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FACULDADE ALVES FARIA

MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL

Delson Henrique Gomes

GESTO EMPRESARIAL DE MICRO E PEQUENOS NEGCIOS: UM MODELO DE

ADMINISTRAO PARA AS MPEs DE PALMAS-TO

GOINIA
JULHO DE 2011

FACULDADE ALVES FARIA

MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL

Delson Henrique Gomes

GESTO EMPRESARIAL DE MICRO E PEQUENOS NEGCIOS: UM MODELO DE

ADMINISTRAO PARA AS MPEs DE PALMAS-TO

Dissertao de Mestrado a ser apresentada ao

Programa de Mestrado em Desenvolvimento
Regional, das Faculdades Alves Faria, como
requisito parcial para obter o ttulo de Mestre
em Desenvolvimento Regional.

Gesto Estratgica de Empreendimentos

GOINIA
JULHO DE 2011

FACULDADE ALVES FARIA

MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL

GESTO EMPRESARIAL DE MICRO E PEQUENOS NEGCIOS: UM MODELO DE

ADMINISTRAO PARA AS MPES DE PALMAS-TO

AVALIADORES

________________________________________
Prof. Dr. Bento Alves da Costa Filho - ALFA
(Orientador)
________________________________________
Profa. Dra. Lcia Kratz de Souza IPOG
________________________________________
Prof. Dr. Ricardo A. G. Teixeira - ALFA

GOINIA
JULHO DE 2011

Este trabalho dedicado minha famlia, meus amigos e

professores, que contriburam direta ou indiretamente em
sua produo, o que possibilitou meu crescimento pessoal,
profissional e intelectual.

Ao nosso pai celestial que nos guia e nos ilumina com a

graa da conscincia nos permitindo aprender a cada dia.
A minha esposa Aline por ser minha incentivadora nessa
empreitada e guardi de nosso lar e de nossa famlia em
meus momentos de ausncia para estudo.
Ao meu filho, Francisco Henrique, o qual estive ausente
fisicamente em praticamente todos os finais de semana,
em seu primeiro ano de vida, mas carregava em meus
pensamentos a todos os minutos em que estava em viagem.
A meus pais, Vera e Francisco, pelo amor e dedicao,
sendo as pessoas que mais acreditam em minha
capacidade, o qual foi demonstrado atravs de exaustivo
apoio dado.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Bento Costa, pela presteza e
pacincia oferecida a mim.
s empresas e empresrios que, gentilmente, colaboraram
com a realizao desta pesquisa.
A meus amigos que torceram por mim.
A todos que contriburam direta ou indiretamente para a
realizao deste estudo.
Meu eterno AGRADECIMENTO!!!

"Dirigir bem um negcio administrar seu futuro; dirigir

o futuro administrar informaes."
Marion Harper

RESUMO

GOMES, Delson Henrique. Dissertao de Mestrado referente gesto empresarial de micro

e pequenos negcios: um modelo de administrao para as MPEs de Palmas-TO. Trabalho de
concluso, 2011: apresentado para a avaliao final para a obteno de ttulo do Curso de
Mestrado em Desenvolvimento Regional da Faculdade Alves Faria, 2011.

Responsveis por grande parte da produo e gerao de riqueza do Brasil as micro e

pequenas empresas (MPEs) compem um cenrio nada satisfatrio: o de um alto ndice de
mortalidade empresarial. No municpio de Palmas, Tocantins, este cenrio agrava-se ainda
mais, uma vez que se estima uma mortalidade de 65% das MPEs nos primeiros dois anos de
existncia, enquanto no Brasil, a estatstica para o mesmo perodo de 49,4%. Com a
finalidade de promover a sustentabilidade e longevidade desses empreendimentos em Palmas,
busco-se por meio desta pesquisa analisar a gesto das micro e pequenas empresas neste
municpio, avaliando o grau de sistematizao e utilizao de ferramentas administrativas,
tendo como referncia as melhores prticas da gesto de empreendimentos. Para tal, foram
abordados neste estudo pensamentos e conceitos de diversos autores que corroboraram para o
desenvolvimento e compreenso do assunto estudado, sob a luz da estratgia empresarial,
planejamento estratgico e gesto empresarial, desdobradas em gesto de pessoas, marketing,
finanas, processos, inovao e gesto ambiental. Tal fundamentao terica, aliada
metodologia aplicada com carter quantitativo, deu condies para a realizao da pesquisa de
campo com empresrios e gestores de MPEs de Palmas. Como consequncia da pesquisa
pde ser verificado, entre outras concluses apresentadas no trabalho, que o perfil de gesto
dos empresrios das micro e pequenas empresas de Palmas no se sustentam na sua totalidade
em conhecimentos tcnicos de gesto empresarial. Observou-se que os empresrios e
empreendimentos tm como base os aprendizados adquiridos dia-a-dia com o trabalho, onde
muitas vezes se apiam em tcnicas mal elaboradas ou executadas comprometendo a
longevidade dos negcios.

Palavras-chave: Micro e pequenas empresas; gesto empresarial; desenvolvimento regional.

ABSTRACT

GOMES, Delson Henrique. Dissertation on the business management of micro and small
businesses: a model for the administration of Palmas-TO MEPs. Work completion, 2011:
presented to the final evaluation for obtaining title Masters course in Regional Development
of Faculdades Alves Farias, 2011.

Responsible for much of the production and generation of wealth in Brazil micro and
small enterprises (MSEs) are a scenario unsatisfying: to a high mortality rate business. In the
city of Palmas, Tocantins, this scenario is worsened even more, since an estimated mortality
of 65% of MSEs in the first two years of existence, while in Brazil, the statistic is for the
same period 49.4% . In order to promote sustainability and longevity of these projects in
Palmas, we sought through this research to analyze the management of micro and small
enterprises in this city, assessing the degree of systematization and use of administrative tools,
with reference to best management practices ventures. To do this, were addressed in this study
thoughts and concepts of several authors who corroborated for the development and
understanding of the subject discussed here, in light of corporate strategy, strategic planning
and business management, deployed in managing people, marketing, finance, processes,
innovation and environmental management. Such a theoretical foundation, together with the
methodology applied quantitative character, gave conditions for the realization of field
research with business owners and managers of MPEs Palmas. As a result of the research is
confirmed, among other findings presented in the paper, the management profile of the
entrepreneurs of micro and small enterprises Palmas is unsustainable in its entirety in business
management expertise. It was observed that entrepreneurs and enterprises to support learning
acquired in accordance with day-to-day work, which often rely on poorly designed or
executed techniques compromising the longevity of the business.

Key-words: Micro and small enterprises, business management, regional development.

LISTA DE SIGLAS
BSC Balanced Scorecard.
DIEESE Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos.
FUBRA Fundao Universitria de Braslia.
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.
JUCETINS Junta comercial do Tocantins.
MPE Micro e Pequenas Empresas.
PIB Produto Interno Bruto.
SCIELO Scientific Electronic Library Online.
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
SEPLAN Secretaria do Planejamento.
SIG Sistema de Informao Gerencial.

10

LISTA DE EQUAES
Equao para clculo da necessidade de capital de giro .......................................................... 65
Equao para clculo da receita lquida ................................................................................... 67
Equao para clculo do preo de venda .................................................................................. 68
Equao para clculo do tamanho da amostra .......................................................................... 77

11

LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Mapa do Brasil por regies ................................................................................... 32
Figura 02 Mapa dos municpios do Tocantins ...................................................................... 32
Figura 03 Trs dimenses da sustentabilidade ...................................................................... 72

12

LISTA DE FOTOS
Foto 01: Ponte da amizade........................................................................................................ 31

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LISTA DE GRFICOS
Grfico 01 Composio econmica de Palmas ..................................................................... 27
Grfico 02 Composio do pib tocantinense ......................................................................... 34
Grfico 03 Setores econmicos do Tocantins: participao (%)........................................... 35
Grfico 04 - Tempo de constituio da empresa ...................................................................... 81
Grfico 05 - Empresa por porte ................................................................................................ 82
Grfico 06 Nmero de funcionrios nas empresas ................................................................ 83
Grfico 07 Cargo dos respondentes ....................................................................................... 84
Grfico 08 - Faixa etria dos respondentes .............................................................................. 85
Grfico 09 - Gnero dos entrevistados ..................................................................................... 85
Grfico 10 Grau de instruo dos entrevistados .................................................................... 86
Grfico 11 - Cruzamento: empresa por porte versus elaborao de plano inicial .................... 90
Grfico 12 - Cruzamento: elaborao de plano inicial versus conhecimento do plano de
negcio ..................................................................................................................................... 89
Grfico 13 - Conhecimento sobre planejamento estratgico .................................................... 90
Grfico 14 - Cruzamento: conhecimento sobre planejamento estratgico versus possuir metas,
objetivos e aes especificadas................................................................................................. 91
Grfico 15 Utilizao de planejamento operacional.............................................................. 91
Grfico 16 - Importncia da utilizao do planejamento operacional ...................................... 92
Grfico 17 Existncia de modelo de avaliao de desempenho operacional para a empresa 93
Grfico 18 - Existncia de um modelo de avaliao de desempenho operacional versus
importncia dessa prtica.......................................................................................................... 93
Grfico 19 - Conhecimento sobre gesto empresarial .............................................................. 94
Grfico 20 - Necessidade do conhecimento sobre gesto de mpes .......................................... 95
Grfico 21 Conhecimento dos empresrios em recursos humanos ....................................... 96
Grfico 22 Nvel de conhecimento dos empresrios em recursos humanos ......................... 97
Grfico 23 - Avaliao de desempenho de seus funcionrios .................................................. 98
Grfico 24 Grau de importncia da avaliao de desempenho ............................................. 99
Grfico 25 Utilizao de poltica de recompensa e/ou reconhecimento ............................. 100
Grfico 26 - Grau de importncia da utilizao da poltica de recompensa e/ou
reconhecimento ....................................................................................................................... 100

14

Grfico 27 Utilizao de programa de treinamento e desenvolvimento profissional.......... 101

Grfico 28 - Grau de importncia da utilizao do programa de treinamento e
desenvolvimento profissional ................................................................................................. 102
Grfico 29 Utilizao de plano de cargos e salrios ............................................................ 103
Grfico 30 - Grau de importncia do plano de cargos e salrios ............................................ 103
Grfico 31 - Grau de rotatividade (turnover) dos funcionrios .............................................. 104
Grfico 32 - Conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica ................................ 106
Grfico 33 - Nvel de conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica .................. 106
Grfico 34 Utilizao de cadastro de clientes ..................................................................... 107
Grfico 35 - Grau de importncia do cadastro de clientes ..................................................... 108
Grfico 36 Realizao de pesquisa de satisfao dos clientes............................................. 108
Grfico 37 - Grau de importncia da pesquisa de satisfao dos clientes .............................. 109
Grfico 38 Utilizao de veculo de comunicao para promoo dos produtos no mercado110
Grfico 39 - Meios de comunicao utilizados pelas empresas ............................................. 110
Grfico 40 Utilizao da forma ideal para distribuio de seus produtos ........................... 112
Grfico 41 - Conhecimento de seus concorrentes .................................................................. 112
Grfico 42 - Grau de importncia em conhecer seus concorrentes ........................................ 113
Grfico 43 Identificao das melhores prticas: benchmarking .......................................... 114
Grfico 44 - Grau de importncia em identificar as melhores prticas: benchmarking ......... 114
Grfico 45 - Conhecimento do empresrio em gesto financeira .......................................... 115
Grfico 46 - Nvel de conhecimento do empresrio em gesto financeira ............................. 116
Grfico 47 - Distino entre finanas pessoal e empresarial .................................................. 117
Grfico 48 - Grau de importncia em distinguir as finanas pessoas e empresarial .............. 118
Grfico 49 Realizao de controle de gerao de caixa ...................................................... 119
Grfico 50 Grau de importncia da realizao de controle de gerao de caixa ................. 119
Grfico 51 Utilizao de um mtodo de definio do preo de venda ................................ 120
Grfico 52 Grau de importncia da utilizao de um mtodo de definio do preo de venda121
Grfico 53 A- acompanhamento da contabilidade pelo empresrio....................................... 121
Grfico 54 - Grau de importncia do acompanhamento da contabilidade pelo empresrio... 122
Grfico 55 - Conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia ................................... 123
Grfico 56 - Nvel de conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia ..................... 124
Grfico 57 - Utilizao de manual de padres operacionais .................................................. 125

15

Grfico 58 - Grau de importncia da utilizao de manual de padres operacionais ............ 125

Grfico 59 Utilizao de controle eletrnico das operaes ............................................... 126
Grfico 60 Grau de importncia da utilizao de controle eletrnico das operaes.......... 126
Grfico 61 Realizao de investimento em informatizao dos processos operacionais .... 127
Grfico 62 Grau de importncia da realizao de investimento em informatizao dos
processos operacionais ........................................................................................................... 128
Grfico 63 Utilizao de sistema de informao gerencial ................................................. 128
Grfico 64 Grau de importncia da utilizao de sistema de informao gerencial ........... 129
Grfico 65 - Preocupao do empresrio com questes ambientais no municpio ................ 130
Grfico 66 - Grau de importncia em se preocupar com questes ambientais no municpio 131
Grfico 67 - Empresas com prticas sustentveis .................................................................. 131

16

LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Fatores condicionantes e taxas de sobrevivncia e mortalidade das micro e
pequenas empresas no Brasil .................................................................................................... 23
Quadro 02 Nmero de empresas por setor/porte ................................................................... 27
Quadro 03 - Taxa de mortalidade de empresas de Palmas, Tocantins, das Regies e do Brasil29
Quadro 04 A estratgia num enfoque de conceituaes diversificadas................................. 39
Quadro 05 As escolas estratgicas......................................................................................... 42

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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Tempo de constituio da empresa ..................................................................... 822
Tabela 02 - Empresa por porte ............................................................................................... 822
Tabela 03 - Nmero de funcionrios nas empresas ................................................................ 833
Tabela 04 - Cargo dos respondentes ......................................................................................... 84
Tabela 05 - Faixa etria dos respondentes ................................................................................ 85
Tabela 06 - Gnero dos entrevistados....................................................................................... 85
Tabela 07 - Faixa etria dos respondentes ................................................................................ 86
Tabela 08 - Cruzamento: empresa por porte versus elaborao de plano inicial ..................... 88
Tabela 09 - Cruzamento: elaborao de plano inicial versus conhecimento do plano de
negcio ..................................................................................................................................... 89
Tabela 10 - Conhecimento sobre planejamento estratgico ..................................................... 90
Tabela 11 - Cruzamento: conhecimento sobre planejamento estratgico versus possuir metas,
objetivos e aes especificadas................................................................................................. 91
Tabela 12 - Utilizao de planejamento operacional................................................................ 92
Tabela 13 - Importncia da utilizao do planejamento operacional ....................................... 92
Tabela 14 - Existncia de modelo de avaliao de desempenho operacional para a empresa . 93
Tabela 15 - Existncia de um modelo de avaliao de desempenho operacional versus
importncia dessa prtica.......................................................................................................... 94
Tabela 16 - Conhecimento sobre gesto empresarial ............................................................... 95
Tabela 17 - Necessidade do conhecimento sobre gesto de mpes ........................................... 96
Tabela 18 - Conhecimento dos empresrios em recursos humanos ......................................... 97
Tabela 19 - Nvel de conhecimento dos empresrios em recursos humanos ........................... 97
Tabela 20 - Avaliao de desempenho de seus funcionrios ................................................... 98
Tabela 21 - Grau de importncia da avaliao de desempenho ............................................... 99
Tabela 22 - Utilizao de poltica de recompensa e/ou reconhecimento ............................... 100
Tabela 23 - Grau de importncia da utilizao da poltica de recompensa e/ou reconhecimento101
Tabela 24 - Utilizao de programa de treinamento e desenvolvimento profissional............ 101
Tabela 25 - Grau de importncia da utilizao do programa de treinamento e desenvolvimento
profissional ............................................................................................................................. 102
Tabela 26 - Utilizao de plano de cargos e salrios.............................................................. 103

18

Tabela 27 - Grau de importncia do plano de cargos e salrios ............................................. 104

Tabela 28 - Grau de rotatividade (turnover) dos funcionrios ............................................... 105
Tabela 29 - Conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica ................................. 106
Tabela 30 - Nvel de conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica ................... 107
Tabela 31 - Utilizao de cadastro de clientes ....................................................................... 107
Tabela 32 - Grau de importncia do cadastro de clientes ....................................................... 108
Tabela 33 - Utilizao de cadastro de clientes ....................................................................... 109
Tabela 34 - Grau de importncia da pesquisa de satisfao dos clientes ............................... 109
Tabela 35 - Utilizao de veculo de comunicao para promoo dos produtos no mercado110
Tabela 36 - Meios de comunicao utilizados pelas empresas .............................................. 111
Tabela 37 - Meios de comunicao que gera maior benefcio empresa .............................. 111
Tabela 38 - Utilizao da forma ideal para distribuio de seus produtos ............................. 112
Tabela 39 - Conhecimento de seus concorrentes ................................................................... 113
Tabela 40 - Grau de importncia em conhecer seus concorrentes ......................................... 113
Tabela 41 - Identificao das melhores prticas: benchmarking ............................................ 114
Tabela 42 - Grau de importncia em identificar as melhores prticas: benchmarking .......... 115
Tabela 43 - Conhecimento do empresrio em gesto financeira ............................................ 116
Tabela 44 - Nvel de conhecimento do empresrio em gesto financeira .............................. 116
Tabela 45 - Distino entre finanas pessoal e empresarial ................................................... 117
Tabela 46 - Grau de importncia em distinguir as finanas pessoas e empresarial................ 118
Tabela 47 - Realizao de controle de gerao de caixa ........................................................ 119
Tabela 48 - Grau de importncia da realizao de controle de gerao de caixa ................... 119
Tabela 49 - Utilizao de um mtodo de definio do preo de venda ................................ 1200
Tabela 50 - Grau de importncia da utilizao de um mtodo de definio do preo de venda121
Tabela 51 - Acompanhamento da contabilidade pelo empresrio .......................................... 122
Tabela 52 - Grau de importncia do acompanhamento da contabilidade pelo empresrio .... 122
Tabela 53 - Conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia .................................... 123
Tabela 54 - Nvel de conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia ...................... 124
Tabela 55 - Utilizao de manual de padres operacionais.................................................... 125
Tabela 56 - Grau de importncia da utilizao de manual de padres operacionais .............. 125
Tabela 57 - Utilizao de controle eletrnico das operaes ................................................. 126
Tabela 58 - Grau de importncia da utilizao de controle eletrnico das operaes............ 127

19

Tabela 59 - Realizao de investimento em informatizao dos processos operacionais ...... 127

Tabela 60 - Grau de importncia da realizao de investimento em informatizao dos
processos operacionais ........................................................................................................... 128
Tabela 61 - Utilizao de sistema de informao gerencial ................................................... 129
Tabela 62 - Grau de importncia da utilizao de sistema de informao gerencial ............. 129
Tabela 63 - Preocupao do empresrio com questes ambientais no municpio.................. 130
Tabela 64 - Grau de importncia em se preocupar com questes ambientais no municpio .. 131
Tabela 65 - Empresas com prticas sustentveis .................................................................... 131
Tabela 66 - Aes de sustentabilidades praticadas pelas empresas ....................................... 132

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SUMRIO
PARTE I CONSIDERAES INICIAIS
INTRODUO ........................................................................................................................ 22
JUSTIFICATIVA ..................................................................................................................... 24
OBJETIVO GERAL ................................................................................................................. 24
OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................... 24

PARTE II: REVISO DA LITERATURA

1. CONTEXTUALIZAO REGIONAL E ATIVIDADE EMPRESARIAL DE PALMAS TOCANTINS ........................................................................................................................... 26
1.1 Atividade empresarial de Palmas ...................................................................................... 26
1.2 Palmas: Jovem capital ....................................................................................................... 30
1.3 Caracterizao do Estado do Tocantins ............................................................................. 32
2. ABORDAGEM EPISTEMOLGICA DA ESTRATGIA: ANLISE DO CONTEDO
APLICADO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ........................................................... 36
2.1 A estratgia empresarial .................................................................................................... 36
2.1.1 Teorias diversas: Conceitos e definies ........................................................................ 37
2.1.2 Abordagens clssicas ...................................................................................................... 40
2.2 O planejamento estratgico ............................................................................................... 45
3. GESTO EMPRESARIAL DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ............................. 48
3.1 Micro e pequenas empresas: Desafios constantes ............................................................. 49
3.2 Plano de negcios nas MPEs ............................................................................................. 51
3.3 Gesto de marketing nas MPEs ......................................................................................... 52
3.3.1 Conceito .......................................................................................................................... 52
3.3.2 Administrao de marketing ........................................................................................... 53
3.3.3 Planejamento e estratgia de marketing ......................................................................... 55
3.4 A gesto de pessoas nas mpes ........................................................................................... 56
3.4.1 Recrutamento, seleo e contratao de pessoal ............................................................ 58
3.4.2 Incentivo e motivao de pessoas ................................................................................... 59
3.4.3 Avaliao de desempenho e desenvolvimento pessoal .................................................. 60
3.5 Gesto financeira nas mpes ............................................................................................... 62

21

3.5.1 Gesto do fluxo de caixa ................................................................................................ 63

3.5.2 Administrando o capital de giro ..................................................................................... 64
3.5.3 Custos e preo de venda ................................................................................................. 66
3.5 Processos, inovao e gesto ambiental nas MPEs ........................................................... 68
3.5.1 Gesto da mudana nas MPEs ........................................................................................ 69
3.5.2 Processos e inovao nas MPEs ..................................................................................... 70
3.5.1 Gesto ambiental nas MPEs ........................................................................................... 71

PARTE III: OS MTODOS E A PESQUISA

METODOLOGIA..................................................................................................................... 74
Procedimentos metodolgicos .................................................................................................. 74
Pesquisa bibliogrfica e documental ........................................................................................ 74
Pesquisa quantitativa ................................................................................................................ 75

PARTE IV: PESQUISA QUANTITATIVA - INFORMAES

Universo pesquisado e amostra ................................................................................................ 76
Detalhamento da pesquisa ........................................................................................................ 78
Instrumentos de coleta de dados - questionrio ........................................................................ 78
Coleta de dados ......................................................................................................................... 80
APRESENTAO DOS DADOS ........................................................................................... 81
ANLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................... 133
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 1366
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 139
APNDICE A - Questionrio de avaliao do perfil e da gesto empresarial das micro e
pequenas empresas industriais do municpio de Palmas-TO................................................ 1445

22

PARTE I CONSIDERAES INICIAIS

INTRODUO
No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) vm crescendo cada vez mais no
cenrio econmico. Micro e pequenos empreendedores montam seus prprios negcios
gerando renda e empregos diretos, contribuindo socialmente de forma positiva regio onde
esto inseridos.
Hoje, no Brasil, 98,9% dos empreendimentos so formados por micro e pequenas
negcios (IBGE, 2010), o que contribui positivamente na gerao de emprego com uma taxa
de pouco mais de 40% do total de postos de trabalhos ocupados.
Dessa forma pode-se perceber a importncia das micro e pequenas empresas para a
sociedade. Porm, outros aspectos tambm devem ser levados em considerao ao fazer
meno s micro e pequenas empresas: o fator econmico.
Dados do IBGE (2010) revelam que elas so responsveis pela fatia de 19,82% de todo
o PIB nacional, o que de fato comprova e valida a sua importncia econmica.No contexto
regional do Estado do Tocantins esses nmeros refletem a realidade brasileira, sendo as micro
e pequenas empresas grande fomentadoras de arrecadao para os cofres pblicos.
Representam 93,32% de todos os empreendimentos constitudos no Estado. (SEPLAN, 2010)
O municpio de Palmas, capital tocantinense responsvel por mais de 20% da
composio do PIB do estado (SEPLAN, 2010), possui tambm caractersticas similares s
empresas nacionais e estaduais, tendo grande parte de sua composio de empreendimento
formado pelos micro e pequenos negcios.
Segundo dados da Secretaria do Planejamento do Governo do Tocantins, 93,05% de
todas as empresas institudas na capital so de micro e pequeno porte (SEPLAN, 2010).
Porm, essa grande concentrao de MPEs na economia palmense pode, em alguns
momentos, ocasionar perdas econmicas e sociais regio. Isso por que muitos desses
empreendimentos no esto preparados para suportar a presso, a concorrncia e as
peculiaridades regionais normal para o cotidiano e para suas atividades operacionais,
acarretando em muitos casos, o descontrole e o fechamento de suas atividades.

