SILENCIO EL PODER DE LOS INTROVERTIDOS EN UN MUNDO QUE NO

PUEDE DEJAR DE HABLAR I

En una entrada anterior analizamos las ventajas que tiene el llamado
liderazgo introvertido a la hora de dirigir a determinados profesionales,
como es el caso de los millennials. Susan Cain en su libro Quiet. The power
of introverts in a world that cant stop talking, traducido al espaol como
El poder de los introvertidos , reivindica los aspectos positivos que
presentan las personas que poseen este tipo de personalidad.
La autora plantea que vivimos en un mundo en el que existe espacio para
un nmero limitado de personalidades. En el caso de Estados Unidos
destaca Cain que se consideran como una nacin de extrovertidos cuando
la realidad es que ms de un 30% de la poblacin son introvertidos. Nos
transmiten la idea desde que empieza nuestra educacin de que lo mejor es
ser osado y que ser feliz es ser sociable, es lo que se podra llamar un
sistema de valores en el que se valora preferentemente el Ideal
Extrovertido, que consiste en la creencia omnipresente de que la persona
ideal es la que es gregaria, con rasgos de personalidad alfa y que le gusta
destacar y estar en el centro de la atencin de los dems. El arquetipo del
extrovertido prefiere la accin a la contemplacin, el riesgo a la reflexin, la
certeza a la duda, la toma rpida de decisiones, aunque conlleven errores y
el trabajo en equipo.
La personalidad introvertida, con sus rasgos de sensibilidad, seriedad y
cierta timidez, se considera como una personalidad de segunda clase. Pero
no hay que desdearla ya que gran parte de los grandes pensadores,
artistas e inventores han sido o son introvertidos. Como ejemplos tenemos
a Newton, Einstein, Chopin, Orwell, Spielberg, Gandhi, entre muchos otros.
Susan Cain comienza analizando cmo definen los investigadores estos
tipos de personalidad desde que Carl Jung, en 1921, public: Tipos de
Personalidad y populariz los trminos introvertido y extrovertido como los
bloques centrales que construyen nuestra personalidad. Los introvertidos
estaran centrados en el mundo interior, en el significado que atribuyen a
los hechos, en la necesidad de la soledad para recargar bateras, mientras
que los extrovertidos se centraran en el mundo exterior, sumergindose en
los hechos, muchas veces sin reflexin previa y con la necesidad de
socializar para sentirse bien.
En la actualidad los psiclogos coinciden en distintos puntos:
a).- Ambas personalidades difieren en el nivel de estimulacin externa que
necesitan para funcionar correctamente. Los introvertidos necesitan menos,
ya que pueden disfrutar con la conversacin con un amigo, con la lectura o
saboreando una comida o bebida, mientras que a los extrovertidos les atrae
ms el realizar actividades deportivas que conlleven algn tipo de riesgo o
conocer nuevas personas, aunque sea de forma superficial y las actividades
en grupo.

b).- Los extrovertidos tiende a enfrentarse a las tareas con rapidez, toman
decisiones sin excesiva reflexin y estn cmodos realizando varias
actividades al mismo tiempo. Disfrutan abordando retos que les puedan
suponer dinero o status.
Los introvertidos con frecuencia trabajan ms despacio y son ms
cuidadosos, les gusta enfrentarse a una tarea a un tiempo y concentrarse
en ella y se muestran relativamente inmunes a la riqueza y a la fama.
c).- Los extrovertidos son las personas que, desde el punto de vista social,
aaden alegra a una reunin. Suelen ser asertivos, dominantes y sienten
una gran necesidad de estar acompaados. Piensan en voz alta, prefieren
hablar a escuchar y en ocasiones expresan opiniones que nunca pensaban
decir. Se sienten cmodos con el conflicto pero no con la soledad.
Los introvertidos, por el contrario, pueden tener grandes habilidades de
relacin social y disfrutar con las fiestas y reuniones de trabajo, pero
transcurrido un tiempo prefieren la tranquilidad y dedicar sus energas a
estar con amigos, con colegas o con la familia. Escuchan ms que hablan y
a veces sienten que se expresan mejor escribiendo que hablando. No les
suelen gustar los conflictos y muchos sienten horror ante las charlas
superficiales pero disfrutan con las discusiones profundas. No son
ermitaos, ni misntropos, ni tienen por qu ser tmidos.
Susan Cain propone el siguiente cuestionario para que podamos valorar, de
forma superficial, cul es nuestro tipo predominante de personalidad.
Debemos contestar verdadero o falso a cada pregunta y cuantas ms
respuestas con verdadero tengamos ms introvertidos seremos.
1.- Prefiero las conversaciones con una persona a las actividades en grupo.
2.- Con frecuencia prefiero expresarme por medio de la escritura.
3.- Disfruto con la soledad.
4.- Me da la impresin que le doy menos importancia que mis compaeros a
la riqueza, fama y status.
5.- me desagradan las charlas superficiales pero disfruto hablando en
profundidad de temas que me interesan.
6.- Las personas me dicen que soy un buen oyente.
7.- No me gusta tomar riesgos excesivos.
8.- Me divierte el trabajo en el que me puedo sumergir con pocas
interrupciones.
9.- Me gusta celebrar los cumpleaos con mis mejores amigos o con mi
familia, sin grandes celebraciones.
10.- Las personas me describen como suave o delicado.

