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MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
GRADUAO
ADMINISTRAO
PROCESSOS GERENCIAIS
MARING-PR
2012
As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimao - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maring - Paran - www.cesumar.br
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br
ORGANIZAES, SISTEMAS E
MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados.
A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para
liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no
mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos
nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso
de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos
brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas
do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisaextenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que
contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de
referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio
de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao
da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bemestar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa;
compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do
trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia
Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua
produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de
Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se
fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da
realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o
seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao,
determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que,
independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente,
voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do
material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu
processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias
necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os
textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos
fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados,
pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os
desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma
comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR
APRESENTAO
Livro: ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Querido(a) aluno(a), com muito prazer que participo com voc de um assunto to importante
e relevante para Administrao. Acredito poder contribuir para a disseminao deste assunto
uma vez que tenho uma trajetria de vida profissional alinhada ao mesmo, junto com um
envolvimento afetivo muito prazeroso em atuar nesta rea da Administrao.
Voc deve estar se perguntando, mas quando isto comeou? Posso lhe afirmar que quando
ainda adolescente, ao fazer o primeiro curso voltado s tcnicas administrativas da poca,
tive o primeiro contato com alguns contedos da Administrao, apesar de ter sido tratado de
maneira (metodologicamente falando) superficial, chamou muito minha ateno e interesse
pela rea e acredito, o despertar de minha vocao pela atuao no monitoramento e controle
dos processos administrativos.
Com o passar do tempo, busquei reunir conhecimento por intermdio da leitura de referncias
literrias sobre os assuntos que envolviam os estudos dos processos administrativos. Naquela
poca no tnhamos tanto recursos tecnolgicos, como voc tem hoje, contudo a busca em
bibliotecas da escola, do bairro e da cidade eram constantes, por estes temas.
Ao ingressar na universidade, no curso de Administrao, busquei dedicar-me em todas as
disciplinas ofertadas pelo curso, mas confesso que o interesse e a afeio pelas disciplinas
que focavam o estudo do mtodo, a Administrao de materiais, bem como as disciplinas que
envolviam o controle e monitoramento dos processos administrativos, passavam a assumir
um vnculo cada vez mais forte. Especialmente quando ingressei no meu primeiro emprego
como estagiria, no departamento de Recursos Humanos de uma empresa do segmento de
alimentos.
Durante minha formao acadmica tive a disciplina de Estgio Supervisionado II que
contemplava a elaborao do trabalho final de concluso de curso, a to temida monografia.
Para minha sorte, pude contar com a orientao e envolvimento de um dos melhores
professores e educadores da poca da rea de Recursos Humanos de nossa Universidade
Acreditando que voc tem potencial para alcanar topos mais altos, ento lhe convido...
Vamos comear nossos estudos? Ento, vamos l...
Um forte abrao,
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
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UNIDADE I
INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS (OSM): O QUE
E PARA QUE SERVE?
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
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UNIDADE II
UMA ABORDAGEM ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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55
56
61
69
71
73
74
75
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PATOLOGIA ADMINISTRATIVA
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UNIDADE III
ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL
DEPARTAMENTALIZAO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO, OBJETIVO E MODELOS
EXISTENTES
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98
113
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
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UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE
CONTROLE DE PROCESSOS
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AS ETAPAS DO CONTROLE
133
135
137
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
146
FUNCIONOGRAMA
150
151
154
UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANA
FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS
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170
186
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
197
202
208
CONCLUSO
214
REFERNCIAS
218
UNIDADE I
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Introduo ao estudo da Organizao, Sistemas e Mtodos: levando o aluno
ao conhecimento do que trata OSM e sua finalidade
Identificando quais profisses esto envolvidas no mbito da rea de OSM
Compreendendo o que so processos empresariais
Assimilando a diferena entre a gesto por processos e o modelo tradicional
de gesto
Uma abordagem reengenharia de processos
Expondo a relao entre OSM e TI
Apresentando a relao entre OSM e gesto da qualidade total
Demonstrando a afinidade existente entre OSM e auditoria interna
Analisando o significado do termo Organizao para dar introduo ao estudo da rea de O&M
Relacionando os termos cultura e crescimento organizacional com a rea de
O&M
Uma abordagem ao surgimento da rea de O&M
Apresentando os aspectos bsicos sobre os sistemas administrativos (as
empresas vistas como sistemas)
Os grupos de interessados (stakeholders) e a influncia que estes podem
causar nos ambientes organizacionais
INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), diante das exigncias impostas pelo mercado e da necessidade de
manter as organizaes em equilbrio com as constantes mudanas ambientais (internas e
externas), o intuito desta primeira unidade consistir na compreenso dos conceitos e prticas
de OSM Organizao, Sistemas e Mtodos, a partir do que OSM, sua finalidade e que
tipos de profissionais devem manter interao com esta rea de estudo da administrao.
