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O setor de varejo e
consumo no Brasil
Como enfrentar a crise

Janeiro/2016

Contedo

01
02
03
04

O problema brasileiro

No o fim de linha para o Brasil

O caminho para a recuperao do setor

de varejo e consumo

Comea a contagem regressiva

PwC | 1

Apresentao
O Brasil passa por um momento de forte retrao econmica. O cenrio
adverso tem freado o nimo dos consumidores e adiado os planos de
investimento das empresas, o que vem causando impacto em diversos
setores de atividade, entre eles o de varejo e bens de consumo.

Fernando Alves
Scio-presidente
PwC Brasil

Numa viso de longo prazo, porm, o pas mantm os fundamentos

promissores que constituem um grande potencial para investidores
estrangeiros e nacionais: um amplo mercado interno, populao
predominantemente jovem e propensa ao consumo, alm de uma rede
varejista com vasta cobertura geogrfica. Para prosperar nesse ambiente,
porm, preciso continuar a investir, mesmo que as condies no paream
ideais no curto prazo.
Nesta publicao apresentamos estudos de casos de empresas do setor
de varejo e bens de consumo do mundo todo, inclusive nacionais, que j
enfrentaram contextos de crise e trazem lies importantes de como se
reinventar para superar os desafios e conseguir crescer num cenrio como o
que vivemos atualmente no Brasil.
Em nossa anlise verificamos que na maioria desses casos a estratgia
adotada contemplou um conjunto de abordagens que podem ser agrupadas
em cinco fundamentos bsicos: manter o foco e investimento em inovao;
adotar novos modelos de negcios que contemplem no apenas as
mudanas no contexto econmico, mas que sejam totalmente alinhados s
aspiraes e desejos dos consumidores; reavaliar iniciativas e aes sob a
perspectiva do novo poder de compra; melhorar a produtividade por meio
do investimento em capital humano e o uso de tecnologia.

Ricardo Neves
Scio e lder de
Varejo e Bens de Consumo
PwC Brasil

Seja qual for a estratgia escolhida, as empresas de varejo e bens de

consumo tero de fazer ajustes para enfrentar as turbulncias sem abrir
mo de investir. Quem ficar parado corre o risco de perecer na crise
ou no ter flego para aproveitar os bons ventos do mercado quando a
tormenta passar.
Esperamos que o contedo dessa publicao contribua para a reflexo e
definio das estratgias que permitiro superar com sucesso o atual cenrio.

O problema brasileiro

2 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Baixo crescimento e inflao alta

O panorama atual no Brasil

desafiador: o PIB recua em ritmo
histrico, os preos das commodities
estagnaram e a reduo da demanda
da China, um dos principais
parceiros comerciais do pas, afeta
significativamente as exportaes.
A desvalorizao da taxa de cmbio
contribuiu para a inflao atingir
9,6% em meados de agosto de 2015,
as vendas no varejo recuaram, o
movimento nos shoppings caiu e o
desemprego se aproximou de 8%, o
que levou a um cenrio pessimista.
Essa turbulncia no s afetou o
nimo do consumidor, mas tambm
teve grande impacto sobre o setor de
varejo e consumo no pas. Segundo o
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatstica), o ndice de volume de
vendas no varejo caiu 4,5% em 2015
(at o momento) em relao ao ano
anterior. As vendas de alimentos e
bebidas diminuram 2%, enquanto
as de vesturio e calados recuaram
7,8%. Produtos com preo elevado
sofreram quedas mais acentuadas:
por exemplo, as vendas de mveis e
eletrodomsticos despencaram 18%.
Como um grande revs para a poltica
econmica do governo, o PIB (a
preos correntes) encolheu de US$
2,62 trilhes, em 2011, para US$ 2,35
trilhes em 2014 um recuo mdio
anualizado de 3,54% (de acordo com
o IBGE). Devido ao descontrole das
finanas pblicas, o indicador deve se
contrair ainda mais em 2015.

A dvida bruta do Brasil est em

66% do PIB e pode parecer pequena
quando comparada com os 175%
da Grcia e os 227% do Japo. O
servio da dvida, no entanto, o que
preocupa, considerando que a taxa
Selic (Sistema Especial de Liquidao
e Custodia), do Banco Central,
subiu de 10% para 14,25% entre
2013 e 2015 e elevou o custo desse
endividamento. O aumento dos juros
uma ferramenta de poltica monetria
usada para conter a demanda e domar
a inflao tambm no favoreceu
a economia. A inflao ganhou
impulso em setembro, chegando a
9,3%, muito acima do teto de 6,5%
da meta definida pelo Banco Central.
Nesse cenrio de dvida crescente,
inflao incontrolvel e turbulncia
poltica cada vez maior, a Standard &
Poors decidiu rebaixar a classificao
de crdito soberano do Brasil em
setembro de 2015.
Muitos acreditam que a abordagem
anterior adotada pelo governo,
de estimular o consumo por meio
da concesso de crdito barato ao
consumidor, corte de juros, reduo
de impostos sobre bens como carros e
eletrodomsticos, programas de bemestar social e pouca disciplina fiscal,
aliada ao escndalo de corrupo da
Petrobras, levou a maior economia da
Amrica Latina a essa situao precria.

PwC | 3

Como os consumidores e os
mercados esto reagindo?
Para combater a queda das receitas
e o crescimento da dvida, o governo
da presidente Dilma Rousseff
tenta aprovar leis que elevariam a
tributao sobre itens que vo do
batom gasolina. Com o aumento
dos custos da eletricidade e da gua,
os brasileiros esto tendo de colocar
mais a mo no bolso para pagar suas
despesas dirias, o que reduz a renda
disponvel para o consumo. A queda
na confiana do consumidor afetou
diretamente os gastos com itens
opcionais e de preo elevado, como
automveis, televisores LED e at
mesmo frias no exterior.
Mas os consumidores continuam
sendo o principal motor da criao de
demanda no Brasil. Na ltima dcada,
o desemprego baixo impulsionou os
salrios do setor pblico e privado.
Isso encorajou as pessoas a tomar
mais emprstimos e gastar mais.
Esse ciclo se tornou vicioso, porm,
quando recentemente a alta real dos
salrios comeou a perder impulso,
em consequncia do aumento do
desemprego e da falta de correlao
entre os aumentos anteriores e a
baixa produtividade.
Tal recuo no crescimento dos salrios,
conjugado com a alta inflao,
comeou a corroer os rendimentos
das famlias e seu poder de compra,
forando os consumidores brasileiros
a manter um rgido controle sobre as
finanas domsticas.

Informaes da Associao Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE), Brasil.

Fecomercio SP (Federao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo do Estado de So Paulo)

O desemprego outro indicador

socioeconmico negativo que
preocupa. De acordo com o IBGE, o
ndice aumentou significativamente
para quase 8% em agosto de 2015, em
comparao com algo entre 4% e 5%
durante 2014. Esse forte crescimento
minou a confiana do consumidor.
A situao no poupou varejistas e
proprietrios de negcios com foco
no consumo1. Os principais shopping
centers do pas sofrem com a queda
das taxas de ocupao nos ltimos
dois anos, por causa da reduo das
margens dos varejistas. A corroso
dos lucros do varejo fruto da baixa
demanda, de aluguis elevados e dos
custos astronmicos da eletricidade.
Alguns centros comerciais tentam
remar contra essa tendncia,
diminuindo drasticamente e, em
alguns casos, abrindo mo do valor do
depsito cobrado dos varejistas.
Um ambiente de negcios difcil
e uma rpida deteriorao do
mercado de trabalho afetam o nimo
de consumidores e empresrios.
Nos ltimos 12 meses, o ndice de
confiana do consumidor caiu 70%,
enquanto o dos empresrios recuou
21%, de acordo com a FecomercioSP e
a CNI2, forando as empresas a adiar
seus planos de investimentos e os
consumidores a reduzir gastos.

4 |O setor de varejo e consumo no Brasil

No o fim da linha para o Brasil

O Brasil pode estar no meio de
uma recesso, mas acreditamos
que ainda tem grande potencial
para investidores estrangeiros
e nacionais. Seus fundamentos
macroeconmicos ainda so
promissores um grande
mercado interno, com uma
populao de 203 milhes de
pessoas e cerca de US$ 1,4
trilho em despesas das famlias.
Predominam os jovens quase
metade da populao ativa tem
entre 15 e 34 anos.
O pas tambm o quarto
maior mercado do mundo para
telefones celulares. Com uma
densidade de 78 assinaturas de
servios de 3G/4G para cada
100 habitantes, 129 milhes
de assinantes de internet e 24
milhes de pessoas com acesso
banda larga, o potencial para o
comrcio eletrnico forte.3

A ampla cobertura do varejo

brasileiro, com quase 14.500
lojas de convenincia,
aproximadamente 5.300
lojas de desconto, mais de
1.220 hipermercados e 8.300
supermercados, difcil de
ser ignorada. Sua presena
importante tambm no mercado
mundial de produtos de beleza
e sade, alimentao, PCs, TVs
e equipamentos mdicos. Alm
disso, o pas um dos trs maiores
mercados para Unilever, Nextel,
Avon, P&G, TIM, J&J, alm do
segundo maior produtor mundial
de alimentos orgnicos (depois
dos EUA). A recente depreciao
cambial do real oferece mais
oportunidades para os grupos
estrangeiros que planejam entrar
ou se expandir no pas. Essa
depreciao reduziu drasticamente
o valor dos ativos e tornou o
mercado brasileiro mais propcio
para fuses e aquisies.
Sendo assim, com essas
credenciais, o Brasil tem um
potencial de futuro que no
pode ser descartado. Enquanto o
governo se esfora para reanimar
a economia, gerenciando as
pedaladas fiscais, as empresas
precisaro dar seu apoio para
mudar a sorte do pas. Vemos
o setor de varejo e consumo
desempenhando um papel
fundamental nesse processo
de revitalizao.

Estimativas do Business Monitor International, Anatel.

Banco Central do Brasil, IBGE, estimativas do Business Monitor International, Anlise da PwC.

Como o setor de varejo e consumo

pode apoiar a recuperao do
Brasil?
O Brasil uma economia que gira cerca
de US$2,3 trilhes por ano e, segundo a
SBVC (Sociedade Brasileira de Varejo e
Consumo), o setor de varejo e consumo
representa um mercado de US$ 600
bilhes, que corresponde a quase 20% do
PIB do pas. A contribuio exclusiva dos
supermercados para o PIB, de acordo com
nmeros da Abrasce (Associao Brasileira
de Shopping Centers), chegou perto de
US$ 70 bilhes (R$ 258,7 bilhes) em
2014. Por seu peso econmico, o setor
extremamente relevante para o Brasil.
O segmento de varejo tambm um dos
maiores empregadores do pas. Para fins
de comparao, a indstria automotiva
brasileira emprega cerca de 130 mil
funcionrios, ao passo que o GPA (antigo
Po de Acar, hoje parte do grupo francs
Casino), a maior empresa de varejo do
pas, emprega sozinho cerca de 142 mil
pessoas o que torna o setor de varejo com
grande relevncia em um mercado no qual o
desemprego tem aumentado.
Mesmo no cenrio projetado de crescimento
lento no curto prazo, muitos varejistas
nacionais e estrangeiros decidiram no parar
de investir. Segundo pesquisa realizada pela
Federao do Comrcio de So Paulo, 48%
das empresas de varejo pretendiam injetar
mais dinheiro em seus negcios em 2015. A
maior cadeia de suprimentos de escritrio do
Brasil, a Kalunga, planeja abrir 20 lojas em
2015. A varejista estrangeira The Body Shop
tambm anunciou planos de chegar a 500
lojas em todo o pas em 2019. Alm disso,
outras empresas estrangeiras como Apple,
Under Armour e Forever21 comearam
suas operaes no Brasil recentemente,
e demonstram confiana no potencial de
consumo de longo prazo do pas.

PwC | 5

O caminho para a recuperao do

setor de varejo e consumo
Como o setor pode enfrentar
esse desafio?
Durante as ltimas conversas dos
profissionais do Growth Markets
Centre da PwC com varejistas,
empresas de bens de consumo e
associaes do setor no Brasil, ficou
claro que algumas organizaes
continuam esperando para ver a
economia se recuperar, enquanto
outras mais empreendedoras
decidiram que no podem arcar
com os custos dessa abordagem e
comearam a lanar aes proativas
e positivas para lidar com a nova
realidade econmica.
Na corrida para evitar os impactos
irremediveis da crise econmica,
as empresas de varejo e consumo
esto adotando abordagens
diferentes para superar as
dificuldades. Entre essas medidas
esto racionalizar custos, otimizar
investimentos, renovar portflios
de produtos e identificar propostas
de valor que levem os consumidores
a voltar a gastar, retomando um
ciclo positivo de crescimento
impulsionado pelo consumo.
Considerando que mais fcil falar
que agir, justificar a deciso de
realizar novos investimentos quando
os gastos dos consumidores esto
caindo bem mais difcil. Nos casos
de reduo de demanda, cortar custos
o que faz sentido imediato. Mas
focar apenas no corte de custos pode
causar problemas de longo prazo.
As empresas pragmticas tentam
encontrar o difcil equilbrio entre
o corte de custos e os investimentos
para estimular o crescimento.

Por exemplo, durante a recesso no

incio dos anos 2000, a Sony japonesa
fez cortes globais, reduzindo a sua
fora de trabalho em 11%, os gastos
em P&D em 12% e as despesas
de capital em 23%. Esses cortes
ajudaram a melhorar as margens
da empresa, mas o crescimento das
vendas saiu de 11%, em mdia, nos
trs anos antes da recesso para 1%
nos anos seguintes, e a Sony vem
lutando desde ento para recuperar
seu espao. J a Staples5 adotou uma
abordagem diferente para gerenciar
custos nos EUA no mesmo perodo.
A empresa fechou as instalaes
com resultados negativos e ampliou
a fora de trabalho para apoiar
produtos e servios de ponta que
havia lanado. Como consequncia,
as vendas dobraram e os lucros foram
30% maiores que os da arquirrival
Office Depot. Os dois exemplos so
relevantes no contexto da atual
recesso brasileira, pois muitas
empresas no pas comearam a
responder recesso cortando vagas.
Essas estratgias isoladamente tm
chances limitadas de sucesso, pois,
com o moral baixo dos funcionrios,
difcil alcanar o crescimento e a
eficincia operacional esperados.
Em contrapartida, as organizaes
que respondem a uma desacelerao
avaliando criteriosamente cada
aspecto do seu custo operacional, e
como ele se encaixa no seu modelo de
negcio, crescem mais rapidamente
do que seus concorrentes.

HBR, Roaring out of recession, 2010.

Strategy+business, How to achieve growth in a lean Europe, 2014.

O Brasil pode aprender com executivos

das empresas de varejo e consumo de
todo o mundo como eles responderam
a crises econmicas anteriores.
Alguns conseguiram identificar e
aproveitar as oportunidades sem
fazer investimentos significativos. Por
exemplo, a Procter & Gamble (P&G)
percebeu que as pessoas estavam
usando o NyQuil, seu medicamento
para resfriados e gripes, como
um sedativo quando no estavam
gripadas.6 A empresa usou ento
um anti-histamnico conhecido, a
difenidramina (que causa sonolncia),
retirou os outros ingredientes para
resfriado, criou uma nova embalagem
para o produto e deu a ele o nome de
ZzzQuil. Eliminando um demorado
processo de P&D e investimentos
altos, em 2012, a empresa criou um
novo mercado para ela mesma. Nas
palavras de Dave Tomasi, diretor de
marketing da P&G para o ramo de
sade na Amrica do Norte, [essa
alternativa] surgiu da ideia de atender
s necessidades do consumidor
quando ele no est resfriado. Foi
realmente muito simples.

6 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Aprendendo com a ndia: bigbasket.com7

O sucesso do varejo eletrnico de alimentos na ndia talvez seja de outra
natureza, mas contm elementos muito semelhantes aos que discutimos aqui
como antecipar necessidades e se preparar para o futuro. A bigbasket, maior
varejista de alimentos on-line da ndia, comeou a operar em 2011, numa
poca em que o varejo fsico de alimentos na ndia era pouco funcional, devido
ao elevado custo de estoques, aluguis e s retraes. A bigbasket enxergava
grandes dificuldades para o consumidor no processo de compras tradicional,
como deslocamentos demorados, falta de estacionamento adequado e pouco
tempo disponvel (por causa da longa jornada de trabalho e pelo fato de
essa atividade ser vista como algo desgastante). Vrias dessas dificuldades
tambm esto presentes no Brasil. A bigbasket percebeu que faltava um
canal para satisfazer enorme demanda no atendida por convenincia nas
compras. Assim, em vez de aguardar o reaquecimento da economia e que os
investidores comeassem a estender seus tapetes vermelhos para iniciativas
do tipo, a empresa usou os meios existentes disponibilidade de mo de
obra barata, baixo custo de logstica (em comparao com muitos pases
ocidentais), crescente penetrao da banda larga, aumento da conectividade
da internet e proliferao de smartphones para transformar o varejo eletrnico
em um sucesso. Atualmente, a bigbasket est avaliada em US$ 40 milhes e
processa mais de 20 mil pedidos por dia em seis grandes cidades da ndia. A
empresa pretende atingir receitas de US$ 400 milhes no ano fiscal de 2016
aumentando a penetrao da sua marca prpria, expandindo suas operaes
para 35 cidades e fazendo parcerias com 1.800 lojas locais. Enquanto as
margens desse ramo de negcio permanecem sigilosas e as complexidades
persistem em relao cadeia de suprimentos, qualidade da armazenagem,
eficincia da entrega e a uma infraestrutura de ponta de TI, a bigbasket e outras
empresas com atuao semelhante j ameaaram grandes varejistas de lojas
fsicas, como Aditya Birla Group, HyperCITY, Spencers e o grupo Trent Reliance,
forando-os a repensar o seu modelo de negcios tradicional.

http://yourstory.com/2015/09/bigbasket-growth-story/

O comrcio eletrnico tem crescido

a um ritmo acelerado no Brasil,
mas continua relativamente
pequeno quando comparado ao
mercado global. De acordo com
a eMarketer, as vendas do setor
no pas representaram 3,8%
do total do varejo em 2014, em
comparao com 13% no Reino
Unido, 10% na China e 6,5%
nos EUA. O sucesso do comrcio
eletrnico no Brasil exigir que os
varejistas on-line se concentrem em
categorias especficas relevantes
para o mercado, e resolvam alguns
desafios operacionais existentes,
como atrasos nas entregas,
impostos, despacho aduaneiro,
limitaes dos mtodos de
pagamento e barreiras lingusticas.

PwC | 7

Da mesma forma, no faltam provas do sucesso de inovaes passadas e

de excelncia nos negcios no mercado brasileiro. Uma anlise do Growth
Markets Centre da PwC revelou que muitas empresas do setor de varejo
e consumo consideram difcil adaptar suas estratgias para enfrentar os
desafios futuros. No entanto, algumas redes de varejo, como Telhanorte,
Mquina Vendas e Edson Queiroz, esto tentando redescobrir sua herana,
seus principais valores e recursos e se concentrar em vencer os desafios do
setor usando cinco facilitadores de negcios fundamentais inovao, modelo
de negcios, preo acessvel ao consumidor, pessoas e tecnologia

1. Como usar a inovao para

conduzir a mudana
A inovao continua a ser uma
alavanca fundamental para que as
empresas alcancem seus objetivos
estratgicos de longo prazo. No
entanto, muitas empresas cometem
o erro de reduzir os esforos de
inovao em tempos difceis,
provavelmente quando as novas ideias
so mais necessrias.
A Telhanorte, uma das maiores
varejistas de materiais de construo
do Brasil, demonstrou o seu poder de
inovao no marketing.8 A empresa
combinou sua experincia com a
lgica do Facebook para criar um novo
conceito de parede social uma
tecnologia para imprimir azulejos
ligada a um aplicativo do Facebook
que convida as pessoas a personalizar
azulejos com fotos postadas na rede.
Usando uma abordagem inovadora,
uma tecnologia cool e uma pequena
ajuda das mdias sociais, a Telhanorte
inspirou as pessoas e levou-as a
personalizar ainda mais as suas
prprias casas.

Para construir uma casa nova, os

consumidores precisam visitar lojas
de materiais de construo como
a Telhanorte. O problema que
esses estabelecimentos no so
considerados inspiradores. Para a
maioria dos brasileiros, o conceito
de lojas de materiais de construo
evoca imagens de produtos de
pouca atratividade na compra,
como tijolos e cimento. Quando as
pessoas compram tijolos, azulejos,
argamassa e cimento, o seu nico
objetivo levar para casa um
produto de qualidade, resistente e
de melhor preo, a fim de poupar
dinheiro para comprar os produtos
de decorao, como um bom sof.
Nesse caso, o desafio era criar um
apelo diferente para o consumidor.
O conceito de uma parede social
ajudou a estabelecer uma conexo
positiva, concreta e original entre a
Telhanorte e seus consumidores.
Existem vrias maneiras de abordar
a inovao. Algumas empresas
se concentram em competncias,
criando produtos, ativos e recursos
que as diferenciem. Outras
abordam as necessidades tcitas e
no satisfeitas dos consumidores.
A Esmaltec, uma empresa do grupo
Edson Queiroz, combinou as duas
alternativas para inovar e criar
valor para seus clientes.

https://ddbbrasil.wordpress.com/2012/11/21/ddb-brasil-case-studies/

http://industrytoday.com/FlippingBook/15.2/index.html#/127/zoomed

Esmaltec9
Desde a sua criao, em 1963,
a Esmaltec tem sido pioneira na
fabricao de foges a gs. Naquela
poca, a empresa percebeu que a
maioria da populao do Nordeste do
Brasil, de nvel socioeconmico mais
baixo, cozinhava em foges a lenha
que eram pouco prticos e menos
eficientes em termos energticos.
Entendendo essa necessidade, a
Esmaltec lanou a uma linha de
foges a gs para atender as classes
C, D e E. Isso significou a criao de
produtos que ofereciam bom design e
alta qualidade em termos funcionais,
mas que tambm respeitavam a
realidade financeira das pessoas. A
empresa criou uma linha de foges
para oramentos variados, mantendo
preos baixos para torn-los acessveis
e desenvolvendo tecnologia focada
na economia de energia foges que
consumiam menos gs. A Esmaltec
gerou valor para os seus clientes,
no s oferecendo produtos antes
indisponveis, mas tornando-os
acessveis e proporcionando mais
benefcios sade da populao ao
eliminar a fumaa do processo de
cozimento. Ela tambm encontrou
maneiras criativas de reduzir seus
custos logsticos, redimensionando
os foges para que mais unidades
coubessem no caminho de entrega.
Hoje a Esmaltec lder nacional do
mercado de foges a gs e cresceu
como um dos grandes fabricantes
de linha branca, expandindo seu
portflio de produtos para geladeiras,
refrigeradores e freezers.

8 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Casas Bahia10

2. Como criar um modelo de negcios vencedor

No setor de varejo e consumo brasileiro, h uma clara necessidade de
avanar rumo a um novo e gil modelo de negcios que no s seja sensvel
s mudanas do ambiente empresarial, mas tambm que fique mais perto
das principais necessidades e desejos dos consumidores. No entanto, as
empresas muitas vezes consideram essa mudana difcil de realizar.
O Walmart hoje muito bem-sucedido no Brasil, mas a situao era
diferente em 1994, quando a rede de varejo entrou no pas, fazendo um
grande esforo para replicar o sucesso alcanado pelo modelo de negcios
da empresa nos Estados Unidos. A empresa ignorou vrios componenteschave para redesenhar um modelo para o mercado emergente brasileiro.
Por exemplo, 25% do espao foi alocado para itens alimentcios, que
representam 60% das vendas dos supermercados do pas. Os brasileiros
estavam mais acostumados a fazer compras em lojas de bairro de pequeno e
mdio porte e visitavam grandes redes de desconto com menos frequncia.
A empresa tambm deixou de levar em conta os processos e recursos
tecnolgicos dos fornecedores, que no eram suficientemente maduros para
lidar com pesados congestionamentos de trfego e apoiar o modelo just-intime do Walmart. Alm disso, a coordenao com os distribuidores locais
mostrou-se mais complexa e demorada do que era previsto.
A razo por trs desse fracasso est no fato de que o Walmart ignorou
as diferenas culturais locais e uma srie de vazios institucionais
(Consulte Bridging growth markets voids, do Growth Markets Centre,
setembro/2015). O Walmart no reconheceu que era preciso adotar um
modelo de negcios diferente para ter sucesso no Brasil onde apenas
alguns aspectos do seu modelo tradicional eram necessrios para manter o
posicionamento da marca e ajustar-se ao pblico local.

A Casas Bahia, fundada em 1952 por

Samuel Klein, uma das mais valiosas
marcas de varejo do Brasil, entendeu
claramente os desafios do mercado, a
necessidade dos seus consumidores,
as maneiras de lidar com altos riscos
de crdito e as limitaes de margens.
Assim, elaborou um modelo de
negcios exemplar para atender ao
segmento de consumidores da base
da pirmide social. Alm de uma
abordagem inovadora, a grande
conquista da Casas Bahia foi entender
as necessidades emocionais e os
hbitos de compra dos consumidores
de baixa renda e transformar seus
sonhos em realidade fornecendo
produtos para o lar a preos acessveis
e crdito fcil. um excelente
exemplo de como as empresas podem
traduzir aspiraes de consumo em
experincias reais e liberar o enorme
poder de compra dos consumidores.
A Casas Bahia viu uma oportunidade
em consumidores que muitos dos
concorrentes enxergavam como
indesejveis. A empresa tornou
produtos como TVs, refrigeradores
e mquinas de lavar acessveis para
os consumidores de segmentos
econmicos inferiores, mesmo
considerando que quase 65% deles
no tinham empregos formais.
Com plataformas inovadoras
exclusivas e sistemas exemplares de
processamento de crdito, a Casas
Bahia tornou itens de varejo de preo
elevado acessveis aos clientes de
baixa renda por meio de crdito fcil,
flexvel e sob medida.

PwC | 9

Proposta de venda exclusiva

da Casas Bahia

Principais competncias
Gesto de risco de crdito
- Assistentes de vendas da
comunidade com conhecimento
local fornecem apoio s decises
de crdito.
- Vendedores educam os clientes
para comprar de acordo com
seus oramentos, a m de evitar
inadimplncia e frustraes
resulta em nveis muito baixos de
inadimplncia (menos de metade
do concorrente mais prximo no
segmento de baixa renda).
- Equipes de entrega e montagem
de mveis conrmam a exatido
dos dados.

As dvidas podem ser renegociadas

Estratgia de carn
- Prestaes pagas nas lojas.
- Oportunidade para venda de
novos produtos.
Crdito fcil
- Processo rpido de aprovao
(imediata para valores at R$ 600).
- Comprovante de endereo
residencial e nome fora da lista
do SPC (Servio de Proteo
ao Crdito).
- Recuperao de dvidas
Alto nmero de prestaes.

Modelo
de
negcios da
Casas Bahia

Ativos estruturantes
Localizao das lojas (reas de circulao de
consumidores de baixa renda por exemplo, perto de pontos
de nibus/terminais de metr).
Acompanhamento e classicao de crdito integrados via TI.

Os clientes da Casas Bahia so das classes sociais

C/D/E, e quase 65% no tm emprego formal.
Atualmente, os pagamentos podem ser feitos em
at 18 prestaes para eletrodomsticos. Depois
de pagar integralmente a ltima compra, o
cliente tem direito a crdito adicional.

Depois de nanciar sua compra, o cliente precisa

ir loja todos os meses para pagar o carn, a
menos que opte por pagar via boleto, arcando
com o custo bancrio. Mais visitas resultam em
mais oportunidades de aprofundar o
relacionamento da empresa com seus clientes.

Obviamente, o que funcionou no passado pode no ser uma receita para o

futuro. No entanto, acreditamos que preciso desenvolver formas inovadoras de
relacionamento com a base de consumidores (novos e existentes) em momentos
como o atual, em que os lucros do varejo esto cada vez mais apertados e a
capacidade de gastos do consumidor se reduzindo dia-a-dia.

10

Strategy&, Successful Retail Innovation in Emerging Markets.

10 |O setor de varejo e consumo no Brasil

3. Como abordar a questo da

capacidade de pagamento
do consumidor
importante que as empresas
reavaliem seus modelos de
negcios e realinhem a estratgia
operacional, entretanto elas
no devem desconsiderar como
abordar a questo da capacidade
de pagamento. Durante a crise,
quando os clientes definem
prioridades rgidas e reduzem
gastos, preciso encontrar
maneiras criativas de entender a
evoluo dos padres de consumo,
reformular o apelo dos produtos
e ajustar as suas estratgias
para recuperar a confiana dos
consumidores.
As empresas multinacionais sabem
que precisam lanar ofertas de baixo
custo em mercados emergentes.
Os consumidores esperam que
elas ofeream mais por menos.11
Na ndia, em 2000, a Coca-Cola
vendia uma garrafa de 300 ml de
refrigerante por 10 rupias. Uma
grande parcela da populao do pas
mais de 70% no podia pagar
esse valor. Assim, para alcanar
a maior base de consumidores
possvel, a Coca-Cola lanou uma
garrafa de 200 ml e cortou o preo
pela metade. Esse movimento
afetou as margens da Coca-Cola no
incio, mas, ao tornar seu produto
acessvel, a empresa ganhou escala e
se posicionou como uma alternativa
popular a outros produtos, como a
Rasna (bebida local) e a limonada. O
resultado semelhante alcanado por
sachs de xampu na ndia tambm
demonstra que compreender a
necessidade real do consumidor (a
capacidade de pagamento, no caso),
pode levar ao sucesso real.

11

Unilever12
Para criar uma oferta barata, voc nem sempre precisa usar todos os
ingredientes do produto original para produzir a magia desejada. O sucesso
do Ala, uma marca de detergente em p lanada pela Unilever para atender s
necessidades dos consumidores de baixa renda no Brasil, confirma essa ideia. A
Unilever estudou o processo de lavagem adotado pelas mulheres no Nordeste do
Brasil (com uma grande populao de baixa renda) e percebeu que, em geral,
elas usavam sabo em barra na maior parte da limpeza. No fim, acrescentavam
gua sanitria para clarear e um pouco de detergente para dar cheiro.
Compreendendo esse padro e as necessidades de consumo, a Unilever lanou
o Ala, um produto que eliminou atributos indesejados do Minerva, que era mais
caro, mas manteve a frmula especfica de brancura e odor o que permitiu
estabelecer um preo razovel para o segmento de baixa renda.
O sucesso do Ala no indica que fazer um produto barato e de baixa qualidade
seja a nica prioridade das empresas no Brasil, mas pode ser uma escolha
estratgica para conquistar participao de mercado. No entanto, durante a
crise, quando a confiana dos consumidores est baixa e o poder de aquisio
cai, faz sentido oferecer produtos pelos quais os consumidores possam pagar
sem comprometer o seu apetite de consumo habitual um requisito necessrio
para manter a demanda do mercado.

Em outras situaes, empresas

estrangeiras adotaram abordagens
criativas para superar o alto custo de
fazer negcios no Brasil e mantiveram
preos acessveis para seus produtos. A
LOccitane um exemplo. A tributao
local de cosmticos, fragrncias e
produtos de higiene pessoal no Brasil
alta e pode chegar a 140% do valor
original do produto.13 A empresa
percebeu que, para expandir seus
negcios no mercado brasileiro e
manter preos baixos, precisava fazer
parceria com produtores locais e evitar
os impostos de importao. Com a
estratgia, ela criou a marca LOccitane
au Brsil, cobrando 30% menos que
os preos dos produtos originais
LOccitane, mas ainda 30% mais que as
marcas locais Natura e O Boticrio.

H vrios casos como esse nos quais

as empresas estrangeiras encontram
dificuldades para superar as
complexidades sozinhas e entender as
diferentes maneiras de fazer negcios
nos novos mercados em crescimento.
s vezes, encontrar o parceiro
certo nesses mercados um esforo
estratgico, mas isso ajuda as marcas
estrangeiras a manter o foco em seus
negcios e proporciona a energia para
criar valor para os clientes.

http://www.coca-colacompany.com/stories/20-years-later-a-look-back-at-cokes-dramatic-1993-return-to-india
INSEAD, Unilever in Brazil (1997-2007): Marketing Strategies for Low Income Consumers, 2007.

12

BTG Pactual.

13

PwC | 11

4. Como aumentar a
produtividade do pessoal
Muitas empresas de varejo e de
consumo no recorrero inovao
dentro de suas organizaes,
mas continuam a procurar
oportunidades de crescimento
no mundo externo. O problema
dessa abordagem o nmero
limitado de rotas de crescimento
disponveis em tempos difceis,
como ocorre atualmente no Brasil.
E mesmo que essas oportunidades
externas sejam encontradas, as
empresas talvez no tenham as
competncias adequadas ou os
recursos financeiros necessrios
para explor-las.
Portanto, h um argumento forte
para elas investirem de forma
rentvel em seus principais ativos
intelectuais e no depreciveis:
as pessoas.
H muito que aprender com os
varejistas de sucesso de outros
lugares que criaram valor,
concentrando-se na produtividade
das pessoas.

HBR, Why Good jobs Are Good for Retailers, 2012.

14

Mercadona, QuickTrip, Trader Joes e Costco14

Varejistas como Mercadona (maior cadeia de supermercados da Espanha),
QuickTrip (cadeia de lojas de convenincia dos Estados Unidos), Trader Joes
(rede de supermercados dos Estados Unidos) e Costco tm um bom volume de
vendas e uma produtividade substancialmente maior do que outras do mesmo
ramo. Essas empresas-modelo se esforam para proporcionar oportunidades
de avano profisisonal, oferecendo jornadas de trabalho mais convenientes,
benefcios melhores e vrios treinamentos para seus funcionrios. Cerca de
98% dos gerentes de lojas da Costco e todos os gerentes de loja de Mercadona,
QuikTrip e Trader Joes so promovidos internamente. Alm disso, muitos
executivos comearam nas prprias lojas. Essas medidas mantiveram a
rotatividade baixa e o moral alto.
So investimentos que no apenas melhoraram a produtividade dos funcionrios,
mas tambm influenciaram positivamente as mtricas operacionais desses
varejistas. Eles ajudaram a reduzir custos, melhorar a eficincia dos funcionrios,
melhorar o atendimento ao cliente e impulsionar as vendas.

12 |O setor de varejo e consumo no Brasil

O conglomerado brasileiro Edson

Queiroz, com negcios nos segmentos
de gua, gs e fabricao de
eletrodomsticos, est buscando
novas maneiras de gerar valor para
os acionistas que dependam menos
do ambiente de negcios externo. O
grupo percebeu que o aumento de
produtividade dos funcionrios ser
um motor importante nesse processo.

As leis trabalhistas brasileiras tambm

afetam a produtividade e aumentam
os custos para alguns varejistas.
Ao contrrio dos Estados Unidos e
de muitos pases europeus, onde o
trabalho formal em tempo parcial
amplamente utilizado em lojas
de varejo, a CLT (Consolidao das
Leis do Trabalho) impe restries a
empregos de tempo parcial.

O pas enfrenta uma estagnao

em termos de produtividade. Ao
contrrio de outros mercados em
crescimento, como a China e a ndia,
onde uma elevao moderada dos
salrios acompanhada de uma alta
da produtividade, o Brasil viveu um
descompasso entre essas variveis,
com o aumento real de 76% do
salrio mnimo15 entre 2003 e 2014
e o crescimento de apenas 1% da
produtividade durante o mesmo
perodo. A alta dos rendimentos
costuma ser um sinal saudvel de
desenvolvimento, mas ganhos salariais
reais no correlacionados com
aumentos de produtividade podem ser
insustentveis no longo prazo.

A taxa de rotatividade mdia anual no

varejo brasileiro est em torno de 40%,
e ter a oportunidade de trabalhar com o
esquema de trabalho formal em tempo
parcial poderia reduzir este percentual,
considerando que aumentaria as
oportunidades de empregabilidade. No
entanto, ter mo-de-obra de trabalho
parcial, em alguns casos, requer
qualificao e isso adiciona custos s
operaes. A soluo no direta, mas
a alternativa deveria ser estudada e as
restries legais poderiam ser revistas,
recompondo as regras e excees do
setor, aumentando as oportunidades
para os empregados e empregadores.

Esse descompasso comeou a

prejudicar os resultados das empresas,
especialmente quando as despesas
com a fora de trabalho passaram a ser
um componente de custo significativo
para vrias organizaes de varejo
e consumo em operao no pas. A
gesto eficaz desse elemento tornouse uma questo de sobrevivncia, no
s uma escolha estratgica.

De acordo com o Conference

Board Productivity Brief 2015, a
ndia experimentou uma melhora
significativa da taxa de crescimento
da produtividade entre 2013 e 2014
de 2,8% para 3,8% , enquanto na
China o aumento foi de 7% em 2014.16
Considerando esse potencial disponvel
em mercados emergentes semelhantes,
as empresas de varejo e consumo no
Brasil podem focar mais seus esforos
na melhoria da produtividade da sua
fora de trabalho.

CEPR Centre for Economic and Policy Research.

15

https://www.conference-board.org/retrievefile.cfm?filename=The-Conference-Board-2015-Productivity-Brief.pdf&type=subsite

16

PwC | 13

5. Como aproveitar a tecnologia

Com a ajuda da tecnologia, as
empresas de varejo e consumo podem
gerenciar as informaes sobre os
consumidores para ganhar eficincia
e oferecer servios personalizados,
alm de proporcionar todo um novo
conjunto de experincias para o
usurio. O varejo conectado d aos
funcionrios das lojas fsicas o poder de
acessar dados em dispositivos digitais
para desenvolver relacionamentos
slidos com clientes e encant-los
com atendimento sob medida. Assim,
a tecnologia no serviria apenas
para impulsionar oportunidades de
converso, mas tambm para ampliar a
fidelidade dos clientes.
A parceria recente da SKF com o
grupo brasileiro Iguatemi exemplo
de um varejista que avanou no uso
da tecnologia para entender e atender
melhor seus clientes. A SKF implanta
redes wi-fi pblicas que ajudam
os usurios a comprar e do aos
anunciantes uma chance de influenciar
suas decises, alm de coletar big data
sobre comportamentos que podem
alimentar as estratgias de vendas
do varejo.17 O Iguatemi dono de 17
shopping centers, gera receitas acima
de US$ 200 milhes e conferiu SKF
o status de parceira preferencial. A
empresa vai coletar e fornecer dados
sobre milhares de clientes do grupo.
S o tempo vai revelar o sucesso
desse relacionamento, mas ele pode
ser encarado como um movimento
ousado, especialmente quando muitas
empresas hesitam em investir em
negcios que parecem menos prontos
para o futuro.

Fica evidente no exemplo da C&A que

os dados podem ajudar a entender e
prever as necessidades do consumidor.
Um prximo passo usar esses dados
para melhorar a gesto da cadeia
de valor e diferenciar as empresas
no mercado. Melhorar a preciso da
demanda impulsionar a eficincia
em toda a cadeia de suprimentos;
fabricantes e varejistas conseguiro
garantir posies de estoque zero,
maior velocidade de reposio de
prateleiras e melhor interface com os
consumidores.
No Brasil, a tecnologia mvel cada
dia mais presente assim como a
penetrao da internet , o que fortalece
o argumento em favor do uso da
tecnologia e de ferramentas digitais
pelos varejistas para obter insights
sobre o consumidor. H um incentivo
maior para coletar e minerar dados
a fim de criar ofertas diferenciadas
essenciais para o sucesso do negcio.
Lojas que usam a tecnologia para se
concentrar no consumidor podem
mirar um conjunto diversificado de
clientes, com diferentes expectativas
de compra. Alguns consumidores
j pagam mais por atributos como
entrega mais rpida, produtos de maior
qualidade, facilidade de compras,
enquanto outros abrem mo pelo
preo. Os varejistas tero de fazer suas
escolhas, seus os limites de atuao de
mercado e decidir quais oportunidades
centradas no consumidor devem focar
e aproveitar.

De acordo com a SBVC, algumas

empresas de vanguarda no Brasil
investiram em tecnologias para
aperfeioar sua distribuio, reduzir
o custo logstico, coletar dados
de pontos de venda e melhorar a
experincia do consumidor.

http://www.nexttechstock.com/skf-brings-big-data-brazils-expanding-retail-sector/

17

http://retail-innovation.com/brazil-retailer-ca-showing-facebook-likes-on-its-clothing-hangers/

18

C&A18
A C&A, varejista de moda holandesa
em operao no Brasil, um exemplo
de como se pode aproveitar a
tecnologia para melhorar a experincia
de compra atual. Em um momento
no qual os consumidores esto
indecisos sobre suas escolhas de
moda e inseguros quanto a gastar, o
uso da tecnologia como ferramenta
de marketing de moda pode ser
uma forma interessante de obter
feedback de um grande volume de
pessoas em tempo real para manter os
consumidores interessados nas ofertas
do varejista.
Em seus cabides especiais, a C&A
mostra quantas curtidas do Facebook
cada pea/ visual recebeu nas redes
sociais. Sempre que algum curte
uma roupa on-line na pgina da
empresa no Facebook, o cone do
polegar levantado registrado em
uma tela embutida no cabide que fica
pendurado nas prateleiras fsicas da
loja. Essa convergncia do mundo
digital para o real no serve apenas
para tornar as preferncias de estilo do
consumidor mais simples, ela tambm
impacta nas decises de compra.
Obviamente, essas intervenes
tecnolgicas redefinem a experincia
de compra e mantm a frente da
concorrncia as empresas que esto
mais familiarizadas com a tecnologia.

14 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Comea a contagem regressiva

As empresas ainda vo decidir
que mudanas faro e como
elas se concretizaro
A populao brasileira, relativamente
jovem e ambiciosa e com um apetite
incrvel para consumir, oferece uma
enorme oportunidade para as empresas
de varejo e consumo nacionais e
internacionais investirem e crescerem.
A entrada de marcas estrangeiras no
pas comeou com a C&A e o Carrefour
na dcada de 1970 e ganhou fora, na
dcada de 2000, com muitas outras
marcas, como Zara, Tiffany, CK, D&G,
Jimmy Choo, Prada, Amazon, Omega
e Fendi. Esse movimento mostra a
profunda confiana dessas empresas no
potencial de longo prazo do pas, que
certamente no pode ser descartado
por causa de uma recesso que talvez
dure alguns anos.

Para sobreviver, as empresas precisam

alcanar o sucesso (durante e aps a
recesso) no s reduzindo custos,
mas tambm gerenciando prioridades
conflitantes. Elas precisam adotar um
modelo operacional e de negcios
que ajude a manter o equilbrio certo
entre otimizao de custos e inovao.
Essas empresas tero de alinhar as suas
competncias essenciais para apoiar a
estratgia e focar solues que possam
agregar valor aos clientes. Precisam
aprimorar tambm seus produtos e
servios no sentido de diferenci-los e,
nesse processo, adicionar competncias
que sejam essenciais para conquistar
mais espao no mercado.

As empresas brasileiras tero

de descobrir quais alavancas de
crescimento mencionadas neste artigo
(ou quais combinaes delas) so
mais adequadas s suas necessidades
de negcio e melhor se adaptam
s suas competncias centrais. Os
resultados dessa avaliao devero
ser combinados em um portflio
de iniciativas que aprimorem seu
funcionamento. Isso obrigar as
companhias de varejo e consumo
a serem seletivas na busca de
oportunidades que correspondam
s suas foras. Isso pode significar
a reduo da prioridade (ou at a
venda) de negcios com potencial
limitado de crescimento ou que
sejam irrelevantes, alm de mais
investimentos em ativos que geram
crescimento (e aproveitamento melhor
dos existentes), considerando pessoas,
processos, tecnologias e consumidores.
O Brasil, sem dvida, tem um potencial
significativo para o setor de varejo e
consumo. Saber superar a crise atual
um primeiro passo importante para as
empresas vencerem neste mercado.

PwC | 15

Agradecimentos
Indstria e empresas

PwC

Sandro Benelli
Vice-presidente de Varejo
(Mquina de Vendas)

Sergio Alexandre
Scio e lder da PwC Digital, Brasil

Adriana Colloca
Superintendente (Abrasce)

Marcelo Cioffi
Scio, Brasil

Lauren Frater
Diretora de comrcio (UKTI)

Fernando Fernandes
Lder de Varejo e Consumo,
Strategy&, Brasil

Jorge Gonalves
Diretor-geral (Telhanorte)

Henrique Luz
Lder de Clients and Markets, Brasil

Renato Mazzarolo
Diretor administrativo (Telhanorte)

Joo Lins
Scio de Advisory, Brasil

Ronald Nossig
Diretor executivo (SBVC)

Otavio Maia
Lder de Advisory, Brasil

Marcelo Pinto
Diretor executivo (Edson Queiroz)

Sachin Mehta
Lder de Consultoria em Gesto, Brasil

Huayna Perez
Analista de pesquisa (Abrasce)

Federico A. Servideo
Lder de Consultoria, Brasil

Igor Queiroz
Executivo snior Relaes
Institucionais (Edson Queiroz)

Leandro Spadini
DDV Strategy, Scio, Brasil

Renata Ramalhosa
Consulesa-geral adjunta (UKTI)
Eduardo Terra
Presidente (SBVC)

Ivan de Souza
Global Foresight, Lder,
Strategy&, Brasil

16 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Para obter mais informaes,

contate:

Ricardo Neves
Scio Lder de Varejo e Consumo
Tel: [55](11) 3574-3699

Rohit Shankar
Strategy&, ndia
rohit.shankar@strategyand.in.pwc.com

Patrcia Prado
Especialista em Varejo e Consumo
Tel: [55](11) 3574-3420

Rafael Barreto
Growth Markets Centre,
Lder das Amricas
rafael.barreto@br.pwc.com

Eduardo Luque
Scio Lder de Auditoria em
Varejo e Consumo
Tel: [55](11) 3574-2631

David Wijeratne
Growth Markets Centre, Lder
david.wijeratne@sg.pwc.com

Luis Reis
Scio Lder de Consultoria Tributria e
Societria em Varejo e Consumo
Tel: [55](11) 3574-2276
Hercules Maimone
Scio Lder de Consultoria em
Varejo e Consumo
Tel: [55](11) 3574-2790

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