Fijacin de Precios

Inteligente
Contenido

Ttulo del Libro: Fijacin de precios

inteligente
Autor: Jagmohan Raju y Z. John Zhang

Introduccin.
Pag 1

La fijacin de precios segn el

sistema pague lo que quiera.

Fecha de Publicacin: 26 de Marzo 2010

Editorial: Wharton School Publishing
N Pginas: 224

Pag 2

Por qu las mejores cosas en la

vida son gratis.
Pag 3

El arte de la guerra de precios.

Pag 4

La rebaja automtica.

ISBN: 9780137071876
LOS AUTORES: Jagmohan S. Raju es profesor y director de la ctedra
Joseph J. Aresty en la Wharton-Indian School of Business Program. El
Profesor Raju es conocido internacionalmente por sus investigaciones
sobre estrategias de fijacin de precios, programas de cupones-descuento, gestin de marcas blancas y compensaciones de la fuerza laboral.
En cuanto a Z. John Zhang, sus estudios se centran en la fijacin de precios especfica y otras estrategias de fijacin de precios, estrategias competitivas, ingreso en el mercado y gestin de los canales de distribucin y
venta minorista.

Pag 5

Suscribirse y ahorrar.

Introduccin

Pag 6

Conclusin.
Pag 7

Tras un perodo de arduo trabajo

sembrando y cultivando sus campos,
un agricultor jams se dira a s
mismo: Es tiempo de cosecha,
reljate. Por el contrario, se
levantara an ms temprano y se
acostara todava ms tarde para
asegurarse de que se recoge hasta
el ltimo grano de la cosecha.
Vemos, no obstante, cmo las compaas ms sofisticadas, dirigidas
por algunas de las personas con la
mejor educacin del mundo, fallan
all donde acierta el instinto milenario de los campesinos. Ellas tambin trabajan duro pensando, cui-

dando y buscando mercados para

sus productos, pero prestan escasa
atencin a la decisin que determina la cosecha de todo ese trabajo:
la fijacin del precio.
A pesar del papel decisivo que el
precio juega en los beneficios
empresariales, la realidad es que
los directivos encargados de fijarlo
rara vez cuentan con estrategias
bien definidas para extraer el mximo valor de sus productos. Para
muchos de ellos, la fijacin de precios no es un trabajo ms complejo
que elegir los nmeros de la lotera:
poner lo que se le ocurra a uno,
rezar y esperar que nos toque. Los
enfoques que adoptan tienen a

Leader Summaries 2010. Resumen autorizado de: Smart Pricing por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, Wharton School
Publishing 2010.

Fijacin de precios inteligente

menudo un carcter ad hoc y simplista: fijacin costo ms margen,

fijacin orientada a la competencia
o fijacin basada en el consumidor.
En la fijacin costo ms margen, la
empresa primero determina su objetivo de ventas y luego calcula los
costos en los que va a incurrir en
funcin de ese objetivo. El precio
del producto se fija teniendo en
cuenta el coste promedio ms un
margen de ganancia. Por ejemplo, si
Apple planea vender 2 millones de
unidades de su iPod, el coste promedio del producto en funcin de esa
cantidad sera 100 $. Suponiendo
que el margen de ganancia normal
para la compaa es el 70%, el precio de venta de un iPod sera de 170
$. El principal problema de este tipo
de fijacin es que tiende a distraer
a la empresa del cliente y a obviar la
importancia de una investigacin de
mercado detallada. La fijacin costo
ms margen a menudo obliga a las
organizaciones a fijar precios inferiores a la media.
La fijacin orientada a la competencia consiste, simplemente, en saber
el precio de la competencia y fijar
el propio ms o menos al mismo
nivel, algn que otro porcentaje
arriba o abajo. Sin embargo, este
enfoque reduce la fijacin de precios a mera supervisin del precio de
la competencia y a ajustes ocasionales en funcin de este; si la competencia decide hacer lo mismo, el
resultado puede tener consecuencias nefastas para el margen de
ambos. Esto fue lo que les pas a
Boeing y Airbus: tras una dursima
competencia por hacerse con nuevos
pedidos rebajando los precios,
Boeing sali ganadora, pero su margen no era mayor que el del frutero
del barrio, apenas un 1%.
La fijacin basada en el consumidor
permite suficiente flexibilidad a la
empresa a la hora de fijar diferentes
precios a diferentes consumidores,
aumentndolos o bajndolos en funcin del poder de compra de cada
cliente particular (el caso clsico
son los concesionarios de coches).
En teora, la empresa puede obtener
un gran volumen de ventas y los
mejores mrgenes posibles. Sin
embargo, este enfoque en la fijacin de precios inevitablemente
produce rechazo en aquellos consumidores que acaban pagando ms

que los que saben regatear mejor.

