CAPITULO 5: ALINEACIN DE LAS UNIDADES ORGANIZACIONALES Y LOS

EMPLEADOS
En este captulo se tratara los tres subprocesos para alinear las unidades
organizacionales y los empleados con la estrategia.

Alinear las unidades de negocio.

Alinear las unidades de soporte.
Alinear a los empleados.

Alineacin de las unidades de negocio

La estrategia corporativa describe como se propone crear la empresa ms valor a
partir de su conjunto de unidades de negocio, en lugar de que las unidades funcionen
de manera independiente con si propio capital y estructura de gobernanza.
Las compaas logran sinergias a partir de su conjunto de unidades operativas y de
negocios de diferentes maneras.

Sinergias financieras.
Sinergias del cliente.
Sinergias de los procesos.
Sinergias del aprendizaje y crecimiento.

Los mapas estratgicos y el BSC resultan mecanismos ideales para ayudar a la sede
corporativa a alinear mltiples unidades organizacionales en pos de la creacin de
valor superior.
Consideremos una empresa de servicios pblicos que consta de tres unidades:
generacin, transmisin y distribucin. La estrategia corporativa puede expresar temas
estratgicos relativos a la seguridad, la proteccin ambiental, la receptividad a los
pedidos de los clientes y la gestin de las cuestiones normativas exigidas por el
gobierno.
CURSO: GESTIN ESTRATGICA
Secuencias de alineacin vertical
PROFESOR: FRANCO DEL CARPIO
CARLOS
Hemos descrito la alineacin de las unidades de negocio
con la estrategia corporativa
como un proceso de arriba hacia abajo. En efecto, el output de este paso de la
INTEGRANTES:
alineacin la etapa tres del sistema de gestin corporativa
se convierte en el input del
proceso de desarrollo de la estrategia para las unidades de negocio.

David Olaguivel Durant

Alineacin de las unidades de soporte

Las unidades de soporte y de servicio compartidos, como recursos humanos,
tecnologa de la informacin, finanzas y planificacin, trazan sus mapas estratgicos y
BSC para optimizar las estrategias de las unidades operativas a las que sustentan.

Por ejemplo la estrategia corporativa puede requerir que el departamento de recursos

humanos genere sinergia mediante el desarrollo de nuevos programas orientados a
reclutar, capacitar, retener y compartir personal clave en todas las unidades
organizacionales.
Gestin de la alineacin como proceso
A fin de que su ejecucin sea efectiva, la alineacin requiere la integracin y
cooperacin de personas que se encuentran en diferentes unidades organizacionales.
Esto plantea un dilema porque la mayora de las organizacionales no cuentan con un
espacio natural para los procesos comunes a sus diversas unidades de negocio.

Motivacin de los empleados

En ltima instancia una ejecucin efectiva de la estrategia exige que los empleados se
comprometan personalmente a ayudar a que la empresa y la unidad cumplan los
objetivos estratgicos. El proceso para alinear a los empleados requiere tres pasos:

Comunicar e impartir educacin sobre la estrategia a los empleados.

Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los empleados con la
estrategia.
Alinear los programas de desarrollo y capacitacin del personal a fin de brindar
a los empleados los conocimientos, las habilidades y competencias que
necesitan para ayudar a implementar la estrategia.

Comunicacin y educacin sobre la estrategia

Los empleados quieren sentirse orgullosos de la organizacin a la que dedican buena
parte de sus vidas. Debera entender de qu manera el xito de sus organizaciones
beneficia no solo a los accionistas sino tambin a los clientes, proveedores y las
comunicaciones en las que operan.
Deberan sentir que si organizacin funciona de manera eficiente y efectiva. A nadie le
gusta trabajar para una empresa fracasada y de bajo desempeo. Deberan estar
convencidos de que la organizacin no dilapida en recursos en la consecucin de su
misin.
Relacin entre los objetivos e incentivos personales y la estrategia.
Las implementaciones ms exitosas del BSC ocurren cuando las organizaciones
fusionan con inteligencia la motivacin intrnseca que surge de sus lderes y su
programa de comunicacin con la motivacin extrnseca creada por la alineacin de
los objetivos personales de desempeo y la compensacin salarial por incentivos.
Los objetivos personales crean una lnea de visin clara entre los objetivos
estratgicos y el trabajo que cada empleado realiza a diario.
La mayora de las empresas tambin relacionan los incentivos salariales con los
indicadores deseados del BSC. Los planes de incentivos varan considerablemente
segn la organizacin.

Desarrollo de las competencias del personal

Los empleados deben desarrollar las competencias, el conocimiento, las habilidades y
los valores que les permitirn sobresalir:

El conocimiento es lo que sabe una persona, un entendimiento obtenido

mediante la educacin y la experiencia, representa el dominio de un campo de
estudio.
La habilidad es el conocimiento de cmo hacer algo de manera consistente y
eficiente.
Los valores son las conductas, rasgos y motivaciones que las personas
aportan a las tareas que llevan a cabo.

