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Edmundo Cavalli
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GanarOpciones.com es la mayor fuente en espaol de estrategias, tcticas y secretos para
vender ms. Artculos y herramientas efectivas de marketing, negociacin, y ventas
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CONTENIDO
ACERCA DEL AUTOR
INTRODUCCIN
Captulo 1: Distribucin: no slo de retailers vive la industria
1.1. Los cambios econmicos y las nuevas reglas del mercado
1.1.1. La globalizacin de precios, calidad y prestaciones de los productos y servicios
1.1.2. La globalizacin de las marcas. El valor de los intangibles
1.1.3. El nacimiento de los distribuidores minoristas globales
1.2. Procesos de autovaloracin de la distribucin
1.3. Cambios en el modelo de fidelizacin de consumidores
1.4. Mayoristas: la fidelizacin indirecta
1.5. Distribuidores directos y canales alternativos
1.6. Sinopsis
Anexo al captulo 1: Las etapas en la evolucin del modelo de desarrollo de la
distribucin
A1. Etapa puente
A2. Etapa bsica
A3. Etapa actual
A4. Etapa futura
Captulo 2: Conceptos bsicos para gestin comercial y negociacin profesional entre
ambos sectores
2.1. De la pelea continua al gerenciamiento compartido
2.2. Por qu, dnde y cmo empez el proceso?
2.3. E.C.R. (respuesta eficiente al consumidor) qu es, que significa, qu opina el
consumidor?
2.4. Los mitos legendarios de la relacin negociadora. Los cambios organizacionales y
el futuro de la relacin
2.5. El proceso de creacin de las marcas de la distribucin
2.6. Sinopsis
ACTIVIDADES DE APLICACIN EN SU EMPRESA:
TRAIGA UN PROBLEMA, LLVESE UNA SOLUCIN
AUTO EVALUACIN FINAL
BIBLIOGRAFA
CONTCTENOS
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Introduccin
El creciente poder de la distribucin como sector generador de valor para s
mismo, dentro del sistema valor industria-consumidor, ha quedado plasmado en
un hecho irrebatible: la 1ra. empresa del mundo en volumen de ventas, la 6ta. en
rentabilidad y la 9na. en capitalizacin burstil es un distribuidor minorista: Wal
Mart.
Hace 20 aos entre los 10 primeros puestos de las Fortune 500 (500 empresas
ms importantes de los EEUU) no haba ningn distribuidor minorista. Hace 10
aos el ranking mostraba uno en el 6to. lugar. Hoy un distribuidor minorista es el
primero en ventas en EEUU, lo mismo que decir que es la empresa ms grande
del mundo en ventas.
Cmo fue esto posible? Cules han sido las razones para que los dueos del
espacio de exhibicin hayan logrado la fidelizacin de miles de millones de
consumidores? Hayan posicionado sus marcas por encima de las industriales
locales y ya compitan en un pie de igualdad con las marcas industriales lderes
globales? Estn trasladando a los servicios el valor de la fidelidad a sus marcas
de productos y comiencen a competir con sectores hasta ahora aparentemente
indemnes a su giro comercial y competencia? Hayan modificado la estructura
organizacional matricial de las grandes corporaciones industriales obligndolas a
someterse a sus condiciones de negociacin y estructuras operativas?
Estos profesionales de la distribucin minorista de productos de consumo masivo
de alta rotacin (CMAR) integran un nuevo eslabn de la cadena de valor en la
matriz insumo producto (industria-consumidor) MIP/IC y estn representados
entre otros por las grandes cadenas de retailers, mayoristas, distribuidores
independientes con cadenas de minoristas asociados, cadenas de minoristas de
especializacin, asociaciones de usuarios de puntos de venta (PDV) y todos
aquellos que han incorporado como valor central para su negocio la generacin
de flujos de trfico de consumidores hacia el PDV y la fidelizacin al PDV.