Todos estos enfoques en la fijacin
de precios no son necesariamente
los mejores y, en muchos casos, no
son ms que atajos a los que recurren los directivos deseosos de eludir el peso de su responsabilidad en
la
toma
de
decisiones.
Desgraciadamente, ignorar la importancia de la fijacin de precios
puede resultar fatal en un contexto
de una competencia creciente de las
empresas asiticas, de unos clientes
cada vez ms exigentes y mejor
informados, y de una diferenciacin
en productos cada vez ms difcil de
realizar.
En el presente libro, sus autores se
proponen hacer que el conocimiento
sobre la fijacin de precios sea ms
tangible, concreto y divertido. Nos
demuestran cmo las estrategias
innovadoras en este campo han ayudado a muchas empresas a crear y
captar valor, amn de atraer clientes.
A travs de las historias que cuentan
y los casos que mencionan veremos
cmo las empresas fijan el precio de
sus productos de muchas maneras
diferentes: subindolo, bajndolo o,
incluso, eliminndolo del todo; y
aprenderemos cmo, por qu y
cundo funciona cada estrategia.

La fijacin de precios segn

el sistema pague lo que
quiera
En octubre de 2007, la banda de
msica
rock
alternativa
de
Inglaterra Radiohead comenz un
experimento: en vez de fijar el precio de su ltimo lbum, In Rainbows,
de manera convencional, decidi
dejarlo en manos de sus seguidores,
que pagaran a voluntad al descargarlo.
La banda haba tomado esta decisin
despus de aos de frustracin con
los canales tradicionales de distribucin. Tras haber terminado su contrato con la discogrfica EMI en
2003, optaron por no renovarlo aunque haban vendido ms de 20 millones de discos por canales convencionales.
La estrategia de fijacin de precios
que adopt este grupo musical origin un debate encarnizado en la

industria musical. Por un lado estaban los que lo vean como un experimento importante en un sector
profundamente afectado por el
cambio de la venta fsica a la virtual. Por el otro, se hallaban los tradicionalistas, para los que el pague
lo que quiera era una capitulacin
ms ante la piratera.
Una vez terminada la promocin,
Radiohead haba demostrado que su
mtodo era superior a la fijacin de
precios y distribucin convencionales. Ms de 1 800 000 personas descargaron el lbum y, aunque el 60%
no pag por l, el otro 40% s lo hizo,
lo cual fue suficiente para que
Radiohead lo considerara un xito.
Segn los datos de Comscore, una
empresa de supervisin de comercio
electrnico de EE. UU., los compradores pagaron un promedio de 2,26
$ por lbum, con lo que, con toda
probabilidad, generaron ms beneficio para el grupo de msica de lo
que este hubiera conseguido a travs de intermediaros convencionales. Algunos seguidores, incluso,
reconocieron que pagaron ms de lo
que pagaran por un lbum comercial: 20, 30 dlares o incluso ms,
algo que tampoco hubiera sido posible en el esquema tradicional de
precios.
A primera vista, el pague lo que
quiera no parece tener mucho sentido: por qu pagaramos por algo si
lo podemos tener gratis? No obstante, esta estrategia comercial es ms
prctica de lo que parece. Un precio
fijo hace que cada encuentro entre
un vendedor y un comprador sea,
hasta cierto punto, hostil: ninguno
de los dos se va totalmente satisfecho. El primero, porque nunca le
queda claro si el precio que ha puesto es demasiado bajo y ha perdido
dinero, o demasiado alto y ha rechazado a un cliente potencial. Y el
segundo, porque nunca estar seguro de si la oportunidad que ha
encontrado es la mejor o debera
haber buscado ms.
El pague lo que quiera evita todos
estos problemas: el vendedor recibe
la mejor oferta de cada comprador
posible, sin que este ltimo se vaya
con la sensacin de haber pagado de
ms. En vez de fijar un precio nico,
que sera ms alto o ms bajo de lo
que el comprador quisiera pagar,
pague lo que quiera crea un mer-

Fijacin de precios inteligente

cado en el cual el vendedor puede

vender a cualquier cliente posible
justo al precio que dicho cliente
est dispuesto a pagar.
Aunque esta estrategia de fijacin
de precios haya existido desde siempre, es ahora cuando un cada vez
mayor nmero de empresas empieza
a darse cuenta de las posibilidades
que abre. La aparicin cada vez ms
numerosa de productos que son en
su totalidad propiedad intelectual y
el crecimiento del sector servicios
hacen que pague lo que quiera sea
una alternativa cada vez ms prctica.
Cualquier estrategia de fijacin de
precios pague lo que quiera comparte cinco cualidades fundamentales:
1. Un producto con un coste marginal bajo. Cualquier producto con
coste marginal bajo (un coste fijo
alto para el primer ejemplar y los
costes bajos para los ejemplares
adicionales) software o msica
es buen candidato para la venta
pague lo que quiera. No obstante,
hay otros productos donde esta
manera de vender no sera posible.
Un concesionario no puede vender
un coche diciendo a sus clientes que
paguen lo que quieran, porque el
coste del impago de un solo cliente
superara el beneficio de decenas de
otros pagos de clientes. Los supermercados tampoco podran adoptar
esta estrategia, porque sus costes
marginales son muy altos. Pero el
software, la msica y muchos otros
productos basados en la propiedad
intelectual tienen un coste marginal
bajo y fijo, por lo que el beneficio
de la venta de cada ejemplar adicional es casi neto.
2. Un cliente justo. Segn Richard
Thaler, profesor de la Universidad de
Chicago y un pionero economista
conductista, la teora econmica
clsica, al concebir a los seres
humanos como actores intrnsecamente egostas y racionales, ha
obviado el hecho de que estos a
menudo responden en funcin de
cmo se les trata. As, muchas personas tienden a responder a la amabilidad con amabilidad, a la cooperacin con cooperacin, a la hostilidad con hostilidad, etc. La estrate-

