biblioteco

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en que la competencia se considerab in,

tiempos han cambiado y tambin las .r,:.;,:
izaciones cleben aprender a explotar ri
integrales que rodean la compra r.,.1 , ,,
y servicios. Deben crear monopolios il.; ..,.
sus oFertas, las comodidades v efflou.rr.';.
las realidades del contexto en que se dr,:-'
esto, entonces, la competencia hu .lei,i,:
y es preciso un gran salto de la ini,,-.empresa ms all de la competencia, trati-'

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del mercado.

un fascinante viaje por un universo col-t-lcii-r,-nde los conceptos son tan import:.urtes c(t,:,
n universo donde, al momento de la c.:'i,un lugar para estacionar es un valor aaciici': ' de la misma florma que, Para qlil' .
colate, poder elegir uno light hace una Cifei:r: --:.

imprescindible, en suma, para aprencler c'-'':-icin de las empresas en el mercaclo

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l-5051-0

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Ms all de

la comPetencia
La creacin de nuevos valores
y objetivos de la empresa

INTRODUCCIN

En este libro deseo mostrar que la nocin de competencia es una trampa peligrosa y seductora que limita y
restringe el pensamiento empresarial. Todas las personas
que dirigen una empresa necesitan ir ms all ela competencia haciala sur / Petition.*
La competencia es un concepto en boga gorosarnente impulsado por expertos tales como Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard. Pero cualquier
escuela de negocios debe estar rczagadaunos diez aos en
su pensamiento para ser creble. Esto es as porque sus
ideas deben ser inmediatamente aceptables, y las ideas del
futuro no lo son.-En consecuencia, mles conceptos no me-

joran necesariamente Ia reputacin de una escuela.

o El autor introduce aqu un neologismo (formado a partir

de

cornpetition, es decir, <<comPetenci>), cryo sentido explica en las

pginas siguientes. Hemos considerado que conservar el neologismo
era preferible a sustituirlo por una ffaduccin literal (<<sobre/petenci>, por ejemplo) escasamente eufnica' (N. del t.)

14

MAS ALLA DE LA COMPETENCIA

EDWARD DE BONO

Todos conocemos el mercado y sabemos que para

sobrevivir hemos de ser competitivos. Debemos poder
competir con los japoneses, los alemanes y los taiwaneses. Si no podemos hacerlo, no sobreviviremos. Por lo
tanto, qu hay de malo en la competencia?
La parudoja est en que no se podr ser verdaderamente competitivo si se intenta ser competitivo.
La palabta clave es sobrevir. Sin duda, usted deber ser competitivo para sobrevivir. Los grandes minoristas como Sears deben reducir considetablemente sus
costos para poder sobrevir frente a otros minoristas
como lal-Mart, con sus avanzados sistemas informati
vos y su elevado nmero de ventas por metro cuadrado.
Si sus costos y valores no estn en lnea, pueden dejar de
sobrevivir.
Pero cualquier organizacin que planifica tan slo
sobrevivir se hdlar alalarga fuera del negocio. Slo las
organizaciones que planifiquen para el xito sobrevivirn, mientras que aquellas que planifiquen para sobrevi-

vir, fracasarn.
Por 1o tanto, la competencia es importante como
parte de la <<lnea de base>> para la supervivencia.
Imagine un jardn extico en las afueras de Manila,
en Filipinas. Una perfumada tarde de verano es el marco
idneo para un banquete de los Chevaliers de Tastevins.
Se colocan antorchas encendidas entre los arbustos' Mozos vestidos de etiqueta llevan el primer plato de mariscos sobre sus cabezas. Le sigue una sopa clara en grandes

15

incluyo- comeozamos
boles de cermica. Todos
-me es muy clara' En relia tomar la sopa' Verdaderamente
dad no es sopa' Es simple agua servida en grandes aguamaniles para lavarse los dedos despus del plato de mariscos. El error es comPrensible.
El agua es necesaria para la sopa; pero la sopa debe
ser algo ms que agua.