Para tanto, no existe a atuao do profissional de OSM sem que no tratemos do que sejam
os processos, bem como da reengenharia destes, como manuteno e reformulao dos
mtodos administrativos.
Na sequncia ser feito um estudo do termo Organizao para permitir inclusive um melhor
entendimento sobre os sistemas, ou seja, as empresas vistas como sistemas compostos de
unidades organizacionais que devem interagir com o ambiente interno e externo a fim de se
tornarem cada vez mais competitivas.
Finalizando a respectiva unidade abordaremos o surgimento da rea de O&M, identificando
como os estudos da administrao cientfica (Taylor) e da teoria administrativa (Fayol)
contriburam em muito para chegarmos s tcnicas de reduo de tempo, simplificao de
trabalho e reduo de custos usados pelas empresas em seus processos organizacionais, de
negcios e gerenciais.
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objetivos principais orientam as tarefas do setor, como: melhoria contnua, reorganizao dos
processos, aumento da produtividade e busca do menor custo. Contudo, para o alcance desses
objetivos o analista de OSM deve ter uma atuao incontestvel em alguns aspectos, tais como
no melhor aproveitamento dos recursos humanos, em outras palavras distribuindo devidamente
o trabalho, para que no ocorra gargalos ou ainda reas funcionais sobrecarregadas que
no conseguem dar conta do trabalho existente. Em segundo lugar quanto, atuao do
profissional de OSM, diz respeito aos recursos materiais, j que a administrao eficiente
destes por intermdio do uso de formulrios, fluxogramas etc., contribuir com certeza para a
reduo de custos e desperdcios influenciando positivamente no preo final do produto e/ou
servio ofertado ao mercado. Em terceiro e quarto planos, respectivamente, quanto atuao
do departamento de OSM, frisamos o manejo do tempo, que significa o aproveitamento
adequado do tempo dos funcionrios em suas frentes de trabalho e o arranjo fsico, que deve
ser alinhado s reais necessidades de cada setor. Por ltimo, enfatizamos a importncia da
atuao do profissional de OSM na definio da estrutura organizacional, uma vez que
atribuio deste departamento criar, fazer a manuteno/atualizao e ainda eliminao de
unidades organizacionais sempre que necessrio.
Que profisses esto envolvidas com OSM e o que so processos empresariais?
Aps a exposio do que OSM e sua finalidade, vamos enfatizar quais so as profisses
que se interagem consideravelmente quando da aplicabilidade da OSM, em outras palavras
do estudo de estratgias administrativas, da reorganizao e informatizao dos processos
empresariais. Diante do propsito desta abordagem destacamos de acordo com Llatas (2011),
dois tipos diferentes de profissionais, citados a seguir:
Analista de sistemas expert na rea de informtica, graduado em Cincia da informao, Anlise de sistemas e reas afins, sua funo dispor de solues tecnolgicas mais
adequadas ao processo que tem necessidade de ser informatizado.
