CapiTuto 4 Aspectos generales del contrato Al comienzo de cada taller que conduzeo sobre habilidades de consultoria, hago preguntas a las perso- nas sobre qué desean aprender sobre el tema. La pri- mera oleada de respuestas es muy razonable y orienta- dora. Como emprende usted un proyecto? Como mide usted Ia eficacia de la consultoria? gPuede usted actuar como arbitro y asistente a la vex? Qué hace usted para deducir las expectativas del nite? Como logra “entrar” cuando no es bienvenido? Como inspira confianza? ‘Ante todo, gcuales son las habilidades de consul- toria? Cuando hacemos una pausa para almorzar? y asi en mas. cl ‘A medida que nos adentramos en el taller es factl ver los verdaderos deseos subyacentes. ,Qué quieren aprender los consultores acerca de la consultoria? Deseamos aprender como tener poder sobre nuesiros clientes! 4Como influir en ellos para lograr que hagan lo que queremos, imponer nuestra imagen? Y mientras hacemos todo eso gcémo mantener el respeto y el apre- clo de ellos?88 CONSULTORIA SIN FISURAS La expresién “poder sobre nuestros clientes” es una distorsién de la expectativa mas prometedora de tener poder con nuestros clientes. Si deseamos contro- larlos, eso nos ubica en un pedestal y a ellos en el piso bajo; esta es una disposicion muy inestable dado que pronto perciben nuestra intencion de controlarlos y pueden derribarnos con facilidad. gPor qué no habrian de poder hacernos caer? Los managers son remunera- dos por mantener el control y tienen que ser duefos de astucia politica, si no, no serian managers, De modo que el deseo de tener poder sobre el cliente es una posicién no ganadora para el consultor, Para tener influencia directa y constructiva mientras permanece- mos en el mismo nivel la alternativa realista es tener poder con el cliente, Pienso que el punto de maxima influencia del con- sultor probablemente esté durante la fase de contrata- cion del proyecto. Existen posibilidades de efectos durante la vigencia del acuerdo que pueden perderse si no se ejercen en la contratacion. E) contrato establece el tono del plan y es mucho mas facil negociar uno nuevo al inicio, que renegociar uno ya hecho. Cualquiera que haya estado casado mas de un afo puede entenderlo. CONTRATACION. CONCEPTO ¥ CONDICIONES La clase de contrato al cual me refiero aqui es ver- daderamente social. Un contrato es, sencillamente, un convenio explicito sobre lo que el consultor y el cliente esperan uno del otro y de cémo han de trabajar juntos. Por lo general es verbal, a veces por escrito; esta tiltima forma se utiliza, con frecuencia, cuando se celebran con consultores externos dado que se les tiene menos lanza que a los internos, en especial cuando se Lra- ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 89) ta de dinero, Algunos de estos siempre esperan tener un documento por escrito con la descripcion del pro- ecto sobre el cual estan trabajando, Es probable que yea una buena idea, aun cuando sea en forma de cat ta, Pero en esencia, un contrato entre un consultor interno o externo y un manager de linea es un contrato social; esta destinado no tanto a darle cohesion sino para que sca una comunicacién clara sobre qué se espera de un proyecto La palabra contrato *No somos abogados —dice la gente— Un contrato es un documento legal escrito en lenguaje formal, es obligatorio y por escrito, rigido y formal. Por qué no denominarlo convenio de trabajo?" La palabra contrato ‘es tilil de dos maneras. Dado que no estamos acostum- brados a pensar sobre relaciones sociales o de trabajo en términos contractuales, la palabra atrae la atencion hacia la necesidad de expectativas especificas en la relacién de consultoria. Ademds, algunas de las conno- taciones legales de la palabra contrato son pertinentes 16n. ; F aonb legales contienen dos elementos basi- cos que son apropiados para las relaciones de consulto- ria: consentimiento mutuo y valor de la retribucion. Consentimiento mutuo ‘Ambas partes celebran el convenio libremente y por su propia eleccién. El concepto de mutuo