Del mismo modo, hay muchos elementos necesarios, pero no suficientes, para que la empresa sobreviva
(por elemplo, el contol de costos), tal como el agua
pr.u 1" ,opr. La competencia es uno de los factores primordiales para que la empresa sobreviva; Pero no es su-

ficiente. Uno de los graves erores que cometen numees

rosos eiecutivos consiste en creer que la competencia
la clave para el xito. No lo es. La competencia apenas
fo.-^ prrt. de la lnea de base de la supervivencia' El
xito exige ir ms allde la competencia hacia la sur /
petitiotz.

Sun

/ peunoN

Hay una grave sobreproduccin de aproximadamente un 25 Yo enla industria automotriz europea' En

una ocasin me enconffaba dando un seminario para el
departamento britnico de comercializacin de Ford' en
sus oficinas de las afueras de Detroit, y estbamos tratando la competencia en el mercado europeo'

16

EDWARD DE BONO

Suger que Ford comprara una empresa denominada

National Car Parhs (NCP), que era propietaria de la mayora de los aparcamientos del centro de las ciudades del
Reino Unido. Si NCP se converta en una empresa de
Ford, se podra colocar un cartel en todos los aparcamientos que indicara que slo podan uttlizarlos los
automviles Ford.
Un automvil, sostuve,ya no es slo un montn de
ingeniera. A un vecino que se jacte de tener un montn de ingeniera mejor que el suyo, bastar con sealarle que usted puede estacionar en la ciudad, y l no.
Poder aparcfi forma parte del <<valor integrado>> de un
automvil si se debe conducir en una ciudad. Lo mismo ocurre con la posiblidad de revenderlo, el hecho
de contar con un buen servicio y el de tenerlo asegurado.
Me han dicho, por ejernplo, que es imposible asegurar un Mercedes o un BMl si se vive en el Bronx, en
Nueva York. No importa lo buena que pueda ser la ingeniera; si usted no puede asegurar un auton:rvil, probablemente no lo comprar.
Por supuesto, Ford no acept mi idea. La empresa
afirm que siendo una compaa industrial no era asunto
suyo comptat aparcamientos. En el futuro, algunos empresarios probablemente compren o construyan aparcamientos y luego soliciten a los coreanos que fabriquen
autornvtres de marcaprivadapara ellos. Vendern, estacionarn, asegurarn y revendern automviles. Lafab-

us TTA DE LA COMPETENCIA

17

cacin ser slo un servicio para este cenffo de ganancias

y se reducirn sus mrgenes.

En Estados Unidos, las ventas de automviles han

estado cayendo desde hace algn tiempo. En cinco aos
(de 1986 a L99L) baiaron de 16,3 a L3,5 millones de unidades aproximadamente. Como todos sabemos,la clsica respuesta competitiva ha sido reducir drsticamente
los precios y ofrecer descuentos por pago al contado.

Sorprendentemente, los competidores hacen lo mismo.

Usted puede lograr el efecto deseado, pero los compradores se acostumbran a los descuentos y los aguardan
antes de volver a comprar.
Mi sugerencia a Ford de comprar los aparcamientos
del centro de las ciudades es un ejemplo de lo que deno-

mino sur / petition.

La palabra <<com-petencia>> proviene del latn y
significa <<buscar juntos>>. Significa <<optar por correr
la misma carrera>>. Podramos escribir <<(com)petencia>> para mostrar que todos los competidores estn en
la misma carrera. La palabta sur / petition significa
<<buscar sobre>>. En lugar de optar por correr la misma
carrera, los competidores eligen su propia carceta" La
baraen la nueva palabru <<sur / petition>> indica la nocin de buscar <<sobre>>, tal como 2/3 indica dos sobre
tfes.
Adems, la sur / petition se refiere ala creacin de
<<monopolios de valor>>. Algunas maneras de lograr un
monopolio son ilcitas, pero los monopolios de valor no

18

MAS ALLA DE LA COMPETENCIA

EDWARD DE BONO

necesita competencia; Pata tener xito se necesita sur / petition y creacin de monopolios de valor.
La diferencia ene competencia y sar / petition se
ilustra en la figura L1. En lugar de correr la misma ca-

1o son. Para

sobrevivir

se

rrera, usted crea la suya. En lugar de buscar <<iunto con>>'

usted se lanza a buscar .<sobrerr.

