Slides - AMP - 2016

Escola Nacional de Administrao Pblica
Anlise e Melhoria
de Processos
Slides
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Anlise e Melhoria de Processos
ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Objetivos Instrucionais
Reconhecer a importncia e a relao da gesto de processos com a poltica
pblica de gesto do Governo Federal;
Identificar as vantagens e desafios da implantao da gesto por processos;
Identificar o perfil necessrio ao gestor e membros da equipe na
implantao da gesto por processos;
Aplicar o mtodo de gerenciamento de processos.

Apresentao do Facilitador
Apresentao dos Participantes
Escrever em fichas separadas:
QUEM SOU EU? (uma breve apresentao pessoal com o

nome, formao, rgo/unidade de trabalho)
O QUE ME MOTIVA A FAZER ESTE CURSO? (expectativas)
Contrato de trabalho: horrios, disciplina(pontualidade/assiduidade), respeito
mtuo e participao.
Orientaes sobre facilidades da ENAP (wifi, banco, restaurante, biblioteca,
secretaria) e contatos da Coordenao.
Orientaes sobre a metodologia do mural do curso. Como preencher fichas ou
targetas.
Qual a abordagem do curso

BPM
(Business
Process
Management)
Padro ISO
(International
Organization for
Standardization)
Anlise e
Melhoria de
Processos
- MASP -
Engenharia de
Processos
Redesenho de
Processos
Modelagem de
processos de
Negcios
Escritrio de
Processos
6 SIGMA
Mapeamento
de Processos
Just in Time
Reengenharia
de Processos
TPM
Manuteno
Produtiva Total
Gesto
por
Processos
...
4
Contedo Programtico
Viso geral e Termos Chave.

Fundamentos da Gesto por Processos.
Gesto de Processos.
Ferramentas e Planejamento para Anlise e Melhoria.
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
Textos, Dinmicas, filmes, Casos Reais e Exerccios Prticos
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
CURSO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
VISO GERAL E
Fim
Contexto da Gesto por Processos
O que Processo?
O que Processo para voc?

Em que processo voc se
insere na sua organizao?
Evoluo dos Modelos de Gesto

(A partir de 70)
Flexibilizao
organizacional
(1910 1960)
Momento atual
nfase
nas pessoas e
nas relaes entre elas
2 momento
nfase na
Estrutura
formal
1 momento
8
Aes Estratgicas
Plano Estratgico;
Balanced Scorecard;
Gesto de Processos;
Gesto por Processos
Gesto de Projetos;
Gesto da Informao e do Conhecimento;
Estruturao de uma Rede de multiplicadores internos.
GESPBLICA com:
Aplicao do MEGP;
Auto-Avaliao da Gesto;
Simplificao de Processos;
Cartas de Servio ao Cidado.
9
DESAFIOS DA GESTO POR PROCESSOS

Alinhar Estratgias, Processos e Pessoas
Viso
Indicadores de
Performance
Organizacional
Misso
ESTRATGIAS
Anlise de Cenrios
Diretrizes / Objetivos
Mapa do Processo Atual
Indicadores de
Desempenho dos
Processos
Redesenho
PROCESSOS
Padronizao
(Procedimentos)
Ciclo de Monitoramento
Instruo de Trabalho
Indicadores de
Desempenho no
nvel operacional
PESSOAS
Misso
Desenvolvimento de
competncias
10
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
VISO GERAL E
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
Paradigmas
MASP
Contexto da
Gesto por
Processos
Fim
11
Exerccio - Viso Geral
DISCUSSO DIRIGIDA
Grupo 1 - Fordismo, Toyotismo e Volvismo
Grupo 2 - A organizao-aprendizado
Grupo 3 - As Empresas so Grandes Colees de Processos
Grupo 4 - Processo? Que processo?
12
Exerccio Exerccio
- Viso Geral
DISCUSSO DIRIGIDA
1 PARTE TEMPO 45 min
Formar grupos
Leitura dos textos (individual e em grupo)
Respostas s questes dadas
2 PARTE TEMPO 30 min.
Discusso dirigida em grupo e preparao para apresentao
3 PARTE TEMPO 10 min. por grupo

Apresentao em plenria
OBS.:
Nomear um Coordenador do grupo
Nomear um Relator do grupo
Registrar os pontos para apresentao no flipchart
13
Contextualizao
Exerccio
- Viso Geral
Onde estamos em relao organizao por processos? Texto: Processo, que Processo?
Nvel 1
A
Nvel 2
B
Nvel 3
C
Nvel 4
D
Nvel 5
E
A organizao foi
desenhada pela
lgica de seus
processos
essenciais
Situao
Processos, que
processos ?
A organizao
identifica seus
processos
A organizao
melhora seus
processos
A organizao
define
responsveis por
processos e usa os
processos como
base para
alocao de
recursos.
Caractersticas
principais
A organizao
sequer se deu
conta da idia de
processo e de seu
potencial.Existe
apenas percepo
do processo.
O foco do esforo
de melhoria ainda
est nas
funes.Os
processos so
enquadrados na
estrutura
funcional.
A organizao
ainda raciocina
por funes,
mesmo que
conhea bem seus
processos.O poder
ainda reside nas
unidades verticais.
A organizao
comea obter
resultados da
nfase em
processos.Existe
um nvel de atrito
entre a estrutura
funcional e os
processos
reas funcionais
praticamente no
existem.As metas
e mtricas so
definidas para os
processos
Possibilidades de
melhorias
Limitadas e
relacionadas ao
processo de
produo.
Relacionam-se ao
tratamento de
gargalos em
aspectos pontuais.
Relacionam-se
racionalizao de
atividades nos
processos
essenciais
Pode-se melhorar
a gesto de
processos isolados
e a integrao
com processos de
apoio
Relacionam-se
gesto integrada
dos processos
essenciais
14
O que falta fazer para atingir uma organizao por processos

Redistribuir
recursos
+
process owner
Adotar modelo
estrutural
rompendo com as
principais
funes.
Reformular o
Implantar
referencial e os .
Mecanismos
de gesto.
Selecionar Melhorar
processos processos
essenciais essenciais
+
tecnologia
Redistribuir
recursos
+
process owner
Adotar modelo
estrutural
rompendo com as
principais
funes.
Reformular o
Implantar
referencial e os .
Mecanismos
de gesto.
Redistribuir
recursos
+
process owner
Adotar modelo
estrutural
rompendo com as
principais
funes.
Reformular o
Implantar
referencial e os .
Mecanismos
de gesto.
Adotar modelo
estrutural
rompendo com as
principais
funes.
Reformular o
Implantar
referencial e os .
Mecanismos
de gesto.
Ajustar a organizao
Mapear processos
Conscientizar
Selecionar Melhorar
processos processos
essenciais essenciais
+
tecnologia
Monitorar a definio do negcio
O que falta
A
15
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
Gonalves, 2000
Fim
16
Termos Chave e Conceitos
Filme
H sempre um cliente ao seu lado.
Trecho: a Guizco S.A.
17
Termos Chave e Conceitos Bsicos

Qualidade, Processo, Processo de apoio,
Processo crtico, Processo finalstico, Estrutura
por processo, Gesto de processos, Cliente,
Usurio, Cidado, Cadeia Cliente-Fornecedor,
Padro, Requisitos, Requisitos do cliente,
Problema, Indicador, Normalizao, Anlise
crtica, Memria administrativa, informaes
comparativas.
18
VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

CADEIA CLIENTE- FORNECEDOR
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS;
(Governo, Economia, Cultura, Meio ambiente)
Misso/Viso/Objetivos
INSUMOS
SADAS
GERENCIAMENTO
Matria-prima
Informaes/
Produtos/
CLIENTES
Servios
USURIOS
CIDADOS
FORNECEDORES
Energia
Informaes/
Produtos/Servios
PROCESSOS
DE APOIO
PROCESSOS
FINALSTICOS
Tecnologia
Sociedade
Capital
"Feedback"
Recursos
Humanos
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
de outros processos similares
ou concorrentes
Produtos/Servios
Ferreira, 2015. Baseado em Scaico, 2007

19
Classificao dos Processos
20
10
Conceitos: Classificao dos Processos
COMO CUMPRIMOS NOSSA MISSO ? (ATRIBUIES)
Misso
MACRO
PROCESSOS
PROCESSOS
Nvel 1
Macro
Processo
1
Processo 1
Macro
Processo
2
Macro
Processo
3
PROCESSOS
Nvel 2
Processo 2
Processo 1
Processo 1
Processo 2
21
Macroprocessos
Conjuntos de processos fundamentais , crticos
para o cumprimento da misso organizacional,
que se inter-relacionam diretamente com clientes
e fornecedores, no atendimento das expectativas
dos clientes.
Conjuntos de processos para obteno de
solues integradas de produtos e servios capazes
de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios.
22
11
Processos
Referem-se ao segundo nvel de detalhamento.
So conjuntos de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou servios (sadas), que tm valor para um
grupo especfico de usurios.
23
Subprocessos
So conjuntos de atividades necessrias e suficientes
para a execuo de cada processo, inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou servios (sadas), que tm valor para um
grupo especfico de usurios.
24
12
Etapas
So conjuntos de atividades necessrias e

suficientes para a execuo de cada
subprocesso.
25
Atividades
So conjuntos de tarefas, com inicio e fim
identificveis, executadas para a consecuo dos
objetivos das etapas.
26
13
MP1
MP2
MP3
P1
P2
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade z
P3
SP
SP
SP
SP
SP
SP
EP
EP
EP
EP
27
Conceitos: Tipos de Processos
Quais so os tipos de processos?

Processos finalsticos: caracterizam as atividades-fim da
organizao ou so diretamente envolvidos no atendimento das
necessidades dos seus usurios.
Processos de apoio: do suporte a alguma atividade fim tais
como: gesto de suprimento, manuteno, transporte,
acompanhamento, planejamento institucional etc.
Processos gerenciais: so necessrios para coordenar as
atividades de apoio e os processos finalsticos. Nesse caso podem
ser destacados o processo de planejamento e de oramentao.
28
14
Conceitos: Tipos de Processos
Macroprocessos e Processos de Suporte no Servio Pblico

Processos Finalsticos
Processos de Suporte ou Apoio
LIGADOS AO CLIENTE OU DO
NEGCIO
So ligados essncia do
funcionamento da organizao
ORGANIZACIONAIS OU DE
INTEGRAO
GERENCIAIS
Resultam no produto/ servio

que recebido pelo
cliente/usurio/cidado
So centrados na organizao So centrados nos gerentes e

nas relaes
Viabilizam o funcionamento
coordenado dos subsistemas Incluem aes de medio e
organizacionais
ajuste do desenvolvimento da
organizao
Garantem o suporte
operacional e tecnolgico aos Incluem aes de suporte que
processos do negcio
os gerentes devem realizar
Servios diretos ao cidado
Planejamento estratgico
Fixao de metas
Desenvolvimento de
produtos/servios
Recrutamento e seleo
Avaliao dos resultados da

Organizao
So suportados por outros

processos internos
Distribuio
Logstica
Treinamento/capacitao
Cobrana/controle/
monitoramento
Operacional
Atendimento de pedidos
Manuteno
Gesto de Interfaces
Alocao de recursos
POCCC
29
Adaptado de Netto, 2012
Termos Chave
Tm direitos e deveres para
com a sociedade e o Estado
Cidados
Clientes
o cidado que usa ou
recebe servio/produto
como cidado
Cliente-cidado
Usurio
o cidado que usa ou
recebe servio/produto
como usurio
Tm opo de escolha do
servio/produto
No tem opo de escolha

do servio/produto
Cidado-usurio
30
15
Viso Sistmica da Organizao

CADEIA CLIENTE- FORNECEDOR
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS;
(Governo, Economia, Cultura, Meio ambiente)
Misso/Viso/Objetivos
INSUMOS
SADAS
GERENCIAMENTO
Matria-prima
Informaes/
Produtos/
CLIENTES
Servios
USURIOS
CIDADOS
FORNECEDORES
Energia
Informaes/
Produtos/Servios
PROCESSOS
DE APOIO
PROCESSOS
FINALSTICOS
Tecnologia
Sociedade
Capital
"Feedback"
Recursos
Humanos
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
de outros processos similares
ou concorrentes
Produtos/Servios
Ferreira, 2015. Baseado em Scaico, 2007

31
Fonte: Rocha, Paulo in Albuquerque, 2006
32
16
VISO GLOBAL DOS MACROPROCESSOS

MISSO: Art 142 CF/88 e Lei 97/99
1) Def Ptria; 2) Garantia Poderes Constitudos;
3) GLO; 4) Cooperar com a Defesa Civil e com o
Desenvolvimento Nacional;
5) Participar Op Internacionais
OBJETIVOS:
Sntese e Gerais(10) (SIPLEx-3 - Pol Mil Ter)
FORCEDORES
-Poderes Constitudos
-Sociedade
-Militares
-Famlia Militar
CLIENTES
-Sociedade
-Militares
-Famlia Militar
Sistema Exrcito Brasileiro

FUNES (DEPARTAMENTOS)
PRODUTO
(Bens e Servios)
INSUMOS
MP/A 05 - CINCIA, TECNOLOGIA E INOVAO

MP/A 06 - LOGSTICA
Economia e Finanas
MP/A 04 - INFORMAO
Engenharia e Construo
MP/A 03 - ORAMENTO E FINANAS
SEGURANA
(Servio/Bem intangvel)
Logstica
MP/A 02 GESTO DE PESSOAS
Ensino
Pessoal
-Rec Humanos
-Rec Materiais
-Rec Financeiros
-Rec Tecnolgicos
-Informao
-Legislao
Inteligncia
MP/A 01 - GESTO ESTRATGICA
Cincia e Tecnologia
Poltica e Estratgia
Comunicao Social
Comando e Controle
MP/F 02 - EMPREGO DA FT
Preparo e Emprego (Operacional)
MP/F 01 - PREPARO DA FT
DEC
Mtrica:
-Quantidade
-Qualidade
SEF
D LOG
COTER
DCT
DGP
DEP
EME
Comando
Comando
HOMENS (Bem tangvel)

-RESERVA MOBILIZVEL
(Homens p/ o Combate)
-CIDADOS
(Capacitao social)
MP/A 07 FAMLIA MILITAR

Comando
Mtrica:
-Dissuaso
-Projeo de Poder
Bem e/ou Servio Dual
33
MACROPROCESSOS FINALSTICOS e OBJETIVOS

Cumprir a
destinao
constitucional
Participar de
operaes
internacionais
Emprego
Capacitar a fora
terrestre para atuar
como eficaz Itm Cmb
Desenvolver
doutrina dinmica e
moderna
Aperfeioar e
integrar os
sistemas
operacionais
Preparo
34
17
MACROPROCESSOS DE APOIO E OBJETIVOS

Aperfeioar a
gesto do Exrcito
MPA01 Gesto Estratgica

Otimizar a
gesto do
pessoal do
Exrcito
Valorizar os
recursos
humanos
Aperfeioar
liderana todos os
nveis hierrquicos
MPA02 Gesto de Pessoas

Maximizar
obteno dos
recursos para UO
Cmdo Ex
Otimizar a gesto
oramentria e
financeira do EB
Intensificar a
captao dos recursos
para a UO FEx
MPA03 Oramento e Finanas

Aperfeioar a gesto dos
recursos informacionais
Aperfeioar a gesto dos

conhecimento
organizacional
MPA04 Informao
35
MACROPROCESSOS DE APOIO E OBJETIVOS

Minimizar Depn Ext
quanto a Mat e Sist
Intrs EB
Dominar tecnologias
que assegurem
vantagens Estrt e Op
MPA05 Cincia, Tecnologia e Inovao

Garantir um SILOG
eficiente, eficaz e
efetivo
Aperfeioar a
gesto do
Exrcito
MPA06 Logstica
Fortalecer a coeso e
o comprometimento
com o EB
MPA07 Famlia Militar

36
18
Conceitos - Agregao de Valor
A Gesto de Processos e a
Agregao de Valor
37
O que valor agregado?

Valor Agregado = Valor do Produto - Valores das Entradas
VA 3
VA 2
VA 1
38
19
Valor Agregado
Processo/Atividade
Necessrio para
produzir o resultado?
SIM
Contribui para a
Exigncia do cliente?
SIM
NO
NO
Contribui para as
Funes organizacionais?
SIM
Valor agregado
Valor organizacional
agregado
NO
Sem valor
agregado
LIXO
39
Conceitos - Pacote de Valor
O que valor para o cliente?

Segundo Albrecht, o valor para o cliente tem uma
hierarquia compreendida de quatro nveis:
Bsico: Este valor compreende os componentes essenciais exigidos do
negcio.
Esperado: Aquilo que os clientes normalmente esperariam de um
determinado negcio.
Desejado: Valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas no
esperam.
Inesperado: Aspectos que surpreendem e vo alm das expectativas e
desejos que o cliente tem ao fazer o negcio.
40
20
O que pacote de valor?

Pressupe um quadro bsico de infraestrutura com componentes:
ambiental - ambiente fsico no qual o cliente experimenta o produto
sensorial - impresses sensoriais, aspectos estticos do cliente, e o
clima psicolgico do ambiente
interpessoal - interao cliente/empregados, ou at mesmo com
outros clientes
procedimentos - como o cliente faz negcios com a empresa
entregas - algo utilizado pelo cliente durante a interao
informativos - informaes para interagir com o cliente
financeiras - quanto custa esta experincia ao cliente

41
Pacote de Valor
Modelo k. Albrechet
Viso
Modelo de
valor para o
cliente
Misso
filosofia e
valores
centrais
pacote de
valor para o
cliente
estratgica e lgica
dos negcios
Ambiente
Operacional
ACR - reas-Chaves
de Resultados
ACR 1
ACR 2
Alvos de
Negcios
ACR 3
O modelo estratgico de sucesso ajuda a estruturar o sentido e

a direo em cinco nveis, passando do nvel mais abstrato
42
21
Pacote de Valor
Modelo k. Albrechet
Como a figura ilustra, o modelo estratgico de

sucesso ajuda a estruturar o sentido e a direo
em cinco nveis, passando do nvel mais abstrato
43
Conceitos Modelo de Porter
Modelo de Vantagem Competitiva de Porter

Presses
Competitivas
Novos Entrantes
Concorrentes
Clientes
Empresa
Produtos substitutivos
44
22
Conceitos Modelo de Porter
Estratgias Genricas
Michael Porter (1980s)
Vantagem Estratgica
Alvo Estratgico
no mbito de toda a
indstria
Unicidade observada
pelo cliente
Posio de baixo
custo
diferenciao
liderana
no custo total
apenas um particular
segmento
enfoque
45
Conceitos - Cadeia de Valor
Cadeia de Valor
Cadeia de valor significa cuidar de todas as etapas do processo
produtivo, desde o fornecimento de insumos, passando pela
produo, pelo beneficiamento/ industrializao, transporte,
armazenagem at chegar ao consumidor final do produto.
constituda de atividades fsicas e tecnologicamente
distintas, por meio das quais a organizao cria produtos e/ou
servios valiosos para os seu cliente/publico-alvo.
Baseado em Popinigis - Adaptado de Porter popinigi@solar.com.br
46
23
Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor composta por Atividades de valor e Margem.
As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais:
Atividades primrias (logstica interna e externa, operaes,
servio, marketing e vendas) e;
Atividades de suporte e apoio (infra-estrutura da empresa,
gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e
aquisio).
A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo
das atividades de valor.
Baseado em Popinigis - Adaptado de Porter popinigi@solar.com.br
47
Cadeia de Valor Genrica

Segundo Porter
48
24
Conceitos
Agregao
- Cadeia
dede
Valor
Valor
Macroprocessos
primrias
Atividades
Cadeia de Valor ANEEL
Logstica
interna
Logstica
externa
Produo
Marketing
& Vendas
Servio/
Produto
Regulao
Tcnica
Fiscalizao
tcnica /
comercial
Fiscalizao
econmico
financeira
Outorgas
Regulao
econmicofinanceira
Relao
com a
sociedade
Fonte: http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/980181.PDF
49
Processos
Macroprocessos
Cadeia de Valor (atividades primrias) ANEEL

Logstica
interna
Produo
Logstica
externa
Fiscalizao
tcnica /
comercial
(Fiscalizao
economico
financeira
Regulao
tcnica
Regulao
economicofinanceira
Fiscalizao:
Fiscalizao:
-dos agentes
-dos fundos
-da gerao
-transmisso
-distribuio
Anuncia
prvia
Reg. tcnica:
-Gerao
-Transmisso
-Distribuio
-Comercializao
Validao dos
Reg. Econ-$:
elementos
-Mercado
-Tarifas
Marketing
& Vendas
Outorgas
Servio/
Produto
Relao
com a
sociedade
Concesses: Relaes:
-Institucionais
-Gerao
-Consumidores
-Transmisso
-Distribuio
Audincia
pblica
Conselho de
consumidores
Fonte: http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/980181.PDF
50
25
Conceitos Valor
ValorPblico
Pblico
O que valor pblico?

Segundo Moore, o valor pblico apresenta 3 conceitos:
soma das satisfaes individuais que podem ser produzidas por um
dado sistema social ou por uma poltica governamental.
tudo aquilo que um governo devidamente constitudo, atuando como
agente de seus cidados, declara ser um propsito importante a ser
perseguido utilizando os poderes e os recursos do governo..
propsitos importantes que podem incrementar o nvel de satisfao
individual usufrudo pelos membros de uma organizao poltica,
que no necessariamente seriam alcanados por mercados competitivos
operando por si s, sendo que a organizao poltica atribuiu ao governo
a tarefa de ajud-la a alcan-los coletivamente para seu benefcio
individual.
No final dos anos 1990 e 2000, ele tem sido um dos crticos principais da Nova Gesto Pblica movimento dominando o desenvolvimento da
administrao pblica na dcada de 1980 e incio de 1990 e pode ser considerado como um dos principais contribuintes para a mudana para a gesto de
valor pblico
51
Dinmica
Construo da Cadeia Cliente-fornecedor do Processo:

Churrasco de confraternizao da turma de AMPR
Tempo: 15 min
52
26
Dinmica
Construo da Cadeia Cliente-fornecedor de

Processo organizacional em sua rea de
trabalho, no qual o participante esteja envolvido
e domine
1 etapa individual 20 min
2 etapa compartilhamento em grupos de 4 a 5 min
cada
Total: 45 min
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
53
Fim
54
27
Diferenciao e Alinhamento da Gesto por Processos
Diferenciao e Alinhamento da Gesto

por Processos
55
Gesto de Processos
A Transversalidade de um Processo
Maranho & Macieira, 2004

56
28
Gesto de Processos
O que gesto de processos?

Conjunto de aes sistemticas, baseadas em fatos e
dados (geralmente traduzidos por indicadores), que
permite manter
estvel a rotina e implementar
melhorias.
Caracteriza-se pelo gerenciamento da operao de
empresas/organizaes.
57
Gesto por Processos
O que gesto por processos?

Estilo de organizao e gerenciamento da operao de
empresas.
Compreende a viso integrada de todas as atividades dos

processos, em vez da viso funcional, alinhada no
somente eficincia, mas tambm a eficcia e
efetividade, com o objetivo de fazer as coisas certas, da
melhor forma possvel, para alcanar os resultados e
atender ao interesse dos clientes (cidado).
58
29
Gesto por Processos
Quais as vantagens da Gesto por processos?

A organizao desenvolve-se alm do seu desempenho bsico;
Direciona os esforos para resultados, por meio da melhoria efetiva dos
processos essenciais
Mudana cultural (de viso por funo para viso do todo).
Facilita a gesto do conhecimento organizacional
Compreenso como as coisas so feitas na organizao, revelando
problemas, estrangulamento e ineficincias;
Reduo de custos (Retrabalho, logsticos, etc...) e conflitos;
Aumento da satisfao dos clientes (Cidado e colaboradores)
Concentra o foco no que realmente interessa
Facilita a gesto de competncias
Flexibilidade organizacional (descentralizao, organizao em rede, alianas
estratgicas entre organizaes).
59
Gesto por Processos
Estgios da integrao das prticas de gesto

(1) Abordagem no integrada
(2) Abordagem em incio de integrao
Estratgias e
objetivos
Estratgias e
objetivos
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da

organizao, mas no h inter-relacionamento entre as mesmas e
no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.
(3) Abordagem quase integrada
(4) Abordagem integrada
Estratgias e
objetivos
Estratgias e
objetivos
As prticas de gesto so coerentes com as

estratgias e objetivos da organizao e esto interrelacionadas, mas no h cooperao entre as reas
e com as partes interessadas.
As prticas de gesto so coerentes com as estratgias

e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas,
h cooperao entre as reas e com as partes
interessadas, produzindo elevada sinergia.
Fonte: adaptao Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Programa, EUA)

60
30
Gesto por Processos
Quais so os desafios da implantao da

Gesto por Processos?
Quebrar paradigmas internos
Reorganizao estrutural por meio da horizontalizao das estruturas
hierrquicas
Buscar inovaes tecnolgicas, mtodos modernos de gesto dos
processos organizacionais;
Integrar as cadeias de valor da organizao (clientela e fornecedores)

RH estratgico
Reformular as estruturas ultrapassadas, reinventando os processos.
61
Gesto por Processos
Diferenas importantes entre a gesto

funcional e a gesto por processos
Caracterstica
Funcional
Por processos
Alocao de pessoas
As pessoas so distribudas por

reas funcionais.
Times de processos envolvendo

diferentes perfis e habilidades.
Avaliao de desempenho
Centrada no desempenho
funcional do indivduo.
O que conta o resultado final

do processo.
Cadeia de comando
Forte superviso de nveis

hierrquicos superpostos.
Dirigida s mltiplas
competncias da
multifuncionalidade requerida.
Natureza do trabalho
Repetitivo e com escopo

bastante restrito, mecanicista.
Bastante diversificado, voltado ao

conhecimento / evolutivoadaptativo.
Utilizao de tecnologia
Sistema de informao com foco Integrao e orquestrao dos

em reas funcionais.
sistemas de informao
De Sordi, 2008
62
31
Gesto por Processos
Estruturas Organizacionais por Processos
Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009

63
Gesto por Processos

MISSO: Art 142 CF/88 e Lei 97/99
1) Def Ptria; 2) Garantia Poderes Constitudos;
3) GLO; 4) Cooperar com a Defesa Civil e com o
Desenvolvimento Nacional;
5) Participar Op Internacionais
OBJETIVOS:
Sntese e Gerais(10) (SIPLEx-3 - Pol Mil Ter)
FORCEDORES
-Sociedade
-Militares
-Famlia Militar
Sistema Exrcito Brasileiro
CLIENTES
-Sociedade
-Militares
-Famlia Militar
FUNES (DEPARTAMENTOS)
PRODUTO
(Bens e Servios)
INSUMOS
MP/A 05 - CINCIA, TECNOLOGIA E INOVAO

MP/A 06 - LOGSTICA
Economia e Finanas
MP/A 04 - INFORMAO
Engenharia e Construo
MP/A 03 - ORAMENTO E FINANAS
SEGURANA
(Servio/Bem intangvel)
Logstica
Ensino
Pessoal
MP/A 02 GESTO DE PESSOAS
HOMENS (Bem tangvel)

-RESERVA MOBILIZVEL
(Homens p/ o Combate)
DEC
Mtrica:
-Quantidade
-Qualidade
SEF
D LOG
COTER
DCT
DGP
DEP
EME
Comando
Comando
Mtrica:
-Dissuaso
-Projeo de Poder
-CIDADOS
(Capacitao social)
MP/A 07 FAMLIA MILITAR

Comando
-Rec Humanos
-Rec Materiais
-Rec Financeiros
-Rec Tecnolgicos
-Informao
-Legislao
Inteligncia
MP/A 01 - GESTO ESTRATGICA
Cincia e Tecnologia
Poltica e Estratgia
Comunicao Social
Comando e Controle
MP/F 02 - EMPREGO DA FT
Preparo e Emprego (Operacional)
MP/F 01 - PREPARO DA FT
Bem e/ou Servio Dual
64
32
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Processo
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Gesto de
Processo
MASP
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
TERMOS CHAVE
VISO GERAL E
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
Paradigmas
MASP
Contexto da
Gesto por
Processos
Fim
65
Caderno de Leituras
Texto
A fbula dos porcos assados
Leitura individual: 15 min
Comentrios e reflexo da
turma: 15 min
66
33
PARADIGMAS
ULTRAPASSADOS
A luz eltrica ser esquecida to logo for encerrada
a Exposio de Paris.
(Presidente da Royal British Society em 1900)
Paradigmas
A teoria de
Pasteur pura
fantasira!
(mdicos e
cientistas em 1900)
A televiso no dar certo! A famlia americana no ficar horas olhando uma

simples tela!
(manchete do New York Times em 1938)
Nenhum trem pode deslocar-se a mais de 37Km/h porque os passageiros

morreriam pela falta de ar devido ao vcuo formado em seu interior!
(Academia Francesa de Cincias em 1904)
67
Paradigmas
A NICA COISA PERMANENTE A MUDANA

(Herclito, 450ac)
68
34
Dinmica
Distribuio e orientao do exerccio:

Casos premiados no Prmio de Inovao da
Gesto ENAP
1995 - 2015
Tarefa para casa:

Analisar o caso e preparar nota com resumo do caso,
problema identificado,
mtodo implementado e
resultados alcanados.
Para ser comentado em 5 minutos no ltimo dia de curso.
69
Dinmica
Mquina registradora
70
35
Dinmica
Formas de deciso e possveis

consequncias:
Por maioria minoria no se compromete
Por minoria boicote da maioria
Por autoridade responsabilidade do chefe
Por sorte inconsequncia
Por uso de ferramentas acelerao da deciso e
relativo comprometimento
Por consenso tempo e envolvimento de todos
Evidncia x Inferncia
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
71
Fim
72
36
Pessoas e Trabalho em Equipe
Filme
H sempre um cliente ao seu lado
Trecho: a Mundial Parafusos S.A.
73
Pessoas e Trabalho em Equipe
Pessoas x Organizaes
Reciprocidade
Qual a relao dos servidores com o seu trabalho?
Quais as expectativas em relao ao futuro
profissional?
Motivao
Criatividade
Ousadia
74
37
Pessoas eDimenso
Trabalho Humana
em Equipe
75
Pessoas eDimenso
Trabalho Humana
em Equipe
NBR ISO 9001:2000

Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo:
Melhoria contnua do sistema
de gesto da qualidade
Responsabilidade
da direo
Gesto de
recursos
CLIENTES
Medio
anlise e
melhoria
P1
P2
Satisfao
CLIENTES
Requisitos
P3
Entrada
Realizao
do produto
Sada
Produto
Legenda:
Atitudes que agregam valor
Fluxos de informao
76
38
Pessoas eDimenso
Trabalho Humana
em Equipe
Tipo de Trabalho em Cada Funo

DIREO: estabelece metas
GERNCIA: atinge metas, treina superviso, detecta e elimina
anomalias crnicas, apoia a superviso no tratamento das
anomalias.
SUPERVISO: verifica cumprimento dos padres de trabalho,
treina operao, registra anomalias, conduz anlise de causas.
OPERAO: cumpre padres de trabalho, relata anomalias.
77
Pessoas
Lderes so visionrios enquanto os gerentes s

esto interessados em controlar, planejar e fazer
relatrios financeiros.
(Benis, 2002)
78
39
Pessoas
O Papel do Lder
Interpretar a realidade emergente

Gerir os recursos com eficincia
Desenvolver e promover novas capacidades em resposta
s mudanas
Facilitar
a criao,
conhecimentos
captao
disseminao
de
79
Pessoas
Comportamento
Auto-centrado
Comportamento
Altrustico
Propriedade
Auto
realizao
Egostatus
Representatividade
Socializao
Responsabilidade
Segurana
Eqidade
Bsicas
Igualdade
Necessidades
Participao
Valores
ROMAGNOLLI
80
40
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Trabalho em
Equipe
Gesto de
Processo
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
MASP
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
TERMOS CHAVE
VISO GERAL E
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
Paradigmas
MASP
Contexto da
Gesto por
Processos
Fim
81
Dinmica
Comunicao
- Exerccio 82
41
Comunicao
Comunicao
Maneira como a informao circula;
falar com clareza e objetividade;
ser sucinto, evitando longos casos e exemplos;
ouvir ativamente, explorar, em vez de discutir,
cada ideia do
orador;
evitar
interrupes e conversas paralelas quando outros esto
falando;
compartilhar
informaes em muitos nveis, tais como

declaraes relativas a sensaes, provenientes de reflexes,
relativas a sentimentos, declaraes de intenes ou de aes.
83
Comunicao
So muito variveis as formas de comunicao

da equipe:
Enfraquecimento e
deturpao da
mensagem
Fortalecimento e
clarificao da
mensagem
Linear
Em cadeia
Leque
Circular
Integral (dinmica
de
grupo)
84
42
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Gesto de
Processo
MASP
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
TERMOS CHAVE
VISO GERAL E
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
Paradigmas
MASP
Contexto da
Gesto por
Processos
Fim
85
Trabalho em Equipe
Tipos de Equipes
Crculos de Controle de Qualidade

Equipes de Melhoria
Equipes de Projetos
86
43
Trabalho em Equipe
Tipos de Equipes:
Crculos de controle de qualidade: so grupos de pessoas que
buscam formas de aumentar a eficincia e eficcia de seus processos de
trabalho pelo alcance da maior produtividade e da melhoria de sua
qualidade. (bottom-up)
Equipes de melhoria: so equipes de resoluo de problemas

constitudas para lidar temporariamente com questes que cruzam
funes ou linhas de autoridade e tm sua vida restrita a uma tarefa.
(top-down)
Equipes de projeto: so organizadas para trabalhar especificamente

em um projeto, como no caso do desenvolvimento de novo produto,
implantao em novo servio ou programa. Da mesma forma que as
equipes de melhoria, sua vida restringe-se ao projeto para qual foram
criadas. (top-down)
87
Trabalho em Equipe
Caractersticas pessoais dos participantes:

participantes hesitantes ou relutantes;
participantes dominadores;
participantes autoritrios;
participantes antagnicos;
menosprezo a declaraes que "caem no vazio";
devaneios, digresses e tangentes;
pressa em finalizar a tarefa;
aceitao de opinies como fatos;
atribuio como justificativa de fuga;
confuso entre opinies e fatos;
crena de que ningum capaz de fazer algo para resolver
determinados problemas;
precrio equilbrio, entre programao, custo e qualidade;
pessoas que tentam se proteger;
postura gerencial de caa aos culpados.
88
44
Trabalho em Equipe
Estratgias para reduzir o

aparecimento de problemas.
Prever e evitar os problemas de equipe sempre que possvel;
dispor de algum tempo para as pessoas se conhecerem melhor;
estabelecer regras bsicas de convvio;
discutir normas para comportamento da equipe;
no estereotipar as pessoas.
No exagerar, nem ser muito moderado nas reaes
existem comportamentos que causam transtornos passageiros e
outros crnicos ou graves que impedem ou diminuem o progresso da
equipe.
reconhea a gravidade da situao e estabelea a reao adequada
para cada caso, lembrando-se sempre do valor de cada pessoa para a
equipe.
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
89
Fim
90
45
Metodologias
Um leque de metodologias...
BPM
(Business
Process
Management
)
Modelagem
de
processos
de Negcios
Padro ISO
(Internation
al
Organization
for
Standardizat
ion)
Anlise e
Melhoria de
Processos
- MASP -
Engenharia
de
Processos
Redesenho
de
Processos
Escritrio de
Processos
6 SIGMA
TPM
Mapeamento
de Processos
Just in Time
Reengenhar
ia de
Processos
Manuten
o Produtiva
Total
Gesto por
Processos
...
91
Metodologias
Informaes sobre o Corpo Comum de Conhecimentos

sobre Gerenciamento de Processos de Negcios
(BPM - CBOK) v. 2.0
1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma
abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de
negcio automatizados ou no, a fim de atingir resultados
consistentes com metas estratgicas da organizao.
2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais
suportada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de
processos de negcio ponta a ponta que conduzem a resultados de
negcios, criam valor e habilitam a organizao alcanar seus
objetivos com maior agilidade.
46
Metodologias

(BPM - CBOK) v. 2.0
3. Habilita a organizao a alinhar seus processos sua estratgia
de negcio conduzindo ao efetivo desempenho geral atravs de
melhorias de atividades especficas de trabalho em um
departamento especfico, ao longo da organizao ou entre
organizaes.
4. Um processo um conjunto definido de atividades ou
comportamentos realizados por humanos ou mquinas para
atingir uma ou mais metas.
Metodologias

(BPM - CBOK) v. 2.0
5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e
de gerenciamento.
. Processos primrios so de natureza interfuncional e
compem a cadeia de valor.
. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI,
habilitam outros processos.
. Processos de gerenciamento so utilizados para medir,
monitorar e controlar atividades de negcio. Garantem que
processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais,
financeiras, regulatrias e legais.
47
Metodologias

(BPM - CBOK) v. 2.0
. Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes:
. Alinhamento da estratgia de negcio, definies de
cadeia de valor e processos de negcio.
. Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da
organizao para se atender a estratgia de negcios.
. Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio
visando a atingir com sucesso metas da organizao.
. Designao de patrocnio executivo, responsabilidade,
prestao de contas e autoridade por processos para liberar
processos no alcance de metas.
Metodologias

(BPM - CBOK) v. 2.0
. Designao clara de propriedade do processo, bem como
autoridade para engendrar mudanas.
. Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento
de processos.
. Institucionalizao de prticas, tais como investigaes
contnuas de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles
de mudana e alavancagem adequados de produtos e BPMS que
levem a melhorias e mudanas.
. Padronizao e automao de processos de negcio e
metodologias relacionadas ao longo da organizao.
48
Metodologias

(BPM - CBOK) v. 2.0
. BPM uma disciplina profissional formada por oito
subdisciplinas: Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de
Desempenho, Transformao, Organizao, Gerenciamento de
Processos Organizacionais e Tecnologia.
. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana
e Cultura.
. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratgia,
seguido por Anlise, desenho e Modelagem, Implementao,
Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento.
Metodologias

(BPM - CBOK) v. 2.0
. Fatores-Chave que impactam o ciclo de vida BPM so:
organizao, definio de processo, responsabilidade, patrocnio,
medio, conscincia, alinhamento, tecnologia da informao e
metodologia BPM.
. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio
de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcanar
uma aderncia bem sucedida a esses controles requer desenho,
teste, implementao e monitoramento das atividades de
controle.
49
Metodologias

(BPM - CBOK) v. 2.0
O BPM CBOK v2.0 apresenta 9 reas de Conhecimento:
1. Gerenciamento de Processos
2. Modelagem de Processos
3. Anlise de Processos
4. Desenho de Processos
5. Gerenciamento de Desempenho
6. Transformao de Processos V 1.0
7. Organizao de Processos
8. Gerenciamento de Processos Corporativos V 2.0
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos
Metodologias
A srie de normas ISO foram criadas pela Organizao

Internacional de Padronizao (ISO) com o objetivo de melhorar a
qualidade de produtos e servios.
Estas normas certificam produtos e servios em vrias
organizaes no mundo todo. Essa normalizao est baseada
num documento de normas que oferece um modelo padro para
a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade.
No Brasil, estas normas so compostas pela sigla NBR e so
criadas e gerenciadas pela Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT).
100
50
Metodologias
NBR ISO 9001:2000

Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo:
Melhoria contnua do sistema
de gesto da qualidade
Responsabilidade
da direo
Requisitos
Gesto de
recursos
Entrada
Realizao
do produto
CLIENTES
Medio
anlise e
melhoria
Satisfao
CLIENTES
Sada
Produto
Legenda:
Atitudes que agregam valor
Fluxos de informao
101
Metodologias
MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

O MASP um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise
de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto
de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado
da soluo e realimentao do processo para a melhoria do
aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos
posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser
resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois
modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina
de modelo prescritivo e modelo descritivo. O MASP segue
o primeiro modelo e por esse motivo tambm definido
como um modelo racional.
simples e de fcil, rpida e livre aplicao no servio pblico.
102
51
Metodologias
Comparao
MASP
ISO
BPM
simples e de fcil, rpida e livre aplicao no servio

pblico.
De implementao isolada ou sistmica
Pode ser conduzida por consultoria externa ou interna
Nvel de padronizao de processos em busca de

refinamento e credibilidade
Pode envolver consultoria e certificao externa
Gera visibilidade, marketing e endomarketing do processo
Mais complexo e de implementao sistmica

Geralmente conduzido por consultorias externas
Condutores devem ser certificados nacional e
internacionalmente
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
103
Fim
104
52
Ciclo PDCA
SENTIDO DO GIRO
105
Rotina
O que rotina?
OBEDINCIA A PADRES
Planejar,treinar, executar segundo padres pr-estabelecidos
Checar se o executado est conforme o planejado
Agir corretivamente, se necessrio
106
53
Melhoria
O que melhoria?
Implantao de novos padres
107
Gerenciamento da Melhoria
Requisitos para Mudana

Habilidade
Incentivos
Recursos
Plano de
Ao
= Confuso
Incentivos
Recursos
Plano de
Ao
= Ansiedade
Recursos
Plano de
Ao
Plano de
Ao
= Frustrao
Viso
Viso
Habilidade
Viso
Habilidade
Incentivos
Viso
Habilidade
Incentivos
Recursos
Viso
Habilidade
Incentivos
Recursos
Plano de
Ao
Mudana
Gradual
Falsa
Partida
= Mudana
108
54
Gerenciando para Manter
Definir meta padro;

Elaborar Procedimento Operacional Padro
(POP) para atingir metas padro;
Executar o POP;
Verificar a efetividade do POP;
Agir corretivamente, se necessrio,
removendo o sintoma e atuando na causa.
109
Fonte: CAMPOS, 1994

110
55
Gerenciando para Melhorar
Identificar o problema
Observar (reconhecimento das caractersticas do problema)
Analisar (descoberta das causas principais)
Elaborar o plano de ao (contramedidas s causas principais)
Executar o plano de ao
Verificar se a ao foi efetiva
Padronizar para eliminar definitivamente as causas
Concluir (reviso das atividades e planejamento para trabalho
futuro)
111
Fonte: CAMPOS, 1994
112
56
Gerenciando para Melhorar e para Manter
113
Fonte: CAMPOS, 1994
113
Ciclos de Manuteno e Melhoria que Compem o

Melhoramento Contnuo
Fonte: CAMPOS, 1994
114
57
O Desafio
Manter as rotinas com timo desempenho.
Transformar as organizaes pblicas em organizaes de
alto desempenho:
1 - definindo polticas e estratgias que atendam as

expectativas das partes envolvidas.
2 - Melhorando continuamente os processos.
3 - Alinhado os recursos e as organizaes.

115
A Trilogia de Juran
Juran Management System (JMS)
Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo
desenvolvimento iniciou-se em meados da dcada de 50 na Toyota, sendo
caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade estratgia
empresarial. Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A
primeira delas utilizada para designar um produto que possui as
caractersticas procuradas pelo consumidor e, portanto, capaz de
satisfaz-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica
altos custos. No entanto, qualidade tambm pode caracterizar a
existncia mnima ou ausncia de falhas e deficincias e, portanto,
menores custos.
KAINZEN: Melhoria contnua KAIKAKU: Mudana / origem no Sistema Toyota de Produo
116
58
A Trilogia de Juran
A essncia do JMS para o gerenciamento da
qualidade denominada Trilogia de Juran e
constituda dos seguintes conceitos:
planejamento da Qualidade;
controle da Qualidade;
melhoria contnua.
KAINZEN: Melhoria contnua KAIKAKU: Mudana / origem no Sistema Toyota de Produo
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
117
Fim
118
59
Indicadores
Indicadores de
Gesto de Processos
119
Indicadores
No se gerencia o que no se mede, no

se mede o que no se define, no se
define o que no se entende, no h
sucesso no que no se gerencia.
William Edwards Deming
120
60
Indicadores
Indicadores
Dados ou informaes
preferencialmente numricos (ndice)
que representam avanos de metas,
caractersticas de produtos, projetos e
processos, ao longo do tempo.
121
Indicadores
Tipos de Indicadores
Indicadores Estratgicos: informam o quanto a organizao se
encontra na direo da consecuo de sua Viso.
Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de
recursos consumidos com relao s sadas dos processos.
Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos
beneficirios/clientes e as caractersticas do produto/servio.
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos

produtos/servios (fazer a coisa certa da maneira certa).
Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um
processo (sadas produzidas por unidade de tempo).
122
61
Indicadores
Hierarquizao dos Indicadores
Nvel da
organizao
Nvel do
indicador
Estratgico
Macro
Ttico
Intermedirio
Operacional
Elementar
Quem
acompanha
Diretores
Coordenadores
Supervisores
123
Indicadores
Principais Atributos dos Indicadores

Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas
Representatividade cobertura das etapas mais importantes e crticas.
Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado.
Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados.
Disponibilidade facilidade de acesso para coleta.
Economia baixo custo de obteno.
Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica.
Estabilidade permanece ao longo do tempo.
124
62
Indicadores
Gerenciamento de Processos Organizacionais

MELHOR
DESEMPENHO
DIREO
DESEJADA
PROCESSOS
ORGANIZACIONAL
DIREO
ATUAL
SISTEMA DE MEDIO
DE DESEMPENHO
TEMPO
125
Indicadores
Forma de medir
126
63
Indicadores
Metas
Devem ser...
Especficas
Mensurveis
Alcanveis
Realistas
Temporrias
127
Indicadores
Desdobramento das Metas

PLANOS
ESTRATGICOS
METAS DA DIRETORIA
MACROINDICADORES
METAS DAS
COORDENAES
INDICADORES
TTICOS
PLANOS TTICOS
METAS DAS
DIVISES (SETORES e
SERVIOS )
INDICADORES
OPERACIONAIS
PLANOS
OPERACIONAIS
128
64
Indicadores
Papel dos Indicadores

Transmitir as necessidades e expectativas dos
clientes;
Viabilizar o desdobramento das metas do
negcio;
Dar suporte anlise crtica dos resultados do
negcio, s tomadas de deciso e ao novo
planejamento;
Contribuir para a melhoria dos processos e
produtos.
129
Indicadores
Mapeamento de Processos
O mapeamento dos processos importantes
fundamental, pois no possvel melhorar o
que no se conhece. Por isso, a Unidade deve
identificar o objetivo, o produto (ou servio),
o gerente, os clientes e suas necessidades, as
dimenses da qualidade, e os Itens de
Controle da Qualidade (ICQ) relacionados a
cada processo importante.
130
65
Indicadores
Dimenses da Qualidade
Custo
Representa o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade
(materiais, energia, informao) e aos quais agrega valor para esta
mesma sociedade.
Atendimento
a garantia de entrega dos produtos ou servios (finais ou
intermedirios) no prazo, local e quantidade acertados. O mesmo que
entrega.
Qualidade intrnseca
So as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto ou servio, que
conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes.
131
Indicadores
Dimenses da Qualidade
Segurana
Envolve a segurana fsica dos servidores e dos usurios do produto/servio.
Moral
a dimenso da qualidade que mede o nvel mdio de satisfao das
pessoas de uma organizao.
tica
Trata-se da dimenso da qualidade relacionada ao cumprimento de
normas, regulamentos, leis e cdigos de conduta na organizao.
132
66
Indicadores
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.

Necessidades algo que o cliente quer que seja atendido e, em
geral, declara.
Expectativas outras coisas que o cliente quer obter,
mas no explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes?

Perguntando ao cliente e validando continuamente aps cada
processo.
133
Indicadores
Identificar os Clientes
Cliente
Partes
Interessadas
Necessidades dos clientes/dimenses da qualidade

Que o atendimento seja rpido
Que seja mantido o sigilo das informaes prestadas
Que o custo operacional seja adequado (conforme orado)
Usurio
Que o atendimento seja preciso
Que seja mantido sigilo das informaes prestadas
Equipe
Ser ouvido (Moral)
Estar satisfeito com o trabalho (Moral)
Receber salrio compatvel
134
67
Indicadores
Identificar os Clientes - Exemplos

O Setor de Arrecadao de uma Secretaria Municipal de Finanas mapeou da seguinte
maneira o processo Atender o contribuinte:
Servio: atendimento ao contribuinte
Objetivo do processo: Atender de forma rpida e precisa a populao que procura o
Setor de Arrecadao.
Clientes:
CLIENTE
Partes
Interessadas
DISCRIMINAO
Secretrio de Finanas
Usurios
Demais Secretarias Municipais
Populao em geral
Equipe
Chefe da Seo de Arrecadao
Chefe da Seo do INCRA
Chefe da Seo de Cobrana
Escriturrios
Secretrias
135
Indicadores
ICQ- Exemplo
Necessidades/
Dimenses da qualidade
Itens de controle da qualidade

(icq)

(atendimento)
% de entrevistados que consideraram atendimento rpido
Que seja mantido o sigilo das

informaes prestadas
(tica)
ndice de reclamaes
Que sejam prestadas informaes

precisas
(atendimento)
% de entrevistados que consideraram as informaes precisas
Ser ouvido
(moral)
Sugestes por pessoa da equipe
Estar satisfeito com o trabalho

(absentesmo)
ndice de falta
Que o custo operacional seja adequado

(custo)
Custo global com a prestao do servio por ms
136
68
Indicadores
Realizar ajustes imediatos nas relaes da

Unidade/Organizao
Conhecidas as necessidades dos clientes e

definidos os ICQs, a Unidade deve realizar
ajustes imediatos para adequar o produto ou
servio aos requisitos dos clientes.
necessrio, tambm, ajustar as relaes da

Unidade com os fornecedores para que os
insumos atendam aos requisitos necessrios
satisfao dos clientes.
137
Indicadores
Estabelecer metas para os Itens de Controle da

Qualidade (ICQ)
Com o objetivo de aprimorar os produtos/servios, a Unidade
deve estabelecer com relao a cada ICQ: frmula e prioridade
dos ICQ; a situao atual do processo; metas e prazos propostos.
Como fazer?
1. Estabelecer a frmula dos ICQ;
2. Definir a prioridade dos ICQ;
3. Identificar a posio atual do processo;
4. Definir metas para os ICQ;
5. Definir prazos para as metas.
138
69
Indicadores
Exemplos de definio de meta de ICQ na dimenso atendimento:
Dimens
o da
qualida
de
Atendi
mento
Item de
controle da
qualidade
Priorida
de
Frmula
(%)
Situa
o atual
Meta
Prazo
ndice de
Processos
Instrudos com
Proposta de
Mrito dentro
do Prazo Legal
N de Processos Instrudos
com Proposta de Mrito
dentro do Prazo Legal/
Total de Processos
Instrudos
60 %
80 %
Dezembro/
2016
ndice de
satisfao dos
contribuintes
de IPTU por
ano
A1
N de contribuintes que
aprovaram o atendimento/
Total de contribuintes
entrevistados
40% de
aprova
o
80% de
aprova
o
Dezembro/
2016
139
Indicadores
Exemplos de definio de metas de ICQ na dimenso qualidade intrnseca:
Dimens
o da
qualida
de
Qualida
de
Intrnse
ca
Item de
controle da
qualidade
Priorida
de
Frmula
(%)
Situa
o atual
Met
a
ndice de
Retrabalho
N de correes ou
adaptaes realizadas por
Instruo/Parecer/Relatrio
/Voto
Dezembro/201
6
Nmero total
de carns de
IPTU emitidos
incorretament
e por ano
A1
Nmero de carns emitidos

incorretamente /
Total de carns emitidos
70%
10%
At
Dezembro/201
6
Prazo
140
70
Indicadores
Exemplos de definio de meta de ICQ na dimenso custo:
Dimens
o da
qualida
de
Item de
controle da
qualidade
Priorida
de
Frmula
(%)
ndice de
Custo por
Processo ou
Atividade de
Fiscalizao
R$ /
Atividade de fiscalizao
realizada
(inspeo, auditoria,
diligncia in loco)
Custo global
com
combustvel
por ms
A3
Valor global gasto com

combustvel por ms
Situa
o
atual
Meta
Prazo
R$
xxxxxx
x
Reduzir
em 20 %
o Custo
por
Atividad
e
realizad
a
Dezembro/
2016
R$5
mil
Reduzir
em 30%
At
dezembro
2016
Custo
141
Indicadores
Exemplos de definio de metas de ICQ na dimenso segurana:
Dimens
o da
qualida
de
Seguran
a
Seguran
a
Item de
controle da
qualidade
Priorida
de
Frmula
(%)
Situa
o atual
Meta
Prazo
ndice de
acidentes com
veculos
oficiais
N. de acidentes com
veculos oficiais por perodo
considerado
5
acident
es por
ano
0
acident
e por
ano
At
dezembro de
2016
ndice de
acidentes
pessoais
A4
N. de acidentes pessoais
nas dependncias do Setor
(UG) por ms
2
acident
es por
ms
0
acident
e por
ms
At
dezembro de
2016
ndice de
acidentes
pessoais
A4
N. de acidentes pessoais
nas dependncias do Setor
(UG) por ms
5
acidentes por
ms
0
acident
es por
ms
At julho de
12016
142
71
Indicadores
Exemplos de definio de metas de ICQ na dimenso moral:
Dimens
o da
qualida
de
Moral
Item
De controle da
qualidade
ndice de
faltas
(Absentesmo)
Priorida
de
A5
Frmula
N. total de faltas (de
membros da equipe) na
escola
Situao
atual
Meta
Prazo
05 faltas
mensais
por
membro
da
equipe
02 faltas
mensais
por
membro
da
equipe
At
dezembro
de 2016
143
Indicadores
Identificar os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ)

Os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ) so as principais
causas que afetam um determinado item de controle de um
processo e que podem ser medidas e controladas. Os IVQ
tornam possvel identificar as causas fundamentais dos problemas
que impedem o gerente de atingir as metas fixadas para os ICQ.
Processo:
Definir o ICQ (efeito) de um processo
Definir os Itens de Verificao (meios ou causas)
As ferramentas de verificao da qualidade sero trabalhadas no mdulo seguinte

144
72
Gesto Vista
Gesto Vista
Por meio dela pode a gerncia e a equipe de trabalho
acompanhar a evoluo dos desempenhos da
estratgia, dos processos e das equipes/pessoas,
expondo indicadores e suas evolues.
Os grficos e demais informaes presentes nos
quadros devem ser adequados ao pblico a que os
mesmos esto direcionados.
145
Gesto Vista
73
147
148
74
GANHOS
PROCESSO
PAINEL DE GESTO A VISTA
NOVAS IDEIAS
IDEIAS EM IMPLEMENTAO
IDEIAS APROVADAS
CONCLU
DO
TECNOLOGIA
NEGCIO
Prximo
Sprint
Construir Viso
de Futuro
Entender e
Mensurar
Situao Atual
Analisar Processos
e Quantificar
Ganhos
Redesenhar Processos
e Preparar
Implantao
Implementar Processos e Operao

Assistida
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS
E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
149
Fim
150
75
Ferramentas para Melhoria
Utilizao de ferramentas
Basear os julgamentos nos dados.
No confiar em palpites nem em pressentimentos.
151
Utilizao de ferramentas
Ns devemos conversar com os fatos e os dados. No
entanto, quando vocs virem os dados, duvidem deles!
Quando vocs virem o instrumento de medio, duvidem
dele! Quando vocs virem uma anlise qumica, duvidem
dela! No podemos nos esquecer que existem dados falsos,
dados errados e fatos incomensurveis. (Kaoru Ishikawa)
152
76
ESTATSTICA
Mtodos cientficos para coleta, organizao,
resumo, apresentao e anlise de dados.
Base estatstica: fatos e dados
153
Por que usar dados?
Entender a situao atual

Regular e modificar o processo
Aceitar ou rejeitar produtos ou servios
Minimizar conflitos interpessoais nos
grupos
Melhoria de produtos ou servios
154
77
Como coletar dados?
Dados devem ser significativos

Dados ruins so piores que a falta deles
Dados devem originar-se de amostras aleatrias
Dados devem ser consistentes
No colete dados de mais ou de menos
No confunda amostra com populaes
No tendencie os resultados do mtodo de amostragem
Incluir no mnimo: nome do coletor/data/durao e local
155
Ferramentas da Qualidade
ESTATSTICAS
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE PARETO
ESTRATIFICAO
DIAGRAMA DE DISPERSO
GRAFICO DE CONTROLE
NO ESTATISTICAS
FLUXOGRAMA
FOLHA DE VERIFICAO
CARTA DE TENDENCIA
CHECKLIST DE ADERENCIA
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
5 W1H ou 5W2H
5WHY
MATRIZ DE GUT
TECNICA NOMINAL DE GRUPO
VOTAO DE PARETO
DIAGRAMA DA ARVORE
DIAGRAMA DE MATRIZ
156
78
RELAO ENTRE CICLO PDCA, ETAPAS DO MASP E FERRAMENTAS UTILIZADAS

PDCA
Etapas
1- Estudo do Processo
Fatos e dados
Estratificao
Diagrama de Pareto
Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
4Q1POC
Ishikawa
Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de Correlao
4Q1POC
Diagrama de rvore
4Q1POC
PDCA
4Q1POC
PDCA
Diagrama de Pareto
Grfico de Controle
Grfico de Controle
4Q1POC
Diagrama de rvore
4Q1POC
Diagrama de rvore
4Q1POC
4Q1POC
2- Identificao e
Observao do
Problema
3- Anlise
4- Plano de Ao
5- Ao
6- Verificao
A
A
7- Normalizao
8 - Concluso
Fatos existentes e dados

inexistentes
existentes
Brainstorming
Brainwriting
Votao de Pareto
4Q1POC
Ishikawa
Matriz GUT
Votao de Pareto
Diagrama de rvore
157
Ferramentas da Qualidade - Fluxograma
158
158
79
Ferramentas da Qualidade - Diagrama de Causa e Efeito

Itens de Verificao da Qualidade (IVQ)
A Figura mostra as possveis causas (IVQ) para o efeito (ICQ) ndice de
insatisfao do cidado com o atendimento no Setor de Arrecadao: mtodo
de trabalho, funcionrio, cidado, arranjo espacial (layout), material informativo
e ambiente
Cidado
Funcionrio
Mtodo de
trabalho
Alto ndice de
insatisfao do
cidado com o
atendimento no setor
Arranjo
espacial
Material
informativo
Ambiente
Itens de verificao (CAUSAS)
Item de
Controle
(EFEITO)
159
Ferramentas da Qualidade - Matriz GUT

uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise
feita, considerando trs critrios:
Gravidade: impacto do problema sobre pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja
resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
160
80

Gravidade
Urgncia
Tendncia
Valor
Gx U x T
Prejuzos/
Dificuldades
Necessria
Ao
Extremamente
srios
Imediata
Muito Graves
Graves
Pouco graves
Sem gravidade
Com
alguma
urgncia
O mais
cedo
possvel
Pode
esperar um
pouco
No tem
pressa
Se nada for
feito
A situao
ir piorar
rapidamente
Vai piorar
em pouco
tempo
Vai piorar a
mdio prazo
Vai piorar
em longo
prazo
No vai
piorar e
pode at
melhorar
161

MATRIZ GUT
G Gravidade
U Urgncia
T - Tendncia
Colocamos notas de 5 (pior) a 1

(melhor) para cada item e
multiplicamos os trs itens.
Nesta multiplicao verificamos

que, no nosso exemplo, o item
"Descumprimento da pauta" o
mais problemtico seguido de
Nesta multiplicao verificamos que, no nosso exemplo, o item

"Descumprimento da pauta" o mais problemtico seguido de
"Equipamentos obsoletos".
162
81
Ferramentas da Qualidade - Votao de Pareto
Desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto.

20% PRINCIPAIS X 80% TRIVIAIS
o nmero de votos por participante limitado a 20%, do
total de ideias;
todos os votos permitidos devem ser usados;
no permitido dedicar mais de um voto para uma mesma
ideia por participante.
163
Ferramentas da Qualidade - Votao de Pareto
Refazemos a votao com esses itens

somente.
164
82
Ferramentas da Qualidade - 5 W2H (4Q1POC)

O nome da tcnica deriva-se de cinco perguntas em ingls. So elas:
Who, Where, Why, What, When, How much and How.

Por isso, ela tambm conhecida como 5W2H.
Em portugus, 4Q1POC refere-se s perguntas:
Quem, O Que, Quando, Quanto, Por que, Onde e Como.
165
Ferramentas da Qualidade - 5 W2H (4Q1POC)
166
83
Padronizar cada processo importante

Padronizar os processo importantes fundamental, pois sem
padronizao no existe gerenciamento. O padro o instrumento
bsico do Gerenciamento da Rotina. o instrumento que indica a meta
(fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos trabalhos. Assim,
cada funcionrio tem condies de assumir a responsabilidade pelos
resultados de seu trabalho.
Processo:
Desenhar o fluxograma do processo
Elaborar o Procedimento Operacional Padro
Identificar o responsvel pelo processo
167
Padronizao
Padronizao do Processo - Procedimento Operacional Padro
PROCEDIMENTO
OPERACIOANAL PADRO
O qu?
ORGANIZAO:
PROCESSO:
Tarefa:
Onde?
Local:
Quem?
Cargo:
Preencher com o nome da tarefa

Local onde ser executada a Tarefa
Item de verificao?
Como e quando?
Por que?
Verificao e Ao?
Cargo dos executantes da Tarefa (Apenas 01 Cargo por Tarefa)

Condies necessrias:
........
........
Condies que devem ser atendidas para que a Tarefa possa ser executada
Atividade:
1. ........
2. ........
n ........
Relato simples e ordenado da sequncia de atividades.
Resultado esperado:
O que deve ser obtido com a execuo da Tarefa
Anormalidades Ao
Problemas que podem ocorrer O que o Executante da Tarefa deve fazer
168
84
Adequar a estrutura, recursos e organizao para

desenvolver as atividades dos processos
importantes
A Matriz da Qualidade utilizada para monitorar o resultado de um

processo. Ela inclui as dimenses da qualidade (qualidade intrnseca,
custo, atendimento, segurana, moral e tica) e os 5 W e 2 H
Processo:
Definir dimenso da qualidade
Definir o que medir (WHAT)
Definir quem medir (WHO)
Definir quando medir (WHEN)
Definir onde medir (WHERE)
Definir por qu medir (WHY)
Definir como medir (HOW)
Definir quanto custar (HOW MUCH)

169
Unidade: setor de arrecadao
processo: atendimento aos contribuintes do iptu
Dimenses da
qualidade
What
O que medir
Who
Quem medir
When
Quando medir
Where
Onde medir
Why
Por qu medir
How
Como medir
Atendimento
ndice de
satisfao dos
contribuintes
do IPTU
Auxiliar
administrativo
Anualmente
Setor de
Arrecadao
Para verificar o
grau de
satisfao do
contribuinte
com o servio
de
atendimento
do Setor de
Arrecadao
Verificar
resultados da
pesquisa de
satisfao do
cliente
Nmero total
de carns de
IPTU emitidos
incorretament
e
Auxiliar
administrativo
Anualmente
Setor de
Arrecadao
Para verificar
nmero de
erros nos
carns de
IPTU
Verificar
formulrio de
registro de casos
de incorreo na
emisso de carns
Custo
Custo global
na emisso de
carns de IPTU
Auxiliar
administrativo
Anualmente
Setor de
Arrecadao
Garantir custo
operacional
adequado
Analisar planilha
de custos
Segurana
ndice de
acidentes
pessoais
Auxiliar
administrativo
Mensalmente
Setor de
Arrecadao
Para garantir a
segurana dos
servidores
Verificar
formulrio de
ocorrncia de
acidentes
Moral
Sugestes por
pessoa da
equipe da
escola
Chefe do Setor
de
Arrecadao
Mensalmente
Sala do Chefe
do Setor
Garantir
participao
ativa dos
servidores nas
atividades do
Setor
Verificar
formulrio de
sugestes
85
Capacitar funcionrios que atuam nos processos

importantes para que eles possam elaborar os POP
e acompanhar o desempenho dos ICQ
importante capacitar funcionrios que atuam nos processos

importantes da Unidade de Gerenciamento para que eles possam
elaborar Procedimentos Operacionais Padro (POP) e acompanhar o
desempenho dos Itens de Controle da Qualidade (ICQ).
Processo:
Elaborar Folha de Manual de Treinamento;
Capacitar funcionrios.
171
Gerenciar a Efetividade do
Processo
Aps a padronizao dos principais
processos e da capacitao dos
funcionrios preciso gerenciar a
efetividade dos processos por meio
da coleta e processamento de dados,
e sua apresentao grfica.
172
86
Comparar dados coletados com metas

fixadas para os ICQ
preciso comparar os dados coletados

com as metas fixadas para os Itens de
Controle da Qualidade (ICQ) para verificar
se o processo est sob controle e se ele
eficaz.
173
RELAO ENTRE CICLO PDCA, ETAPAS DO MASP E

FERRAMENTAS UTILIZADAS
PDCA
P
P
Fatos e dados
Etapas
1- Estudo do
Processo
Estratificao
Diagrama de Pareto
2- Identificao e
Observao do
Problema
Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
4Q1POC
3- Anlise
Ishikawa
Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de
Correlao
4Q1POC
Diagrama de rvore
4Q1POC
PDCA
4Q1POC
PDCA
Diagrama de Pareto
Grfico de Controle
Grfico de Controle
4Q1POC
Diagrama de rvore
4Q1POC
Diagrama de rvore
4Q1POC
4Q1POC
4- Plano de Ao
5- Ao
6- Verificao
7- Normalizao
8 - Concluso
Fatos existentes e
dados inexistentes
existentes
Brainstorming
Brainwriting
Votao de Pareto
4Q1POC
Ishikawa
Matriz GUT
Votao de Pareto
Diagrama de rvore
174
174
87
PDCA
Etapas MASP
Procedimentos
Nome
Unidade/Pessoa responsvel
Nmero de executantes
Clientes
Requisitos dos clientes
Produtos/Servios
Fornecedores
Descrio das atividades (Sequncia das aes)
Normas existentes
Padres de desempenho/qualidade
Definio das caractersticas do problema (qualitativas e quantitativas)

Coleta de Informaes sobre o problema "In Loco"
1 - Estudos do
Processo
2a - Identificao do
Problema
2b - Observao da
Situao
3 - Anlise do Problema
Listagem das causas influentes (espinha de peixe)

Seleo das causas mais provveis a partir da matriz GUT
Anlise da relao de causa e efeito
Identificao da causa fundamental
4 - Plano de Ao
Definio da estratgia de ao (alternativas de aes corretivas e preventivas) a partir da

anlise da soluo prioritria (votao de Pareto)
Verificao dos efeitos colaterais das aes
Elaborao do plano de implantao das solues (4Q1POC)
Listagem dos problemas

Priorizao do problema (Votao de Pareto)
Verificao das consequncias do problema para o processo, os clientes e os fornecedores.
5 Ao
6 - Verificao
7 Normalizao
8 Concluso
Treinamento
Implantao das aes
Registro dos resultados
Padronizao (elaborao ou alterao das normas)

Comunicao a todos os envolvidos
Data de incio da nova sistemtica
Treinamento e educao
Coleta de dados
Comparao dos resultados
Listagem dos efeitos secundrios (bons e ruins)
Verificao da continuidade do problema (se o bloqueio no foi efetivo retornar etapa 2)
Relao dos problemas remanescentes

Planejamento para soluo de problemas remanescentes
Recapitulao de todo o processo de soluo de problemas para utilizao em trabalhos futuros
Divulgao da experincia por toda a organizao
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
175
Fim
176
88
Planejamento da Melhoria
PR-REQUISITOS DA MELHORIA
So as condies necessrias que devem ser criadas
para que se possa iniciar o processo de melhoria dos
processos.
Condies:
Instituir a Equipe;
Capacitao da Equipe; e
Mobilizao da Organizao.
177
Instituio da Equipe
Perfil dos membros da Equipe
Ter acesso alta administrao e s informaes da organizao;
Capacidade de articular e sensibilizar os executores para o trabalho de

melhoria de processos;
Ter credibilidade junto aos demais integrantes da organizao;
Conhecer da sua responsabilidade enquanto facilitador para a conduo

do trabalho.
178
89
Atribuies da Equipe
Planejar e conduzir as aes de mobilizao da organizao para
implementar as etapas de MMP;
Viabilizar a realizao das etapas de MMP;
Providenciar os recursos fsicos, didticos e audiovisuais necessrios
para a realizao das aes de reunio de trabalho;
Providenciar o registro do material produzido nas reunies de trabalho,
bem como sua guarda para necessidades futuras;
Planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados;
179
ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO

Consiste na elaborao de um plano de trabalho,
visando a formalizar e acompanhar o processo de
implementao da metodologia na organizao.
Passos:
Estabelecimento de Prioridades;
Elaborao do Documento
Objetivo;
Justificativa;
Cronograma de ao ; e
Estimativa de custo.
180
90
PLANO DE TRABALHO PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Objetivo
Justificativa
Ms/dia
Cronograma de Ao
1 2
7 8
Responsvel
10 11
12
Planejamento da Anlise e Melhoria de Processos

1.
Formao da Equipe
1.
Capacitao da Equipe
1.
Mobilizao dos colaboradores
1.
Definir o Plano de Trabalho
Contexto do Processo
1.
Perfil da Organizao
1.
Cadeia de Valor e Identificao dos Macroprocessos e
Processos
1.
Indicadores do Macroprocesso
Mapeamento do Processo
1.
Levantamento das Atividades e normas
1.
Identificao dos Elementos do processo
1.
Desenho dos Fluxogramas Atuais
Anlise e Melhoria dos Processos
1.
Problematizao e Anlise de causas
1.
Proposio de Solues
1.
Modelagem do Processo
1.
Montagem do Sistema de Medio de Desempenho
Implementao das Melhorias
1.
Implementao do Novo Processo
a.
Verificao e confirmao do novo padro
a.
Manualizao/Normatizao e POPs
a.
Treinamento dos colaboradores para o novo processo
a.
Comunicao para toda organizao
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS
E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
181
Fim
182
91
Contexto do Processo 1
PERFIL DA ORGANIZAO
Perfil da Organizao
1. Nome da organizao
ENAP 2. Vinculao
3. Poder
4. Esfera ou o nvel de Governo
5. Natureza jurdica
6. Composio da alta administrao
7. Nmero de servidores:
8. Misso (o que a organizao faz?)
183
Identifique os principais macroprocessos da Instituio/Unidade
Grupo:_________________Componentes:_______________________________
Instituio/Unidade: ___________________________________________________________________
MISSO DA ORGANIZAO
MACROPROCESSOS FINALSTICOS:
MACROPROCESSOS GERENCIAIS:
MACROPROCESSOS DE APOIO:
184
92
Identificao de Macroprocesso na Cadeia de Valor da rea-fim da organizao.
Servio psentrega
(Ex.:garantia,
avaliao da
imagem)
Macroprocessos
ELOS DA CADEIA DE VALOR DA REA FINALISTICA

Logstica interna
Operaes
Logstica externa
Promoo
(Ex.: diagnsticos, (Ex.: montagem,
(Ex.:
Divulgao
coleta de dados,
operao de
armazenamento e Institucional/
armazenamento produo, inovao, distribuio de
Comunicao
de insumos,
fiscalizao)
produtos
Social
controle de
acabados,process
(Ex.:
estoques,
amento de
Comunicao
programao de
pedidos )
social,
frotas, veculos)
campanhas
publicitrias)
Adaptado de Porter
185
Indicador Organizacional
Registro de indicadores
I1
Nome do indicador:
Descrio (o que mede):

Tipo:
1. Eficincia
2. Eficcia
3. Efetividade
Ao:
Clculo (frmula):
Fonte de dados:
Periodicidade:
Resultados (srie histrica):
Referenciais comparativos: informar a fonte e os resultados dos ltimos dois anos
Responsvel:
186
93
EXERCCIO 5 - Principais processos
Identifique um Macroprocesso e relacione seus principais processos:
MACROPROCESSO
PRINCIPAIS PROCESSOS
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
187
Fim
188
94
Mapeamento de Processos
Aes para Implantao da Gesto de Processo

identificao e customizao da metodologia de gesto de processo
capacitao dos dirigentes, supervisores, lderes formais e informais e outros
responsveis pela gesto na aplicao dos princpios e metodologia da gesto de
processo;
definio do modelo estrutural dos processos , partindo da identificao, descrio
e priorizao destes, visando a organizar os processos de modo horizontal, com
lgica vertical, desde os nveis estratgicos at os nveis operacionais;
organizao e diviso do trabalho das unidades e reorganizao das equipes de
trabalho, adotando a viso de processos.
189
MASP 1
MASP 1
ESTUDO DO PROCESSO
190
95
Estudo do Processo
Partes interessadas do processo
Identificao
Requisitos, necessidades e/ou
(quem so eles)
expectativas
Instncias
Superiores
ao Macroprocesso
Clientes
Usurios
Beneficirios
Fora de trabalho
Parceiros
191
Estudo do Processo
Meta
Indicador
Desempenho
Valor
Prazo
Freqncia
atual
almejado
para o
de
(quantificao)
alcance
mensurao
Freqncia
de
anlise
192
96
Estudo do Processo
PRODUTO (BENS OU SERVIOS)
FINAIS (as sadas dos insumos (entradas) transformados, ou o resultado final especfico das
atividades realizadas)
P RODUTO ( BE NS OU SE RVI OS)
INTERMEDIRIOS (atividades de apoio realizadas para a entrega do bem ou servio final - sada ou produto final)
Descreva o(s) produto(s) intermedirio referente(s) ao processo selecionado. Obs.:

pode haver mais de um produto intermedirio.
193
Cadeia Cliente-Fornecedor
MACROPROCESSO: ______________________________________________________________________________
PROCESSO: ______________________________________________________________________________________
Fornecedor
De onde vem?
Entrada
Processo
Sada
Cliente
O que vem?
O que voc faz com

isso?
O que sai?
Para onde vai?
194
97
Estudo do Processo
Fluxograma atual do processo ___________________________________
Atores
Aes
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
195
Fim
196
98
O que um problema?
197
MASP 2
MASP 2
IDENTIFICAO E OBSERVAO DO PROBLEMA
Relao de problemas
Matriz GUT
Observao do problema AS IS
198
99
Identificao do Problema
RELAO DE PROBLEMAS (resultados ou efeitos indesejados de seu
processo)
Descreva os principais problemas que tm sido relacionados ao processo escolhido.
199
Priorizao do Problema
Utilize a ferramenta Matriz GUT transcrevendo os problemas identificados no item anterior e em seguida
selecione um problema relacionado ao processo escolhido segundo a classificao.
MATRIZ GUT
RELAO DE PROBLEMAS
G
Gravidade
U
Urgncia
T
Tendncia
PRODUTO
= GxUxT
CLASSIFICAO
200
100
MASP 3
MASP 3
ANLISE DO PROBLEMA
Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)
Votao de Pareto
Plano de ao
201
Causas x Problemas
P
PESSOAL SEM
TREINAMENTO
C
A
EQUIPE DE TRABALHO
INSUFICIENTE
- Atraso na entrega
do produto final
U
S
- Baixa qualidade do
produto final
FERRAMENTAS OBSOLETAS
- Insatisfao do
cliente final
- Retrabalho
ESTRUTURA FSICA
INADEQUADA
O
B
L
E
M
A
S
202
101
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Trabalho em
Equipe
Gesto de
Processo
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Processo
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
MASP
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
TERMOS CHAVE
VISO GERAL E
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
Paradigmas
MASP
Contexto da
Gesto por
Processos
Fim
203
MASP 4
MASP 4
PROPOSIO DE SOLUES
Brainstorming de solues possveis
Matriz BASICO
Plano de Implementao da soluo Prioritria
204
102
Proposio de Solues
02. SOLUES LEVANTADAS PARA RESOLVER A CAUSA
FUNDAMENTAL DO PROBLEMA DO PROCESSO
A.
B.
C.
D
E.
F.
G.
205
Matriz BASICO
Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota, que pode
variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critrio. A
seguir apresentamos a descrio da matriz.
1) B - Benefcios para a organizao - representa o impacto da soluo analisada nos
resultados do processo. Visa:
(1) reduo de custos gerada;
(2) aumento na produo; e
(3) reduo dos defeitos.
2) A - Abrangncia - significa o montante da organizao (integrantes) que ser
beneficiado com a melhoria do processo em questo.
3) S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de satisfao que ser gerado
nos integrantes da organizao que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo
estudada.
4) I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que sero necessrios
para a efetivao da melhoria do processo em questo.
5) C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em
questo ter sobre o cliente externo.
6) O - Operacionalizao - significa a exequibilidade da melhoria do processo em estudo.
Essa exequibilidade diz respeito a aspectos como:
(1) resistncia mudana;
(2) impedimentos de ordem scio / cultural / legal;
(3) domnio da tecnologia requerida para tal;
(4) simplicidade da implantao;
(5) facilidade de uso dos pontos fortes da organizao, etc.
206
103
Matriz BASICO
GRAU B
Benefcio
organizao.
A
para
Abrangncia.
Satisfao
interno.
S
do
I
cliente Investimentos
requeridos.
C
Cliente
satisfeito.
Muito
grande,
de
vital Total abrangncia
servindo como excelente Mnima utilizao
para
a (de 70 a 100% da
referencial
de recursos.
instituio).
dos resultados na QT.
O
externo
Grande
facilidade
ou
Impacto
positivo
exeqibilidade de
muito grande na
implantao da soluo,
imagem da instituio
com
total domnio da
com o cliente.
Tecnologia requerida.
Grandes
reflexos
diretos nos processos Boa facilidade
ou
finalsticos ou nos
exeqibilidade, dependendo
processos de apoio entretanto de tecnologia
que
atingem
os externa, mas de relativa
clientes externos e o disponibilidade no mercado.
meio ambiente.
Bons reflexos diretos Mdia
facilidade
ou
nos processos
exeqibilidade, dependendo
finalsticos ou nos de tecnologia de difcil
processos de
disponibilidade no mercado
apoio que atingem ou razoveis mudanas
diretamente os
comportamentais daqueles
clientes externos e o diretamente ligados aos
meio ambiente.
problemas
Pouca
exeqibilidade,
dependendo de aes ou
decises polticas dentro da
Pouco
impacto
instituio, ou mudanas
nos processos
acentuadas
de
finalsticos.
comportamentos ou da
cultura organizacional em
geral.
Benefcios
importncia
instituio.
Grandes benefcios que

iro
resultar
em Abrangncia muito
significativos impactos no grande (de 40 a 70%
desempenho
da da instituio).
instituio.
Mdio, a ponto de ser Recursos alm dos

Benefcios de razovel Abrangncia
facilmente
notada destinados rea.
impacto no desempenho razovel (de 20 a pelos
da instituio.
40% da instituio). companheiros
de
trabalho
Algum
benefcio
no
Abrangncia
desempenho
da
pequena (de 5 a
instituio,
possvel de
20% da instituio).
ser quantificado.
Razovel, mas no chega

a ser facilmente notada
pelos companheiros de
trabalho.
Utilizao
de
recursos
que
requerem
remanejamento
dentro
da
instituio.
Benefcios
de
pouca
expresso
quanto
a Abrangncia muito
impactos operacionais,
pequena (at 5% da
mas que iro contribuir instituio).
para a disseminao da QT
na instituio.
Pequeno,
mas
o
suficiente
para contribuir para a
disseminao da QT na
Instituio
Gastos de recursos
muito significativos, Nenhum
reflexo
alm do disponvel, perceptvel
pelo
requerendo
cliente externo.
recursos
extrainstituio
Grande, a ponto de gerar Alguma utilizao

demonstraes de
de recursos.
reconhecimento com a
atitude tomada.
Operacionalizao.
Baixssima exeqibilidade,
dependendo de aes/
decises que extrapolam os
limites da instituio.
207
Proposio de Solues
PLANO DE IMPLANTAO DA SOLUO PRIORITRIA
Soluo Prioritria:
4Q1POC
AO
O QUE deve ser feito para

implementar a soluo
prioritria
POR QUE/PARA QUE
(justificativa)
QUEM (responsvel pela ao)
COMO (mtodo)
ONDE (local, endereo...)

QUANDO (data prevista)
QUANTO (valor estimado)
208
104
Fluxograma Ajustado do Processo

___________________________________
Atores
Aes
209
Aps a implementao da mudana

elaborar o ICQ Item de Controle de Qualidade
Item
De controle da
qualidade
Prioridade
Frmula
Situao
Atual
Meta
Prazo
210
105
IVQ Item de Verificao da

Qualidade, para o ICQ
ITENS DE VERIFICAO DA QUALIDADE (IVQ)
ITEM DE CONTROLE
(ICQ)
211
Padronizao
PROCEDIMENTO
ORGANIZAO:
OPERACIOANAL PADRO PROCESSO:
Tarefa:
O qu?
Preencher com o nome da tarefa
Onde?
Local:
Quem?
Cargo:
Item de verificao?
Condies necessrias:
Local onde ser executada a Tarefa

Cargo dos executantes da Tarefa (Apenas 01 Cargo por Tarefa)
........
........
Condies que devem ser atendidas para que a Tarefa possa
ser executada
Como e quando?
Atividade:
1. ........
2. ........
n ........
Relato simples e ordenado da sequncia de atividades.
Por que?
Resultado esperado:
Verificao e Ao?
Anormalidades Ao
O que deve ser obtido com a execuo da Tarefa

Problemas que podem ocorrer O que o Executante da Tarefa
deve fazer
212
106
Pessoas x
Organizaes
Processo
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Trabalho em
Equipe
Gesto de
Processo
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Termos
Chave e
Conceitos
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
MASP
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
TERMOS CHAVE
VISO GERAL E
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
Paradigmas
MASP
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Contexto da
Gesto por
Processos
Fim
213
Dinmica
Exerccio de
compartilhamento:
Casos premiados no
Prmio de Inovao
da Gesto ENAP
1995 - 2015
214
107
Avaliao das Apresentaes das

Anlises e Melhorias de Processos
CRITRIOS
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
1.
Es tudo de Processo
Foi demonstrado com clareza qual era o processo, sua
insero na organizao, principais etapas, clientes e
fornecedores?
1.
Identificao do Problema
O problema foi definido corretamente e com foco no
cliente?
1.
Obs ervao da Situao
Foi bem demonstrado a relao das causas levantadas
com o problema?
1.
Ao
As aes planej adas esto relacionadas com a causa
priorizada?
Foram definidos com obj etividade e clareza todos os
itens do Plano de Ao com base no 5W1H?
1.
Us o das Ferramentas
As ferramentas foram aplicadas corretamente?
1.
Qualidade da Apresentao
Clareza, criatividade e organizao.
1.
Tempo de Apresentao
(mximo de 20 minuto s) a cada minuto excedente
perde 1 ponto
TOTAL
AVALIE, ATRIBUINDO PONTOS DE 1 A 4, OS SEGUINTES CRITRIOS:

(1 = No cumpriu a metodologia, 2 = REGULAR, 3 = Atendeu bem a todos os requisitos, 4 = Superou Expectativas)
Ferramentas
para Melhoria
Mapeamento
do Processo
Viso
Geral da
Gesto por
Processos
Termos
Chave e
Conceitos
Pessoas x
Organizaes
Comunicao
Rotina,
Melhoria de
Proc., Ciclo
PDCA e Trilogia
de Juran
Processo
Trabalho em
Equipe
Gerenciamento
por Indicadores
Contexto do
Problematizao
e Proposio de
Solues
Diferenciao
e Alinhamento
da Gesto por
Processos
Gesto de
Processo
Planejamento
e Ferramentas
Planejamento
da Melhoria
Implementao
das Melhorias
Fundamentos
da Gesto por
Processos
Apresentao
e Avaliao
dos Exerccios
Prticos
MASP
TERMOS CHAVE
FUNDAMENTOS
DA GESTO DE
PROCESSOS
Comparaes
sobre BPM
CBOK, ISO e
MASP
FERRAMENTAS E
PLANEJAMENTO
GESTO DE
PROCESSOS
Contexto da
Gesto por
Processos
Paradigmas
MASP
VISO GERAL E
215
Fim
216
108
Curso de Anlise e Melhoria de Processos

- ENAP Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Seroa da Motta Brando
Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao:
Luis Fernando de Lara Resende; Reviso: Renata Fernandes Mouro e Roberto Carlos
R.
Arajo; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Editorao eletrnica: Vinicius Arago
Loureiro.
Coordenao do Curso: Suzana Ghazale
FERREIRA, Andr Ribeiro

Slides - Anlise e melhoria de processos / Andr Ribeiro Ferreira; reviso e adaptao
Coordenao-Geral de Projetos de Capacitao. _ Braslia: ENAP/DDG, 2015.
Turma: AMPR
Local: ENAP, Braslia DF
Data: 18 a 22 de maio de 2015
Professor: Andr Ribeiro Ferreira
217
109
Escola Nacional de Administrao Pblica

SAIS - rea 2A 70610-900
Braslia, DF Brasil
Telefone: (61) 2020 3000
Portal: www.enap.gov.br

Slides - AMP - 2016

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Slides - AMP - 2016

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Anlise e Melhoria de Processos

ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

QUEM SOU EU? (uma breve apresentao pessoal com o

Qual a abordagem do curso

ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Viso geral e Termos Chave.

Textos, Dinmicas, filmes, Casos Reais e Exerccios Prticos

CURSO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Contexto da Gesto por Processos

O que Processo para voc?

Contexto da Gesto por Processos

Evoluo dos Modelos de Gesto

Contexto da Gesto por Processos

Gesto por Processos

Gesto da Informao e do Conhecimento;

Estruturao de uma Rede de multiplicadores internos.

Contexto da Gesto por Processos

DESAFIOS DA GESTO POR PROCESSOS

Mapa do Processo Atual

Textos, Dinmicas, filmes, Casos Reais e Exerccios Prticos

CURSO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Exerccio - Viso Geral

3 PARTE TEMPO 10 min. por grupo

O que falta fazer para atingir uma organizao por processos

Monitorar a definio do negcio

Textos, Dinmicas, filmes, Casos Reais e Exerccios Prticos

CURSO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Termos Chave e Conceitos

Termos Chave e Conceitos

Termos Chave e Conceitos Bsicos

Termos Chave e Conceitos

VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

Ferreira, 2015. Baseado em Scaico, 2007

Classificao dos Processos

Conceitos: Classificao dos Processos

COMO CUMPRIMOS NOSSA MISSO ? (ATRIBUIES)

Conceitos: Classificao dos Processos

Conceitos: Classificao dos Processos

Conceitos: Classificao dos Processos

Conceitos: Classificao dos Processos

So conjuntos de atividades necessrias e

Conceitos: Classificao dos Processos

Conceitos: Classificao dos Processos

Conceitos: Tipos de Processos

Quais so os tipos de processos?

Conceitos: Tipos de Processos

Macroprocessos e Processos de Suporte no Servio Pblico

Processos de Suporte ou Apoio

Resultam no produto/ servio

So centrados na organizao So centrados nos gerentes e

Servios diretos ao cidado

Avaliao dos resultados da

So suportados por outros

Adaptado de Netto, 2012

No tem opo de escolha

Termos Chave e Conceitos

Viso Sistmica da Organizao

Ferreira, 2015. Baseado em Scaico, 2007

Termos Chave e Conceitos

Fonte: Rocha, Paulo in Albuquerque, 2006

VISO GLOBAL DOS MACROPROCESSOS