consenti- miento se refiere directamente al tema de cuan motiva- dos estan el miembro del staff y el manager de linea90 CONSULTORIA SIN FISURAS raat rometerse en un proyecto conjunto, Existen cist de coerionara la gente pare eee to, Por ejemplo, el hecho de que 008 A LENG con frecuencia es una preston sobre los nate Ellos, en realidad, no desean realizar una invention: investigacis fobs ae empleados, pero eso es lo que debe ete Sion ogo due se ven inductdos a tener una conversa, tebe cin Consultor en staff sobre ese estudio. Los vertguls" internos o el capricho del dia pueden con- de seach eeaderosas fueraas coercitivas. B1 integrante soa én opera bajo muchos “deberias”. “Un sie be et Personal jamas deberia decir no a un Fr fe linea” es una creencia que puede conducir le un proyecto en el cual aquél no cree. La coercion puede también ser muy directa ‘leSteA GEN DFERENE | ~ vee A Senecouet a | — fel te ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 91 Cuando ocurre alguna variacién en este didlogo, el qiiente y el consultor tienen un convenio acerca del tra- bajo por realizar, pero no estan trabajando con un con~ trato undnime o valido, El consultar esta operando bajo coercion y no ha concretado libremente el convenio. A menudo no es posible negociar un contrato valido; esta bien. La clave del asunto es que cuando por fin el manager no queda satisfecho con los resultados del nuevo formulario de evaluacién, tal vez el problema deba centrarse en la falta de equilibrio del contrato or- ginal, y no en la elegancia del formulario. Concepto clave: Para que sea un contrato ecudnime debe existir una retribucion valiosa para ambas partes. Retribucién valiosa Para nuestros propésitos, la retribucién es el inter- cambio de algo de valor entre el consultor y el cliente. Los consullores internos estan especialmente acostum- brados a centrarse en la retribucién que se otorga al cliente, El propésito inicial detras de una polémica entre el personal de la seccion y del staff es discutir los servicios que se proveeran al personal de la seccion, Este servicio —o contraprestacion— adquiere la forma de consejo, andlisis 0 sélo reflexion. Para que exista un contrato valido, sin embargo, el miembro del staff nece- sita recibir a cambio algo de valor. Con frecuencia se subestima, se pasa por alto o se acepta sin discutir este componente de la ecuacion. Los -mbros del staff a menudo dicen que todo lo que en verdad necesitan es reconocimiento, cierta aceptacién de que han hecho una contribucion. A nivel92 CONSULTORIA SIN FISURAS emocional eso puede ser cierto, pero existen algunos Buntos mis objetivos que los consultores neces'tan que formen parte del contrato original, * Compartir la parte operativa con la empresa. Esto significa tener influencia sobre lo que sucede, ente. rarse de algunos acontecimientos significativos, oblener el respeto por su singular contribucién. * Acceso al personal y a informacion de la parte organizativa del departamento. Libertad de movi. mientos para indagar sobre situaciones y datos que le parezcan importantes. * Contar con tempo del personal del departamento, El coste mas importante de la mayoria de los pro- yectos de perfeccionamiento, incluso cuando parti- cipa un equipo poderoso, es el tiempo que se em- plea en planificar e incorporar cambios en su forma de operar. Muchas veces se le encomienda al consultor una tarea con la condieién de que no Ocupe demasiado tiempo de las personas especial zadas porque “ellos” no desean interrumpir su pro- duccion. Este es un claro signo de advertencia de que el contrato no es equitativo y que necesita ser Tenegociado, 93 ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO * Oportunidad de ser innovador. Por lo gol consultores quieren intentar algo dlferene, Used tiene derecho a solicitar esta oportunidad mente y no tener que hacerlo a escondidas. En el proximo capitulo trataremos sobre ie ae sidades y los deseos del consultor mucho mas aie Lo que es importante recordar aqui es que va ie mente logrard debilitar paulatinamente su influenela st al comienzo reprime sus propias necesidades y caer Para ser firme, el contrato necesita que haya prestaciones equilibradas. HABILIDADES PARA LA CONTRATACION Para contratar perfectamente se requiere: se con autenticidad. 