23

De acordo com o Relatrio de Pesquisa elaborado pela Fundao Universitria de

Braslia (FUBRA, 2006), no Brasil, 49,40% da empresas abertas encerram suas atividades nos
primeiros dois anos de vida.
Em Palmas, esses dados se agravam ainda mais, j que de todas as empresas abertas,
estima-se que no perodo de dois anos 65% delas fecharo suas portas. Se aumentarmos o
perodo de anlise para cinco anos, esse indicador se agrava ainda mais, pois aumenta para
77,6% o ndice de mortalidade de empresas no municpio de Palmas (FUBRA, 2006).
A mortalidade empresarial vem sendo discutida no meio acadmico e empresarial por
vrios anos, atribuindo diversas causas para o fracasso dos empresrios. Segundo o estudo
Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e Mortalidade das Micro e Pequenas
Empresas no Brasil, elaborados pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e pequenas
Empresas (SEBRAE, 2010), os fatores condicionantes de maior preponderncia causadores
do fechamento das empresas esto distribudos conforme o Quadro 01.
Quadro 01 - Fatores condicionantes e taxas de sobrevivncia e mortalidade das micro e
pequenas empresas no Brasil
a carga tributria elevada;
o bloco de polticas pblicas e arcabouo legal;
ponto/local inadequado;
falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado;
causas econmicas;
a dificuldade encontrada no acesso ao mercado, principalmente no quesito propaganda
inadequada;
formao inadequada dos preos dos produtos/servios;
informaes de mercado e logstica deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos
Fonte:empresrios
SEBRAE (2007)

Fonte: SEBRAE, 2010

Em resumo, percebe-se que a falta de planejamento e a inexperincia gerencial por parte

dos empresrios empreendedores so os principais fatores condicionantes da mortalidade
empresarial. Isso ocorre principalmente nas micro e pequenas empresas que muitas vezes so
desprovidas de gerenciamento eficiente, e principalmente, de recursos financeiros escassos.
Em decorrncia ao ndice elevado de mortalidade das MPEs, observa-se o custo social
produzido pelo fechamento dessas empresas que compromete diretamente a economia de uma
regio. Isso se d pelo fato delas fecharem suas portas e levam consigo empregos, gerao de

24

renda e evaso de arrecadao de impostos para o municpio, o estado e o pas, entre outros
fatores negativos possveis.
JUSTIFICATIVA
Percebe-se que as micro e pequenas empresas so os principais empreendimentos
existentes no Brasil. Isso ocorre tambm no Tocantins, estado mais novo do pas, com apenas
21 anos, e em sua capital, Palmas, onde 93,05% (SEPLAN, 2010) de todas as empresas,
possuem essa configurao. Porm, um fator de importncia econmico-social deve ser
avaliado ao ser feito uma anlise do contexto empresarial de Palmas-TO: o alto ndice de
mortalidade das empresas palmense.
estimado que 65% dos empreendimentos fecham suas portas nos primeiros dois anos
de vida, e 77,6% nos primeiros cinco anos (FUBRA, 2006), assim como grande parte dessa
mortalidade ser ocasionada pela falta de planejamento e a inexperincia gerencial por parte
dos empresrios (SEBRAE, 2007). So dados que nos levam a refletir sobre a forma de gesto
aplicada s empresas do municpio, em especfico nas micro e pequenas empresas, devido
serem maioria.
Dessa forma, a presente pesquisa se justifica pela necessidade de analisar a forma como
as pequenas e mdias empresas de Palmas so administradas e gerenciadas, assim como so
elaborados seus planejamentos estratgicos.
OBJETIVO GERAL
Analisar a gesto das micro e pequenas empresas de Palmas (TO), avaliando o grau de
sistematizao e utilizao de ferramentas administrativas, tendo como referncia as melhores
prticas da gesto de empreendimentos.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Conhecer o contexto regional e atividade empresarial de palmas;
2. Identificar os elementos utilizados na gesto das micro e pequenas empresas de
Palmas-TO;

25

3. Elaborar uma anlise comparativa entre os indicadores de gesto nas micro e

pequenas empresas de Palmas-TO.

26

PARTE II: REVISO DA LITERATURA

Para melhor apresentao, leitura e compreenso do trabalho, a Reviso da Literatura
est dividida em trs partes: Contextualizao regional e atividade empresarial de PalmasTocantins; Abordagem epistemolgica da estratgia: anlise do contedo aplicado s micro e
pequenas empresas; e Gesto empresarial de micro e pequenas empresas.
1.

CONTEXTUALIZAO REGIONAL E ATIVIDADE EMPRESARIAL DE

PALMAS - TOCANTINS
O desenvolvimento regional amplamente discutido por representantes polticos,
empresrios, acadmicos e a comunidade em geral. Estudos sobre a orientao e a
organizao das iniciativas privadas e aes do governo e da sociedade a fim de preparar as
regies para os desafios futuros so o alicerce para que o desenvolvimento regional se instale
em nosso pas, em nosso estado, em nossa cidade e at mesmo em nosso bairro, de forma que
todos possam crescer e se desenvolver de maneira positiva.
Vrios questionamentos surgem que ora se confrontam com a temtica do
desenvolvimento regional. Paralelamente, ouve-se tambm sobre o crescimento e o
desenvolvimento do Brasil, fomentado pelo tambm crescimento e desenvolvimento de seus
estados e municpios. O estado do Tocantins, regio norte do Brasil, e sua capital, Palmas,
contribuem positivamente no cenrio nacional.

1.1 Atividade empresarial de Palmas

Devido a sua criao objetivando atender administrativamente o Estado, Palmas possui
uma configurao econmica predominante na rea da prestao de servios, tendo a
agropecuria uma participao pequena no municpio.

27

Grfico 01 Composio econmica de Palmas

7,87

34,59
57,53

Fonte: Prefeitura Municipal de Palmas (http://www.palmas.to.gov.br/portal/conheca_palmas/)

Atualmente, o municpio possui 4.650 empresas formais Desses empreendimentos,

percebe-se que h uma maior concentrao na prestao de servios (JUCETINS, 2010).
Quadro 02 Nmero de empresas por setor/porte
Setor
Comrcio
Indstria
Servio
Total

Micro
2.627
77
543
3.247

%
80,91%
2,37%
16,72%
100,00%

Pequena
274
11
69
354

%
77,40%
3,11%
19,49%
100,00%

Outras
793
31
225
1.049

%
75,60%
2,96%
21,45%
100,00%

Total
3.694
119
837
4.650

%
79,44%
2,56%
18,00%
100,00%

Fonte: JUCETINS (2010) Pesquisa em campo

Sua predominncia econmica composta principalmente por sociedades limitadas e

firmas individuais, onde 69,83% so micro empresas e 7,61% so empresas de pequeno porte
(JUCETINS, 2010).
Contribuindo com 48% da formao do PIB municipal, as micro e pequenas empresas
(MPEs) esto proporcionalmente divididas conforme sua formao econmica em 7,87%
referente s indstrias, 34,59% ao comrcio e 57,53% prestao de servios (JUCETINS,
2010).
A Lei n 9.841/99, no art. 2, define MPEs como:

28

Art. 2 Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3, considera-se:

I - microempresa, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que tiver receita
bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil,
setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos);
II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que,
no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$
433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e
quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta
e trs mil, duzentos e vinte e dois reais).

Vale ressaltar que pela perspectiva da fora de trabalho, ou emprego, classificam-se os

empreendimentos em micro empresas quando possurem at o mximo de 19 funcionrios,
quando indstria, ou at 9, quando comrcio e servios, o qual no ser utilizado como
critrio de definio de micro empreendimento, neste estudo.
Um importante elemento a ser considerado o fator insucesso, que por algumas vezes
pode acarretar o fechamento da empresa, gerando conseqncias econmicas e sociais
negativas. Trata-se da mortalidade empresarial, que um ndice capaz de informar a
quantidade de empreendimentos fechados numa regio em relao quantidade de
empreendimentos abertos, num dado decurso de tempo.
Para Gomes (2009), as principais causas do encerramento das atividades empresariais
que contribuem para o aumento da taxa de mortalidade empresarial so distintas.
Vrios so, portanto, os fatores que podem influenciar negativamente o processo
empreendedor, que vai desde o desconhecimento ou a falta de tcnica para lhe dar
com uma unidade empresarial at a falta de um planejamento mais apurado sobre o
mercado onde est se inserindo, sofrendo, inclusive, influncias externas, como a
conjuntura econmica regional e mundial (GOMES, 2009, p.12).

Isso demonstra, por parte do empresrio, a necessidade do conhecimento no mercado

em que ir atuar, devendo fazer uma anlise sistemtica de seu negcio. O Plano de Negcios
uma ferramenta utilizada para que essa anlise possa ser feita corretamente.
Palmas possui uma taxa de mortalidade empresarial nada confortvel, estando no
ranking das capitais com o maior ndice de fechamento de empresas, estando acima da mdia
nacional, regional e estadual.

29

Quadro 03 - Taxa de mortalidade de empresas de Palmas, Tocantins, das Regies e do Brasil

Anos de Constitudas

Palmas

At 02 anos
At 03 anos
at 04 anos
At 05 anos

65,00%
69,20%
73,80%
77,60%

Regies
Sudeste
48,90%
56,70%
61,10%

Sul
52,90%
60,10%
58,90%

Nordeste
Norte
46,70%
47,60%
53,40%
51,60%
62,70%
53,30%
Sem referncias

Centro-Oeste
49,50%
55,10%
53,90%

Brasil
49,40%
56,40%
59,90%

Fonte: Relatrio de Pesquisa Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas do Tocantins (2006)

Em referncia s taxas de mortalidade empresarial, avalia-se o custo social proveniente

do encerramento das atividades empreendedoras no Estado do Tocantins, assim como no
municpio de Palmas.
A partir da estimativa do nmero total de empresas tocantinenses fechadas tem-se o
custo social advindo do encerramento de uma atividade econmica, em termos de
dispensa de mo-de-obra, perda de poupana e distribuio de renda no Estado do
Tocantins, bem como impactos na composio do Produto Interno Bruto Estadual
(RELATRIO DE PESQUISA FATORES CONDICIONANTES E TAXA DE
MORTALIDADE DE EMPRESAS DO TOCANTINS, 2006).

Estima-se o fechamento de 77,60% das empresas nos cinco ltimos anos, ocasionando a
extino de milhares de postos de trabalho, o que influenciou diretamente no aumento da taxa
de desemprego estadual e municipal, e na gerao do emprego informal.
A informalidade outro ponto relevante a ser observado e analisado em uma economia.
Principalmente numa economia ainda em crescimento e em desenvolvimento como a
economia palmense. Ao analisar tal elemento, consideram-se os trabalhadores autnomos e os
trabalhadores sem contrato formal que aumentam motivado por vrios fatores, entre eles a
mortalidade das empresas no Brasil.
Em Palmas o ndice de informalidade empresarial de cerca de 40% (JUCETINS,
2010). Isso demonstra a necessidade de uma poltica direcionada aos empreendedores que
contribua para a formalizao das empresas, a gerao de emprego e a arrecadao de
impostos no municpio.

30

1.2 Palmas: jovem capital

A mais jovem capital brasileira, Palmas, no pode ser esquecida ao se referir do estado,
pois representa a principal participao na composio das riquezas produzidas no Tocantins
(SEPLAN-TO, 2010).
Em convergncia com o crescimento do Tocantins, sua capital possui o maior ndice de
contribuio para a formao do PIB estadual, representando 20% de toda arrecadao,
seguido por Araguana e Gurupi (SEPLAN, 2010).
Estatsticas mostram que o municpio de Palmas responsvel por pouco mais de 20%
do PIB estadual, produzindo R$2.254.480,00 no ano de 2007 (SEPLAN-TO, 2010). Palmas
foi uma cidade planejada nos mesmos moldes de Braslia-DF, o que oferece a seus habitantes
uma infra-estrutura adequada aos modelos sociais atuais, tendo como caracterstica
fundamental a sustentabilidade e a ateno aos aspectos ambientais.
Considerada por alguns a capital da oportunidade (PREFEITURA DO MUNICPIO
DE PALMAS, 2010), Palmas ainda um canteiro de obras, conseqncia da migrao de
milhares de pessoas em busca de trabalho, crescimento e desenvolvimento pessoal.
Nos ltimos anos, o desenvolvimento econmico pelo qual tem passado o municpio
de Palmas de certa forma tem contribudo para a atrao de um contingente
populacional proveniente de diversas partes do pas. Esta corrente migratria se deve
expectativa gerada com o surgimento de oportunidades de negcios e empregos
em funo da implantao do Estado e da Capital (PREFEITURA DO MUNICPIO
DE PALMAS, 2010).

Com uma rea de 2.219 km2, Palmas possui uma estimativa populacional de 188.645
habitantes (IBGE, 2010).
Logisticamente, o municpio possui grande favorecimento em sua estrutura viria, pois
se localiza prxima rodovia BR-153, tambm conhecida como Belm-Braslia, ligando o
municpio com as principais cidades do Tocantins, assim como com importantes regies
econmicas do Brasil, em especial, Goinia, Braslia e Belm. Possui acesso atravs das
rodovias estaduais TO-050 e TO-060.
O relevo de Palmas est caracterizado pelas Serras do Carmo e do Lajeado, que
constituem um relevo basicamente escarposo, sendo que a cidade se mantm em uma
'plancie' entre a serra e o lago represado (PREFEITURA DO MUNICPIO DE PALMAS,
2010).

31

A principal bacia hidrogrfica de Palmas o rio Tocantins, com 2.640 Km de extenso,

alm de tambm ser banhada pelo Crrego Macaco, os ribeires das Pedras, Taquaruu e
Taquarussu Grande.
A capital conta, ainda, com diversos pontos tursticos, no apenas visitados pela
comunidade palmense, como tambm atrai visitantes de todas as regies do pas e do mundo,
interessados nas belezas naturais da regio.
o Parque Cesamar, a Praia da Graciosa, a Praia da Prata, as cachoeiras da regio de
Taquaruu entre outras. Muitas pessoas vm de outras cidades, estados e at pases
conhecer a Feira do Bosque. Tambm durante os meses de junho a agosto
acontecem temporada de praias, pois so os meses de vero, enquanto que, o
restante do pas vive o inverno. E isto sem sombra de dvidas, um dos principais
atrativos tursticos do estado, onde acontecem shows nacionais, regionais,
campeonatos esportivos e nuticos (PREFEITURA DO MUNICPIO DE PALMAS,
2010).

Um ponto bastante visitado pelos turistas visitantes de Palmas a Ponte da Amizade

com 8,5 km de extenso. Liga o municpio com a cidade de Paraso do Tocantins.
Foto 01: Ponte da amizade

Fonte: Banco de Imagens da Prefeitura Municipal de Palmas.

(http://www.palmas.to.gov.br/portal/index/2100/)

Sabe-se que o potencial turstico de Palmas pouco explorado economicamente, sendo

o turismo uma grande possibilidade de incremento de receita para o municpio,
conseqentemente para o Estado do Tocantins.

32

1.3 Caracterizao do Estado do Tocantins

Com uma rea de 277.620,914 km, o Tocantins est localizado na regio Norte do
Brasil, fazendo fronteira com os estados de Gois, Mato Grosso, Par, Maranho, Piau e
Bahia, espalhados pelas regies Centro-Oeste, Nordeste e Norte brasileiro, conforme figura
01 Mapa do Brasil por Regies.

Figura 01 Mapa do Brasil por regies

Fonte: IBGE (ftp://geoftp.ibge.gov.br/mapas/tematicos/mapas_murais/brasil_2004.pdf)

Estado mais jovem do Brasil, o Tocantins passou a fazer parte do cenrio brasileiro a
partir

de

1988,

quando

criado

atravs

da

Assemblia

Nacional

Constituinte

(CONSTITUIO, 1988).
De acordo com o IBGE (2009), o Tocantins hoje possui 139 municpios espalhados por
seu territrio, com uma populao total estimada de 1.292.051 habitantes. Pode-se visualizlos atravs da figura 02 Mapa dos Municpios do Tocantins.
Figura 02 Mapa dos municpios do Tocantins

Fonte: IBGE Cidades (http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1), 2010

33

A caracterstica vegetativa predominante do Estado do Tocantins de cerrado. Apesar

disso, o Tocantins um dos nove estados que formam a regio Amaznica. Sua vegetao de
cerrado (87% do territrio) divide espao, sobretudo, com a floresta de transio amaznica
(GOVERNO DO TOCANTINS, 2010).
Com a integrao de parte da regio Amaznica grande o interesse da preservao
dessa importante rea de preservao.
Mais da metade do territrio do Tocantins (50,25%) so reas de preservao,
unidades de conservao e bacias hdricas, onde se incluem santurios naturais como
a Ilha do Bananal (a maior ilha fluvial do mundo) e os parques estaduais do Canto,
do Jalapo, do Lajeado e o Monumento Nacional das rvores Fossilizadas, entre
outros. No Canto, trs importantes ecossistemas chegam a encontrar-se: o
amaznico, o pantaneiro e o cerrado (GOVERNO DO TOCANTINS, 2010).

Apesar da caracterizao de sua vegetao ser cerrado, o estado encontra-se na chamada

faixa de transio: rea de passagem entre o cerrado e a floresta amaznica. Culturalmente, o
Tocantins sofre influncia de seus moradores indgenas. So diversas etnias que habitam o
estado. Segundo o stio do Estado do Tocantins
s em reservas indgenas, totalizam-se 2 milhes de hectares protegidos, onde uma
populao de 10 mil indgenas preserva suas tradies, seus costumes e crenas. No
Tocantins existem sete etnias (Karaj, Xambio, Java, Xerente, Krah Canela,
Apinaj e Pankarar), distribudas em 82 aldeias (GOVERNO DO TOCANTINS,
2010).

Quanto aos aspectos hidrogrficos, o Estado do Tocantins possui a maior bacia

brasileira, onde os rios Tocantins e Araguaia so os principais colaboradores para que o
estado seja tambm um dos cinco mais ricos em gua do pas, sendo todos rios perenes1
(GOVERNO DO ESTADO DO TOCANTINS, 2010).
Segundo a Secretaria do Planejamento do Governo do Tocantins (SEPLAN, 2010), o
Produto Interno Bruto nacional (PIB), que a soma de todas as riquezas produzidas pelo
Brasil, em 2007, foi de mais de dois bilhes de reais, sendo a regio norte responsvel por
R$133.578.000,00 desse total.
O Tocantins, analisado isoladamente, foi responsvel pela produo de um PIB de R$
11.094.063,00, nesse mesmo ano, representando 0,42% do PIB nacional, 24 estado no
1

Rios perenes: So rios cujas guas no secam, mesmo nos perodos de pouca precipitao (chuva), esses rios
so muito importantes em regies de climas seco, rido e semirido, principalmente na agricultura. BRASIL
ESCOLA (2010)

34

ranking do PIB das unidades da federao, perdendo apenas para os estados do Amap, Acre
e Roraima (SEPLAN, 2010). Ao analisar o crescimento do PIB do Estado nos perodos de
2004 a 2007, pde-se perceber que houve um crescimento a uma taxa de 34%.
Grfico 02 Composio do PIB tocantinense
Valor em (1.000.000 R$)

Fonte: SELPAN - Tocantins (http://www.seplan.to.gov.br/seplan/br/)

Se comparado ao Brasil, com um crescimento do PIB de 37% no mesmo perodo,

percebe-se que apesar do Tocantins ser um estado jovem, ele acompanha o ritmo de
crescimento e desenvolvimento nacional, influenciando positivamente o desempenho do pas
(SEPLAN-TO, 2010).
Este crescimento foi conseqncia do alto investimento tecnolgico que abastece o
agronegcio da regio, sendo esta a principal fonte econmica no estado.
No ranking do PIB per capita elaborado pela SEPLAN-TO, o estado do Tocantins
encontra-se em 16 lugar, com um PIB de R$8.921,00 por pessoa. Em primeiro lugar, vem
Braslia, seguida de So Paulo e Rio de Janeiro, com um PIB de R$40.696,00, R$22.667,00 e
R$19.245,00, respectivamente (SEPLAN-TO, 2010).
Os principais setores econmicos do estado que colaboram com a produo de suas
riquezas so a agropecuria, a indstria e a prestao de servios, sendo distribudos em
proporo conforme o grfico 03.

35

Grfico 03 Setores econmicos do Tocantins: participao (%)

Fonte: SELPAN - Tocantins (http://www.seplan.to.gov.br/seplan/br/)

O setor industrial o que mais cresce no estado, com uma taxa de 50,1% entre 2002 e
2007, tendo uma participao de 24,1% no valor adicionado do Tocantins (SEPLAN, 2010).
Porm, apesar do setor de servios ter uma taxa de crescimento acumulada entre 2002 e 2007
de 33,3%, ele representa quase 60% de toda economia do estado. Por seu conjunto de
caractersticas fsicas, econmicas e sociais, o Estado do Tocantins, e sua capital, Palmas,
contribuem de forma relevante para o desenvolvimento nacional, o que gera um ambiente de
progresso.
Neste sentido, os micros e pequenos empreendimentos desse municpio, tm
fundamental papel no crescimento e desenvolvimento da regio, uma vez que sua participao
expressiva na economia do municpio, do estado e do pas claramente observada atravs dos
nmeros apresentados.

36

2.

ABORDAGEM EPISTEMOLGICA DA ESTRATGIA: ANLISE DO

CONTEDO APLICADO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

A competitividade empresarial nos dias atuais exige dos empreendedores uma postura
gerencial desenvolvida, a fim de proporcionar diferenciais que possibilitem condies para
sua sustentabilidade no mercado. Diante de tais fatos a estratgia empresarial e o
planejamento estratgico vm ocupando cada vez mais espao nas discusses sobre a gesto
empresarial.
Porm, no se trata de um assunto contemporneo dentro das academias e organizaes,
...remonta aos anos cinqenta e sessenta do sculo vinte, quando, tanto no mbito acadmico,
como no prprio seio das organizaes, comearam a surgir esforos no sentido de produzir
algum tipo de sistematizao sobre o assunto (RABELO, 2005, p.17).
Assim, autores como Porter, Mintzberg, Kaplan, Norton, Ahlstrand, Lampel, entre
outros, despendem esforos objetivando ordenar propostas que abordem a temtica da
estratgia empresarial e do planejamento estratgico, sob o ponto de vista cientfico.
Tais estudos refletiram e refletem s empresas padres e formatos de gesto empresarial
com enfoque nas estratgias. Para Rabelo (2005, p.17), como decorrncia de todos esses
esforos, houve uma grande evoluo na discusso sobre esse tema. Foi dessa discusso que
surgiu nos anos setenta, como sntese, a Teoria do Planejamento Estratgico.
Como se pode perceber, as discusses acerca das estratgias empresariais e do
planejamento estratgico so relativamente recentes, e passam a ganhar fora e relevncia
cada vez maior, o que caracteriza numa importante ferramenta de gesto de negcios.
2.1 A estratgia empresarial
So vrias as definies e os conceitos sobre a estratgia na rea acadmica. Autores
trazem em formatos distintos seus conceitos nas diferentes escolas de pensamento estratgico
com propostas e teorias que objetivam atender s demandas de empreendedores, gestores e
executivos que buscam a diferenciao de suas empresas no mercado empresarial.

37

2.1.1 Teorias diversas: conceitos e definies

Para Lobato (2009, p.18), a definio de estratgia e conseqentemente sua
aplicabilidade nas atividades organizacionais uma questo fundamental que os pensadores
do campo da gesto empresarial buscam responder. Analisando pela perspectiva da
etimologia, estratgia derivada da palavra grega strategos, que para os gregos tem como
significado a arte do general (LOBATO, 2009, p.19). Para Ghemawat (2000, p.16), a
estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado
ou comandante-chefe militar.
Sua discusso teve sua origem no meio militar, e tendeu a tomar espao cada vez mais
ampliado no mbito das organizaes, sobretudo a partir da segunda metade do sculo XX. O
debate sobre estratgia teve de fato sua origem no contexto militar. Com o passar dos tempos
foi apropriada pelas empresas.
Assim pode-se perceber que a palavra estratgia originria de situaes polticas,
militares ou de jogos, e a partir da, os pensamentos voltados estratgia passa-se a
integrar o contexto empresarial, fixando-se como ferramenta de gesto no universo
da gesto e dos negcios (RABELO, 2005, p.31).