Varonrs NTEGRADoS
Esto es preciCmo se crean monopolios de valor?
samente Io que discutir a lo largo de este libro' Los monopolios de valor estn impulsados por conceptos, y los
conceptos estn, a su vez, impulsados por una creatividad seri.
Para comprender los monopolios de valoq se deber
advertir que ha habido tres fases en la empresa'

Str / petition

(Com)petencia

La primera fase se bas simplemente en creat un producto o servicio. Estaba orientada hacia la produccin'
La segunda fase se bas en la competencia, ya que
muchas personas ofrecan los mismos bienes y servicios'

La tercera fase, en la que estamos entrando precisamente ahora, se basa en los valores integrados' Ya no vi
vimos en un mundo de valores simples en el que un
automvil es una pieza de ingeniera'
Un buen eiemplo de valores integrados lo da Ron
Barbaro, quien fuera presidente de la Prudential Insurance Company en Canad. Utilizando algunas de mis
tcnicas de pensamiento lateral (creatividad seria), dio
con la idea e beneficios en vida>>' stt et un cambio
significativo en el muy tradicional negocio del seguro de
vida, que ha permanecido invariable durante l-20 aos'
En el seguro de vida habitual el importe asegurado se
p^g ulifamilia o a otros beneficiarios despus de la
muerte del titular. La idea de Ron Brbaro fue la de pagat el75 7o de ese importe al titular en caso de que se le
(tal
iagnosticara una enfermedad potencialmente fatal
como el cncer o el sida). Esto significab que el dinero
estaba disponible para cuidados adicionales o atencin
mdica. La ideatuvo una excelente acogida y fue una de
las razones por las que Ron Barbaro fue rpidamente ascendido a presidente de Prudential en Estados Unidos'

un excelente ejemplo de valores integrados

porque integra el seguro de vida a las vidas y valores de
las personas. Hay gente soltera, otros que se divorcian y

.t.

Figura I.1

19

".

20

vuelven autosuficientes,
etc. Para algunos, muchos de los obietivos originales del
seguro de vida deian de tener vigencia. Al mismo tiempo, hay factores tales como el sida y los gastos de asisse separan,

MAs ALLA DE LA COMPETENCIA

EDWARD DE BONO

nios que crecen y

se

tencia mdica que crean nuevos objetivos.

Barbaro produjo un simple cambio de conceptos'
Tradicionalmente, se relaciona el seguro de vida con la
muerte; su concepto enfatiz la vtda' y tuvo el coraje y el

impulso para imponer esta idea.

Corucepros Y cREATrvIDAD
He trabaiado en cuarenta y cinco pases y he descubierto que la comunidad empresarial que est ms insatisfecha con los conceptos es la de Estados Unidos' Hay
una impaciencia con respecto a los conceptos y un deseo
urgente de que se le den herramientas <<directas>>. Los
norteamericanos quieren hacer en lugar de pensar.

Esto no es algo nuevo. Durante mucho tiempo, Estados Unidos ha sido una sociedad pionera y, en una sociedad de este tipo, la accin recompensa mucho ms
que el pensamiento: es necesario limpiar algunas hectreas ms para pastoreo, perforar algunos pozos, abrir algunas tiendas. La granenerga y falta de inhibiciones en
Estado Unidos favorecen tambin \a accin.
Sin embargo, hoy el mundo est ms poblado. La accin impensada no ser recompensada. Por otra parte,

2L

un cambio de concepto puede ser muy bien premiado'

Un nuevo concepto es incuestionablemente la mejor y
menos costosa manera de obtener un valor agregado de
los recursos existentes.
Sin embargo, hasta ahora, nuesffo enfoque de desarrollo de concepto ha sido algo fortuito. Ha habido un
enfoque <<yo tambin>>, segn el cual esperamos que alguien lo desarrolle y luego nos introducimos con una copia de 1. Adems, hemos suPuesto que, siendo personas
inteligentes y capaces, daremos con los conceptos necesarios en el momento oportuno' Hoy esta actitud frente
los conceptos no es suficientemente buena.
En el fururo, tendremos que tomar los coriceptos tan
seriamente que montaremos departamentos especiales de
<<investigacin y desarrollo de conceptos,, para la ingeniera intelectual que es necesario que se produzca' Se dice
a

