RESUMEN DIRIGIR CON TALENTO COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS DIRECTIVOS

Doble victoria tiene aquel quien se conquista a s mismo."

Jyrus
Sinopsis:
Esta obra de sntesis aborda diez habilidades directivas de modo resumido y sinttico.
Bucea dentro de la personalidad del directivo o de cualquier persona- para que, al actuar
correctamente, de modo natural y habitual, sea capaz de convertirse en un motor de
progreso para quienes le rodean.
El autor parte de una visin consistente de la persona. Cifra los presupuestos del
liderazgo en un comportamiento basado en unos buenos conocimientos sobre cmo se
debe actuar, una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace y un esfuerzo constante
por superarse personalmente. Como demuestran las crisis, el xito a largo plazo de toda
organizacin desde la familia a una multinacional- est ligado al comportamiento tico y
coherente de sus lderes.
Pues Dios no nos ha dado un espritu de timidez, sino de poder, de amor y de dominio
propio.
2 Timoteo 1:7
Introduccin:
Como disfruto leyendo una aficin desarrollada a una edad tarda, pero nunca es tarde
si la dicha es buena-, he procurado mantenerme al dia en la literatura sobre temas
relacionados con el Management. Reconozco que esa tarea me ha superado porque la
proliferacin de ttulos abruma a cualquiera.
Los libros sobre habilidades directivas son muy numerosos. Y algunos me parecen muy
buenos. Por qu uno ms sobre la misma temtica? Qu he procurado aportar a estas
pginas?:
1.- Fundamentos de las habilidades directivas: un buen comportamiento directivo tiene
algo de tcnica y mucho de coherencia en la forma de vida
2.- Planteamiento tico en los comportamientos: Con cierta frecuencia, detrs de la
fachada multicolor de una vida de xito solo encontramos paja, cartn, vaco!: como en
el escenario falso de una pelcula del Oeste americano
3.- Concisin: Se trata de un pacto que hago con el lector: yo procuro robarle el
menor tiempo posible, aunque eso exija una mayor concentracin durante la lectura
4.- Coherencia: Las diez habilidades directivas parten de un mismo planteamiento de la
persona: un ser inteligente, con voluntad, con un alma llena de aspiraciones vitales y con
una necesidad de realizarse y ser feliz dndose
5.- Enfoque a la mejora personal: Estas pginas aspiran a mover al lector a la accin, a
no quedarse en un conocimiento terico sobre las habilidades propias de los mejores
directivos.
Sebastin Cerro Guerrero

"Quien vive sin disciplina muere sin honor."

Proverbio islands
Dirigir con talento, nos habla de las competencias personales de los directivos y de
cmo estos pueden desarrollarlas. Cuando he dirigido algn programa de desarrollo
directivo o de habilidades, me gusta recomendar a los asistentes la lectura de El hombre
en busca de sentido. Un directivo que no busca sentido a lo que hace, es un directivo vacio,
no quiere crecer, no har progresar su organizacin y a las personas que tiene bajo su
mando, no tiene metas, es un hombre gris.
Dirigir con talento, no es un libro ms de habilidades directivas, ni tampoco de
autoayuda. Es un libro para el crecimiento interior
Capacidad de aprender:
El directivo anclado en sus conocimientos o en una experiencia pasada, cerrado a los
cambios, se convierte en un estorbo para su desarrollo personal y el de su organizacin. As
lo hemos comprobado en numerosas ocasiones en empresas familiares y de otros tipos que
cierran por falta de innovacin.
La buena formacin en todos los mbitos antecede a los buenos resultados. La crisis de
las instituciones casi siempre son crisis de formacin, y las de las personas tambin.
La capacidad de aprender es ms una cuestin de actitud que de tcnica. Implica una
sincera y dispuesta apertura a los cambios y a la mejora
Gestin de entrevistas:
En una entrevista, lo importante son las personas no el contenido de la misma. De aqu
se derivan las condiciones bsicas que deben estar presentes en cualquier encuentro que
aspire a ser respetuoso con los participantes y eficaz respeto a su finalidad.
Como ocurre en tantas actividades humanas, las claves del xito de la entrevista
residen en una correcta preparacin. Cuanto ms importante sea, mejor debemos
prepararla.
Tener claro los contenidos, el objeto de la entrevista y el estilo social que ms
sobresalga en la otra persona nos ayudar, a aprovecharla mejor y a utilizar la informacin
para facilitar el encuentro.
Gestin de reuniones:
Todos los profesionales de la organizacin formamos parte de un equipo al servicio de
una misin y una estrategia. Muchas veces las reuniones son la punta del iceberg del trabajo
en equipo
La buena gestin de una reunin se concreta en que este bien preparada, asista quien
deba hacerlo, est bien coordinada, se desarrolle de modo gil facilitando la escucha y la
intervencin de todos, se adopten los acuerdos necesarios y, posteriormente, que esos
acuerdos se cumplan.
Un buen gestor de reuniones incluso no sea el coordinador de la misma- debe
procurar facilitar la intervencin de todos los asistentes

Gestin del tiempo:

Podramos decir que el tiempo es la sucesin del pasado, del presente y del futuro. Pero
ni el pasado, ni el futuro son el primero ya no es y el segundo todava no es. Solo nos
queda el presente, pero este continuamente deja de ser. El presente ocupa el lugar de lo
que fue y lo que an no es: un instante que continuamente desaparece entre dos nadas.
Nos han regalado un tiempo limitado para vivir. Cmo aprovecharlo, depende de
nosotros. Nuestra vida, como el humo, tiende a ocupar todo el espacio disponible. La forma
de gestionar nuestro tiempo determina la riqueza de nuestra existencia.
Capacidad de negociacin:
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas
con respecto a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y, si fuera posible,
llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se busca eliminar las diferencias
existentes normalmente acercando las posiciones de forma gradual hasta llegar a un punto
aceptable para todas las partes.
Iniciar una negociacin exige interes por parte de los afectados en alcanzar un acuerdo.
De lo contrario, si el acuerdo no interesa, solo se busca la imposicin o el conformismo.
Los factores clave de xito son: preparacin, rigurosidad, respeto hacia la otra parte,
empata, confianza, flexibilidad, creatividad, asertividad y paciencia.
Gestin de conflictos:
Trabajar en equipo supone generar relaciones interpersonales que no siempre son
fciles. Coordinar las tareas y tomar decisiones de forma conjunta puede producir
situaciones de especial tensin que, si no son manejadas adecuadamente, desembocan en
conflictos personales. Los conflictos restan eficacia al trabajo del equipo y pueden terminar
disolvindolo.
Los conflictos pueden aparecer cuando uno o varios miembros del grupo:
- Tienen expectativas que todava no se han satisfecho
- Estn cansados, estresados o frustrados
- No disponen de toda la informacin sobre el proyecto
- No se sienten implicados en las discusiones y decisiones del grupo
- Se centran en las discrepancias en cuanto a creencias personales
- Juzgan las intenciones del resto
- Atacan de forma personal a otros miembros del grupo
- No reconocen las ideas de los dems
- Permiten que las diferencias personales interfieran en el grupo
- Intentan controlar las discusiones y decisiones
All donde las personas se relacionan durante un periodo de tiempo prolongado, el
conflicto aparece ms tarde o ms temprano porque es inevitable. Si conseguimos reducir
su frecuencia, ser una muestra de que cada vez lo prevenimos con ms eficacia, vamos
ganando en inteligencia emocional, lo abordamos con ms rapidez, etc.

Con frecuencia, los sentimientos y las pasiones son las fuentes que provocan ms
conflictos. De ah la importancia de dominarse a s mismos y de reconocer los sentimientos
de los dems para tenerlos en cuenta.
Habilidades sociales:
Por naturaleza el hombre es un ser social. A su vez, las relaciones entre personas
requieren de unas habilidades bsicas que eviten las fricciones excesivas. Esas habilidades
sociales se consiguen: a) Conociendo bien en qu consisten, b) Mejorando el conocimiento
propio y el de los dems y, c) Realizando el esfuerzo necesario para incorporarlas a nuestra
vida. Todos podemos mejorar en nuestras relaciones con los dems, y son fuente de
felicidad
Las habilidades sociales consisten en saber manejar con talento las relaciones
personales, en saber persuadir e influir en los dems
Las habilidades sociales, como todas las habilidades directivas, se consiguen con
esfuerzo. El xito de las relaciones personales es el resultado de muchas variables difciles
de controlar en todos sus extremos. Sin embargo, por lo general, las habilidades sociales se
basan en el dominio de uno mismo y en el respeto a los dems. Auto-dominarse significa
saber poner nuestros sentimientos al servicio de nuestros intereses.
Desarrollo de personas:
Los puestos directivos pueden resultar atractivos por sus ventajas: mejor sueldo,
prestigio, aparente mayor libertad, mayor autonoma para tomar decisiones, etc. Uno de
los aspectos ms difciles y, con frecuencia, mas denostados del mando es la direccin de
personas. Todos sabemos que el desarrollo de esa funcin equivale a toparse con
problemas serios.
La labor de dirigir personas en la empresa es, sin ninguna duda, la ms difcil y
compleja de todas las facetas que el directivo debe asumir.
Prof. Sandalio Gmez
Para que el colaborador se implique con el proyecto de nuestra organizacin, no basta
con que quiera primer y principal condicin- sino que tambin necesita nuestra ayuda para
conseguirlo.
El comportamiento humano tiende a acomodarse a las consecuencias producidas por
su actuacin anterior; es decir, el individuo va aprendiendo de su experiencia:
1.- Si de un comportamiento se deriva un beneficio, esa conducta tendera a repetirse.
2.- Si de un comportamiento se deriva un castigo, esa conducta tendera a disminuir
3.- Si de un comportamiento no se derivan consecuencias significativas y supone cierto
esfuerzo, esa conducta disminuir poco a poco.
El beneficio o el castigo conllevan una conducta determinada.
Declogo del buen desarrollador de personas:
1.- Ordene sus ideas.
2.- Deje hablar.
3.- Evite las prisas en las entrevistas y el trato con sus colaboradores.

4.- Genere ilusin de mejora.

5.- D feedback concreto y constructivo.
6.- Ayude a encontrar objetivos propios de desarrollo.
7.- Ayude a definir y consensuar acciones concretas y objetivos claros.
8.- Intersese por el avance de lo acordado.
9.- Felicite los logros.
10.- Dedique tiempo a formar a sus colaboradores.
Desarrollo de la visin:
Cuando ms cerca est una organizacin de alcanzar su misin mayor es su xito. Los
directivos deben compartir dicha misin o, por coherencia, renunciar al puesto.
A los directivos les corresponde concretar la visin y fijar los medios (estrategia y
poltica) para alcanzarla, cumpliendo los plazos previstos. Como sabemos, la visin siempre
debe alinearse con la misin; concreta la misin en el medio plazo de modo ambicioso y, a
la vez, alcanzable. Aunque un directivo debe gobernar siempre con la cabeza puesta en el
largo plazo sus actuaciones se mueven de modo cotidiano en el corto y medio plazo.
La visin exige una tensin, una predisposicin para la accin. Una visin sin accin es
un discurso vaco. Tambin la accin sin visin lleva a moverse sin saber a dnde llegar. Una
buena visin supone un desafo ilusionante: est dotada de ambicin, valores compartidos
y un punto de concrecin
Ser capaz de alcanzar una visin excelente (bien sea personal, o sobre la empresa en la
que trabajamos, etc.) requiere de unas habilidades bsicas. Aquellas que nos permiten:
a.- Disponer de una visin profunda y amplia de la persona y del mundo para fijar una
visin ambiciosa
b.- Adquirir un hbito de toma de decisiones acertadas, apoyado en una sistemtica
cientfica.
Para alcanzar la visin se necesita hacer un buen planteamiento sobre cmo
conseguirlo y, despus, ejecutarlo segn lo planificado (sabindose, a la vez, adaptarse a los
cambios imprevistos).
Desarrollo personal:
Nada ms importante para un directivo que l mismo necesitamos conocernos a
nosotros mismos, fundamentar nuestra vida, disponer de unos principios ticos. A partir de
esos pilares bien hundidos en nuestra personalidad, como se hunden los cimientos de una
gran edificio- podremos construir nuestra vida y liderar la de quienes nos rodean, liderar
equivale a servir.
Quin ha influido ms sobre nosotros? Las personas que nos han amado, las que nos
han servido desde su fuerza interior y sus convicciones solidas.
Para crecer como directivos como personas- necesitamos partir de una autocritica
permanente; desarrollar la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio
comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores
personales. La autocomplacencia no favorece el desarrollo personal. De los errores y
defectos se aprende mucho ms que de los aciertos.

Scrates en Apologa dejo escrito: Atenienses, algunos me llaman sabio. Si por sabio
se entiende el que sabe acerca del hombre, y trata de llevar a cabo la recomendacin del
orculo de Delfos: Concete a ti mismo, entonces s lo soy: sabio en lo humano.
, la sabidura del Concete a ti mismo consiste en vernos tal como somos, sin doblez
ni engao. Siendo sinceros con nosotros mismos. Esto parece ms sencillo de los que es.
Porque Cuntas veces hemos comprobado que nosotros mismos somos nuestro peor
enemigo!, que nos engaamos con todo tipo de auto justificaciones y razonadas sinrazones.
Quien tiene algo por qu vivir,
es capaz de soportar cualquier cmo.
Nietzsche