gia pague lo que quiera intenta

apelar a este sentido de justicia en
los consumidores. Radiohead, por
ejemplo, obligaba a sus clientes a
introducir la cantidad que estuvieran dispuestos a pagar antes de descargar la msica. Los que no queran
pagar nada tendran que introducir 0
y esta accin movera su reflejo de
justicia, se preguntaran: es justo
que no pague nada por el trabajo de
otra persona? Cuando la transaccin
tiene lugar en un entorno social un
restaurante, por ejemplo el reflejo de justicia se puede fomentar
creando una situacin donde sera
difcil para los clientes pagar nada
sin daar su reputacin; por ejemplo, en el restaurante hongkons de
moda Ten Thousand Buddha House,
donde se aplica el pague lo que
quiera, todas las cenas deben
reservarse con antelacin, con lo
que el anonimato se reduce y nadie
quiere parecer pobre o tacao frente a los dems. Lejos de hacer que
el cliente pague menos, las situaciones pague lo que quiera consiguen
a menudo que este pague ms. Por
ejemplo, los clientes de la cadena
londinense Just Around the Corner
suelen pagar un 10-20% ms que el
precio de una comida normal en la
ciudad. Cuando el mecanismo de
fijacin de precios apela al buen
lado de los consumidores, consigue
sacar lo mejor de ellos.
3. Un producto que se puede vender de manera creble en un rango
de precios muy amplio. El hecho de
que
para
algunas
personas
Radiohead significara ms que para
otras fue otra de las razones del
triunfo de su campaa. Si el valor
percibido de un producto no vara
mucho, animar al consumidor a fijar
su propio precio puede no ser rentable. Gran parte de los beneficios
que se generan segn el esquema
pague lo que quiera se debe a la
existencia de muchos consumidores
que desconocen la verdadera estructura de costes y sobreestiman el
coste real. Un gran nmero de personas dispuestas a pagar tambin
hace que sea ms rentable cobrar a
diferentes clientes precios distintos.
El vendedor logra establecer una
diferenciacin en precios adaptada
al cliente individual.

4. Un vnculo fuerte entre el comprador y vendedor. Despus de que

los consumidores hayan establecido
una relacin con el vendedor, sea
unilateral como con el grupo
Radiohead o bilateral con un vendedor fsico, a menudo quieren devolverle su amabilidad. Este principio
es muy importante en la fijacin de
precios pague lo que quiera, porque la decisin de dejar algo es un
acto voluntario. Si un camarero ha
sido amable y servicial con nosotros
nos resultar difcil irnos sin dejar
propina, aunque no tengamos obligacin legal de hacerlo.
5. Un mercado muy competitivo.
La industria musical es una de las
ms competitivas, no solo por el
nmero de bandas musicales que
compiten por la devocin de sus
seguidores, sino tambin por la piratera que tienta a esos mismos
seguidores a no pagar nada por la
msica que escuchan. En este mercado, frente a un precio fijado por
los grupos musicales o las discogrficas y un consecuente escaso nmero
de compras, el pague lo que quiera puede ser un mecanismo superior, incluso para optimizar los beneficios. En cualquier mercado,
pague lo que quiera bien puede
ser una alternativa para las empresas a una ruinosa guerra de precios.
Cuando el consumidor paga lo que
quiere, los precios en el mercado
adquieren autonoma y las empresas
que compiten ya no fijan los precios. Dado que no los fijan, no
podrn y no querrn competir por
ellos.

Por qu las mejores cosas en

la vida son gratis
La estrategia de lo gratuito es la
preferida de la empresa Google. El
acceso a los potentes ordenadores
de bsqueda que se encuentran bajo
Google.com, que han facilitado
tanto la vida a las personas, es absolutamente gratuito para cualquiera
que decida utilizarlo.
Igual que sus usuarios, los empleados de Google tambin disfrutan de
muchos beneficios gratuitos habituales y no tan habituales en una