Analista de OSM sua especialidade est ligada s tcnicas de otimizao dos processos. Graduado em Administrao ou Economia. Em suma, a informatizao realizada pelo
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analista de sistemas, na maioria das vezes, precedida por uma ordenao e aprimoramento por parte do analista de OSM. Assim, podemos concluir que ambas atividades
so complementares, j que compartilham um objetivo comum, quanto racionalizao
e simplificao dos processos empresariais. Por falar em processos empresariais, voc
saberia dizer o que um processo? Para contribuir com nosso estudo utilizaremos as
sbias palavras de Michael Hammer e o administrador James Champy (1994 apud LLATAS, 2011), quando diz que um processo composto por uma sequncia de atividades
ordenadas de forma lgica, cujo objetivo produzir um bem ou um servio que tem valor
para um grupo de clientes. Contudo, Gonalves (2000, p. 7 apud LLATAS, 2011, p. 12)
sugere que os processos empresariais podem ser vistos como um conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.
Com o intuito de esclarecer com maior clareza os tipos de processos existentes, destacaremos
os trs tipos especficos de processos existentes no ambiente empresarial, conforme a figura
abaixo.
Tipos de processos
Internos
Externos
Processos de negcios
Processos
organizacionais
Processos gerenciais
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EXEMPLOS
Fabricao de bicicletas e atendimento aos pedidos de clientes.
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da qualidade dos produtos ou servios. Com o intuito de facilitar seu entendimento, caro(a)
aluno(a), ilustraremos abaixo as etapas da reengenharia de processos, em sntese, o que deve
ser tratada em cada momento desta reformulao de tarefas.
1
Identificao
do processo
problemtico
Levantamento
detalhado do
processo
Anlise crtica
do processo
Redesenho
do processo
Implantao do
novo processo
Como voc mesmo pde constatar, caro(a) aluno(a), o primeiro passo para que ocorra a
reengenharia de um processo tem seu incio pela identificao e diagnstico do problema
existente para que a partir deste ponto, o analista de OSM possa delinear e/ou definir as
possveis solues e melhorias para o problema existente. Nesta linha de estudo, Llatas (2011)
contribui quando afirma que os problemas mais frequentes nas pautas dos analistas de OSM
costumam ser em virtude do excesso de burocracia, a falta de treinamento dos profissionais
envolvidos nos processos e de equipamento/mquinas adequados para o desenvolvimento
das atividades organizacionais.
A Interao da rea de OSM com as demais reas organizacionais de uma empresa
Neste tpico, vamos nos ater interao da rea de OSM com as demais reas organizacionais
da empresa, assim voc poder constar a importncia da interao e integrao do
profissional de OSM com todos os profissionais de uma empresa. Para tanto, vamos iniciar
esta importncia em relao s Tecnologias de informao, ou essas, estas podem ajudar
o analista de OSM a alcanar seus objetivos de diversas formas. Em primeira instncia, estes
recursos tecnolgicos agilizam a troca de informaes entre os funcionrios, o que confere
maior rapidez e eficincia aos processos. Alm do mais, as tecnologias de informao podem
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servir como instrumento de controle, pois permitem que o analista de OSM monitore o fluxo de
trabalho a partir das trocas virtuais entre os funcionrios. A utilizao de tecnologia tambm
pode agregar mais valor s mercadorias da empresa, ou mesmo promover melhorias nos
produtos e servios a fim de aumentar o nvel de satisfao do cliente.
Quanto Gesto da qualidade total podemos constatar que tanto a rea de OSM quanto a
gesto da qualidade total, apresentam pontos comuns de trabalho que relaciona a melhoria
contnua, o foco nos processos e no nos departamentos, a realizao de revises peridicas
como manuteno dos processos e finalmente enfatizam o treinamento da mo de obra.
J com respeito auditoria interna, Llatas (2011) relata que a auditoria que usualmente
ocorre nas empresas torna-se semelhante a de OSM, uma vez que o seu objetivo evitar
ou eliminar erros, gargalos, fraudes, entre outras prticas que prejudicam a eficincia dos
processos em anlise. Assim, voc pode concluir, caro(a) aluno(a), que o auditor interno e o
analista de OSM executam diversas atividades semelhantes relacionadas ao monitoramento
dos processos empresariais.
