UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACION EN CONSTRUCTION

MANAGEMENT

CURSO:

GESTION DE PERSONAS Y HABILIDADES GERENCIALES

PROFESOR: LUIS H. BRAVO SALOMON

TITULO:

REDUCCION DE ALCANCE
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los
reglamentos de la UNIVERISIDAD ESAN por

Nelhio Joel Salvatierra Roncal

Javier Quispe Hurtado

Rafael Gonzales Ortiz

Pedro Gallo Seminario

Miguel Espinoza Sarrin

Surco, 23 de Febrero de 2014

Reasentamiento de la nueva ciudad de Villa
Nombre del Proyecto; Reasentamiento de la nueva ciudad de Villa.
Ubicacin; Regin Loreto
Alcances del proyecto; Construccin de 1500 casas, 30 establecimientos, habilitacin
urbana, servicios de agua desage y luz.
ANTECEDENTES
El proyecto est en la etapa de ejecucin y tiene serios problemas debido a que existe
atraso en la
ejecucin de la misma, el rea de planeamiento emiti un informe de desempeo de
cronograma indicando que el atraso es ms del 10%, este atraso es imputable al
contratista, debido a lo siguiente;
1. Estimacin incorrecta en la duracin de sus actividades.
2. Trabajos ejecutados con la mala calidad, esto implica a rehacer los trabajos
tomndoles mas tiempo de lo establecido comparndolos con su cronograma.
3. Falta de documentacin de los cambios en el proyecto, cualquier cambio en el
proyecto debe ser documentado por una "orden de cambio" que est firmado
por todas las partes afectadas. Incluso si la naturaleza completa de los cambios
todava no se sabe, los hechos que se conocen deben ser prontamente
documentado. Un "cambio de directiva de la construccin" debe ser emitida y
firmada que confirme que el cambio se haya solicitado y realizado, incluso si el
precio del cambio todava no ha sido determinada.
4. Incumplimiento de los contratos, se requiere la contratacin de diferentes
servicios, no tienen proveedores competentes.
5. Retrasos en la entrega de materiales.
6. Huelgas o problemas laborales.
7. Accidentes con la maquinaria o equipo.
8. Frecuentes cambios de su gerencia, este problema es grande, debido a que el
nuevo gerente tiene que conocer el proyecto en toda su dimensin, esto lleva
tiempo, no puede dar muchas ordenes porque esta inseguro.
9. Baja calidad de la gerencia, una persona que no est totalmente comprometida
con un proyecto o que no tiene la preparacin fsica y mental para manejar este
tipo de retos, entonces ocasionara grandes retrasos.
10. Condiciones meteorolgicas imprevistas (lluvias).
La obra es ejecutada por un CONSORCIO INTERNACIONAL (CI), la entidad que gerencia
es (TH) y el contrato es administrado por CLIENTE MINERO (CM).
El CLIENTE MINERO, viendo que el problema es reiterativo, solicita que se convoque a
una reunin para tener un mayor conocimiento del desempeo de CONSORCIO
INTERNACIONAL y buscar una alternativa para buscar la mejor solucin.
Previamente se reunieron El CLIENTE MINERO y la gerencia TH, El propietario est
dispuesto a cambiar de CONSORCIO mediante una intervencin de contrato. La
gerencia TH da una recomendacin, la cual fue la reducir los alcances del contrato,
puesto que la intervencin traera serios problemas para liquidar el contrato. Adems
de ello el reto lo tendra que realizar una empresa con las siguientes caractersticas;

1.
2.
3.
4.
5.

Calidad de acabados.
Control documentario (ISOS, documentacin, etc)
Respaldo financiero.
Manejo de recursos y materiales.
Organizacin.