Fijacin de precios inteligente

empresa: seguros mdicos, acciones

de la compaa, comida, masajes,
clases de yoga y peluquera gratis.
La compaa ofrece todos estos
beneficios a sus empleados porque
sus directivos estn convencidos de
que ayudan a mejorar la productividad.
Lo mismo puede decirse del buscador Google: cuanto ms valor proporciona, ms obtiene a cambio. Los
usuarios de Google pagan todo lo
que les ofrece la compaa con su
tiempo y atencin. Su lealtad y
nmero los convierte en un pblico
muy codiciado para las dems
empresas, que pagan por insertar
sus anuncios en forma de enlaces.
Lo que diferencia a Google del resto
de los gigantes de los mass media es
que proporciona a sus clientes que
se anuncian un valor tangible. No
tanto por tener un pblico masivo,
sino por tener uno con preferencias
distintas y conocidas. Cualquier da
del ao, casi un 32% de usuarios
totales de Internet utiliza Google.
Millones de ellos ven los anuncios
que Google publica en otras pginas.
A cada uno de estos individuos le
alcanza el anuncio relacionado con
su bsqueda justo en el momento en
que la efectan. La gente puede ver
la televisin u ojear el peridico sin
encontrar nada interesante, pero
nadie busca en Google un tema que
no le interesa.
Es esta combinacin de escala y concrecin la que convierte a Google en
un medio perfecto para los profesionales de la publicidad. A diferencia
del anunciante habitual, una empresa cliente de Google paga nicamente cuando su cliente potencial haya
hecho clic en el vnculo o el banner
del anuncio y haya visitado su pgina web.
El caso de Google es especial, pero
no el nico. En la actualidad, las
estrategias gratis estn en auge.
Numerosas empresas y no solo las
de nuevas tecnologas han elaborado estrategias de fijacin de precios
gratis que las ayudan a crear y
mantener su base de clientes.
Segn la opinin de Hal Varian, el
principal economista de Google y
profesor de Economa en Berkley, el
auge de las estrategias de lo gratuito se debe principalmente al crecimiento de los medios digitales baratos. El contenido mantiene su valor

de siempre, pero la competencia ha

hecho que los precios se rebajen
tanto, que su valor es, en muchos
casos, igual a cero. El crecimiento
de Internet ha favorecido de manera decisiva el aumento de las ofertas
de contenido gratuitas.
El crowd-sourcing o la posibilidad de
que los propios usuarios participen
en la creacin del contenido tambin ha ejercido un impacto enorme
en los costes de la informacin y el
entretenimiento. Basta con recordar
los casos de la videoteca Youtube o
de la enciclopedia libre Wikipedia.
En el mismo sentido, cabe mencionar las redes sociales (Facebook,
Twitter): estos sitios web son una
enorme fuente de creacin de valor
que ofrecen un espacio de competencia muy grande para los mayoristas y la industria del entretenimiento.
Aparte de Internet, lo gratis tambin se pone cada vez ms de moda
porque es lo que marca la diferencia. Los anuncios de Ben & Jerrys
pueden pasar desapercibidos entre
tantos otros anuncios similares,
pero, cuando la cadena anuncia que
regala helados, las colas que se forman pueden ser kilomtricas.
El elemento decisivo para el crecimiento de la economa de lo gratis es la capacidad peculiar que
tiene el precio cero para aumentar
el volumen de ventas. Como precio,
el cero tiene algunas limitaciones
obvias, pero desde el punto de vista
de los profesionales de marketing es
lo mejor para que el cliente se lleve
el producto. En la mayora de los
casos, el precio cero es lo que
aumenta la demanda.

El arte de la guerra de
precios
Los expertos norteamericanos de
marketing suelen ver la guerra de
precios como una estrategia de ltimo recurso. La guerra de precios es
vista como una opcin nuclear,
una manera rpida no solo de destruir a la competencia, sino tambin
a uno mismo o, incluso, los beneficios del sector para siempre.
No obstante, esto, al parecer, no
tiene validez en la potencia industrial de ms rpido crecimiento en

la actualidad, China. En los ltimos

15 aos, este pas asitico ha presenciado las guerras de precios a
gran escala entre sus empresas en
casi todos los sectores: electrnica
de consumo, electrodomsticos,
ordenadores personales, telfonos
mviles, equipos de telecomunicacin, aviones, coches, etc. Por
supuesto, estas guerras han tenido
muchas vctimas, tal y como lo vaticinaran los expertos occidentales,
pero un sorprendente gran nmero
de empresas ha conseguido triunfar,
incluso a costa de rebajar sus precios hasta un 50%.
Pocos estudiosos de marketing han
intentado descifrar el enigma de por
qu a las empresas chinas les gustan
tanto estos juegos de guerra tan
peligrosos, y en la mayora de los
casos lo han atribuido antes a la
mano invisible del mercado que a
una estrategia deliberada. No obstante, la verdad es muy diferente.
Aparte de las razones culturales,
que hacen que los chinos vean la
competencia entre compaas en
trminos militares descritos en el
Arte de la guerra de Sun Tzu, la
principal razn por la que las empresas chinas adoptan la estrategia de
la guerra de los precios es porque
les permite desestabilizar a la competencia y conquistar la cuota de
mercado en un tiempo muy corto.
As, en 1995, IBM, Compaq y HP eran
las tres marcas ms vendidas en
China, pero, tres aos despus, las
cinco marcas principales de ordenadores ya eran todas chinas que se
hicieron con el mercado mediante la
guerra de precios.
En el caso de las empresas chinas, la
guerra de precios tiene que ver
mucho ms con una estrategia deliberada que con la mera suerte. Esto
se puede ver con claridad en una de
las primeras guerras de precios que
se libraron en China a mediados de
los noventa.
En 1996, la industria de televisores
en color china estaba muy fragmentada. El pas contaba con unos 130
fabricantes. La mayora de ellos no
venda ms de 120 000 unidades al
ao. Solo 12 de ellos vendan ms de
500 000 al ao y apenas 4 superaban
el milln de unidades. Como consecuencia, la mayora de los fabricantes operaba de manera ineficiente y
pocos podan beneficiarse de las