2. Gomplctar todos ls aspecos propos de a fase de contratacién. oa Esos aspectos son: negociar las necesidades. " aoe dar las motivaciones comunes, allanar las oro nes sobre los grados de riesgos y de pérdida del cone dejar bien claras todas las partes del eontrato. Fara abordar los verdaderos pasos de una reunién de conta. tacion, presentamos aqui una lista de Tas aptitudes ve €s necesario que tenga el consultor para comple cuestiones propias de la contratacién. Debera poder: esel * Formular preguntas direcias acerca de quién ¢= cliente y cuales son las partes menos eviden contrato. Pa 2 * Lograr saber cuales son las expectalivas qu94 CONSULTORIA SIN FISURAS. + Exponer de manera clara y sencilla qué quiere usted del cliente. * Decir no 0 posponer un proyecto que a su juicio Uiene menos del 50 por ciento de posibilidades de exito, + Investigar directamente las inquietudes subyacen- tes del cliente sobre la pérdida del control, * Investigar directamente las inquietudes basicas del cliente sobre riesgo y vulnerabilidad. * Prestar apoyo directo y explicito al cliente, * Cuando no se desarrolle bien la reunion de contra- tacién, analizar con el cliente las posibles causas de ello, En el proximo capitulo, a medida que elaboremos una reunién de contratacién, surgiran condiciones mas detalladas. La lista anterior contiene las mas cruciales, por las que muchos de nosotros hemos pasado muy malos momentos. La dilicultad que se nos presenta no es en verdad con el acto en si mismo, sino con la evalua- cion de su importancia. Tener discustones directas con el cliente —sobre control, vulnerabilidad, sus necesida- des como consultor, las posibilidades de éxito y como se desarrolla la discusién— constituye la diferencia entre una reunion de contratacién término medio y una exce- lente. El problema es que puede realizarse una reunion de este tipo donde no se discuta ninguno de esos temas directamente. Cuando eso sucede, el consultor y el cliente estan confabulando para no poner en el tapete clertos temas escabrosos. La explicacién racional que usamos es: “Bien, abordaré esos temas si se hace nece- sario”. Siempre es necesanto hablar sobre el control, la vulnerabilidad, las necesidades, las posibilidades de éxi- to, Si esta pensando, a medida que Ice esto, que usted siempre enfrenta estas areas con sus clientes, entonces ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 95, debe estar satislecho, quizas esté operando con mas perfeccion de lo que supone LOS COMPONENTES DE UN CONTRATO. Hasta aqui nos hemos centrado sobre el proceso de elaboracién de un contrato. Esta seccion ofrece algunas sugerencias sobre qué debe incluir. Pero pri- mero, unas palabras acerca de la forma. Las personas siempre preguntan si el contrato debe ser por escrito. Si usted dispone de energia y de Uempo, la respuesta es si. La razon de hacerlo de esa manera, es en pro de la claridad y no por imposicion. Si es por escrito y el cliente cambia de idea respecto de los servicios requeridos, usted tendra que renegociar un nuevo contrato o suspender el proyecto. El hecho de que el convenio original sea por escrito no cambiara la situactén. Si usted invierte dinero de su bolsillo o tem- po facturable en el proyecto, un contrato de ese tipo le ayudaré para reclamar el pago del dinero y el tiempo invertidos una vez concluido el proyecto, Para la mayo- ria de los consultores internos, el verdadero valor de este documento es aclarar el acuerdo con el manager de linea antes de comenzar el proyecto. Es una buena prueba de que usted tiene un contrato formal. Redac- tar el convenio lo obliga a ser mas explicito acerca de lo que va a hacer. La forma del documento debe ser breve, directa y en general coloquial. El propésito es comunicar, no protegerse en los tribunales. Los siguientes componentes