En base a todo lo mencionado se tendra que hacer un nuevo concurso de licitaciones y

generando sobrecostos a la gerencia TH.
LA REUNIN
Previamente, y con la debida anticipacin, a solicitud del El CLIENTE MINERO, la
gerencia TH cita a una reunin para lo cual hace entrega de la agenda de la misma, en
la cual se anota:
1. Fecha y hora de inicio (Lunes 9.00 am).
2. Personas invitadas (Gerente de Proyecto de Mina, Gerente de Proyecto
Contratista, Gerente de proyecto TH, Superintendente de TH, Administrador de
contrato de TH y secretaria).
3. Temas a tratar (Incumplimiento de contrato y retraso de proyecto).
4. Documentacin necesaria (Cartas, ampliaciones de plazo, Rfi).
5. Lugar de la reunin. (Campamento de CLIENTE MINERO).
La reunin se da inicio y el gerente de TH explica los antecedentes de los atrasos,
informando un que el desempeo de cronograma contractual tiene un atraso de 10%, y
que los trabajos estn realizados con una calidad deficiente, en las actas de reuniones
semanales anteriores siempre indican que el atraso es reiterativo. TH informa que se
aplicara la resolucin de contrato.
Ante esta situacin, el CLIENTE MINERO solicitar informes verbales al CONTRATISTA,
sealndole su preocupacin por el atraso en la ejecucin de la obra, o el
incumplimiento de las especificaciones y planos, lo que perjudica el cumplimiento de
las metas y objetivos trazados.
El CONSORCIO, entiende la preocupacin del CLIENTE MINERO. Se tratan los temas
objetivamente y se encontrarn procesos que no estaban siendo bien controlados,
plantendose las respuestas del porque de su retraso.
1. El CLIENTE no cumpli con las condiciones contractuales, entregar terreno
liberado para realizar trabajos masivos para cumplir con el cronograma, o
entregar de manera parcial para continuar el tren de produccin.
2. Modificaciones a los planos contractuales, cada semana llegan ingenieras
nuevas lo que implica cambios y/o modificaciones en la etapa de construccin,
incrementndose los costos y los tiempos de ejecucin.
3. Intensas lluvias de la zona, lo que implica paralizaciones de obra y daos en
trabajos realizados.
4. Adicionales no aprobados por la supervisin.
5. Baja proactividad por parte de la supervisin en las consultas de campo.
6. Demora en entrega de respuestas de RFI y cartas.
En base a lo mencionado por el CONSORCIO, el CLIENTE MINERO decide entrar a la
NEGOCIACION referente al tema de resolucin de contrato. Informa que aplicara la
reduccin de alcance o meta segn trminos de contrato. Se va a generar un OC

(Orden de Cambio) donde indica la reduccin de alcance en 1000 casas y 30

establecimientos, habilitacin urbana, servicios de agua desage y luz.
Se acord con el CONSORCIO solo realizar 500 casas, debido que ya tena ejecutada
300 y las 200 restantes estaban dentro de tren de produccin, y adems ya haban
empezado de con las cimentaciones, el CLIENTE MINERO decide aprobar todas las
actividades posteriores al contrato (adicionales), estos sern cancelados en la etapa de
liquidacin.
COMENTARIOS Y CONCLUSIONES DE LA REUNIN
Es interesante sealar los roles de los actores de la reunin:
El LDERAZGO propio en esta reunin es el gerente de TH, sin embargo durante la
realizacin de la misma, el CLIENTE MINERO tendr que dejar por un momento el rol de
mediador y asumir el liderazgo para asegurar el logro de los fines trazados.
El CONSORCIO, que acta como participante, tiene una actitud expectante al inicio,
para posteriormente, buscar de defenderse mostrando sus argumentos.
El CONSORCIO llega a la reunin con una actitud de culpa, y solamente limitarse a
justificar sus errores o demoras y no, por el contrario, a proponer soluciones para
recuperar el avance de la obra. Trato de evadir la responsabilidad, y compartirla o
trasladarla a la gerencia TH.
El trabajo de la gerencia TH como la mayora de las labores desempeadas por los
ingenierosrequiere de tres tipos de competencias: competencias tcnicas, habilidades
interpersonales, y valores y actitudes positivas; del concurso de estas tres
competencias depender su desempeo integral como gerencia, entendiendo que
cumplir con los objetivos del proyecto con base en costos sociales y/o malas relaciones
humanas no puede considerarse como un adecuado desempeo del profesionista.
El principal recurso que un gerente TH administra es el humano; por lo que las
habilidades que se requieren para entablar y cultivar las relaciones interpersonales no
deben soslayarse, ya que stas juegan un papel importante en el ejercicio de la
gerencia.
Por otra parte, la gerencia TH tambin requiere habilidades para el TRABAJO EN
EQUIPO, mismas que son indispensables para interactuar con otros profesionistas
responsables de supervisar otros subsistemas del proyecto, o con personal de otros
departamentos de la empresa, que tienen un nivel jerrquico igual o similar al suyo.
Generalmente, las metas de cada persona son diferentes, por lo que suelen
presentarse conflictos entre sus intereses, ya que cada uno tiene sus propias
responsabilidades y orden de prioridades. Se requiere que todos trabajen en equipo y
estn consientes que comparte un objetivo comn: el proyecto; cuando esto no se da,
son comunes las relaciones de escasa colaboracin entre supervisores de diferentes
subsistemas, o entre el personal de supervisin y el del costo, o el de diseo, por
mencionar algunos ejemplos.
El desempeo da la gerencia TH tambin se ve fuertemente influenciado por un tercer
componente: los valores y las actitudes. El fracaso de un proyecto atribuido a una
deficiente supervisin no nicamente se da por incompetencia tcnica o por fallas en la
interaccin humana, sino tambin por el desapego a la TICA profesional.
Es comn e inevitable que durante la construccin de las obras se presenten disputas y
controversias de diversa ndole que dan lugar a conflictos. Estos pueden darse entre