Fijacin de precios inteligente

economas de escala.
Para empeorar las cosas, las tarifas
de importacin bajaron drsticamente y los fabricantes extranjeros,
atrados por el tamao del mercado,
empezaron a invertir en China y a
expandir su produccin local.
Experimentadas y bien financiadas,
estas empresas esperaban inundar el
mercado con productos de alta calidad fabricados por la fuerza laboral
local barata e imponerse a la competencia china. Un fabricante global
grande vaticin que en tres aos
destruira Changhong, su mayor
competidor local.
No obstante, Changhong tena otros
planes. Esta empresa era el mayor y
ms eficiente fabricante de televisores y componentes de China. A
pesar de disfrutar de una posicin
dominante en el mercado nacional,
Changhong no era en absoluto autocomplaciente: sus directivos sopesaban las distintas alternativas para
aumentar la cuota de mercado de la
empresa. Tras hablar con varios
expertos en fijacin de precios y llevar a cabo exhaustivas investigaciones de mercado, concluyeron que la
mejor estrategia sera iniciar una
guerra de precios.
Por ms arriesgada que pudiera
parecer a ojos occidentales, la
apuesta de Changhong tena una
lgica aplastante. A nivel nacional,
la guerra de los precios colocara a
los pequeos e ineficientes fabricantes de televisores entre la espada y
la pared: les quedaba o rebajar su
precio y sufrir una prdida significativa en el margen de beneficio, o
mantenerlo y asumir una prdida de
volumen significativa.
Una rebaja significativa de precio
tambin pondra en apuros a los
competidores extranjeros que fijaban un precio extra. Si se mantenan
al margen, Changhong ganara cuota
de mercado. Si decidan competir,
perderan sus clientes Premium sin
suficiente aumento del volumen de
ventas como para compensar los
beneficios perdidos, cediendo a
Changhong la ventaja del coste. Por
ltimo, daaran su imagen de
marca de lujo, suponiendo que
tuvieran tiempo de reaccionar, dada
su estructura de precios y la necesidad de obtener la aprobacin de sus
oficinas centrales para una decisin
estratgica de tal trascendencia.

En ese momento, Changhong tambin estaba mejor preparado que

ninguna otra empresa de la competencia domstica para incrementar
la produccin si surga la demanda
prevista, gracias a su relacin muy
estrecha con los principales proveedores de componentes para la fabricacin de televisores.
Finalmente, en 1996, las ventas de
televisores en China estaban a punto
de dispararse. Con una rebaja significativa del precio del televisor,
Changhong se posicionara bien para
captar una parte leonina de esa
nueva demanda.
Por todo ello, y tras un anlisis pormenorizado, los ejecutivos de la
compaa concluyeron que no sera
necesario hacer una gran rebaja de
precio para que la guerra de precios
fuera efectiva. As, una rebaja del
10% supondra una ventaja del 30%
respecto a las marcas extranjeras
(la diferencia anterior entre las
marcas locales y extranjeras era del
20%) y colocara a la competencia
domstica en nmeros rojos.
En marzo de 1996, Changhong hizo
el primer disparo con el anuncio de
una rebaja entre el 8% y el 18% para
sus televisores de 17 a 29 pulgadas.
La guerra de los precios evolucionara tal y como lo esperaba la compaa. Todos los fabricantes nacionales
de televisores y especialmente los
pequeos estaban sorprendidos y
furiosos por esta jugada, pero
actuaron sin determinacin. Al principio, la mayora de ellos decidi
mantenerse al margen de la reduccin de precios. Otros subestimaron
el impacto de la guerra de precios
porque diferentes marcas dominaban diferentes regiones del pas.
Ninguno de los fabricantes domsticos grandes (Konka, Panda, SVA,
Peony) respondi hasta el mes de
junio, cuando Konka anunci una
rebaja del 20% en sus televisores.
Las marcas extranjeras tambin respondieron a la declaracin de guerra
de Changhong tal y como lo esperaba esta empresa. Dos de los lderes,
Sony y Panasonic, decidieron centrarse en la calidad y la funcionalidad en lugar del precio. Esto quiz
habra funcionado en un mercado
maduro, donde sus marcas estuvieran bien consolidadas, pero la China
de aquel momento estaba lejos de
serlo.

Por ltimo, la decisin de

Changhong de iniciar una guerra de
precios gener mucha publicidad y
expectacin en todo el pas, lo cual
favoreci de manera extraordinaria
las ventas.
Pasados unos meses desde el
comienzo de la guerra de precios, la
cuota de mercado de Changhong
pas del 16,68% al 31,64%. Los fabricantes nacionales que no respondieron con sus respectivas rebajas vieron cmo su propia cuota se reduca.
Aquellos que s lo hicieron (Xiahua)
inmediatamente lograron aumentar
la cuota en un 2%. Todos los pequeos fabricantes sufrieron una reduccin drstica en sus ventas.
Las marcas extranjeras tuvieron que
enfrentarse a consecuencias no
menos desastrosas. Antes de la guerra de los precios de Changhong, las
importaciones de televisores ocupaban un 64% del mercado. Despus, la
relacin fue justo la inversa. En
1997, ocho de las diez marcas de
televisores ms vendidas en China
eran nacionales.