Lo diremos de otra manera, la distribucin minorista y algunos esquemas
distributivos mixtos conformados por mayoristas y minoristas, y otros de
minoristas de especializacin se han adueado del factor monetizante de los
activos que en forma de productos la industria pone en el mercado: el
consumidor.
La monetizacin de los productos y, su consecuencia lineal, la rentabilidad de los
activos se produce gracias al PDV. La distribucin como eslabn de esta cadena
no est dispuesta a ceder este factor de transformacin sin participar en su
rentabilidad.
El concepto de rentabilidad compartida (Profit Sharing) por el aporte del PDV a la
generacin de flujos de caja de la industria acompaar las negociaciones entre
ambos sectores de ahora en ms.
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1er. corolario:
Commoditizacin de la producin y de los
precios
2do. corolario:
Commoditizacin de la calidad y la forma de
control de los procesos productivos
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3er. corolario:
Commoditizacin de las prestaciones de
productos y servicios
Resumen consolidado
Precios, calidades y prestaciones globalizadas
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Resumen
Globalizacin de las marcas industriales
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volumen
seguir
siendo
el
mismo,
el
precio
ser
ms
bajo.
Resumen estratgico
La distribucin aprovecha las modificaciones estructurales de
los mercados, ampliando sus operaciones de simple exhibidor
de productos a creador de valor agregado a los productos
exhibidos
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1.5.
El elenco no estara completo sin el anlisis del papel de un actor que, si bien
actualmente es de menor importancia por sus aspectos tcticos cuantitativos, no
lo ser en el futuro por su valor estratgico cualitativo. Nos referimos a los
distribuidores cuyas tareas se enmarcan en las descriptas para la etapa puente
del modelo clsico: llevar productos en la forma, estado y con las marcas
industriales desde sus depsitos (instalaciones) hasta los PDV del cliente
minorista.
Si bien pareci apropiado asignar, en el pasado, a los distribuidores un simple y
sencillo papel logstico y a veces un an menor rol de transportista y alguna
gestin de cobranza, la funcin ha variado en el presente transformndose en
representantes de venta de la industria y ejecutores de una nueva funcin: la
relacin con el cliente.
Los distribuidores directos se han constituido en una pieza valiossima para las
estrategias de la industria que ven en los mayoristas del 2000 la misma figura
amenazante que no vieron a tiempo en los megacompradores del 90.
Los distribuidores directos, exclusivos o no, permiten a la industria acortar la
cadena distributiva y, si bien el costo operativo tanto industrial como logstico es
alto comparado con la utilizacin de mayoristas especializados y eficientes, el
valor estratgico que presupone el control del PDV y la informacin generada en
l sobrepasa claramente la relacin costo-beneficio.
Pueden ser clasificados en exclusivos y no exclusivos en funcin directa con la
competitividad de las lneas de productos que trabajen y acerquen al minorista.
La competencia es, en lneas generales, aceptada hasta niveles de
complementacin o completar surtido entre industrias, y su evaluacin y estudio
puede beneficiar tanto a los distribuidores por reduccin de costos como a las
industrias por el beneficio de parte de su trasladado.
Los distribuidores exclusivos son en muchos casos capacitados y entrenados en
funcin de la visin, misin, objetivos y metas corporativas y, en algunos casos,
participan de estas actividades conjuntamente con los funcionarios de las
empresas.
Los modelos de 2da. generacin reservan a los distribuidores exclusivos un rol
preponderante en los llamados clusters comerciales donde la funcin de
marketing y ventas del modelo comercial divisionado tradicional dejar paso a la
horizontalizacin y consolidacin en una nica funcin gerencial dada por el valor
sistmico de los hbitos de compra del cliente y el consumidor.
Para los modelos de cluster, el concepto cliente fundir las funciones
tradicionales de Gestin de canales (Trade Management), Gestin por Categoras
(Category Management), Gestin del espacio (Space Management) y Logstica en
una nueva llamada: Customer Team.