A partir da, essa temtica passa a ganhar expressividade dentro das organizaes e no
meio acadmico, com aprofundamento sobre a viso estratgica como um captulo incluso e
imprescindvel no planejamento empresarial, onde Andrews (1998 apud RABELO, 2005,
p.32) defende que a idia de que a estratgia dentro de uma companhia um modelo ou
padro, uma base para um plano. O termo estratgia muito debatido, questionado e
polemizado dentro da academia, pois autores com vises diferenciadas abordam o termo de
divergentes formas. Segundo Lobato (2009, p.20) a estratgia requer uma srie de
definies para que possa ser compreendida.
Para Mintzberg (2000 apud RABELO, 2005, p. 20), a descrio do que a estratgia
traduzida no que ele chama dos 5 Ps para a estratgia, sistematizando seu conceito em cinco
maneiras de pensar sobre o assunto, sendo elas: a estratgia um plano (plan); a estratgia
um padro (pattern); a estratgia uma posio (position); a estratgia uma perspectiva
(perspective); a estratgia um estratagema (ploy).
Trata-se de um plano, pois ao desenvolverem as estratgias pretendidas as empresas
traam um plano, uma direo ou um guia para seu futuro; a conscincia dos gestores de ao

38

em longo prazo corrobora para padro estratgico duradouro; as empresas se posicionam a

partir de seus produtos e do mercado em que atua, justificando a estratgia ser uma posio.
Dentre as vrias formas de execuo gerencial, a estratgia proporciona uma viso
sistmica relacionada aos clientes e ao mercado atuante, com uma perspectiva diferenciada;
estratagema devido ao fato de ser a estratgia uma ferramenta que proporciona o sucesso das
organizaes perante seus concorrentes.
Pinto (2006, p. 28) visualiza a estratgia como a habilidade de minimizar ou extinguir
as influncias dos vrios elementos internos e externos que possam contribuir negativamente
para o desempenho das organizaes.
... a afetiva capacidade de ancorar de forma competente nossos reais desafios no
futuro, na modernidade, nos processos de modernizao, procurando eliminar ou
atenuar os aspectos negativos de todos os fatores externos e internos que conspirem
contra uma trajetria constante, e objetivando sempre os melhores resultados
possveis para os esforos despendidos. (PINTO, 2006, p.28)

Assim, pode-se perceber que na concepo do autor a estratgia como ferramenta de

gesto procura antecipar-se a fatores negativos que possa colaborar para o fracasso das
empresas, potencializando os fatores positivos de forma a alcanar o sucesso desejado. Num
enfoque de objetividade sistmica a estratgia pode ser conceituada
Como um conjunto de aes e providncias de uma corporao, instituio, setor,
regio, governo etc., destinado a viabilizar o seu avano, buscando-se navegar com a
maior segurana possvel num universo de incertezas no s quanto ao futuro como
tambm ao presente, mobilizando, motivando e condicionando colaboradores para
atingir um elenco de objetivos previamente estabelecidos. (PINTO, 2006, p.29)

Dissecando o conceito sistmico de estratgia para uma definio menos generalista e

diversificada o Pinto (2006) prope um enfoque voltado s reas do processo estratgico. So
elas:

39

Quadro 04 A estratgia num enfoque de conceituaes diversificadas

1. Viabilizar o esprito empreendedor, em face de metas preestabelecidas,
considerando-se viso, foco, cenrio e misso.
2. Desenhar uma rede de caminhos alternativos de evoluo, em face dos cenrios
identificados, inclusive canal de fuga.
3. Preparar-se para a captura de oportunidades, identificando limitaes externas e
rastreando ameaas, alm de pontos fortes internos, anlise detalhada do universo
competitivo.
4. Eliminar fragilidades e vulnerabilidades internas, demarcando pontos a melhorar no
funcionamento do sistema, aconselhamento dos gurus.
5. Resistir a eventuais agresses e ataques, e neutraliz-los. Construo de parcerias e
alianas.
6. Buscar agregao de valor em todas as frentes de trabalho, a queso das marcas.
7. Compreender, inserir e buscar a modernidade e a modernizao no prprio campo
de atividade.
8. Observar sistematicamente o passado como subsdio para aes futuras: valores
culturais.
9. Criar sinergias com o interior da corporao, instituio ou sistema e com o exterior
ou famlia corporativa. Busca de harmonia e clima de trabalho.
10. Criar um ambiente propcio ao estratgica. Pensar e agir estrategicamente.
11. Avaliar (monitorar) permanentemente o processo de gesto corrigindo rumos e
desvios.
Fonte: Pinto (2006, p.29)

Diante de tais conceitos pode-se perceber, em resumo, que na concepo de Pinto

(2006), quanto mais fundamentado for sua percepo de futuro, com base em fatos passados,
maior a possibilidade de sucesso das instituies com fato estratgico, visando sempre a
eficincia organizacional.
Na perspectiva de Bethlem (2002, p.18) as dificuldades semnticas da rea de
Estratgia so enormes, havendo ...dezenas de definies para os conceitos principais e
vrios conceitos, introduzidos nos anos recentes, como viso estratgica, pensamento
estratgico, estratgia emergente etc., sobre os quais h discordncias. Em complemento
anlise feita pelo autor, e suas discordncias, h uma resoluo nessa problemtica a partir de
elementos bem definidos. Para Bethlem (2002, p.18) a
1. Estratgia um conceito que precisa ser aprendido. (Aprender significa saber
utilizar; sem saber utilizar um conceito no h como aplic-lo.)
2. Estratgia para ser tornada real, ou seja, bem executada, tem que ser aprendida
por vrias pessoas e aceitas por todas elas.
3. Transformao de idias estratgicas em aes estratgicas que venham dar
aos estrategistas os resultados que almejam exigir vrias etapas... (BETHLEM,
2002, p.18)

40

Pela sua abordagem, Bethlem (2002) prope que apesar das dificuldades na
compreenso e na operacionalizao das estratgias nas organizaes, luz dos benefcios
gerados pela ferramenta, a estratgia um conceito que deve-se saber utiliz-lo para aplic-lo,
e para que haja sucesso em sua aplicao faz-se necessrio que as vrias pessoas dentro de
empresa aproprie da tal conhecimento, formando um elo de conhecimento entre elas, assim
como a dissociao do saber e do fazer, transformando as conceitos em ao. Porm, para que
tais conceitos sejam convertidos em ao de fato, quatro etapas devem ser seguidas, conforme
se pode perceber abaixo conforme apresentado em Bethlem ( 2002, p.18):
1 etapa: um processo intelectual individual ou coletivo de gerao de propostas de ao
que se pode chamar de planejamento estratgico;
2 etapa: um processo comportamental social de obteno de concordncia e apoio de
outros indivduos s propostas da etapa anterior, cujo resultado se pode chamar de
plano estratgico ou plano de ao.
3 etapa: outro processo comportamental social em que os mesmos indivduos, ou mais
alguns indivduos cooptados, iniciem, junto com o autor ou autores da idia, o
processo de concretizar no mundo real as aes propostas no plano da etapa anterior.
Pode-se chamar essa etapa de implementao estratgica.
4 etapa: um processo dinmico de finalizao das aes iniciadas NE etapa anterior.
As quatro etapas traduzem, em resumo, os passos para a elaborao do planejamento
estratgico e sua implementao na organizao.
2.1.2 Abordagens clssicas
Em complementao aos conceitos de estratgia propostos por Ghemawat (2000),
Rabelo (2005), Pinto (2006), Lobato (2009) e Bethlem (2002), Ansoff (1993, p.70) afirma que
basicamente a estratgia formada por um consrcio de regras voltadas orientao do
comportamento das empresas embasada na tomada de deciso. So elas quatro tipologias
bsicas de regras:

41

1.
2.

3.
4.

Padres pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa medido. Em

termos qualitativos, esses padres so chamados de objetivos, e em seu aspecto
quantitativo so chamados de metas.
Regras para desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo:
que produtos e tecnologias a empresa desenvolver, onde e para quem os
produtos sero vendidos, como a empresa conquistar alguma vantagem sobre
os concorrentes. Este conjunto de regras chamado de estratgia de produto e
mercado, ou estratgia empresarial.
Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na
organizao; isto freqentemente chamado de conceito organizacional.
As regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia-a-dia,
chamadas de polticas operacionais. (ANSOFF, 1993, P.70)

Diante da proposta apresentada pelo autor sobre os quatro tipos bsicos de regras de
tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao pode-se perceber
que em sntese Ansoff focaliza o futuro das empresas atravs de objetivos e metas, pelo meio
das vantagens sobre os concorrentes e diferenciais de produtos, das regras organizacionais que
sustentam as relaes e seus processos internos, do mesmo modo como o estabelecimento de
suas polticas de operao diria.
Um questionamento feito por Ansoff (1993) que demonstra sua preocupao sobre a
aplicabilidade da gesto estratgica voltada ao desempenho organizacional refere-se ao fato
da definio de estratgia empresarial ser um conceito abstrato, neste sentido havendo uma
dvida em sua aplicabilidade e sua real eficincia ao desempenho da empresa, j que a
administrao uma atividade pragmtica com sua orientao voltada aos resultados.
Em contra-senso a tal questionamento o autor demonstra sua preocupao em saber qual
o momento ideal para a implementao de uma poltica estratgica pelas empresas.
Um dos requisitos o de que haja mudanas rpidas e descontnuas no ambiente da
empresa. Isto pode ser causado pela saturao dos mercados tradicionais,
descobertas tecnolgicas dentro ou fora da empresa, e/ou um afluxo repentino de
novos concorrentes. (ANSOFF, 1993, p.73)

Desta forma, Ansoff (1993) faz uma reflexo sobre o conceito de estratgia e sua
aplicabilidade, verificando sua real necessidade s organizaes e seus possveis retornos
acarretados pela aderncia teoria em questo.
Em face teoria proposta por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, P.13) em sua obra
Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico, o tema abordado
sub-dividido em dez componente distintos, o qual os autores chamam de Escola.

42

Quadro 05 As escolas estratgicas

Formulao de estratgia como um processo de
concepo.
A Escola do Planejamento
Formulao de estratgia como um processo formal.
A
Escola
do Formulao de estratgia como um processo
Posicionamento
analtico.
A Escola Empreendedora
Formulao de estratgia como um processo
visionrio.
A Escola Cognitiva
Formulao de estratgia como um processo mental.
A Escola de Aprendizado
Formulao de estratgia como um processo
emergente.
A Escola do Poder
Formulao de estratgia como um processo de
negociao.
A Escola Cultural
Formulao de estratgia como um processo coletivo.
A Escola Ambiental
Formulao de estratgia como um processo reativo.
A Escola de Configurao
Formulao de estratgia como um processo
transformao.
A Escola do Design

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.13)

De maneira sintetizada, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel agrupam as dez escolas

propostas em trs perspectivas diferentes: a primeira de natureza prescritiva, onde se tem a
preocupao de como devem ser formuladas as estratgias; a segunda perspectiva leva em
considerao as especificidades do processo de formulao estratgica; por fim, a terceira
perspectiva baseia-se na sistematizao dos elementos do processo de formulao das
estratgias, considerando seu contedo, sua estrutura e seu contexto.
Clssico da administrao estratgica, Michael E. Porter posiciona-se perante o assunto
atravs da teoria desenvolvida por ele, e apresentada em sua obra Vantagem competitiva:
criando e sustentando um desempenho superior (1989). Para Porter (1989, p.09), uma unidade
empresarial que se posiciona de forma eficiente junto ao mercado em que est inserida tem a
capacidade de obter altos retornos, ainda que possua uma estrutura desfavorvel ou ainda
baixa rentabilidade. Para isso utiliza-se como justificativa e embasamento a vantagem
competitiva sustentvel. A vantagem competitiva sustentvel baseia-se em dois fatores:
baixo custo ou diferenciao.
As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem
competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratgia do
enfoque visa uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao
(enfoque na diferenciao) num segmento estreito. (PORTER, 1989, p.10)

43

A fundamentao bsica do conceito de estratgia, para Porter (1989) est relacionada a

essas duas variveis (custos e diferenciao), sendo que as empresas necessitam optar por
qual enfoque deliberar.
Dois dos mais renomados estudiosos e pesquisadores da administrao estratgica,
Kaplan e Norton, trazem como resultado de sua pesquisa no livro A estratgia em Ao
(1997) uma abordagem do tema aqui discutido distinta s teorias e os conceitos anteriormente
visto. Os autores se relacionam com a estratgia na tica da mensurao dos resultados.
Afirma que medir importante Kaplan e Norton (1997, p. 21), concluindo seu pensamento
com a afirmao de o que no medido no gerenciado Kaplan e Norton (1997, p. 21)
Em face ao que os autores afirmam ser o choque entre a fora irresistvel de construir
capacidades de longo alcance e o objetivo esttico do modelo tradicional de contabilidade
financeira de custos Kaplan e Norton (1997, p.08), criou-se uma nova sistemtica chamada
de Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de uma ferramenta de gesto que se baseia em
variveis financeiras passadas com perspectivas que impulsionam a desempenhos futuros.
Seus objetivos so baseados em na viso estratgica das organizaes.
Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa. Os
objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard.
(KAPLAN e NORTON, 1997, p.08)

Como uma forma de responder questes relativas a tais perspectivas, Gomes e Liddle
(2009) contribuem proposta do BSC elaborando quatro questes bsicas.
Como os clientes nos vem? (Perspectiva do cliente)
O que devemos primar em? (Perspectiva interna)
Ser que podemos continuar a melhorar e a criar valor? (Inovao e
aprendizagem perspectiva)
Como podemos ver nossos acionistas? (Perspectivas Financeiras) (GOMES;
LIDDLE, 2009)

Para Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard perpassa a proposta de ser um modelo de

mensurao de desempenhos voltado gesto das organizaes. , para Kaplan e Norton
(1997, p.09), mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Diversas
empresas que prezam a inovao como diferencial competitivo, estratgico e gerencial,
utilizam o modelo scorecard como um sistema de gesto estratgico para administrao a

44

longo prazo. Um scorecard elaborado de forma adequada deve conter e contar a histria da
estratgia da unidade de negcios Kaplan e Norton (1997, p.155), atravs do que o autor
denomina causa e efeito.
Outros que autor traz consigo uma perspectiva geral sobre a estratgia, e sua histria,
atravs da abordagem de uma ferramenta bastante utilizada em grandes organizaes, o BSC
(Balanced Scorecard), Niven (2005). Niven defende veemente a idia de que a estratgia
nunca foi to importante quanto nos dias atuais, e ao ignorar os fundamentos da estratgia,
essas empresas tm afetado negativamente as estruturas de suas indstrias, tornando mais
difcil para todos a obteno de vantagem competitiva. (NIVEN, 2005, p.11)
A distino das empresas em meio a seus concorrentes o benefcio e o resultado
gerado pela aplicao da estratgia nas organizaes, e sua falta pode, e compromete, sua
competitividade perante o mercado, proporcionando retorno negativo para sua estrutura. Em
anlise a tais fatos, proposta pelo autor uma vantagem competitiva sustentvel atravs da
eficincia operacional, sendo que o posicionamento estratgico detm a resposta. (NIVEN,
2005, p.12)
Em contra-senso sua aplicabilidade e aos benefcios gerados pela operacionalizao
das estratgias, sua implementao no algo animador perante aos gestores de algumas
empresas. De acordo com um relatrio publicado no ano de 1999 pela revista Fortune (revista
americana sobre negcios estudantis), 70% dos erros cometidos pelos presidentes das
organizaes estudadas no resultado de estratgias deficientes, mas sim da m execuo
das mesmas (NIVEN, 2005, p.12), o que demonstra que sua operacionalizao demanda
esforos para a superao de barreiras que possa comprometer sua aplicao.
Algumas pesquisas foram aplicadas objetivando o conhecimento de quais as potenciais
barreiras que possam contribuir para o insucesso da execuo das estratgias. Niven (2005) s
demonstra em sua obra que apenas 10% das empresas executam sua estratgia, e que tais
barreiras execuo da estratgia so divididas em quatro aspectos:

Barreira da Viso Apenas 5% da fora de trabalho entendem a estratgia.

Barreira Humana Apenas 25% dos gestores recebem incentivos vinculados
estratgia.
Barreira Gerencial 85% dos altos executivos gastam menos de uma hora por
ms discutindo a estratgia.
Barreira dos Recursos 60% das organizaes no vinculam a estratgia ao
oramento. (NIVEN, 2005, p.12)

45

Dessa forma, a convergncia entre tais barreiras algo a ser pensado e desenvolvido
dentro das organizaes, procurando transcend-las a fim de diminuir os impactos negativos
causadas por elas na operacionalizao das estratgias empresariais.
2.2 O planejamento estratgico
A administrao das organizaes servida de uma ferramenta que objetiva estabelecer
uma orientao para onde e como devem conduzir seus trabalhos. Tanto do ponto de vista
organizacional, quanto acadmico, vrios so os estudos sobre o planejamento estratgico, e
vrias so as concluses e as teorias desenvolvidas decorrente sobre essa discusso.
Planejamento Estratgico um instrumento de gesto que consolida um mtodo
estruturado de tomada de decises que envolvam uma determinada situao futura e desejada,
cujo principal objetivo se antecipar o que e como fazer. (DIETSCHI e NASCIMENTO,
2008). Importantes aes implementadas nas empresas, assim como as importantes decises
tomadas so reflexos e conseqncias de deliberaes feitas no passado, o que demonstra que
situaes futuras sero influenciadas por aes e decises tomadas no presente. Para
Mintzberg (1973-c), citado por Ansoff (1993, p.295), vrias so crticas sobre o planejamento
estratgico, sejam elas favorveis ou desfavorveis. Alguns crticos afirmam que
Quando o ambiente era extrapolvel, o planejamento a longo prazo no produzia mal
algum e poderia at resultar em algum bem. Mas quando o ambiente se tornava
turbulento, as empresas deviam evitar o planejamento formal e tomar suas decises
de maneira orgnica, com base na intuio e na experincia dos administradores
(ANSOFF, 1993, p.295).

Outros crticos sustentam a idia de que esforos provam que o planejamento

estratgico adequadamente instalado pode trazer mais benefcios do que custos em termos de
desempenho (ANSOFF, 1993, p.296).
Um estudo realizado por entre os anos de 1947 e 1966, pelo especialista em estratgia
empresarial H. Igor Ansoff, questionava as fuses e aquisies decorrentes do planejamento
estratgico. Tinha como objetivo central identificar se o planejamento proporcionava s
organizaes estudadas resultados melhores do que nas empresas que se baseavam apenas em
suas experincias e intuies. Dentre algumas constataes verificadas pela sua pesquisa,
Ansoff (1993) resume as principais conforme se pode ver:

46

1. As empresas adotam dois enfoques distintos ao planejamento de aquisies. O

primeiro um enfoque oportunista no-planejado, e o outro um enfoque
planejado sistmico. Se uma empresa deixa de planejar qualquer fase do
programa, provvel que deixe completamente de fazer planejamento. Se
planeja alguma fase, provvel que planeje todas as fases.
2. As empresas que planejam tendem a usar os planos e apresentar comportamento
deliberado e sistemtico de aquisio.
3. Em todos os critrios financeiros relevantes, as empresas planificadoras
apresentam desempenho superior ao das no-planificadoras.
4. As planificadoras no somente tiveram melhor desempenho em mdia, como
tiveram desempenho mais previsvel do que as no-planificadoras. (ANSOFF,
1993, p.297)

Em suma, pode ser percebido que empresas que planejam tm tendncia em utilizao
desse material. E empresas que utilizam o planejamento estratgico como forma de obteno
de desempenho eficiente costumam apresent-los. Sendo assim, organizaes que planejam
possui desempenhos superiores a organizao que no os fazem.
Na expectativa de promover um conceito que sustente a teoria desenvolvida em torno
do planejamento estratgico, Steiner (1969), citado por Rabelo (2005, p.33), identifica cinco
dimenses do planejamento. So elas a dimenso do assunto abordado, a dimenso dos
elementos do planejamento, a dimenso do tempo de planejamento, a dimenso das unidades
que fazem o planejamento e por fim uma dimenso que define as caractersticas do
planejamento. Tais dimenses propostas pelo autor possibilitam que o caminho a ser
percorrido pela elaborao do plano seja visualizado, criando processos que contribua para
que o resultado desejado seja alcanado de forma eficiente.
Baseado no passado, com perspectiva de futuro, a estratgia empresarial traz consigo
um esquema normativo, organizado e sistemtico, visando a sua aplicao prtica no
cotidiano do processo de administrao de empresas (RABELO, 2005, p.32), o qual se
denomina planejamento estratgico. Aprofundando a seu pensamento, Rabelo (2005, p. 36)
afirma que a empresa precisa ter orientao e sentido na busca e criao de novas
oportunidades, o que justificaria a elaborao de um plano que possibilite ao gestor o sucesso
em seus negcios.
Pode-se perceber que o planejamento estratgico trata-se de uma sntese ou uma
consolidao de tcnicas desenvolvidas com a finalidade de gerar um plano que contenha
estratgias de aes com foco num momento futuro.
Ao encontro com o conceito proposto por Rabelo, Tavares (1991, p. 61) prope um
modelo de planejamento estratgico baseado no conhecimento da organizao, com base nas

47

experincias passadas, nas situaes vigentes, assim como nos possveis elementos que
possam contribuir negativamente com o plano.
Mesmo com evidncias sobre o retorno positivo gerado pela elaborao do
planejamento estratgico, assim como suas contribuies para que o objetivo organizacional
seja conquistado, o modelo em discusso alvo de crticas baseadas em algumas
fundamentaes.
Para Rabelo (2005), uma ponderao refere-se ao ambiente macroeconmico em que se
contextualiza a proposta formulada. Uma segunda crtica auferida pelo autor se baseia na
inviabilidade ou ineficincia da aplicabilidade de propostas contidas no plano,
independentemente do ambiente. Como terceira avaliao crtica Rabelo (2005) analisa e
questiona a eficcia das teoria do planejamento estratgico frente a satisfao dos elementos
fundamentas contidos no plano. Em face s crticas apresentadas, Mintzberg (1973) e Rabelo
(2005) possuem consideraes concordantes, e que muitas vezes podem se complementar.

48

3. GESTO EMPRESARIAL DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

H muito se fala sobre a forma como as empresas so geridas por seus proprietrios ou
administradores a fim de proporcionar retorno a seus investidores. Desta forma, uma questo
baseia-se nas estratgias utilizadas para que os empreendedores e investidores possam
maximizar o lucro de seus empreendimentos, recebendo o que na administrao financeira
chamado de retorno sobre o investimento.
Assim, a estratgia desenvolvida, sustentada pelo planejamento estratgico elaborado
pelas empresas, so atitudes gerais, que permitem identificar a misso, os objetivos e as
aes a ser empreendidas em uma organizao, para faz-la interagir com o ambiente de
forma competitiva, o que gera como conseqncia o sucesso esperado (BARBOSA e
TEIXEIRA, 2003).
Concomitantemente s estratgias e ao planejamento como requisito para o sucesso
empresarial, a administrao desempenhada dentro desses empreendimentos envolve
elementos essenciais para o desenvolvimento do negcio. Isso no diferente em empresas de
menores tamanho. Empreendimentos de pequeno porte tambm demandam de uma estrutura
elaborada de gesto de forma a colaborara na manuteno de duas atividades no mercado em
que est inserida.
No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) representam uma parcela considervel
de empreendimentos ativos, contribuindo para o desenvolvimento do pas. Dados demonstram
que das 2.241.071 empresas ativas no Brasil, os micro e pequenos negcios so responsveis
por 97,5% do total (ANURIO DO TRABALHO NA MICRO E PEQUENA EMPRESA,
2008).
Em Palmas, capital do Estado do Tocantins, h uma tendncia a acompanhar a
proporo nacional, o que torna as MPEs empresas caractersticas da regio. Quanto gerao
de renda para o pas, as MPEs tm 20% de participao no PIB nacional (LEMES JUNIOR e
PISA, 2010, p.46). Em convergncia aos aspectos sociais, e sua responsabilidade perante a
nao, os micro e pequenos negcios so responsveis por mais de 2,5 milhes de postos de
trabalho formal (ANURIO DO TRABALHO NA MICRO E PEQUENA EMPRESA, 2008),
o que demonstra sua grande participao na economia do Brasil. Porm, vrias so as
dificuldades enfrentadas por esses empreendimentos. Vrios so os fatores que influenciam
negativamente no desempenho dessas empresas.

49

3.1 Micro e pequenas empresas: desafios constantes

Percebe-se que as MPEs representam uma parcela expressiva dos empreendimentos
existentes no Brasil, o que gera uma concorrncia acirrada entre elas desafiando os
empresrios a utilizar sua criatividade e formas para se manterem no mercado.
De acordo com Tachizawa (2007, p. 47), o grande desafio para a sobrevivncia das
MPEs est relacionado ao diferencial da empresas, na qualidade de seus produtos e servios
oferecidos, e na compatibilidade do preo no mercado. Somado aos desafios analisados por
Tachizawa (2007, p. 47), a insero das MPEs num ambiente tecnolgico motivo desafiador
para os micros e pequenos empresrios. Sabe-se que a dificuldade em captao de recursos
para investimentos faz parte da realidade nesses empreendedores.
O controle informal, ou mesmo a inexistncia do controle, outro ponto desafiado nas
empresas de micro e pequeno porte. Empresrios despreparados ou mesmo possuindo um
nvel tcnico baixo, por desconhecimento ou negligncia, acabam no organizando e
sistematizando as informaes de sua empresa. Por algumas vezes nem sequer conhecem o
quanto vendem e o quanto faturam mensalmente. Outros desconhecem seus clientes, e alguns
no conhecem se quer o mercado em que atuam.
Outros fatores podem ser citados como desafios s micro e pequenas empresas no
Brasil, assim como em Palmas tambm. Porm conforme afirmado por Tachizawa (2007,
p.47), para ter sucesso em seu empreendimento o empresrio de MPEs de possuir bom
conhecimento do mercado onde atua, assim como ter um bom administrador e fazer uso de
capital prprio.
Para Lemes Junior e Pisa (2010), o sucesso empresarial
no fcil de ser alcanado, mas se o empresrio se propuser a planejar, conhecer o
mercado e o prprio negcio, estabelecer metas e mantiver um comportamento de
austeridade financeira, ver suas chances aumentadas significativamente (LEMES
JUNIOR e PISA, 2010, p.192)

Ao analisarmos a afirmao do autor com as variveis condicionantes ao sucesso da

empresas, na tica das MPEs, pode-se ter uma viso clara de que habilidades gerenciais
somadas capacidade empreendedora so essenciais para o desenvolvimento organizacional.

50

Segundo relatrio elaborado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE) intitulado Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivncia e
Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 20032005,
esses fatores refletem a disposio e a capacidade empresarial para comandar o
empreendimento, permitindo, por meio de habilidades naturais, descobrir melhores
oportunidades de negcios, assumir os riscos envolvidos no investimento de
recursos financeiros e humanos na empresa e conduzir os negcios, mesmo diante
de adversidades e dificuldades impostas no dia-a-dia empresarial (SEBRAE, 2010).