que General Motors gasta 5.000 millones de dlares por

ao en investigacin y desarrollo tcnico, y Du Pont gasta
aproximadamente 1.200 millones de dlares. Sin embargo, hoy los conceptos son an ms importantes que la tecnologa y tendremos que tomar muy en serio su desamollo'
Las escuelas de administracin de empresas han enseado siempre a sus estudian tes a analizar la informa-

cin y a tomar decisiones. Hoy esto es totalmente inadecuado. El anlisis de informacin y la toma de decisiones
forman parte del aspecto de mantenimiento de la administracin, forman parte del agua en la sopa. Ahora se
debe desplazar el nfasis hacia el pensamiento concep-

22

EDWARD DE BONO

tual, no como reemplazo del anlisis de informacin y la

toma de decsiones, sino sumndose a ellos. iQu ideas
se derivan del anlisis de informacin? Por s mismo, el
anlisis no puede dar nunca como resultado los conceptos que se hallan ocultos en la informacin. Qu alternativas hay parula toma de decisiones? El anlisis slo
puede ofrecer algunas de las alternativas; el resto se
debe producir con un diseo creativo.
Desafortunadamente, el enfoque de la creatividad en
Estados Unidos ha sido muy dbil. Existe la errnea nocin de que todos somos bsicamente creativos y de que

eliminando nuestras inhibiciones y el temor al ridculo

conseguiremos liberar esa creatividad innata. ste es el
motivo de que los mtodos creativos nofteamericanos
hayan sido desvariados y extraos.
Hoy sabernos, gracias al comportamiento de los sistemas autoorganizados de informacin (tales como la
percepcin humana), qr necesitamos hacer. Conocemos que el cerebro no est diseado para ser creativo y
que para ello debemos utilizar algunos mtodos que son
<<no naturales>>. Hemos de comenzar adesarrollar mtodos sistemticos de creatividad seria. Los discutir ms

adelante, particularmente su relevan cia paru el desarrollo de conceptos.

A fin de concenffarnos en una creatividad seria, he
montado un Foro creativo InternacionoJ.parureunir a todas las personas de las principales empresas que estn directamente relacionadas con el desarrollo y Ia aplicacin

IVTAS

A,IA DE LA COMPETENCIA

23

se ende esta creatividad. Entre los miembros fundadores

cuentran IBM, Prudential, Du Pont, Merck, Nestl' Briy

tish Airways (la ms grande transportista internacional)
BAA (la ms importante administradora de aeropuertos
del mundo).Me aTegtaver cmo las principales ernpresas
estn comenzando a tomar la creatividad de forma seria.

VeruracruRA
Los conceptos se refieren a valores. La sur / petition
de toda emse refiere asimismo a val0res. El xito futuro
presa se referir a valores.
Siempre me ha extraado que, aunque hablemos
tanto de los valores, no tengamos una palabra especfica
para describir su creacin y formacin' Esa palabra nos

permite una visin diferente y poder dedicar un esfuerzo mucho mayor ala creacin especfica de valores. La
nueva palabraque propongo es t<valufacturo>, que defino como <da creacin y formacin de valores>>' Existe
una analo ga con<<manufacturo>, que tiene que ver con
la creacin y produccin de objetos'

La pne DE coNTRACCIN
Mucha gente de negocios cree que hemos entrado
en la era de contracci n.Hahabido dos eras de expan-

EDWARD DE BONO

24

sin. La primera estuvo impulsada por la comercializacin, que creaba necesid aes y abta mercados' La comercializacin era la principal heramienta para quitar
la participacin en el mercado a otros' La segunda era
de expansin estuvo impulsada por el <<crecimiento devorador>r. Consista en devorar a offas organizaciones a
fin de incrementar la propia participacin en el merca-

do. Durante este perodo hubo toda clase de racionalizaciones sobre sinergias y tamao de supervivencia cri
tica (generalmente brindadospor bancos de inversin a
los que les complacan las elevadas tarifas resultantes)'
Las dos eras de expansin ya han pasado. El estado
de nimo actual favorece la consolidacin. Se deben digerir las adquisiciones. Los ejecutivos de las empresas
estn mirando hacia adentro. Hay reduccin de costos y
adelgazamiento. Hay despidos de personal' En cinco
aos CMS Energy Corporation ha reducido su fuerza de
trabajo de 11.000 a 9.500 personas. DEC (anteriormente

Digital Equipment) desea reducir su nmina de 124'000

e el6 oA.Hay desinversin de empresas que dan prdi
das en todas partes.