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1.6. Sinopsis
La globalizacin de los precios, la calidad y las prestaciones de los
productos
Elementos y formas del cambio:
Commoditizacin de la calidad
Resumen estratgico
Resumen estratgico
Productos globalizados industriales con marcas globalizadas que compiten
con las marcas de servicios y productos globalizados por los distribuidores
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Resumen estratgico
La distribucin aprovecha las modificaciones estructurales de los mercados,
ampliando sus operaciones de simple exhibidor de productos a creador de
valor agregado a los productos exhibidos
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De la industria:
Controlar la importancia estratgica del producto a travs de la
movilidad organizada de los consumidores y su escasa fidelizacin al
PDV.
De la distribucin:
Atraer clientes del mercado abierto hacia las superficies de
autoservicio y modificar sus hbitos de compra en forma inicial.
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Recursos:
La localizacin deja de ser neutra y pasa a ser central en la generacin de los
flujos de trfico de clientes (consumidores potenciales) al PDV.
El PDV genera estos flujos de trfico basado no slo en la gndola intraindustrial
de productos de 3ros., sino en los servicios agregados por el PDV.
Objetivos:
El modelo se propone atraer flujos de clientes del mercado abierto (otros canales)
por los efectos iniciales de la comparacin de precios, y flujos de clientes del
intracanal (retail) por efectos de la calidad de las prestaciones del PDV.
Prestaciones del PDV:
Se inicia el proceso de generacin de percepcin subjetiva de las prestaciones
marginales (PDV) separado de la percepcin de las prestaciones de los productos
y la percepcin tambin subjetiva de sus marcas.
Marcas ofrecidas:
Contina la exhibicin de marcas de 3ros.
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Recursos:
Los productos que constituyen la oferta central de generacin de flujos de trfico al
PDV siguen siendo mayoritariamente industriales.
Los flujos de trfico constituyen el objetivo central del programa de fidelizacin de
los megacompradores o retailers.
Objetivos:
El objetivo ser de ahora en ms fidelizar los flujos de trfico de consumidores
eliminando el riesgo de la tasa de conversin negativa.
Sin embargo subyace otro objetivo de mayor significacin tanto estratgica como
tctica: modificar los hbitos de compra de los clientes incorporando la opcin
de las marcas del PDV, no ya como alternativa temporaria sino permanente, no
como oferta de primer precio sino como fidelizante de valor, y finalmente como
generador de trfico fiel al PDV propio.
Prestaciones del PDV:
En este punto resulta irrelevante mencionar que las prestaciones del PDV se han
tornado en una parte central y muy importante del proceso de generacin de
trfico fiel al PDV.
Los servicios comienzan a separarse en dos grandes lneas (para seguir la teora
inglesa): servicios vinculados con la mercadera y servicios extra mercadera.
Los primeros deben aportar al menor costo posible la mxima cuota de valor
agregado perceptible por el consumidor. Uno de los objetivos centrales es usarlos
para crear la animacin como factor envolvente en el acto de compra en el PDV.
Los segundos deben aportar valor para el consumidor y ser parte de las
prestaciones marginales del PDV, a la vez que producir un ingreso por valor
inmobiliario, alquiler de los flujos de trfico o franquicia del espacio de exhibicin,
generalmente fuera del saln de ventas, especialmente en las grandes superficies.
Marcas:
Lo dicho en el punto anterior se nos presenta ya mucho ms definido: las marcas
exhibidas son ya un mix irreversible de industriales y propias.
La gestin del espacio de exhibicin no ser la misma.
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Estos hechos dieron lugar a la reaccin de la industria. Frente al nuevo, busc una
alianza con sus viejos enemigos (TFR) que si bien los haban padecido durante las
negociaciones del pasado, en ese momento no parecan ser tan estratgicamente
peligrosos como los NFR. Preferible viejo conocido, que nuevo por conocer
(siempre con vigencia).
La validacin de la fuerza, capacidad y poder negociador de los TFR qued
demostrada con este hecho. La industria busc aliarse con aquellos que les
permitieron potenciar sus negociaciones y darles fortalezas estructurales para
enfrentar a los NFR. Entre dos males opt por el que consideraba el menor
(veremos ms adelante el desenlace de esta historia).