Tais fatores condicionantes do sucesso empresarial segundo as habilidades gerenciais, a

capacidade empreendedora e a logsticas operacionais so o bom conhecimento do mercado
onde atua, a boa estratgia de vendas, a criatividade do empresrio, a persistncia e
perseverana, o aproveitamento das oportunidades de negcio, a capacidade de liderana, a
capacidade para assumir riscos, a escolha de um bom administrador, o uso de capital prprio,
o reinvestimento dos lucros na empresa, o acesso a novas tecnologias e a terceirizao das
atividades por meio das empresas (SEBRAE, 2010).
Apesar de confrontarmos e nos depararmos com empresas que conseguiram alcanar o
sucesso desejado, vrios so os empreendimentos que enfrentam problemas e dificuldades
perante o mercado e que acabam fechando suas portas. Acompanhando tal estatstica, esto as
micro e pequenas empresas.
Um estudo elaborado pelo SEBRAE-MG (apud LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.191),
demonstra os principais motivos que levam as empresas a fecharem as portas, contribuindo
para crescente ndice de mortalidade. A falta de planejamento antes da abertura, associado
deficincia na gesto empresarial, insuficincia de polticas de apoio e conjuntura
econmica deprimida (LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.192) somam as principais causas da
mortalidade nas micro e pequenas empresas no Brasil.
Pode-se perceber com essa pesquisa que entre os quatro principais fatores apontados
pelo SEBRAE, dois possuem relao direta com a forma como essas empresas so
administradas, ou seja, elementos diretamente ligados gesto empresarial. Falta de
planejamento e deficincia na gesto esto diretamente ligados s competncias dos
empreendedores e dos administradores que acabam colaborando com a mortalidade.
Palmas, por possuir caractersticas empresariais ajustadas s do Brasil, passa pela
mesma problemtica, porm de forma mais acentuada. Segundo relatrio de pesquisa

51

intitulado Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de empresas do Tocantins elabora

do pela Fundao Universitria de Braslia (FUBRA, 2006), no Brasil, 49,4% das empresas
fecham suas portas nos dois primeiros anos de vida, enquanto no municpio de Palmas, esse
nmero de 65%. Ao aumentarmos o perodo de anlise para quatro anos, o ndice de
mortalidade nacional sobe para 56,4%, enquanto em Palmas esse nmero vai para 73,8%,
chegando a 77,6% no perodo de cinco anos.
Considerando o quesito gesto empresarial como a principal causa da mortalidade das
organizaes, pode-se ter como concluso bvia de que no municpio de Palmas h um
agravamento maior dessa competncia, o que pressupes a necessidade de um modelo de
gesto eficiente e eficaz para as MPEs do municpio.
3.2 Plano de Negcios nas MPEs
Em face falta de planejamento para a criao e implementao de um
empreendimento, principal fator que contribui para a manuteno do alto ndice de
mortalidade das micro e pequenas em presas de Palmas, o Plano de Negcios (business plan)
destaca-se na administrao pela sua utilizao no conhecimento do ambiente em que o
empreendedor deseja-se ingressar.
Seja por desconhecimento total do assunto, ou mesmo pela incapacidade tcnica em
operacionalizar esta ferramenta, alguns empreendedores acabam se omitindo perante aos
conhecimentos do mercado em que iro se ingressar. Isso torna o processo empreendedor
falho e suscetvel aos riscos potenciais. Saber por onde iniciar o projeto de abertura de uma
empresa essencial e de fundamental necessidade para a longevidade empresarial.
Alguns conhecimentos bsicos devem ser dominados pelo empreendedor no incio do
projeto da constituio de uma empresa, que deve ser buscado atravs do Plano de Negcios.
Isso o possibilitar desenvolver planos baseados em informaes histricas e presentes com
vistas ao futuro do negcio de forma que seu objetivo final seja alcanado (LEMES JUNIOR
e PISA, 2010, p.100).
Para que essa etapa inicial na criao e no desenvolvimento das empresas seja colocada
em prtica o Plano de Negcios traz como papel central o planejamento, servindo
principalmente para nortear as atitudes do empreendedor rumo concretizao do negcio
(LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.100).

52

Dessa forma, o Plano de Negcio fornece ao empreendedor uma viso ampla sobre o
mercado e o ambiente em que ele est se ingressado, tendo como tais perspectivas os aspectos
mercadolgico, financeiro, produtivo e de pessoas. Para Salim, et. al. (2005, p.3), o Plano de
Negcios:
um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas
estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de
despesas, receitas e resultados financeiros.

a mais valiosa ferramenta que fornece dados e informaes ao empreendedor para que
possa validar, ou no, sua idia como uma oportunidade.
Para o empreendedor palmense, a elaborao do Plano de Negcios no diferente.
Uma viso sistmica do negcio deve estar contida na criao das empresas auxiliando o
proprietrio para o conhecimento do mercado e do setor em que est investindo, planejamento
estratgico do negcio e a tomada de deciso. a principal ferramenta de suporte ao iniciar o
seu empreendimento.
3.3 Gesto de marketing nas MPEs
As empresas possuem como principal objetivo a venda de seus produtos e servios. Mas
para que esse objetivo seja alcanado imprescindvel que exista a figura do pblico-alvo, ou
consumidor. Para as MPEs existe um amplo mercado que precisa ser muito bem conhecido. A
identificao dos consumidores, nesse caso, de essencial necessidade, j que as empresas
precisam descobrir seu pblico-alvo e trabalhar para chamar a sua ateno, identificando
necessidades e desejos no satisfeitos, planejando o negcio de forma a atend-los,
oferecendo facilidades como crdito, descontos e promoes (LEMES JUNIOR e PISA,
2010, p.153).
3.3.1 Conceito
Para Kotler (1998, p.27), o marketing vem sendo definido de vrias maneiras diferentes
pelos vrios autoras que abordam o assunto, porm, a definio que melhor atende ao
propsito de que marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos

53

obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com
outros. O autor complementa ainda afirmando que
esta definio de marketing baseia-se nos seguintes conceitos centrais: necessidade,
desejo e demanda; produtos (bens, servios e idias); valor, custo e satisfao; troca
e transaes; relacionamento e redes; mercados e empresas e consumidores
potenciais (KOTLER, 1998, p.27).

Cobra (2003, p.7) afirma que a essncia do marketing um estado de mente. Em

marketing os profissionais de negcios adotam o ponto de vista do consumidor. E essas
decises so apoiadas com base no que o cliente necessita e deseja. O autor complementa
sua definio falando da complexidade do marketing para as empresas, como sendo o
agregador dos parceiros em unio. preciso verificar as necessidades do mercado e as
disponibilidades internas, ou seja, o que a empresa tem a oferecer deve corresponder, ou at
mesmo superar, o que o mercado quer (COBRA, 2003, p.11).
Porm, apesar de sua complexidade, a aplicabilidade do marketing nas empresas de
micro e pequeno porte de utilidade e importncia para que elas possam assegurar sua
imagem assim como validar seu processo de atuao no mercado.
Havia no passado um mito de que marketing era de uso exclusivo para empresas de
grande porte. Hoje, no entanto, o mercado exige uma postura de marketing para
qualquer tipo de empresa independentemente do tipo ou do tamanho (COBRA,
2003, p.13).

Nos micro e pequenos empreendimentos, acima de tudo do municpio de Palmas, a

adoo de uma postura gerencial relacionada ao marketing fundamental tanto para que haja
um conhecimento do seu pblico consumidor, como fator estratgico para que seus produtos e
servios sejam vistos por eles.
3.3.2 Administrao de marketing
Uma definio apropriada para administrao de marketing proposta por Kotler em
sua obra Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle
(1998). Baseia-se na idia de que o processo de planejamento e execuo da concepo,

54

preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam
metas individuais e organizacionais (KOTLER, 1998, p.32).
Pode-se perceber que a gesto de marketing no est restrita apenas na publicidade e
propaganda, sendo composta de vrias perspectivas que somadas do condies para o
empresrio conhecer seus clientes e fazer por conhecido por eles. Porm a administrao de
marketing no se resume apenas nessas variveis. base fundamental para a estratgia
comercial da empresa. Para Branstad e Lucier (2001) citado por Aro (2003, p.17), a gesto
de marketing tem por objetivos:
criar ou identificar valor, produzindo inovaes estratgicas em produtos,
processos e modelagem de negcios, a partir de um profundo conhecimento do
perfil e das demandas dos mais diferentes pblicos e mercados;
desenvolver e entregar valor, obtendo os resultados estratgicos esperados a
partir de polticas de marketing consistentes;
alinhar as pessoas aos valores criados, liderando e motivando os colaboradores e
parceiros para a mudana e incentivando o alto desempenho com base em
relacionamentos sustentveis.

Em resumo, proposto pelos autores trs objetivos que se convergem e em um nico

foco de relacionamento. Os chamados stakeholders: clientes, fornecedores, intermedirios,
concorrentes, funcionrios, acionistas, scios.
Em um cenrio onde 97,5% da empresas esto distribudas entre os micro e pequenos
empreendimentos, como o municpio de Palmas (ANURIO DO TRABALHO NA MICRO
E PEQUENA EMPRESA, 2008), e todos possuem basicamente os mesmos clientes,
fornecedores, intermedirios, concorrentes, alm da mo-de-obra qualificada escassa, manter
uma gesto mercadolgica pode ser um grande diferencial competitivo entre os
empreendimentos.
Isso se d ao fato de que poucos micros e pequenos empresrios utilizam a gesto de
marketing como estratgia de trabalho. Nesse caso trata-se de um diferencial de gesto para
quem utiliza a metodologia. Pode-se perceber a importncia e a necessidade de um
planejamento mercadolgico para os empreendimentos, principalmente quando nos referimos
aos micro e pequenos negcios. Assim, o planejamento de marketing e suas estratgias fator
preponderante para o sucesso empresarial.

55

3.3.3 Planejamento e estratgia de marketing

O plano de marketing est diretamente relacionado ao plano estratgico da empresa.
Somado ao plano financeiro, de produo e de recursos humanos deve estar em consonncia
com os objetivos estabelecidos na empresa a longo prazo. Sendo assim, deve ser elaborado
levando em considerao as demais reas e funes da empresa. Las Casas (2009, p.18)
conceitua o plano de marketing como um plano que estabelece objetivos, metas e estratgias
do composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa, sendo
toda a relao produto/mercado, que, em conjunto com os outros planos tticos, forma o
plano estratgico. No entanto, o plano de marketing composto por subplanos, que podem
facilmente ser aplicado nas MPEs. So eles as atividades de propaganda, venda pessoal e
promoo de vendas (LAS CASAS, 2009, p.19).
Nos contexto empresarial de Palmas, as MPEs necessitam da elaborao de um bom
plano de marketing. Sua importncia baseia-se no fato de que ao elaborar o planejamento o
empresrio acaba validando sua idia. De acordo com Las Casas (2009, p.20) diz-se que um
bom plano no valida um idia de marketing, mas uma boa idia de marketing validada com
um bom plano.
A partir das estratgias definidas sob a tica da oportunidade de mercado, elabora-se o
composto de marketing, tambm chamados os 4 P`s do marketing (SAPIRO, Aro. et al,
2003, p.49). So eles o produto, o preo, a praa (distribuio) e a promoo (comunicao).
Este composto permite empresa operar com custos mais baixos (KOTLER, 2000, p.401) j
que trabalha seus elementos de forma estrategicamente alinhados. Para Kotler (2000, p.109), a
ferramenta mais bsica do mix de marketing o produto. Trata-se de algo disponibilizado
ao mercado para satisfao de um desejo ou necessidade. Sua classificao tradicional em
relao s caractersticas define a estratgia apropriada de mix de marketing. Kotler (2000,
p.418) as classifica como: durabilidade, tangibilidade e uso.
O preo por sua vez tem influncia decisria na comercializao dos produtos e
servios, pois ao decidir sobre qual preo praticar em determinada mercadoria, assim como
em descontos, prazos e condies de crdito, o empresrio precisa ponderar entre o valor o
seu valor, e o praticado pelo mercado. Caso contrrio perder clientes para produtos similares
ou concorrentes.

56

Deve-se considerar que KOTLER (2000, p.479) argumenta que cada preo levar a um
nvel de demanda e, portanto ter um impacto diferente nos objetivos de marketing de uma
empresa, assim, numa situao natural, a relao demanda x preo so relacionadas de forma
inversa, ou seja, quanto maior a demanda, menor o preo.
A distribuio dos produtos, representado pela praa nos 4 P`s, composto por
atividades empreendidas pelas empresas para tornar suas mercadorias acessveis e disponveis
a seus consumidores (KOTLER, 2000, p.109). O autor define praa como sendo um
conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizao de
um produto ou servio para uso ou consumo, estando a delimitao do canal utilizado pela
organizao como essencial sua atividade geral, uma vez que o canal escolhido gera impacto
a toda as outras decises de marketing.
Kotler (2000, p.511) afirma que um canal de marketing responsvel pela transferncia
das mercadorias da empresa para seus consumidores, preenchendo as lacunas de tempo, local
e posse. Por fim, a promoo, que inclui todas as atividades de comunicao da empresa,
torna-se responsvel para abrir um dilogo interativo entre a empresa e seus clientes,
ocorrendo durante os estgios de pr-vendas, vendas, consumo e ps-consumo (KOTLER,
2000, p.570).
Sob a tica de Kotler (2000,0 p.570), o mix de comunicao composto pela
propaganda, pela promoo de vendas, pela relaes pblicas e publicidade, pelas vendas
pessoais e pelo marketing direto. Pode-se perceber que a utilizao de um plano de marketing
pelos empresrios palmenses possibilita a concretizao da criatividade, da idia, da inovao
e da oportunidade. Todavia, sabido que nas micro e pequenas empresas a elaborao do
plano de marketing no ser to sofisticado quanto o utilizado freqentemente numa empresa
de grande porte.
3.4 A Gesto de pessoas nas MPEs
Muitos empresrios afirmam que o maior patrimnio de sua empresa o pessoal que
nela trabalha. Porm, em contradio com a estatstica acima, poucas so as organizaes que
constroem um modelo de gesto das pessoas que nelas trabalham, contemplando padres para
sua contratao, mensurando seus resultados, seus desempenhos, e que seja ainda capaz de
identificar suas habilidades e desenvolver seus potenciais.

57

Para Paschoal (2006, p.10), toda empresa precisa, em algum momento, refletir sobre o
que quer na sua relao com os colaboradores, definir uma filosofia e uma poltica de Gesto
de Pessoas. Porm, deve-se tirar do papel para a aplicao prtica, fazendo com que a
poltica de pessoas seja algo que possa fazer parte do planejamento da empresa. Vendo por
uma viso sistmica, a empresa constituda de vrios elementos que juntos do corpo
organizao: finanas, produo, marketing, logstica... Porm, na viso de alguns autores, a
rea de pessoas que assumem a importncia dentro desse conjunto.
Uma Gesto de pessoas genuinamente excelente aquela em que os dirigentes
colocam as pessoas em primeiro lugar por pura convico e no apenas por uma
questo de imagem, e que costuma surpreender os colaboradores com os esforos
que faz por eles atravs dos exemplos de aes que acontecem naturalmente
(PASCHOAL, 2006, p.11).

Em torno desse debate alguns autores e estudiosos colocam os cliente em primeiro

lugar, outros a visibilidade da empresa atravs do marketing, e um dezena deles as finanas
empresaria como seu epicentro.
Na abordagem sistmica, o foco da ateno se transfere na anlise da interao das
partes para o todo, contrariamente ao pensamento pr-sistmico, no qual o mtodo
analtico procura chegar compreenso do todo a partir do estudo independente das
partes (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2004, p.56).

Todavia, as micro e pequenas empresas geralmente no possuem essas rea to evidente

com as empresas de grande porte. Assim, de forma mais dinmica, as principais reas
empresarias acabam se convergindo numa unidade organizacional, fazendo das pessoas sua
maior fonte de recursos.
Outra caracterstica evidenciada nas micro e pequenas empresas, e no diferentemente,
caracterstica identificada nas MPEs de Palmas, o fato comum de a maior parte dos
funcionrios que ali trabalham pertencem a uma mesma famlia. Cada um desempenhando
uma tarefa ou uma funo especfica.
Sabe-se que no se trata de uma forma errnea de gesto nas MPEs, porm, devem
trat-la de maneira profissional, relacionando com cada integrante familiar como scio, ou
funcionrio da empresa. Para quem no se enquadrar como tal, dever ser contratado como
empregado, com direito aos salrios, benefcios, mais os encargos sociais decorrentes
(LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p. 174).

58

Em caso de micro e pequenas empresas que demanda funcionrios que completem o

quadro com os scios e familiares, uma elaborao sinttica oramental dos custos com
pessoal deve ser devidamente analisado.
Lemes Junior e Pisa (2010, p.173) conceitua oramento de pessoal como a
representao dos recursos que devem ser reservados para o pagamento dos salrios,
benefcios e encargos com empregados, mais os valores para treinamento e capacitao.
Assim, a avaliao sobre as metodologias de recrutamento, seleo, contratao, capacitao,
motivao e manuteno dos bons empregados devem ser pensadas de maneira estratgica.
Nas MPEs essa pode ser uma diferenciao atravs dos custos perante suas concorrentes.
3.4.1 Recrutamento, seleo e contratao de pessoal
J definido o oramento com pessoal, as empresas recrutam e selecionam candidatos
potenciais para a contratao e a ocupao dos cargos baseando-se no perfil pretendido. O
princpio do processo inicia-se na busca pelo pessoal que possa agregar a equipe. Tudo
comea com a ida ao mercado para recrutar e selecionar pessoas que integrem organizao.
Eis o incio da cadeia operacional da gesto de pessoas, o ponto de partida para a existncia
de uma fora de trabalho na organizao (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2004,
p. 167).
O primeiro passo consiste em recrutar as pessoas, ou divulgao da necessidade de
pessoal (LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p. 176). Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004,
p. 168), o recrutamento de pessoal constitui uma sistmica que objetiva atrair candidatos
diretamente nas fontes de recrutamento, sejam elas internas ou externas, o que ser
determinado pela caracterstica da mo-de-obra necessria para a execuo das tarefas.
Tais cargos devem ser definidos e informados de forma clara contemplando a nvel
escolar desejvel, a capacitao tcnica, carga horria, salrios, benefcios e alm de outras
caractersticas que forem necessrias. Numa MPE, o processo de recrutamento pode feitos de
vrias maneiras: cartazes na porta da empresa, indicao de empregado, escolas
profissionalizantes, jornais, anncios em rdios, internet.
Depois de recrutada as pessoas, o segundo passo deve ser desenvolvido: a seleo.
Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004, p.172) afirma que a sistemtica de seleo deve
aproximar o candidato da realidade da organizao e depois avali-lo mediante a aplicao de

59

tcnicas. Tais tcnicas podem ser a entrevista, provas de conhecimento e capacidade, testes
psicomtricos e de personalidade, assim como tcnicas de simulao.
Como ltimo passo no processo efetivado a contratao atravs da assinatura da
carteira e formalizao do contrato de trabalho. Assim, Uma vez efetivado o recrutamento e
a seleo das pessoas necessrias aos processos, h que providenciar um sistema de gesto das
informaes relativas ao registro dos empregados contratados, de acordo com a legislao
vigente (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2004, p. 173).
Manter um cadastro e controle do banco de dados de recursos humanos poder auxiliar
ao empresrio no desenvolvimento e capacitao das pessoas, possibilitando conhecer seu
perfil, suas carncia, seu potencial e suas necessidades num futuro treinamento. Permite
ainda, fazer a identificao de possveis candidatos internos para o preenchimento de novas
vagas. Com isso, pode-se perceber a necessidade das micro e pequenas empresas de Palmas
investirem recursos e esforos no conhecimento de seus contratados.
3.4.2 Incentivo e motivao de pessoas
Um grande desafio na administrao de pessoas dentro de uma organizao a
manuteno da motivao dos empregados. Numa MPE, esse processo torna-se mais fcil, j
que o contato entre os proprietrios e funcionrios prximo, e permite ao empresrio
conhecer profundamente aqueles que ali trabalham (LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.179).
No entanto, tal processo de motivao deve ser iniciado desde o momento da contratao.
Paschoal (2006, p.20) define o desafio de motivar como sendo:
o trabalho que o dirigente desempenha para inspirar, encorajar e compelir pessoas a
executarem as necessrias aes. A motivao surge no interior de cada um de ns e
cada um de ns consegue, somente, aquilo que quer conseguir. Ao motivar, o
dirigente cria as condies que impelem as pessoas a efetuarem seu trabalho com
entusiasmo e dedicao.

Percebe-se que a responsabilidade na criao de condies que possam auxiliar as

pessoas a encontrarem satisfao em seu trabalho do dirigente das organizaes, sendo uma
competncia indispensvel para ele o conhecimento de tcnicas de motivao pessoal. Em
estudos realizados percebe-se que ao contrrio do que se costuma pensas, o salrio em si no
representa um fator total de motivao, pois preciso levar em conta outros fatores como a

60

carga horria, as condies oferecidas, o relacionamento multiprofissional, entre outros

(BATISTA, 2005).
Complementado por Paschoal (2006, p.21), afirma-se que trata-se, por tanto, de um
equvoco esperar que os colaboradores adorem a empresa e se mostrem motivados apenas em
razo dos salrios e dos benefcios, e o empresrio que assim pensar estar equivocando em
administrar motivando com base o pagamento de bons salrios. Os fatores motivacionais
podem ser estudados sob diferentes perspectivas: humansticas bsicas. Maslow (1968) as
define em necessidades fisiolgicas ou de sobrevivncia, de segurana, de amor ou estima, de
pertena ou de aceitao e por fim, de auto-realizao
3.4.3 Avaliao de desempenho e desenvolvimento pessoal
Apesar dos salrios no serem o principal benefcio almejado pelas pessoas como forma
motivacional dentro das organizaes, decorrente a uma estrutura salarial em convergncia a
um plano de carreira estrategicamente elaborado que o empresrio sistematizar uma
avaliao de desempenho capaz de promover a produtividade dentre de sua empresa. Esses
trs elementos (plano de cargos e salrios, avaliao de desempenho e plano de carreira)
integram uma estratgia de gesto de pessoas voltada ao controle e recompensa pessoal
(TACHIZAWA et al., 2004, p. 179).
Compreende-se por remunerao um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em
contrapartida pela prestao de um servio (TACHIZAWA et al., 2004, p. 180). O autor
complementa o conceito afirmando que um cargo contm um conjunto de funes, quase
sempre correlatas, que mantm coerncia com os nveis de escolaridade e responsabilidades
do seu ocupante. Sendo assim, a carreira definida como um conjunto de cargos seqenciais
crescente, podendo haver vrias numa mesma empresa.
proporo que o empregado se qualifica para o cargo seguinte, aumentam os
nveis de exigncia par ao seu desempenho (escolaridade, complexidade,
responsabilidade etc.). O termo carreira significa um seqncia de posies
ocupadas por um profissional ao longo de sua vida, independentemente e empresa e
compatibilidade de cargos exercidos (TACHIZAWA et al., 2004, p. 181).

O que se percebe neste caso, a necessidade das empresas, inclusive as MPEs,

manterem em prtica um plano de cargos e salrios que possa contribuir para o crescimento

61

de seus colaboradores e de forma estratgica, da prpria empresa. Mas para que possa ser
trabalhado nesse sentido, faz-se necessrio que o empresrio defina mtodos de avaliao de
desempenho para a gesto de seus funcionrios. Isso tambm se aplica ao incentivo e
promoo de treinamento e desenvolvimento das pessoas.
Entende-se como avaliar desempenho o processo de estabelecer critrios claros e
objetivos, sob os quais o desempenho de todos os empregados ser avaliado, com a finalidade
de promoo ou melhoria (LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.181), podendo ser considerada
um dos mais importantes instrumentos de que dispe a administrao de uma
empresa para analisar os resultados luz da atuao de sua fora de trabalho e para
prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponvel em
seus quadros (TACHIZAWA et al., 2004, 2004, p.207).

Mesmo num negcio de micro e pequeno porte, a avaliao das pessoas de grande
importncia por ser interessante ao empresrio poder identificar e contar com pessoas
treinadas, capacitadas e motivadas, o que gera produtividade. O treinamento outro fator de
importncia nas organizaes, seja ela de qual porte for. A cada dia novas tecnologias, novos
produtos e ferramentas so desenvolvidos para auxiliar o empresrio em seu negcio,
possibilitando reduo de custos, de tempo, trazendo competitividade, diferenciao e
dinamismo no atendimento a seus clientes. E para acompanhar essa crescente demanda, as
micro e pequenas empresas devem encontrar modos pelo qual possam se atualizar e capacitar
seu pessoal.
Isso demonstra a necessidade de haver uma reserva oramentria disponvel para
investimento em capacitao e treinamento dos funcionrios. Lemes Junior e Pisa (2010,
p.180) apresentam algumas possibilidades de treinamento de pessoal para as MPEs que pode
ser aplicadas nas empresas do municpio de Palmas. So eles:
Treinamentos externos: aqueles aplicados por rgos prprios de incentivo
indstria e comrcio como: Senac, Senai, Sesc, escolas tcnicas ou empresas
especializadas.
Internos: o empresrio ou outro empregado participa de treinamento externo,
servindo como multiplicador dos novos conhecimentos e prticas na empresa.
Internet, atravs de convnio com instituies que ofeream treinamentos, como
o Sebrae.

desejvel que no s os empregados recebam treinamentos, sendo necessrio para o

proprietrio ou empresrio informaes e capacitao mais do que qualquer outro dentro da

62

empresa (LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.180). Estar atualizado quanto s inovaes no
ramo de negcio, participar de cursos de gesto, aprender sobre finanas, mercado, novas
tecnologias amplia os horizontes da empresa e promove o crescimento. Tachizawa; Ferreira e
Fortuna (2004, p.221) concluem afirmando que um plano de desenvolvimento motiva as
pessoas da organizao, cria perspectivas de evoluo e contribui para o melhoria dos
resultados.
Plano de cargos e carreira, avaliao de desempenho, desenvolvimento pessoal,
treinamento, motivao pessoal, so elementos que podem fazer a diferena num
empreendimento de micro e pequeno porte. Porm, em muitos casos a negligncia por parte
do empresrio com seus funcionrios pode ocasionar inmeras conseqncias negativas,
inclusive a perda de seu pessoal. Para Ferreira e Freire (2001), os motivos que levam
rotatividade so vrios.
As causas so mltiplas. De modo geral, os fatores mais mencionados na literatura
so a poltica salarial adotada pela empresa; a poltica de benefcios, oportunidades
de progresso profissional oferecidas pela empresa; tipo de superviso; a poltica
disciplinar; as condies fsicas ambientais de trabalho; a motivao do pessoal.