11.- Prefiero no mostrar ni discutir mi trabajo con otros, hasta que no est
terminado.
12.- No me gustan los conflictos.
13.- Suelo pensar antes de hablar.
14.- Me siento agotado despus de muchas actividades sociales, aunque las
haya disfrutado.
16.- En ocasiones no contesto a las llamadas telefnicas.
17.- Si puedo elegir prefiero pasar un fin de semana sin nada que hacer que
uno con un exceso de actividades.
18.- No me gusta realizar varias tareas a la vez.
19.- Me concentro con facilidad.
20.- Para el aprendizaje prefiero las conferencias a los seminarios.
Si el resultado es equilibrado podemos ser ambivertidos (ya hemos
hablado de esta tipologa en una entrada anterior).
No existen, tal como Jung ya anticipaba, tipologas puras. La introversin y
la extroversin interaccionan con otras caractersticas de personalidad y
vivencias personales produciendo distintos tipos de personas.
La autora, tras la introduccin, dedica la primera parte del libro a analizar:
EL IDEAL EXTROVERTIDO
A principios del siglo XX, Estados Unidos cambi de lo que el historiador
Warren Susman llamaba una Cultura del Carcter a una Cultura de la
Personalidad. La primera se haba caracterizado por un ideal en el que la
persona tena que ser seria, disciplinada, ntegra, educada y honorable. Lo
que contaba no era tanto la impresin que se haca en pblico, sino el
comportamiento en privado. La segunda se centra ms en cmo los dems
nos perciben y en la atraccin por las personas osadas y divertidas. Los
atributos ms valorados eran el atractivo, el magnetismo, la capacidad de
fascinar y de transmitir fuerza y energa. La sociedad pas de ser
fundamentalmente rural a urbana y los ciudadanos dejaron de trabajar con
sus vecinos y con conocidos a hacerlo con extraos y se vieron obligados a
plantearse cmo causar buena impresin a compaeros con los que no se
tena un lazo previo.
A mediados de los aos 50 la educacin tanto bsica como universitaria se
centr en la socializacin, desarrollndose la idea de que el silencio era
inaceptable y que el ideal era ser gregario y en el mbito profesional ocurra
lo mismo, como ejemplo a los investigadores que trabajaban en IBM se les
peda no slo que innovasen, sino que fuesen capaces de ayudar a vender
sus ideas y productos.

El ideal extrovertido, segn Cain, no es una invencin moderna. Los griegos

valoraban en grado extremo las dotes oratorias y para los romanos uno de
los peores castigos consista en el exilio de las ciudades. Los primeros
habitantes de Norteamrica reverenciaban la accin y desconfiaban de los
intelectuales, ya que los asociaban con los aristcratas ineficaces que
haban dejado atrs en Europa.

En la campaa presidencial de 1828 se enfrentaron un antiguo profesor de

Harvard, John Quincy Adams, y un hroe militar, Andrew Jackson. Uno de los
eslganes de la campaa distingua a los dos diciendo: John Quincy Adams
que sabe escribir contra Andrew Jackson que sabe luchar. El vencedor fue
Andrew Jackson.
La presin para responder a este ideal de saber vendernos, ser siempre
capaces de entretener a los dems y de no demostrar ansiedad si
queremos obtener autoestima, reconocimiento, status y un nivel econmico
aceptable ha producido un aumento de los llamados trastornos de ansiedad
por motivos sociales y el nmero de estadounidenses que se consideran
Tmidos ha aumentado en los aos noventa hasta un 50% de la poblacin,
al no ser capaces de responder a unas exigencias cada vez ms elevadas.
Este ideal es el que se promueve desde las grandes escuelas de negocios y
universidades estadounidenses y del resto del mundo occidental. No ocurre
lo mismo en otras culturas como las orientales. La autora pone como
ejemplo la Universidad de Harvard, cantera de polticos y empresarios, en la
que se ha venido enseando un estilo de liderazgo en el que se valoran las
respuestas rpidas y asertivas sobre la toma de decisiones tranquila y
meditada. Numerosas investigaciones estn demostrando los riesgos de
adoptar estos comportamientos, como se pone de manifiesto por ejemplo
en las reuniones en las que se aceptan las opiniones de la persona ms
asertiva en detrimento de las de los dems miembros del grupo que pueden
ser ms expertos en el tema a tratar pero no han mostrado la misma
vehemencia al exponer sus ideas. De esta forma pueden prevalecer
cantidad de buenas ideas, mientras muchas buenas se ven aplastadas.

La Armada de los Estados Unidos utiliza "La paradoja de Abilene",

propuesta por Jerry B. Harvey en 1988, para describir la tendencia que

tenemos a seguir al primero que inicia una accin sea sta la que sea. La
historia en la que se basa es la siguiente:
Una familia se encuentra cmodamente sentada en un porche en su casa
en Tejas en un caluroso da de verano cuando uno de sus miembros dice:
"Me aburro. Por qu no nos vamos a Abilene? Cuando, tras pasar calor
logran llegar a Abilene otro de los miembros dice:" Sabis que yo realmente
no quera venir." Otro contesta: " Yo tampoco, crea que los dems si
querais". Sucesivamente todos responden y son conscientes de que
ninguno de ellos tena realmente ganas de moverse.

Tenemos tambin la inclinacin a dar un mayor reconocimiento a los

oradores dinmicos, independientemente de la calidad del mensaje que
transmiten. Valoramos en exceso las presentaciones y no suficientemente el
pensamiento crtico y la solidez de lo expuesto.
Segn un estudio de Jim Collins la mayora de las empresas con un mejor
desempeo de finales del siglo XX estaban dirigidas por lo que l llamaba
un lder de nivel 5. ste se caracteriza por su extremada humildad
acompaada de una intensa profesionalidad y determinacin. Collins
propone, como la leccin a aprender, que no necesitamos personalidades
gigantescas para transformar las organizaciones. Necesitamos lderes que
no se dediquen a construir sus egos sino las instituciones que dirigen.
Como ya hemos mencionado anteriormente, investigaciones recientes
demuestran que el liderazgo introvertido es ms eficaz en el caso en que
los profesionales a dirigir son proactivos y el liderazgo extrovertido cuando
son fundamentalmente pasivos.
Otro aspecto que destaca Susan Cain del ideal extrovertido es la creencia
de que fomenta la creatividad. Pero ya desde mediados del siglo pasado
distintos estudios planteaban que las personas ms creativas solan ser
introvertidos con una buena preparacin. Tenan habilidades interpersonales
pero no un temperamento especialmente sociable o participativo, siendo
independientes e individualistas.
Una explicacin de su facilidad para la creatividad puede ser la de que los
introvertidos prefieren trabajar de forma independiente y la soledad puede
actuar como un catalizador para la innovacin. El psiclogo Hans Eysenck
mantena en este sentido que la introversin concentra la mente en las
tareas a realizar y previene de la dispersin de la energa en actividades
sociales no relacionadas con el trabajo.
Una consecuencia lgica de estas investigaciones sera la de que la
educacin se centrase en ensear a trabajar de forma independiente y que
los profesionales dispusiesen en su mbito laboral de un alto grado de
privacidad y autonoma. Pero la realidad, en el mundo occidental, revela
que predomina lo que la autora llama el Nuevo pensamiento grupal. Este