deben estar incluidos en la mayoria de sus contratos, en especial cuando él Senale el comienzo de un proyecto importante.96 CONSULTORIA SIN FISURAS 1. Los limites de su anélisis Comience por un informe sobre cual es el probie. ma que ha de enfocar, Si el tema ya fue analizado en tq reunion de contratacién, exprese solo aquello en lo que no ha de participar. Ejemplos “El estudio tratara con la Brogan Reactor Furnace y Su red de apoyo periférico. No intervendremos en los problemas que existen en la central eléctrica B.” “Determinaremos la eficacia de la actual estructu- ra de la organizacién de marketing y su conexion con el departamento de ventas.” 2. Los objetivos del proyecto Esto identifica las mejoras en la organizacion con Jas que usted cuenta si su asesoramiento tlene éxito. Esta es su mejor conjetura sobre los beneficios que el cliente puede esperar. Algunas veces esta aseveracion ayuda a que el cliente sea realista con respecto a las imitaciones del proyecto. Usted no es un mago, y es necesario recordarselo al cliente. Existen tres areas generales en las que usted pue- de ayudarlo. Debe ser claro desde el comienzo sobre cuales de ellas forman parte de su contrato. ‘Solucionar un problema técnico comercial en particular El cliente desea hablar con usted porque existe cierta dificultad en algdin lugar de la empresa. La meta inmediata es reducir la dificultad, ya sea que ella pro- venga de resultados insatisfactorios o del hecho de que ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 97 ¢ explotan las oportunidades para mejorar una no s¢ © sttuacion. far al cliente cémo solucionar apace ‘por si mismo la proxima vez : el per posible que usted elabore una solucion y sim- jemente se la pase al cliente. Si existe la expectativa Fe que éste pueda hacerlo solo cuando suceda de nue~ yo, sea claro al respecto. Esto requerira eiaa a participacién de él durante la vigencia del provost, 3 desea transmitirle el proceso de solucion del proble! que esta utilizando. Perfeccionar la manera como la organizacién administra sus recursos, utiliza los sistemas namente . Po aie problema comercial 0 técnico fie un componente donde el problema que se esta tratando es parte del sistema. Esto, en ocasiones, s€ denomina “politicas” de la situacion. Muchos consultores internos son renuentes a ingresar en esta area, Cuanto mas pueda usted incluir este aspecto como un objetivo del Proyecto, tanto mas probable es que su ayuda tenga mas amplio aleance. (Hay mas al respecto en los capi tulos sobre recopilacién de datos y diagnosis.) Bjemplos Objetivos comerciales : “B] objetivo del estudio es incremeniar la eficacia Operativa de la caldera en un 4%. “Nuestra meta es incrementar la responsabilidad del departamento de marketing para desplazar la demanda del consumidor. En especial, esperamos98 CONSULTORIA SIN FISURAS desarrollar los medios para reducir en 6 semanas ¢ tiempo que lleva introducir un nuevo producto.” Objetivos de aprendizaje “Un segundo objetivo es ensenar al grupo técnico de planta como realizar este tipo de analisis del reactor.” El staff de marketing debe hacerse mas eficaz en determinar su propia responsabilidad de mercado y reestructurarse en el futuro,” Objetivos de organizacion del desarrollo “Este proyecto ayudara al manager de planta a desarrollar medios para mejorar la conexién entre el equipo técnico y las operaciones de planta.” “Una meta del proyecto es incrementar la coopera: n entre el equipo de estudio de mercado y los direc- tores de producto.” S. La clase de informaci6n que usted busca Las necesidades basicas del consultor son el acce- so a las personas y a la informacién. La principal am- bigdedad de la direccién del departamento es hasta donde permitirle que penetre en las entrafas de la organizacion. Ellos desean informarle qué esta ocu- rriendo en verdad, y al mismo tiempo temen decirselo. Acérquese, pero no demasido. A pesar de lo que le diga el manager de linea, siempre existe cierto deseo de con firmar que la empresa esta haciendo Io mejor que s€ puede ante