As micros e pequenas empresas brasileiras sentem fortemente os efeitos ocasionados

pela m gesto e uma no desenvolvida administrao de pessoas por parte de empresrios
pouco capacitados. Em virtude disso os dados nos mostram que a elevada rotatividade da
mo-de-obra uma caracterstica marcante do mercado de trabalho brasileiro (ORELLANO,
MATTOS e PAZELLO, 2009), o que ocorre tambm no municpio de Palmas.
Sendo a rotatividade particularidade marcante no mercado brasileiro, decorrente m
gesto que comprometa o clima organizacional, o investimento em medidas que possam
reduzir a taxa de rotatividade dentro das empresas pode trazer no somente benefcios para os
funcionrios, mas um retorno s empresas num longo prazo.
3.5 Gesto financeira nas MPEs
Uma das principais dificuldades encontradas na gesto das micro e pequenas empresas
a administrao de suas finanas. Isso no diferente na MPEs de Palmas. Exige-se do
empresrio um conhecimento tcnico do assunto, que muitas vezes na prtica se resume em

63

apenas contabilizar o que entrou em seu caixa no final do dia. Deixando de lado o
planejamento ou se quer com uma viso futura do negcio, e seus recursos financeiros.
Assim, a busca por ferramentas que possam analisar e controlas esses recursos se faz
necessrio, tendo em vista que os micro e pequenos gestores devero no mnimo saber com
antecedncia de sua liquidez, o que permite que captaes de crdito sejam feitas de forma
cautelosa.
Isso lhes permite uma previso antecipada das necessidades financeiras futuras do
negcio, onde Souza (2007, p.12) afirma que acompanhar, organizar e controlar os servios
financeiros implica disciplina organizacional. Este autor, em sua obra, relaciona alguns
problemas que comumente ocorrem em variadas empresas, tornando dificuldades enfrentadas
pelos empresrios. So elas: as vendas cclicas, a concorrncia, a formao de preo errada, os
custos fora de controle, as deficientes negociaes com fornecedores e cliente, a falta de
capital de giro prprio, estoques mal dimensionados, maquinrios obsoletos, prazos de vendas
e compras desajustados, inadimplncia elevada, distribuio antecipada de lucros por longo
perodo, alm da mo-de-obra em desacordo com as necessidades (SOUZA, 2007, 19-22).
Pode-se perceber que os micro e pequenos empresrios confrontam constantemente com
situaes adversas ao sucesso de seus empreendimentos. Porm, muitas dessas situaes
podem ser minimizadas, ou at eliminadas com tcnicas de gesto financeira. Para isso a
anlise, o planejamento e o controle financeiro executados de forma positiva dentro da MPEs
assumem importante papel na administrao estratgica do negcio, j que tais fatores (HOJI,
2007, p.07) consistem em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por
meio de relatrios financeiros, bem como participar ativamente das decises estratgicas, para
alavancar as operaes. Visto isso, conhecer as vrias ferramentas disponveis ao
administrador de vital necessidade sade da empresa.
3.5.1 Gesto do fluxo de caixa
Um dos principais problemas que colaboram para o fracasso da MPE, como j viso
anteriormente, so os prazos de vendas e compras desajustados. Olhando pela perspectiva da
administrao financeira pode-se falar da m gesto de seu fluxo de caixa. Para Gitman
(2004, p.84), o fluxo de caixa o sangue da empresa. Fator de grande importncia na
administrao dos recursos financeiros das organizaes. Assim, o autor complementa

64

afirmando que o fluxo de caixa tema da preocupao bsica do administrador financeiro,

tanto na gesto das finanas no dia-a-dia quanto no planejamento e na tomada de decises
estratgicas voltadas para a criao de valor para o acionista.
A demonstrao do fluxo de caixa caracteriza-se por sintetizar os movimentos de
entrada e sada de caixa num determinado perodo. Para Gitman (2004, p.40), ela oferece
uma viso dos fluxos de caixa operacionais, de investimentos e financeiros da empresa e
concilia tais fluxos com as variaes dos saldos de caixa e aplicaes em ttulos negociveis
nesse perodo. Como pode ser visto, as entradas e sadas de numerrios em caixa so as
fontes de alimentao para a elaborao do fluxo de caixa. Numa perspectiva futura, suas
previses de entradas e sadas que daro sustentao elaborao dessa ferramenta.
Como forma de demonstrar a necessidade da gesto de fluxo de caixa nas empresas,
principalmente nas micro e pequenas, Lemes Junior e Pisa (2010, p.116) faz uma reflexo
sobre a adequada administrao do fluxo de caixa, que de fundamental importncia para a
administrao e a continuidade das empresas. Porem faz uma pequena ressalva dizendo que
essa afirmao igualmente verdadeira para empresas de todos os portes, porm, para uma
MP, ela uma questo de sobrevivncia (LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.116).
3.5.2 Administrando o capital de giro
Em convergncia utilizao dos relatrios de fluxo de caixa, e como conseqncia de
sua anlise tem-se o capital de giro como outro elemento da administrao financeira e
oramentria a se desenvolver numa empresa, inclusive de micro e pequeno porte.
Compreende-se por capital de giro o valor dos recursos envolvidos na movimentao do diaa-dia da empresa (SOUZA, 2007, 95). Trata da administrao do caixa da empresa e dos
bancos, assim como das contas a receber e a pagar, alm dos estoques.
Lemes Junior e Pisa (2010, p.131) afirmam que para que haja uma administrao do
capital de giro a contento, deve-se envolver nessa anlise quatro elementos bsicos: a
administrao de caixa, a administrao de contas a receber, a gesto financeira dos estoques
e a administrao das contas a pagar.
Deve-se ressaltar que ao se analisar o capital de giro das empresas faz-se uma freqente
associao tomada financeira de curto prazo. Diante da dvida sobre o curto prazo, Ross
(2009, p.599) afirma que no h uma definio universalmente aceita de finanas a curto

65

prazo, e a diferena mais importante entre finanas a curto prazo e finanas e longo prazo
a durao das sries de fluxos de caixa. As decises financeiras a curto prazo envolvem
entradas e sadas de caixa no prazo mximo de um ano. Baseado na afirmao de Ross
(2009) sobre as contas a curto prazo, e no conceito explorado por Souza (2007) sobre o capital
de giro, pode-se perceber que a sua administrao visa a gesto dos recursos necessrios para
manuteno da empresa no curto prazo. Sua anlise essencial sobrevivncia das empresas,
pois a insuficincia, ou at a falta do capital de giro por perodo prolongado, causar
problemas de liquidez e solvncia que por muitas vezes por ser irreversvel.
Souza (2007, p.98) exemplifica algumas dessas conseqncias acarretadas pela m
gesto do capital de giro.
O descontrole entre as receitas e os pagamentos, gerando maior custo por necessidade
de negociar maior prazo nos pagamentos;
A concesso de maiores prazos nas vendas com o objetivo de conquistar mercado;
O excesso na utilizao de capital de terceiros e seus elevados custos;
Ausncia de mercadorias em estoque, acarretando perda de vendas;
Baixa rentabilidade lquida ocasionada pelo custo do dinheiro captado de terceiros.
Assim, identificar a necessidade de capital de giro (NCG) na empresa torna-se de
essencial necessidade, visto que se trata dos valores de recursos necessrios para que a
empresa cumpra todos os seus compromissos nos respectivos vencimentos (SOUZA, 2007,
p.96). O autor prope ainda a seguinte equao para calcular a necessidade de capital de giro:

NCG = E + D + VR VP
Onde:
o

NCG = Necessidade de Capital de Giro;

E = Estoque;

D = Disponibilidades de recursos;

Valores a Receber a curto prazo;

Valores a Pagar a curto prazo;

(2)

66

Atravs destes clculos, busca-se o capital de giro adequado a cada empresa, o

relacionando tambm em funo do volume de vendas.
Souza (2007, p.97) afirma que para concluir que o capital de giro em uma MPE basta
verificar o volume de recebimentos mensais, menos o volume de pagamentos mensais no
mesmo perodo. Sendo o resultado positivo sem necessidade de recorrer a capital de
terceiros.
3.5.3 Custos e preo de venda
Outra varivel pouco utilizada, ou mesmo m utilizada pelos gestores que compromete
a vida financeira das organizaes a falta de critrio ao estabelecer o preo de venda de seus
produtos e servios. Como visto anteriormente, a formao do preo errada uma das
dificuldades enfrentadas pelos empresrios dentro de suas empresas, neste nterim, faz-se
necessrio uma anlise mais apurada dos custos com vista formao do preo de venda ideal
para cada um de seus produtos ou servios. Sob a perspectiva financeira, a determinao do
preo de vendas e do volume de vendas
necessrio para cobrir os custos diretos, as despesas fixas e variveis incidentes
sobre a produo, o fornecimento das mercadorias ou da prestao dos servios, que
alm disso proporcionem o retorno financeiro desejado, que representa a
lucratividade que a empresa capaz de gerar (LEMES JUNIOR e PISA, 2010,
p.138).

Para que o empresrio possa elaborar o preo de vendas necessrio, inicialmente,

compreender os custos de produo, ou prestao do servio. Esses custos podem ser
classificados de acordo com o volume de produo ou com relao aos produtos fabricados ou
servios prestados. Em relao aos produtos, os custos podem sem diretos ou indiretos. Os
custos diretos so assim denominados porque seus valores e quantidades em relao ao
produto so de fcil identificao. Assim, todos os gastos que recaem diretamente na
fabricao do produto so considerados Custos Diretos (RIBEIRO, 2002, p.28).
Pode-se tomar como exemplo a matria-prima utilizada na produo, a mo-de-obra do
pessoal que trabalha diretamente no processo produtivo, assim como materiais secundrios
relacionados aos produtos. Por outro lado, os custos indiretos compreende os gastos com

67

materiais, mo-de-obra e gastos gerais de fabricao aplicados indiretamente no produto

(RIBEIRO, 2002, p.28). Este autor os classifica como aqueles
Que impossibilitam uma segura e objetiva identificao com o produto como
tambm quela que, mesmo integrando o produto (como ocorre com certos materiais
secundrios), pelo pequeno valor que representam em relao ao custo total, no
compensam a realizao dos clculos para consider-los como Custo Direto.

J os custos relacionados ao volume de produo podem ser classificados como fixos ou

variveis. Custos fixos so os gastos relacionados ao processo produtivo que independem do
volume de produo. Dessa forma, independentemente qual for a quantidade produzida, esse
custo no ir se alterar. Ribeiro (2002, p.31) justifica a afirmao exemplificando que tanto
faz a empresa produzir uma ou dez unidades de um ou mais produtos em um ms, por
exemplo, pois os Custos Fixos sero os mesmos nesse ms.
No entanto os custos variveis, como o prprio nome diz, so aqueles que variam em
funo das quantidades produzidas (RIBEIRO, 2002, p.31). Como exemplo dos custos
variveis, pode-se citar a matria-prima utilizada na produo. A partir da caracterizao de
todos os custos dentro das empresas torna-se possvel para seu gestor atribuir a seu produto ou
servio o preo de venda necessrio para cobrir todos seus gastos e manter o lucro desejado.
Vrias so as tcnicas desenvolvidas para o estabelecimento do preo de vendas. Com base
nos custos, Hoji (2007, p.359) desenvolve a seguinte equao:

RL = CDV + CDF + L

(3)

Onde:
o

RL = Receita lquida;

CDV = Custos e despesas variveis;

CDF = Custos e despesas fixos;

L = Lucro.

J Souza (2007, p.30), prope a seguinte equao para que seja determinado o preo de
venda:

68

PV = CA + Tr + CF + ML

(4)

Onde:
o

PV = Preo de venda;

CA = Custo de aquisio dos produtos;

Tr = Tributos;

CF = Custos fixos;

ML = Margem de lucro esperada sobre vendas

Pode-se perceber nas duas equaes que apesar das nomenclaturas das variveis serem
diferentes, abas possuem o mesmo critrio para a formao do preo, ou seja, cs custos, fixos
e variveis, somados ao lucro desejado. Com isso percebe-se que uma boa estratgia montada
perante aos custos e ao preo de vendas acaba sendo diferencial competitivo nas MPEs, j que
esta ferramenta pouco, ou quase nunca, utilizado pelos micro e pequenos empresrios.
3.5 Processos, inovao e gesto ambiental nas MPEs
Abordar assuntos como processos e inovao dentro das empresas de mico e pequeno
porte no tarefa fcil. Diversas so as abordagens e as ideologias estudadas. Neste contexto
Wood (2004, p.19) faz uma anlise sobre essa dificuldade ao descrever uma de suas
caractersticas como sendo temticas de alta velocidade com que as correntes dominantes se
tornam ultrapassadas e do lugar a novas abordagens.
Neste nterim, cabe-se uma anlise introdutria sobre a mudana organizacional sob a
perspectiva de implementao de processos eficientes, e inovaes que permitam as MPEs se
destacarem perante a concorrncia em que vivem diariamente. Alm disso, os consumidores
tornam-se mais exigentes, um nmero cada vez maior de competidores chega a cada dia ao
mercado, o ciclo de vida dos produtos reduz-se, a fora de trabalho requer novo tipo de
tratamento (WOOD, 2004, p.21), exigindo que as velocidades das tomadas de decises e das
mudanas dentro das organizaes tornem-se fundamental.
Aliado mudana organizacional nas MPEs, na inovao e na gesto dos processos, o
ambiente empresarial assume uma nova postura, chamada sustentvel, em relao aos

69

recursos disponveis no mundo. Assim, a gesto ambiental nos empreendimentos de micro e

pequeno porte torna-se indispensvel para uma gesto eficaz.
De acordo com Para Lemes Junior e Pisa (2010, p.34), os consumidores passaram a
exigir que os produtos e servios que consomem sejam oferecidos por empresas reconhecidas
como social e ambientalmente responsveis, e com isso os empreendedores atentos
identificaram nessa nova postura excelentes oportunidades de negcio, reconhecendo o valor
de adotar estratgias de sustentabilidade.
3.5.1 Gesto da mudana nas MPEs
Pode-se perceber que a mudana organizacional deve ser compreendida pelos gestores
como um princpio de melhoria constante a ser implementado. Envolve alteraes
fundamentais no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos valores em resposta a
modificaes (HERZOG, 1991, p.6-11), da mesma forma como antecipa alteraes
estratgicas de recursos ou tecnologia.
Por possurem menor contingente pessoal, tendo as pessoas bem prximo ao dia-a-dia
das micro e pequenas empresas, tais mudanas passam a ser percebidas com maior rapidez e
maior proporo fazendo com que provoque uma sria de efeitos sobre as pessoas e, com
base nessa situao, pode-se ter incio de um processo de resistncia a essas mudanas
(OLIVEIRA, 2007, p.443).
Para que tenha menor impacto a aplicao da mudana nas organizaes, da mesma
forma como na implementao de novos processos ou numa nova cultura, algumas prticas
podem ser realizadas. A informao dos fatos, das necessidades, dos objetivos e seus efeitos,
aliado persuaso dos fatos e das necessidades que levaram o gestor deciso de mudana
so requisitos bsicos para uma gesto colaborativa que envolva os funcionrios no
diagnstico, na deciso e no planejamento de aes decorrentes (MELLO, 1978, p.47).
Com menor impacto negativo, e maior envolvimento das pessoas o processo de
mudana dentro das organizaes, em especial nas MPEs, passa a tornar menos turbulento e
cansativo a implementao inovadora de polticas de processos e inovao, alm de facilitar a
criao da cultura tica necessria para que a empresa desenvolva a gesto ambiental.

70

3.5.2 Processos e inovao nas MPEs

Em concomitncia mudana organizacional, medidas que possam avaliar os processos
e sua implementao devem fazer parte da estrutura das empresas. Sob essa tica Niven
(2005, p.06) afirma que existem dois assuntos que so discutidos dentro das organizaes: o
problema de medio eficaz do desempenho e a questo da implementao da estratgia. Este
segundo j discutido no Captulo 02, Abordagem epistemolgica da estratgia: anlise do
contedo aplicado s micro e pequenas empresas, quando discutido sobre a ferramenta de
gesto Balanced Scorecard.
Em retomada ao assunto em contexto com a mensurao do desempenho por parte dos
processos, o BSC utiliza medies como uma nova linguagem para descrever os elementoschave para a aquisio da estratgia das empresas, sendo essencial para a sua obteno
(NIVEN, 2005, p.17). O autor complementa expondo que
esses Scorecards alinham-se com o Socrecard de mais alto nvel de sua empresa
identificando os objetivos estratgicos e medidas que os departamentos e grupos
mais bsicos usaro para localizar seu progresso na contribuio com as metas
globais da empresa (p.246).

Porm, para que haja um mtodo eficiente de avaliao e medio dos processos, faz-se
necessrio um recurso vital que Oliveira (2007, p.27) afirma influenciar a produtividade, a
rentabilidade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas, o sistema de informao
gerencial (SIG).
Para o autor, alguns so os benefcios gerados pelo SIG s empresas aps sua
implantao. Pode-se destacar a reduo de custos das operaes, melhoria na estrutura
organizacional e nos mtodos administrativos para facilitar o fluxo de informaes, alm da
melhoria no acesso s informaes, proporcionando relatrios mais precisos e rpidos, com
menor esforo (p.27-28).
Essa ferramenta permitir que os processos existentes possam se convergir entre as
reas e departamentos gerando informaes sistmicas dentre da empresa. Possibilita
inclusive a melhoria dos processos j existentes, sob a luz da inovao, essa que por sua vez
resultante de fatores internos, possuindo como fonte principal o empreendedorismo criativo
(LEMES JUNIOR E PISA, 2010, p.194).

71

Porm a inovao no significa nas MPEs a criao de um novo produto ou servio,

mas sim a oferta desses produtos e servios de formas diferentes do habitual, agregando novos
valores ao conjunto que possa ser distinto dos tradicionais ofertados pelos concorrentes. O
agregar valor ao produto ou servio deve ser compreendido, neste caso, como algo que o
complete, aumente suas vendas, e traga mais clientes satisfeitos para a empresa, atravs de
novas formas de abordagem para produtos j existentes: seja por meio de mudanas na
embalagem; na maneira de atingir os cliente, atravs da utilizao de novas mdias mais bem
direcionadas, e at mesmo de distribuio e colocao dos produtos ou servios no mercado
(LEMES JUNIOR E PISA, 2010, p.195).
Neste sentido, Anthony e Christensen (2007, p.19) fazem uma reflexo sobre a inovao
afirmando que sua aplicao nas organizaes torna-se imprescindvel para a sade da
empresa, criando novos produtos, servios, processos e modelagens operacionais que
contribuem para o crescimento do empreendimento e da economia.
Em convergncia ao processo inovador dentro das organizaes, sobretudo nos micro e
pequenas empreendimentos, observa-se um preocupao dos consumidores com produtos e
servios com menor impacto ambiental, que segundo Lemes Junior e Pisa (2010, p.36), obriga
a mudana de atitude por parte de todo o setor produtivo e dos rgos governamentais.
3.5.1 Gesto ambiental nas MPEs
Como j discutido anteriormente, os consumidores se sensibilizaram com as questes
ambientas, optando, s vezes, por adquirirem produtos e servios de empresas engajadas com
tal proposta. Exigindo que as empresas passem a se comprometer cada vez mais com essas
questes, j pode ser percebida por parte dos investidores, uma tendncia em priorizar a
disponibilizao de recursos em empresas preocupadas com a sustentabilidade.
Lemes Junior e Pisa (2010, p.36) afirmam que as empresas que no se adequarem a
essa nova viso global de sustentabilidade esto sentenciadas a perder competitividade num
prazo no muito longo, sendo assim, os gastos despendidos nas questes sustentveis
poderia ser visto como despesas, mas na verdade consiste em investimento na prpria
sobrevivncia.

72

Pode-se compreender como empresas sustentveis as organizaes que contemplam o

chamado trip da sustentabilidade, constitudo pelas dimenses econmica, social e
ambiental, conforme pode-se ver na Figura 4.
Figura 03 Trs dimenses da sustentabilidade
Produtos e servios de qualidade
Lucratividade
Continuidade da empresa

Viso integrada da
sustentabilidade:
eficincia nas trs
dimenses.

Econmica

Social

Ambiental
Impactos ao meio
ambiente

Criao de valor
aos stakeholders
Fonte: Lemes Junior e Pisa (2010, p.34).

Como uma das bases do trip da sustentabilidade a perspectivas econmica faz-se

importante para a existncia da empresa, sendo responsvel pelo:
desenvolvimento do pas, atravs da gerao de emprego e renda populao,
lucratividade, para que possa continuar existindo por longo perodo, perpetuando o
bem-estar social da comunidade onde est inseria e proporcionando riquezas aos
proprietrios, e sujeitando-se tributao (Lemes Junior e Pisa, 2010, p.34-35).

A outra vertente diz respeito responsabilidade social das empresas, compreendida

pela:
relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se
relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a
reduo dos desigualdades sociais (Lemes Junior e Pisa, 2010, p.34-35).

Neste nterim, devido sua representatividade na composio econmica do pas, e em

especfico na economia de Palmas, Tocantins, as MPEs, passam a ter um papel
consideravelmente importante na disseminao e na aplicao da inovao e em processos

73

que tragam benefcios para a sociedade e o meio ambiente, se mantendo competitiva e

gerando riquezas para seus scios.

74

PARTE III: OS MTODOS E A PESQUISA

METODOLOGIA
Com base na reviso bibliogrfica desenvolvida sob a perspectiva da contextualizao
regional e atividade empresarial de Palmas, da abordagem estratgica empresarial e da gesto
empresarial de micro e pequenas empresas, foi elaborada a pesquisa da anlise do modelo de
gesto das micro e pequenas empresas de Palmas-TO, objetivando seu desenvolvimento e
consolidao no mercado.
Procedimentos metodolgicos
Para desenvolvimento da pesquisa utilizou-se de tcnicas, que combinadas,
proporcionaram a abordagem quantitativa proposta. Para isso, foi proposta a utilizao do
procedimento metodolgico expostos na sequncia do trabalho.
Pesquisa Bibliogrfica e Documental
Inicialmente foi feito levantamento bibliogrfico visando conceituar desenvolvimento
regional, estratgia empresarial e gesto empresarial em micro e pequenas empresas. Tais
conceitos foram fundamentais para o desenvolvimento da pesquisa proposta, uma vez que so
estes os conceitos aprofundados para que fossem identificadas e analisadas as variveis de
gesto que contribuem para o crescimento e o desenvolvimento das micro e pequenas
empresas no municpio de Palmas.
A identificao dos principais fatores empresariais utilizados como elementos de gesto
nas micro e pequenas empresas de Palmas foi obtida atravs de pesquisa exploratria, a fim
de verificar e analisar os dados gerenciais administrativos e operacionais que tem como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a tom-lo mais
explcito, ou a constituir hipteses (GIL, 2002, p.41).

75

Pesquisa Quantitativa
Argumenta-se que a pesquisa quantitativa uma forma de investigao o qual,
preferencialmente, utiliza mtodos que operacionalizem conceitos de modo que possam ser
mensurados tais como tcnicas estatsticas, que produzam conceitos e teorias, por meio do
mtodo dedutivo; mas tambm possvel a construo de um conceito ou hiptese, a partir da
imaginao e criatividade do cientista (FLICK, 2004, p.17).
Sendo assim, foi utilizada neste trabalho a pesquisa quantitativa. Seu objetivo era
conhecer os elementos que compem a gesto dos micro e pequenos empreendimentos de
Palmas. Para tal, foi utilizado questionrio conforme especificado a frente.

76

PARTE IV: PESQUISA QUANTITATIVA - INFORMAES

A pesquisa quantitativa conduzida neste estudo apresentada a seguir com informaes
acerca do universo pesquisado e amostra, do instrumento de coleta de dados, ou seja, o
questionrio desenvolvido com seus respectivos blocos, assim como dos procedimentos
utilizados na coleta de dados em si.
Universo Pesquisado e Amostra
De acordo com o secretrio de Desenvolvimento Econmico da Prefeitura de Palmas, a
economia em Palmas tem tido um crescimento real" (PREFEITURA MUNICIPAL DE
PALMAS, 2010). Isto demonstrado no interesse que novos investidores possuem de se
instalar na Capital. H ainda, uma inteno de expanso no setor industrial no municpio, e
para isso est
em fase final de estudo a implantao de um plo de confeces, com previso de
abrigar cerca de mil indstrias familiares, gerando assim seis mil empregos diretos e
mais quatro mil indiretos (PREFEITURA MUNICIPAL DE PALMAS, 2010).

Preparando para essa crescente demanda, a prefeitura est investindo cerca de R$ 8

milhes na revitalizao do Parque Eco-industrial de Palmas, com o objetivo de atender
demanda e as futuras necessidades das indstrias que se instalaro no municpio
(PREFEITURA MUNICIPAL DE PALMAS, 2010).
Aliado a esses investimentos, a infra-estrutura logstica do estado permitir que Palmas
seja beneficiada com a construo da Ferrovia Norte-Sul. O municpio ser um grande eixo
logstico-industrial atravs da implantao do Ptio Multimodal de Palmas/Porto Nacional s
margens da TO-080.
Segundo o Governo do Estado do Tocantins (2010), as indstrias palmense tero maior
competitividade em relao aos demais centros produtores. Tal expectativa j pode ser
percebida atravs do aumento da industrializao, no fortalecimento do comrcio local, na
ampliao da gerao de empregos e nos recordes seqenciais das exportaes.

77

Com base em tais fatores que contribuem para o crescimento e a consolidao das
indstrias na capital tocantinense, a pesquisa se deu em micro e pequenos empreendimentos
industriais do municpio de Palmas-TO.
A pesquisa no setor empresarial industrial se justificou tambm devido a escassez de
pesquisas e estudos voltados a esse grupo de empreendimentos. Esta constatao pode ser
vista ao se consultar os diretrios de pesquisas do Scielo e da Biblioteca on line do Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Tocantins.
A identificao que represente a melhor parte das micro e pequenas empresas no
municpio estudado uma importante etapa a ser percorrida para a elaborao da pesquisa.
Muitas vezes no nos possvel estudar tudo que desejamos devido escassez de
fontes ou premncia de tempo. Nesse caso, utiliza-se o mtodo da amostragem que
consiste em obter um total do Universo, mediante o exame de uma parte, uma
amostra que seja suficientemente representativa (CIRIBELLI, 2003, p.58).

A mesma autora complementa as consideraes sobre a amostra conceituando-a como

uma parcela convenientemente selecionada do Universo (populao). A problemtica que
cerca a amostra baseia-se na escolha de uma parte que seja a mais representativa possvel do
todo (CIRIBELLI, 2003, p.58).
Para isso utilizou-se uma amostra estatstica a partir do universo dos micro e pequenos
empreendimentos de Palmas, onde foram identificados segundo a Junta Comercial do
Tocantins (2010), 88 micro e pequenos empreendimentos industriais formais no municpio.
Baseando-se em Ciribelli (2003) e Gil (2002), elaborou-se os dados estatsticos da
amostra a ser pesquisada, pretendendo um nvel de 90% de confiana, com uma margem de
erro de 10% para os resultados obtidos. Para o clculo do tamanho da amostra foi utilizado a
equao 1 fornecida por Davi, Aquilano e Chase (1999, p.345).

