INDICE

FINANZAS PBLICAS ................................................................................................................................ 2

Capital de trabajo ................................................................................................................................. 2
1.- ADMINISTRACIN DE EFECTIVO ................................................................................................... 5
2.- CONTROL DE INVENTARIOS ......................................................................................................... 17
EL MODELO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (CEP) ........................................................ 18
DESCUENTOS POR MAYOREO. ...................................................................................................... 23
CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE .................................................................... 25
SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS ............................................................................ 26
SISTEMAS DE PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIA (PNM) ...................................... 27
SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JAT) .................................................................. 27
3.- ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR........................................................................... 29
4.- FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO. ............................................................................................ 36
5.- EL COSTO DE CAPITAL Y SUS IMPLICACIONES EMPRESARIALES FRENTE A LA INVERSIN. ............... 43
COSTO DE CAPITAL. ....................................................................................................................... 43
6.- LAVERAGE A APALANCAMIENTO FINANCIERO .......................................................................... 50
Clasificacin de Apalancamiento Financiero .................................................................................. 51
Riesgo Financiero ............................................................................................................................ 51
7.- ANALISIS DUPONT ......................................................................................................................... 54
TRABAJO PRCTICO FINAL Y CASUSTICA DE CURSO DE FINANZAS I.............................................. 56
1. ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS: ................................................................................ 56
2. PLANIFICACION FINANCIERA: ....................................................................................................... 66
3. ADMINISTRACIN Y GESTIN DEL CAPITAL DE TRABAJO ......................................................... 75
4. FLUJO DE CAJA PROYECTADOS ................................................................................................... 77
5. PUNTO DE EQUILIBRIO: ................................................................................................................ 81
6. COSTO DE OPORTUNIDAD EN LAS DECISIONES GERENCIALES ................................................ 81
7. CALCULO DEL COSTO PONDERADO: ............................................................................................ 83
8. ARRENDAMIENTO FINANCIERO: .................................................................................................. 85
9. RELACION COSTO VOLUMEN UTILIDAD: ...................................................................................... 87
10. CASUSTICA DE UN MODELO PRESUPUESTAL. (PRESUPUESTO MAESTRO) ........................... 88

INTRODUCCIN

Prcticamente todos los individuos y todas las organizaciones ganan u obtienen dinero, y
gastan o invierten dinero. Las finanzas se ocupan del proceso, las instituciones,
los mercados e instrumentos relacionados con la transferencia de dinero entre
individuos, empresas y gobiernos.
Desde el punto de vista terico y prctico, la experiencia de la administracin financiera,
tiene como fin, identificar bases estratgicas para el futuro de los programas de reforma
en dicha materia.
De hecho, la Administracin Financiera es el conjunto de procesos y actividades que se
cumplen para programar las finanzas, recaudar los ingresos, ejecutar los gastos, financiar
los dficit o invertir los excedentes de liquidez y evaluar el impacto de la gestin, en todo
el mbito institucional no Financiero.
Debido a la naturaleza del Estado y sus organizaciones, es obvio que los
procesos financieros constituyen un subconjunto instrumental inmerso en los procesos
sustantivos de emitir las regulaciones, prestar los servicios y producir los bienes que
la sociedad demanda y espera del Sector. En este sentido las finanzas forma parte de
la gerencia pblica y est permanentemente condicionada por los cambios de esta ltima
los cuales, a su vez, reflejan la compleja dinmica de la relacin entre la Sociedad y el
Estado. En resumidas cuentas, la eficiencia de las finanzas resulta determinante para la
gerencia sustantiva responsable del cumplimiento de los fines y del xito de los objetivos y
resultados buscados por las distintas organizaciones del Estado, gerencia sustantiva que
cada vez ms est vinculada al desarrollo humano como principal finalidad de la gestin
estatal. Adems de los cambios en la organizacin estatal, la administracin financiera
pblica recibe el impacto de la poltica econmica y sus instrumentos.

FINANZAS PBLICAS
La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes
de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial
para la direccin y el rgimen financiero.

La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso,

porque es este el que nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de
seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.

El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de

los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel
aceptable de este.

Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los
valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los
que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto
nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son
cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las
fuentes de financiamiento de corto plazo.

Cuando una empresa tiene entradas de caja inciertas, debe mantener un nivel de activos
corrientes suficientes para cubrir sus pasivos circulantes.

Capital de trabajo
El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los
activos y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene
un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a
corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna
operacin comercial o de produccin debe manejar un mnimo de capital de trabajo que
depender de la actividad de cada una.

Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la

medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que
mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin
y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo,
sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente
de liquidez relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder
convertir los activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que
sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar
y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos contrados.

Origen y necesidad del Capital de Trabajo

El origen y la necesidad del capital de trabajo est basado en el entorno de los flujos de
caja de la empresa que pueden ser predecibles, tambin se fundamentan en el
conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito
con cada uno, pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las
entradas futuras a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios
son rubros que en el corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en
evidencia que entre ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital
de trabajo que necesita la empresa.

El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de

los activos y pasivos corrientes de la empresa.

Rentabilidad vs. Riesgo

Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del
capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de
gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la
empresa para pagar sus obligaciones.

Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las
utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas
hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de
las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias
primas, salarios, o servicios que se le presten, este postulado se hace indispensable para
comprender como la relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz
direccin y ejecucin del capital de trabajo.

"Entre ms grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa, menos ser
el riesgo de que esta sea insolvente", esto tiene fundamento en que la relacin que se
presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el primero o
el segundo el tercero disminuye en una proporcin equivalente.

Ya considerados los puntos anteriores, es necesario analizar los puntos claves para
reflexionar sobre una correcta administracin del capital de trabajo frente a la
maximizacin de la utilidad y la minimizacin del riesgo.

Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo

social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de
diferente tratamiento.

Capacidad de los activos: Las empresas siempre buscan por naturaleza depender de
sus activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus utilidades, ya
que los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.
Costos de financiacin: Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos
corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros son ms econmicos que los
segundos.

En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran

importancia que han sido analizadas anteriormente de forma rpida pero concisa , cada
una de ellas son un punto clave para la administracin que realizan los gerentes ,
directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente entonces tomar todas las
medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los
pasivos corrientes financien de forma eficaz y eficiente los activos corrientes y la
determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar
social.
4

El gerente financiero puede establecer una poltica para el capital de trabajo que vari
desde muy conservadora hasta muy agresiva.

Una poltica conservadora pondra ms nfasis en la minimizacin del riesgo (siendo de

mucha liquidez) en oposicin a maximizar los rendimientos.
Una poltica agresiva enfatizara el aspecto de los rendimientos.

1.- ADMINISTRACIN DE EFECTIVO

La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora
de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un
flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir
para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento
y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio.

En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente
suficiente de dinero.

Algunas ideas y prcticas que actualmente estn manejando algunas empresas para
lograr una administracin efectiva de su efectivo son las siguientes:

NO SE PUEDE ADMINISTRAR LO QUE NO SE CONOCE.

El primer requisito para poder administrar el efectivo, es conocer tanto la forma en que ste
se genera, como la manera en que se aplica o el destino que se le da. Esta informacin la
proporciona el estado de flujo de efectivo. Este estado informa, por una parte, cules han
sido las principales fuentes de dinero de la empresa ( en donde ha conseguido el dinero)
durante un perodo determinado de tiempo y por otra parte, que ha hecho con l ( en qu
lo ha aplicado).

El dinero generado bsicamente por cobros a clientes derivados de la venta de inventarios

o de la prestacin de servicios, menos los pagos a proveedores y las erogaciones para
cubrir los costos necesarios para poder vender, comprar y producir los artculos vendidos
durante el perodo cubierto por la informacin, es el efectivo neto generado por la operacin.

La capacidad para generar efectivo por medio de la operacin, permite determinar, entre
otras cosas, el crecimiento potencial de la empresa y su salud financiera.

Adems de esta fuente, como ya sabemos, existen otras:

Pasivos.
Aportaciones de los socios (aumentos de capital).
Venta de inversiones.

En adicin a la operacin, el efectivo se puede aplicar a:

Pagar deudas.
Repartir dividendos.
Rembolsar capital a los accionistas.
Invertir.

La inversin en activos (clientes, inventario, activo fijo) es dinero "almacenado". De aqu

pues que en finanzas existe el aforismo que dice: Antes de que vaya a solicitar un
prstamo al banco busca el dinero que tienes amarrado en cartera, en inventarios o en
otros activos".

QUIN ES EL RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL FLUJO DE EFECTIVO?

Como ya qued anotado, la mayora de las actividades de la empresa van encaminadas a

afectar, directa e indirectamente, el flujo de la empresa.

Consecuentemente, su administracin es tarea en la cual estn involucradas todas las

personas que trabajan en la empresa. Lo que cada individuo haga (o deje de hacer) va a
afectar de una manera u otra el efectivo de la empresa.

Por ejemplo:

El fijar el precio de venta para los inventarios afectar el flujo de efectivo, ya que el precio
influye sobre el tiempo en que se venda y consecuentemente, sobre el monto de efectivo
que se generar.

Al definir y decidir a quin se le vender a crdito y en qu trminos y bajo qu condiciones,

determina el tiempo en que el dinero derivado de las ventas a crdito durar "almacenado"
en cartera y su monto.

El dar motivo para que el cliente est insatisfecho, obtenga una queja en contra de nuestra
empresa, provocar que sus pagos se demoren hasta que su insatisfaccin haya sido
eliminada.

La negociacin con los proveedores definir tanto los montos de los pagos como la
frecuencia o rapidez de los mismos.

El riesgo que se est dispuesto a correr ante la posible eventualidad de no contar con la
materia prima requerida por produccin, o los artculos necesarios para cubrir los pedidos
de los clientes, as como el tiempo que toma la conversin de la materia prima en un artculo
terminado, define el nivel de inventarios y los inventarios son dinero almacenado en
materia prima y en artculos terminados.

LO CUATRO PRINCIPIOS BSICOS PARA LA ADMINISTRACIN DE EFECTIVO.

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conduce a una
administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada. Estos principios
estn orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos (entradas de dinero) y los
flujos negativos (salidas de dinero) detal manera que la empresa pueda, conscientemente,
influir sobre ellos para lograr el mximo provecho.

Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las
erogaciones de dinero.

PRIMER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de
efectivo.
Ejemplo:

Incrementar el volumen de ventas.

Incrementar el precio de ventas.
Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de contribucin).
Eliminar descuentos.

SEGUNDO PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo.
Ejemplo:

Incrementar las ventas al contado

Pedir anticipos a clientes
Reducir plazos de crdito.

TERCER PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero.
Ejemplo:

Negociar mejores condiciones (reduccin de precios) con los proveedores.

Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa.
Hacer bien las cosas desde la primera vez (Disminuir los costos de no Tener
Calidad).

CUATRO PRINCIPIO: Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero.
Ejemplo:

Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.

Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van
a necesitar.

Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo:
Si se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de
dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver,
existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero.
8

En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo a la aplicacin
de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el
flujo del efectivo.

FUNCIONAMIENTO EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL

EFECTIVO.
Algunas empresas han obtenido logros muy importantes en su administracin del efectivo,
aplicando los cuatro principios mencionados, siguiendo un procedimiento ms o menos
parecidos al que se describe a continuacin.

1) Bautice el proyecto con un nombre lo suficientemente descriptivo y sugestivo. Por

ejemplo:
"Programa de Administracin Efectiva del Efectivo.

"Plan para el Manejo Eficiente del Efectivo.

2) Divulgue en toda la empresa la existencia de este plan o programa, enseando el

objetivo general que se persigue con el mismo.
3) Celebre reuniones con grupos relativamente pequeos (no ms de 15 personas) para
facilitar su funcionamiento y alentar la participacin de cada uno de los asistentes.
El grupo debe de estar integrado por personas que representan cada una de las
distintas reas que constituyen la empresa: Compras, produccin, ventas, crdito y
cobranza, recursos humanos, contabilidad, tesorera, etc.
El objetivo de esta reunin, cuya duracin puede fluctuar desde 8 horas hasta 16
horas, es detectar reas de oportunidad de mejorar la forma en que la empresa est
administrando actualmente su flujo de efectivo.

Para lograr este objetivo, es necesario primero explicar a los participantes en la

reunin como se genera y aplica el efectivo en una empresa. Enseguida se debe
9

lograr que detecten que el flujo de efectivo es responsabilidad de todos, as como

otros aspectos relevantes a la administracin de efectivo.
Enseguida de esta etapa de induccin, es recomendable que cada participante, en
forma individual y estructurada, reflexione cmo cada una de las principales
actividades que efecta en su trabajo afectan y se ven afectadas por el flujo de
efectivo de la empresa.

Esta reflexin tiene el propsito de que cada individuo "aterrice" a su propia

realidad, su participacin directa o indirecta, en el flujo de dinero de la empresa.

Una vez logrado esto, se divide a los participantes en pequeos grupos (tres o cuatro
personas en cada uno de ellos), para que en equipo identifiquen sntomas, definan
problemas y ofrezcan soluciones a situaciones reales a su trabajo. Despus de que
cada subgrupo hizo su tarea, se rene todo el grupo y se comparten y discuten los
problemas afectados.

Tanto la reflexin individual como la bsqueda y discusin en grupos, deben estar

referidos a la aplicacin de los cuatro principios de la administracin de efectivo.
Esto implica que responsa cada uno de los participantes, Qu puedo hacer (o dejar
de hacer) para:

Incrementar las entradas de efectivo.

Acelerar las entradas de efectivo.
Disminuir las salidas de efectivo.
Demorar las salidas de efectivo.

Cmo producto final de la reunin, se genera un listado con los problemas

detectados, as como las posibles soluciones propuestas.

4) Integre un comit responsable de:

Seleccionar basndose en su importancia (monto, urgencia, etc.) los problemas
detectados en la reunin.
Nombrar a los responsables de llevar a la prctica la propuesta.
10

Establecer calendarios para las acciones que se van a tomar (u omitir).

Dar seguimiento a cada uno de los proyectos.

CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO

Es el tiempo que transcurre entre el pago de cuentas por pagar y el recibo de efectivo
de cuentas por cobrar, es decir son los das que transcurren entre la fecha en que la
empresa debe empezar a pagar a los proveedores y la fecha en que comienza a recibir
efectivo de los clientes.

Materias primas adquiridas

Ordenadas
recibido

recibidas

bienes terminados vendidos

Periodo de inventario

efectivo

periodo de cuentas por cobrar

Tiempo

11

Periodo de cuentas por pagar

Factura recibida

efectivo pagado

Tiempo del ciclo de efectivo

Ciclo de
conversin de
efectivo

Periodo de
= conversin de
inventarios

Periodo de
cobro de
cuentas por
cobrar

Periodo de
aplazamiento de
cuentas por
pagar

El periodo de conversin de inventarios es el tiempo promedio que transcurre entre que se

adquieren los inventarios y se venden las mercancas.

12

periodo de conversion de inventario

Inventario
360

Costo de ventas 360 Rotacion de inventario

El periodo de cobro de cuentas por cobrar, o das de venta pendientes (DVP), es el nmero
promedio de das que se requieren para cobrar las cuentas por cobrar.

Periodo de cobro de cuentas por cobrar

Cuentas por cobrar

360

Ventas
Rotacion de cuentas por cobrar
360

El periodo de aplazamiento de cuentas por pagar es el tiempo promedio que transcurre

entre la compra de los materiales y la mano de obra que entra en inventarios y el pago de
efectivo por esos materiales y mano de obra.

13

Cuentas por pagar Salarios, prestaciones e impuestos sobre nmina por pagar
(Costo de ventas gastos de venta, generales y administra cin 360)

EJERCICIO:

Supngase que una empresa tiene la informacin financiera que se da a continuacin.

Determine el ciclo de conversin de efectivo:

Inventarios

$ 140,000.00

Cuentas por cobrar

170,000.00

Cuentas por pagar

40,000.00

Ventas

2,000,000.00

Costo de ventas

1,000,000.00

Gastos de venta, generales y administrativos

Salarios, prestaciones e impuestos sobre nmina por
pagar

MODELOS DE DEMANDA DE EFECTIVO PARA TRANSACCIONES.

14

100,000.00
10,000.00

Cunto efectivo necesita una organizacin para realizar sus transacciones? Un enfoque
sencillo y til para contestar esta pregunta trata la administracin de efectivo como un
problema de control de inventarios. Con este enfoque, la empresa maneja su inventario de
efectivo con base en el costo mantener efectivo (en lugar de valores negociables), y el costo
de convertir valores negociables en efectivo. La mejor poltica minimiza la suma de estos
costos.

DESCUENTO COMERCIAL.

Es esencial que la empresa tenga suficiente efectivo para aceptar descuentos comerciales.
El programa de pago para las compras se denomina trmino de la venta. Un procedimiento
de facturacin que se encuentra comnmente, o trmino de comercio, es aquel que se refiere
a un descuento sobre una factura pagada dentro de un numero menor de das que aquella
que en la que es requerido la totalidad del pago a la la fecha de vencimiento.

Supongamos que se ofrece un 2% de descuento sobre una factura pagada dentro de 10

das, requirindose la totalidad del pago dentro de 30 das. Puesto que el monto neto vence
dentro de 30 das, el dejar de tomar el descuento significa pagar un 2% adicional por usar
el dinero 20 das ms. Con la siguiente ecuacin se calcula el costo, sobre una base anual,
de no tomar los descuentos:

costo

descuento %
360
x
(100 - descuento) (fecha final de vencimien to - periodo de descuento)

costo

2
360
x
(100 - 2) (30 - 10)

15

costo

2
360
x
(98) (20)

costo = 0.020481 x 18

costo = 0.3686 = 36.86 % ANUAL

Luego determinamos la tasa real de inters:

tasa real de interes 1

costo
t

-1

360
(Fecha final de vencimien to - Periodo de descuento)

tasa real de interes 1

0.3686
18

18

-1

16

tasa real de interes 1 0.0204

18

-1

tasa real = 1.4403 1

tasa real = 0.4403

tasa real = 44.03 % (tasa anual real)

Esto representa una tasa anual real de inters. El costo de capital de muchas empresas
es sustancialmente ms bajo que el obtenido con la formula, por tanto deben pedir fondos
prestados, de ser ello necesario, para tomar el descuento cuando las tasas implcitas de
inters en los descuentos de efectivo sean de magnitud mayor.

2.- CONTROL DE INVENTARIOS

Los inventarios desempean un papel crucial en el proceso de compras-produccincomercializacin de una compaa. Algunos son una necesidad fsica de la compaa. Por
ejemplo, en las lneas de ensamble, debe haber automviles parcialmente construidos. Los
oleoductos deben contener petrleo en trnsito. Otros inventarios son reservas de colchn
que se necesitan en varios puntos del proceso de compras-produccin-comercializacin. Si
los alimentos no estn en la tienda de abarrotes cuando los clientes los quieren, la tienda
no puede venderlos. As mismo, si las piezas necesarias tardan en llegar o estn agotadas,
la lnea de ensamble podra parar. Algunos bienes como granos o hulla (carbn, mineral,
17

combustible), se embarcan en tales cantidades que podra requerirse un ao o ms para

liquidar un embarque.

Las compaas manufactureras generalmente mantienen tres tipos de inventarios:

Materias primas
Produccin en proceso y
Producto terminado.

El tamao de los inventarios de materias primas de una compaa depende de factores

como el nivel esperado de produccin, la variacin de la produccin con la temporada y la
confiabilidad de los suministros.

El tamao de los inventarios en proceso de la compaa depende principalmente de la

duracin global de cada ciclo de produccin, y del nmero de etapas distintas que
constituyan el ciclo.

Por ltimo, el tamao de los inventarios de producto terminado de la compaa depende

primordialmente de la tasa de ventas (Unidades de producto por unidad de tiempo), el
costo de mantener el inventario, el costo de ordenar existencias de reemplazo y el costo de
que se agote un artculo (y tal se pierda la venta o hasta el cliente). En general, inventarios
ms grandes confieren a la compaa mayor flexibilidad de ventas y operativa, pero
tambin cuestan ms.

EL MODELO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (CEP)

Un modelo de control de inventarios sencillo y til es el de cantidad econmica de pedido
(CEP). Este modelo se deriva de la siguiente manera. Suponga que se sacan unidades del
inventario con una rapidez S (la rapidez con que se vende el producto, en el caso de los
inventarios de producto terminado). Suponga que existe un costo de resurtido fijo, F , por
pedido, sin importar el nmero de unidades ordenadas, y que cuesta C mantener una
unidad de inventarios durante todo un periodo. Cabe sealar que el modelo (CEP) supone
una utilizacin de inventario constante (o ventas constantes) y un reabastecimiento
instantneo de los inventarios.

18

El inventario contiene inicialmente Q unidades y se reduce con rapidez constante hasta

llegar a cero. En ese punto, el inventario se reabastece instantneamente con otras Q
unidades, y el proceso se reinicia. A lo largo del ao, el inventario flucta entre Q y cero.

El costo total anual tiene dos componentes, costos de resurtido y costos de mantenimiento.

El costo de resurtido es el costo por pedido, F, multiplicado por el numero de pedidos por
ao. El numero de pedidos por ao es el gasto anual (en unidades) dividido entre el tamao
del pedido, S/Q, as que el costo de resurtido anual es:

S
F
Q

El costo de mantenimiento anual es el costo de mantenimiento por unidad, C, multiplicado

por el inventario promedio, que es Q/2. As el costo de mantenimiento anual es:

Q
C
2

El costo total anual es la suma de estos dos componentes:

19

S
Q
Costo Total Costo de Resurtido Costo de Mantenimie nto F C
2
Q

Podemos minimizar el costo total si encontramos el tamao de pedido que equilibra los dos
costos componentes. Ese tamao de pedido es la cantidad econmica de pedido (CEP),
la formula es:

(1)

CEP

2FS
C

EJERCICIO:

Suponga que una empresa vende computadoras a razn de 1800 unidades por ao. El
costo de hacer un pedido es de $ 400.00, y cuesta $ 100.00 mantener una computadora
en el inventario durante un ao. Qu CEP tiene la empresa?

Utilizando la CEP, determine:

El inventario promedio
El numero de pedidos por ao
El intervalo de tiempo entre pedidos
El costo de resurtido anual
El costo de mantenimiento anual y
El costo total anual.
20

Utilizando la ecuacin de la CEP:

CEP

2FS

Inventario promedio:

CEP

Nmero de pedidos por ao:

CEP

21

Intervalo de tiempo entre pedidos:

CEP

Costo de resurtido anual:

S
F

CEP

Costo de mantenimiento anual:

CEP
C

El costo total anual:

S
CEP
F
C

CEP
2

22

Para la CEP el costo de mantenimiento y el costo de resurtido siempre son iguales.

DESCUENTOS POR MAYOREO.

Muchos proveedores ofrecen un descuento por mayoreo a fin de motivar pedidos ms
grandes. Por ejemplo, un proveedor podra ofrecer un descuento en el precio en pedidos de
10,000 o ms unidades. Si nuestra CEP actual es mayor que la cantidad que lleva
descuento, se obtiene el descuento sin tener que hacer nada.

Si la CEP es menor que la cantidad que lleva descuento, es preciso aumentar el tamao de
pedido para obtener el descuento. El balance existe entre los costos de inventarios ms
altos y un menor precio de las compras. Si los descuentos exceden el costo del inventario
extra, es recomendable aumentar el tamao de pedido para obtener los descuentos. Para
analizar esta decisin, podemos ajustar la funcin de costo total aadiendo los descuentos
en precio:

Costo total = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento - Descuentos en el

precio

S
Q
C
dS
Q
2

(2)

Donde d es el descuento por la unidad.

23

El tamao de pedido optimo es el que da pie al costo total ms bajo: ya sea el resultado de
usar la ecuacin (1) para calcular la CEP sin descuentos en el precio, o el resultado de usar
la ecuacin (2), que nos da el costo de ordenar la cantidad mayor y obtener los descuentos.

EJERCICIO:

Continuando con nuestro ejemplo anterior, donde la CEP era de 120 unidades, digamos
que el concesionario ofrece un descuento por mayoreo de $ 3.00 en cada unidad en pedidos
de 200 o ms unidades. Debe ordenar 200 computadoras en cada ocasin para obtener
el descuento?

La empresa debe comparar el costo total de ordenar la cantidad mayor y as obtener el

descuento con el costo total de ordenar la CEP. Ya determinamos que el costo total de usar
la CEP es de $12,000.00 utilizando la ecuacin (2), el costo total de ordenar 200 unidades
en cada pedido es de

S
Q
C dS
Q
2

El tamao de pedido de 200 aumenta los costos de inventarios de $12,000.00 al ao (con

la CEP) a $13,600.00 (=$3,600.00 + $10,000.00). La compaa recibe descuentos de $3.00
por unidad en las compras de todo el ao (1800 unidades). El total de descuentos recibidos
($5,400.00) es mayor que el incremento $1,600.00 en los costos de resurtido y de
mantenimiento. El costo total se reduce en $3,800.00 cuando se aprovecha el descuento
por mayoreo. Por lo tanto, vale la pena aumentar el tamao de pedidos a 200 unidades.

24

CONTROL DE INVENTARIOS CON INCERTIDUMBRE

El modelo CEP incluye supuestos que simplifican los clculos: la demanda futura se conoce
con certeza, los inventarios se gastan con rapidez constante y la entrega es instantnea
(o, lo que es equivalente, el tiempo de anticipacin se conoce con certeza). Cada factor,
desde luego, tiene algo de incertidumbre. Una compaa puede protegerse de esta
incertidumbre manteniendo existencias de seguridad, es decir, un colchn de
inventarios.

La compaa gasta inventarios hasta llegar al punto de resurtido. En el punto de resurtido,

ordena su CEP, pero existe un tiempo de anticipacin hasta que el pedido llega. Durante
ese tiempo de anticipacin, las existencias de la compaa pueden agotarse si la demanda
es grande. Hay una situacin de existencias agotadas cuando la compaa no puede
efectuar inmediatamente una venta por falta de inventarios. Esta situacin puede
perjudicar la relacin con los clientes y/o causar prdida de ventas. Para protegerse contra
esto, el punto de resurtido incluye la demanda esperada durante el tiempo de anticipacin
ms una existencia de seguridad.

Punto de Resurtido = Demanda esperada en el tiempo de Anticipacin + Existencia

de Seguridad

Si hay incertidumbre, el costo de inventario anual tiene tres componentes:

Costo total = Costo de resurtido + Costo de mantenimiento + Costo de existencias

agotadas

25

El costo esperado de que se agoten las existencias es la probabilidad del agotamiento

multiplicada por su costo. Una existencia de seguridad ms grande reduce el costo
esperado del agotamiento pero eleva el punto de resurtido. As, una existencia de mayor
seguridad incrementa el costo de mantenimiento del inventario, porque el nivel promedio
del inventario es igual a CEP/2 mas la existencia de seguridad. Una vez ms, hay un
balance entre los costos, pero la poltica de inventarios ptima sigue siendo la que ofrece
el costo total ms bajo.

Calculo del punto de resurtido y las existencias de seguridad:

EXISTENCIA
PUNTO DE
INVENTARIO COSTO
DE COSTO
DE COSTO DE COSTO
DE
RESURTIDO
PROMEDIO
AGOTAMIENTO MANTENIMIENTO RESURTIDO TOTAL
SEGURIDAD
(1)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(2)

Q
C
2

Q/2 + (2)

S
F
Q

(4)+(5)+(6)

Punto de Resurtido = Demanda promedio durante el tiempo de anticipacin + Existencias

de seguridad

Inventario Promedio = Q/2 + Existencia de seguridad

Los Costos de Agotamiento son estimados de la gerencia para cada nivel de existencias de
seguridad.

SISTEMA ABC DE CONTROL DE INVENTARIOS

26

El sistema ABC de control de inventarios. Clasifica el inventario en uno de tres gruposA, B o C con base en las necesidades criticas. Los artculos ms importantes son los A, y
los menos importantes son los C. Por ejemplo, supongamos que el 10% de los artculos en
inventario representa el 80% del valor total del inventario. Estos podran ser los artculos
A. Los artculos B podran representar el 30% del nmero total de artculos pero solo el 15%
del valor total de inventario. Los artculos C representaran el 60% del nmero de artculos
pero slo el 5% del valor total del inventario.

Al ser los ms crticos los artculos A se administran con mucho cuidado. Los artculos B
no se administran tan cuidadosamente, y los artculos C se administran con el menor
cuidado de todos. Por ejemplo, para una fbrica de automviles, los motores, transmisiones
y de hecho todos los componentes de los automviles que se construyan son artculos A y
se administran con mucho cuidado. Por otro lado, los suministros de oficina como clips,
lpices y papel se ordenan cuando se necesitan, sin mucha supervisin.

SISTEMAS DE PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIA (PNM)

Las compaas a menudo producen o suministran ms de un producto, y cada producto
podra tener un gran nmero de componentes. Por lo regular, esto implica que la compaa
tiene mltiples proveedores. La coordinacin y programacin puede volverse muy compleja
y es por ello que las compaas se apoyan en sistemas de planificacin de necesidades
de materiales (PNM). Los sistemas PNM son sistemas computarizados que planifican
hacia atrs a partir del programa de produccin para efectuar compras y controlar los
inventarios. Estos grandes sistemas de software combinan informacin acerca del proceso
de produccin y del proceso de abasto para determinar cuando la compaa debe efectuar
pedidos. Si se efecta correctamente, la PNM asegura que la produccin continuar sin
interrupciones a causa del agotamiento de existencias.

SISTEMAS DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO (JAT)

Los sistemas de inventarios justo a tiempo (JAT) reducen considerablemente los
inventarios. La filosofa de un sistema JAT es que los materiales deben llegar justo en el
momento en el que se necesitan en el proceso de produccin. El sistema requiere una
planificacin y programacin cuidadosas, y una cooperacin muy amplia entre los
proveedores y fabricantes durante todo el proceso de produccin. Todo esto se facilita con

27

el intercambio electrnico de datos. Un sistema JAT puede reducir los inventarios de

materias primas, de produccin en proceso y de producto terminado.

El xito de un sistema JAT depende de varios factores.

Necesidades de Planificacin. JAT requiere un plan coordinado e integrado para toda

la compaa. Recuerde que una de las funciones bsicas de los inventarios es servir como
colchn en diferentes etapas del proceso de produccin. Mediante una planificacin y
programacin cuidadosas, los sistemas JAT prcticamente eliminan esas existencias
colchn. El entorno operativo integrado de JAT puede producir ahorros considerables, si
para una empresa no resulta practico alcanzar un grado elevado de coordinacin y
planificacin, JAT no funcionara.

Relaciones con Proveedores. Para que JAT funcione, la compaa debe trabajar
estrechamente con sus proveedores. Los programas de entrega, cantidades, calidad y
comunicacin instantnea son ingredientes clave del sistema. El sistema requiere entregas
frecuentes de las cantidades exactas que se necesitan y en el orden en el que se requieren.
Es necesario marcar los suministros cuidadosamente, a menudo con un cdigo de barras.
Por lo tanto, es indispensable mantener buenas relaciones con los proveedores.

Costos de Preparacin. El proceso de fabricacin se redisea de modo que sea lo ms

flexible posible, reduciendo la longitud de las series de produccin, es comn que en las
fabricas haya un costo de preparacin fija cada vez que se inicia una serie de produccin.
El tamao optimo de la serie de produccin depende del costo de preparacin (de forma
similar a como los costos de resurtido de inventarios dependen del costo fijo de hacer un
pedido). Si la compaa reduce estos costos de preparacin, podr tener series de
produccin ms cortas que le conferirn mayor flexibilidad.

Otros factores de costo. Dado que los sistemas JAT requieren supervisin y control
cuidadosos, las compaas que utilizan JAT generalmente limitan el nmero de sus
proveedores a fin de reducir sus costos. Muchas compaas pueden reducir sus costos de
mantenimiento y preparacin de inventarios utilizando un sistema JAT, pero nada es
gratis. Es preciso exigir a los proveedores mayor calidad, entregas ms frecuentes,
embarques secunciales y marcados con cdigos de barras, etc. Los costos de manejo
adicionales de los proveedores elevan sus precios. No obstante, el balance ha resultado
muy rentable, y muchas compaas han adoptado la filosofa JAT.
28

Impacto sobre las condiciones de crdito. Los sistemas JAT seran imposibles sin el
intercambio electrnico de datos. Dado que muchos aspectos del proceso de comprasproduccin-comercializacin ahora se manejan electrnicamente, el crdito comercial
tambin se est automatizando. Cuando se usan condiciones de crdito electrnicas, el
pago no se efecta, digamos, 30 das despus de la fecha de una factura. Mas bien, el
pago puede efectuarse poco tiempo despus (quizs un solo da) de la entrega y uso de los
materiales. Bsicamente, esto elimina las cuentas por pagar de una compaa que eran
una fuente importante de financiamiento a corto plazo. Por otro lado, la cobranza
electrnica elimina las cuentas por cobrar del proveedor y tambin elimina los costos y
riesgos asociados a los sistemas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar basados en
papel.

3.- ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR.

Las ventas a crdito crean cuantas por cobrar. Hay dos tipos de crdito: Crdito Comercial
y Crdito de consumidor. Hay un crdito comercial cuando una compaa compra bienes o
servicios a otras sin pagarlos simultneamente. Tales ventas crean una venta por cobrar
para el proveedor (Vendedor) y una cuanta por pagar para la compaa compradora. El
Crdito de Consumidor, o crdito de venta al detalle se crea cuando una compaa vende
bienes y servicios a un consumidor sin un pago simultneo.
La mayor parte de las transacciones de negocios usa crdito comercial. En el nivel de venta
al detalle, los mecanismos de pago incluyen efectivo, cheques, crditos extendidos por el
detallista y crdito extendido por un tercero (como Master Card, Visa o American Express).
Si preguntamos porque las compaas otorgan crdito, los gerentes a menudo contestan
que deben hacerlo porque sus competidores lo hacen. Aunque verdadera, esta respuesta
es simplista y no toca las verdaderas razones del uso tan extendido del crdito.

POR QU EST TAN EXTENDIDO EL USO DEL CRDITO?

El crdito comercial es, de hecho, un prstamo de una compaa a otra, pero un prstamo
que est vinculado con una compra. Al usar crdito comercial, ambas partes de la
transaccin deben poder reducir el costo o el riesgo de hacer negocios. Algunas
consideraciones de mercado especficos.
29

Intermediacin Financiera. En general, la tasa de inters de un prstamo de crdito

comercial beneficia a ambas partes: es ms bajas que las otras tasas con que poda pedir
prestado el cliente, pero ms alta que las tasas de inversin a corto plazo que poda
conseguir el proveedor.

Garanta. Los proveedores saben cmo usar las mercancas como garanta mejor que otros
prestadores, como los bancos.
Costos de Informacin. Un proveedor tal vez posea ya la informacin necesaria para
determinar si un cliente es digno de crdito o no. Si un banco quiere prestar dinero al mismo
cliente, la decisin de otorgamiento de crdito implica costos. Esto confiere al proveedor
una ventaja sobre el banco, pues no tiene que incurrir en tales costos.
Informacin Sobre Calidad del Producto. Los proveedores generalmente tiene mejor
informacin que los clientes acerca de la calidad de sus productos. Si el producto tiene
calidad aceptable, el cliente paga el crdito comercial a tiempo. Si el producto es de baja
calidad, el cliente lo devuelve y se niega a pagar.
Oportunismo de Empleados. Las compaas tratan de protegerse contra el hurto por
parte de empleados de diversas maneras. Una consiste en separar los empleados que
autorizan las transacciones, los que manejan fsicamente los productos y los que manejan
los pagos.
Pasos en el Proceso de Distribucin. Al otorgarse crdito al comprador final, el
mecanismo de pagos pasa por alto todos los agentes del proceso de distribucin y requiere
solo un pago del comprador final al vendedor original.
Comodidad Seguridad y Psicologa del Comprador. A veces no resulta cmodo pagar
en el momento de la compra. Cargar con mucho efectivo incremente la posibilidad de ser
vctimas de un robo y la posibilidad de perder o dejar olvidado efectivo, la psicologa
tambin es importante, sobre todo en el nivel de venta el detalle
LA DECISIN DE OTORGAMIENTO DE CRDITO BSICO
El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para
otras decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin
con Valor Presente Neto (VPN) positivo.
30

VPN = VP de las entradas de efectivo netas futuras egreso

En el caso de una decisin de otorgamiento de crdito sencillo, el VPN es:

VPN

pR
-C
(1 k) t

(1)

En el tiempo cero, invertimos C en una venta a crdito. La inversin podra ser el costo de
la mercanca vendida ms las comisiones de venta.
El monto de la venta es R
La probabilidad de pago es p, y
El pago esperado es pR
La probabilidad del pago del cliente se estima subjetivamente o con la ayuda de los
modelos estadsticos.
El pago se espera en el tiempo t
El rendimiento requerido es k.
Si el VPN es negativo, no deber otorgarse el crdito. Lo que queremos es un VPN positivo.
Tambin podemos calcular una probabilidad de pago de indiferencia (con VPN cero), p*.
Si un cliente a crdito tiene una probabilidad de pago mayor que p*, otorgarle crdito tiene
un VPN positivo. Esta probabilidad de pago de indiferencia se calcula igualando a cero
VPN en la ecuacin anterior (1) y despejando p:

C (1 k) t
R

EJEMPLO:
31

(2)

Una empresa tiene un cliente que quiere comprar $ 1,000.00 de mercanca a crdito. Se
estima que hay una probabilidad del 95% de que el cliente pagar los $ 1,000.00 en tres
meses y una probabilidad del 5% de incumplimiento total (no pagar nada). Suponga una
inversin del 80% del monto, efectuada en el momento de la venta, y un rendimiento
requerido del 20%. Qu VPN tiene el otorgamiento del crdito, y cul es la probabilidad de
pago de indiferencia?
Utilizando la ecuacin (1), el VPN es de:

VPN

pR
-C
(1 k) t

VPN

VPN

VPN

Por lo tanto, otorgarle el crdito resulta rentable, y se recomienda.

32

Utilizando la ecuacin (2), la probabilidad de pago de indiferencia es de:

C (1 k) t
R

Este resultado es congruente con el clculo del VPN. El estimado de la probabilidad de

pago del 95% hecho por la empresa excede el valor de indiferencia e indica que debe
otorgarse el crdito.

FUENTES DE INFORMACIN DE CRDITOS

Hay varias fuentes valiosas de informacin interna y externas. Las fuentes internas
primarias son:
Una solicitud de crdito, que incluya referencias.

El historial de pagos del solicitante, si se le ha extendido crditos previamente.

Informacin de representantes de ventas y otros empleados.

Entre las fuentes externas de informacin de crdito importante estn:
Estados financieros de aos recientes. Los estados financieros pueden analizarse para
evaluar la rentabilidad, obligaciones de deuda y liquidez del cliente.
Informes de agencias calificadoras de crdito como Dun & Bradstreet Business Credit
Services (D&B). Estas agencias proporcionan evaluaciones crediticias de miles de
compaa y estimados de su solidez general. D&B evala el crdito de una compaa en
relacin con el de otras compaas con solidez financiera comparable y asigna
calificaciones de evaluacin crediticia integradas entre 1 (Alta) y 4 (Limitada), esto en
Estados Unidos de Norteamrica.
Informes de oficinas de crdito. Estos informes proporcionan informacin objetiva acerca
33

de las obligaciones financieras vencidas de una compaa. Los informes de las oficinas de
crdito tambin contienen informacin sobre cualquiera de los dictmenes legales en contra
de la compaa.
Archivos de crdito de las asociaciones de la industria. Las asociaciones de la industria a
menudo mantienen archivos de crdito. Esas asociaciones y los competidores directos de
usted estn a menudo dispuestos a compartir informacin de crdito acerca de los clientes.

LAS CINCO C DEL CRDITO

Las cinco C del crdito son cinco factores generales que los analistas de crdito a menudo
consideran al tomar una decisin de otorgamiento de crdito.
Carcter. El compromiso con el cumplimiento de las obligaciones de crdito. La mejor
manera de medir el carcter es con base en el historial de pagos del solicitante.
Capacidad. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito con los ingresos
actuales. La capacidad se evala examinando las entradas de efectivo del estado de
ingresos o del estado de flujos de efectivo del solicitante.
Capital. La posibilidad de cumplir con las obligaciones de crdito usando los activos
existentes si es necesario. El capital se evala examinado el valor neto del solicitante.
Colateral. (Garanta). La garanta que puede enajenarse en caso de falta de pago. El valor
de la garanta depende del costo de la enajenacin y del posible valor de reventa.
Condiciones. Condiciones econmicas generales o de la industria. Las condiciones
externas al negocio del cliente afectan la decisin de otorgamiento de crdito. Por ejemplo,
una mejora o un deterioro de las condiciones econmicas generales puede ser que cambien
las tasas de inters o el riesgo de otorgar crdito. Asimismo, las condiciones de una
industria en particular pueden afectar la rentabilidad de otorgar crdito a una compaa
en esa industria.
ACUMULACIN DE CUENTAS POR COBRAR

La cantidad total de cuentas por cobrar pendientes en cualquier momento dado se

determina mediante dos factores:
34

1) El volumen de ventas a crdito y

2) El tiempo promedio transcurrido entre las ventas y los cobros.

Cuentas por cobrar Ventas a credito al dia x Duracin del periodo de cobranza

Si cambian las ventas a crdito o el periodo de cobranza, tales cambios se reflejarn en

las cuentas por cobrar.

Cuando se hace una venta a crdito, ocurren las siguientes cosas:

Los inventarios se reducen en el costo de los bienes vendidos.

Las cuentas por cobrar aumentan por el precio de venta, y

La diferencia es ganancia, que se agrega a las utilidades.

Si la venta es en efectivo, entonces la empresa ha recibido de hecho el efectivo de la venta,

pero si la venta es a crdito, la empresa no recibir el efectivo de la venta hasta que se
cobre la cuenta.

POLTICA DE COBRANZA.

La empresa determina su poltica global de cobranza mediante la combinacin de

procedimientos de cobro que emprende. Estos procedimientos incluyen una llamada
telefnica al cliente, el envo de una carta, el envo de una nueva factura, a veces hacer
una visita a una persona y la accin legal.

35

Periodo Promedio de Cobranza

Cuentas por cobrar

Cuentas por cobrar

Ventas anuales a credito / 360

Ventas por da

Promedio de cuentas por cobrar

Ventas anuales a crdito

360 / Periodo promedio de cobranza

4.- FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO.

El crdito a corto plazo se define como la deuda originalmente programada para ser
reembolsada dentro de un ao. Existen dos mtodos comunes para garantizar los
prstamos:
El financiamiento de las Cuentas por Cobrar
El financiamiento del inventario.

Crdito Comercial

En el curso ordinario de los acontecimientos, una empresa compra a otras empresas sus
suministros y materiales a crdito, y registra la deuda como cuenta por pagar. Las cuentas
por pagar, o crdito comercial, constituyen la categora individual ms grande de crdito a
corto plazo, representando aproximadamente un tercio de los pasivos circulantes de las
corporaciones no financieras. Este porcentaje es un tanto ms grande para las empresas
pequeas. Debido a que estas empresas pueden no calificar para un financiamiento

36

proveniente de otras fuentes, se basan fundamentalmente en el crdito comercial. Los

cuatros principales factores que influyen en la longitud de los trminos de crdito:

1.- Naturaleza econmica del producto. Los satisfactores con una alta rotacin de
ventas se vende en trminos de crdito ms o menos cortos; los compradores revenden los
productos rpidamente, y generan as un efectivo que los capacita para pagar a los
proveedores.

2.- Circunstancias del vendedor. Los vendedores financieramente dbiles deben

requerir efectivo o trminos de crdito excepcionalmente cortos. En muchas industrias, las
variaciones en los trminos de crdito pueden usarse como una promocin de ventas.
Los vendedores de gran tamao pueden usar su posicin para imponer trminos de
relativamente cortos, aunque en la prctica ocurre lo opuesto; es decir, los vendedores
financieramente fuertes son proveedores de fondos para las empresas pequeas.

3.- Circunstancias del comprador. En general, los comerciantes al menudeo

financieramente slidos, que venden a crdito, pueden a la vez recibir trminos de crdito
ligeramente ms prolongados. Algunos menuditas, como los que venden en reas
particularmente riesgosas (como ropa) reciben, trminos prolongados de crdito pero suele
ofrecrseles grandes descuentos para fomentar el pronto pago.

4.- Descuento en efectivo. Es la reduccin en precio que se basa en un pago dentro

de un periodo especfico. Los costos de no tomar los descuentos en efectivo exceden la tasa
de inters a la cual puede pedir prestado el comprador; por tanto, es importante que una
empresa tenga precaucin al usar el crdito comercial como fuente de financiamiento:
podra ser muy costoso. La duracin real del crdito es pues modificada por la magnitud
de los descuentos ofrecidos.

Concepto de Crdito Neto

El crdito comercial tiene doble significado para la empresa. Es una fuente de crdito para
financiar las compras, y es una aplicacin de fondos en la medida en que la empresa
financie a los clientes las ventas a crdito.

37

Las empresas grandes y las empresas bien financiadas de todo tamao tienden a ser
proveedores netos de crdito comercial; las pequeas y subcapitalizadas de todo tamao
tienden a ser usuarios netos del crdito comercial. Es imposible generalizar si es mejor un
proveedor neto o un usuario neto; la eleccin depende de las circunstancias de la empresa
y de los diversos costos y beneficios de recibir y usar el crdito comercial.
Ventajas del Crdito Comercial Como Una Fuente de Financiamiento

El crdito comercial, una forma acostumbrada de hacer negocios en muchas industrias, es

conveniente e informal. Una empresa que no califica para obtener crdito de una institucin
financiera puede recibir el crdito comercial porque la experiencia anterior ya familiarizo al
vendedor con la dignidad de crdito del cliente. El vendedor conoce las prcticas de
comercializacin de la industria y suele tener una buena posicin para juzgar la capacidad
del cliente y el riesgo de vender a crdito. El monto del crdito comercial flucta con las
compras, de conformidad con los lmites de crdito que puedan ser operativos.

Importancia de Buenas Relaciones de Proveedores Durante la Inflacin.

Durante periodos de inflacin y de dinero escaso, las empresas aumentan sus estndares
para extender crdito comercial a sus clientes. La liquidacin de las cuentas por cobrar es
una forma de obtener una posicin de liquidez ms favorable; por ello, los proveedores se
vuelven ms selectivos cuando extienden crdito comercial. Esto demuestra la importancia
de que una empresa se gane la importancia de sus proveedores. Tener buenas razones
financieras y pagar rpidamente son excelentes formas de lograr esta meta. Pero aun
cuando estos indicadores son desfavorables, una empresa puede estar en condiciones de
obtener crdito comercial ofreciendo planes realistas para mejorar su situacin.

Financiamiento a corto plazo mediante bancos comerciales

Los prstamos de bancos comerciales, los cuales aparecen en el balance general como
documentos por pagar, ocupan el segundo lugar en importancia de crdito comercial como
fuente de financiamiento a corto plazo. Los bancos ocupan una posicin bsica en los
mercados de dinero a plazo corto e intermedio. Su influencia es mayor de lo que parece a
partir de los montos en pesos que prestan, porque los bancos proporcionan fondos no
espontneos. A medida que aumentan las necesidades de financiamiento de una empresa,
esta pide fondos adicionales a los bancos. Si la peticin es negada, la alternativa consiste
en disminuir la tasa de crecimiento o reducir las operaciones.
38

Caractersticas de los prstamos provenientes de los bancos comerciales.

Formas de prstamo. Un solo prstamo que una empresa obtiene de un banco en

principio no es diferente de un prstamo obtenido por un individuo. De hecho, con
frecuencia es difcil distinguir entre un prstamo bancario hecho a una empresa pequea
y un prstamo personal. El prstamo se obtiene al firmar un pagare convencional; el
reembolso, con una suma acumulada al vencimiento (cuando el documento vence) o en
abonos a lo largo de la vida del prstamo.

Tamao de los clientes. Los bancos hacen prstamos a cualquier tamao de empresas.
Por monto en pesos, las grandes empresas obtienen la mayor parte de los prstamos
bancarios. Pero por nmero de prstamos, a las empresas pequeas les toca ms de la
mitad de los prstamos bancarios.

Vencimiento. Los bancos comerciales se concentran en el mercado de prstamos a corto

plazo. Los prstamos a corto plazo constituyen aproximadamente dos tercios de los
prstamos bancarios por monto en dlares, mientras que los prstamos a plazo (los
prestamos con vencimientos mayores de un ao) apenas alcanzan un tercio (EUA).

Garanta. Si un prestatario potencial constituye un riesgo de crdito cuestionable, o si las

necesidades de financiamiento de la empresa exceden del monto que el funcionario de
prstamos del banco considera prudente sobre una base no garantizada, se requerir
alguna forma de garanta

Reciprocidad. Los bancos requieren que el prestatario regular mantenga un saldo

promedio en cuenta de cheques. Estos saldos, comnmente denominados reciprocidad, son
un mtodo de elevar la tasa real de inters.

Reembolso de los prstamos Bancarios.

Casi todos los depsitos bancarios estn sujetos a retiro sobre demanda; por ello los
bancos comerciales tratan de evitar que las empresas usen un crdito bancario para un
39

financiamiento permanente. Un banco, por tanto, puede requerir que sus prestatarios
limpien sus prstamos bancarios a corto plazo por lo menos un mes de cada ao. Si una
empresa no puede quedar libre de sus deudas bancarias al menos durante parte del ao,
est usando financiamiento bancario para sus necesidades permanentes y debe buscar
otras fuentes de financiamiento permanente o a largo plazo.

Costo de los prstamos de bancos comerciales.

Casi todos los prstamos de bancos comerciales han costado recientemente entre el 10 y
el 20%, segn la tasa real de las caractersticas de la empresa y de nivel de las tasas de
inters en la economa. Si la empresa califica como riesgo preferencial debido a su tamao
y a su fuerza financiera, la tasa de inters ser de un medio a tres cuartas partes 1% sobre
la tasa de descuento cargada por los bancos de la reserva federal a los bancos comerciales.
Esto se denomina tasa de inters preferencial. Por otra parte, a una empresa pequea con
razones financieras que no superan el promedio, puede exigrsele que proporcione garanta
colateral y que pague una tasa real de inters de 2 a 3 puntos por arriba de la tasa
preferencial.

Inters Regular

La determinacin de la tasa real de inters sobre un prstamo depende de la tasa

estipulada de inters y del mtodo que aplica el prestamista para cargar los intereses. Si
el inters se paga al vencimiento del prstamo, la tasa estipulada de inters es la tasa real
de inters. Por ejemplo, sobre un prstamo de $20,000.00 a un ao al 10%, el inters es
de $2,000.00

Prestamo " regular" , inters pagado al vencimien to

40

Inters
Monto Solicitado en Prstamo

$ 2,000.00
10%
20,000.00

Inters Desconectado

Si el banco deduce el inters en forma anticipada (descuenta el prstamo), aumentara la

tasa real de inters. Sobre el prstamo de $20,000.00 a un ao, al 10% el descuento es de
$2,000.00 y el prestatario obtiene el uso de solo $18,000.00 la tasa real de inters es del
11.1% (y no de 10% como seria en un prstamo regular).

Prstamo Descontado

Inters
Monto Solicitado en Prstamo - Inters

$ 2,000.00
11.1%
$ 18,000.00

Prstamo en Abonos.

Los prstamos de intereses regulares y descontados que se exponen arriba se

caracterizan por el reembolso del principal del prstamo al vencimiento. Segn el mtodo
en abonos, los pagos de principal se hacen peridicamente (p. Ej., cada mes) a lo largo del
plazo del prstamo; Sobre un prstamo a un ao, el prestatario tiene la totalidad del monto
del dinero tan solo durante el primer mes, y por l ltimo mes ya ha pagado once doceavos
del prstamo. Por tanto, la tasa real ( es decir, la tasa anual porcentual, APR o annual
41

percentage rate) de intereses sobre el prstamo en abonos es significativamente ms alta

que la tasa estipulada. Los prstamos en abonos pueden disponerse en dos formas. En
un prstamo en abonos aditivo, los fondos netos del prstamo son los mismos que el valor
nominal del prstamo, pero el inters se aade al principal del prstamo para calcular los
abonos mensuales. En un prstamo en abonos descontado, el inters es sustrado del
principal para obtener los fondos netos del prstamo mientras que los abonos se basan en
totalidad del valor nominal del prstamo.

El primer tipo de prstamo en abonos da como resultado pagos mensuales ms altos pero
una tasa real de inters ms baja; el segundo tipo de prstamo en abonos da como
resultado pagos mensuales ms bajos pero una tasa real de inters ms alta.

Eleccin de Bancos

Los bancos tienen relaciones directas con sus prestatarios. Se establece al pasar los aos
mucha asociacin personal, y suelen comentarse los problemas de negocios del
prestamista. De este modo los bancos proporcionan servicios informales de asesoria
administrativa. Un prestamista que busque tal relacin debe conocer las importantes
diferencias que se dan entre los bancos, y que en seguida se consideran:

Los bancos tienen diferentes polticas bsicas hacia el riesgo. Algunos siguen prcticas de
prstamo bastante conservadoras; otros participan en lo que ha dado en llamarse prcticas
bancarias creativas.

Algunos funcionarios de prstamos bancarios suelen ser solicitados en cuanto al

suministro de servicios y para estimular los prestamos de desarrollo a empresas en sus
aos iniciales y formativos.

Los bancos difieren en la medida en que apoyan las actividades de los prestatarios en
tiempos malos. Esta caracterstica se denomina grado de lealtad del banco

Otra caracterstica en la cual difieren los bancos es el grado de estabilidad de los depsitos.
La inestabilidad no solo surge de las fluctuaciones en el nivel de los depsitos sino tambin
de su composicin.
42

Los bancos difieren en el grado de especializacin de los prstamos. Los ms grandes

tienen departamentos que se especializan en diferentes tipos de prstamos; Prstamos de
bienes races, en abonos y comerciales.

El tamao de un banco puede ser una importante caracterstica. El prstamo mximo que
puede ser un banco a cualquier cliente generalmente se limita al 10% de las cuantas de
capital del banco (capital social ms utilidades retenidas), y generalmente no es apropiado
que las empresas grandes sostengan relaciones de prstamo con bancos pequeos.

Con la creciente competencia entre los bancos comerciales y otras instituciones financieras,
ha aumentado la agresividad de los bancos. Los modernos bancos comerciales ofrecen
ahora un amplio rango de servicios financieros y de negocios.

5.- EL COSTO DE CAPITAL Y SUS IMPLICACIONES EMPRESARIALES FRENTE A LA

INVERSIN.
Las inversiones realizadas por la empresa son fundamentales para el desarrollo del objeto
social de la organizacin, el costo de capital surge como un factor relevante en la evaluacin
que el administrador financiero realiza de los proyectos de inversin que se tengan a corto
plazo
COSTO DE CAPITAL.
El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus
inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta
que este costo es tambin la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras, es
por ello que el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las
herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones a realizar y por
ende las que ms le convengan a la organizacin.

En el estudio del costo de capital se tiene como base las fuentes especficas de capital para
buscar los insumos fundamentales para determinar el costo total de capital de la empresa,
estas fuentes deben ser de largo plazo, ya que estas son las que otorgan un financiamiento
permanente.
43

Las fuentes principales de fondos a largo plazo son el endeudamiento a largo plazo, las
acciones preferentes, las acciones comunes y las utilidades retenidas, cada una asociada
con un costo especfico y que lleva a la consolidacin del costo total de capital.

Factores implcitos fundamentales del costo de capital

El grado de riesgo comercial y financiero.

Las imposiciones tributarias e impuestos.
La oferta y demanda por recursos de financiamiento

COSTOS DE LAS FUENTES DE CAPITAL

A continuacin se presenta un pequeo acercamiento terico de los costos de estas fuentes,

pero se debe tener en cuenta que el estudio de cada uno de estos costos tiene connotaciones
ms profundas en su aplicacin.

Costo de endeudamiento a largo plazo

Esta fuente de fondos tiene dos componentes primordiales, el inters anual y la

amortizacin de los descuentos y primas que se recibieron cuando se contrajo la deuda. El
costo de endeudamiento puede encontrarse determinando la tasa interna de rendimiento
de los flujos de caja relacionados con la deuda. Este costo representa para la empresa el
costo porcentual anual de la deuda antes de impuestos.

Comentario: Los clculos para hallar la tasa de rendimiento pueden ser realizados por el
mtodo de la "interpolacin".

Costo de acciones preferentes

44

El costo de las acciones preferentes se encuentra dividiendo el dividendo anual de la accin

preferente, entre el producto neto de la venta de la accin preferente.
C.A.P.= Dividendo anual por accin/Producto neto en venta de A.P.

Costo de acciones comunes

El valor del costo de las acciones comunes es un poco complicado de calcular, ya que el
valor de estas acciones se basa en el valor presente de todos los dividendos futuros que
se vayan a pagar sobre cada accin. La tasa a la cual los dividendos futuros se descuentan
para convertirlos a valor presente representa el costo de las acciones comunes.

Comentario: El costo de capital de las acciones comunes usualmente es calculado por el

"modelo Gordon"

Costo de las utilidades retenidas

El costo de las utilidades retenidas est ntimamente ligado con el costo de las acciones
comunes, ya que si no se retuvieran utilidades estas seran pagadas a los accionistas
comunes en forma de dividendos, se tiene entonces, que el costo de las utilidades retenidas
se considera como el costo de oportunidad de los dividendos cedidos a los accionistas
comunes existentes.

CALCULO DEL COSTO DE CAPITAL

Al determinar los costos de las fuentes de financiamiento especficos a largo plazo, se

muestra la tcnica usualmente utilizada para determinar el costo total de capital que se
utiliza en la evaluacin financiera de inversiones futuras de la empresa.
El principal mtodo para determinar el costo total y apropiado del capital es encontrar el
costo promedio de capital utilizando como base costos histricos o marginales.

45

El administrador financiero debe utilizar el anlisis del costo de capital para aceptar o
rechazar inversiones, pues ellas son las que definirn el cumplimiento de los objetivos
organizacionales

COSTO PROMEDIO DE CAPITAL

El costo promedio de capital se encuentra ponderando el costo de cada tipo especfico de

capital por las proporciones histricas o marginales de cada tipo de capital que se utilice.
Las ponderaciones histricas se basan en la estructura de capital existente de la empresa,
en tanto que las ponderaciones marginales consideran las proporciones reales de cada tipo
de financiamiento que se espera al financiar un proyecto dado.

1. Ponderaciones histricas.
El uso de las ponderaciones histricas para calcular el costo promedio de capital es
bastante comn, se basan en la suposicin de que la composicin existente de fondos, o
sea su estructura de capital, es ptima y en consecuencia se debe sostener en el futuro. Se
pueden utilizar dos tipos de ponderaciones histricas:

Ponderaciones de valor en libros.

Este supone que se consigue nuevo financiamiento utilizando exactamente la misma

proporcin de cada tipo de financiamiento que la empresa tiene en la actualidad en su
estructura de capital.

Ponderaciones de valor en el mercado.

Para los financistas esta es ms atractiva que la anterior, ya que los valores de mercado
de los valores se aproximan ms a la suma real que se reciba por la venta de ellos. Adems,
como los costos de los diferentes tipos de capital se calculan utilizando precios
46

predominantes en el mercado, parece que sea razonable utilizar tambin las ponderaciones
de valor en el mercado, sin embargo, es ms difcil calcular los valores en el mercado de
las fuentes de financiamiento de capital de una empresa que utilizar valor en libros.

El costo promedio de capital con base en ponderaciones de valor en el mercado es

normalmente mayor que el costo promedio con base en ponderaciones del valor en libros,
ya que la mayora de las acciones preferentes y comunes tienen valores en el mercado
mucho mayor que el valor en libros.

2. Ponderaciones marginales
La utilizacin de ponderaciones marginales implica la ponderacin de costos especficos
de diferentes tipos de financiamiento por el porcentaje de financiamiento total que se
espere conseguir con cada mtodo de las ponderaciones histricas. Al utilizar
ponderaciones marginales se refiere primordialmente a los montos reales de cada tipo de
financiamiento que se utiliza.

Con este tipo de ponderacin se tiene un proceso real de financiamiento de proyectos y

admite que los fondos realmente se consiguen en distintas cantidades, utilizando
diferentes fuentes de financiamiento a largo plazo, tambin refleja el hecho de que la
empresa no tiene mucho control sobre el monto de financiamiento que se obtiene con el
supervit

Una de las crticas que se hace a la utilizacin de este sistema, es que no considera las
implicaciones a largo plazo del financiamiento actual de la empresa.

FORMULA PARA EL COSTO DE CAPITAL:

CCPP

E
D
1 - T rd 1 - Lre L1 - T rd
re
D E
D E

DONDE:

47

E = valor de mercado del capital

D = valor de mercado de la deuda
re = rendimiento requerido del capital

re

D1
g
p0

D1 = valor de dividendo en efectivo futuro esperado

P0 = precio justo de una accin comn (valor de mercado actual de acciones comunes)

g = rendimiento (tasa de crecimiento)

T = tasa de impuesto

rd = rendimiento requerido de la deuda.

L = relacin entre el financiamiento por deuda y el valor total de la inversin

L = D / (D + E )

EJERCICIO:

Valor de mercado actual de las acciones comunes (5 millones de acciones en circulacin)

$33.25 por accin.
48

Valor de mercado total del capital (5,000,000 X 33.25) $ 166.25 millones

Dividendo en efectivo esperado para el prximo ao $2.83 por accin.

Crecimiento anual constante esperado de los dividendos 10%

Valor de mercado actual de los bonos (70,000 bonos pendientes, tasa de cupn del 7.5%,
vencen en 17 aos) $800.00 por bono.

Rendimiento al vencimiento de los bonos 10%

Valor de mercado total de la deuda (70,000 X 800) $56 millones

Valor de mercado total actual (166.25 + 56) $222.25 millones

Tasa de impuestos (corporativos marginal) 34%

SOLUCIN:

Con base en esta informacin, podemos usar el modelo de crecimiento de los dividendos
para estimar re.

re

D1
g
p0

El rendimiento al vencimiento de los bonos a largo plazo, 10% sirve como aproximacin de
rd.

49

La proporcin de financiamiento por deuda L es:

D E

Entonces:

CCPP 1 - L re L1 - T rd

6.- LAVERAGE A APALANCAMIENTO FINANCIERO

El apalancamiento financiero consiste en utilizar algn mecanismo
(como deuda) para aumentar la cantidad de dinero que podemos destinar a una
inversin. Es la relacin entre capital propio y el realmente utilizado en una operacin
financiera.
El trmino apalancamiento viene de apalancar. Una definicin rigurosa de apalancar
segn la RAE es: levantar, mover algo con la ayuda de una palanca. Como vamos a ver,
este concepto no est muy lejos de lo que significa el apalancamiento financiero, que
utiliza mecanismos financieros a modo de palanca para aumentar las
posibilidades de inversin

Para qu sirve el apalancamiento financiero?

Gracias al apalancamiento financiero logramos invertir ms dinero del que realmente
tenemos y as podemos obtener ms beneficios (o ms prdidas) que si hubiramos
invertido solo nuestro capital disponible. Una operacin apalancada (con deuda) tiene una
mayor rentabilidad con respecto al capital que hemos invertido. Esto se puede hacer por
medio de deuda o a travs de derivados financieros.

50

Cuanta ms deuda se utilice, mayor ser el apalancamiento financiero. Un alto

grado de apalancamiento financiero conlleva altos pagos de inters sobre esa deuda, lo
que afecta negativamente a las ganancias.

Clasificacin de Apalancamiento Financiero

Positiva
Negativa
Neutra
Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtencin de fondos proveniente de
prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre
los activos de la empresa, es mayor a la tasa de inters que se paga por los fondos
obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos provenientes de
prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre
los activos de la empresa, es menor a la tasa de inters que se paga por los fondos
obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtencin de fondos provenientes de
prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se
alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de inters que se paga por los
fondos obtenidos en los prstamos.

Riesgo Financiero

Frente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder cubrir

los costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, tambin aumenta
el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.
El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los pagos
financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de utilidades para
continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos, puede
verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estn pendientes de
pago

51

El administrador financiero tendr que decir cul es el nivel aceptable de riesgo

financiero, tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros, esta
justificado cuando aumenten las utilidades de operacin y utilidades por accin,
como resultado de un aumento en las ventas netas.
Tipos de apalancamiento
Apalancamiento operativo

El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para

producir y vender, esas "herramientas" son las maquinarias, las personas y la tecnologa.
Las maquinarias y las personas estn relacionadas con las ventas, si hay esfuerzo de
marketing y demanda entonces se contrata ms personal y se compra ms tecnologa o
maquinaria para producir y satisfacer la demanda del mercado.
Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso
quiere decir, activos que no producen dinero.
El Apalancamiento Operativo est relacionado con el riesgo econmico de una empresa,
que es mayor cuanta ms proporcin de costes fijos suponga el resultado de explotacin.

Grado de apalancamiento operativo (GAO)

Ante los movimientos o cambios en el volumen de ventas, se deduce que habr un cambio
ms que proporcional en la utilidad (beneficio o prdida en operaciones). El Grado
de Apalancamiento Operativo (DOL por sus siglas en ingls: Degree of Operative Leverage),
es la medida cuantitativa de esa sensibilidad de las utilidades operativas (beneficios
operativos) de la empresa ante una variacin en las ventas o produccin.
Grado de apalancamiento operativo a Q unidades:
[EC1]:
Recordando que las variaciones de UAII y VENTAS deben ser a futuro.
Otras frmulas alternativas derivadas de [EC1]:
[EC2.0]:
En el caso de [EC2.0] se tiene el grado de apalancamiento a Q unidades.
[EC2.1]:
52

En el caso de [EC2.1] se tiene el grado de apalancamiento a S Ventas.

Recordando que:

son unidades producidas y vendidas.

son unidades con las que se logra el equilibrio (ver Anlisis del punto de equilibrio).

son costos fijos (fixed costs en ingls).

son costos variables (variable costs en ingls).
es el precio por unidad.
son los costos variables por unidad.
ventas/produccin en unidades monetarias (Dlares, euros etc.)
es la utilidad antes de intereses e impuestos (beneficios antes de intereses e
impuestos).
Anlisis de Equilibrio o Indiferencia [UPA-UAII]
Tendremos que se trata de un anlisis de indiferencia, cuando el nivel de UAII produce el
mismo nivel de utilidades por accin (UPA), esto para ms de dos estructuras de capital.
En cambio, se tratar de un anlisis de equilibrio al tratar con el efecto que causan diversas
alternativas de financiamiento sobre las utilidades por accin (UPA).
Frmula
[ECX+1] Muestra una ecuacin general para despejar la UPA. Ntese que el uso de sta
resultar ambiguo, ya que como se ver, hay distintas alternativas de financiamiento y
cada una llevar consigo una configuracin especial derivada de esta ecuacin.

Grado de apalancamiento financiero (GAF)

53

Indica la sensibilidad existente que tienen las utilidades por accin UPA ante una variacin
en el UAII. Cambio porcentual en UPA sobre el cambio porcentual de las UAII causado por
las UPA. Sus siglas en ingls son DFL (Degree of Financial Leverage).
GAF a UAII de X unidades monetarias. [EC3.0]:
GAF a EBIT de X unidades monetarias (derivada de [EC3.0]). [EC3.1]:

7.- ANALISIS DUPONT

Sistema Du-Pont es un sistema de Anlisis Financiero que une las razones de le
actividad (Rotacin de Inventarios, periodo medio de cobro, rotacin de activos fijos,
rotacin del Activo total) y el margen de Utilidad sobre las ventas.
Calculo del ndice DUPONT
Teniendo claro el significado de las dos variables utilizadas por el sistema DUPONT,
veamos ahora su clculo. En su forma ms sencilla.
Sistema DUPONT = (Utilidad neta/ventas)*(ventas/activo total)*(Multiplicador del capital)
El primer factor corresponde a la primera variable (Margen de utilidad en ventas), el
segundo factor corresponde a la rotacin de activos totales (eficiencia en la operacin de
los activos) y el tercer factor corresponde al apalancamiento financiero.
Para la siguiente informacin financiera tendramos:
Activos
Pasivos
Patrimonio
Ventas
Costos
Gastos
Utilidad 35.000

de

venta

75.000
30.000
70.000
275.000
200.000
60.000

1. (Utilidad neta / Ventas) 35.000 / 275.000 * 100 = 12,73

2. (Ventas / Activo fijo total) 275.000 / 75.000 = 3,67
3. (Multiplicador del capital = Apalancamiento financiero = Activos/Patrimonio) 75.000 /
70.000 = 1,07
Donde 12,73 * 3,67 * 1,07 = 50,00
54

De esta manera el Sistema Du-Pont muestra en qu forma actan entre s estas razones
para determinar la lucratividad del Activo.
Utilidad.El Sistema de Anlisis Dupont es empleado por la administracin como un marco de
referencia para el anlisis de los estados financieros y para determinar la condicin
financiera de la compaa.
4.Conclusiones.La rentabilidad de la empresa depende de factores como el margen de utilidad en ventas
y la rotacin de los activos, por tal razn el Anlisis Dupont permite identificar la forma
como la empresa est obteniendo su rentabilidad, permitiendo identificar fcilmente sus
puntos fuertes o dbiles de la compaa.
5.Recomendaciones.El Anlisis Dupont es una herramienta financiera de fcil aplicacin que debe ser utilizada
por las compaas para conocer de dnde proviene principalmente su rentabilidad y
facilitar la toma de decisiones de carcter financiero.

55

INSTITUTO PUBLICO SUPERIOR HONORIO DELGADO ESPINOZA

CARRERA: CONTABILIDAD
DOCENTE: CPCC FABIO ELOY REINOSO NINA
CURSO: FINANZAS I
EMPRESA SAGA FALABELLA S.A.A

TRABAJO PRCTICO FINAL Y CASUSTICA DE CURSO DE FINANZAS I

La Asignatura se encuentra ubicada en el rea de las Ciencias Contables Y
Financieras, es de naturaleza terico-prctico y est orientada a desarrollar
aspectos de especializacin en el campo de la toma de decisiones que permiten al
futuro profesional desempearse adecuadamente en la direccin de las empresas,
con liderazgo y creatividad asumiendo los retos del cambio acelerado y constante
en el fenmeno de la globalizacin. Comprende el estudio del planeamiento y
control, presupuesto, pronstico; los estados financieros proyectados,
interpretacin y su diagnstico empresarial.

1. ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS:

La principal ventaja de la aplicacin de los anlisis de los Estados Financieros, es permitir
conocer la performance de la empresa en trminos de liquidez, rentabilidad,
endeudamiento y gestin.
-Se pide:
- Realizar el anlisis de los ratios financieros utilizando los ratios y la estructura
financiera del Estado de la Situacin Financiera.
- Y presentar el informe financiero respectivo de la empresa, SAGAFALABELLA
S.A.A.
- De los Ejercicios 2014 y 2015 respectivamente.

56

METODOS DE ANALISIS DE INDICADORES

FINANCIEROS
RATIOS DE LIQUIDEZ
1 CAPITAL DE TRABAJO
FORMULA
CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE

2015

89,610.00

936,759.00

847,149.00

2014

67,586.00

836,867.00

769,281.00

2 LIQUIDEZ GENERAL
FORMULA
LIQUIDEZ CORRIENTE =

ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE

2015

1.11

936,759.00

847,149.00

2014

1.09

836,867.00

769,281.00

NIVEL
OPTIMO
RIESGO
INEFICIENCI
A

2015

2014

CARACTERISTICAS
Si la razon se encuentra entre 1.1 a 1.5
si el ratio es menor a1.0 . En este caso podran existir
probabilidades que la empresa suspenda los pagos de su
obligaciones hacia terceros
si el ratio es mayor a 1.5, se puede decir que la empresa esta
perdiendo rentabilidad pues posee activos corrientes ociosos
* El activo
corriente
es
* Por cada nuevo sol
de deuda corriente, la
empresa cuenta con
* El activo
corriente
es

1.11

veces mas pequeo que el

pasivo corriente ,o.
S/.
1.11

1.09

57

veces mas grande que el

pasivo corriente ,o.

* Por cada nuevo sol de deuda

corriente, la empresa cuenta con

S/.
1.09

3 PRUEBA ACIDA
FORMULA

PRUEBA ACIDA =

ACTIVO CORRIENTE EXISTENCIAS GASTOS PAGADOS

POR ADELANTADO
PASIVO CORRIENTE

2015

0.46

936,759.0
0

529,480.00

- 13,675.00

/ 847,149.00

2014

0.46

836,867.0
0

470,351.00

- 15,626.00

/ 769,281.00

NIVEL
RIESGO
INEFICIENCI
A

CARACTERISTICAS
Si la razon es menor a 1, podria indicar que la empresa podra
suspender sus pagos a terceros pues sus activos liquidos son
insuficientes para afrontar tales pagos.
Si la razon es mayor a 1.0, se puede decir que la empresa posee
activos corrientes ociosos, perdiendo rentabilidad a corto plazo.
* El activo corriente
sin considerar las
existencias es

0.46

2015
* Por cada nuevo sol
de deuda corriente, la
empresa cuenta con

2014

S/.
0.46

* El activo corriente
sin considerar las
existencias es

0.46

* Por cada nuevo sol

de deuda corriente la
empresa cuenta con

S/.
0.46

4 PRUEBA DEFENSIVA
FORMULA
58

veces mas pequeo que

la totalidad del pasivo
corriente,0.
del activo corriente sin
considerar las
existencias , para
pagarlas.
veces mas pequeo que
la totalidad del pasivo
corriente ,0.
del activo corriente sin
considerar las
existencias , para
pagarlas.

PRUEBA DEFENSIVA =

CAJA Y BANCOS +
VALORES
NEGOCIABLES
PASIVO CORRIENTE

2015

0.09

75,877.00

1,155.00

/ 847,149.00

2014

0.07

50,109.00

617.00

/ 769,281.00

NIVEL
OPTIMO

CARACTERISTICAS
Si la razon es equivalente a 0.3
si el ratio es menor a 0.3 podrian indicar que la empresa
RIESGO
suspenda los pagos de su obligaciones hacia terceros, pues sus
activos mas liquidos son insuficiente para afrontar tales pagos.
INEFICIENCIA si el ratio es mayor a 0.3, se puede decir que la empresa posee
activos liquidos ociosos perdiendo rentabilidad a corto plazo.

2015

2014

* El efectivo con que

cuenta la empresa es

0.09

* Por cada nuevo sol

de deuda, la empresa
cuenta con

S/.
0.09

* Se cuenta con

9.00%

* El efectivo con que

cuenta la empresa es

0.07

* Por cada nuevo sol

de deuda, la empresa
cuenta con

S/.
0.07

* Se cuenta con

7.00%

LIQUIDEZ DE LAS CUENTAS

5 POR COBRAR:
FORMULA
LIQUIDEZ DE LAS
CUENTAS POR
COBRAR=

CUENTAS POR
COBRAR X 360
VENTAS ANUALES AL
CREDITO
59

veces mas pequeo que

la totalidad del pasivo
corriente,0.
de efectivo, para pagarla
de liquidez para operar
, pues tendra que
recurriera los flujos de
venta
veces mas pequeo que
la totalidad del pasivo
corriente,0.
de efectivo, para pagarla
de liquidez para
operar, pues tendra que
a los flujos de venta.

2015

39.81

316,572.00

360 / 2,862,940.00

2014

38.64

300,164.00

360 / 2,796,846.00

ROTACION DE LAS
CUENTAS POR =
COBRAR

VENTAS ANUALES AL
CREDITO
CUENTAS POR
COBRAR

2015

9.04

2,862,940.00

316,572.00

2014

9.32

2,796,846.00

300,164.00

RATIOS DE LA GESTION O ACTIVIDAD

ROTACION DE CUENTAS POR
1 COBRAR
FORMULA

ROTACION DE CUENTAS POR

COBRAR =

CUENTAS POR
COBRAR
COMERCIALES X
360 DIAS
VENTAS NETAS

2015

2.64 DIAS

20,989.00 X 360 DIAS /

2,862,940.00

2014

2.71 DIAS

21,073.00 X 360 DIAS /

2,796,846.00

2015

La empresa tarda en promedio

2014

La empresa tarda en promedio

2.64
2.71

ROTACION DE INVENTARIOS
2 (DIAS)
FORMULA

60

Dias en
efectivizar la
cobranza
Dias en
efectivizar la
cobranza

ROTACION DE INVENTARIOS =
(EN DIAS)

2015
2014

2015

2014

94.74
84.51

DIAS
DIAS

360
ROTACION DE
INVENTARIOS

360
360

/
/

Este indice nos esta sealando, que las

empresa
tardan en convertirse en dinero
cada
Este indice nos esta sealando, que las
empresa
tardan en convertirse en dinero
cada

3.8
4.26

las existencias de la
DIAS
94.74
las existencias de la
DIAS

84.51

ROTACION DE INVENTARIOS
(VECES)
FORMULA

ROTACION DE INVENTARIOS =

COSTO DE
VENTAS
INVENTARIO
FINAL

NIVELES DE ANALISIS
Los dias promedio que permanecen las existencias antes de ser vendidas o el
numero de veces que rotan las existencias en
ejercicio dependera del sector al que pertenesca la empresa. No obstante por la
experiencia se sabe que lo optimo
en la rotacion de existenciasdebera ser un menor numero de dias, o un mayor
numero de veces que rotan las mismas en
un ejercicio

2015

3.8

VECES

2011364

529,480.00

2014

4.26

VECES

2001592

470,351.00

2015

Lo expresado quiere decir que la empresa convirte en efectivo

sus existencias cada

61

3.8

2014

O tambien quiere
decir que el inventario
3.8
la vuelta en un ao
da
Lo expresado quiere decir que la empresa convirte en efectivo
sus existencias cada
O tambien quiere
decir que el inventario
da
4.26
la vuelta en un ao

4.26

PERIODO PROMEDIO DE PAGO A

3 PROVEEDORES:
FORMULA

PERIODO PROM DE PAGO A

PROVEEDORES=

CUENTAS POR
PAGAR X 360
COMPRA A
PROVEEDORES

2015

37.9

DIAS

323,224.00

X 360 / 3,070,324.00

2014

35.39

DIAS

295,091.00

X 360 / 3,001,423.00

ROTACION DE CAJA Y
4 BANCOS
FORMULA

ROTACION CAJA BANCOS =

CAJA Y BANCOS
X 360
VENTAS

2015

9.54

DIAS

= 75,877.00

360

2,862,940.00

2014

6.45

DIAS

= 50,109.00

360

2,796,846.00

ROTACION DE ACTIVOS
5 TOTALES
FORMULA
ROTACION ACTIVOS TOTALES
=

2015

1.64

VECES

VENTAS
ACTIVOS
TOTALES

= 2,862,940.00

62

1,745,758.00

2014

1.8

VECES

= 2,796,846.00

1,557,928.00

ROTACION DE ACTIVO
6 FIJO:
FORMULA
ROTACION ACTIVO FIJO

VENTAS
ACTIVO FIJO

2015

5.04

VECES

2,862,940.00

567,615.00

2014

5.51

VECES

2,796,846.00

507,574.00

ANALISIS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O

APALANCAMIENTO
ESTRUCTURA DE CAPITAL(DEUDA
1 PATRIMONIAL)
FORMULA
pasivo total
patrimonio neto

solvencia patrimonial =

2015

1.53

1,056,527.00

689,231.00

2014

1.58

954,040.00

603,888.00

Grado de endeudamiento =

pasivo total
activo total

2 ENDEUDAMIENTO
FORMULA

2015

60.52%

1,056,527.00

1,745,758.00

2014

61.24%

954,040.00

1,557,928.00

COBERTURA DE GASTOS
3 FINANCIEROS
63

FORMULA
utilidad antes de
intereses
gastos
financieros

COBERTURA DE GG.FF.

2015

9.58

248,500.00

25,944.00

2014

7.98

204,626.00

25,634.00

RATIOS DE RENTABILIDAD
RENDIMIENTO
1 PATRIMONIAL
FORMULA
Rendimiento patrimonial =

Utilidad neta
Patrimonio neto
al inicio del
presente ejercicio

2015
2014

173,142.00
136,591.00

0.25
0.23

=
=

/
/

689,231.00
603,888.00

/
/

1,745,758.00
1,557,928.00

RENDIMIENTO SOBRE LA
2 INVERSION
FORMULA
Rendimiento sobre la inversion
=

2015
2014

0.10
0.09

=
=

Utilidad Neta
Activo total al
inicio del
presente ejercicio
173,142.00
136,591.00

64

3 UTILIDAD ACTIVO
FORMULA
Utilidad Antes de
interes e
impuesto
Activo total al
inicio del
presente ejercicio

Utilidad Activo
=

2015
2014

0.12
0.12

=
=

210,947.00
181,956.00

/
/

1,745,758.00
1,557,928.00

/
/

2,862,940.00
2,796,846.00

/
/

250,000.00
250,000.00

4 UTILIDAD VENTAS
FORMULA
Utilidad Antes de
interes e
impuesto
Ventas

UTILIDAD VENTAS

2015
2014

0.07
0.07

=
=

210,947.00
181,956.00

5 UTILIDAD POR ACCION

FORMULA
utilidad neta
Numero de
acciones
comunes

Utilidad Por Accion

=

2015
2014

0.69
0.55

=
=

173,142.00
136,591.00

MARGEN BRUTO Y NETO DE

6 UTILIDAD
MARGEN BRUTO
FORMULA
Margen De Utilidad Bruta
=

Ventas - Costos
De Ventas
Ventas
65

2015
2014

0.30
0.28

=
=

MARGEN NETO
FORMULA
Margen Neto
=
2015
2014

0.06
0.05

851,576.00
795,254.00

/
/

2,862,940.00
2,796,846.00

/
/

2,862,940.00
2,796,846.00

/
/

1,745,758.00
1,557,928.00

utilidad neta
Ventas Netas
=
=

173,142.00
136,591.00

7 ANALISIS DU - PONT
FORMULA
Utilidad Antes de
interes e
impuesto
Activo total al
inicio del
presente ejercicio

Du - Pont
=

2015
2014

0.12
0.12

=
=

210,947.00
181,956.00

2. PLANIFICACION FINANCIERA:
Dentro de la gestin financiera, planear y presupuestar es el mejor mtodo para
anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma el logro de los objetivos que la empresa
se ha trazado.

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS- (MODELOS DE PORCENTAJE DE VENTASPROFORMA):

A). De acuerdo al estado de resultados de la empresa SAGAFALABELLA S.A.A., durante
el 2015 indica que la compaa obtuvo:
-Ventas de 2, 862,940.00 (miles de soles).
66

-El costo de ventas fue 2, 011,364.00 (miles de soles).

-Utilidades antes de impuesto de 248,500.00 (miles de soles).
-Utilidades netas despus de participacin e impuestos 173,142.00 (miles de soles).
- La empresa pago 100,000.00 (miles de nuevos soles) de utilidades en efectivo y dejo
73,142.00 para transferirlo a utilidades retenidas.
-Se pide:
-Preparar los estados proforma
-Determinar un incremento de las ventas con un pronstico de 3, 435,528.00 para
el ejercicio 2016 (Incremento 20%).
-Elaborar las conclusiones y aplicar estos porcentajes al pronstico de ventas de
la empresa.

METODO DE PORCENTAJES DE VENTAS

PROYECTADAS
Expresa el costo de los productos vendidos
los gastos operativos y gasto financiero
como porcentaje de ventas proyectada

Costo de ventas
=
Ventas

Gasto operativo
=

2,011,364.00

0.70

70%

2,862,940.00

641,224.00

Ventas

2,862,940.00

G. financiero
=

25,944.00

Ventas

2,862,940.00

0.22

22%

0.01

1%

67

Pronostico de ventas " SAGAFALABELLA SAC para

el ao 2016

Incremento de
ventas

2,862,940.00

20%

20%

572588 +

2,862,940.00

= 3,435,528.00

ESTADO DE RESULTADOS POR FUNCIN USANDO EL PORCENTAJE DE

VENTAS CORRESPONDIENTE AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016
incremento
20%
2,862,940.00 3,435,528.00
70% 2,011,364.00
2413636.8
2015

VENTAS
MENOS :

costo de ventas

UTILIDAD BRUTA
MENOS :
gasto operativo
UTILIDAD
OPERATIVA
MAS :
ingresos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
MENOS :
10%
66,683.37
30%
180,045.11
UTILIDADES NETAS DESPUES DE
IMPUESTOS
distribucin de
MENOS :
dividendos

22%

851,576.00
190,730.85

1,021,891.20
228,877.02

1%

660,845.15
5,988.59

793,014.18
7,186.30

666,833.74
246,728.48

785,827.88
296,074.18

420,105.26

489,753.70

105026.31

122,438.42

315,078.94

367,315.27

25%

CONTRIBUCIN A RESULTADOS
ACUMULADOS

1.2

Los valores en soles utilizados se tomaron del estado de resultados del 2015
al aplicar en los porcentajes al pronstico de ventas de la empresa elaborado
la tabla anterior y al suponer que en la empresa pagara con utilidades en 2016, se
obtiene el estado de resultados proforma la contribucin que espera a los resultados
acumulados

68

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS DETERMINANDO LOS FONDOS EXTERNOS

NECESARIOS (FEN)
B). La empresa SAGAFALABELLA S.A.A. Ha ampliado la comercializacin de 2 nuevos
productos.

-ROPA INPORTADA CHINA Y COMPUTADORAS KOREANAS, y espera que las ventas

crezcan de su nivel actual de 2,862,940.00 (miles de soles) a 3,435,528.00 al final del ao
2016, la empresa est funcionando actualmente a plena capacidad por lo que la direccin
reconoce que se tiene que ampliar si se quiere incrementar las ventas. El margen neto de
utilidad con el que se est trabajando es del 10%.

Se espera que la distribucin de dividendos sea del 60% de las utilidades netas del
ejercicio 2016.

Se pide:
-La financiacin externa necesaria (FEN) que necesita la empresa para adecuarse
a las estimaciones de las ventas futuras
-Desarrolle los estados Financieros Proyectados
-Determine la forma de financiacin y explique sus razones.
La compaa SAGAFALABELLA SAC y espera que la ventas creceran de su nivel actual
2,862,940.00
a
3,435,528.00

DESARROLLO
1 .- DETERMINAR EL CRECIEMIENTO DE LAS VENTAS.

3,435,528.00

2,862,940.00

69

0.20

2,862,940.00
2 .- DETERMINANDO LA CAPACIDAD NECESARIA
Se trata de ver como afectara el crecimiento de las ventas a las necesidades de maquinaria
y
equipo dado que esta trabajando a plena capacidad se debe incrementar activo fijo
se debe incrementar el activo fijo.
suponiendo que el activo fijo debe ser proporcional a las ventas

567,615.00

0.20

681,138.00

Si no hubiese plena capacidad habra que determinar la capacidad ociosa existente para
ver el incremento de la capacidad.
3 .- DETERMINAR ACTIVOS Y PASIVOS EXPONTANEOS
Hay determinadas partidas del estado de situacin financiera que estas determinados
directamente por los montos de la venta por lo que ligamos devolucin futura aplicando
el porcentaje de venta

ACTIVO CORRIENTE

936,759.00

+ 20%

1,124,110.80
-

CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES

323,224.00

+ 20%

387,868.80
-

CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS

421,880.00

+ 20%

4 .- DETERMINAR LA UTILIDAD RETENIDA PREVISTA

UTILIDAD PREVISTA
DIVIDENDOS DISTRIBUIDOS

70

506,256.00

=
UTILIDAD RETENIDA
343,552.80
206,131.68
137,421.12
5 .- Se trata de mantener el resto de PASIVOS constantes para ver que recursos adicionales
se necesitan(recurso financiero) para ello vemos como queda nuestro estado de
situacion

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y equivalente de
efectivo

2015

2016
%

75,877.00

4.35%

1.20
91,052.40

%
4.35%

Inversiones financieras
1,155.00
0.07%
1,386.00
0.07%
Cuentas por cobrar comerciales
-terceros
20,989.00
1.20%
25,186.80
1.20%
Cuentas por cobrar diversasrelacionadas
295,583.00 16.93%
354,699.60
16.93%
Existencias
529,480.00 30.33%
635,376.00
30.33%
Activo diferido
13,675.00
0.78%
16,410.00
0.78%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
936,759.00 53.66% 1,124,110.80
53.66%
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones financieras
40,433.00
2.32%
48,519.60
2.32%
Otras cuentas por cobrar
183,423.00 10.51%
220,107.60
10.51%
Inmueble maquinaria y equipo
567,615.00 32.51%
681,138.00
32.51%
Intangibles
5,665.00
0.32%
6,798.00
0.32%
Activos diferidos
11,863.00
0.68%
14,235.60
0.68%
TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE
808,999.00 46.34%
970,798.80
46.34%
TOTAL ACTIVO
1,745,758.00 100.00% 2,094,909.60 100.00%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales terceros
323,224.00 18.51%
387,868.80
18.51%
Otras cuentas por pagar
diversas
421,880.00 24.17%
506,256.00
24.17%
Obligaciones financieras
30,171.00
1.73%
36,205.20
1.73%
Remuneraciones y
participaciones por pagar
57,820.00
3.31%
69,384.00
3.31%
Pasivo diferido
14,054.00
0.81%
16,864.80
0.81%
TOTAL PASIVO CORRIENTE
847,149.00 48.53% 1,016,578.80
48.53%
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales terceros
1,685.00
0.10%
2,022.00
0.10%
71

Obligaciones financieras
Otras cuentas por pagar
diversas
Remuneraciones y
participaciones por pagar
Pasivo diferido
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital
Reservas
Resultados Acumulados
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO

122,482.00

7.02%

146,978.40

7.02%

31,891.00

1.83%

38,269.20

1.83%

2,299.00
51,021.00

0.13%
2.92%

2,758.80
61,225.20

0.13%
2.92%

11.99%
251,253.60
60.52% 1,267,832.40

11.99%
60.52%

14.32%
3.57%
21.59%
39.48%

14.32%
3.57%
21.59%
39.48%

209,378.00
1,056,527.00
250,000.00
62,237.00
376,994.00
689,231.00

300,000.00
74,684.40
452,392.80
827,077.20

1,745,758.00 100.00% 2,094,909.60 100.00%

6 .- DETERMINAR FONDOS ESTERNOS NECESARIOS (FEN)

VIENE a ser la diferencia entre activo y pasivo previsto y el patrimonio, como vemos
el estado de situacin financiera anterior no esta cuadrando a un dficit de financiacin
a la decisin de adecuar la capacidad de la empresa a las nuevas
necesidad de venta implica a su vez reestructuracin del pasivo.

2,094,909.60

1,745,758.00

349,151.60

se trata por lo tanto de decidir de donde financiar esos 151042.41 es una medida
direccional que
debe decidir el directivo financiero su puniendo que decidieron
perdir:
COMENTARIO:
La poltica financiera que debe seguir el directivo financiero con relacin a cmo debe
cubrir
las necesidades financieras es una meseta de solicitar prstamo a las entidades
financieras
y otra parte pedir a los accionistas que efecten aportes en efectivo, esto con el fin de
mantener la estructura financiera de la empresa si la empresa cubre las necesidades
financiera
solo con prstamos bancarios podr aumentar el capital
,
aumentara el riesgo financiero de la empresa ya que una cada en las ventas peligraran
la
cancelacin de prstamos bancarios y las deudas por extradas .
72

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 2016-2017-

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS A DOS AOS 2016-2017.

C) Vamos a preparar un estado de Resultados y un Estado de la Situacin Financiera por

medio de un ejemplo; este ser periodos de tiempo anuales.
Debemos tener en cuenta que la proyeccin nicamente la realizamos para un solo
escenario, pero que en la prctica no debemos olvidar realizar el anlisis desde distintos
puntos de vista para una o varias variables (hacer simulaciones).
Primero, realizaremos una hiptesis de partida son muy importantes, como hemos
explicado anteriormente para el caso de las ventas: de la obtencin de buenos informes de
los distintos departamentos de la empresa depende un gran porcentaje del xito de la
previsin. A partir de una buena previsin nuestras actuaciones podrn adecuarse mejor
a las necesidades de la empresa. No debemos olvidar tampoco los estados financieros de
los ltimos aos, ni el entorno econmico, as como tampoco el plan estratgico de la
empresa. Una vez conocidos el balance general y el estado de ganancias y prdidas
proyectadas, obtendremos las necesidades de una nueva financiacin.
Se pide:
Supongamos que queremos realizar una proyeccin anual para los prximos dos
aos, 2016 y 2017, que disponemos de los Estados de la Situacin financiera y
los Estados de resultados de los ltimos tres aos porque consideramos que la
situacin de la empresa hace cuatro no se corresponde a la realidad actual.
Vamos a suponer que el 31 de Diciembre del 2015, los estados financieros ya estn
cerrados. Nuestra hiptesis de partida son cuatro:

-Crecimiento de ventas anuales 20%

-Plazo promedio de cobro a clientes 45 das.
-Plazo promedio de pago a proveedores 40 das.
-Das de existencias a mantener 20 das.
73

Un fracaso es un hombre que ha cometido un error, pero

que no es capaz de convertirlo en experiencia
Hubbard, Elbert

74

3. ADMINISTRACIN Y GESTIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administracin de capital de trabajo es importante para lograr el xito de la
administracin financiera , se ocupa de la administracin de activos corrientes como
tambin pasivos corrientes y por su naturaleza cambian muy rpidamente, nos obliga a
tomar decisiones y dedicarle un mayor tiempo de anlisis, para lograr optimizar su uso.
1.-Su empresa desea determinar las necesidades de inversin en NOF, el FM y determinar,
la estrategia de financiamiento.

Ventas anuales proyectadas S/ 3,435,528.00

Costo de ventas 70 % de las ventas

Las cuentas por cobrar tienen una rotacin de 6 veces al ao.

Se ha estimado mantener una caja mnima equivalente al 5% de las ventas netas

anuales.

La poltica es tener una rotacin de existencias de cada 80 das.

De los proveedores se obtiene un periodo promedio de crdito de 60 das.

La inversin en activo fijo es de S/. 808,999.00

A la fecha se ha conseguido un financiamiento a largo plazo de S/. 209,378.00

El aporte de capital es de S/. 689,231.00

Se quiere conocer:
El ciclo operativo
Las necesidades operativas de fondos. NOF.
El fondo de maniobra. FM.
Los requerimientos de financiamiento adicional (RFA) y el plazo (CP-LP) si la
estrategia de financiamiento es bajo el enfoque de proteccin.
ESCENARIO A
Con la finalidad de aumentar las ventas el gerente comercial toma la decisin de ampliar
a 90 das el periodo de crdito.
La empresa puede conseguir el financiamiento necesario para financiar el incremento de
las NOF (proteccin).
ESCENARIO B
75

Como consecuencia del mayor crdito Las ventas se han incrementado en 40%.
Se utiliza todos los fondos disponibles en caja, quedando saldo 0.
La empresa solo puede conseguir nuevo financiamiento hasta por el importe de
s/.400,000.00 y los fondos adicionales se obtienen aplazando el pago a los proveedores.
Adicional a determinar los puntos anteriores, se requiere determinar el nuevo plazo de pago
a proveedores enfoque agresivo
ESCENARIO C
El gerente financiero ha negociado con los proveedores y ha conseguido en promedio un
crdito de 70 das y a corto plazo ha obtenido los prstamos necesarios de bancos para
financiar las NOF requeridas para operar normalmente.
ESCENARIO D
Los socios al conocer los problemas financieros de la empresa realizan un aporte de capital
de
S/ 400,000.00, (miles de soles) pagndose los prstamos bancarios a corto plazo.
ESCENERIO E
Se ha realizado un proceso de benchmarking y se han revisado las polticas
implementadas por la empresa, habindose determinado que:

A los mismos precios la competencia otorga a sus clientes un plazo de crdito de 75 das.
En promedio los periodos de rotacin de sus stocks son de 4 veces al semestre.
Se ajustan las polticas de la empresa a las vigentes en el mercado.

Solo el hombre ntegro es capaz de confesar sus faltas

y de reconocer sus errores.

76

4. FLUJO DE CAJA PROYECTADOS

El flujo de caja es un reporte financiero que incluye los ingresos y egresos de efectivo
previstos durante un periodo determinado, que se prepara con la finalidad de conocer en
forma anticipada cules sern los niveles de caja (saldos de efectivo) bajo una serie de
supuestos base para su determinacin.
La gerencia de la empresa SAGAFALABELLA S.A.A necesita conocer la siguiente liquidez
de la empresa por lo cual solicita al departamento de finanzas el flujo de caja proyectado
para el Ejercicio 2016. La informacin con la que cuenta el departamento de finanzas es la
siguiente:
VENTAS Y COMPRAS PROYECTADAS 2016
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

VENTAS
61,524.00
60,345.00
58,567.00
60,234.00
55,567.00
63,456.00
68,827.00
53,768.00
68,317.00
55,987.00
63,567.00
68,129.00
738,288.00

1. Saldo de caja y bancos al 01.01.2016

S/.

COMPRAS
20,802.00
20,345.00
19,543.00
10,430.00
25,670.00
20,546.00
26,189.00
20,456.00
20,654.00
20,567.00
23,780.00
20,650.00
249,632.00

75,877.00

Las ventas se cobran 70% contado y 30% a 30 das

El saldo de crditos por ventas al inicio del ejercicio (que se cobran en enero de 2014) es
de 127,323.00
Los insumos se compran al contado
Los gastos previstos son los siguientes:

77

Gastos de administracin 5,050.00, tener en cuenta que se incrementa la erogacin con

las gratificaciones de julio y diciembre 3,500.00 por c/u
Los gastos de ventas mensuales 7,000.00 erogacin de gratificaciones por cata
gratificacin 5,000.00
Gastos impositivos por mes 4,200.00
Gastos de produccin 10,732.00 mensual y una parte variable que haciende al 10% de las
ventas estimadas en cada mes, incrementar en julio y diciembre gratificaciones 2,000.00
c/mes.
Se amortiza deuda Banco Continental (Leasing) S/. 1,000.00 mensualmente.

78

79

0.00

0.00

54,400.00
12,000.00

6,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

6,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

4,200.00
1,000.00

Gastos impositivos

Gastos de financiacin

115,453.40

6,337.20

5,718.70

15,298.50

-2,241.60

6,215.70

-4,338.00

4,470.90

8,484.60

5,538.30

3,174.30

815.50

SALDO DE CAJA ACUMULADO 191,330.40 197,667.60 203,386.30 218,684.80 216,443.20 222,658.90 218,320.90 222,791.80 231,276.40 236,814.70 239,989.00 240,804.50

Flujo Operativo Neto

Inicial

75,877.00 191,330.40 197,667.60 203,386.30 218,684.80 216,443.20 222,658.90 218,320.90 222,791.80 231,276.40 236,814.70 239,989.00

815.50 164,927.50
3,174.30
5,538.30
8,484.60
4,470.90
-4,338.00
6,215.70
-2,241.60

15,298.50

5,718.70

6,337.20

115,453.40

Movimiento de caja

FLUJO OPERATIVO NETO

65,944.90 680,244.80
58,118.70
54,147.70
55,467.70
53,814.80
71,553.70
54,873.60

59,208.70

44,435.40

53,381.70

54,361.50

TOTAL EGRESOS OPERATIVOS 54,936.40

0.00

73,828.80
6,812.90
6,356.70
5,598.70
6,831.70
5,376.80
6,882.70

6,345.60

5,556.70

6,023.40

5,856.70

6,034.50

6,152.40

Costo de servicios variables

Retiros particulares

10,732.00 128,784.00

0.00

94,000.00
10,732.00

12,000.00
10,732.00

7,000.00
10,732.00

7,000.00
10,732.00

7,000.00

10,732.00

7,000.00

10,732.00

12,000.00

10,732.00

7,000.00

10,732.00

7,000.00

10,732.00

7,000.00

10,732.00

7,000.00

10,732.00

7,000.00

Costo de servicios fijos

Compra de activos fijos

Gastos de ventas variables

7,000.00

67,600.00
8,550.00
5,050.00
5,050.00
5,050.00
5,050.00

8,550.00

5,050.00

Gastos de ventas fijos

20,650.00 249,632.00
23,780.00
20,567.00
20,654.00

20,456.00

26,189.00

20,546.00

5,050.00

0.00

66,760.40 845,172.30

25,670.00

61,293.00

5,050.00

59,686.00

10,430.00

63,952.30

5,050.00

58,285.70

19,543.00

67,215.70

5,050.00

61,089.30

20,345.00

56,967.10

5,050.00

59,733.90

20,802.00

59,100.40

Gastos de administracin

60,698.70

Pago a proveedores

EGRESOS

TOTAL INGRESOS

170,389.80

19,070.10 328,370.70
16,796.10
20,495.10

16,130.40

20,648.10

19,036.80

16,670.10

18,070.20

17,570.10

18,103.50

18,457.20

Otros

127,323.00

TOTAL

Cobranzas servicios a 30 dias

Dic

47,690.30 516,801.60

Nov
44,496.90

Oct
39,190.90

Sep
47,821.90

Ago
37,637.60

Jul
48,178.90

Jun
44,419.20

May
38,896.90

Abr
42,163.80

Mar
40,996.90

Feb
42,241.50

Ene
43,066.80

Mes

Cobranzas Servicios contado

INGRESOS

FLUJO DE CAJA PROYECTADO PARA EL EJERCICIO 2016

El hombre inteligente aprende de sus propios errores,

el sabio aprende de los errores de los dems.
Arturo Adasme Vsquez

80

5. PUNTO DE EQUILIBRIO:
Una tcnica de anlisis muy importante empleado como instrumento de planificacin de
utilidades, de la toma de decisiones y de la resolucin de problemas, es el punto de
equilibrio.
Determinar el punto de equilibrio en base al estado de resultados de los ejercicios
2014-2015 de la Empresa SAGAFALABELLA S.A.A
-

Realizar los grficos del punto de equilibrio.

Realizar los grficos de los Costos fijos y variables del Impuesto a La Renta.

6. COSTO DE OPORTUNIDAD EN LAS DECISIONES GERENCIALES

CASO PRCTICO 1:
En la compaa Empresa Textil Industrial AQP S.A.C, el gerente de ventas ha recibido
una oferta para brindar servicios de teido de telas.
En el ltimo trimestre dicha seccin ha estado produciendo al 70%, y el servicio mencionado
de teido requiere el 60% de las maquinas, lo que implicara detener la produccin propia
de las telas por un lapso de tiempo.

Situacin Propuesta:

Ingresos mensuales por servicios de teido

Costos mensuales de dicho servicio
Utilidad mensual del servicio de teido
Utilidad por produccin reducida al 40%
TOTAL UTILIDAD PROPUESTA

S/. 65,000.00
S/. 25,000.00
S/. 40,000.00
S/. 80,000.00
S/. 120,000.00

Situacin Actual:
Margen generado por operacin al 70% de la planta: s/.140.000 al mes.
En virtud del anlisis efectuado vemos claramente que la alternativa de brindar el servicio
de teido a otra empresa no resulta rentable para la compaa textil Industrial AQP S.A.C
ya que el escenario actual le genera mayores utilidades.

Una alternativa que se sugiri cuando se efectu este anlisis fue el de subcontratar un
proveedor de teido para cubrir el 30% de capacidad faltante para el servicio de teido
solicitado.
81

Situacin Sugerida:

Ingresos mensuales por los servicios de teido

Costos mensuales de la operacin de dicho servicio
Costos mensuales de tercerizacin del 30%
Utilidad mensual del servicio de teido
Margen generado por operacin al 705 de la planta al mes
Total de la utilidad en situacin propuesta.

S/ .65,000.00
S/. 12,500.00
S/. 22,500.00
S/. 30,000.00
S/.140,000.00
S/.170,000.00

La propuesta sugerida fue la adoptada finalmente por la compaa de Textil Industrial AQP
S.A.C, lo que permiti mejorar sus resultados de aquel trimestre .Para ello fue necesario el
anlisis de los diversos escenarios y del descarte de las alternativas.
Del presente caso prctico realice un comentario y unas conclusiones de los costos
de oportunidad de la compaa de textil Industrial AQP S.A.C.

-CASO PRCTICO 2.- Se cuenta con reportes acerca de la muy buena productividad de la
competencia de la empresa Galletas Victoria S.A.C. Su gerente general .Don Coco, ha
solicitado a la gerencia de produccin y a Ud. Como contador de costos analice la
informacin obtenida.
Las conclusiones del anlisis son, rpidamente las siguientes:
-Que la capacidad de las maquinarias del competidor Chubisco S.A.C triplican la
productividad de Galletas Victoria S.A.C. Con lo cual solo queda como alternativa efectuar
una renovacin tecnolgica de los equipos.
Lo anterior conlleva a tomar una de dos alternativas de decisin:
La primera consiste en adquirir una maquinaria con una capacidad de produccin de
500,000 galletas anuales a un costo de s/.350, 000 y un costo de mantenimiento anual
de s/.50, 000
El volumen de procesamiento actual de Galletas Victoria S.A.C es de 400,000 galletas
aunque se estima que sus mejores precios y la mejor calidad de los productos, puedan
alcanzar la cantidad de 700,000 galletas en los siguientes seis meses.
Otro lado a ser tomado en cuenta se relaciona con el crecimiento que est experimentado
este mercado, aproximadamente en 5% anual.
Haciendo el anlisis de las 2 alternativas bajo enfoque de los costos de oportunidad
explicando en este informe, la alternativa ms conveniente sera la segunda, en vista de
las perspectivas de crecimiento del mercado y de la participacin en este de Galletas
Victoria S.A.C.
82

Del presente caso prctico realice un comentario y unas conclusiones de los costos
de oportunidad de la compaa.

7. CALCULO DEL COSTO PONDERADO:

A) El costo de capital es un dato central en la evaluacin de nuevas oportunidades de
inversin.
El costo de capital, es la tasa de rentabilidad mnima requerida para satisfacer la
rentabilidad esperada por el inversionista.
La inversin total en la Empresa CA MINERA MILPO S.A. Es de S/. 1, 163,890.00
(MILES DE SOLES). Como se detalla a continuacin:
-Los accionistas de la empresa

S/.

683,820.00

-Los proveedores

S/.

101,341.00

-Banco

S/.

378,729.00

TOTAL

S/.

1, 163,890.00

La tasa de rentabilidad requerida es del 20% para los accionistas, el 14 % para

los proveedores y para el Banco el 13%.

83

Solamente buscando las palabras se encuentran los

pensamientos.
Joseph Joubert

84

CLCULO DEL COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (CPPC) O WEIGHTED

OVERAGE COSTO OF CAPITAL (WACC):
-Se pide calcular el costo ponderado y el costo promedio ponderado de capital,
considere Ud. La tasa impositiva del 30% del impuesto a la renta y prima por
riesgo requerido por el accionista el 11%.

8. ARRENDAMIENTO FINANCIERO:
Es un instrumento de financiamiento para la adquisicin de activos inmovilizados , la
clasificacin de los arrendamientos se basa en el grado en que los riesgos y ventajas,
derivados de la propiedad del activo, afectan al arrendador o arrendatario pueden ser
operativos o financieros y esta normado por la NIC N 17
ARRENDAMIENTOS.
Con el propsito de mostrar cmo se aplica la NIC 17, con la compra de un activo fijo en
moneda nacional. Mediante un contrato de arrendamiento financiero, vamos a desarrollar
el siguiente caso prctico:
La empresa CA MINERA MILPO S.A.A ha realizado un contrato de arrendamiento
financiero en moneda extranjera, para la adquisicin de una maquinaria para su
departamento de produccin, cuyos datos son los siguientes:
-VALOR DE LA MAQUINARIA S/.300, 000.00
-VALOR RESIDUAL (OPCIN DE COMPRA) .S/ 500.00
-DURACIN DEL CONTRATO 3 AOS
-CUOTAS MENSUALES
-FECHA DE INICIO 01/01/2016
-INTERES ANUAL 14 %
-VIDA ECONOMICA 4 AOS
Se pide: Realizar el Cuadro de Amortizaciones, y los asientos respectivos, y el
pago de la primera cuota.

85

Muchas personas se pierden las pequeas alegras

mientras aguardan la gran felicidad.
PEARL S. BUCK

86

9. RELACION COSTO VOLUMEN UTILIDAD:

El costo volumen utilidad es el procedimiento de gestin que relacin la inversin con la
rentabilidad de la empresa y para medir estas 2 variables es necesario clasificar los costos
en fijos y variables.
El costo volumen-utilidad (CVU) permite analizar la interrelacin de los cambios en los
costos, volumen y ganancia constituyendo una herramienta til en la planeacin, el control
y la toma de decisiones empresariales.
Calculo de las relaciones ganancia- volumen si los precios aumentan o disminuyen y el
volumen es afectado adversamente; el clculo de equilibrio.
Las operaciones Normales de la Empresa SAGAFALABELLA S.A.A fueron como sigue:

SAGAFALABELLA S.A.A
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
AL 31 DE DICIEMBRE
VENTAS

200,000 UNID.

COSTOS VARIABLES

200,000 UNID.

A 2.50
1.25

UTILIDAD MARGINAL

S/.

500,000.00
(250,000.00)
250,000.00

COSTOS FIJOS DE UNID VENDIDAS

(160,000.00)

UTILIDAD OPERATIVA

S/.

90,000.00

La Direccin est deseosa de conocer el efecto sobre las utilidades de un cambio

de volumen, debido a las variaciones de los Precios.
Se calcula que las siguientes condiciones podran surgir y ocasionar los cambios en
volumen y precio.
Una reduccin del 10% en el precio, tendra por resultado un aumento del 15% del
volumen de ventas.
Un aumento del 10% en el precio tendra como resultado una disminucin del 20% en
el volumen de ventas.

87

Una disminucin del 20% en el precio, tendra como resultado un aumento de 30% en
el volumen de ventas.
Un aumento del 20% en el precio tendra como resultado una disminucin del 50% en
el volumen de ventas.
La Fbrica est trabajando actualmente al 60% de capacidad, por lo cual podra utilizar
un aumento en el volumen de produccin.
Si las operaciones de la fbrica fueran a aumentar 20,000.00 unidades, los costos fijos
podran aumentar en 12,000.00, y si las operaciones de la fbrica aumentaran 40,000
unidades, los costos fijos aumentaran a 15,000.00.
Si las operaciones de la Fbrica fueran aumentadas a 60,000 unidades los costos fijos
podran aumentar a 21,000.00.
Se pide: Preparar un estado comparativo que muestre el efecto sobre la utilidad,
para cada una de las cuatro variables descritas se indique en cada caso el punto
de equilibrio de las ventas, el porciento de la variacin de la utilidad y la
proporcin Utilidad Volumen.
Determinar el escenario ms rentable para la empresa y porque?

10. CASUSTICA DE UN MODELO PRESUPUESTAL. (PRESUPUESTO MAESTRO)

Para el desarrollo de este caso vamos aplicar un modelo de planificacin de los Estados
Financieros, proforma o proyectados.
El sistema presupuestal proforma un enfoque integral el cual sirve para el estudio de la
relacin existente en la planeacin y control financiero y los recursos presupuestarios que
experimentan la mayor parte de las empresas. Un sistema presupuestal completo incluye.
Presupuesto de Produccin.
Presupuesto de Compra de materiales...
Presupuesto de Caja.
Estado de Resultados proforma o presupuestado.
Estado de la Situacin Financiera proforma o presupuestado.
Presupuesto de Gastos de Capital. (Capex Capital Expenditure).

88

El Cuadro 01. Esquematiza el entorno de contabilidad de costos muy resumido el cul se

ha basado en el costo estndar por unidad de artculos vendidos. El costo estndar incluye
el material directo y los gastos fijos y variables de manufactura. El costo estndar es el
costo de los artculos producidos cuando la empresa opera a un alto nivel de eficacia y
cuando las operaciones se encuentran cerca de un nivel que puede considerarse como
Normal.
EMPRESA CA MINERA MILPO S.A.A
CUADRO 01
COSTO ESTNDAR TOMANDO COMO BASE UN VOLUMEN DE 1,000 UNIDADES
2
MATERIAL DIRECTO
PZAS A S/. 2 POR PZA.
4.00
MANO DE OBRA DIRECTA

1 HORA

GASTOS VARIABLES DE MANUFACTURA

GASTOS FIJOS DE MANUFACTURA
GTOS DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS POR
UNIDAD

S/. 2 HORA
S/.
1
POR
UNIDAD
S/. 1,000 POR
MES

2.00
1.00
1.00
8.00

Se pide:
Elaborar los presupuestos, mencionados hasta la preparacin de los Estados
Financieros Proforma.

11. Apalancamiento (levarage) o Palanqueo Financiero. Se define como la capacidad

de la empresa para utilizar sus gastos financieros para maximizar el efecto de las
fluctuaciones, cambios o variaciones de las UAII sobre las ganancias por acciones comunes
u ordinarias.
La Empresa Ca Minera Milpo S.A.A tienen actualmente una UAII S/.195,938.00. (Miles
de Nuevos Soles) qu debe pagar intereses de una deuda a largo plazo 100,000 que tiene
una emisin de 5,000 acciones preferentes de S/. 10.00 de dividendos cada una (50.00) y
100,000 acciones comunes en circulacin.
89

La empresa est interesada en saber que suceder con las GPAC si se incrementan las
UAII en un 120 % sobre la situacin actual.

Se pide:
Realizar un cuadro ilustre la determinacin del palanqueo financiero asumiendo
un Impuesto a la Renta de 30 %. Y realice los comentarios que le merecen.

12. SAGAFALABELLA S.A.A tiene actualmente Capital de 552,084.00 desea obtener

10,000 ms para ampliar la capacidad de produccin con miras al mercado externo o de
exportacin. La Gerencia financiera dispone de las siguientes alternativas
de
Financiamiento:
Plan 01. Emitir acciones por S/. 10,000.00 aumentando el Capital Social.
Plan 02. Emitir acciones por 5,000.00 y contraer una deuda por los otros 5,000.00 a una
tasa de inters anual del 15 %.
Plan 03. Solicitar un prstamo por los S/. 10,000.00 a una tasa de inters del 22.5 %
anual.
Se asume que la UAII son de S/. 195,938.00, (Miles de Nuevos Soles) la tasa del Impuesto
a la Renta es 30 % y que existe inicialmente S/. 552, 084,000.00 acciones por un valor
nominal de S/. 1.00, que ser invariable en cualquiera de las tres alternativas.
Se pide:
Elaborar un cuadro que ilustre la frmula para calcular la Ganancia por acciones
comunes (GPAC) u ordinarias estableciendo el Palanqueo financiero ms
conveniente.

90

CONCLUSIONES

Un sistema integrado de informacin financiera es una condicin necesaria pero no

suficiente para una gerencia financiera integrada. Sin embargo, es obvio que los pases
que han comenzado por integrar la informacin han dado pasos importantes en la
modernizacin, ms an cuando tales esfuerzos han comprometido e incorporado a
la funcin contable y han sido enmarcados en importantes reformas normativas, como son
los ejemplos de Bolivia y Argentina. El fortalecimiento de la administracin de caja
o sistemas de tesorera acompaados del rediseo de procedimientos derivados de la
implantacin del mecanismo de Cuenta nica, constituye un instrumento integrador y
modernizante por excelencia ya que afecta la sustancia de los procesos de administracin
financiera, trascendiendo la simple integracin de informacin. As lo estn haciendo
Argentina y Colombia por ejemplo.
Se podran seguir enumerando lecciones derivadas de la experiencia de integracin. Sin
embargo la reflexin ms preocupante tiene que ver con la relacin entre el esfuerzo
modernizante y la coyuntura de la poltica econmica y fiscal. Dada las condiciones
favorables al cambio, debern ejecutarse estrategias polticas y tcnicas adecuadas, lo que
resulta fructfero usarlo como base para el tema que sigue el cual corresponde al anlisis
de los mercados financieros.
El vnculo entre lo fiscal y lo econmico determina caractersticas particulares a los
procesos financieros del Estado para cuyo anlisis sirven de plataforma para la
siguiente investigacin, as como Las tcnicas empleadas por la Administracin en sus
procesos de trabajo, es decir su organizacin, y sistemas que normalmente, estn
influenciadas por la evolucin de la teora administrativa general cuyos avances,
principalmente durante el presente siglo, se han derivado de la experiencia de
las organizaciones privadas de vanguardia.

91

BIBLIOGRAFA

Laurence J. Gitman, Fundamentos De Administracin Financiera, Sptima Edicin Oxford

University Press Harla, Mxico
James C. Van. Horne, John. M. Wachowicz, Fundamentos De Administracin Financiera,
8 Edicin, Mc Gran Hill, Mxico
Ortega Prez De Len, La Informacin Financiera, Uteha/Noriega Editores, Mxico
Perdomo Moreno, Abraham, Administracin Financiera del Capital de Trabajo, Editorial
Thomson, Mxico.
Ramon Tamames, Santiago Gallego, Diccionario De Economa Y Finanzas, Editorial
Alianza, Mxico.
http://www.monografias.com/trabajos90/publicas-finanzas/publicas-finanzas.shtml
http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas.htm

92