Como parte de esta mirada hacia adentro, hay un nfasis en la reduccin y el control de costo, y en la admi
nistracin de la calidad.
Todo esto es importante y necesario, pero no suficiente. Quizs usted se tome unaraspirina cuando tiene
jaqueca, pero no podr sobrevivir con una dieta continua

a base

de aspirinas.

MAS ALLA DE LA COMPETENCIA

25

La figttal.2 nos muesra que si usted cae debaio de

la lnea de base de la competencia, necesitar regresar a
ella. Pero estar sobre la lnea de base no es suficiente'

Debe ser mejor.

El propsito de la consolidacin, contraccin' calidad, etc., es brindar una lnea de base firme para el emprendimiento. Finalmente, deber ofrecer los valores
que los clientes desean. De nada sirve tener el producto
de mejor calidad al precio ms bajo si ese producto no
ofrece un valor significativo.
Existe el serio peligro de que el actual nfasis de lo
que yo denomino <<maneio desve la atencin de la
esencia misma de una emPresa, que es ofrecer un valor
vendible. Esta esencia se puede resumir con las siguientes cuatro palabras que comienzan con <(o>:

1. Competencia: calidad, eficiencia, eficacia y logro

de 1o que suPuestamente est haciendo'

2. Control: control de costos, estrategia y conocimiento de lo que sucede.

l. Cuidado: cuidado del cliente, de Ia fuerza de trabajo, que es en ltima instancia su recurso ms
preciado, y de la comunidad (por ejemplo, las
preocupaciones ambientales).
4. Creatividad: el alma de la empresa' Sin creatividad, tiene un cuerPo sin alma' La creatividad
brinda el valor que constituye el propsito global
de toda empresa.

IT,TAS

EDWARD DE BONO

26

Sobre lalnea de base

/ ----)
I
I
I
I
I

Lnea de base de la comPetencia

./
Regresar alaltnea de base

AUTA DE LA COMPETENCIA

27

de una empresa a un aspecto en particular de la poltica.

El xito depende de una multitud de factores interactuantes: condiciones del mercado, clima econmico,
competidores, personal, relaciones laborales, confianza
del consumidor, etc.
En consecuencia, creo que elmtodo de estudio de
caso no es muy honesto. Ms importante an: no ensea
ms allde algunos mensajes generales (por valiosos que
stos sean). Es ms importante emitir el mensaje direc-

tamente y confiar en que la inteligencia del lector 1o relacione con la circunstancia de su propia empresa'
Este libro est dividido en tres partes:

Figval.2
Parte

Fonuaro

DE ESTE LIBRo

Todos recordamos el poderoso efecto dellibro En

busca d,e la excelencia, dePeters y Y/aterm an'La mayona
de las personas sabe que muchas de las empresas mencionadas en el libro ya no existen: por ejemplo, People
Express. Sin embargo, el mensaie del libro persiste; las
personas importan.

El mtodo de estudio de caso para escribir un libro

Quizs el autor tome 1os casos paru satisf.acer sus necesidades. Las empresas que siguen la misma
poltica que el sujeto del caso pero no tienen xito son
igrorrdrr. Generalmente es incorrecto atribuir el xito

es engaoso.

o Una mirada a algunos

de los hbitos fundamenta-

les del pensamiento gerencial

-<ficiencia, resolu-

cin de problemas, mantenimiento y prevencin

de errores- y por qu es necesario repensat an
estos hbitos fundamentales. Si bien pueden haber sido valiosos en el pasado, hoy pueden ser inadecuados e incluso Peligrosos.
o Una mirada a las recientes tendencias en el comportamiento gerencial: reduccin de costos, desinversin, calidad, servicios al cliente, crecimiento
devorador, etc. Si bien algunas de estas tendencias
son excelentes, hay tambin aspectos negativos'

EDWARD DE BONO

28

Por ejemplo,la calidad no tiene suficientemente en

cuenta calidad de qu Y P^ra quin.