Z 2 p (1 p )
N =
E2
Onde:
o N = Nmero de observaes a serem feitas;

(1)

78

o Z = Nmero de desvio-padro associados com o grau de confiana dado;

o p = Proporo estimada de tempo em que ocorre a atividade que est sendo medida;
o E = Erro absoluto desejado.
Assim, atravs dos clculos pde-se chegar a uma amostragem de 39 micro e pequenas
empresas no municpio pesquisado, o que permitiu uma pesquisa probabilstica.
Detalhamento da Pesquisa
Com base nos procedimentos metodolgicos, no universo e na amostra j definidas, os
caminhos percorridos foram executados da seguinte forma: a pesquisa se deu em 40 empresas
industriais de Palmas, distribudas na regio perifrica e central deste municpio, como
objetivo obter uma viso quantitativa e macro do modelo de gesto utilizado pelos
empreendedores e administradores dessas MPEs.
Instrumentos de coleta de dados - Questionrio
Para a realizao da pesquisa, foi utilizado como instrumento de coleta de dados um
questionrio organizado com referncia na reviso de literatura. Para sua elaborao utilizouse elementos e ferramentas da administrao, sustentado em autores como Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), Kotler (1998), Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004), Gitman
(2000), entre outros.
Como forma de facilitar a compreenso na aplicao, na tabulao e na anlise dos
dados coletados, este instrumento (Apndice A) foi elaborado contendo 73 perguntas, sendo
elas abertas e fechadas subdivididas conforme as perspectivas propostas por Kaplan e Norton
(1997), em funo da ferramenta Balanced Scorecard.
Os blocos de assuntos esto dispostos da seguinte forma: BLOCO A - PERFIL SCIOECONMICO DA EMPRESA; BLOCO B - PLANEJAMENTO, ESTRATGIA E
GESTO EMPRESARIAL; BLOCO C - GESTO DE RECURSOS HUMANOS; BLOCO
D - GESTO MERCADOLGICA; BLOCO E - GESTO FINANCEIRA; BLOCO F PROCESSOS, INOVAO E MEIO AMBIENTE.

79

O primeiro bloco, chamado de perfil scio-econmico da empresa teve como objetivo

caracterizar os empreendimentos pesquisados, assim como os entrevistados/respondentes.
Nas questes relativas ao bloco B, planejamento, estratgia e gesto empresarial,
pretendeu-se verificar o conhecimento do empreendedor/gestor da instituio pesquisada,
dando condies para compreender seu nvel de conhecimento sobre a gesto, a viso futura
para a empresa e seu planejamento inicial.
No bloco C, gesto de recursos humanos, as questes foram elaboradas com a finalidade
de analisar o nvel de conhecimento do empresrio/entrevistado sobre a gesto, a motivao, a
avaliao de desempenho, as polticas de treinamentos e os planos de cargos e salrios dentro
de seus empreendimentos, assim como sua aplicao prtica, fazendo uma anlise sob a
perspectiva de aprendizado e crescimento dos funcionrios.
A fim de conhecer os aspectos mercadolgicos nas empresas pesquisadas, sob a
perspectiva do cliente, foram elaboradas no bloco D questes referentes gesto
mercadolgica. Isso possibilitou que fosse analisado o conhecimento do gestor/administrador
da empresa sobre essa temtica, assim como as ferramentas que possam colaborar para o
crescimento do empreendimento.
As questes relativas ao bloco E, perspectiva financeira; buscaram analisar os fatores de
gesto relativo aos recursos financeiros da empresa, possibilitando que fosse verificado se o
empresrio/administrador possui uma viso sistmica da rea, com perspectivas oramentrias
elaboradas.
Por fim, pretendeu-se atravs do ltimo bloco, F, denominado processos, inovao e
meio ambiente, identificar aspectos gerenciais ligados perspectiva dos processos inovadores
internos sob a tica do meio ambiente e do desenvolvimento sustentvel. Como complemento
aplicao do instrumento de coleta de dados, objetivando aprofundar em todos os itens
distribudos pelos seis blocos abordados, e fornecer informaes que aprofundassem e
respondessem alguns "por qus" dentro da pesquisa, levou-se em considerao a percepo e
compreenso do pesquisador no momento da entrevista.
Aps a identificao dos elementos de gesto dos empresrios palmense, foi elaborada
uma anlise comparativa entre as empresas escolhidas para a avaliao da aplicabilidade e das
conseqncias de tais fatores gerenciais que contribuam para o crescimento e o
desenvolvimento das empresas pesquisadas.

80

Em todas as etapas a coleta de dados foi realizada pelo prprio pesquisador. Isso se deve
ao fato de aspirar ao mximo de confiabilidade na coleta dos dados, assim como a habilidade
do pesquisador para eventual demanda ou possvel dificuldade que pudesse vir a existir.
Nesta pesquisa, trabalhou-se com uma perspectiva metodolgica mltipla, a fim de
interpretar, confrontar os dados, abarcar as vrias dimenses envolvidas. Acredita-se que a
partir da construo deste caminho metodolgico fosse possvel responder s questes
levantadas nesse trabalho, em torno da reflexo sobre a gesto estratgica empresarial.
Para sanar eventual problema, antecipando a possveis falhas no questionrio foi
aplicado um pr-teste em cinco empresas industriais de Palmas possibilitando fazer os ajustes
necessrios para a aplicao definitiva do instrumento.
Coleta de dados
Atravs da coleta de dados pretendeu-se identificar o perfil de gesto utilizado nas
micro e pequenas empresas de Palmas (TO), avaliando o grau de sistematizao e utilizao
de ferramentas administrativas, tendo como referncia as melhores prticas da gesto de
empreendimentos.
Para isso, foram realizadas, conforme j descrito anteriormente, uma pesquisa de carter
quantitativo, assim, utilizou-se 40 instrumento de coleta de dados aplicados nas MPEs de
Palmas entre os dias 04 e 22 de abril de 2011 com empresrios proprietrios/gestores de tais
empreendimentos. Tal pesquisa de campo proporcionou ao pesquisador dados referente
gesto das micro e pequenas empresas do municpio estudado, o que permitiu elaborar as
anlises que se seguem.
Aps concluda as entrevistas e tabulado os dados coletados, pde-se realizar anlise
comparativa entre as empresas visitadas, como pode ser visto no tpico a seguir, anlise de
discusso dos dados.

81

APRESENTAO DOS DADOS

A partir dos dados coletados pela pesquisa de campo, pode-se observar os resultados
que se seguem abaixo, concomitantemente suas respectivas anlises:

BLOCO A - PERFIL SCIO-ECONMICO DA EMPRESA

Em anlise ao tempo mdio de constituio das empresas entrevistadas, percebe-se que
em sua maioria, 42,5% foram abertas h mais de 10 anos, 22,5% entre 4 e 5 anos, e 7,5%
entre 1 e 2 anos, conforme pode ser verificado atravs do grfico 04.
Atravs da data de constituio verificado em entrevista foi percebido pelo pesquisador
que entre as 17 empresas que responderam possuir acima de 10 anos de constituio, 13 delas
possuem cerca de 20 anos de atividade, o que nos mostra 32,5% do total das empresas
pesquisadas possuem uma longevidade aprecivel, j que Palmas possui 22 anos de
existncia.
visto que 6 empresas no responderam o questionrio.
Grfico 04 - Tempo de constituio da empresa
De 1 a 2 anos

7,5%

De 2 a 3 anos

5,0%

De 3 a 4 anos

5,0%

De 4 a 5 anos
De 5 a 10 anos

2,5%
22,5%

Acima de 10 anos
No responderam

42,5%
15,0%

82

Tabela 01 - Tempo de constituio da empresa

Empresas

Porcentagem

De 1 a 2 anos

7,5%

De 2 a 3 anos

5%

De 3 a 4 anos

5%

De 4 a 5 anos

2,5%

De 5 a 10 anos

22,5%

Acima de 10 anos

17

42,5%

No responderam

15%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Atravs do grfico 05 podemos verificar que referente ao tamanho das organizaes

pesquisadas 45% caracterizam-se por ser micro empreendimentos, enquanto 55% so
empresas de pequeno porte.
Apesar de percebido que algumas empresas visitadas possuem estrutura fsica
consideravelmente grande e compatvel com um maior porte, foi observado que h uma
tendncia por meio do empreendedor de manter seus empreendimentos no tamanho que est.
Isso acontece por motivos contbeis, financeiros, e fiscais.
Grfico 05 - Empresa por porte
Micro

45,0%

Pequeno

55,0%

Tabela 02 - Empresa por porte

Empresas

Porcentagem

Micro

18

45%

Pequena

22

55%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

83

Em anlise ao nmero de funcionrios, vemos que 40% dos empreendimentos

pesquisados possuem entre 6 e 10 colaboradores, enquanto 15% entre 16 e 20. Dos
entrevistados que disseram possuir at 5 funcionrios em sua empresa somou-se 12,5%, e
entre 11 e 15, 10%.
Verificou-se tambm, perante esses pesquisados, que de forma geral as empresas
mantm um quadro de colaboradores enxuto, ou seja, com o mnimo de pessoas possvel de
funcionrios. Porm, como visto, por exemplo, numa indstria de pr-moldados e cimento
que possui 58 funcionrios, apesar de ser a empresa pesquisada com maior nmero de
funcionrios, e trabalhar sob rigoroso controle de custo, h uma demanda para que seja
aumentado seu quadro funcional.
Grfico 06 Nmero de funcionrios nas empresas
At 5 funcionrios

12,5%

De 6 a 10 funcionrios
De 11 a 15 funcionrios

40,0%
10,0%

De 16 a 20 funcionrios
De 21 a 30 funcionrios
De 31 a 40 funcionrios
De 41 a 50 funcionrios
Acima de 50 funcionrios

15,0%
2,5%
7,5%
5,0%
7,5%

Tabela 03 - Nmero de funcionrios nas empresas

Empresas

Porcentagem

At 5 funcionrios

12,5%

De 6 a 10 funcionrios

16

40%

De 11 a 15 funcionrios

10%

De 16 a 20 funcionrios

15%

De 21 a 30 funcionrios

2,5%

De 31 a 40 funcionrios

7,5%

De 41 a 50 funcionrios

5%

Acima de 50 funcionrios

7,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

84

J o grfico 07 nos mostra a disposio do cargo dos respondentes da entrevista, onde

pode ser visto que 75% dos questionrios foram respondidos pelos proprietrios das
organizaes visitadas, e 15%, por seus gerentes.
Tais entrevistas concentradas nos proprietrios das empresas visitadas foram feitas de
forma idealizada e intencional por parte do pesquisador, tendo em vista a possibilidade de
coleta de dados com maior exatido, propriedade e veracidade. Alm disso, foi oportuno para
que o pesquisador pudesse explorar algumas questes quantitativas com maior profundidade,
dando condio para que algumas respostas pudessem ser explicadas, quando necessrio.
Grfico 07 Cargo dos respondentes
Proprietrio
Gerente

75,0%
15,0%

Supervisor
Outros

2,5%
7,5%

Tabela 04 - Cargo dos respondentes

Empresas

Porcentagem

Proprietrio

30

75%

Gerente

15%

Supervisor

2,5%

Outros

7,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Verificado a faixa etria dos pesquisados, observa-se a partir do grfico 08 que a

disposio das idades mdias est concentrada entre 26 e 35 anos (32,5%), seguida por
pessoas entre 36 e 45 anos (27,5%).
Respondentes acima de 55 anos somam 17,5%, entre 46 e 55 anos, 15%. visto
tambm que a faixa etria com entrevistados at 25 anos de 5%, e que 1 entrevistado no
respondeu questo.

85

Grfico 08 - Faixa etria dos respondentes

At 25 anos

5,0%
32,5%

De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos

27,5%
15,0%

De 46 a 55 anos

17,5%

Acima de 55 anos
No responderam

2,5%

Tabela 05 - Faixa etria dos respondentes

Empresas

Porcentagem

At 25 anos

5%

De 26 a 35 anos

13

32,5%

De 36 a 454 anos

11

27,5%

De 46 a 55 anos

15%

Acima de 55 anos

17,5%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Como pode ser verificado atravs do grfico 09, h uma maior proporo de
entrevistados do sexo masculino, o qual representa 67,5% do total, enquanto as mulheres
somam 32,5% da amostra.
Grfico 09 - Gnero dos entrevistados
Masculino

67,5%

Feminino

32,5%

Tabela 06 - Gnero dos entrevistados

Empresas

Porcentagem

Masculino

27

67,5%

Feminino

13

32,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

86

Em referncia ao grau de instruo dos empresrios e gestores entrevistados, o grfico

10 demonstra que houve uma maior freqncia de pessoas com nvel superior completo
representando 35%, seguido por profissionais com o ensino mdio representando 27,5% dos
pesquisados. Uma pessoa no respondeu questo.
A partir dessa informao possvel perceber que h uma preocupao por parte dos
empresrios e gestores com o aprendizado, o conhecimento e capacitao, objetivando um
melhor aproveitamento e desempenho empresarial. Isso se sustenta ao observarmos o grfico
abaixo, uma vez que ao somar todos entrevistados que cursam ou j cursaram o ensino
superior ser encontrada uma proporo de 65% do total, ou seja, mais que a metade.
Grfico 10 Grau de instruo dos entrevistados
Ensino fundamental

5,0%
27,5%

Ensino mdio
Superior incompleto

15,0%

Superior completo

35,0%

Especializao
No responderam

15,0%
2,5%

Tabela 07 - Faixa etria dos respondentes

Empresas

Porcentagem

Ensino fundamenta

5%

Ensino mdio

11

27,5%

Superior incompleto

15%

Superior completo

14

35%

Especializao

15%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

87

BLOCO B - PLANEJAMENTO, ESTRGIA E GESTO EMPRESARIAL

Ao analisarmos a questo 15 que se refere elaborao de um plano inicial voltado
abertura da empresa, percebido atravs do grfico 11 que, das micro empresas consultadas
61,1% responderam ter colocado em prtica essa ao, e 27,8% responderam que no
elaboraram um planejamento inicial.
J entre os entrevistados das empresas de porte pequeno, 54,6% responderam que
efetuaram tal elaborao no incio das atividades das empresas, enquanto 40,9% no
efetuaram. Isso permite intuir que empreendedores de em empresas de porte micro utilizaram
com mais freqncia ferramentas de planejamento, como o plano de negcio, ao iniciarem
suas atividades.
Por outro lado, foi percebido em entrevista a uma empresria de pequeno porte que atua
com industrializao de mveis planejados que h 18 anos, quando iniciou seu
empreendimento como micro empresria, no realizara nenhum tipo de planejamento devido
falta de informao e conhecimento sobre o assunto. medida que sua empresa foi
crescendo percebeu a necessidade de se aprimorar tecnicamente, e hoje com curso superior na
rea de gesto, percebe a relevncia e a importncia de se planejar para produzir.
Assim como essa empresria, novos empreendedores que abrem seus negcios
atualmente possuem tal viso de planejamento, j que sua grande maioria (como visto atravs
do grfico 10) adquiriu conhecimentos tcnicos por meio do curso superior, o que justificaria
uma proporo de micro empreendimentos maior com elaborao de plano inicial. Trs
entrevistados no responderam a esta questo.

88

Grfico 11 - Cruzamento: empresa por porte versus elaborao de plano inicial

61,1%

54,6%

40,9%

27,8%

11,1%
4,5%

Micro

Pequeno

Sim

No

No responderam

Tabela 08 - Cruzamento: empresa por porte versus elaborao de plano inicial

Micro

Pequeno

TOTAL

Sim

11

12

23

No

14

No responderam

TOTAL

40

22

40

Fonte: Pesquisa de campo

No entanto, em referncia aos empresrios que responderam elaborar um plano inicial

no momento em que abriram seus empreendimentos, em ambos os portes de empresa, pode
ser verificado atravs do grfico 12 que 47,8% deles disseram ter conhecimento mediano do
plano de negcio, enquanto 30,4% conhecimento avanado. 13% dizem ter conhecimento
bsico do plano de negcio. Duas pessoas no responderam a questo.
Esse grfico nos traz importante informao j que como visto anteriormente, 61,1%
dos micro empresrios, e 54,6% dos empresrios de pequeno porte afirmaram ter elaborado
um plano inicial no inicio das atividades de seus empreendimentos.
Ao analisarmos com maior critrio tais informaes geradas pelo grfico abaixo
podemos perceber que 78,2% dos entrevistados possuem conhecimento mediano ou bsico
sobre essa temtica, o que nos remete a cogitar a possibilidade dos planos elaborados no

89

serem a contento e no possurem eficincia necessria objeto de seu propsito, o que pode
comprometer o seu objetivo maior, gerar informaes relevantes para a abertura do negcio.
Grfico 12 - Cruzamento: elaborao de plano inicial versus conhecimento do plano de
negcio
47,8%

30,4%

13,0%
8,7%

Responderam "Sim"
anteriormente

Bsico

Mediano

Avanado

No responderam

Tabela 09 - Cruzamento: elaborao de plano inicial versus conhecimento do plano de

negcio
Bsico

Mediano

Avanado

No

TOTAL

responderam
Responderam "Sim" anteriormente

11

23

Fonte: Pesquisa de campo

Ao verificar o conhecimento dos empresrios sobre o planejamento estratgico

percebido que 60% dizem possuir tal conhecimento, enquanto 37,5% responderam no
(grfico 13). Uma pessoa no respondeu a esta questo.
Isso demonstra que nas MPEs de Palmas h um alto nvel de conhecimento por parte
dos empresrios nesse quesito, o que pode potencializar o sucesso de seus empreendimentos.
No entanto, para que haja tal sucesso empresarial, no basta apenas que o empreendedor saiba
lidar com o planejamento estratgico, e sim que o coloque em prtica para obteno dos
resultados atravs de metas, objetivos e aes, discusso a qual ser retomada logo frente.

90

Grfico 13 - Conhecimento sobre planejamento estratgico

Sim

60,0%

No
No responderam

37,5%
2,5%

Tabela 10 - Conhecimento sobre planejamento estratgico

Empresas

Porcentagem

Sim

24

60%

No

15

37,5%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Desses 60% (24 respondentes) que afirmaram ter conhecimentos especficos sobre
planejamento estratgico, 83,3% dizem possuir metas, objetivos e aes especficas. J os
outros 16,7% no as possuem.
O grfico 14 nos confere informaes que nos leva a acreditar que grande parte do
empresariado industrial de Palmas possui total controle e compreenso sobre a elaborao e
aplicao do planejamento estratgico em seus empreendimentos. No entanto, durante uma
das entrevistas com um micro empresrio do ramo de marmoraria, desde 2009, ao responder
que possui metas, objetivos e aes foi questionado sobre como so desenvolvidas e aplicas
periodicamente. Visto tal questionamento o pesquisador percebeu que apesar do empresrio
possuir ensino superior completo na rea de gesto, houve dvida quanto sua resposta, ora o
empresrio no soube responder com exatido sobre a temtica discutida.
Em sua fala, diz apenas "traar objetivos para a empresa de acordo com a demanda do
mercado", o que pode dar indcios de desconhecimento total ou parcial sobre o planejamento
estratgico.

91

Grfico 14 - Cruzamento: conhecimento sobre planejamento estratgico versus possuir

metas, objetivos e aes especificadas
83,3%

16,7%

Responderam "Sim"
anteriormente

Sim

No

Tabela 11 - Cruzamento: conhecimento sobre planejamento estratgico versus possuir

metas, objetivos e aes especificadas
Responderam "Sim" anteriormente

Sim

No

TOTAL

20

24

Fonte: Pesquisa de campo

O grfico 15 demonstra quantas empresas utilizam um planejamento operacional. Pode

ser verificado nele que 60% das organizaes possuem tal planejamento, enquanto 40% no
possuem. Essa informao nos d condio para visualizar como os micro e pequenos
empresrios de Palmas conduzem a operacionalizao de seus negcios. Assim, tendo em
vista as respostas dadas, percebe-se que existe um ndice considervel de empresas que no
planejam seu dia-a-dia, o que pode comprometer ou reduzir a sua eficincia operacional.
Grfico 15 Utilizao de planejamento operacional
Sim
No

60,0%
40,0%

92

Tabela 12 - Utilizao de planejamento operacional

Empresas

Porcentagem

Sim

24

60%

No

16

40%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Com isso, pode-se verificar entre os empresrios (60%) que responderam utilizar um
planejamento operacional, que 87,5% afirmam ser uma ao muito relevante para a empresa,
enquanto 12,5% disseram ser relevante.
Grfico 16 - Importncia da utilizao do planejamento operacional
87,5%

12,5%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 13 - Importncia da utilizao do planejamento operacional

Muito

Relevante TOTAL

relevante
Grau de importncia

21

24

Fonte: Pesquisa de campo

Questionados sobre a existncia de um modelo de avaliao de desempenho, 42,5% dos

entrevistados afirmaram possuir, enquanto 52,5% responderam no (grfico 17). 5% no
responderam questo.

93

Grfico 17 Existncia de modelo de avaliao de desempenho operacional para a

empresa
Sim

42,5%

No

52,5%

No responderam

5,0%

Tabela 14 - Existncia de modelo de avaliao de desempenho operacional para a

empresa
Empresas

Porcentagem

Sim

17

42,5%

No

21

52,5%

No responderam

5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Atravs do grfico 18 verificado que dos entrevistados que responderam existir um

modelo de desempenho operacional, 70,6% disseram acreditar que seja muito relevante essa
prtica, e 29,4% relevante.
Grfico 18 - Existncia de um modelo de avaliao de desempenho operacional versus
importncia dessa prtica
70,6%

29,4%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

94

Tabela 15 - Existncia de um modelo de avaliao de desempenho operacional versus

importncia dessa prtica
Muito

Relevante TOTAL

relevante
Responderam "Sim" anteriormente

12

17

Fonte: Pesquisa de campo

No grfico 19 pode ser verificado o grau de conhecimento por parte do empresrio

sobre gesto empresarial. Com isso, percebe-se que 50% dos entrevistados se dizem ter
conhecimento mediano e 30% conhecimento bsico. Entre os que responderam possuir
conhecimento avanado sobre gesto empresarial foram somados 10%, e 5% afirmaram no
ter nenhum tipo de conhecimento nesta rea. 5% no responderam questo.
Percebe-se com isso que existe um elevado ndice de empresrios e gestores com baixo
conhecimento em gesto empresarial, j que 85% dos pesquisados demonstram ter algum tipo
de deficincia tcnica no assunto, como pode ser percebido abaixo. No entanto, em campo, foi
percebido pelo entrevistador que alguns dos micro e pequenos empresrios entrevistados
mesmo possuindo baixo grau de conhecimento neste assunto, procuram periodicamente se
capacitarem atravs de cursos, palestras, seminrios e outros, utilizando, por exemplo, o
SEBRAE como centro de aprendizado.
Essa percepo pode ser validade atravs do grfico 20, conforme veremos frente.
Grfico 19 - Conhecimento sobre gesto empresarial
Nenhum

5,0%

Bsico

30,0%
50,0%

Mediano
Avanado
No responderam

10,0%
5,0%

95

Tabela 16 - Conhecimento sobre gesto empresarial

Empresas

Porcentagem

Nenhum

5%

Bsico

12

30%

Mediano

20

50%

Avanado

10%

No responderam

5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Finalizando esse bloco de questes foi questionado aos empresrios sobre o grau de
importncia que os mesmos atribuam sobre a necessidade do conhecimento em gesto de
micro e pequenas empresas, j que empreenderam e gerenciam uma MPE. Assim, enquanto
foi respondido por 67,5% que muito relevante esse conhecimento, 27,5% acreditam ser
relevante. 5% no responderam questo (grfico 20).
Com anlise s respostas apresentadas pelo grfico 20, pode-se concluir que apesar do
cenrio de empresrios que no se consideram tecnicamente capacitados em gesto
empresarial (85% conforme grfico 19), quase todos respondentes (95%) afirmaram ser que
tal quesito de relevncia para o dia-a-dia de suas empresas. Isso pode indicar a conscincia
dos pesquisados sobre a importncia da capacitao para potencializao do desempenho de
seus empreendimentos.
Grfico 20 - Necessidade do conhecimento sobre gesto de MPEs
Muito relevante

67,5%

Relevante
No responderam

27,5%
5,0%

96

Tabela 17 - Necessidade do conhecimento sobre gesto de MPEs

Empresas

Porcentagem

Muito relevante

27

67,5%

Relevante

11

27,5%

No responderam

5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

BLOCO C - GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Com objetivo de identificar a forma de gesto dos micro e pequenos empresrios de
Palmas, sobre a gesto de recursos humanos de seus empreendimentos, foram feitas algumas
indagaes dentro dessa perspectiva, onde foi obtido o que se segue:
Perguntado aos empresrios sobre seu conhecimento sobre gesto de recursos humanos,
pde-se perceber atravs do grfico 21 que 57,5% afirmam possuir conhecimento nesta rea
(grfico 21). 42,5% responderam no possuir tal conhecimento.
Entre os entrevistados que afirmaram no possuir conhecimento em recursos humanos,
destaca-se o respondente proprietrio de uma indstria de panificao que a cerca de trs anos
est instalada em Palmas. Segundo o empresrio que diz ter conhecimento bsico nessa rea,
as pessoas so essenciais para o seu negcio, j que como se trata de uma micro empresa, ele
dedica grande parte de seu tempo na administrao do negcio, delegando funes para seus
colaboradores manterem a operacionalidade da empresa. No entanto, acredita que com maior
conhecimento poder ter maior influncia positiva sobre seus liderados, o que para ele, poder
trazer maior produtividade, envolvimento e comprometimento com seu negcio.
Grfico 21 Conhecimento dos empresrios em recursos humanos
Sim
No

57,5%
42,5%

97

Tabela 18 - Conhecimento dos empresrios em recursos humanos

Empresas

Porcentagem

Sim

23

57,5%

No

17

42,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Como visto anteriormente, 57,5% dos entrevistados disseram conhecer gesto de

recursos humanos. Destes empresrios, 60,9% disseram ter um nvel mediano. Enquanto
34,8% responderam possuir um nvel bsico, 4,3%, possui conhecimento avanado (grfico
22).
Com isso percebe-se que uma minoria de empreendedores possui realmente capacidade
tcnica para administrar seu negcio, o que nos d indcios de onde pode ser um problema de
gesto enfrentada pelos micro e pequenos empresrios do municpio de Palmas, que pode
comprometer a sobrevivncia de suas empresas.
Grfico 22 Nvel de conhecimento dos empresrios em recursos humanos
60,9%

34,8%

4,3%

Responderam "Sim"
anteriormente

Bsico

Mediano

Avanado

Tabela 19 - Nvel de conhecimento dos empresrios em recursos humanos

Responderam "Sim" anteriormente
Fonte: Pesquisa de campo

Bsico

Mediano

14

Avanado TOTAL
1

23

98

Em face realizao de avaliao de desempenho de seus funcionrios, percebe-se que

52,5% dos empresrios realizam esta prtica em suas empresas, enquanto 47,5% no (grfico
23).
A avaliao de desempenho pode ser um mecanismo importante para a verificao do
cumprimento das atividades de cada funcionrio, com isso, percebe-se em anlise ao grfico
que cerca de metade dos empresrios no possuem estimativa formal de como anda o
desempenho de seus colaboradores. Tais informaes, ou sua falta, pode ser para essas
empresas a diferena entre aproveitar o potencial de seus funcionrios, ou no.
Grfico 23 - Avaliao de desempenho de seus funcionrios
Sim

52,5%

No

47,5%

Tabela 20 - Avaliao de desempenho de seus funcionrios

Empresas

Porcentagem

Sim

21

52,5%

No

19

47,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Como pode ser visto atravs do grfico 24, entre os empresrios que disseram realizar
avaliao de desempenho de seus funcionrios, 85,7% consideram essa prtica muito
relevante, enquanto 14,3%, relevante. Isso nos leva a perceber que todos eles praticam esta
ao com a crena da importncia do conhecimento do desempenho e do cumprimento das
atividades de cada colaborador.

99

Grfico 24 Grau de importncia da avaliao de desempenho

85,7%

14,3%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 21 - Grau de importncia da avaliao de desempenho

Muito

Relevante TOTAL

relevante
Responderam "Sim" anteriormente

18

21

Fonte: Pesquisa de campo

Em complemento anlise anterior, foi questionado ao respondente se a empresa possui

alguma poltica de recompensa e/ou reconhecimento do funcionrio pelo seu desempenho,
assim como a importncia dessa prtica na instituio. Pode ser verificado no grfico 25 que
enquanto 52,5% dizem aplicar essa poltica, enquanto 47,5% no a implementam.
Tal prtica pode ser compreendida pela necessidade de compensao do colaborador
pelo seu esforo e destaque dentro da empresa. Neste nterim, o gestor de uma distribuidora
de produtos alimentcios com quadro funcionrios de 56 empregados afirmou no momento da
entrevista de campo que considera relevante tal prtica devido caracterstica dos
trabalhadores dessa regio, pois so pessoas sem compromisso com o trabalho e suas
atividades dirias, o que exige da empresa "criatividade" para motivao de seus funcionrios,
motivo esse para a utilizao de uma poltica de recompensa e reconhecimento.

100

Grfico 25 Utilizao de poltica de recompensa e/ou reconhecimento

Sim

52,5%

No

47,5%

Tabela 22 - Utilizao de poltica de recompensa e/ou reconhecimento

Empresas

Porcentagem

Sim

21

52,5%

No

19

47,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Dos pesquisados que responderam recompensar e/ou reconhecer seus funcionrios,

76,2% consideram est ao como uma prtica muito relevante, e 23,8% relevante (grfico
26).
Isso demonstra que em meio aos empresrios que utilizam uma poltica de recompensa
e/ou reconhecimento, todos consideram tal prtica como de relevncia para a administrao
de

suas

empresas,

promovendo

benefcios

positivos

em

seus

colaboradores

consequentemente, na indstria.
Grfico 26 - Grau de importncia da utilizao da poltica de recompensa e/ou
reconhecimento
76,2%

23,8%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

101

Tabela 23 - Grau de importncia da utilizao da poltica de recompensa e/ou

reconhecimento
Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

Relevante TOTAL

16

21

Fonte: Pesquisa de campo

Sobre programa de treinamento e de desenvolvimento profissional nas indstrias de

Palmas, pode ser visto que 55% dos entrevistados possuem algum tipo de prtica voltada ao
crescimento profissional de seus funcionrios, e 45% no utilizam essa prtica (grfico 27).
O desenvolvimento profissional tende a ser cada vez mais objeto de procura por meio
dos funcionrios que desejam qualificao tcnica e crescimento no mercado de trabalho. No
entanto, foi percebido pelo entrevistador angstia por meio dos empresrios. Isso se deve ao
fato deles terem conhecimento da necessidade descrita acima, e como forma de gratificao
ou mesmo de investimento em seus recursos humanos, disponibilizam cursos, palestras,
oficinas, encontros que pouco so aproveitadas pelos funcionrios.
Isso demonstra por parte desses colaboradores a baixa aderncia a esses programas
propostos pelas empresas de Palmas.
Grfico 27 Utilizao de programa de treinamento e desenvolvimento profissional
Sim

55,0%

No

45,0%

Tabela 24 - Utilizao de programa de treinamento e desenvolvimento profissional

Empresas

Porcentagem

Sim

22

55%

No

18

45%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Para perceber o grau de importncia atribudo pelos empresrios em relao utilizao

de um programa de treinamento e desenvolvimento profissional aos seus colaboradores, pode-

102

se observar o grfico 28. Entre os 55% dos entrevistados que praticam treinamento e
desenvolvimento profissional, 86,4% dos entrevistados considera ser uma ao muito
relevante empresa, enquanto 13,6% a considera relevante.
Grfico 28 - Grau de importncia da utilizao do programa de treinamento e
desenvolvimento profissional
86,4%

13,6%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 25 - Grau de importncia da utilizao do programa de treinamento e

desenvolvimento profissional
Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

19

Relevante TOTAL
3

22

Fonte: Pesquisa de campo

Sobre a poltica de cargos e salrios, vemos atravs do grfico 26 que 62,5% dos
entrevistados afirmam no ter definido essa prtica em suas empresas, enquanto 37,5%
possuem. Por meio desses dados possvel constatar que de forma geral as micro e pequenas
empresas de Palmas no possuem definidos os salrios pagos a seus funcionrios, relacionado
funo, tempo de servio, qualificao, e outros fatores.
De acordo com pesquisado, proprietrio de uma indstria de marcenaria do municpio
com cinco funcionrios, apesar de considerar uma prtica relevante, sua empresa no adota o
programa pelos motivos de no saber como funciona, consequentemente no saber como

103

elaborar um desses planos. O outro motivo est devido a seus funcionrios receberem
salrios baixos, o que no exigiria tal esforo.
Grfico 29 Utilizao de plano de cargos e salrios
Sim

37,5%
62,5%

No

Tabela 26 - Utilizao de plano de cargos e salrios

Empresas

Porcentagem

Sim

15

37,5%

No

25

62,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Entre os empresrios que afirmaram utilizar uma poltica de cargos e salrios, 80%
consideram como uma ao muito relevante e 20%, relevante (grfico 30).
No entanto, ratificado que os empresrios que responderam utilizar um plano de cargo
e salrios so minorias na pesquisa, j que apenas 37,5% responderam praticar tal ao.
Grfico 30 - Grau de importncia do plano de cargos e salrios
80,0%

20,0%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

104

Tabela 27 - Grau de importncia do plano de cargos e salrios

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

12

Relevante TOTAL
3

15

Fonte: Pesquisa de campo

Em anlise ao grfico 31, relacionado rotatividade (turnover) dos funcionrios nas

empresas pesquisadas, pode-se verificar que h uma maior concentrao de entradas e sadas
de trabalhadores nas empresas em um perodo maior que dois anos (65%). A rotatividade de
funcionrios menor que um ano contabilizaram 12,5%, o que pode demonstrar que cerca de
10% de seus funcionrios so renovados a cada ano.
De acordo com empresrio do ramo de panificao que possui 16 funcionrios em seu
estabelecimento, o fato gerador desse alto ndice de turnover que ocorre em sua empresa
(menor que 1 ano) devido s pessoas que procuram pela demisso com o objetivo de receber o
seu seguro desemprego e ficar algum perodo sem trabalhar.
Tal considerao tambm foi apresentada por um cerealista do municpio que atua no
mercado desde 1991, hoje com sete funcionrios. Segundo ele, o seguro desemprego a
maior causa de rotatividade de seus funcionrios, j que os trabalhadores, sem estudo, sem
perspectiva, alm do baixo salrio, preferem ficar em casa recebendo o benefcio e fazendo
"bico" para complementar seus oramentos, porm sem registro de carteira.
Grfico 31 - Grau de rotatividade (turnover) dos funcionrios
Menor que 1 ano

12,5%

1 ano

10,0%

2 anos

10,0%

Maior que 2 anos

No responderam

65,0%
2,5%

105

Tabela 28 - Grau de rotatividade (turnover) dos funcionrios

Empresas

Porcentagem

Menor que 1 ano

12,5%

1 ano

10%

2 anos

10%

Maior que 2 anos

26

65%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

BLOCO D - GESTO MERCADOLGICA

Para uma organizao a gesto mercadolgica fator essencial de sobrevivncia. Neste
nterim, as questes dispostas abaixo fornecem subsdios para identificao da forma como os
empresrios de Palmas conduzem seus empreendimentos sob a perspectiva dos clientes.
Assim, aos questionar, pudemos perceber alguns aspectos relacionados este assunto, como
se segue:
Questionados sobre seus conhecimentos em gesto mercadolgica, o grfico 32
demonstra que os 50% dos empresrios afirmam possuir tais conhecimentos especficos nesta
rea, enquanto 47,5% no os possuem. 2,5% dos entrevistados no responderam a esta
questo.
Esta estatstica pode nos fornecer indcios para acreditarmos que os aspectos
mercadolgicos das micro e pequenas empresas de Palmas esto comprometidos, j que
praticamente metade dos empresrios no tem nenhum tipo de conhecimento na rea. Isso
agravado ainda mais ao analisar os 50% que afirmaram possui tais noes. Em anlise ao
grfico 33 pode-se verificar que entre os que responderam que conhecem tcnicas de gesto
mercadolgica, 85% deles possuem conhecimento bsico ou mediano.
Isso demonstra a necessidade da qualificao tcnica relacionada este questo.

106

Grfico 32 - Conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica

Sim

50,0%

No

47,5%
2,5%

No responderam

Tabela 29 - Conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica

Empresas

Porcentagem

Sim

20

50%

No

19

47,5%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Entre os 50% dos empresrios que afirmaram possuir conhecimento em gesto

mercadolgica, 60% possui conhecimento mediano, enquanto 25% afirmar ter conhecimento
bsico. Por fim, 15% responderam ter conhecimento avanado em gesto de marketing
(grfico 33).
Grfico 33 - Nvel de conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica
60,0%

25,0%
15,0%

Responderam "Sim"
anteriormente

Bsico
Avanado

Mediano

107

Tabela 30 - Nvel de conhecimento dos empresrios em gesto mercadolgica

Responderam "Sim" anteriormente

Bsico

Mediano

12

Avanado TOTAL
3

20

Fonte: Pesquisa de campo

O cadastro dos seus clientes essencial para o relacionamento das empresas, dessa
forma, foi perguntado para os empresrios se as indstrias pesquisas possuam um registro de
seus compradores. Assim, atravs do grfico 34, possvel verificar que 90% dos
empreendimentos pesquisadas mantm o cadastro de sua clientela, enquanto 10%, no.
Grfico 34 Utilizao de cadastro de clientes
Sim
No

90,0%
10,0%

Tabela 31 - Utilizao de cadastro de clientes

Empresas

Porcentagem

Sim

36

90%

No

10%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Relacionado ao grau de importncia atribudo pelos empresrios sobre essa prtica,

pode-se verificar o grfico que se segue:
Dos que disseram possuir essas informaes, 83,3% responderam ser uma prtica muito
relevante para a empresa, enquanto 16,7% disseram ser relevante (grfico 35).
Dessa forma, percebe-se que grande parte dos empresrios utilizam e mantm o
cadastro de seus cliente por entenderem sua importncia para o relacionamento entre as
partes, o que promove vendas e retornos positivos para as indstrias.

108

Grfico 35 - Grau de importncia do cadastro de clientes

83,3%

16,7%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 32 - Grau de importncia do cadastro de clientes

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

30

Relevante TOTAL
6

36

Fonte: Pesquisa de campo

Identificar o nvel de satisfao de seus clientes outro importante passo para o

relacionamento das empresas e sua diferenciao no mercado, com isso, foi questionado aos
empresrios se sua empresa realiza tal pesquisa.
Como pode ser visto atravs do grfico que se segue, 52,5% dos entrevistados
responderam realizar pesquisa para identificao da satisfao de seus clientes quanto a seus
produtos e servios, enquanto 47,5% no praticam essa ao. Isso demonstra que pouco mais
da metade dos micro e pequenos empresrios de Palmas sabem da relevncia de conhecer
como anda seus produtos e servios sob a tica de seus clientes, informao que poder
contribuir para o crescimento e a manuteno do negcio no mercado.
Grfico 36 Realizao de pesquisa de satisfao dos clientes
Sim
No

52,5%
47,5%

109

Tabela 33 - Utilizao de cadastro de clientes

Empresas

Porcentagem

Sim

21

52,5%

No

19

47,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Como forma de ratificar o visto a cima, dos 52,5% entrevistados que responderam
praticar pesquisa de satisfao com seus clientes, 90,5% a considera muito relevante para a
empresa, e 9,5% a considera relevante (grfico 37).
Isso demonstra que quase sua totalidade considera ser uma prtica muito relevante para
a empresa conhecer a satisfao de seus clientes.
Grfico 37 - Grau de importncia da pesquisa de satisfao dos clientes
90,5%

9,5%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 34 - Grau de importncia da pesquisa de satisfao dos clientes

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente
Fonte: Pesquisa de campo

19

Relevante TOTAL
2

21

110

Questionados sobre a utilizao de meios de comunicao para a publicidade de seus

produtos no mercado, obteve-se como resposta que enquanto 55% dos empresrios utilizam
algum tipo de canal, 27,5% no. 17,5% dos entrevistados no responderam questo.
Grfico 38 Utilizao de veculo de comunicao para promoo dos produtos no
mercado
Sim

55,0%

No

27,5%

No responderam

17,5%

Tabela 35 - Utilizao de veculo de comunicao para promoo dos produtos no

mercado
Empresas

Porcentagem

Sim

22

55%

No

11

27,5%

No responderam

17,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Visto que 55% das empresas utilizam mecanismos de comunicao, com o propsito de
identificar os mais utilizados pelas micro e pequenas indstrias de Palmas, assim como o mais
eficaz, pode-se perceber atravs do grfico 39 que a internet (29,2%), a TV (22,2%) e o rdio
(15,3%) so os meios usados com maior freqncia entre os entrevistados (grfico 39).
Grfico 39 - Meios de comunicao utilizados pelas empresas
Internet

29,2%

TV

22,2%

Rdio

15,3%

Outdoor

9,7%

Divulgadores

8,3%

Outros
No responderam

13,9%
1,4%

111

Tabela 36 - Meios de comunicao utilizados pelas empresas

Citaes

Porcentagem

Internet

21

29,2%

TV

16

22,2%

Rdio

11

15,3%

Outros

10

13,9%

Outdoor

9,7%

Divulgadores

8,3%

No responderam

1,4%

TOTAL

72

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Entre os citados, constata-se atravs da tabela 37 que os meios de comunicao

considerados pelos pesquisados como os que proporcionam maior benefcio empresa ao ser
utilizado. so a TV, com 16 citaes, o boca-a-boca e o rdio, com 6 citaes cada, alm do
outdoor e da internet, com 5 e 4 citaes, respectivamente.
Tabela 37 - Meios de comunicao que gera maior benefcio empresa
TV
Boca-a-boca
Rdio
Outdoor
Internet
Panfletos
Atendimento de excelncia
Divulgadores
Feiras
Folders
Indicao de clientes
Mdia
Placas em obras
Plotagem dos carros da empresa
Produto no ponto de venda
Site
Telefone
TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

Citaes
16
6
6
5
4
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
50

112

Questionados sobre a forma utilizada para distribuio de seus produtos a seus clientes,
67,5% responderam utilizar a forma ideal, enquanto 30% disseram no ser a forma ideal
(grfico 40).
Grfico 40 Utilizao da forma ideal para distribuio de seus produtos
Sim

67,5%

No
No responderam

30,0%
2,5%

Tabela 38 - Utilizao da forma ideal para distribuio de seus produtos

Empresas

Porcentagem

Sim

27

67,5%

No

12

30%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Outro fator decisivo para as micro e pequenas empresas o conhecimento do mercado

em que atua, ou seja, conhecer preos praticados, produtos similares, tendncias, entre outros
fatores, assim ter cincia de seus concorrentes passa a ser fator essencial no dia-a-dia
empresarial. Visto isso, foi questionado aos empresrios palmense se eles possuem
conhecimento especfico de seus concorrentes.
Em anlise ao grfico 41 pode-se verificar que 85% dos entrevistados afirmaram
conhecer seus concorrentes, enquanto 15% que no.
Grfico 41 - Conhecimento de seus concorrentes
Sim
No

85,0%
15,0%

113

Tabela 39 - Conhecimento de seus concorrentes

Empresas

Porcentagem

Sim

34

85%

No

15%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Entre os empresrios que disseram ter conhecimento de seus concorrentes, 85,3%

consideram que essa uma prtica muito relevante para a empresa, e 14,7% como relevante.
Grfico 42 - Grau de importncia em conhecer seus concorrentes
85,3%

14,7%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 40 - Grau de importncia em conhecer seus concorrentes

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

29

Relevante TOTAL
5

34

Fonte: Pesquisa de campo

O benchmarking uma ferramenta mercadolgica muito utilizada pelas organizaes.

Neste contexto, identificar no mercado as melhores prticas empresariais pelos
empreendedores pesquisados objeto de exerccio peridico pelas empresas, visto que 60%
delas responderam fazer o benchmarking (grfico 43).

114

Grfico 43 Identificao das melhores prticas: Benchmarking

Sim

60,0%

No

40,0%

Tabela 41 - Identificao das melhores prticas: Benchmarking

Empresas

Porcentagem

Sim

24

60%

No

16

40%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Desses 60% que disseram fazer benchmarking, 79,2% atribuem um grau de muito
relevante a essa prtica, e 20,8% relevante (grfico 44).
Grfico 44 - Grau de importncia em identificar as melhores prticas: Benchmarking
79,2%

20,8%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

115

Tabela 42 - Grau de importncia em identificar as melhores prticas: Benchmarking

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

Relevante TOTAL

19

24

Fonte: Pesquisa de campo

BLOCO E - GESTO FINANCEIRA

Conhecer as variveis que compem a vida financeira de sua empresa necessidade
bsica que aliada capacidade tcnica permite que o empresrio gerencie com eficincia seus
recursos monetrios. Portanto, foi questionado ao micro e pequenos industririos de Palmas
sobre aspectos dessa ordem, como se pode ver frente.
O conhecimento em finanas para micro e pequeno empresrio a base para uma boa
gesto de seu negcio, j que influencia e influenciado por todas as outras reas de sua
empresa. Quando questionados se possuem conhecimento especfico sobre a gesto
financeira, 67,5% dos empresrios responderam possu-la, enquanto 27,5% no a possuem.
5% dos entrevistados no responderam questo (grfico 45).
Segundo respondente, proprietrio de micro-indstria de mveis planejados desde 2001
no municpio, apesar de possui o nvel superior em administrao, no considera como um
empresrio que domine as tcnicas de gesto financeira para uma empresa. Ao assinalar que
possui nvel mediano de conhecimento nesta rea, lembrou que o pouco que sabe decorrente
da experincia diria em seu negcio, onde com erros, acabou aprendendo "na marra".
Outro fator percebido pelo entrevistador so alguns empresrios comentarem ter como
foco seu negcio principal, e no aprender finanas, o que pra eles pode ser perca de tempo.
Grfico 45 - Conhecimento do empresrio em gesto financeira
Sim

67,5%

No
No responderam

27,5%
5,0%

116

Tabela 43 - Conhecimento do empresrio em gesto financeira

Empresas

Porcentagem

Sim

27

67,5%

No

11

27,5%

No responderam

5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Entre os 27 entrevistados que disseram ter algum tipo de conhecimento desse assunto,
48,1% afirmaram possui conhecimento mediano, enquanto 33,3% conhecimento bsico e
18,5% conhecimento avanado de gesto financeira (grfico 46).
Grfico 46 - Nvel de conhecimento do empresrio em gesto financeira
48,1%

33,3%

18,5%

Responderam "Sim"
anteriormente

Bsico

Mediano

Avanado

Tabela 44 - Nvel de conhecimento do empresrio em gesto financeira

Responderam "Sim" anteriormente

Fonte: Pesquisa de campo

Bsico

Mediano

13

Avanado TOTAL
5

27

117

Uma prtica encontrada em diversas instituies, em especial nas de micro e pequeno

porte, onde os proprietrios so responsveis e administram pessoalmente os negcios, o
uso indiscriminado dos recursos financeiros da empresas, tanto para saldar obrigao pessoas,
quanto institucionais.
Para validar esta suposio foi questionado ao empresrio de Palmas sobre a distino
de suas finanas pessoais e as finanas empresariais.
Atravs do grfico 47 pode-se verificar esta realidade no se concretiza, j que 85%
responderam ter a separao dos recursos prprios, como de seu empreendimento, e 12,5%
no fazem esse controle.
Grfico 47 - Distino entre finanas pessoal e empresarial
Sim
No
No responderam

85,0%
12,5%
2,5%

Tabela 45 - Distino entre finanas pessoal e empresarial

Empresas

Porcentagem

Sim

34

85%

No

12,5%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Dessa forma, percebido que existe um alto ndice de empresrios que apesar de
afirmarem anteriormente no possuir conhecimentos especficos sobre gesto financeira,
grande parte deles mantm distino de seus recursos pessoais, com o empresarial, sendo que
desses, sua maioria considera como uma prtica muito relevante para a o empreendimento,
como pode ser visto em sequncia.
Dos 34 empresrios que afirmaram exercer essa prtica, 79,4% dizem ser uma ao
muito relevante para a empresa, enquanto 20,6% disseram ser apenas relevante (grfico 48).

118

Grfico 48 - Grau de importncia em distinguir as finanas pessoas e empresarial

79,4%

20,6%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 46 - Grau de importncia em distinguir as finanas pessoas e empresarial

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

27

Relevante TOTAL
7

34

Fonte: Pesquisa de campo

Ao questionarmos sobre a utilizao de uma ferramenta de controle e monitoramento de

seus fluxos de caixa (contas a pagar, a receber, estoque, custos), podemos perceber que 92,5%
realizam tal controle de alguma forma, enquanto 7,5% no realizam (grfico 49).
Diante da entrevista, pde-se perceber a utilizao da informtica no dia-a-dia
financeiro das indstrias. Com a disseminao da utilizao da internet pelos bancos, hoje, as
empresas desfrutam de stios de instituies financeiras compostos por dispositivos de
controle de caixa, e com tal tecnologia disponvel para os micro empresrios, vrios deles
aproveitam desse benefcio.
Outra ferramenta bastante citada em entrevista para essa finalidade o editor de
planilha, Excel. Pela sua simplicidade, vrios foram os empresrios que comentaram utiliz-lo
como bloco de notas de suas entradas e sadas de caixa.

119

Grfico 49 Realizao de controle de gerao de caixa

Sim

92,5%

No

7,5%

Tabela 47 - Realizao de controle de gerao de caixa

Empresas

Porcentagem

Sim

37

92,5%

No

7,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Assim, atravs do grfico 50, possvel verificar o grau de importncia atribudo a essa
prtica pelos empresrios, onde 83,8% disseram ser muito relevante, e 16,2% relevante.
Grfico 50 Grau de importncia da realizao de controle de gerao de caixa
83,8%

16,2%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 48 - Grau de importncia da realizao de controle de gerao de caixa

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente
Fonte: Pesquisa de campo

31

Relevante TOTAL
6

37

120

Uma dificuldade enfrentada, principalmente pelos micro e pequenos empresrios, a

formulao correta da precificao de seus produtos e servios. A fim de compreender a
importncia que a empresa atribui prtica de uma metodologia correta para a definio do
preo de venda de seus produtos e servios, o grfico 51 nos mostra que 95% utilizam uma
tcnica de precificao, e 5%, no possui nenhum modelo de determinao do preo.
No entanto, questionados sobre qual seria a tcnica utilizada, foi percebido que no se
tratava de um mtodo "didaticamente aceito". Com visto na pgina 60, respectivo ao
referencial terico deste trabalho, h metodologia de precificao de produtos didaticamente
aceita.
No entanto, vrios so os procedimentos utilizados pelos empresrios, como por
exemplo, "jogar uma porcentagem sobre os custos e despesas" ou "colocar o preo um pouco
abaixo do concorrente". Dessa forma, cada um, aparentemente, adota uma tcnica especfica,
porm no vlida.
Grfico 51 Utilizao de um mtodo de definio do preo de venda
Sim
No

95,0%
5,0%

Tabela 49 - Utilizao de um mtodo de definio do preo de venda

Empresas

Porcentagem

Sim

38

95%

No

5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Desses 95% que responderam utilizar um mtodo de definio do preo de venda,

81,6% disseram ser uma prtica muito relevante, e 18,4% relevante (grfico 52).
No entanto, ressaltado que apesar do alto ndice de respondentes afirmarem utilizar
um mtodo definido para elaborao do preo de vendas, e cerca de 80% considerarem essa
como uma prtica muito importante para o seu empreendimento, no foi constatado uma
metodologia de execuo didaticamente aceita, o que pode comprometer a sade financeira e
a gesto da empresa.