tales circunstancias; en ocasiones, este deseo puede ser mas fuerte que el de solucionar el pro- blema, Un medio de protegerse de esta ambigiiedad ¢ ser muy explicito al comfenzo con respecto a que clase de informacion necesita usted ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 99 ‘Algunos de los tupos de informacion que tal vex era usted especificar en el contrato, sean: datos tée- Jitos, cifras. circuito de produccion, actitudes de las nicos sonas hacia el problema, y funciones y responsabili- pet dades. Bjemplos patos téenicos, cifras y circuito de produccién “para completar el proyecto necesitaremos las cifras de produccion diaria del equipo y las temperatu- ras de operacion y presion de la caldera. : “Su parte en el proyecto sera la de proveer una lis- ta de procedimientos para conciliar las liquidaciones diarias y el volumen de negocios del grupo. “Necesitamos supervisar los programas planilica- dos y efectivos de las ultimas seis propuestas para la mejora del producto después de que nosotros ingresa~ mas en el proyecto, Actitudes de Ias personas “Queremos entrevistar por lo menos a 15 personas para saber cual es su visién actual de la funcion de marketing.” *Necesitamos hablar con los operadores de la cal dera para precisar qué tipo de instruccién ellos creen necesitar, y descubrir como perciben la forma en que el grupo de supervision recompensa el buen y el escaso desempeno. También pensamos formular las mismas Preguntas a los supervisores.” Funciones y responsabilidades “El departamento de marketing proveerdi una defini- cidn de quién es responsable de las principales decisio hes sobre nuevos productos en cada etapa del proceso100 CONSULTORIA SIN FISURAS “Obtendremos informacion de todos los supervisg, res sobre la opinin que tienen de sus trabajos y |, autoridad que poseen para dirigir cada uno de los Seq. tores de la operacion,” 4, Su papel en el proyecto El contrato es el lugar para manifestar cémo quiere usted trabajar con el cliente. Si desea una relacién de colaboracion, este es el lugar para expresarlo. Haga una declaracién de intencién y de principios. No es necesario explicar detalladamente todas jas modalida- des en que van a trabajar juntos. Es dificil predecir al comienzo qué puede surgir; usted puede hacer algunas manifestaciones acerca del deseo de compartir la mitad de la responsabilidad en la identificacion de problemas, Interpretar las conclusiones, y elaborar sugerencias planes de accién. Ejemplo “Nuestro primordial objetivo es brindarle un cua- dro claro y entendible de cémo en la actualidad se esta operando y manteniendo el reactor de la caldera. Seguin la experiencia que nosotros tenemos sobre el diseno del equipo, el grupo de ustedes tne un gran conocimiento de las operaciones diarias. Quisiéramos esperar hasta la presentacin de nuestro analisis de los problemas de rendimiento para entonces elaborar jun- tos los consejos sobre qué cambios deberian realizarse. La parte mas importante de nuestra actuacion es ayu- darlo a que la proxima vez solucione estos problemas usted mismo. Para ello se requiere que los supervisores de planta tengan cierta participacion en cada etapa del estudio. Nos comprometemos tanto a elaborar solucio- ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 101 especificas para los actuales inconvenientes, como ne esempenar un importante papel educativo con usted a y sus supervisores. 5. El resultado que usted entregaré Aqui es importante ser muy especifico catia de qué ofrece usted. Su informe final gseré un informe oral 0 escrito? .Qué extension tendra y eslints dete les obtendra el cliente? gEs probable que el informe tenga cinco o cincuenta carillas? gHasta donde llegaran sus consejos especificos? ,Hara usted algunas suge- rencias generales sobre cémo mejorar las cosas 0 entregaré una lista de medidas que pueden Ilevarse a cabo inmediatamente? ¢Presentara usted soluciones 0 medidas efectivas que puedan tomarse y que finalmen- n soluciones? vero aupuesto que al principio usted no puede prever todo eso, pero