Parte

II

o Sur / petition:la diferencia entre competencia tradicional y sur / petition Las tres fases de la empresa y la natural eza delos <<valores integrados>> y
la totalidad del rea devalores en general'

us ert DE LA coMPETENCIA

29

ver con claridad lo que sucede en otros lugares'. Ciertos

hbitos son tan tradicionales que dentro de Estados

Unidos ni siquiera se los considera como peculiares. Se

necesita una perspectiva global.
Tambin es esencial observar una amplia gama de
empresas. Una persona que dirige una empresa en particular
importa la eficacia con que lo haga- no
-no
podr tener esta amplitud de acceso. He trabajado con
empresas electrnicas, de informtica, farmacuticas,
procesadoras de alimentos, de bebidas, qumicas,lneas
areas, bancos y muchas ms.

Mi experiencia ha sido que el sector empresarial

Parte

III

La secci n prctica del <<cmo>>. Discusin sobre la

valufactura, eldiseo de conceptos y su investigacin y
desarrollo. La naturalezade la creatividad seria'

UNA NUEVA PERSPECTIVA

Una de las grandes ventajas que tengo como observador del pensamiento empfesarial es que, si bien trabajo bastante en Estados Unidos y Canad,tambin paso
mucho tiempo en el resto del mundo: Europa,lap6n,
Corea y Sudamrica, inclusive en los pases de la antigua
URSS y China. A menudo es necesario mantenerse aleiado del pensamiento empresarial norteamericano para

es

el nico que ha mosrado el mayor inters en el <<pensamiento>> como tal. El resto de los sectores, tales como el
poltico y aun el mundo acadmico, est ms preocupado por la discusin, por probar que un lado es correcto
y el oo, incorrecto. El gobierno necesita pensar, pero
sorprendentemente piensa poco. En la empresa existe
un mtodo de prueba de la realidad: los resultados contables. Usted podr discutir que tiene ruznhasta enroiecer, pero aun as puede caer en bancarrota.

La empresa maneja bastante bien el lado analtico

del pensamiento. Pero se necesita mejorar el lado constructivo, creativo y conceptual. En el futuro, ste es el
aspecto del pensamiento que ser esencial paru el xito.
Todo el resto es gobierno.Paraestar seguro, deber hacer que el uso sea satisfactorio y los conceptos brillantes
no reemplacen el buen maneio. Pero esto no es suficien-

EDWARD DE BONO

30

algo
te. El agua es necesaria parulasopa, pero la sopa es
ms que agua.
Existe slo una enfermedad graveen el pensamiento

empresarial. sta es la arrogancia y la complacencia'

sentir que <<somos buenos, gu Io estamos haciendo bien
y que lo ,abemos todo>>. Afortunadamente pata el resto
dei mrrndo, los japoneses estn comenzando a padecer
esta enfermedad.

RssuturN
Los nuevos conceptos que introducir en este libro
son los siguientes:

L. Sar / petition,que va ms allde la competencia'

2. <<Valores integrados>> y la tercetafase de la empresa.

J. <<Valufacturo> y una nueva notacin de valores'

4. Investi gaciny desarrollo de conceptos'
5 . <<Creatividad serio>.
Eo,urano DE BoNo

QU HAY DE MALO EN LOS

FUNDAMENTOS?

Hay algo de malo en los fundamentos del pensamiento ernpresarial, tales como eficiencia, resolucin de
problemas, anlisis de informacin y competencia?
Estos fundamentos fueron desarrollados en los primeros y algo primitivos das de la empresa y, aunque an
hoy son vldos, es necesario revisarlos de una forma
ms crtica, que es lo que me propongo hacer en esta
seccin.

En los primeros tiempos de la empresa, la lnea de

base econmica estaba creciendo en los pases desarro-

llados y en menor medida en los que estaban en vas de

desarrollo.Era suficiente conservar el lugar en la lnea
de base creciente para que todo fuera bien. Los dos factores que se necesitab an para conservar el lugar eran eficiencia y resolucin de problemas.

La eficiencia en el uso del capital, el personal,la

energa y los recursos podan mantenerlo en la lnea de
base creciente. Si surga algnproblema, usted lo resol-