miembros de la organizacin del constructor, y en este caso sern afrontados por su

propia supervisn; o entre la organizacin y el dueo. Un ambiente cordial y profesional
propicia buenas relaciones humanas dentro de cualquier interaccin humana, lo cual
har ms fcil la solucin de los conflictos. La actitud del supervisor en la obra debe ser
agradable, pero impersonal; debe mostrar una actitud de colaboracin, pero a su vez
evitar la familiaridad.
Parte de las labores propias de la gerencia TH es detectar los errores en el trabajo de
los dems; en estos casos debe tomar todas las medidas que correspondan, pero
dentro de un marco TICO, por lo que debe evitar la crtica hacia los ejecutores del
trabajo y no hacer alarde de su descubrimiento, lo cual es negativo para el clima en la
obra. Asimismo debe reconocer y ponderar el trabajo bien ejecutado y ayudar a dar
satisfaccin a las necesidades humanas de reconocimiento, atencin y estimacin
(necesidades de nivel superior, de acuerdo a la jerarqua de Maslow).
Para un manejo adecuado de los conflictos, la gerencia de TH debe plantear los asuntos
de manera positiva, sin atacar, para propiciar un clima en el cual se puedan lograr las
soluciones; para esto, los asuntos se deben analizar, madurar y definir, antes de
exponerlos. Tambin, es muy importante evitar plantear los problemas en lugares o
momentos de tensin entre las partes, ya que el ambiente no ser propicio para la
solucin del conflicto.
El gerente TH debe conocer y utilizar todos los medios de comunicacin que tenga a su
disposicin. Los ms importantes son la COMUNICACIN verbal y el uso del cuaderno
de obra. Algunos otros son: los reportes peridicos, los oficios y los medios grficos
(como dibujos y fotografas).
La COMUNICACIN EFECTIVA es el medio de comunicacin ms comn en el
proyecto, pero debe limitarse para transmisin de informacin o instrucciones que por
su naturaleza no sean de trascendencia para el costo, la duracin o la calidad de la
obra; o que impliquen modificaciones a los trabajos previamente pactados.
Para participar en un dilogo es muy importante saber escuchar; se debe atender al
interlocutor sin distraerse escribiendo, dibujando o mirando a otro lado que no sea el
propio interlocutor. Debe evitarse interrumpir a la otra persona antes que termine su
exposicin; y es recomendable indicar con movimientos de cabeza o expresiones
cortas (si, claro, no, etc.) el hecho de que se est comprendiendo lo que expone. Estas
actitudes, aparte de hacer ms EFECTIVA LA COMUNICACIN, minimizando las
interferencias, demuestran respeto hacia el interlocutor, lo cual invita a una actitud
recproca.
El gerente TH debe dominar las tcnicas de la comunicacin como un medio de lograr
sus objetivos de direccin y control en el proyecto.