2.3. E.C.R. (respuesta eficiente al consumidor) Qu es, qu significa, qu
opina el consumidor?
La idea de esencia estratgica y aplicabilidad tctica parece buena y slo habr
que implementarla para ver sus efectos.
La industria de los EEUU se plantea la siguiente problemtica:
1. Parece difcil convencer a los TFR del ahora papel protagnico que se le
adjudica al trade,el argumento no ser fcilmente digerido por stos.
2. Con absoluta seguridad sacarn alguna ventaja de esta negociacin y dejarn
el marco referencial para conseguir an ms en el futuro.
Hasta ese entonces la interfase haba sido:
INDUSTRIA DISTRIBUCIN
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A. Trade Marketing
a) Definicin de los trminos ms frecuentes usados en la relacin
Proceso de gestin estratgica y tctica que vincula los objetivos del
proveedor con los del canal de comercializacin, considerando a ste un nexo
indispensable para la llegada al consumidor.
Funcin estratgica conjunta entre proveedores y distribuidores para la
comercializacin de productos bajo la forma de categoras.
Accin y gestin de todas las variables que relacionan canales,
consumidores, marcas y la organizacin de una empresa.
b) Objetivos y metas de su implementacin y utilizacin
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Estimaciones de ventas
Evaluacin de rentabilidad
Control de inventarios
Acciones promocionales
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productos sustituibles
vinculados por prestaciones
(consumidor)
vinculados por exhibicin
administrables
(distribuidor)
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SUBCATEGORA
SEGMENTO
tapizado
SUB
SEGMENTO
segn
producto
(polvo/fro/seco)
cuero
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Sustituir la competencia
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b) Objetivos
En esta categora no son clientes-consumidores solamente los walk in customers
(consumidores por opcin propia) sino aquellos que adquieran tal caracterstica
por diferentes razones: asistentes a un espectculo deportivo, comensales de
cocinas industriales, pacientes de un hospital, presos en una crcel, etc., llamados
no chose customers (consumidores sin opcin).
La cuenta clave est basada en el concepto del arrastre de la demanda (pull) o
comportamiento de la demanda del consumidor, administrado en forma conjunta o
gestionado con el canal en forma conjunta, considerando a ste un cliente
intermedio que cobra por su gestin.
Pasar de vender a negociar; de transferir inventarios a administrar conjuntamente
con el cliente el flujo de consumidores; de competir por el espacio de exhibicin
con otros proveedores a administrar la categora de los competidores, obliga a
tener una visin ms abarcativa del concepto comercial.
El nuevo orden requiere eliminar la rigidez sectorial e identificar una coyuntura
favorable conjunta como certeramente define mi amigo Luis Fontn. Este nuevo
orden estar enfocado a un mercado de excluidos de la sociedad de consumo en
absolutos trminos econmicos y no psicosociales o post Marcusianos.
Vender en un pas con caractersticas de mercado ms cercanas a la villa 31 que
al Patio Bullrich demandar un gran esfuerzo industrial en materia de costos en
toda la cadena de valor agregado, y en materia de distribucin.
No habr margen en la industria para retornos que cubran las ganancias no
provenientes de una sana administracin del negocio o para rentabilidades
exigidas por accionistas externos de los distribuidores minoristas.
Las ineficiencias de traslado sucesivo desde las industrias va distribucin no
sern ya absorbidas por el consumidor por una sola y nica razn: No tendr con
qu pagar!
La gestin de cuentas clave tendr como gran desafo enfrentar con herramientas
propias de la negociacin generadora de valor un mercado fragmentado y ms
volcado a cuidar los egos y la cultura del mito competitivo en lugar de hacer
negocios con beneficio para las tres partes.
El escenario futuro de mediano plazo de la economa argentina me lleva a pensar
en un Channel Consumer Management o Gestin Sistmica de los Canales, es
decir, en una horizontalizacin de la gestin gerencial de los canales, los
productos comercializados en cada uno de ellos, sus marcas y sus prestaciones
desde la visin del consumidor.
La gestin de estos nuevos gerentes no ser evaluada por ratios basados en
volmen o participaciones de mercado, sino en rentabilidad real neta y
posicionamiento competitivo comparativo de la marca en el mercado abierto.
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Marcas industriales
Marcas de servicios
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d) Comentarios
Lo anteriormente expuesto se corresponde con un desarrollo muy interesante
desde el punto de vista acadmico y apasionante en la implementacin de casos
ejerciendo la prctica profesional de la consultora.
Sin embargo el futuro comienza a mostrarse muy diferente del presente y al
desafo an no suficientemente aclarado de las marcas de la distribucin en sus
espacios propios se agrega un nuevo elemento.
La futura clasificacin dejar de lado los conceptos de emblema, no-emblema y
libres para agrupar las marcas en:
Las marcas del PDV en el espacio propio son entendibles desde la ptica
estratgica y tctica de las megacadenas, y su aceptacin por parte de la industria
es ya aceptado como parte de la negociacin.
Las marcas en espacios de otros PDV (marcas del PDV en los PDV de otros
minoristas) conllevan el desafo para quien debe balancear cuidadosamente los
beneficios de la negociacin por costos de compra con los beneficios de la
fidelizacin del consumidor a sus PDV con marcas de otros PDV.
El caso de la cadena La Annima es significativo, ya que si por mejorar la
capacidad de negociacin en sus compras cede su espacio para las marcas
Leader Price y son stas las que fidelizan a sus consumidores, La Annima estar
frente a un dilema comercial.
El modelo ha sido definido como Brand Carriers (transportadores de marcas) y
es una demostracin de la bsqueda de reducciones de costos operativos por
parte de la distribucin en sus luchas intracanal o extracanal.
Cuando las marcas de la distribucin consideren que su ciclo de vida intracanal
(Brand Carriers) est por agotarse, aparecer el nuevo escaln de aplicacin: el
mercado abierto.
Quin es capaz de negar que en algn momento del futuro el alfajor marca
Carrefour ocupar un lugar en la mente del consumidor igual o mayor que la
marca Bagley?
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2.6. Sinopsis
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industriadistribucin-consumidor
TRADE MARKETING
CATEGORY
SPACE MANAGEMENT
Definiciones de marca:
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Marcas industriales
Marcas de servicios
Nueva clasificacin
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Nombre
Rubro
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Informacin adicional
Lo invitamos a incorporar toda aquella informacin y datos que Ud. considere
convenientes para facilitarme la comprensin de la problemtica y su respuesta.
Muchas gracias por permitirme colaborar con su emprendimiento.
Edmundo Cavalli
Consultor Asociado
GanarOpciones.com
e-mail: ecavalli@ganaropciones.com.ar
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Si tiene dudas:
Repasar 1.2.
Repasar 1.1.2.
Repasar 1.1.3.
Repasar 1.5.
Repasar 1.4.
Repasar 1.5.
Repasar
Anexo A.1.
Repasar 2.3.
Repasar 2.4.B
Repasar 2.4 D.
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Bibliografa
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Category Management
Por NTC BUSINESS
AMA
New York, 1998.
Perceptions of price: An update of the core evidence
Por MONROE, K.
T. Robertson
Glenview, U.K.
Managing Brands
Por HILL, Sam; Lederer, Chris
University of Virginia,
USA, 2000.
Clicks, Bricks and Brands
Por Lindstrom, Martin
AMA
USA, 2000.
How Wal-Mart is destroying America. A to Z
Por Quinn, Bill
Des Moines
USA, 1998.
Up against the Wal-Marts
Por Taylor, Don
AMACON.
Retail Success
Por Whalin, George
University of Maine, USA.
El-Ansary Adel; Marketing Channels
Por Ostern, Louis
P. Hall
1998.
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