por su propia experiencia sabra cuan especifico debe ser. Este aspecto de una relacion de ES sultoria —especificidad y caracter de los consejos— es principal causa de decepcién de los clientes por los ase- soramientos que han recibido. No quiere decir que los consejos deban siempre ser especificos o generales; eso depende de la tarea en la que esté comprometido el con- sultor, Significa que debe haber un claro entendimiento con el cliente sobre cual sera el resultado. Ejemplo 3 Una promesa de consejos especificos “BI resultado de este proyecto sera una descripcion detallada de nuestras conclusiones, comentada a lo largo de 15 0 40 paginas. Para cada conclusién impor-102 CONSULTORIA SIN FISURAS tante ofreceremos consejos especificas por los que usted podra guiarse.” Ejemplo ‘Una promesa de consejos generales “El resultado de estas entrevisias sera una resenia de aproximadamente una pagina con nuestras princi- pales conclusiones. Estas sélo identificaran las areas criticas que deben ser consideradas. Los consejos efec- tivos se elaboraran en conjunto con usted después de que se hayan discutido los principios generales de los problemas. Estas sugerencias serdn elaboradas en la reunion de medio dia que hemos programado para el final del proyecto.” Al prometer resultados al cliente, recuerde que hasta cierto punto usted estar pasandole la accion y sera él quien en realidad producira los resultados per- manentes. Usted puede garantizar una solucién al pro- blema. pero no puede garantizar que sea puesta en practica, Tomar la solucién totalmente sobre sus hom- bros quiza lo haga sentirse comodo, pero no se puede privar a los clientes de su responsabilidad sobre ella, que legitimamente les pertenece. 6. CuAl es el apoyo y compromiso que necesita usted del cliente Para el consultor, esta seccién es el quid del con- trato. Aqui es donde usted especifica qué espera del cliente para que este proyecto tenga éxito. Esta lista es Jo que él le ofrece; incluya en ella expresamente esos requerimientos que fueron el motivo de algun andlisis en la reunion de contratacion verbal. Escribirlos es asegurar la comunicacion, y si hubo algun aspecto | | | ASPECTOS GENERALES DELCONTRATO 103 gelicado tratado en esa reunion, deje bien expresado que ha sido resuelto. gjemplo .. “Usted, manager de linea, ha acordado en comuni- car a sti organizacién la existencia y la necesidad de este proyecto. Nosotros también hemos convenido en reunirnos con el vicepresidente de la division para con- far con su opinion respecto de! problema ¢ incluirlo en la segunda reunién de informacién. (Un ejemplo de lo que pudo haber sido un delicado tema de discusion.) ‘Ademés, dispondremos de dos personas de su stalf por un maximo de stete dias para ayudar con el analisis de los datos y el resumen.” 7. Cronograma Incluya la fecha de comienzo, cualquier hito inter- medio, y la fecha de terminacion. Si desea entregar informes provisionales al cliente antes de que usted tome las tlendas en el asunto, fie las fechas desde el principio. Siempre es més facil cancelar una cita que fijar otra a ultimo momento. Ejemplo “Podemos comenzar este trabajo en seis semanas y completario en diez semanas a partir de su inicio. 8. Confidencialidad En vista de que usted casi siempre esta encargan- dose de una situacidn Lanto politica como técnica, una constante preocupacién es cual es el informe y quién104 CONSULTORIA SIN FISURAS ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 105 debe recibirlo. Tiendo a ser bastante conservador al 9. Informaci6n posterior para usted respecto, y prefiero darle al cliente el control sobre las personas con quienes ellos prefieren compartir las con- Un componente optativo del contrato es pedir al clusiones. Este es un lujo por ser un consultor externo, cliente que seis meses después que usted se marche le Como consultor interno usted no tiene otra alternativa permita conocer los resultados de su intervencién. Si que enviar un estudio téenico o un informe de audito- isted desea saberlo, aunque por lo general no