ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

STRUCTURE AND ORGANIZATIONAL DESIGN

Albites Llampi, Sabrina

Berrospi Sosa, Yuliana
Pawelczyk Roman, Raysa
Rivas Porras, Wendy
Rufasto Figueroa, Cristian
Zuiga Fernndez, Bruno

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS, LIMA, PER

(2016)

RESUMEN
El objetivo de este artculo es dar a conocer la importancia de organizar adecuadamente una
empresa hacindola poseedora de una estructura organizacional que pueda facilitar el
cumplimiento de objetivos de una empresa y su adaptacin al escenario de hoy. Se brinda una
visin general de los distintos elementos que la conforman y de los diseos que va
adquiriendo a lo largo del desarrollo y crecimiento de una empresa. Para ello se estudi a
diversos autores que manejan el tema de Administracin, haciendo una recopilacin de
casustica empresarial.
Palabras claves: estructura organizacional, diseo organizacional, coordinacin
SUMMARY
The aim of this article is to present the importance of properly organizing a company making
possessing an organizational structure that can facilitate the fulfillment of objectives of a
company and its adaptation to the stage today. an overview of the different elements that
comprise and designs that are acquiring throughout the development and growth of a
company offers. To this end various authors who handle the topic of Management, making a
collection of business casuistry was studied.
Keywords: organizational structure, organizational design, coordination

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INTRODUCCIN

COORDINACIN
Proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos a efecto de perseguir las
metas de la organizacin con eficacia.
La coordinacin se vuelve un problema porque cada funcin o divisin adopta una
orientacin diferente hacia los dems grupos, la cual afecta la forma en que interactan entre
ellos. Y el grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las
realizan. Ahora, mientras ms compleja es la estructura de una compaa, ms afecta a la
coordinacin.
Para mejorar la comunicacin y coordinacin entre funciones y divisiones y evitar que
aparezcan problemas por los diferentes puntos de vista propios de los gerentes de funciones y
divisiones se plantean los mecanismos de integracin. La integracin como la medida en que
los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos, en forma unida.
Mecanismos de integracin

Contacto directo: El gerente de marketing y el gerente investigacin y desarrollo se

renen para generar ideas para productos nuevos.

Papeles de enlace: El asistente del gerente y el jefe del equipo de proyectos identifican
las mejores sugerencias para desarrollarlas.

Fuerza de tarea: Representantes de marketing, investigacin y desarrollo y produccin

se renen para analizar el lanzamiento de un producto nuevo.

Equipo multifuncional: Un equipo multifuncional compuesto por totas las funciones

se integra para administrar un producto para su lanzamiento al mercado.

Papeles y departamentos itegradores: Gerentes de alto nivel proporcionan informacin

relevante sobre otros equipos y otras divisiones a los miembros de los equipos.

Estructura matricial: La alta gerencia decide adoptar una estructura matricial para
desarrollar simultneamente varios productos nuevos.

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ESTRUCTURA
Se refiere al marco formal de los puestos de una organizacin, muestra cmo se dividen,
agrupan y coordinan los trabajos, esto se ve reflejado en el organigrama. (Robbins y Judge,
2009; Robbins y Coulter, 2010; Chiavenato, 2009).
La estructura consta de 6 elementos:
Especializacin del trabajo:
Tambin denominado divisin del trabajo, se da cuando una sola tarea es subdividida en
varios trabajos especficos y asignados a diferentes personas, especializndose en aquella
tarea y no en toda la actividad. Como consecuencia de la especializacin del trabajo, tenemos
la alta eficiencia con la que las personas realizan su trabajo, contribuyendo al aumento de la
produccin en la empresa, pero uno de los aspectos no favorables, vendra a ser la
desmotivacin del trabajador por realizar actividades repetitivas y cclicas.
Ahora la especializacin ya no es estrictamente requerida ya que las empresas han visto los
efectos negativos que tienen, sin embargo de vez en cuando se puede hacer uso de ella.
Departamentalizacin:
Una vez dividido el puesto por medio de la especializacin del trabajo, es necesario
agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes, esto proceso se denomina
departamentalizacin. (Robbins y Judge, 2013).
Departamentalizacin Funcional: se agrupa de la manera ms comn, de acuerdo a las
funciones que se realizan en el puesto, por ende las personas tienen y comparten el mismo
tipo de conocimiento, habilidades, competencias, etc. Una de las ventajas de este tipo de
departamentalizacin, es que se puede y se usa en la mayora de empresas.
Departamentalizacin por producto o servicio: se da cuando la empresa se agrupa de acuerdo
a los productos que elabora o los servicios que presta.
Departamentalizacin Geogrfica: utilizada por las empresas cuando abarcan un mercado
muy grande o tienen sedes, es el caso de las transnacionales, lo que se hace es agruparlos de
acuerdo a las zonas que va controlar, o en su defecto, a los pases
Departamentalizacin por proceso: agrupacin de actividades de acuerdo al flujo de los
productos o de los clientes

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Departamentalizacin por cliente: se da cuando la empresa atiende o presta sus servicios o

diferentes instituciones, tanto de clientes del Estado, como clientes presenciales.
Cadena de mando
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad, conformada desde el nivel ms
alto hasta los niveles ms bajos y el cual se observa quien es el que obedece o rinde cuenta a
quien. Por ende el empleado sabr a quien recurrir cuando sucede algn problema o ante
quien son responsables. La cadena de mando integra tres conceptos equivalentes:
Autoridad: es aquella persona administrativa que posee derechos inherentes para dar rdenes
y ser obedecidas con la finalidad de tomar decisiones y coordinar para que pueda dar
cumplimiento a sus respectivas responsabilidades.
La responsabilidad: son actividades asignadas, cuya funcin es cumplir con la obligacin o
expectativa de lograr un rendimiento determinado.
Unidad de mando: ayuda a conservar la lnea ininterrumpida, donde el empleado deber tener
un superior y ante el cual ser directamente responsable.
Caso:
La planta Michelin de Tours, Francia, los gerentes han reemplazado la cadena de mando de
arriba hacia abajo por reuniones "en el nido, donde los empleados se juntan durante cinco
minutos en intervalos regulares a lo largo del da en una columna del piso de la tienda y
estudian tablas y grficas sencillas para identificar cuellos de botella en la produccin. En
lugar de ser jefes, los gerentes de tienda son facilitadores. Adems, la tecnologa de la
informacin ha hecho que tales conceptos sean menos relevantes ahora. En cuestin de
segundos los empleados pueden acceder a informacin que sola estar disponible slo para
los gerentes y pueden comunicarse con cualquier persona de la organizacin sin tener que
pasar por la cadena de mando.
Amplitud de control o tramo de control
Es la cantidad de empleados que supervisa un gerente de forma directa de la manera ms
eficiente y eficaz.
En los ltimos aos, la amplitud de control o tramo de control ha sido conveniente con las
organizaciones para reducir costos, acelerar la toma de decisiones, incrementar la

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flexibilidad, estar cerca con el cliente y conferir poder a los empleados. Sin embargo para
asegurar que el rendimiento no se vea perjudicado por el aumento de tramo de control, las
organizaciones hacen una fuerte inversin para capacitar a sus empleados.
Caso:
La planta de galletas Gamesa de PepsiCo ubicada en Mxico, se observ que cada gerente
le reporta 56 empleados. Sin embargo, para garantizar que el desempeo no se vea afectado
por estos tramos ms grandes, a los empleados se les informa completamente de los
objetivos y procesos de la compaa. Adems nuevos sistemas de pago recompensan la
calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo.
Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin es la toma de decisiones concentradas por altos niveles de gerencia de la
organizacin. En cambio la descentralizacin permite que los empleados de los niveles bajos
hagan aportaciones para la toma de decisiones o tenga discreciones en tomarlas.
Sin embargo la centralizacin-descentralizacin es de carcter relativo, no absoluto, porque
nuca est centralizada o descentralizada.
Cuando se dan la toma de decisiones descentralizada, la organizacin se vuelve ms flexible
y sensible a tenencias ambientales, se conoce como El otorgamiento de facultades de
decisin a los empleados el cual consiste en darle poder para tomar decisiones. Ya que las
grandes empresas cuentan con gerentes de niveles inferiores y estn ms cerca de las
actividades por lo tanto conocen directamente la problemtica de la empresa como tambin
saben dar solucin a los problema, mejores que los de alta gerencia.
Caso:
Terex corporation, el presidente Ron Defeo, un gran defensor de la administracin
descentralizada, les dice a sus gerentes que "tienen que dirigir la empresa que se les dio". y
lo hacen! En 2007 la compaa gener ingresos por 9 mil millones de dlares con
aproximadamente 21,000 empleados alrededor del mundo y un pequeo grupo de personal
en las oficinas centrales de la empresa.

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Formalizacin:
Se refiere a que tan reglamentada estn los trabajos de una organizacin y hasta qu grado el
comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos.
Las organizaciones con alta formalizacin, cuenta con descripciones explicitas, diversas
reglas organizacionales y procedimientos definidos que abarcan los proceso de trabajo.
Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento de los empleo no est estructurado y los
empleados tiene la libertad de como desempear su trabajo.
Por lo tanto, se necesita cierta formalizacin para fines de consistencia y control ya que en la
actualidad existen organizaciones con menos reglas estrictas y estandarizadas para guiar y
regular el comportamiento del personal.
Caso:
Los empleados de Nordstrom son conocidos por su excepcional servicio al cliente y por la
libertad que tienen para ayudar a sus clientes. Claro ejemplo fue cuando un empleado abri
la tienda antes de la hora para ayudar a un hombre que estaba de visitar por la cuidad y que
necesita con urgencia una corbata.
MODELO
Segn Robbins y Coulter (2010) las organizaciones no tienen las estructuras idnticas, sino
que todas las particularidades dependern de las caractersticas de la organizacin

misma.

Sin embargo, existen dos modelos genricos de estructura diseo organizacional y factores de
contingencia que favorecen a cada uno.
Orgnicas
Esta es una estructura adaptable y flexible, ya que cambiaran por necesidades, donde la clave
son los equipos de empleados que estn conformados por trabajadores altamente capacitados
con autoridad para decidir y manejar actividades y problemas teniendo una formalizacin y
supervisin mnimas. (Robbins y Coulter, 2010)
Mecanicista
El esfuerzo de esta estructura es alcanzar la eficiencia para lo cual depender de reglas,
normas, tareas estandarizadas y controles de este tipo, con fin de mantener las consecuencias

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mnimas de la ambigedad y personalidades y opiniones diferentes, por ser consideradas

caractersticas humanas ineficientes e inconsistentes. Si bien ninguna organizacin es
totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas caractersticas
mecanicistas. (Robbins y Coulter, 2010).
Es sinnimo de la burocracia en cuanto a que tiene mucha departamentalizacin, gran
formalizacin, rigidez, red de informacin limitada (sobre todo comunicacin hacia abajo), y
poca participacin de los miembros de los escalones inferiores en la toma de decisiones.
(Robbins y Judge, 2009).
VARIABLES DE CONTINGENCIA
Existen cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organizacin, el tamao, la
tecnologa y el grado de incertidumbre del entorno.
Estrategia y estructura
Segn Robbins y Coulter (2010) la estructura debe ser facilitadora para el logro de objetivos
parte importante de una estrategia. Esto depender del tipo de organizacin que se maneje.

Alfred Chandler investigo la relacin concluyendo que el cambio en la estrategia corporativa

originaba cambios en la estructura para el apoyo de la primera.

Tamao y estructura

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Las grandes organizaciones (2,000 empleados aproximadamente) son ms especializadas,

departamentalizadas, centralizadas y formales que las organizaciones pequeas. La cantidad
de empleados agregados con relacin a los que laboran determinara el grado en que esta se
incline al modelo mecanicista. (Robbins y Judge, 2009).

Tecnologa y estructura
Los estudios de Joan Woodward al dividir en 3 categoras a las empresas por la tecnologa
utilizada, le permiti concluir que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa
(Robinson y Coulter, 2010).
Incertidumbre del entorno y estructura
En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos, por otro
lado, a mayor in certidumbre, la organizacin necesita ms la flexibilidad de un diseo
orgnico. (Robinson y Coulter, 2010)
Caso:
Jeroen van del' Veer al ser nombrado presidente de Royal Dutch Shell PLC, moderniz la
estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria eliminando
procesos demasiado analticos y engorrosos

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Visin actual
El mercado actual donde la competencia es global, la innovacin acelerada y contantes
mejoras de servicio y producto hace que se convierta nuestro entorno en dinmico, para lo
cual una estructura organicista responder de manera rpida y flexible. (Robinson y Coulter,
2010)
DISEOS DE LA ORGANIZACIN
Concepto
Segn Robbins, S. y Coulter (2010) mencionan que el diseo organizacional es el desarrollo
o modificacin de la estructura de una organizacin.
TIPOS
Estructura simple
Una estructura simple se define ms por lo que no es, que por lo que es. No presenta una
estructura complicada ya que parece no tener casi una estructura. Presenta una
departamentalizacin baja, una gran amplitud de control, una autoridad centralizada en una
sola persona y poca formalizacin.
Entre las ventajas que presenta este diseo se puede mencionar que es rpida, flexible, de
bajo costo y la rendicin de cuentas es clara. Por el contrario las debilidades que presenta son
en cuanto al tamao de la organizacin, mientras mas grande sea la organizacin, este tipo de
diseo no ser aplicable. Asimismo implica un riesgo porque todo depende de una sola
persona.
Caso:
Este tipo de estructura suele presentarse en las empresas que estn en proceso de
emprendimiento, ya que en muchos casos el propietario y el gerente son las mismas
personas.
Burocracia
Es un arreglo organizacional basado en el orden, la lgica y el uso legtimo de la autoridad. A
medida que una empresa va creciendo, aumentando sus ventas y volumen de produccin,

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tiende a contratar mayor cantidad de empleados para hacer frente a sus deberes y requisitos
adicionales, volvindose ms especializada y formalizada.
Estructura funcional
Diseo organizacional el cual rene en grupos a las especialidades ocupacionales que son
similares o relacionadas. Las ventajas que presenta este diseo es en el ahorro de costos
gracias a la especializacin generando economas a escala, tambin hay una minimizacin en
la duplicacin de personas y equipo. As mismo se genera una comodidad entre los
compaeros de trabajo. Sin embargo una debilidad de este tipo de diseo es dejarlo de lado
los propios intereses generales buscando solo metas funcionales. As como tambin se genera
un aislamiento en el conocimiento de otras funciones.
Caso: Prentice Hall Business Publishing, compaa que se dedica a publicar libros de texto
para universidades, el cual se divide en las siguientes funciones: editorial, marketing y
desarrollo.
Estructura divisional
Este diseo se constituye de unidades o divisiones separadas, en las cuales cada divisin tiene
un autonoma relativamente limitada, con un gerente en cada unidad quien tiene el objetivo
de lograr un buen rendimiento y ejercer la autoridad estratgica. La ventaja que presenta este
diseo es que esta enfocado en los resultados. Sin embargo hay una duplicacin de
actividades y recursos, los cuales incrementan los costos de la organizacin y disminuyen la
eficiencia.
Caso:
Un ejemplo de algunas empresas con este tipo de diseos son, General Motors, Viacom,
Radisson Hotels y TGI Fridays.
Estructuras basadas en equipos
Las organizaciones con una estructura basada en equipos, se encuentran conformadas por
grupos o equipos de trabajos que se encargan de realizar los trabajos de la empresa. Dentro de
una estructura de equipo, no existe una lnea rgida de autoridad, ya que cada grupo o equipo
es responsable de las labores que tienen designadas, as mismo, de los resultados y el
desempeo general del grupo de trabajo; es por ello que resulta importante capacitar a cada

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miembro de la empresa, ya que todos cumplen un rol importante en tomas de decisiones. Los
grupos o equipos de trabajos se organizan segn crean que es lo ms conveniente en su
respectiva rea, es as que toman sus propias decisiones a la hora de realizar sus labores.
Como ventaja de una estructura de equipo se encuentra que los trabajadores estn ms
involucrados en las decisiones de la empresa y por ende cuenta con mayor autoridad; como
desventaja se puede mencionar que no existe una clara unidad de mando y presin sobre el
desempeo de los grupos de trabajo.
Caso:
En la oficina de Estados Unidos de la empresa Sun Life Assurance de Canad, los agentes
representantes de los clientes se han organizado en equipos de trabajo, de tal modo, que
cuando un cliente llama, ya no se le remite de uno a otro especialista, sino que directamente
a alguno de los equipos que se ocupa de la solicitud de dicho cliente.
Estructura por proyecto y matricial
El diseo de estructura matricial consiste en la asignacin de varios especialistas de distintos
departamentos funcionales para la elaboracin de uno o varios proyectos de la organizacin.
En la estructura matricial se instituy la cadena de doble mando, debido a que cada proyecto
cuenta la supervisin de un gerente, quien dirige y toma decisiones referidas a la realizacin
del proyecto que tiene a cargo; sin embargo, cada especialista tambin se encuentra bajo la
direccin del gerente del departamento funcional al que pertenece, por lo que la autoridad es
compartida entre los dos gerentes. Es importante resaltar que es necesaria la coordinacin y
comunicacin entre los dos gerentes para la obtencin de un trabajo ms eficiente; del mismo
modo, mencionar que el gerente encargado del departamento funcional es quien tomas
decisiones relacionadas al ascenso, alza de sueldo y revisiones anuales, y por ltimo, que los
especialistas regresan a sus respectivos departamentos cuando es culminado el proyecto.
En el caso del diseo de estructura por proyectos, los empleados son asignados
permanentemente a la elaboracin de proyectos. Los integrantes de cada proyecto son
elegidos de acuerdo a las habilidades y capacidades que son necesarias para cada proyecto y
al ser culminado cada trabajo, los empleados pasan a la realizacin de otro proyecto; es as
que en estos diseos no existen departamentos funcionales formales a los cuales los
empleados puedan regresar cada culminacin de los proyectos. Dentro de este tipo de
estructura, los gerentes cumplen el rol de gestores, mentores y entrenadores y se encargan de

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minimizar los obstculos en el progreso del proyecto, como tambin de facilitar los recursos
necesarios.
En las ventajas de las estructuras por proyecto y matriciales encontramos que son diseos
fluidos y flexibles, as mismo facilitan la toma de decisiones; en las desventajas podemos
mencionar que existe complejidad para asignar el personal a determinados proyectos y la
probabilidad alta de conflictos de tareas y de personalidad.
Casos:
En la compaa de diseo IDEO, se forman equipos de trabajo, se separan y se vuelven a
formar segn lo requiera el trabajo.
En Oticon Holding, una firma danesa fabricante de dispositivos auxiliares para el odo, no
existen ni departamentos organizacionales ni ttulos para los puestos de los empleados.
Todas las actividades de trabajo estn basadas en proyectos y esos equipos de proyecto se
forman, se desintegran y vuelven a formarse segn lo requiere el trabajo.

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REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2da Ed.) (2009). Comportamiento organizacional. McGraw Hill: Mexico.
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Robbins, S. y Coulter, M. (10ma Ed.) (2010). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
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