La rebaja automtica
Es un hecho conocido que las tiendas
de moda suben mucho los precios.
En algunos casos, la subida supone
entre un 100% y un 500% del precio
al por mayor. Las tiendas suelen
ofrecer al cliente algunas rebajas
puntuales a lo largo del ao, pero, al
final, este se encuentra a su merced. Por regla general, los consumidores nunca saben cundo un artculo que les gusta estar rebajado. Su
nica posibilidad es pagar el precio
que ven el da que estn de compras
o bien no comprar. En la industria de
la ropa, cuanto ms demandado sea
un artculo de ropa, ms caro ser.
La estrategia ms comn para
enfrentarse a esta poltica de fijacin de precios es centrarse en el
valor tal como lo hace Old Navy,
favoreciendo la ropa de marcas
blancas. Aunque esto puede ser un
negocio rentable, tambin supone
renunciar a extraer siquiera una
parte de sobreprecio. Hay, no obstante, otras maneras de hacer descuentos. Syms, una marca de ropa
de Nueva York, ha desarrollado un
mtodo de captar el sobreprecio

Fijacin de precios inteligente

incluso haciendo descuento en

aquellos artculos no solicitados.
Syms usa un ingenioso sistema de
rebaja automtica que, de manera
simultnea, fomenta la compra
inmediata y la repetida. En Syms,
cada etiqueta de ropa de mujer proporciona a las clientas informacin
mltiple que les puede ser de ayuda
a la hora de comprar: el precio a
nivel nacional, el precio Syms, el
precio que se fija el da que la prenda llega a la tienda, y tres precios
ms, cada uno de los cuales es inferior al precedente y que se fijan
cada diez das desde la llegada a la
tienda. El precio de un artculo se
rebaja automticamente en la fecha
prevista para que los compradores
interesados en una determinada
prenda sepan cundo estar rebajado, lo cual es una prctica opuesta a
la habitual en las tiendas.
Por ms que la manera tradicional
de fijar precios en las tiendas de
moda sea funcional, tiene, no obstante, ciertos fallos que el sistema
de rebaja automtica de Syms suple
a la perfeccin.
Primero, al verse en la etiqueta el
contraste entre el precio a nivel
nacional y el precio Syms, el cliente
puede tener una mejor idea del
valor intrnseco de la prenda. Si,
digamos, el precio original de un
artculo era de 249 $ y en Syms su
precio es de 209 $, el cliente potencial ya lo percibe como rebaja y eso
influye en l.
Segundo, saber que el precio est
bajando ejerce presin de tiempo
sobre la decisin del comprador.
Para los clientes de Syms, el hecho
de que sepan cundo se producir la
rebaja aade ms presin psicolgica porque crea una mayor percepcin de escasez. Dado que el cliente
sabe que se acerca la rebaja prevista y que la misma la prenda que le
gusta ser ms solicitada, puede
decidir no arriesgarse a esperar. Las
rebajas automticas tienen la ventaja de generar un sentido de urgencia
en los compradores. Esto funciona
especialmente bien con aquellos
artculos cuyo valor percibido es
voltil o con un alto grado de valor
de temporada, es decir, con la ropa
femenina.
Tercero, las rebajas automticas
permiten a Syms llegar incluso hasta
aquellos clientes con distintos tipos

de sensibilidad a los precios. Uno de

los mayores problemas a la hora de
fijar el precio de una prenda de
moda siempre ha sido cmo servir a
un mercado en el que las tendencias, el gusto personal y las sensibilidades diferentes hacen que sea
difcil encontrar un precio ptimo.
Al utilizar la rebaja automtica,
Syms puede cobrarles un precio ms
alto a aquellos clientes que no son
sensibles a l, pueden pagarlo y no
quieren esperar para tenerlo; y, al
mismo tiempo, ofrecer un precio
ms bajo a esos otros clientes que s
son sensibles al precio, no les importa esperar y pueden soportar tener
menos oportunidades de elegir.
Cuarto, las rebajas automticas aaden cierto grado de diversin a la
rutina de la compra. Los clientes de
Syms, cuando son entrevistados,
hablan de su experiencia de compra
como de un juego de azar y
recuerdan la alegra de encontrar
una oportunidad o el suspense hasta
la prxima rebaja prevista.
Quinto, las rebajas automticas
fomentan la compra repetida. Son
un buen reclamo para que los clientes vuelvan a visitar la tienda, especialmente si estos son sensibles al
precio. Dichos clientes pueden volver a la tienda en busca de lo que
vieron la semana anterior e irse con
otra prenda diferente. Crear un
hbito de estas caractersticas es
extremadamente til, porque
como bien saben los profesionales
de marketing cunto ms tiempo
pase un comprador en una tienda,
mayor impulso sentir de comprar
algo.
Sexto y ltimo, la transparencia de
las rebajas tambin reduce el sentido del remordimiento en el comprador. Saber el precio habitual de una
prenda en otras tiendas, el precio
actual de Syms y el precio que esta
marca ofrecer en el futuro le permite al cliente decidirse con ms
facilidad manteniendo al mismo
tiempo su fe en la marca. Adems,
el aspecto automtico del sistema
elimina la necesidad de reetiquetar,
que es de por s una enorme fuente
de gasto.
Por todas estas razones, cabe considerar la rebaja automtica como
una estrategia de fijacin de precios
innovadora que puede emplearse no
solo para aumentar las ventas, sino

tambin para transformar a una

empresa. Gracias al poder de su
increblemente sencillo sistema de
fijacin de precios, Syms ha logrado
crear para s un nicho slido en
Nueva York y la costa este de EE.
UU. en las mismas cinco dcadas en
las cuales muchos de sus competidores directos (Gimbels, Altmans,
Wanamakers) han sufrido adquisiciones o bancarrotas.

Suscribirse y ahorrar
Cada semana salimos del supermercado empujando un carro que contiene casi las mismas cosas que compramos la semana anterior: cereales, caf, pan, detergente, etc. Los
supermercados ponen un precio a
cada producto de sus estanteras
que nosotros solemos pagar sin darle
muchas vueltas. Cuando llegamos a
casa, vemos que el peridico al que
estamos suscritos ha llegado por
correo: aunque podemos comprarlo
en el quiosco, preferimos suscribirnos por un ao o seis meses para
tenerlo en casa cada da, semana o
mes.
Comprar alimentos cada semana,
pero suscribirse a peridicos, nos
parece lo normal, cuando no hay
una razn convincente para que no
nos suscribamos tambin a alimentacin si fuera posible.
En 2007, la compaa Amazon, tan
innovadora en muchos aspectos, inici un experimento que permitira a
sus clientes comprar sus alimentos
habituales por Internet mediante
suscripcin. Su programa Suscribe &
Save (Suscrbete y ahorra) permita a los consumidores elegir las cantidades de sus compras ms habituales (caf, cereales, champ, detergente de lavadoras y otros), la frecuencia con la que quieren que se
les entreguen estos productos y
pagarlos mediante suscripcin.
Segn Amazon, el programa Suscribe
& Save es una manera excelente de
ahorrar un 15% adicional en los productos que usamos de manera habitual: caf, champ, detergente y
ms, asegurndonos al mismo tiempo de no quedarnos en ningn
momento sin ellos. Amazon fija el
precio de estos productos al por
mayor, los vende por menos de lo

Fijacin de precios inteligente

que se venden en las tiendas y los

enva de manera gratuita. La compaa tambin anima a sus clientes a
suscribirse a este servicio, pero
carga su tarjeta de crdito solo una
vez enviados los productos. Los
clientes pueden cancelar o cambiar
el pedido en cualquier momento. Lo
que hace Amazon es vender los productos de supermercado igual que si
fueran peridicos o revistas de suscripcin.
Desde el punto de vista de la rentabilidad centrada en el consumidor,
es ms fcil comprender por qu
Amazon ha visto la oportunidad de
fijar precios de manera innovadora
con la venta de simples artculos de
supermercado. La compaa comprendi que la mayor parte de la
cesta de la compra de los consumidores (hasta un 85%) se llena con los
productos que estos compran semanal o mensualmente. Mediante las
suscripciones, Amazon lograra
hacerse con gran parte de su despensa. En vez de intentar ganar el
mximo dinero posible de cada
transaccin en la venta de cada producto, Amazon utiliza la suscripcin
para ampliar, profundizar y extender
su relacin con el consumidor. Este
formato de fijacin de precios no
solo motiva al cliente potencial para
entrar en la relacin, sino que tambin la fortalece.
Hacerse con estas ventas repetidas
proporciona a Amazon toda una
serie de ventajas estratgicas. Los
compradores automatizan su compra de productos bsicos. Como consecuencia, la fijacin de precios
mediante suscripcin reduce la presin de precio competitiva a corto
plazo, eliminando la necesidad del
cliente de tomar frecuentes decisiones de compra. Coloca a los competidores a la defensiva, porque una
relacin en curso ocupa espacio,
tiempo y dinero como cualquier otra
suscripcin. Si ya estamos suscritos
a un peridico, menos tentacin
sentiremos de comprar otro en el
quiosco. De una manera parecida, si
sabemos que nos llega un pedido
que incluye rollos de papel de cocina, nos sentiremos menos inclinados
a comprar unos de vuelta del trabajo, aunque estn rebajados. La suscripcin crea un permanente flujo
de ingresos al que afectan poco las
pocas del ao o los antojos del

comprador.
Las posibilidades de este modelo son
infinitas. Recientemente, la fijacin
de precios por suscripcin tambin
le ha ayudado al sector de los cines
a vender ms entradas en el perodo
entre las pelculas ms taquilleras.
En Francia, por ejemplo, las dos
mayores cadenas de cines, Gaumont
y Path, ofrecen un pase mensual
por 18,90 que se paga, curiosamente, nicamente como parte de
un contrato anual. El pase cumple
dos funciones: crea el costo irrecuperable que los compradores se
sienten obligados a utilizar a menudo para amortizarlo y, al mismo
tiempo, reduce el atractivo de la
competencia trasladando la sensacin de entrada libre. En el mismo
sentido, Starbucks podra proponer
la suscripcin a sus clientes ms frecuentes.
Este tipo de fijacin de precios es
muy exigente para las empresas. Se
trata de un ejercicio difcil en que
es fcil equivocarse, porque analizar
los hbitos de los consumidores es
una tarea compleja. No obstante,
tal y como demuestran los casos de
muchas organizaciones, puede valer
la pena.

Conclusin
Las nuevas tecnologas y la globalizacin estn cambiando los mercados a un paso mucho ms acelerado
que en tiempos anteriores y estn
borrando los lmites entre muchos
sectores. La competencia crece en
casi cada industria y el foco de atencin est puesto principalmente en
el precio. Los consumidores disponen de mucha ms informacin
sobre los precios y se han vuelto
mucho ms sofisticados que antes.
Por encima de todo esto est la crisis econmica, que ha convertido el
gasto despreocupado en cosa del
pasado.
Por ms difcil que este entorno
pueda resultar para las empresas,
estas pueden ganar ms de lo que
han perdido. Pueden recopilar y
analizar mucha ms informacin
sobre el consumidor que antes para
comprenderlo mejor. Pueden personalizar sus ofertas y ofrecer experiencias individualizadas en maneras

que nunca se haba hecho antes.

Tambin han ganado mucha ms flexibilidad en la fijacin de precios y
pueden rebajarlos considerablemente. Sus clientes toleran ahora mucho
ms las variaciones de precios por
segmentos y en el tiempo, lo cual
les da a las empresas una libertad
sin precedentes para experimentar
con los diferentes mecanismos de
fijacin de precios.
La experiencia con la fijacin de
precios de las empresas presentadas
en este libro confirma que la clave
para triunfar en el entorno actual es
triple: orientacin al cliente, fijacin de precios diferenciada y parmetros inteligentes de fijacin de
precios.
Orientacin al cliente. Ser inteligente a la hora de fijar precios es,
ante todo, conocer al cliente con el
que trabajamos. Si los seguidores
del grupo musical Radiohead no
hubieran sido devotos y, hasta cierto
punto, con sentido de lo justo, la
fijacin de precios pague lo que
quiera no habra funcionado. La
orientacin al cliente tambin significa saber lo que este valora en
nuestro producto o servicio. Si sabemos qu es lo que valora, tambin
sabemos por qu; y si sabemos por
qu, sabemos crear ms valor aadido para l. Google reconoci que la
atencin del consumidor en el
momento de la bsqueda de un producto y la navegacin relacionada
con este es lo que buscaban los
anunciantes, as que les deja pujar
por la publicidad relacionada con las
palabras clave.
Fijacin de precios diferenciada.
Uno de los fenmenos ms habituales que tiene que ver con los precios
es el hecho de que, por el mismo
producto o servicio, diferentes consumidores estn dispuestos a pagar
precios distintos. Por esta razn,
pocas veces es bueno fijar un precio
nico; ms vale mantener la estructura triple: precio bajo, medio y
alto, para que los clientes con diferentes sensibilidades al precio
paguen precios diferentes y la
empresa pueda equilibrar as sus
ventas. La rebaja automtica de
Syms es un mecanismo que permite
cobrarles un precio ms alto a aquellos clientes ms sensibles a la moda

Fijacin de precios inteligente

y que pueden permitrselo, y un pre- cerlo como parte de un servicio de

cio ms bajo para aquellos que pue- suscripcin mensual o probar el
modelo pague lo que quiera. Las
den esperar la rebaja.
posibilidades son muchas, incluso
Parmetros inteligentes de fijacin para un producto tan convencional.
de precios. Independientemente Por supuesto, la eleccin de uno u
del producto o servicio que quera- otro parmetro afectar a los ingremos vender, podemos usar diferen- sos, los costes y la rentabilidad del
tes parmetros para fijar precios de vendedor, y el truco est en tomar
maneras diversas. As, las maneras una decisin inteligente mediante
de vender un libro pueden ser mlti- una investigacin cuidadosa de los
ples: podemos vendrselo al lector a generadores de valor en el consumiun precio fijo; podemos prestarlo dor.
por una cantidad de dinero o ven- La fijacin de precios innovadora no
derlo por captulos; podemos publi- es para tmidos. Tal y como ilustran
carlo online y cobrar al lector en los ejemplos de este libro, la fijafuncin del tiempo que ha invertido cin de precios inteligente a menuleyndolo; tambin podemos ofre- do supone no respetar las conven-

ciones que se han establecido para

esta a lo largo del tiempo en un sector. A Radiohead le result muy rentable pasar de intermediarios y
dejar que los propios clientes fijaran
el precio, algo totalmente inhabitual en la industria musical. Los
fabricantes chinos de televisores
rompieron el tab de la guerra de
los precios para conquistar el mercado y reorganizar el sector.
Fijar bien los precios es tanto arte
como ciencia. Como la mayora de
las prcticas de negocios, la mejor
decisin a la hora de fijar un precio
ha de basarse no solo en la teora
sino, igualmente, en la experiencia
y el instinto.