lo consi- ria a la superioridad; todo lo que puede hacer es que el #4. pidalo. cliente le confirme a quién debe entregar copias de su informe. Esto permite que los clientes decidan cémo Ejemplo protegerse, si lo creen necesario. ‘Aproximadamente seis meses después de que el proyecto haya llegado a su fin, el consultor se pondra Ejemplo | en contacto con el cliente para que le informen respec- Caso facil | to de las consecuencias del proyecto. Esto quiza requie~ “Los resultados de este estudio se entregaran al ra que algunas personas completen un cuestionario, director de ingenieria (el cliente). Cualquier informe contesten el teléfono o envien al consultor algunos ulterior dependerd del director. Si se requiere a los con- datos operatives recientes.” sultores internos que informen cualquier resultado a otros sectores de la organizacién, el director deberd ser informado e invitado a asistir a toda reunion sobre el | Lista de evaluacién N* 2 tema.” Analizar uno de sus contratos Ejemplo Recoja un contrato complejo que haya negociado. Caso dificil Escriba los componentes de ese contrato utilizando los “Los resultados de la auditoria seran informados al siguientes encabezamientos. Management del Comité Auditor. Antes de que se dé a conocer el informe, el jefe de contaduria de la division (el cliente) podra revisar y comentar las conclusiones y los consejos de la auditoria. La intencién (y la practica La clase de informacion que usted busca comin) es que ese informe pase al comité con el apoyo . Su papel en el proyecto 1. Los limites de su analisis 2. 3. 4, tanto del jefe de contaduria de la division asi como del 5. El resultado que usted entregara 6, 7. 8 9. . Los objetivos del proyecto equipo dé auditoria. El informe final incluiré también . Qué apoyo y compromiso necesita del cliente la lista de las medidas correctivas que planee adoptar chnopanel pastas’ Contfidencialidad Informacion posterior para usted106 CONSULTORIA SIN FISURAS NORMAS DE PROCEDIMIENTOS PARA LA CONTRATACION En el préximo capitulo se presenta un modelo de una reunion de contratacién. Sustentan el modelo un conjunte de normas de procedimientos para la contra- tacién que provienen priomordiaimente de mi introduc- cion a la psicologia gestaltica. 1. La responsabilidad en toda relacion es del 50 por ciento cada uno, Cada version tiene dos caras. Debe haber equilibrio o la relacion fracasara. El contrato tiene que ser mitad para cada uno. 2. El contrato debe celebrarse libremente, 3. Usted no puede obtener algo por nada, Debe haber retribucion para ambas partes. Incluso en una relacion jefe-subordinado, 4. Todas las necesidades son legitimas. Necesilar es un derecho de nacimiento. No se puede decir: "Us- led no deberia necesitar eso” 3. Asistl a un t presentaron estas ray convincente que ler dirigide por Cl re y Mike Reiker ene) lento de una manera tan cla 8 9. 10. u 12. 14, ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 107 Usted puede decir no a Jo que los otros necesitan de usted, Incluso si son clientes. Usted no siempre consigue lo que necesita, aur asi seguira vivo, sobrevivira y todavia tendré mas clientes en el futuro. Usted puede comtratar con respecto a los compor- tamientos, no puede hacerlo para que otra persona cambie sus sentimientos. Usted no puede pedir algo que la otra persona no posee Usted no puede prometer algo que no puede cum- pir. Usted no puede hacer un contrato con alguien que no esta presente, como los jefes y subordinados de sus clientes. Tiene que encontrarse con ellos para que sepan directamente que usted tiene un contra- to con ellos. Siempre que pueda, haga La mayoria se rompen por negligencia, no con intencién. Los contratos sociales siempre son renegociables. Si alguien quiere renegociar un contrato en medio del camino, agradezca que se lo digan y que no lo hagan sin decirle una palabra. Los contratos requieren un limite especifico de tiempo o duracion. Los buenos contratos requieren mucha confianza siones de buena suerte por escrito los contratos. y, con frecuencia, ova: