UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACION EN CONSTRUCTION

MANAGEMENT
CURSO:

GESTION DE PERSONAS Y HABILIDADES GERENCIALES

PROFESOR:
TITULO:

LUIS H. BRAVO SALOMON

CASO REDUCCION DE ALCANCE

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los

Reglamentos de la UNIVERISIDAD ESAN por

Nelhio Salvatierra Roncal

Javier Quispe Hurtado

Rafael Gonzales Ortiz

Pedro Gallo Seminario

Miguel Espinoza Sarrin

Surco, 23 de Febrero de 2014

Proyecto Reasentamiento de la Nueva Ciudad de Villa
Nombre del Proyecto:

Reasentamiento de la Nueva Ciudad de Villa.

Ubicacin:

Regin Loreto

Alcances del proyecto: Construccin de 1500

habilitacin urbana, servicios de agua, desage y luz.

casas,

30

establecimientos,

ANTECEDENTES
El proyecto est en la etapa de ejecucin y tiene serios problemas debido a que existe
un atraso en la ejecucin de acuerdo al cronograma contractual, el rea de
planeamiento emiti un informe indicando que el atraso es ms del 10%, este atraso es
imputable al contratista, debido a lo siguiente:
1. Incumplimiento del cronograma contractual, aprobado por el propietario.
2. Incumplimiento del cronograma acelerado.
3. Trabajos ejecutados sin cumplir con los estndares de calidad requeridos, esto
implica rehacer los trabajos tomndoles mas tiempo de lo establecido de
acuerdo a su cronograma presentado.
4. Falta de documentacin de los cambios en el proyecto, cualquier cambio en el
proyecto debe ser documentado mediante una "Notificacin de cambio" que
est firmado por todas las partes involucradas. Incluso si la naturaleza completa
de los cambios todava no se sabe, los hechos que se conocen deben ser
prontamente documentado. Un "cambio de directiva de la construccin" debe
ser emitida y firmada que confirme que la Notificacin del cambio (NDC) se
haya solicitado y realizado, incluso si el precio del cambio todava no ha sido
determinada.
5. Incumplimiento del contrato, puesto que se requiere la contratacin de
diferentes servicios, no contando con proveedores competentes.
6. Incumplimiento en la entrega de materiales, logstica deficiente.
7. Falta de pagos a los trabajadores, paralizacin de obra por huelga.
8. Accidentes con la maquinaria o equipos.
9. Frecuentes cambios de su gerencia, este problema es grande, debido a que el
nuevo gerente tiene que conocer el proyecto en toda su dimensin, esto
conlleva tiempo, no pudiendo tomar decisiones rpidas, por la inseguridad
ocasionado por el desconocimiento del proyecto.
10. Poca experiencia de la gerencia, una persona que no est totalmente
comprometida con un proyecto de esta envergadura o que no tiene la
preparacin fsica y mental para manejar este tipo de retos, ocasionara grandes
problemas por su mala gestin.
11. Condiciones meteorolgicas imprevistas (lluvias constantes).
La obra es ejecutada por el contratista CONSORCIO INTERNACIONAL (CI), la entidad
que gerencia el proyecto es (TH) y el contrato es administrado por CLIENTE MINERO
(CM).

El CLIENTE MINERO, viendo que el problema es reiterativo, pese a que se han reunido
varias veces para tocar estos problemas, solicita que se convoque nuevamente a una
reunin con la Gerencia TH para tener un conocimiento ms detallado del desempeo
del contratista (CONSORCIO INTERNACIONAL) y buscar la mejor alternativa que
conlleve a la mejor solucin de los problemas.
Previamente se reunieron El CLIENTE MINERO y la gerencia del proyecto TH, El
propietario est dispuesto a cambiar de contratista (CONSORCIO INTERNACIONAL)
mediante una intervencin al contrato. La gerencia TH recomienda al propietario,
continuar con el contratista (CONSORCIO INTERNACIONAL) pero con la salvedad de
reducir los alcances de su contrato, puesto que la intervencin traera serios problemas
tanto para liquidar el contrato actual como cumplir con el proyecto encomendado, pues
traer a otro contratista tomara tiempo. Adems de ello recomienda que el nuevo
contratista deba ser una empresa con las siguientes caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.

Buena calidad de acabados.

Control documentario (ISO, procedimientos de documentacin, etc)
Respaldo financiero.
Manejo de recursos y materiales (logstica)
Organizacin.

En base a todo lo mencionado se tendra que hacer un nuevo concurso de licitacin,

generando sobrecostos a la gerencia TH.
LA REUNIN
Previamente, y con la debida anticipacin, a solicitud del El CLIENTE MINERO, la
gerencia TH cita a una reunin con la siguiente agenda:
1. Fecha y hora de inicio
Lunes a las 9.00 am.
2. Personas invitadas:
- Gerente de Proyecto de la Mina
- Gerente de Proyecto del Contratista
- Resiente de obra del Contratista
- Departamento legal del Contratista
- Gerente de proyecto TH
- Superintendente de TH
- Administrador de Contratos de TH
- Secretaria
3. Temas a tratar
Atraso de la ejecucin Obra
Incumplimiento de contrato
Reprogramacin acelerada
4. Documentacin necesaria
Cartas, Contrato, Programacin contractual de obra, ampliaciones de plazo, Rfi).
5. Lugar de la reunin.
Campamento de CLIENTE MINERO.
El da Lunes siendo las 9.00 AM, se da inicio a la reunin, con la primera intervencin
del gerente de TH explicando los antecedentes de la situacin actual de la obra,
informando que de acuerdo al cronograma contractual tiene un atraso de 10%, y que

los trabajos estn realizados con una calidad deficiente, como constan en las actas de
reuniones semanales anteriores, donde se dej constancia que el atraso es reiterativo.
TH informa que se aplicara la resolucin de contrato aplicando la clausula
correspondiente del mismo.
Ante esta situacin, el CLIENTE MINERO solicitar informes verbales al CONTRATISTA,
sealndole su preocupacin por el atraso en la ejecucin de la obra y el
incumplimiento de las especificaciones tcnicas y ejecucin de trabajos de acuerdo a
los planos, lo que perjudica el cumplimiento de las metas y objetivos trazados.
El CONSORCIO, entiende la preocupacin del CLIENTE MINERO. Se tratan los temas
objetivamente y se encontraron procesos que no estaban siendo bien controlados,
plantendose las respuestas del porque de su retraso.
1. El CLIENTE no cumpli con las condiciones contractuales, entrega del terreno
liberado para la realizacin de trabajos preliminares del movimiento de tierra,
originando un atraso en el cronograma, siendo las entrega parciales, lo que no
permita continuar con el tren de produccin.
2. Modificaciones a los planos contractuales, cada semana llegan nuevas
modificaciones a la ingeniera lo que implica cambios y/o modificaciones en la
etapa de construccin, incrementndose los costos y los tiempos de ejecucin.
3. Intensas lluvias de la zona, lo que implica paralizaciones de obra y daos en
trabajos realizados.
4. Adicionales no aprobados por la supervisin.
5. Baja PROACTIVIDAD por parte de la supervisin en las consultas de campo.
6. Demora en entrega de respuestas de RFI y cartas.
En base a lo mencionado por el CONSORCIO, el CLIENTE MINERO decide entrar a la
NEGOCIACION referente al tema de resolucin de contrato. Informa que aplicara la
reduccin de alcance o meta segn trminos de contrato. Se va a generar un OC
(Orden de Cambio) donde indica la reduccin de alcance en 1000 casas y 30
establecimientos, habilitacin urbana, servicios de agua desage y luz.
Se acord con el CONSORCIO solo realizar 500 casas, debido que ya tena ejecutada
300 y las 200 restantes estaban dentro de tren de produccin, y adems ya haban
empezado con excavaciones y vaceado de las cimentaciones, el CLIENTE MINERO
decide aprobar todas las actividades posteriores al contrato (adicionales), estos sern
cancelados en la etapa de liquidacin.
Asimismo, LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIN por parte del cliente para llegar a
acuerdos ventajosos para ambas partes, a travs del intercambio de informacin,
debate de ideas y utilizacin de estrategias efectivas, con personas o grupos que
puedan representar de alto inters para el desarrollo del objetivo comn: el proyecto
COMENTARIOS Y CONCLUSIONES DE LA REUNIN
Es interesante sealar los roles de los actores de la reunin:
El LDERAZGO propio en esta reunin es el gerente de TH, sin embargo durante la
realizacin de la misma, el CLIENTE MINERO tendr que dejar por un momento el rol de
mediador y asumir el liderazgo para asegurar el logro de los fines trazados.

Previo a la reunin, con anterioridad El CLIENTE MINERO y la gerencia TH, actuaron con
ACERTIVIDAD, pues antes de quitarles todo el contrato decidieron reducirle el alcance
del contrato original, pues entendieron que conseguir un nuevo contratista iba a tomar
un tiempo, pudiendo ocasionar mayor retraso en el cumplimiento del proyecto. Por
otra parte EL CLIENTE MINERO tuvo la CONFIANZA necesaria en escuchar y aprobar
las recomendaciones de la gerencia TH en cuanto al recorte del alcance de los trabajos
al contratista CONSORCIO INTERNACIONAL.
El CONSORCIO, que acta como participante, tiene una actitud expectante al inicio,
para posteriormente, buscar de defenderse mostrando sus argumentos.
El CONSORCIO llega a la reunin con una actitud de culpa, y solamente limitarse a
justificar sus errores o demoras y no, por el contrario, a proponer soluciones para
recuperar el avance de la obra. Trato de evadir la responsabilidad, y compartirla o
trasladarla a la gerencia TH.
El trabajo de la gerencia TH como la mayora de las labores desempeadas por los
ingenierosrequiere de tres tipos de competencias: competencias tcnicas, habilidades
interpersonales, y valores y actitudes positivas; del concurso de estas tres
competencias depender su desempeo integral como gerencia, entendiendo que
cumplir con los objetivos del proyecto con base en costos sociales y/o malas relaciones
humanas no puede considerarse como un adecuado desempeo del profesional.
El principal recurso que un gerente TH administra es el humano; por lo que las
habilidades que se requieren para entablar y cultivar las relaciones interpersonales no
deben soslayarse, ya que stas juegan un papel importante en el ejercicio de la
gerencia.
Por otra parte, la gerencia TH tambin requiere habilidades para el TRABAJO EN
EQUIPO, mismas que son indispensables para interactuar con otros profesionales
responsables de supervisar otros subsistemas del proyecto, o con personal de otros
departamentos de la empresa, que tienen un nivel jerrquico igual o similar al suyo.
Generalmente, las metas de cada persona son diferentes, por lo que suelen
presentarse conflictos entre sus intereses, ya que cada uno tiene sus propias
responsabilidades y orden de prioridades. Se requiere que todos trabajen en equipo y
estn consientes que comparte un objetivo comn: el proyecto; cuando esto no se da,
son comunes las relaciones de escasa colaboracin entre supervisores de diferentes
subsistemas, o entre el personal de supervisin y el del costo, o el de diseo, por
mencionar algunos ejemplos.
El desempeo da la gerencia TH tambin se ve fuertemente influenciado por un tercer
componente: los valores y las actitudes. El fracaso de un proyecto atribuido a una
deficiente supervisin no nicamente se da por incompetencia tcnica o por fallas en la
interaccin humana, sino tambin por el desapego a la TICA profesional.
Es comn e inevitable que durante la construccin de las obras se presenten disputas y
controversias de diversa ndole que dan lugar a conflictos. Estos pueden darse entre
miembros de la organizacin del constructor, y en este caso sern afrontados por su
propia supervisin; o entre la organizacin y el dueo. Un ambiente cordial y
profesional propicia buenas relaciones humanas dentro de cualquier interaccin
humana, lo cual har ms fcil la solucin de los conflictos. La actitud del supervisor en
la obra debe ser agradable, pero impersonal; debe mostrar una actitud de

colaboracin, pero a su vez evitar la familiaridad, para lo cual su desempeo debera

ser mas PROACTIVO a la hora de resolver consultas en campo asi como responder las
formuladas mediante RFI por parte de el contratista, en el menor plazo, para evitar
atrasos en su tren de avance programado.
Parte de las labores propias de la gerencia TH es detectar los errores en el trabajo de
los dems; en estos casos debe tomar todas las medidas que correspondan, pero
dentro de un marco TICO, por lo que debe evitar la crtica hacia los ejecutores del
trabajo y no hacer alarde de su descubrimiento, lo cual es negativo para el clima en la
obra. Asimismo debe reconocer y ponderar el trabajo bien ejecutado y ayudar a dar
satisfaccin a las necesidades humanas de reconocimiento, atencin y estimacin
(necesidades de nivel superior, de acuerdo a la jerarqua de Maslow).
Para un manejo adecuado de los conflictos, la gerencia de TH debe plantear los asuntos
de manera positiva, sin atacar, para propiciar un clima en el cual se puedan lograr las
soluciones; para esto, los asuntos se deben analizar, madurar y definir, antes de
exponerlos. Tambin, es muy importante evitar plantear los problemas en lugares o
momentos de tensin entre las partes, ya que el ambiente no ser propicio para la
solucin del conflicto.
El gerente TH debe conocer y utilizar todos los medios de comunicacin que tenga a su
disposicin. Los ms importantes son la COMUNICACIN verbal y el uso del cuaderno
de obra. Algunos otros son: los reportes peridicos, los oficios y los medios grficos
(como dibujos y fotografas).
La COMUNICACIN EFECTIVA es el medio de comunicacin ms comn en el
proyecto, pero debe limitarse para transmisin de informacin o instrucciones que por
su naturaleza no sean de trascendencia para el costo, la duracin o la calidad de la
obra; o que impliquen modificaciones a los trabajos previamente pactados.
Para participar en un dilogo es muy importante saber escuchar; se debe atender al
interlocutor sin distraerse escribiendo, dibujando o mirando a otro lado que no sea el
propio interlocutor. Debe evitarse interrumpir a la otra persona antes que termine su
exposicin; y es recomendable indicar con movimientos de cabeza o expresiones
cortas (si, claro, no, etc.) el hecho de que se est comprendiendo lo que expone. Estas
actitudes, aparte de hacer ms EFECTIVA LA COMUNICACIN, minimizando las
interferencias, demuestran respeto hacia el interlocutor, lo cual invita a una actitud
recproca.
El gerente TH debe dominar las tcnicas de la comunicacin como un medio de lograr
sus objetivos de direccin y control en el proyecto.