntos
de su competencia, sealados por el estatuto de la sociedad y por la Ley. La Junta general
ordinaria se realizar cuando lo disponga el Estatuto, cuando menos una vez al ao y dentro
de los tres primeros meses siguientes de la terminacin del ejercicio econmico anual.
Las atribuciones que corresponden al Directorio son los siguientes:
Aprobar la gestin social, las cuentas y balance general de las cuentas
Disponer la aplicacin de las utilidades
Fijar las remuneraciones del Directorio
Nombrar a los miembros del directorio
Tratar los dems asuntos que seale el estatuto
Modificacin del Estatuto
Aumento o reduccin del capital
Ampliacin del mbito de las operaciones a nivel internacional
Fusin, transformacin, reorganizacin y disolucin de la sociedad
La Junta General extraordinaria puede realizarse en cualquier tiempo inclusive sucesivamente
con la ordinaria. Las juntas sern presididas por el Presidente del directorio y como secretario
actuar el Gerente. Los acuerdos tomados deben constar en un acta legalizada de acuerdo a
ley.
DIRECTORIO
Los miembros del directorio son elegidos por la Junta General Ordinaria, para ser director no
se requiere ser accionista, a menos que el estatuto establezca esta condicin, el nmero de
directores ser el que fije el Estatuto, en caso contrario la Junta general antes de la eleccin
ser quien fije el nmero de directores.
La duracin del directorio no podr ser mayor a tres aos ni menor a un ao. El directorio
debe renovarse totalmente al trmino de su perodo, pero los directores pueden ser
reelegidos segn vea la junta.
El perodo del directorio termina con la aprobacin del balance y la eleccin del nuevo
directorio, pero permanecern en su cargo hasta que acepten los elegidos y tomen posesin
de su cargo. La gestin de la empresa recae, entonces, sobre el directorio, por
delegacin de la Junta general de Accionistas.
Las atribuciones del directorio son las siguientes:
Elegir a su presidente y vicepresidente
Reglamentar su propio funcionamiento
Nombrar al gerente y dems funcionarios, determinando sus funciones y
remuneraciones
11
GERENCIA 2

1
Objetivos generales y las polticas de la Empresa

Aprueba los planes y presupuestos anuales que son sometidos a su consideracin
por la gerencia.
Evala peridicamente la marcha de la Empresa
Analiza y aprueba los balances y Estados financieros que le son presentados por la
gerencia.
LA GERENCIA GENERAL
La gerencia es el nivel operativo ms alto de la organizacin de la empresa encargado de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades econmicas y financieras de
la empresa, por delegacin de funciones del Directorio. El trmino gerente general proviene
del ingls General Manager, es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una
empresa que operativizan los negocios
El lder mximo al interior de la gerencia es el gerente, quien es la persona responsable
que se encargar de dirigir, administrar y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn a
la organizacin a alcanzar sus metas. La tarea de direccin general de las actividades de la
empresa corresponde al gerente. La definicin funcional describe a los gerentes como
planificadores, organizadores, lderes y controladores de la organizacin. En realidad todo
gerente asume una amplia gama de funciones para conducir la organizacin a sus objetivos
establecidos.
El desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para
tener una mayor idea de estos dos conceptos se seala que eficacia, de acuerdo al
diccionario es capacidad de producir un buen efecto, ser eficaz es producir el efecto
deseado, es la persona que realiza con eficiencia su trabajo o funcin, es saber cul es
el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organizacin.
Eficiencia, por su parte, es la capacidad para cumplir o realizar bien su funcin no es
ms que la utilizacin ptima de los recursos que se encuentren al alcance de la
organizacin, eficiente es ser que tiene o acta con eficiencia, esto significa que un
gerente debe ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.
El gerente segn el Diccionario Es el que dirige los negocios en una Sociedad o
Empresa mercantil . El gerente es la persona o lder que influye a otros a trabajar,
instruyendo al personal de lo que debe hacer, impartirle las ordenes para que lo que hagan,
para llevar a cabo el objetivo propuesto por la empresa u organizacin. Este a su vez asume
toda la responsabilidad de la conduccin del grupo humano a su cargo y del desarrollo de sus
objetivos.
Gerente, segn James Stoner en su obra ADMINISTRACIN, es la persona responsable
de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
Los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cun formales o informales sean,
tienen la misma responsabilidad bsica, servir para que otros miembros de la organizacin
establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos. (Fin que pretende alcanzar la
organizacin)
El gerente puede ser nombrado a plazo fijo o por tiempo indeterminado, segn convenga a los
intereses de la sociedad, no obstante su cargo es amovible, es decir, el gerente puede ser
removido en el momento que convenga a la sociedad a pedido del Directorio o la Junta
general de accionistas.
EL ROL DEL GERENTE

La labor del gerente en forma esencial es conducir la organizacin empresarial hacia el
logro de sus objetivos: Econmico, social y de servicio. El gerente es un conductor,
puesto que la administracin se da en un grupo social, no basta que sus integrantes
12
GERENCIA 2

1
unan sus esfuerzos, sino que stos sean debidamente coordinados. El grupo social
necesita de objetivos, saber con claridad a dnde va, adems requiere un permanente
impulso motor que genere elevado nivel de motivacin y luego encause el inters, la energa y
la accin grupal, todo esto lo proporciona una direccin eficaz.
El gerente como conductor y lder debe buscar lograr los objetivos siguientes:
1.- OBJETIVO ECONOMICO

Porque busca:
Velar por el patrimonio Empresarial
Asegurar beneficios econmicos
Producir bienes y servicios
Satisfacer una demanda
2.- OBJETIVO SOCIAL
Busca lo siguiente:
Otorgar a los trabajadores prosperidad y estabilidad
Cumplir con las obligaciones tributarias
Constituirse en un factor de desarrollo de la comunidad.
3.- OBJETIVO SERVICIO
Busca:
Suministrar un producto de calidad
Brindar un producto de calidad, barato, y buen servicio
ENFOQUES EN LAS FUNCIONES GERENCIALES

Henry Mintzberg de la Universidad de Mc Gill, en su obra The Nature of Managerial Work en
su enfoque en las funciones gerenciales, consiste en observar lo que los gerentes hacen y, a
partir de ello, llegar a conclusiones respecto de que actividades o funciones gerenciales trata.
Mintzberg lleg a la conclusin de que los ejecutivos no realizan las funciones generales
clsicas de planear, organizar, ejecutar y controlar: en vez de ello se dedican a una variedad
de actividades distintas.
Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de los gerentes, finalmente
concluy que los gerentes realizan las siguientes funciones especficas clasificadas en tres
grupos que involucra a diez roles que a su vez, integr en tres categoras:
ROLES INTERPERSONALES
A)
Figura directiva
B)
Es el representante mximo de la organizacin, tanto para fuera de ella como frente

a los trabajadores y accionistas.
Es considerado como el responsable de los xitos y de los fracasos de la empresa.
Define y encamina los grandes negocios,
Responde frente a los reclamos de los trabajadores, firma contratos y representa a
la empresa frente al estado y al resto de agentes del entorno.
Realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la organizacin
Enlace
13
GERENCIA 2
C)

1
Los gerentes en su empresa, las relaciones con los que nos rodean son
imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma, En particular con
personas de fuera
Los gerentes son enlaces entre todos los que integran su empresa y entre los que
la rodean,
debe recoger iniciativas y volverlas realidad en los procesos de la empresa, as
surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan problemas, se
aprovechan oportunidades y se eleva la productividad.
La empresa no es una isla, depende de su entorno y fundamentalmente de su
propia gente.
Lder
Es el rol interpersonal ms importante, responsabiliza al gerente de las acciones de

sus subordinados,
cumple funciones orientadoras y encaminadoras del grupo humano que integran la
organizacin.
El gerente es lder no por los reglamentos u rdenes, sino por su ascendencia, sus
trabajadores no tienen que temerle sino respetarlo, deben obedecerle no por su
cargo sino porque creen en l,
Debe encargarse para esto que sus trabajadores se sientan un poco dueos de su
empresa y ver cmo cambian los resultados.
Si ellos ven en la empresa el motor para alcanzar sus aspiraciones aprendern a
quererla y producirn el doble, porque as vern reconfortadas doblemente sus
necesidades.
ROLES INFORMATIVOS
A)
Seguimiento
El recurso ms valioso para las empresas hoy en da es la informacin.

Irnicamente el ms abundante y ms difcil de procesar y utilizar.
Con el apoyo de la tecnologa, debe buscar constantemente en el entorno y al
interior de su empresa ese recurso invalorable que permita tomar las mejores y
oportunas decisiones para sus procesos.
Debe Mejorar la base de datos de clientes, informarse sobre el comportamiento de
los mercados, averiguar sobre las tendencias en los hbitos del consumidor,
investigar sobre las acciones de su competencia, informarse sobre la evolucin y
comportamiento futuro de los precios, inferir sobre las decisiones del Gobierno,
instruirse sobre los cambios tecnolgicos y sus utilidades, etc.
Esto son una muestra de la informacin que usted debe conseguir, esquematizar,
sintetizar y analizar para tomar una decisin.
Aqu, deber tener en cuenta que ms que informacin cien por ciento exacta es
preferible informacin oportuna, en el momento necesario para tomar la decisin,
porque si no servir para su archivo personal pro no para mejorar la gestin de la
empresa.
14
GERENCIA 2
B)
Recibe informacin sobre la operacin de la empresa
Divulgacin o difusor
C)

1
La informacin obtenida ser importante en la medida que sea distribuida entre los
miembros de la organizacin. Enva informacin a los subordinados
Existe informacin estratgica que deber ser reservada, pero existe informacin
general necesaria que podr ser divulgada para que todos se involucren en las
decisiones y aporten a la solucin del problema o al aprovechamiento de la
oportunidad.
Vocero
Si bien es cierto que este rol tambin se cumple al interior de la empresa, su

verdadera importancia se da hacia el exterior de ella.
En el complicado mercado global donde nos encontramos, es importante que los
que nos rodean conozcan informacin abundante sobre nuestras acciones, por
ejemplo informacin de nuestros productos, adelantos tecnolgicos, de alianzas
estratgicas, etc.
Transmite informacin hacia fuera de la organizacin
ROLES DE TOMA DE DECISIONES

A)
Emprendedor
B)
Le exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde

existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.
Se requieren de tcnicas e instrumentos y de habilidades innatas que lo posicionan
como empresario, el olfato que conoce y que los hacen acercarse a la oportunidad
y ver donde otros no ven.
Manejo de contratiempos
Requiere de su capacidad analtica para desmenuzar el problema sin

apasionamiento y sobre todo encontrar las causas y solucionarlas.
Generalmente el problema no se identifica bien y se atacan los efectos, u supuesto
problema general en las empresas es no vender, pero eso es slo un efecto, quiz
el problema el problema sea la calidad o el precio de su producto.
En este caso el xito depende de la identificacin del verdadero problema y
lgicamente de su resolucin. Otro de los casos que hemos venido observando es
que muchas veces la solucin genera ms problemas que el propio problema
inicial. Por ejemplo, en el caso planteado de no venta, es posible que se decida
bajar el precio sin mayor anlisis, venda un poco ms pero no lo suficiente, y en el
balance general pierda ms que al principio; es probable que el problema real sea
calidad, y los clientes no acepten el producto. Se recomienda analizar la situacin,
defina el problema, verifique las causas, proponer alternativas de solucin, evaluar
y escoger la mejor opcin, implntela y luego evaluar los resultados.
15
GERENCIA 2
C)
Asignacin de recursos
D)

1
Los recursos son escasos, su habilidad se pone en juego en saber disponerlos

racionalmente segn prioridades para luego asignarlos a sus subordinados.
En cuanto al tema de recursos humanos es fundamental que usted mismo grade
sus esfuerzos y los destine a los temas que verdaderamente necesiten su atencin,
esto tiene que ver directamente con el tema de delegacin de autoridad y
funciones.
Negociar
La debe cumplir con igual importancia hacia fuera de la empresa como al interior de
la misma,
Por ejemplo negociar con sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre
todo para involucrarlos en las decisiones que sobre la empresa se tome, tambin al
exterior, negociar con socios estratgicos, proveedores, con clientes, etc. es una
dura tarea que tiene que realizar.
Trata con varias personas y grupos de personas
EL GERENTE COMO LDER

El liderazgo gerencial se entiende como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. El liderazgo se define tambin como el arte o
proceso de influir en las personas para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el
logro de los objetivos del grupo. Esta definicin tiene cuatro aspectos importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra dirigir, mandar, orientar, representar a otras
personas, grupos humanos, afiliados, fieles, seguidores, y a nivel empresarial a obreros,
tcnicos, y a los empleados. Sino hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo y
la presencia del gerente no tendran razn de ser o seran irrelevantes. Los miembros
del grupo dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del Lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo
En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del Poder entre
los lderes y los miembros que pertenecen al grupo; por regla general, el lder tendr
ms poder dentro de la organizacin, en cambio los miembros del grupo carecen de
poder y se constituyen en seguidores.
En tercer aspecto, del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, de diferentes maneras, por ejemplo,
en influir para que los empleados hicieran sacrificios personales para provecho de la
empresa. La capacidad de utilizar el poder debe ser con eficacia y de manera
responsable.
El cuarto aspecto, es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores, el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere
que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder; puedan
elegir con inteligencia. La tica no se aprende de personas moralistas, la tica se
aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre
nosotros. Una persona puede ser un gerente eficaz, buen planificador y administrador,
pero carente de las habilidades del lder para motivar; otras personas pueden ser lderes
eficaces, con habilidades para desatar el entusiasmo y la devocin, pero carentes de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan otros. Actualmente
16
GERENCIA 2

1
las organizaciones estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen

habilidades de lder.
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
fundamentales, debe tener una capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio,
despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas. El liderazgo es una actividad muy
concreta, requiere trabajar directamente con la gente. Todo aquel que ejecuta una funcin de
autoridad debe hacerlo a travs de una actitud de liderato.
Dos caractersticas sealan la presencia de un lder en un grupo humano de trabajo:
La prominencia o el personaje que destaca dentro del grupo humano al que
pertenece. Destaca por sus conocimientos, habilidades, destrezas, inteligencia,
capacidades o competencias que lo diferencian de los dems.
Su capacidad de poder influir sobre el elemento humano representa, por su
ascendencia ante los miembros de la organizacin, pueden ser socios, afiliados, o
en el caso de las empresas empleados y trabajadores.
Se puede lograr la formacin de lderes, cuando se renen tres requisitos bsicos:
Dominio y manejo de los procesos de influenciacin, es decir, influir en el
comportamiento de sus representados (cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo humano)
Conocimiento de las caractersticas o trazos tpicos del comportamiento humano en
el trabajo. Maneja adecuadamente las tcnicas de identificar, reconocer
potencialidades y debilidades de grupo que lidera.
Cualidades de conocimiento y manejo gerencial demostradas por el sujeto o el lder.
El gerente como lder no es un improvisado, estudia, se capacita, se actualiza
permanentemente y debe poseer virtudes y atributos para ejercer ese liderazgo.
El gerente es Lder, dirige la nave llamada empresa, el sabe lo que cada cual es capaz de
hacer y debe hacerlo, como tal selecciona su equipo de trabajo, lo capacita y descansa sobre
ellos. El gerente conoce la realidad de su Empresa y su entorno y la dirige imaginativa y
agresivamente hacia los resultados propuestos.
PERFIL DEL LIDER AUTENTICO

El factor humano es uno de los ms importantes elementos para el desarrollo de un proyecto,
ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario examinar las
habilidades con las que debe contar un gerente para lograr un buen gerenciamiento, a partir
del desarrollo y adecuado manejo de los recursos humanos.
El perfil moderno del gerente debe de tener en cuenta esta necesidad, la misma que no era
concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un buen gerente debe desarrollar
ciertas habilidades que le permitan tener una buena relacin, tanto con su personal, como con
los clientes.
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como:
La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual
las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder,
influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo,
el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apoya en
conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y
lograr una mejor gestin empresarial.
17
GERENCIA 2

1
En un gerente debe existir un grupo de atributos y cualidades para que su funcin pueda ser
considerada como de liderato. Estos son:
Generar confianza y confiar en si mismo
Positivismo, es decir la funcin de construir utilizando los recursos humanos en
forma eficaz libre de actitudes de prejuicios
tica, tiene que ver con valores propios como la honradez, la sinceridad y la verdad
Debe ser emprendedor e innovador, eliminando sin temor lo obsoleto
Tener fe en s mismo, es decir creer en lo que piensa y hace
Estrategia, arte de encontrar los caminos para lograr los objetivos
Pasin : ha de poner entusiasmo por lo que hace para hacerlo bien
Energa fsica y mental, ha de estar dotado de energa creadora, y capacidad
fsica para lidiar con el personal en los problemas que surgen a diario en la
empresa. Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su
mente, en su psiquis y en su cuerpo.
Receptividad y comunicacin, debe estar abierto a las ideas de los colaboradores
y habilidad y claridad para expresar sus ideas, debe saber hablar y saber escuchar,
les transmite rdenes, entusiasmo, informes y motivacin
Agradecimiento, la capacidad de apreciar, reconocer el trabajo y agradecer
Retan el proceso buscando oportunidades y experimentando y corriendo riesgos.
Permiten que otros acten, propician la colaboracin y fortalecen a otros.
Modelan el camino, dan ejemplo a otros
Alientan en el nimo, reconocen la contribucin individual. Tiene la capacidad para
valorar al personal que lo rodea, lo motiva a plantearse retos constantes, promueve
y delega en ellos responsabilidades.
Visin, sensibilidad de percepcin que le permita profundizar en el tema y avizorar
la futura realidad y enrolan a otros miembros de la organizacin
Flexibilidad, para adaptar estrategias y acciones a la realidad siempre cambiante,
especialmente cuando sta nos muestra que estamos equivocados.
Inteligencia, cualidad constante de adaptacin a situaciones especficas
Cultura, complemento de la inteligencia, que requiere una alta dosis de
conocimientos conforme sea ms elevada la posicin del gerente
Capacidad de decisin, es saber expresar a loa dems y analizarse as mismo,
para responder al para qu el por qu y lo que se est haciendo a fin de
tomar decisiones en el momento oportuno
Cordialidad, es el trato amable del gerente con sus subalternos y por el respeto de
los inferiores hacia su superior.
Habilidad, un gerente debe ser predominantemente un maestro, debe ensear
cuando da una orden cuando ejecuta un trabajo, y en todo tiempo, debe
preocuparse por la capacitacin de su personal
Genera respeto y admiracin, proyecta seguridad entre su personal debido a la
eficiencia de su labor y a la gran personalidad que refleja frente a sus trabajadores
Don de mando, al estar al frente de un grupo humano y dirigirlo, como es el caso
de una empresa, ha de saber mandar, impartir ordenes de trabajo para ello debe
tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo y la decisin interna para ello.
Debe presentar un espritu de lucha debido a que la vida y existencia de la empresa
es cada vez ms dura, competitiva y exigente.
Segn Konosuke Matsushita (27 de noviembre de 1894- 27 de abril de 1989, empresario y
filsofo japons fundador de Matsushita Electric Industrial Company, Ltd., (Panasonic) y una
de las figuras ms destacadas de la historia de la industria en su pas dijo:
18
GERENCIA 2

1
Para mi el empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo
personal, alguien que pueda crecer no slo dentro del trabajo sino tambin junto con el
mismo trabajo.
RESUMEN DE LA FILOSOFA BSICA DE ADMINISTRACIN

DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO MATSUSHITA
Los siete principios que los empleados deben tener siempre presentes son:
PRIMERO: CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD
Trabajaremos siempre de acuerdo con el Objetivo Bsico de la Administracin, cumpliendo
fielmente nuestras responsabilidades como industriales a la sociedad en donde trabajamos.
SEGUNDO: IMPARCIALIDAD Y HONRADEZ
Seremos imparciales y honestos en todos nuestros negocios y en nuestra conducta personal.
Sin integridad personal, nunca podremos ser respetados ni respetarnos a nosotros mismos,
por sabios y capaces que seamos.
TERCERO: COOPERACION Y ESPIRITU DE EQUIPO
Uniremos nuestras habilidades para conseguir nuestras metas comunes. Por capaces que
seamos como individuos, sin cooperacin y espritu de equipo, formaremos una compaa
slo de nombre.
CUARTO: ESFUERZO PARA EL MEJORAMIENTO
Nos esforzaremos constantemente en mejorar nuestra habilidad, para contribuir a la sociedad
a travs de nuestras actividades en los negocios. Slo con este esfuerzo infatigable podremos
cumplir el Objetivo Bsico de la Administracin y contribuir as al mejoramiento de la calidad
de vida en todo el mundo.
QUINTO: CORTESIA Y HUMILDAD
Seremos siempre cordiales y modestos, respetando los derechos y necesidades de los
dems para reforzar las sanas relaciones sociales y mejorar la calidad de vida en nuestras
comunidades.
SEXTO: ADAPTACION Y ASIMILACION
Adaptaremos continuamente nuestro pensamiento y comportamiento para hacer frente a las
condiciones variables que nos rodean, tratando de actuar en armona con la naturaleza para
asegurar progreso y xito en nuestros esfuerzos.
SEPTIMO: GRATITUD
Actuaremos basndonos en la gratitud, correspondiendo a todos los beneficios recibidos, con
la confianza de que esto se convertir en fuente de alegra y vitalidad inagotable, que nos
permitir superar cualquier obstculo que encontremos.
HABILIDADES DE DESARROLLO PERSONAL

Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que
podemos citar a la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la pro actividad, la
asertividad y la motivacin. Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin
con las personas con las que trabajamos, por ello es necesario trabajar en equipo, ser
buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Son actitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn, el
dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la autovaloracin, el
19
GERENCIA 2

1
control de la salud y del entorno familiar y social, la disposicin para el trabajo en

equipo.
Es necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito.
El saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a
pesar de no tener elevado, pero si suficiente, coeficiente de inteligencia, convertirse
en un verdadero triunfador.
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y
ajenos, y la habilidad para manejarlos
Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence, estima que la inteligencia
emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: Conocer las
emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivacin, y gestionar las relaciones.
El concepto enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del
funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a
momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la
persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los
conflictos con un compaero de trabajo.
En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en
una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el
desempeo final
LA EMPATIA Y LA CONFIANZA
La empata es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas,

autnticas y con gran facilidad poder colocarse en la situacin de otro, sintonizando
con sus sentimientos, de modo que es posible atender emocionalmente a la
persona, tener la cualidad de relacionarse positiva y productivamente con otros.
La empata, llamada tambin inteligencia interpersonal en la teora de las
inteligencias mltiples de Howard Gardner, es la capacidad cognitiva de percibir en
un contexto comn lo que otro individuo puede sentir. Tambin es un sentimiento de
participacin afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra.
Las personas con empata son aquellas capaces de escuchar a los dems y
entender sus problemas y motivaciones; por eso, poseen normalmente alto
reconocimiento social y popularidad, ya que se anticipan a las necesidades, antes
incluso de que sus compaeros sean conscientes de ellas, y saben identificar y
aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.
En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante
para que sta funcione, la confianza. Sin ella de difcil mantener una buena relacin
ya que es la base para lograrlo.
Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y debe
estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan; se debe tener en
cuenta que la confianza tiene un componente personal: la confianza en si mismo,
basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder
cumplirlos.
LA PROACTIVIDAD
Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su
esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es
una persona proactiva,
Decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina su
comportamiento y no deja que los dems o las circunstancias lo determinen,
no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la
iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades.
20
GERENCIA 2

1
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su

conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo
de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la
libertad de eleccin sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Algunas caractersticas de las personas proactivas son:

Buscan respuestas a problemas de difcil solucin en vez de esperar que suceda
algo
No se limita a efectuar las actividades que se le solicitan sino que crea nuevas
oportunidades por medio de la bsqueda de informacin
Adapta su manera de ser a las condiciones del entorno
Tiene capacidad para subordinar los impulsos a los valores
Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, prever
consecuencias y orientarse a la innovacin, de manera que cada persona pueda
mejorar su competencia personal y profesional.
Proactividad es una actitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno
control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el
desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias del contexto. La
proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y
cmo lo vamos a hacer.
LA ASERTIVIDAD
Es la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones,

ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no
altere ni afecte nuestra relacin.
Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.
Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la
persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que
manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Cabe mencionar que la
asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento. Es, tambin, una
forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya
finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos
derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de
autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa
o la rabia.
La asertividad es una cualidad que debemos tener todos los seres humanos, ya que
ser asertivo es: Actuar y decir lo que pensamos, en el momento y lugar adecuados,
con franqueza y sinceridad, esto nos evitara muchos dolores de cabeza
Cuando nos relacionamos con los dems podemos hacerlo de tres formas
diferentes: agresiva, pasiva, y asertiva.
Las personas agresivas defienden sus derechos con insultos, grito y amenazas,
desean imponer sus deseos y no consideran a los dems; sus consecuencias son,
suelen ser rechazados por los iguales, tienen relaciones muy conflictivas, las
relaciones se deterioran con facilidad.
Las personas pasiva no expresa deseos, opiniones ni sentimientos por miedo o
vergenza, no defienden sus derechos, suelen dejarse llevar por los dems, dejan
que los otros decidan por ellos; sus consecuencias son, se sienten mal al no saber
defender lo que quieren, suelen sentirse incomprendidos y manipulados.
21
GERENCIA 2

1
Las personas asertiva, es capaz de defender sus derechos si ofender a los dems,
expresa sus emociones, opiniones y deseos con claridad, tienen en cuenta las
opiniones y deseos de los otros por lo que les resulta ms fcil llegar a un acuerdo;
sus consecuencias son mantienen relaciones positivas, se sienten seguros y
satisfechos, y mejoran su autoestima.
LA MOTIVACION
Es considerada como el motor para la accin, es un estado que provee energa al

organismo para realizar una accin y se logre alcanzar la meta trazada.
Cuando una persona desea obtener algo y est realmente motivado, se prepara
para actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo.
La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en
obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
La motivacin en los colaboradores de una empresa es de vital importancia debido
a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La
motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya
que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un
personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa
que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.
HABILIDADES DE INTERACCION DE LAS PERSONAS

Son cualidades que se desarrollan cuando se participa en desarrollar labores en las diferentes
reas de trabajo. El laborar en una empresa implica una estructura organizativa dividida en
departamentos, secciones, reas. Estas habilidades son:
TRABAJO EN EQUIPO
El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas,

siendo su primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros
grupos para jugar, aprender, trabajar, desde su nacimiento
Se encuentra integrado a un sistema de coexistencia, bien sea por lazos familiares,
culturales, religiosos, sociales, polticos, u otros.
Un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias,
estn comprometidas con un objetivo en comn, con metas claramente definidas y
con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables.
Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que
ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya
compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera
entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas.
que fomentan entre los trabajadores en un ambiente de armona y obtienen

resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
22
GERENCIA 2

1
predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.

Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin
de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as
como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el

sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el
equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin
nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es
que necesitan nuestra ayuda
EL LIDERAZGO
Se entiende por lder a una persona simptica, carismtica, comprometida,

confiable, arriesgada, sociable, creble, segura, con conocimiento de un
determinado tema, y otros adjetivos ms.
El lder es aquella persona en quien confiamos y a quin seguiramos a un lugar al
que no iramos solos.
El lder debe estar centrado en principios, las personas admiran y tienden a seguir a
quienes muestran integridad
son capaces de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales como:
la honradez, la equidad, la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad y la
dignidad.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin).
COMUNICACIN EFECTIVA
Involucra bsicamente intercambio de informacin y comprensin entre dos

personas.
Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la informacin
sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda
recibirla correctamente.
La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo,
mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un
contexto
determinado.
Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e
irreversible.
La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso
y de eficacia en el marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que
23
GERENCIA 2

1
constituye
un
valor
social.
En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador que pretende
convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o,
dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin
y de direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las
polticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada
situacin concreta.
LAS NEGOCIACIONES
Es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto con

relacin a aspectos inherentes a l.
Es un proceso persuasivo y una de las habilidades necesarias para el logro del
xito de un proyecto,
En un proceso de negociacin se debe evitar los conflictos, entendindose a estos
como la contraposicin de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada
una de las partes y que ponen en peligro los intereses individuales.
VALORES
Vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para establecer el
comportamiento y estilo de vida de las personas Los valores son:
a) La tica
En contexto filosfico, la tica y la moral tienen diferentes significados. La tica est
relacionada con el estudio fundamentado de los valores morales que guan el
comportamiento humano en la sociedad, mientras que la moral son las costumbres,
normas, tabes y convenios establecidos por cada sociedad.
Estos trminos tienen diferente origen etimolgico. La palabra "tica" viene del
griego "ethos" que significa "forma de ser" o "carcter". La palabra "moral" viene
de la palabra latina "morales", que significa "relativo a las costumbres".
La tica es un conjunto de conocimientos derivados de la investigacin de la
conducta humana al tratar de explicar las reglas morales de manera racional,
fundamentada, cientfica y terica. Es una reflexin sobre la moral.
La moral es el conjunto de reglas que se aplican en la vida cotidiana y todos los
ciudadanos las utilizan continuamente. Estas normas guan a cada individuo,
orientando sus acciones y sus juicios sobre lo que es moral o inmoral, correcto o
incorrecto, bueno o malo.
En un sentido prctico, el propsito de la tica y la moral es muy similar. Ambas son
responsables de la construccin de la base que guiar la conducta del hombre,
determinando su carcter, su altruismo y sus virtudes, y de ensear la mejor
manera de actuar y comportarse en sociedad.
Es la parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre,
entendindose como moral a la ciencia que ensea las reglas que deben seguirse
para hacer el bien y evitar el mal, siendo el valor supremo de la moral.
La idea del bien debe regir nuestros actos
b) La honestidad
La honestidad est relacionada con la verdad, para la mayora ser honesto puede
consistir en no faltar a la verdad, no mentir.
Ser honesto es sacar lo mejor de si mismo, frente a cualquier circunstancia, ante
cualquier persona,
24
GERENCIA 2

1
Ser honesto es saber reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agradables,

si querer ocultarlos o solaparlos,
ser honesto consigo mismo significa no engaarse y distraerse con pretextos y
justificaciones
La honestidad u honradez es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado,

razonable, justo u honrado. Desde un punto de vista filosfico es una cualidad
humana que consiste en actuar de acuerdo como se piensa y se siente. Se refiere a
la cualidad con la cual se designa a aquella persona que se muestra, tanto en su
obrar como en su manera de pensar, como justa, recta e ntegra. Quien obra con
honradez se caracterizar por la rectitud de nimo, integridad con la cual procede
en todo en lo que acta, respetando por sobre todas las cosas las normas que se
consideran como correctas y adecuadas en la comunidad en la cual vive.
En su sentido ms evidente, la honestidad puede entenderse como el simple

respeto a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y las personas; en otros
sentidos la honestidad tambin implica la relacin entre el sujeto y los dems, y del
sujeto consigo mismo.
c) PROFESIONALISMO
Profesin es la accin y efecto de profesar, entendindose como profesar, el

ejercer un arte o ciencia, o ensearlo.
Un profesional debe estar permanentemente actualizando sus conocimientos,

adems, debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para poder saber
cuales son las reas de mejora que debe reforzar y cuales son la oportunidades
que puede aprovechar.
Esto es bsico para el ejercicio del profesional y estar inherente en el

profesionalismo.
APTITUDES Y ACTITUDES DE UN GERENTE

En forma general las cualidades de un gerente se pueden simplificar en funcin de la actitud
y aptitudes de un gerente. La actitud deriva de acto y es la intencin, el empeo, el inters
que demostramos hacia una determinada accin, es la disposicin de nimo, buena
disposicin para algo.
Aptitud deriva de apto y es la capacidad que se tiene para desempear una accin,
capacidad para hacer algo, son cualidades, valores que alguien tiene para hacer algo.
Las actitudes y aptitudes de un gerente son:
A) Ser emprendedor
B) Capacidad de comunicacin
C) Dotes de psicologa
D) Liderazgo, con motivacin para dirigir
E) Integridad moral y tica
F) Espritu crtico
G) Con carcter y capacidad para tomar decisiones en situaciones de estrs
H) Capaz de asumir responsabilidad
I) Saber marcar prioridades
J) Elevada orientacin al resultado y cumplimiento de objetivos
K) Gran capacidad para delegar funciones
L) Sabe motivar al personal
M) Alta capacidad en el administracin de equipos de trabajo
25
GERENCIA 2

1
FUNCIONES DEL GERENTE

1.- EN EL MBITO LEGAL
El gerente es el representante legal de la empresa y en virtud de ello suscribe

contratos y / convenios, lo representa en negociaciones comerciales y financieras,
As como tambin en asuntos legales y querellas judiciales.
2.- EN EL CAMPO FINANCIERO

El gerente conduce la marcha financiera de la empresa
Consolida el presupuesto general de ingresos y gastos, da su visto bueno al
otorgamiento de crditos asegura el financiamiento de las actividades de la
empresa.
Evala permanentemente la situacin y los estados financieros de la empresa,
propone al directorio planes y programas de inversiones y asegura la liquidez y
rentabilidad de la empresa.
3.- EN ASPECTOS COMERCIALES
Orienta la accin comercial de la empresa en aplicacin de polticas establecidas
por el Directorio.
Formula los planes estratgicos comerciales y apoya el plan operacional que
conduce el funcionario responsable del rea comercial.
Aprueba en primera instancia los planes de investigacin de mercados, ventas y
publicidad.
Supervisa de manera general las actividades comerciales de la empresa.
4.- EN EL REA DE OPERACIONES
Implementa las polticas y adelanta los planes sobre la produccin de bienes y
servicios que realiza la empresa.
Supervisa las actividades de produccin y evala sus resultados en trminos de

calidad, cantidad y niveles de costos.
Ejerce un control de las actividades logsticas (compras, almacenes, Stock y
distribucin) y las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las
necesidades de produccin y la imagen comercial de la empresa.
5.- EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Pone en prctica las polticas de personal establecidas por el Directorio.
Aprueba el Plan Anual de Administracin de la Empresa.
Apoya la implementacin, supervisa y evala las acciones de:
Seleccin y contratacin
Capacitacin y desarrollo
Anlisis y evaluacin de puestos
Administracin salarial
Evaluacin del desempeo
Higiene y seguridad
Bienestar del personal
Negociacin colectiva y
Relaciones con el sindicato
26
GERENCIA 2

1
Es necesario sealar que el gerente tendr gran parte del manejo de estas acciones, en
cambio en el caso de la mediana empresa generalmente existe un funcionario que administra
estos asuntos.
6.- EN LA RELACIONES PBLICAS
El Gerente es un agente activo en las relaciones con los clientes, proveedores,

distribuidores, la prensa, el gobierno y la comunidad.
Debe permanentemente crear. Desarrollar y mantener una imagen positiva de su
empresa, conoce del beneficio que representa para la empresa Los buenos
contactos
debe conocer la mecnica de las conferencias de prensa, reuniones, boletines y
otros medios de comunicacin, as como debe conocer mucho del protocolo
empresarial.
LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE

1.- RESPONSABILIDAD LEGAL
La Empresa y el gerente deben orientar todos sus actos dentro del ordenamiento
legal existente, respetando las normas contenidas en el Estatuto y Reglamentos
internos de la Empresa y siempre mantener armona con el bien pblico.
2.- RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
Es responsable por el manejo adecuado de los recursos que le han sido asignados
bajo gestin,
Cuida la intangibilidad del patrimonio social, del eficaz manejo financiero, desarrollo
y conservacin de instalaciones, maquinarias y equipos, inventarios de materias
primas, materiales y productos, personal tanto contratado y nombrado de la
empresa,
Busca el desarrollo de la imagen de la empresa, desarrollo y consolidacin del
mercado.
3.- RESPONSABILIDAD ECONMICA
Es responsable por la adecuada gestin econmica - financiera, asegurando

rentabilidad y La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente
requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.
Por el desarrollo econmico de la empresa, cuidando de su salud financiera y
garantizando su estabilidad presente y futura.
4.- RESPONSABILIDAD SOCIAL
Es responsable del desarrollo social, buscando ser siempre una fuente de

generacin de empleo, estabilidad y bienestar de los trabajadores y de la
comunidad en general.
El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por los daos y
perjuicios que ocasione el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de
facultades y negligencia grave.
27
GERENCIA 2

1
LAS CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL

LIDERAZGO
Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre
dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que
se les pida que hagan.
Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que
saben.
Temor ante la competencia de su gente.
Falta de imaginacin.
Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est
condenado a generar resentimientos.
Intemperancia.
Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo
Acentuar la autoridad del Liderazgo.
Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para obtener el respeto
de sus seguidores.
RECURSOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

Para poder alcanzar los objetivos los gerentes disponen de los siguientes recursos :
A)
B)
RECURSOS HUMANOS
Es el recurso fundamental de toda organizacin o Empresa y se pueden contar con

una diversidad de personas desde obreros, ingenieros, contadores, vendedores,
secretarios, mecnicos, etc.
RECURSOS FINANCIEROS
Otro recurso de toda empresa y de cualquier tipo de organizacin es el dinero.

El recurso financiero se concepta en un sentido amplio, es decir, capacidad
potencial para obtener prstamos de dinero, inversiones a corto plazo que pueden
convertirse en dinero cuando sea necesario, cuentas por cobrar y otros activos
financieros.
C)
RECURSOS FSICOS
Estos incluyen entre otras cosas, terrenos, edificios, mobiliario y equipo de oficina,
computadoras, maquinarias e inventarios fsicos, etc.
D)
RECURSOS TECNOLGICOS
Estn constituidos por patentes y procesos relacionados tanto con los productos
como con los mtodos de produccin.
As como el uso de software y hardware para los procesos administrativos y

operativos que tengan relacin con las actividades principales de su organizacin.
E) RECURSOS DE INFORMACIN
Este es quizs el recurso ms valioso con el que cuentan las organizaciones hoy en
da. Una empresa es importante por la informacin que posee.
Uno de los elementos que participan en la produccin es el conocimiento
productivo, entendido como el conjunto de ideas e informacin que agregan valor
a los bienes y servicios producidos
28
GERENCIA 2

1
El conocimiento es fuente de innovacin y creatividad y agrega un mayor valor

econmico a los bienes y servicios. Nuevas tcnicas bajan los costos y la creacin
de nuevos productos repercute positivamente en el crecimiento econmico.
TIPOS O NIVELES DE GERENTES

En una Empresa los gerentes estn categorizados de acuerdo a las funciones que stos
realicen y el nivel que ocupen dentro de la jerarqua al interior de la empresa.
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las
cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones, los
gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos e
actividades dentro de ella.
A. GERENTES DE NIVELES DE PRIMERA LINEA O DE NIVEL PRIMARIO O
OPERATIVO
Gerentes que slo son responsables del trabajo de los empleados de operaciones o
de una determinada rea funcional y se encarga de supervisar el trabajo de los
mismos y que no supervisan a otros gerentes, no define los lineamientos ni las
polticas del rea. Representan al nivel primero o ms bajo de gerentes en la
jerarqua de una organizacin. Un ejemplo, de este tipo de gerente seran el jefe o
supervisor de produccin de una planta industrial, en forma genrica reciben el
nombre de supervisores. Ejemplo, supervisor de planta, gerente de compras, jefes de
almacenes, etc.
B. GERENTES MEDIOS O DE NIVEL MEDIO

Es el responsable directo de una determinada rea funcional, tiene a su cargo a otros
gerentes de nivel primario. El trmino significa gerentes en los rangos medios de la
jerarqua, de la organizacin, son responsables de otros gerentes de nivel primario, a
su vez, dependen de gerentes de nivel ms alto. La responsabilidad principal de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas
y metas de su organizacin y ser el nexo entre los gerentes de nivel superior con los
de nivel primario. Ejemplo, gerente de produccin, gerente de finanzas, gerente de
comercializacin, etc.
C. ALTA GERENCIA O DE NIVEL SUPERIOR

Son los mximos responsables de la empresa (presidente ejecutivo, vicepresidentes y
directores generales.
Este es un grupo selecto de gerente y minoritario en nmero frente a sus otras clases.
Son Gerentes responsables de la administracin general de la organizacin,
establecen polticas operativas, metas y objetivos generales y guan la interrelacin a
la empresa con su entorno, es una cantidad de personas relativamente pequea y es
la responsable de administrar toda la organizacin, estas personas reciben el nombre
de ejecutivos. Ejemplo, gerente general, presidente del Directorio, etc.
Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que
administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones, en
este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares, por ejemplo, la funcin de
mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones,
29
GERENCIA 2

1
distribucin e investigacin de mercados. De acuerdo al alcance de las actividades que

administran los gerentes se pueden clasificar de la siguiente manera:
D. GERENTES FUNCIONALES
Es el gerente responsable de una sola actividad de la organizacin, de un rea funcional,
por ejemplo, del rea de produccin, la comercializacin o administracin
E. GERENTES GENERALES
Es la persona responsable de todas las actividades funcionales, dirige una unidad
compleja, este gerente, es responsable de todas las actividades de esta unidad, por
ejemplo, de su produccin, mercadeo, administracin. Una pequea empresa quiz slo
tenga un gerente general, pero una organizacin grande puede tener varios, cada uno de
ellos a la cabeza de una divisin relativamente independiente
Tanto los gerentes generales y los gerentes funcionales planifican, organizan, dirigen y
controlan relaciones con el tiempo.
FORMACIN DE LOS GERENTES

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el
gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Segn la Real Academia Espaola,
por habilidad se entiende la capacidad y disposicin para algo, o, cada una de las cosas que
una persona ejecuta con gracia y destreza, por habilidades entenderemos las capacidades
que resultan del conocimiento, la prctica y la aptitud
Una persona llega a un puesto de gerencia con una cultura formada desde su nacimiento y
que expresa a travs de una serie de valores que pretender transmitir a los dems, trae
consigo cierta cantidad de experiencia que le dan un conjunto de destrezas o capacidades.
Estas destrezas o capacidades tal vez las ha afinado mediante el entrenamiento o
capacitacin.
Anteriormente quiz, ha formado una base conceptual a travs del estudio y la acumulacin
de conocimiento. Este conocimiento es utilizado directamente algunas veces y otras, es
convertido en un conjunto de modelos mentales que lo sesgan para entender o interpretar el
mundo que le rodea. Todas estas caractersticas juntas determinan, en gran proporcin, cmo
es que el jefe o gerente enfoca su puesto, es decir, determinan su estilo gerencial; el estilo de
un gerente se hace visible cuando empezamos a ver cmo es que l lleva a cabo lo que
requiere su puesto.
Henry Fayol identific tres tipos de destrezas administrativas que los gerentes deben poseer,
pero en diferentes niveles:
A)
Destreza Tcnica
Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y
los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica en los problemas, facilidad para
el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de trabajo, puede ser
obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de
otros.
Es la destreza, y habilidades para usar las herramientas, procedimientos,
conocimientos y tcnicas de una disciplina especializada y que son dirigidas al
cumplimiento de una tarea. El gerente necesita suficiente destreza tcnica para
efectuar la mecnica del trabajo que le haya sido encomendado. El ingeniero, el
contador, el economista tienen destreza tcnica en su campo profesional
respectivo.
La destreza tcnica es muy importante conforme ascendemos por la cadena de
mando en un organigrama. As, seguramente un supervisor de produccin en una
planta industrial necesitar ms destreza tcnica que el presidente de la empresa,
30
GERENCIA 2

1
puesto que deber ocuparse diariamente de los problemas relacionados en el

rea de produccin.
B)
Destreza Humana
Es la capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un
grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de
aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos
hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento, la empata y las
habilidades para la comunicacin.
Es la capacidad del gerente de trabajar con otras personas o grupos de individuos,
de entenderlas y motivarlas para el desarrollo de su funcin dentro de la empresa.
Es la capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse, de saber escuchar y
entender a las personas, de dirigirlas sin presiones sino por voluntad propia,
implica descubrir las necesidades de otros y motivarlas en ese sentido.
Los gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las
relaciones humanas para trabajar con otros miembros de la organizacin y dirigir
sus grupos de trabajo. Se debe tener en cuenta esta cualidad debido a que en
todos los niveles de una organizacin los gerentes realizan su trabajo por medio
de otras personas.
C)
Destreza Conceptual
Esta consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, en
trminos de sistemas, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden
afectar a los dems elementos. Es la capacidad para entender y para leer el
entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.
Es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una
organizacin. Esta implica comprender la organizacin como un todo, entender
cmo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cmo un cambio en
alguna de las partes afectar al todo. Es la capacidad de ciertos gerentes para
coordinar los intereses generales de la organizacin con las necesidades del
entorno y de los propios trabajadores de la empresa. Esta destreza uniformiza la
organizacin y la entiende como una sola unidad que luego se subdivide por
tareas especficas en bsqueda del cumplimiento de los fines supremos de la
empresa.
Henri Fayol y Robert Katz, tericos de la administracin empresarial sugieren
que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia
relativa depender, sobre todo, del rango del gerente en la organizacin. La
habilidad tcnica es ms importante en los niveles bajos. La habilidad humanista,
aunque importantes para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los
mandos medios, su capacidad para despertar las habilidades tcnicas de sus
subalternos es ms importante que su eficiencia tcnica personal.
Por ltimo, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se
asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los
niveles altos, y los ms altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de
la organizacin en el tiempo.
Algunos autores piensan que la destreza tcnica es la ms fcil de adquirir,
generalmente se ensea en cursos universitarios y de postgrado, as como en
programas de adiestramiento patrocinados por Empresas. Sin embargo, la
destreza humana es mucho ms difcil de ensear o aprender que la destreza
tcnica. Las relaciones humanas suponen muchos elementos emocionales de
31
GERENCIA 2

1
carcter complejo y es difcil demostrar que un mtodo interpersonal es ms

adecuado que otro.
El gerente debe necesitar aprender nuevas formas de tratar a la gente, y todava
es ms difcil cambiar nuestras formas habituales. Cursos de planeacin
estratgica son un mtodo diseado para ayudar a los futuros gerentes a mejorar
sus destrezas conceptuales.
HABILIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO

EFECTIVO DE GERENTES DE DIFERENTES NIVELES
GERENTE DE NIVEL PRIMARIO
CONCEPTUALES
HUMANAS
TCNICAS
GERENTE DE NIVEL MEDIO

CONCEPTUALES
HUMANAS
TCNICAS
GERENTE DE NIVEL SUPERIOR
32
GERENCIA 2

1
CONCEPTUALES
HUMANAS
TCNICAS
33

Unidad #1 Gestion Empresarial

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Unidad #1 Gestion Empresarial

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

GERENCIA 2

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA......................................9

ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA...................................11

ROL DEL GERENTE......................................................................13

EN LAS FUNCIONES GERENCIALES.................................14

GERENTE COMO LDER.....................................................................17

DEL LIDER AUTENTICO..............................................................18

DE LA FILOSOFA BSICA DE ADMINISTRACIN DE LAS

DE INTERACCION DE LAS PERSONAS..............................23

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

RESPONSABILIDADES DEL GERENTE.........................................28

DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO......29

PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS............................................29

RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO EFECTIVO

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

Comprende aplicar el proceso administrativo

Comprende el proceso de tecnologa o sistema de produccin

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

necesita constituir una empresa de Sociedad Annima con la correspondiente emisin de

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

Objetivos generales y las polticas de la Empresa

EL ROL DEL GERENTE

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

1.- OBJETIVO ECONOMICO

ENFOQUES EN LAS FUNCIONES GERENCIALES

Es el representante mximo de la organizacin, tanto para fuera de ella como frente

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

Es el rol interpersonal ms importante, responsabiliza al gerente de las acciones de

El recurso ms valioso para las empresas hoy en da es la informacin.

Recibe informacin sobre la operacin de la empresa

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

Si bien es cierto que este rol tambin se cumple al interior de la empresa, su

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Le exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde

Requiere de su capacidad analtica para desmenuzar el problema sin

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

Los recursos son escasos, su habilidad se pone en juego en saber disponerlos

EL GERENTE COMO LDER

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

las organizaciones estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen

PERFIL DEL LIDER AUTENTICO

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

RESUMEN DE LA FILOSOFA BSICA DE ADMINISTRACIN

HABILIDADES DE DESARROLLO PERSONAL

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

control de la salud y del entorno familiar y social, la disposicin para el trabajo en

La empata es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas,

GESTIN EMPRESARIAL ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ

La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su

Algunas caractersticas de las personas proactivas son:

Es la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones,