CAPITULO

VIII

Temas de reflexin
Exprese sus comentarios acerca de los siguientes enunciados:
1. Los indicadores financieros no son suficientes para la toma de
decisiones.
Gerenciar slo con indicadores financieros no es pertinente, ya que stos
no son suficientes para implementar y hacer seguimiento de las estrategias
en una organizacin.
Segn los indicadores financieros son necesarios e imprescindibles pero
insuficientes porque, estando inmersos en el siglo XXI.
En el nuevo entorno, una de las claves para lograr el xito se encuentra en
ampliar las perspectivas del negocio, identificando nuevos indicadores del
futuro, que le permitan evaluar los resultados de la gestin en relacin con
sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la gestin
(performance drivers).
stos son los que hacen posible saber de forma anticipada si se lleva el
rumbo hacia el logro de los resultados establecidos en la estrategia. El
conocimiento financiero de la empresa es muy til, pero no tiene sentido si
no se comprende de dnde surgen esos resultados, si no se sabe por qu
razn se obtuvieron los resultados o, lo que es peor, por qu no se lograron.
A pesar de que los indicadores financieros son herramientas importantes
para analizar la situacin de la organizacin estos datos que arrojan las
razones financieras no son suficientes argumentos para la toma de
decisiones.
El anlisis de los indicadores financieros debe estar acompaado por
informacin complementaria de las caractersticas administrativas de la
organizacin, (polticas, planes, estrategias, misin, visin etc.), del
comportamiento del entorno poltico, social, cultural y econmico de la
empresa que permite a su vez un anlisis de la competencia, la armona de
todos los aspectos inherentes a la gestin empresarial y el desarrollo de su
razn social junto con los indicadores y razones financieras constituyen la
base para la toma de decisiones encaminadas a la generacin de valores
agregados que le permitan al ente econmico no solo sobrevivir en el
mercado y generar utilidades, sino crecimiento sostenido y real
diferenciador frente a la competencia que impacte en el concepto que el
consumidor final tenga de la misma.

2. La elaboracin del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral,

permite un presupuesto ms acorde con la necesidad de las
organizaciones que compiten internacionalmente.
Es un instrumento complejo que permite implementar la estrategia de una
organizacin a partir de un conjunto de indicadores de gestin. Pone nfasis
en la consecucin de resultados financieros e incluye los inductores de
actuacin futura para el logro de esos resultados. Proporciona una
estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del
diagrama causa/efecto establecer las hiptesis estratgicas (mediante la
secuencia si entonces), y as permite anticipar a futuro cmo el negocio
crear valor para los clientes.
Aparecio en 1992, con indicadores ms complejos e integrados en la
globalidad de la organizacin. En esta ocasin, se tuvieron en cuenta los
factores clave de xito de la empresa u organizacin y la participacin
activa de los directivos y todo el personal que tiene que ver con el desarrollo
de la estrategia de la organizacin.
El CMI tiene en cuenta las siguientes variables que permiten a la
organizacin adaptarse al entorno.
1. La globalidad de la organizacin y su relacin con otras organizaciones
en el desarrollo de sus actividades dentro de la cadena de valor extendida,
la cadena de abastecimiento y la cadena de suministro.
2. Identificacin de los factores clave de xito.
3. Participacin de todo el personal de la organizacin en el logro de los
objetivos estratgicos.
3. El presupuesto se ha considerado como un instrumento de gestin y
direccin en las organizaciones.
El presupuesto es considerado el instrumento que permite observar la
operacin total y el plan de utilidades de la empresa. El plan contiene las
declaraciones explcitas para el logro de los objetivos de la direccin en un
perodo especfico y se basa en el desempeo histrico de las decisiones
racionales acerca de los factores que influyen en el desarrollo de los negocios,

para lograr un futuro deseado. Sin la debida coordinacin e interrelacin que

proporcionan los presupuestos, los jefes de los departamentos siguen slo las
acciones para dar cumplimiento a los objetivos de su departamento, sin
comprender el impacto ni la generacin de valor en la totalidad del negocio. El
monitoreo, seguimiento y acompaamiento control del presupuesto, permite
una operacin extensiva a toda la empresa que incluye un plan de ejecucin
completo.
Presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la empresa en un perodo, en desarrollo de las estrategias
adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para
lograrlos y evaluar su ejecucin.
Enfocados en el tema de direccionamiento estratgico, se deben integrar los
conceptos incorporados a los principales modelos de gerencia existentes. A
travs del direccionamiento estratgico, las directivas proponen las metas y
polticas organizacionales en diferentes horizontes de tiempo de acuerdo con la
dinmica del mercado. El direccionamiento estratgico es la brjula para
determinar las actividades de cada uno de los procesos de la cadena de valor.
El direccionamiento estratgico es considerado como la disciplina que integra
las estrategias, que incorporan diversas tcticas.
Las directivas evalan y diagnostican la organizacin determinando las
fortalezas y debilidades de acuerdo con el mercado, estableciendo las
oportunidades y amenazas que existen; y orientan la preparacin del
presupuesto de varias formas, dependiendo del direccionamiento estratgico y
de la complejidad del negocio. El presupuesto, elaborado desde el
direccionamiento estratgico, hace ms efectiva la toma de decisiones,
ayudando a los administrativos a enfrentar las incertidumbres y dinmica del
mercado. El direccionamiento estratgico permite que el presupuesto sea la
descripcin de objetivos alcanzables.
4. La suma de los presupuestos y de las desviaciones es igual a los
resultados reales.

El sistema de contabilidad analtica es el resultado de un presupuesto

basado en los objetivos propuestos por la organizacin y los logros
alcanzados, registrados en un sistema de contabilidad y presupuesto que
cumplen con las normas de contabilidad internacional.
Objetivos de la organizacin realidad alcanzada por la organizacin =
desviaciones del presupuesto
En todo sistema, la toma de decisiones tiene un comportamiento en dos
tiempos:
Ex ante: De acuerdo con los objetivos propuestos.
Ex post: Determinando las desviaciones o variaciones con respecto a los
objetivos propuestos y la ejecucin presupuestal.
Esta evaluacin ex post es un valioso instrumento de direccin
administrativa.
De acuerdo con los objetivos y las metas propuestas en la organizacin, las
decisiones ms comunes que se pueden tomar son:
1. Determinar de los precios de venta objetivos.
2. Escoger entre las alternativas de comprar o producir, o comprar un
producto intermedio para hacer la produccin final, mirando siempre si se es
competitivo.
3. Racionalizar los centros de gestin o de negocio; se reorganizan la
estructura y los procedimientos para ser ms eficientes.
4. Determinar el costeo y la rentabilidad de los productos y clientes, y tomar
decisiones sobre estrategias para lograr la rentabilidad esperada.
5. Otras.
Las desviaciones o variaciones reconocidas en un sistema de contabilidad
analtica en tiempo real permiten la toma de decisiones de forma oportuna,
eficiente, eficaz y efectiva.
5. Un presupuesto ptimo se debe elaborar de acuerdo con las Normas
Internacionales de Contabilidad, de Auditora y de presentacin de los
informes financieros.
La contabilidad como ciencia y tcnica de la informacin financiera y
operacional de los entes econmicos, debe cumplir con exigencias cada da
mayor. Las necesidades de informacin para planificar, financiar y controlar
el desarrollo nacional, requeridas por un sinnmero de entidades del

estado, las necesidades de informacin de trabajadores e inversionistas, el

desarrollo de procedimientos administrativos contables para controlar los
volmenes y operaciones de las empresas, que han hecho imprescindible la
computacin.
El nacimiento, modificacin, emisin e importancia de las NIC debe ser
adsequible no solo a los grandes empresarios sino a toda la humanidad que
posean capacidades y actitudes de formar empresa, siendo esta la principal
justificacin que nos impulsa a realizar una exhaustiva investigacin no solo
con el fin de enriquecer nuestros conocimientos sino a la vez contribuir en la
formacin de nuestros compaeros orientado en la forma de hacer empresa
con lealtad.
La administracin contable de las empresas no es ajena a la globalizacin y
bsqueda de adoptar buenas prcticas en las compaas para el avance de
sus negociaciones y crecimiento en el mercado. Es por eso que las
organizaciones se han enfocado en implementar las Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC), como una cultura reciente que todas
las empresas colombianas legalmente deben cumplir.
La adopcin de las NIC ofrece una gran oportunidad para mejorar la funcin
financiera a travs de una mayor consistencia en las polticas contables,
mejorando la eficacia y logrando beneficios potenciales de mayor
transparencia.
Es en esta integracin entre las reas contable, comercial, compras,
inventarios y recursos humanos que se consigue perfeccionar la cadena de
un sistema guiando a las empresas hacia el cumplimiento de sus objetivos.
Por otra parte, la contabilidad, como ciencia y tcnica de la informacin
financiera y operacional de los entes econmicos, debe cumplir con
exigencias cada da mayores. Las crecientes necesidades de informacin
para planificar, financiar y controlar el desarrollo nacional, requeridas por un
sinnmero de entidades del Estado; las necesidades de informacin de
trabajadores e inversionistas; el desarrollo de sofisticados procedimientos
administrativo contables para controlar los enormes volmenes y
complejas operaciones de las empresas, que han hecho imprescindible la

herramienta de la computacin y las complicaciones que involucra utilizar la

moneda como patrn de medida, en pases afectados por inflacin,
plantean un verdadero desafo a nuestra profesin.
El Per se ha convertido en una economa en crecimiento con aperturas al
mercado, ha firmado tratados de libre comercio con varios pases lo que
abre una serie de oportunidades laborales tanto en nuestro pas como en el
extranjero, que deben ser aprovechados por los contadores, son
oportunidades que no debemos dejar pasar.
6. El presupuesto es un concepto del pasado que no aporta utilidad a las
organizaciones modernas.
El presupuesto es una herramienta muy valiosa para la empresa; en ella se
planea integralmente todo lo referente a las operaciones que se llevan
durante un periodo determinado. Su finalidad es auxiliar a la administracin
en el cumplimiento de los objetivos que se han propuesto los directivos.
Presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la empresa en un perodo, en desarrollo de las estrategias
adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para
lograrlos y evaluar su ejecucin.
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre. Por esto, deben planear sus actividades si
pretenden mantenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor
sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto
menor sea el grado de certeza en la prediccin, mayor ser la investigacin
que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. En
los pases que por razones del manejo macroeconmico experimentan
fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin, y en las
tasas de inters, se debe hacer un anlisis detallado de estos factores al
elaborar el presupuesto. El presupuesto surge como herramienta moderna
de planeacin y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de

indicadores econmicos como los enunciados, y en virtud de sus relaciones

con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la
empresa.
Dentro del documento, se definen los recursos que se han de utilizar para
cumplir con los trminos financieros. Como cualquier herramienta, el
presupuesto tiene sus ventajas y limitantes. Dentro de sus ventajas estn:

Facilita la eficiencia y el control dentro de la operativa

Exige cooperacin entre todos los departamentos de la empresa,

motivando a la direccin a que se enfoque en definir los objetivos

Promueve la estandarizacin y el control en el flujo de informacin

Reduce la incertidumbre

Significa un reto de mejora continua para los ejecutivos dentro de la

empresa

Los presupuestos son para la administracin como es un mapa para un

navegante. Es necesario comprender que la ruta trazada es
una proyeccin. Sin embargo, en el da a da, surgen imprevistos. Debemos
de estar conscientes que existen limitaciones:

El presupuesto es un conjunto de estimaciones. Para reducir su margen

de error es necesario recurrir a la estadstica

No asegura el xito: Es necesario que la administracin lo ajuste a la

medida en los cambios de gran importancia

Debe tratarse solo como una herramienta, y no como un escrito sobre

piedra. Recordemos que el presupuesto no debe en ningn momento ser
sustituto de la administracin, ni debe de causar conflictos en ella.
En su persecucin de la eficiencia, el presupuesto mide ciertos indicadores
como las ventas, utilidad de la operacin, rotaciones y muchas otras
mtricas que veremos dentro de la siguiente serie de posts referentes
al anlisis financiero.

7. El presupuesto maestro se resume en los estados financieros

proyectados o estados financieros proforma.
Es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando
ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso
de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
Es cuando en una organizacin o empresa se habla de los planes
operativos y financieros a futuro para un periodo de un ao.
El presupuesto maestro comprende todas las reas de una empresa, por lo
tanto se puede considerar como la culminacin del proceso de planificacin,
donde tienen cabida distintos aspectos como son la produccin, ventas o
las compras.
El trmino presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones
cuando se habla de los planes operativos y financieros a futuro para un
perodo de un ao, los cuales se materializan en el presupuesto anual.
Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y objetivos de la
administracin para los siguientes perodos, o como en algunas empresas,
slo para el perodo fiscal siguiente. La preparacin de presupuestos va
desde los planes estratgicos y objetivos, hasta la proyeccin de la utilidad
y de los estados financieros, y permite tomar decisiones y definir polticas
en cuanto a los precios de venta, distribucin y logstica de la empresa,
publicidad, impacto ambiental y niveles de inventarios y proveedores.
Consiste, adems, en pronosticar sobre un futuro incierto, porque, cuanto
ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentar el proceso
de planeacin, fijado por la alta direccin de la empresa.

El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros

proyectados:

Balance general o estado de la situacin financiera.

Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias.
Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo. En otras

organizaciones, le agregan estos dos estados financieros:

Estado de cambios en la posicin financiera, estado de origen y

aplicacin de fondos o estado de flujo de fondos.

Estado de cambios en el patrimonio.

En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados

proforma. El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes
operativos as como las previsiones de financiamiento de los mismos.
Mientras que los planes operativos se centran en el uso de los recursos
escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las
actividades de la operacin y de las inversiones del negocio.
8. El presupuesto maestro recoge las decisiones, los planes operativos y
el financiamiento de los mismos.
El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos as
como las previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los
planes operativos se centran en el uso de los recursos escasos, los
financieros se centran en la manera de financiar las actividades de la
operacin y de las inversiones del negocio.
El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los
siguientes componentes:

Presupuesto de Operacin
Presupuesto de ventas
Presupuesto de cobros
Presupuesto de compras
Desembolsos por compras
Presupuesto de gastos de operacin
Desembolsos por gastos de operacin
Estado de resultados presupuestado
Presupuesto Financiero

Presupuesto de Capital
Presupuesto de efectivo o flujo de caja
Balance General Presupuestado.

Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales,

mano de obra y costos indirectos de fabricacin.
El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos as
como las previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los
planes operativos se centran en el uso de los recursos escasos, los
financieros se centran en la manera de financiar las actividades de la
operacin y de las inversiones del negocio.
Con este presupuesto se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo, ya que slo se
hacen ajustes en los que tengan variacin trascendentales, por tal razn
deben ser revisados continuamente.

Evaluacin de lectura del captulo

9. Qu significa presupuesto maestro?

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es

decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto,
comprende todas las reas de un negocio, como son ventas, produccin,
compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de
otros dos presupuestos,

ms pequeos que son el presupuesto de

operacin y el presupuesto financiero.

El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos
ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs
cunto esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y
cunto te va a costar hacerlo. Se tiene que ver entonces qu materia
prima necesitas, cunta mano de obra utilizars, cules sern tus costos
indirectos de produccin y,por supuesto, cunto va a costar todo eso.
Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear
y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y
puedas conseguir buenos precios.
Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operacin es
cul ser tu ganancia.
El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el
efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto
plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrs cul
ser la situacin financiera de tu empresa.

10. Defina y explique un sistema de presupuesto planificado por

programas.

Ms conocido por las siglas PPBS, iniciales de las voces

inglesas: Planning, Programming, Budgeting y System,
el presupuesto por programas constituye una nueva filosofa
Presupuestaria que supone una ruptura con la concepcin tradicional
del presupuesto pblico. Si bien sus antecedentes son anteriores, tanto
en el campo de la administracin pblica como de la empresa privada, el

presupuesto por programas alcanz su consagracin definitiva en 1961

con el nombramiento de Robert S. MacNamara como secretario de
Defensa, quien en 1963 presenta el primer presupuesto por programas
para su Departamento. Esta iniciativa tuvo una gran acogida dentro y
fuera de los Estados Unidos En 1965 el presidente Johnson orden su
introduccin en todos los Departamentos de la Administracin Federal.
Muchos otros pases del mundo occidental y, entre ellos, Espaa se
sumaron a esta innovacin americana introduciendo gradualmente
el presupuesto por programas en la planificacin financiera pblica.
Para su elaboracin se parte de los grandes objetivos o metas generales
que el Estado pretende alcanzar, y por desagregacin y concreciones
sucesivas se llega hasta los objetivos de las unidades bsicas
de asignacin presupuestaria (los programas). Programa es un conjunto
organizado de medios para conseguir un fin. El anlisis costebeneficio o coste-utilidad es bsico a la hora de seleccionar
el programa ms idneo, que es aquel que permite alcanzar
un objetivo deseado con un coste mnimo o, equivalentemente, que con
unos medios dados hace mximo el objetivo perseguido.
El PPBS es una tcnica que permite integrar la presupuestacin y la

planificacin. El presupuesto por programas anual viene a ser

el plan operativo o concrecin anual del plan econmico a medio y
a largo plazo, de carcter plurianual. De la ejecucin
y control del presupuesto anual se deducen normalmente conclusiones o

enseanzas tiles para revisar las previsiones y prescripciones

del plan a medio y a largo plazo, cuando ello resulta procedente.
Presupuesto que intenta integrar la formulacin de polticas con
la asignacin presupuestaria de recursos y proporciona un medio de que
el anlisis de sistemas se aplique regularmente a la formulacin
de polticas y a la asignacin de las partidas presupuestarias.
Modelo presupuestario cuyo propsito fundamental es lograr una
eficiente asignacin de los recursos. Para alcanzar dicho propsito, en l
se recogen los objetivos ltimos del sector pblico, as como
las actividades y medios necesarios para su consecucin, de forma que
se realiza un seguimiento y una evaluacin continuos de los programas
pblicos y se escogen en todo momento aquellos que mejor contribuyan
al logro de los objetivos con un menor empleo de recursos.

11. Cul es la utilidad de utilizar un presupuesto base cero (PBC o ZBB)?

El Presupuesto Base Cero (PBC) es el proceso de planeacin y
presupuestacin cuyo proceso se basa en cinco pasos; el primero es
identificar objetivos y metas; identificar programas o proyectos a evaluar;
preparar los paquetes de evaluacin; ordenar jerrquicamente los
resultados; revisar y decidir por los programas y proyectos mejor evaluados
de acuerdo a su costo beneficio social y/o econmico. Como se puede
observar, es como iniciar de cero, elaborar el presupuesto por primera vez,
no hay antecedentes o no se toman en cuenta, por lo que no se deben de
considerar datos histricos, solo se consideran las expectativas futuras.
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto
que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una
organizacin. Proporciona informacin detallada sobre los recursos
econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados,
destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboracin del
presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y

clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo

beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones
relativas a las polticas bsicas de la organizacin.
Caractersticas

Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en

lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del

ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y

asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto
solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar,

ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y

comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada
actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos,
propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de

la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a
cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que

permite obtener los resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las

diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la
industria como para el gobierno.

Objetivos del Presupuesto Base Cero

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los

servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime
las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado
esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas
mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad
media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que

cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as

como los mtodos alternativos para desempear esa funcin.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos,
todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su
anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las

revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de
decisin) que se han de aadir o suprimir.

Las ventajas del PBC son

identificar, evaluar y justificar cada programa, actividad o proyecto
presupuestal; da mayor informacin para la toma de decisiones; evita
duplicidad y por lo tanto hace ms eficiente la asignacin de recursos; no
importa cunto se gasta sino para qu se gasta, pero al definir la mejor
alternativa siempre se decide el mejor costo y por lo tanto tiende a disminuir
los gastos; se integra la planeacin y el presupuesto al definir objetivos,
metas y recursos asignados; participan de manera ms activa cada
responsable del gasto para justificar sus metas y gastos, lo que hace que se
comprometan con lo definido, entre otros.
12. Cules son las etapas bsicas que cada organizacin debe realizar
para implementar el PBC o ZBB?

1. Identificar unidades de decisin.

En esta etapa se realiza la identificacin de las unidades de
decisin o centros de negocios o de gestin, que se agrupan de
acuerdo con la actividad o gestin que desarrollen.

2. Analizar cada unidad de decisin dentro de un

paquete de decisiones.
Proporciona la descripcin y evaluacin de cada unidad de
decisin para que los directivos propongan, analicen y
determinen las alternativas y tomen las decisiones. La forma
del paquete o grupo de decisiones est concebida para
presentar una evaluacin de cada unidad de decisin:
Propsito y objetivo
Descripcin de las acciones: Qu hacer? Cmo hacerlo?
Costos y beneficios
Medidas de desempeo y de las cargas laborales para cada
uno de los participantes
Medios posibles para cumplir los objetivos
Distintos niveles de esfuerzo: Qu beneficios se pueden
obtener a distintos niveles de financiamiento?

3. Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de

decisiones para elaborar la solicitud del
presupuesto y el estado de resultados.
Una vez se hayan organizado los paquetes de decisiones,
debidamente clasificados y ordenados de acuerdo con la
prioridad que les fue asignada, la direccin revisa y aprueba los
presupuestos de acuerdo con la prelacin de necesidades,
asegurando que han sido previstos todos los recursos de los
grupos o paquetes de decisiones que tienen prioridad dentro de
la organizacin para obtener los resultados esperados.

4. Preparar los presupuestos operativos detallados

que reflejen los paquetes de decisiones aprobadas
en el presupuesto.
Despus que el presidente o director general tome las
decisiones finales sobre la asignacin de fondos y establezca el
estado de resultados de cada una de las divisiones o centros de
gestin, los presupuestos son elaborados al detalle y
calendarizados.

13. Por qu se deben tener en cuenta las normas internacionales de

contabilidad, auditora y de informes financieros para la elaboracin
del presupuesto?
Con la aprobacin del reglamento que establece la aplicacin de las normas
internacionales de contabilidad, la unin europea se convierte en el principal
motor para la expansin de unas normas de alta calidad concebidas desde
una perspectiva mundial, redundando en beneficio de una informacin
financiera transparente y comparable ms all de sus fronteras.
Por otra parte, la contabilidad, como ciencia y tcnica de la informacin
financiera y operacional de los entes econmicos, debe cumplir con
exigencias cada da mayores. Las crecientes necesidades de informacin
para planificar, financiar y controlar el desarrollo nacional, requeridas por un
sinnmero de entidades del Estado; las necesidades de informacin de
trabajadores e inversionistas; el desarrollo de sofisticados procedimientos
administrativo - contables para controlar los enormes volmenes y
complejas operaciones de las empresas, que han hecho imprescindible la
herramienta de la computacin y las complicaciones que involucra utilizar la
moneda como patrn de medida, en pases afectados por inflacin,
plantean un verdadero desafo a nuestra profesin.
14. Cules son las fases para desarrollar un presupuesto por
responsabilidad y motivacin?
Debido a que el presupuesto es un instrumento fundamental de gestin y
direccin en las organizaciones, se han venido desarrollando nuevas
tcnicas para su elaboracin. A una de estas tcnicas, se le dio el nombre
de presupuesto por objetivos, tambin conocido como presupuesto por
responsabilidad o motivacin, que proviene de la gestin directiva o
management, a la que se denomina direccin por objetivos. El presupuesto
por objetivos se desarrolla con base en la tcnica de los sistemas, en los
mtodos y en el desarrollo humano de valores y comportamientos. Esta
metodologa de presupuesto se desarrolla en las fases siguientes:

1. Establecimiento de
objetivos.

2. Preparacin de la
organizacin que
posibilite el logro de
los objetivos.
3. Cuantificacin y
valoracin de
recursos para el logro
de los objetivos.
4. Control de la
ejecucin y
realizacin de los
objetivos.

5. Anlisis y
retroalimentacin del
proceso.

Este mtodo se desarroll para incentivar a toda la estructura

organizacional a cumplir con los objetivos propuestos. Se afirma que es un
instrumento valioso, porque le otorga un reconocimiento social y econmico
a cada uno de los participantes y colaboradores que permiten y desarrollan
el presupuesto. Se manifiesta que la nica forma de conseguir la coherencia
de todas las actividades consiste en establecer objetivos alcanzables,
factibles y coherentes entre s, que sirvan de gua a todas las decisiones y
actuaciones que se desarrollan en la organizacin. El trmino coherencia se
refiere a que los objetivos estn ordenados de lo general a lo particular, y
que no se contrapongan, en el sentido que el logro de uno de ellos no
impida la realizacin de otro u otros objetivos. Los niveles de los objetivos
se relacionan con los niveles de responsabilidad existentes en la

organizacin. De esta forma, las decisiones tomadas en los niveles

permiten el desarrollo de una gestin exitosa. Los objetivos permiten
determinar los lmites entre los diferentes participantes del presupuesto en
la organizacin. Cada uno sabe qu debe hacer, hacia dnde se dirige y a
dnde debe llegar, sin obstaculizar el desarrollo de las dems actividades
de la organizacin en otros niveles.

15. Construya un grfico del proceso de elaboracin del presupuesto

basado en actividades.
El presupuesto es un instrumento esencial en la direccin de las
organizaciones y es considerado como una expresin cuantitativa y
cualitativa de los objetivos operativos de la organizacin, que se manifiesta
en cantidades y valores monetarios. Al mismo tiempo, es considerado como
un instrumento de control, porque permite el monitoreo, seguimiento y
acompaamiento en cada una de las actividades y tareas para el logro de
los objetivos y metas propuestos por las directivas de la organizacin. El
presupuesto

Se determinan los procesos que permitan el logro de

los objetivos y el cumplimiento de las metas con el
desarrollo de estrategias buscando la eficiencia y
eficacia.
Se determinan las actividades que generen valor a los
procesos.

Se determinan las tareas de cada una de las

actividades.

Se determinan los recursos necesarios y las personas

que participarn del desarrollo de cada una de las
tareas.

Se determinan los indicadores.

Se evala el cumplimiento de las metas.

Se determinan los objetos del costo.

Se determina el costo objetivo de cada uno de los

objetos del costo.

16. Por qu es importante el enfoque centrado en el cliente para la

planeacin y elaboracin del presupuesto?

El costeo y la rentabilidad por cliente es un concepto que permite mediante

el uso de instrumentos, medir la rentabilidad de los clientes y gestionar la
rentabilidad por tipo de cliente.

Ser una empresa centrada en el cliente es algo que muchas empresas

declaran, pero pocas alcanzan. En un mercado altamente competitivo,
centrarse en los clientes y gestionar su rentabilidad a largo plazo puede ser
una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Prcticamente todas las empresas conocen las ventas y margen de sus
unidades de negocio, productos, canales y clientes. Muchas empresas
conocen la contribucin de sus diferentes unidades de negocio. Algunas
pocas conocen la contribucin de sus productos y canales. Pero casi
ninguna conoce la contribucin de sus diferentes segmentos de clientes.

Su importancia radica en:

Conocen y gestionan sistemticamente informacin sobre la rentabilidad

de sus clientes.

Consideran la informacin sociodemogrfica y comportamental de sus

clientes como estratgica.

Cuentan con ejecutivos responsables de segmentos de clientes,

dueos del negocio integral con ese segmento de clientes.

Definen propuestas de valor (productos, canales, precios, planes de

fidelizacin, etc.) diferenciadas para cada segmento de clientes.

Definen una sistemtica comercial para los procesos de captacin, venta

cruzada, retencin y fidelizacin de clientes.

Miden a sus ejecutivos por indicadores clave de gestin de clientes.

Las discusiones estratgicas normalmente se realizan en torno a los

segmentos de clientes.

17. Cules son los componentes de la estructura presupuestal para

determinar el costeo y la rentabilidad por cliente?

 Utilidad despus de impuestos Clculo de la

rentabilidad por cliente Analizar la
rentabilidad por cada uno de los clientes y
establecer polticas para recuperar esa
rentabilidad.

Igual a
Menos

Utilidad antes de impuestos

igual a
Ingresos:

El anlisis del ingreso obtenido de las negociaciones con el cliente se realiza y

se mejora al hacer seguimiento a todos los detalles que permiten obtener el
ingreso generado por el cliente. Este anlisis se debe hacer en cada una de las
variables que determinan los ingresos, como cantidad, precios, descuentos y
todos los que participen en la generacin de ingresos de los clientes. Dentro
de este concepto de ingresos se trabaja el precio de venta objetivo, de tal
forma que permita competir y actuar de forma oportuna ante los cambios del
mercado.

costos
operacionale
s

El costeo basado en actividades permite un anlisis presupuestal

de costeo y rentabilidad por cliente, y predetermina o proyecta
una relacin de causa efecto en los diferentes grupos de costos.
1. costo del cliente en el nivel de producto (bien o servicio)
a) Costo del cliente respecto a unidades: Recursos sacrificados o
utilizados en actividades que se relacionan, para vender una
unidad a un cliente.
b) Costo del cliente respecto a lotes: Recursos sacrificados o
utilizados en actividades que se relacionan con un grupo de
unidades vendidas a un cliente. Costos en que se incurre para
procesar pedidos o hacer entregas.
2. costos de soporte al cliente: Recursos sacrificados o utilizados
en actividades que se realizan para respaldar a clientes
individuales, independientemente del nmero de unidades o de
lotes entregados a los clientes.
3. costos del canal de distribucin: Recursos sacrificados o
utilizados en actividades que se relacionan con un canal de
distribucin en particular, en lugar de hacerlo con cada unidad,
lote de producto o cliente especfico.
4. costos corporativos de soporte: Recursos utilizados en
actividades que no se relacionan con un cliente o canales
especficos.
5. costos financieros: Son los recursos utilizados para la
financiacin de la venta y cobro a cada uno de los clientes.

18. Qu es un Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral

(CMI)?
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce
la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad
de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn
dndose esos resultados.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo
importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan
todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una
empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De
acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso
ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa,
pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin,
innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de
resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos)
pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma
cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de
la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden
tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo
global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o
en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y
que mantengan cierta autonoma funcional.

19. Por qu la elaboracin y desarrollo del BSC o CMI permite un

presupuesto ms acorde con la necesidad de la organizacin que
compite en mercados globalizados e internacionalizados?
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar
la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes
ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

1. Incrementar el conocimiento de otros idiomas y culturas, que permita

atender varios mercados extranjeros.
2. Incrementar la cuota de especialistas cualificados.
3. Rejuvenecer la plantilla e integrar con la experiencia de los colaboradores.
4. Lograr la conquista del mercado por medio de productos innovadores.
5. Asegurar la habilidad de acercamiento al cliente.
6. Crear la habilidad de conquista en mercados asiticos.
7. Asegurar la internacionalizacin de los empleados.
8. Ofrecer una gama innovadora de productos (bienes y servicios).
9. Garantizar remuneracin relacionada con el rendimiento.