fenmeno eleva el trabajo en equipo por encima de todo y reivindica que la

creatividad y el logro intelectual proceden de lugares gregarios. Algunos de
esos equipos son virtuales, trabajando juntos desde distintas localizaciones,
pero otros requieren una enorme cantidad de interaccin directa que
permite poca privacidad a los profesionales. Un ejemplo es que en la
actualidad stos suelen trabajar en entornos abiertos con la idea de que de
esta forma se estimula la colaboracin y se derriban barreras. Diversas
investigaciones estn demostrando que las oficinas abiertas, por el
contrario, disminuyen la productividad, aumentan la rotacin de los
profesionales, fomentan la desmotivacin, inseguridad y hostilidad de stos,
al tiempo que fomentan la aparicin de enfermedades relacionadas con el
stress. Dificultan, tambin la concentracin y la comunicacin confidencial
con los compaeros.
Otro factor vital para la creatividad, adems del de contar con espacio
personal, es el de la libertad sobre la presin del grupo. Distintos estudios
han demostrado que el desempeo de un grupo va empeorando a medida
que su tamao va aumentando. Un equipo de 4 personas rinde ms que uno
de o ms personas a la hora de generar ideas innovadoras. Entre las causas
tenemos que en un grupo determinados miembros tienden a inhibirse y
dejar que los dems trabajen (en grupos pequeos es ms difcil esconderse
y ms fcil visualizar su ausencia de participacin), el bloqueo de la
produccin (slo un miembro puede hablar en cada momento y los dems
deben permanecer pasivos escuchando) y el temor a la evaluacin (miedo a
sentirse estpido delante de los compaeros) que es ms fcil que surja
cuando se trata de grupos grandes.
Para estudiar la influencia de los grupos en la toma de decisiones y el
fenmeno de presin grupal y su consiguiente conformidad grupal, Gregory
Berns, neurocientfico de la Universidad de Emory, realiz una investigacin
en 2005. Un grupo de 32 voluntarios, hombres y mujeres entre 19 y 41
aos, tenan que visualizar dos diferentes objetos tridimensionales en la
pantalla de un ordenador y decidir si el primer objeto poda ser rotado de
forma que encajase con el segundo. Mientras decidan se les tomaban
imgenes de su actividad cerebral. Los resultados corroboraron los
hallazgos de Asch (que previamente haba demostrado el poder de la
conformidad en los grupos): cuando los voluntarios trabajaban en solitario el
porcentaje de errores ascenda al 13,8%, pero si lo hacan en un grupo
cuyos miembros llegaban a soluciones errneas, se mostraban de acuerdo
con el grupo en un 41% y por tanto se equivocaban. El estudio mostr que
cuando actuaban en solitario se activaban las zonas de la corteza occipital y
de la corteza parietal ligadas a la percepcin visual y espacial y de la
corteza frontal relacionadas con la toma consciente de decisiones. Cuando
aceptaban la respuesta equivocada del grupo disminua la actividad en la
corteza frontal y aumentaba en las zonas asociadas con la percepcin. Este
estudio sugiere que los grupos pueden actuar alterando la percepcin de
sus miembros de forma inconsciente. En el caso de que mantuviesen su

postura de desacuerdo con las conclusiones del grupo la zona que se

activaba, tambin era la amgdala, que se relaciona con emociones
inquietantes, tales como el miedo al rechazo.
Otras investigaciones muestran que las interacciones cara a cara
contribuyen a crear confianza de una forma que otros tipo de contactos no
lo hace, mientras otras sugieren que la densidad de poblacin est
directamente relacionada con la innovacin ya que ofrece la posibilidad de
una mayor red de interacciones.
La autora concluye el captulo proponiendo la bsqueda activa de
relaciones simbiticas extrovertidas-introvertidas, en las que el liderazgo y
otras tareas se distribuyan de acuerdo con las fortalezas de las personas.
Los equipos ms eficaces son los que cuentan con una mezcla de los dos
tipos de personalidades y con espacios que les permitan la interrelacin o la
soledad.
Algunas organizaciones, como Microsoft o Pixar, estn empezando a
entender el valor del silencio y de la soledad y estn creando estructuras
flexibles y abiertas que permiten a sus profesionales elegir segn sus
necesidades en cada momento entre espacios independientes, zonas de
encuentro informales, salas de lecturas, cafeteras y hasta calles en las
que stos se pueden encontrar y charlar sin molestar e interferir en el
trabajo de los dems.