LIBRO: MAPAS ESTRATGICOS

CAPITULO 1: INTRODUCCIN
Estrategia
Describe en una empresa de qu forma intenta crear valor para sus accionistas,
clientes y ciudadanos. Se ha descubierto que el cuadro de mando integral es una
potente herramienta de gestin. Un sistema de medicin debe basarse en la
estrategia, es decir, como crear un valor futuro y sostenible. Cada empresa considera
a la estrategia a su modo, de acuerdo a su conveniencia. Grandes directivos como por
ejemplo Lou Gerstner en IBM han aplicado la estrategia con todo xito, pero no haba
una forma exacta de describir la estrategia.
Es necesario el cmo saber representar la estrategia, saber describirla y plantearla. Y
cuando se fracasa no es que la estrategia este mal sino que ha sido mal ejecutada.
Para lograr el xito se debe lograr el principio de Si se puede medir, se puede
gestionar.
Descripcin de la estrategia
Existen muchas descripciones de la estrategia, un cuadro de mando integral ofrece un
marco para crear valor.
Los resultados financieros proporcionan mxima definicin del xito de la empresa.
Elegir la proposicin de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
Los procesos internos crean proposicin de valor para el cliente y por lo tanto el
rendimiento de ste es un buen indicador de mejoras. Los activos intangibles son la
fuente definitiva para la creacin de valor sostenible. El refuerzo y la alineacin de los
activos intangibles conducen mejor a un mejor rendimiento del proceso, lo que a su
vez induce al xito con clientes y accionistas.
Para las empresas sin fines de lucro el xito proviene de alcanzar su misin, en
cambio, las empresas privadas es aumentar el valor para los accionistas. Pero en

ambos se debe lograr la satisfaccin de los clientes mediante el uso importante de los
activos intangibles.
Mapas estratgicos: descripcin de la creacin de valor
El uso del cuadro de mando integral adems de proporcionar mejora en la medicin en
los activos intangibles tambin es una herramienta poderosa para aplicarla en la
estrategia. El mapa estratgico nos muestra de cmo una empresa crea valor y se
basa en varios principios como:
1. La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
2. La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente.
3. El valor se crea mediante procesos internos. Los procesos internos se
clasifican en 4 grupos: Gestin de operaciones, gestin de clientes, innovacin
y por ltimo; procesos reguladores y sociales.
La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles. Los activos
intangibles se clasifican en tres categoras: Capital humano, capital de informacin,
capital organizativo. El valor de los activos intangibles se basa en su capacidad para
ayudar a la empresa a poner en prctica su estrategia.
Los tres enfoques que ayuda a los activos intangibles a ajustarse a la estrategia son:
Familias de trabajos estratgicos, la cartera estratgica de TI y una agenda de
cambios.
Estudio de casos:
Banco de Tokio- Mitsubishi HQA
Antecedentes
El banco de Tokio- Mitsubishi HQA es uno de los ms grandes del mundo. Gestiona
ms de 608 000 millones de dlares en todo el mundo. En el ao 2000 las operaciones
del banco se organizaron en cuatro unidades de negocio gestionadas
independientemente (banca corporativa global, banca de inversiones, tesorera y
centro corporativo).
La situacin
Se requiere ejecutar una estrategia bien articulada para el xito organizativo. En este
banco el problema se bas en que no todos tenan los mismos objetivos estratgicos y
las diferencias culturales eran claras. El banco se basaba en la antigedad en lugar de
los resultados a corto plazo como base principal de los ascensos.
La estrategia
En 2001 estaba en recesin y con entidades reguladoras que aumentaban su visin de
riesgo de las instituciones financieras, HTMHQA comenz a cuestionar la eficacia de
su gobierno corporativo, a pesar de su crecimiento estelar. Entonces el vicepresidente
de planificacin corporativa Takehiko Nagumo recurri al cuadro de mando integral
porque consideraba que era el vehculo adecuado para implantar una plataforma

estratgica comn, un marco necesario de control del riesgo y eventualmente un

nuevo sistema de pago por resultado con coherencia y sinergia.
El mapa estratgico
Al crear su cuadro de mando, BTM comenz por establecer un fundamento
estratgico que defina amplias categoras y temas dentro de las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral a las que cada objetivo se adaptara. Cada objetivo fue
clasificado en tres categoras: comn, compartido o nico.
A. Perspectiva financiera: objetivo maximizar los ingresos netos despus de los
costes de crdito.
B. Perspectiva del cliente: diferenciar sus productos y servicios en varios aspectos
clave; fiabilidad y calidad de servicio.
C. Perspectivas internas: aumentar ingresos, gestionar el riesgo y mejorar la
productividad.
D. Capital humano: gestin correcta del recurso humano, las cuales se aplic
planificacin de la sucesin, la formacin, entorno laboral y pagar por los
resultados.