121

Grfico 52 Grau de importncia da utilizao de um mtodo de definio do preo de

venda
81,6%

18,4%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 50 - Grau de importncia da utilizao de um mtodo de definio do preo de

venda
Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

31

Relevante TOTAL
7

38

Fonte: Pesquisa de campo

Em finalizao ao bloco de questes relativo gerncia financeira das empresas, foi

questionado ao empresrio se eles fazem acompanhamento peridico de sua contabilidade.
Assim pode-se perceber que 87,5% responderam fazer o controle contbil de seus
empreendimentos, enquanto 10% no o fazem (grfico 53).
Com o objetivo de aprofundar no assunto, o pesquisador percebeu que a parte contbil
da empresa geralmente fica depositada em confiana ao contador contratado, o qual o
empresrio depende de sua consultoria suprimento de necessidades peridicas.
Grfico 53 - Acompanhamento da contabilidade pelo empresrio
Sim
No
No responderam

87,5%
10,0%
2,5%

122

Tabela 51 - Acompanhamento da contabilidade pelo empresrio

Empresas

Porcentagem

Sim

35

87,5%

No

10%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Como pode ser visto atravs do grfico 54, dos respondentes que afirmaram fazer o
controle contbil de seus empreendimentos, 82,9% atribuem importncia muito relevante a
essa prtica, enquanto 17,1%, relevante.
Grfico 54 - Grau de importncia do acompanhamento da contabilidade pelo
empresrio
82,9%

17,1%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 52 - Grau de importncia do acompanhamento da contabilidade pelo empresrio

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente
Fonte: Pesquisa de campo

29

Relevante TOTAL
6

35

123

BLOCO F - PROCESSOS, INOVAO E MEIO AMBIENTE

Os processos, a inovao, o meio ambiente so temas discutidos periodicamente no
meio acadmico. No entanto, sua prtica de forma sustentvel dentro dos negcios, em
especial das micro e pequenas empresas, so pouco exercitado. Assim, com objetivo de
levantar elementos do perfil do empreendedor de Palmas que contribuam para gesto eficiente
sob a perspectiva dos processos, da inovao e do meio ambiente, tratou-se do assunto na
pesquisa realizada, conforme se segue:
Ao questionarmos o empresrio sobre seus conhecimentos especficos em inovao e
tecnologia, pode ser visto atravs do grfico 55 que 77,5% disseram possuir tais noes, e
20% no. 2,5% dos entrevistados no responderam a esta questo.
Como exemplo entre os pesquisados, pode-se citar o proprietrio de uma marmoraria
que h cerca de 10 anos atua no mercado palmense. Com maquinrios obsoletos e falta de
recursos financeiros para investimento em modernizao, o empresrio entrevistado afirmou
no ter conhecimento, inclusive de linhas de crdito disponveis para aquisio de novos, o
que comprometeria seu acesso a novas tecnologias e inovao.
Neste sentido, observa-se um caso de interesse em conhecer novas possibilidades, j
que o respondente acima afirmar ter conhecimento mediano, porm conta com a falta de apoio
financeiro para o crescimento, tanto tecnolgico, quanto intelectual.
Grfico 55 - Conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia
Sim

77,5%

No
No responderam

20,0%
2,5%

Tabela 53 - Conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia

Empresas

Porcentagem

Sim

31

77,5%

No

20%

No responderam

2,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

124

No entanto, dos 77,5% que responderam possui algum tipo de conhecimento especfico
em inovao e tecnologia, 54,8% se dizem com conhecimento mediano, 35,5% com
conhecimento bsico e 9,7% com conhecimento avanado (grfico 56).
Grfico 56 - Nvel de conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia
54,8%

35,5%

9,7%

Responderam "Sim"
anteriormente

Bsico

Mediano

Avanado

Tabela 54 - Nvel de conhecimento do empresrio em inovao e tecnologia

Responderam "Sim" anteriormente

Bsico

Mediano

11

17

Avanado TOTAL
3

31

Fonte: Pesquisa de campo

Questionados sobre a utilizao de um manual de padres operacionais em suas

empresas, 55% responderam que no, e 55%, sim (grfico 57).
Isso pode demonstrar que as micro e pequenas empresas industriais do municpio de
Palmas operam diariamente da forma como melhor lhes convier durante o processo produtivo
e administrativo.
Para o proprietrio de uma indstria de estrutura de ao inox, desde quando iniciou seu
empreendimento em setembro de 2008 planeja estruturar uma sequncia de procedimentos
para que seja cumprido pelos funcionrios, como por exemplo, desde uma rotina de marcao
de ponto, que no existe hoje, ao transporte dos produtos acabados. No entanto, visto seu
crescimento no mercado, e frequentes necessidades de investimento, vis ISO 9002, o que
necessitar definitivamente da elaborao de manuais operacionais.

125

Grfico 57 - Utilizao de manual de padres operacionais

Sim

45,0%
55,0%

No

Tabela 55 - Utilizao de manual de padres operacionais

Empresas

Porcentagem

Sim

18

45%

No

22

55%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Assim, entre os que responderam utilizar, 83,3% disseram consideram est prtica
muito relevante, e 16,7% relevante (grfico 58).
Grfico 58 - Grau de importncia da utilizao de manual de padres operacionais
83,3%

16,7%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Tabela 56 - Grau de importncia da utilizao de manual de padres operacionais

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente
Fonte: Pesquisa de campo

15

Relevante TOTAL
3

18

126

Relacionado utilizao de controles eletrnicos das operaes pelas empresas, pode-se

verificar atravs do grfico 59 que 50% utilizam essa ferramenta operacional, assim como os
outros 50% dos pesquisados disseram no utilizar dessa prtica.
Isso demonstra que a tecnologia e a informatizao fazem parte de somente metade dos
empreendimentos de Palmas. Como pde ser visto numa indstria de confeco, onde apesar
do proprietrio possuir o curso superior, considerado por parte dele pouco relevante a
necessidade de manter controles eletrnicos em seu empreendimento. Afirma ser "gasto
desnecessrio", j que seu objetivo final produzir roupas.
Grfico 59 Utilizao de controle eletrnico das operaes
Sim

50,0%

No

50,0%

Tabela 57 - Utilizao de controle eletrnico das operaes

Empresas

Porcentagem

Sim

20

50%

No

20

50%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Dos 50% que afirmaram utilizar controles eletrnicos das operaes em suas empresas,
70% essa prtica muito relevante, e 30% relevante (grfico 60).
Grfico 60 Grau de importncia da utilizao de controle eletrnico das operaes
70,0%

30,0%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

127

Tabela 58 - Grau de importncia da utilizao de controle eletrnico das operaes

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

14

Relevante TOTAL
6

20

Fonte: Pesquisa de campo

Mesmo com um nmero de 50% de adeptos utilizao de controles eletrnicos de suas

operaes dirias, quando questionados sobre a realizao de investimentos na informatizao
dos processos operacionais, 67,5% dos empresrios afirmaram realizar tal gasto, enquanto
32,5% no o fazem (grfico 61).
Grfico 61 Realizao de investimento em informatizao dos processos operacionais
Sim

67,5%

No

32,5%

Tabela 59 - Realizao de investimento em informatizao dos processos operacionais

Empresas

Porcentagem

Sim

27

67,5%

No

13

32,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Conforme o grfico 62, dos 67,5% entrevistados que disseram realizar o investimento,
66,7% consideram com uma prtica muito relevante para a empresa, e 29,6%, relevante.
3,75% dos entrevistados no responderam a esta questo.

128

Grfico 62 Grau de importncia da realizao de investimento em informatizao dos

processos operacionais
66,7%

29,6%

3,7%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

No responderam

Tabela 60 - Grau de importncia da realizao de investimento em informatizao dos

processos operacionais
Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

18

Relevante
8

No
responderam
1

TOTAL
27

Fonte: Pesquisa de campo

Relacionado gerao de informao com base nos dados recebidos e produzidos

periodicamente pelas empresas de forma a contribuir sistematicamente com a gesto dos
empreendimentos analisados, percebeu-se que entre as micro e pequenas indstrias de Palmas,
65% utilizam um sistema de informao gerencial (SIG). Assim, 35% delas no
desenvolveram essa prtica (grfico 63).
Isso pode ser justificado pela falta de investimento demonstrada atravs dos grficos
anteriores (grfico 61 e 62), ora como no h investimentos em informatizao,
consequentemente h uma baixa aderncia de indstrias num SIG.
Grfico 63 Utilizao de sistema de informao gerencial
Sim
No

65,0%
35,0%

129

Tabela 61 - Utilizao de sistema de informao gerencial

Empresas

Porcentagem

Sim

26

65%

No

14

35%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Dessa forma, entre os 26 empresrios que responderam utilizar o SIG, 80,8% afirmam
ser muito relevante para o empreendimento, enquanto 15,4% afirmam ser relevante. 3,8% dos
entrevistados no responderam questo (grfico 64).
Grfico 64 Grau de importncia da utilizao de sistema de informao gerencial
80,8%

15,4%
3,8%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

No responderam

Tabela 62 - Grau de importncia da utilizao de sistema de informao gerencial

Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

21

Relevante
4

No
responderam
1

TOTAL
26

Fonte: Pesquisa de campo

Relacionado s questes ambientais do municpio em que esto instaladas, foi

questionado aos empresrios das MPEs de Palmas sobre sua preocupao com tal assunto.

130

Com isso, pde-se verificar que 87,5% dos empresrios disseram se preocupar com
essas questes. O grfico 65 mostra ainda que 12,5% dos respondentes disseram no se
preocupar com as questes ambientais do municpio.
Em visita a estas empresas, foi percebido pelo pesquisador uma grande preocupao e
animao por parte dos empresrios quanto a este assunto. Dos respondentes "Sim" desta
questo, todos afirmaram colocar em prtica aes sustentveis por deliberao prpria e no
por exigncia do mercado. Isso demonstra o envolvimento dos micro e pequenos empresrios
dos setor industririo de Palmas com as questes ambientais do municpio.
Grfico 65 - Preocupao do empresrio com questes ambientais no municpio
Sim
No

87,5%
12,5%

Tabela 63 - Preocupao do empresrio com questes ambientais no municpio

Empresas

Porcentagem

Sim

35

87,5%

No

12,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

Assim, entre os 35 empresrios que afirmaram se preocupar com questes ambientais

no municpio, 74,3% consideram com uma ao muito relevante para a empresa, e 20%
responderam consideram uma ao relevante. 2,9% no responderam a esta questo.
Chama-se a ateno no grfico 66 o fato de 2,9% dos entrevistados, ou seja, uma
empresa, se preocupar com as questes ambientais do municpio, porm consider-la como
uma prtica pouco relevante.
Questionado pelo pesquisador, o proprietrio dessa indstria de peas e servios
automotivos que atua no mercado palmense desde 2008 afirma no achar necessrios estar
fazendo algo que contribua para a sustentabilidade ambiental do municpio, porm cumpre
apenas exigncias legais para manter seu estabelecimento em atividade. Assim, afirma no
ver diferencial mercadolgico que traga benefcios financeiros para sua indstria, o que
justificaria para ele serem pouco relevantes aes voltadas proteo do meio ambiente.

131

Grfico 66 - Grau de importncia em se preocupar com questes ambientais no

municpio
74,3%

20,0%

2,9%

2,9%

Responderam "Sim"
anteriormente

Muito relevante

Relevante

Pouco relevante

No responderam

Tabela 64 - Grau de importncia em se preocupar com questes ambientais no

municpio
Muito
relevante
Responderam "Sim" anteriormente

Relevante

26

Pouco

No

relevante

responderam

TOTAL
35

Fonte: Pesquisa de campo

Em continuao pesquisa sobre as questes ambientais, 57,5% dos empresrios

afirmam que no praticam nenhuma ao voltada para sustentabilidade em suas empresas,
enquanto 42,5% fazem uso dessas prticas (grfico 67).
Grfico 67 - Empresas com prticas sustentveis
Sim

42,5%

No

57,5%

Tabela 65 - Empresas com prticas sustentveis

Empresas

Porcentagem

Sim

17

42,5%

No

223

57,5%

TOTAL

40

100%

Fonte: Pesquisa de campo

132

Para esses 57,5% empresrios que responderam praticar ao de sustentabilidade, foi

solicitado que descrevessem o tipo de ao que desenvolvem. Assim, podem ser verificadas
atravs da tabela 66, as principais aes colocadas em prtica pelas empresas pesquisadas de
Palmas.
Tabela 66 - Aes de sustentabilidades praticadas pelas empresas
Recolhe seus resduos
Coleta dos resduos para reciclagem
Acompanhamento do mercado
Direciona os resduos para reciclagem
Evita o uso de produtos qumicos
Integra a lavoura pecuria
Queima a palha de arroz em uma cermica
Recicla os materiais
Recolhe as embalagens utilizadas pela empresa
Recolhe o lixo
Separa as sobras para reaproveitamento
Realiza triagem de resduos slidos
Vende as sucatas para empresa de reciclagem
TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

Citaes
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
16

133

ANLISE DOS RESULTADOS

Em resumo s anlises vista anteriormente, aos dados coletados em cada bloco de
questo aqui explorados, s informaes geradas por este estudo e ao referencial terico
inicialmente discutido, pde ser verificado conforme se segue:
Relacionado ao planejamento estratgico, conceituado por Mintzberg (2000 apud
RABELO, 2005, p. 20) com o que ele chama de os 5 Ps para a estratgia, sistematizando
seu conceito em cinco maneiras de pensar sobre o assunto, sendo elas: a estratgia um plano
(plan); a estratgia um padro (pattern); a estratgia uma posio (position); a estratgia
uma perspectiva (perspective); a estratgia um estratagema (ploy), foi percebido que 60% do
gestores respondentes possuem conhecimento sobre essa temtica (grfico 13), e 37,5% por
no possuir tal noo. Assim, pde ser visto que parte dos empreendedores industriais de
Palmas, ao administrarem seus negcios sem cincia do planejamento estratgico, se arriscam
comprometendo a continuidade e vitalidade de suas organizaes, uma vez que, "trata-se de
um plano, pois ao desenvolverem as estratgias pretendidas as empresas traam um plano,
uma direo ou um guia para seu futuro; a conscincia dos gestores de ao em longo prazo
corrobora para padro estratgico duradouro; as empresas se posicionam a partir de seus
produtos e do mercado em que atua, justificando a estratgia ser uma posio", conforme
discutido no referencial terico deste trabalho.
Relacionado gesto de recursos humanos, temtica em que 57,5% dos entrevistados
afirmaram possuir conhecimento, e 42,7% no (grfico 21), percebeu-se que dos respondentes
que se disserem com conhecimento na rea, 95,7% deles disseram possuir um nvel bsico ou
mediano. Visto isso, e considerando a reflexo de Paschoal (2006, p.10) que afirma que toda
empresa precisa, em algum momento, refletir sobre o que quer na sua relao com os
colaboradores, definir uma filosofia e uma poltica de Gesto de Pessoas., v-se a
necessidade de especializao dos gestores das micro e pequenas empresas de Palmas no
quesito em discusso, o que poder possibilitar a promoo da longevidade destas
instituies.
O item seguinte analisado refere-se gesto mercadolgica. Entre os respondentes
percebido que 50 % deles disseram possuir conhecimentos especficos nesta rea, enquanto
47,5% no os possuem (grfico 32). Visto tais dados, agravado pelo fato de que entre os

134

respondentes que afirmaram possuir tais noes 85% alegaram possuir um nvel mediano ou
bsico, tm-se indicadores para acreditar que a rea de marketing das MPEs de Palmas
pouco explorada e aproveitada, o que pode comprometer o sucesso, a vitalidade e o
crescimento desses empreendimentos, que no levam em considerao as potencialidades
dessa rea dentro da empresa, ora conceituada por Cobra (2003, p.7) como a essncia do
estado de mente, onde os profissionais de negcios adotam o ponto de vista do consumidor,
apoiando suas decises com base no que o cliente necessita e deseja, j discutido
anteriormente, nesta pesquisa.
Em anlise gesto financeira das micro e pequenas indstrias palmense, percebido
atravs do grfico 45 que 67,5% dos empresrios afirmaram possuir conhecimento especfico
nesta rea, enquanto 27,5% no o possuem. Agravado pelo fato de que, entre os que disseram
possuir tal conhecimento, 81,4% possuem com nvel mediano ou bsico. Nota-se assim, que
os empreendedores das indstrias de Palmas necessitam conhecer ainda mais e aprimorar seus
conhecimentos periodicamente neste quesito. Isso lhes permitir, conforme j discutido no
referencial terico deste estudo, uma previso antecipada das necessidades financeiras futuras
do negcio, onde Souza (2007, p.12) afirma que acompanhar, organizar e controlar os
servios financeiros implica disciplina organizacional, o que poder minimizar impactos
provenientes de problemas que comumente ocorrem em variadas empresas, como as vendas
cclicas, a concorrncia, a formao de preo errada, os custos fora de controle, as deficientes
negociaes com fornecedores e cliente, a falta de capital de giro prprio, estoques mal
dimensionados, maquinrios obsoletos, prazos de vendas e compras desajustados,
inadimplncia elevada, distribuio antecipada de lucros por longo perodo, alm da mo-deobra em desacordo com as necessidades (SOUZA, 2007, 19-22).
Por fim, o bloco relacionado aos processos, inovao e meio ambiente, nos d condio
de perceber que dos empresrios palmense, 77,5% possuem noes em inovao, enquanto
20% no. No entanto, entre os que afirmaram possuir tal conhecimento, 90,3% possuem nvel
mediano ou bsico, o que possibilita o comprometimento do desenvolvimento das
instituies, uma vez que a inovao aplicada nas organizaes torna-se imprescindvel para
a sade da empresa, criando novos produtos, servios, processos e modelagens operacionais
que contribuem para o crescimento do empreendimento e da economia (ANTHONY e
CHRISTENSEN, 2007, p.19), conforme j discutido anteriormente.

135

Em relao ao meio ambiente, verificou-se que 87,5% dos empresrios afirmaram se

preocupar com essas questes, e 12,5% dos respondentes disseram no se preocupar (grfico
65). Isso se torna interessante ao negocio das MPEs de Palmas, uma vez que empresas que
no se adequarem a essa nova viso global de sustentabilidade esto sentenciadas a perder
competitividade num prazo no muito longo (LEMES JUNIOR e PISA, 2010, p.36). Isso
demonstra que os empresrios de Palmas no vm os gastos nessa rea como despesas, mas
sim como investimento na prpria sobrevivncia.

136

CONSIDERAES FINAIS
Em apreciao proposta e seus objetivos geral e especficos, verificou-se atravs desta
pesquisa aspectos relacionados gesto das micro e pequenas empresas de Palmas (TO),
avaliando o grau de sistematizao e utilizao de ferramentas administrativas, tendo como
referncia as melhores prticas da gesto de empreendimentos.
Para sua realizao, empregou-se uma proposta metodolgica de carter quantitativo.
Com a amostra de pesquisa previamente definida em 40 micro e pequenas empresas
industriais palmense, foi aplicado o instrumento de coleta de dados distribudo em seis blocos
elaborados conforme as perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997), em funo da
ferramenta Balanced Scorecard. So eles: BLOCO A - PERFIL SCIO-ECONMICO DA
EMPRESA; BLOCO B - PLANEJAMENTO, ESTRATGIA E GESTO EMPRESARIAL;
BLOCO C - GESTO DE RECURSOS HUMANOS; BLOCO D - GESTO
MERCADOLGICA; BLOCO E - GESTO FINANCEIRA; BLOCO F - PROCESSOS,
INOVAO E MEIO AMBIENTE.
Com isso, puderam ser observados elementos relacionados ao empreendedor palmense,
o que nos d condio de traar seu perfil, como se segue. Relacionado s caractersticas
bsicas dos empreendimentos industriais de Palmas, percebeu-se que sua maioria possui mais
de 10 anos de constituio, distribudas em 45% de micro empresas, e 55% de pequeno porte.
J em relao a seus gestores, viu-se que h uma concentrao de faixa etria dos
pesquisados entre 26 e 35 anos (32,5%), seguida por pessoas entre 36 e 45 anos (27,5%),
sendo do total 67,5% do gnero masculino e 32,5%, feminino.
Demonstrando preocupao por parte dos empresrios e gestores com o aprendizado, o
conhecimento e capacitao, objetivando um melhor aproveitamento e desempenho
empresarial, percebeu-se atravs da pesquisa uma concentrao de pessoas que cursam ou j
cursaram o ensino superior, onde foi encontrada uma proporo de 65% do total, ou seja, mais
que a metade.
Ao analisarmos ao que se refere elaborao de um plano inicial voltado abertura das
empresas, distinguindo-as por porte, percebeu-se entre as micro empresas que 61,1% delas
colocaram em prtica um planejamento, enquanto entre os empreendimentos de porte
pequeno, 54,6% responderam efetuar tal elaborao no incio de suas atividades.

137

Relacionado aos conhecimentos do empresrio em gesto empresarial percebeu-se

atravs da pesquisa que h um elevado ndice de empresrios e gestores com baixo
conhecimento na rea, j que 85% dos pesquisados demonstram ter algum tipo de deficincia
tcnica no assunto, como pode ser percebido abaixo.
Sob o ponto de vista do conhecimento dos empresrios/gestores das micro e pequenas
empresas de Palmas em gesto de recursos humanos, verificou-se que 57,5% possuem
conhecimento nesta rea, enquanto 42,5% no o possuem. Dos 57,5% dos empresrios que
possuem tal conhecimento, 60,9% tem nvel mediano nesta rea, e 34,8%, nvel bsico, sendo
apenas 4,3% de empresrios e gestores com conhecimento avanado.
Em verificao sobre seus conhecimentos em gesto mercadolgica, percebeu-se que
50% dos empresrios possuem tais noes especficas desta rea, enquanto 47,5% no as
possuem. Entre os que tm conhecimento em gesto mercadolgica, 60% possuem
conhecimento mediano, 25% conhecimento bsico, e 15% conhecimento avanado na rea.
J relacionado aos conhecimentos do micro e pequeno empresrio em gesto financeira,
pde-se verificar atravs da pesquisa que 67,5% deles possuem tais conhecimentos, enquanto
27,5% no. Entre os empresrios que possuem conhecimento especficos de finanas, 48,1%
deles tm conhecimento mediano, 33,3% conhecimento bsico e 18,5% conhecimento
avanado nesta rea.
J nas reas de inovao e tecnologia, verificou-se que 77,5% dos empresrios e
gestores possuem noes especficas destas reas, enquanto 20% no as detm. Assim, dos
77,5% que possuem algum tipo de conhecimento especfico em inovao e tecnologia, 54,8%
possuem conhecimento mediano, 35,5% conhecimento bsico e 9,7% conhecimento
avanado.
Por fim, percebeu-se atravs da pesquisa que 87,5% dos empresrios disseram se
preocupar as questes ambientais do municpio onde suas empresas esto instaladas. 12,5%
no possuem tal preocupao. Dos que se preocupam com as questes ambientais do
municpio 74,3% consideram com uma ao muito relevante para a empresa, e 20% como
uma ao relevante.
Em continuao pesquisa sobre as questes ambientais, 57,5% dos empresrios no
praticam nenhuma ao voltada para sustentabilidade em suas empresas, enquanto 42,5%
fazem uso dessas prticas. Em meio a esses 57,5% empreendimentos que praticam ao de
sustentabilidade, verificou-se a prtica de recolhimento de resduos, reciclagem de materiais,

138

realizao de triagem de resduos slidos, venda de sucatas para empresas de reciclagem,

entre outras prticas.
De forma geral, o perfil de gesto dos empresrios das micro e pequenas empresas de
Palmas no se sustentam na sua totalidade em conhecimentos tcnicos de gesto empresarial,
desdobrados em planejamento, gesto de pessoas, marketing, finanas, inovao e tecnologia
e meio ambiente. O que se v so empresrios e empreendimentos que se sustentam de acordo
com aprendizados adquiridos dia-a-dia com o trabalho, onde muitas vezes se apiam em
tcnicas mal elaboradas ou executadas que acabam comprometendo a longevidade dos
negcios. Assim, contribuindo para o cenrio atual de grande mortalidade empresarial.
Desta forma, acredita-se que o objetivo aqui alcanado possa servir de contribuio e
motivao para estudos e pesquisas futuras relacionadas gesto de micro e pequenos
empreendimentos, em Palmas e outros municpios. Espera-se assim, fornecer condies para
que os empreendimentos locais prosperem, trazendo benefcios scio-econmicos, e
consequentemente desenvolvimento para suas regies.

139

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APNDICE A - Questionrio de Avaliao do Perfil e da Gesto Empresarial das Micro

e Pequenas Empresas Industriais do Municpio de Palmas-TO
Contamos com sua participao e cooperao imparcial para o preenchimento deste
questionrio que est dividido em cinco partes, contendo perguntas fechadas e abertas de
mltipla escolha. O questionrio tem como objetivo levantar dados sobre o perfil das micro e
pequenas empresas industriais de Palmas, Tocantins, assim como a maneira pelo qual estes
empreendimentos so administrados. Pede-se responder cada questo assinalando a
alternativa de acordo com a utilizao, o conhecimento ou a pertinncia da resposta. Caso no
compreenda a pergunta, no conhea a resposta ou no queira responde-la, pede-se deix-la
em branco. Lembramos que dados sigilosos no sero divulgados, respeitando a privacidade
dos sujeitos envolvidos na pesquisa.

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