Anlise do significado do termo Organizao para dar introduo ao estudo da rea
Fonte: PHOTOS.COM
de OSM
Neste momento de estudo temos a pretenso de fazer uma abordagem ao termo Organizao,
com o intuito de que voc possa aprofundar seus conhecimentos sobre o que seja organizao
empresarial. Assim, partimos para a definio de organizao como o conjunto de atividades
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que visam coordenao racional e lgica do esforo coletivo que auxiliam a diviso de
tarefas e no combate ao desperdcio, como bem o diz DAsceno (2007, p. 37): s atividades
de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a
utilizao dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de
organizao.
Tambm podemos focar Organizao como o ambiente pelo qual pessoas de diferentes ou
iguais capacidades trabalham com o intuito de alcanar um objetivo nico. Em outras palavras,
as organizaes buscam lucratividade, qualidade de vida da sociedade, solues de problemas
e muitos outros objetivos que podem ser alcanados com a interao de pessoas.
Para Araujo (1985), as organizaes se diferem umas das outras, assim como as pessoas,
precisando ser tratadas e analisadas de maneiras diferentes.
J Daft (2002) afirma que o principal elemento de uma organizao so as pessoas e seus
relacionamentos e elas s existem quando as pessoas interagem para realizar funes
essenciais que auxiliam a alcanar metas. As mais recentes abordagens so desenhadas
com o intuito de dar aos funcionrios maiores oportunidades de aprender e contribuir, visando
atingir metas comuns.
Embora o trabalho possa ser estruturado em departamentos separados ou em conjunto
de atividades, a maioria das organizaes atuais est se esforando para obter maior
coordenao horizontal das atividades relacionadas com o trabalho, muitas vezes
utilizando equipes de funcionrios de diferentes reas funcionais para trabalharem
juntas em projetos. As fronteiras entre os departamentos e entre as organizaes
tornam-se mais flexveis e difusas medida que as empresas enfrentam a necessidade
de responder s mudanas do ambiente externo com maior rapidez (DAFT, 2002, p. 11).
De acordo com Chinelato (2001, p. 4), as organizaes no podem ser estticas, j que
so compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante
mutao. Alm do que as organizaes sobrevivem das aquisies feitas pela sociedade e em
virtude dessa fuso de interesses, o mundo dos negcios, destaca organizaes de diferentes
segmentos e objetivos, ou seja, enquanto algumas se apresentam como organizaes fabris,
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Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
tecnologias e recursos.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Caro(a) aluno(a), ao nos referirmos aos aspectos que norteiam e influenciam as organizaes,
consideramos importante estudarmos o termo cultura organizacional, ou seja, toda organizao
possui certa cultura que iniciada com seus fundadores e permuta ou se altera de acordo
com os sucessores, funcionrios, administrao e acontecimentos. Desta forma, Silva (2008)
corrobora com nossos estudos quando afirma que a cultura organizacional o sistema de
valores, crenas, normas e hbitos compartilhados que rege a interao dos elementos de
uma organizao.
J Chinelato (2001), faz sua contribuio a esta linha de estudo quando afirma que a cultura
da organizao est ligada natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e
polticos do grupo, aos fatores de ambientao do trabalho, ao nvel de interao da empresa
com o ambiente externo, ao seu porte, tempo de existncia no mercado e seu nvel de
crescimento.
Em outras palavras podemos constatar que diante de ambos os conceitos apresentados, a
cultura um conjunto de padres de valores e crenas compartilhadas pelos membros da
organizao e suposies sobre como as coisas so feitas dentro de uma organizao. Esses
padres so aprendidos pelos colaboradores de uma empresa, a ttulo de exemplo, quando
enfrentam problemas de desajustes em seus processos internos sendo ensinados aos seus
membros efetivos e aos novos, como o modo correto de perceber, pensar, sentir e agir.
Os valores, por sua vez, podem estar no nvel superficial e so notados, facilmente, como
formas de vestir, padres de comportamento, smbolos e layout dos escritrios. Podendo
em outros momentos estar em um nvel mais profundo, como valores e crenas expressos,
que no so observveis, no sendo visveis no primeiro momento, requerendo anlise de
comportamentos e atitudes, podendo ser interpretados observando-se fatores como smbolos,
histrias, heris, slogans e solenidades.
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A cultura organizacional responsvel por algumas funes essenciais s empresas, como: criar e
possibilitar a distino de uma empresa para outra; propiciar a identidade de seus membros; criar um
clima de comprometimento das pessoas com a organizao; colaborar com a estabilidade do sistema
social; e, fi nalmente, direcionar e orientar os trabalhadores no que diz respeito ao comportamento e
atitudes desses.
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Este tpico tratar de um fenmeno inevitvel para o ciclo de vida de uma empresa que
pretende manter-se no mercado, ou seja, o crescimento organizacional. Em outras palavras,
trata-se de um fenmeno natural na vida das organizaes, at mesmo para que haja a
afirmao e solidificao desta empresa no mercado, seja pela elevao do nvel do consumo
dos seus produtos, ou ainda pela diversificao ou gerao do seu mix de produtos.
Para explicitarmos mais detalhadamente como pode se dar este tipo de crescimento, vamos
apresentar as diferentes formas de crescimento de uma organizao, segundo Chinelato
(2008) sendo: a. vertical; b. horizontal e c. funcional. De forma:
a. Vertical: caracteriza-se o crescimento do nmero de funcionrios no mbito de um departamento. A ttulo de exemplo, a empresa Fantasy Brinquedos, no incio de suas atividades,
contava com o proprietrio mais quatro funcionrios (compreendendo atividades de produo e vendas). No terceiro ano de existncia j contava com 14 funcionrios (produo e
vendas).
b. Horizontal: entenda-se que h um acrscimo de novas atividades s atribuies de um
departamento, compondo mais de uma equipe de trabalho, havendo uma especializao
dentro das atividades j realizadas. A ttulo de exemplo, podemos ter por intermdio do
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acrscimo de novas atividades, em uma fbrica de brinquedos, o gerente geral alm do setor de Produo e Controle de Qualidade, deve gerenciar o setor de Vendas e Propaganda,
como ilustrado abaixo:
Crescimento Horizontal
Gerente
Setor de Produo e
Controle de Qualidade
Setor de Vendas e
Propaganda
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Frederick Winslow Taylor , sem dvida, a figura que mais se destacou na histria
da administrao. Precursor da administrao cientifica, Taylor , rigorosamente,
aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos,
principalmente a nvel da instrumentao para fins de racionalizao do trabalho ou, se
o leitor preferir, simplificao do trabalho. De qualquer maneira, dizer-se que a ou b est
aplicando a teoria de Taylor seria o mesmo que dizer que a ou b est, praticamente,
aplicando O&M.
Analisando os estudos realizados por Taylor, caro(a) aluno(a), vale a pena enfatizar que o
sistema de Taylor, ou melhor dizendo, seus estudos e experimentos caracterizavam-se pelos
seguintes aspectos, de acordo com Silva (2008):
a. Anlise do trabalho.
b. Padronizao das ferramentas.
c. Seleo e treinamento dos trabalhadores.
d. Superviso e planejamento.
e. Pagamento por produo.
Contudo, os estudos de Taylor se dividiram em duas fases marcantes, a primeira datada por
volta de 1903, trata de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio por meio do estudo
dos tempos e movimentos, enquanto a segunda apresenta os estudos sobre a administrao
geral, que dominou a administrao cientfica, sem deixar a preocupao com relao s
tarefas dos operrios. Todavia, os estudos de Taylor eram pautados nos males aos quais as
indstrias da poca padeciam, que compreendia segundo Taylor: - a vadiagem sistmica por
parte dos operrios; - o desconhecimento, pela gerncia, da rotina de trabalho e do tempo
necessrios para sua execuo e finalmente - a falta de uniformidade das tcnicas e dos
mtodos de trabalho dos empregados. A partir destes problemas organizacionais, Taylor
criou e definiu os princpios da administrao cientfica, destacados a seguir, que como j
mencionado, contriburam e muito para o desenvolvimento das tcnicas cientficas de reduo
de tempo, esforos e custos, nas empresas, mais especificamente nas reas produtivas:
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Tanto Taylor como Fayol contriburam com a rea de estudo da administrao conhecida como
O&M, sendo que Fayol acrescentou na formulao do prisma estrutural, isso porque esteve
sempre voltado para a cpula, portanto, apontava a estrutura central, superior da organizao,
devido suas influncias e experincias. E Taylor sempre esteve mais interessado com a linha
de produo. E, por consequncia, seus estudos ficaram evidentes no campo operacional.
Em uma linguagem bem simples, poderamos simplificar da seguinte forma: Organizao
= Taylor e Mtodos = Fayol. Contudo, ao analisarmos a histria da administrao, no que
tange a esta disciplina de O&M, no podemos deixar de lado contribuies dadas por outros
precursores da Administrao, tais como: Henry Ford, Aleksei Stakhanov, Henry L. Gantt,
Harrigton Emerson e outros.
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Em suma, esses fatores alavancaram para o surgimento de mais uma das funes
administrativas, chamada Organizao e Mtodos. Com base no estudioso Araujo (1985), esse
termo O&M, (empregando a utilizao dessas duas palavras, com um significado expressivo),
teve como primeira referncia pelo norte-americano Thomas Woodrow Wilson, cientista
poltico e ento professor da Universidade de Princeton.
Na Inglaterra O&M foi incorporado s unidades da administrao pblica que cuidavam dos
processos de organizao e racionalizao do trabalho. E seu incio foi por volta da Segunda
Guerra Mundial. E por volta de 1950, mais de 20 pases contavam com uma unidade de O&M.
interessante sabermos que essa nova rea da administrao tomou corpo. Foi na Inglaterra
e logo se espalhando pelo resto da Europa. Devemos lembrar que essa nova rea surgiu na
administrao pblica, e logo depois chegou s empresas particulares.
Esse termo chegou ao Brasil pelos meados de 1955, em que se deu incio com a criao do
Curso de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro e contratao
de um consultor da Organizao das Naes Unidas ONU, professor Harry Miller, autor
inclusive, do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M.
Acrescenta Araujo (1985) que OSM uma atividade do governo que atua como um rgo
de assessoria e aconselhamento, que presta assistncia aos administradores e gerentes em
todos os aspectos que envolvam a organizao e a metodologia dos processos administrativos,
focando a eficincia do trabalho.
Com o intuito de apresentar uma definio mais atual, citamos Cruz (2002) que define OSM
como a rea responsvel pela anlise e delineamento das estruturas organizacionais, no que
diz respeito ao estudo minucioso de todas as suas atividades, propiciando mecanismos que
facilitem a interao destas diversas atividades dentro de uma viso holstica, ou seja, viso
sistmica.
Diante desta definio, caro(a) aluno(a), voc poder concluir que as decises do departamento
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35
Devemos lembrar que Miller deixou alguns excessos referentes s atribuies ao analista de
Organizao, Sistemas e Mtodos. Mas se formos avaliar seus estudos, chegamos ideia,
por exemplo, que seja exigido pelo analista conhecimento de distribuio. Isso no significa
que ele tenha que ser especialista em logstica, mas o objetivo saber analisar os meios para
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
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No que diz respeito ao posicionamento do rgo de O&M, Araujo (1985) acrescenta que o
analista dever ter a posio de staff (posio de aconselhamento e no mandatrio). Esse
profissional deve ser staff e no linha (vale mencionar que este contedo, linha e assessoria,
veremos mais adiante em tpico especial), como comum encontrar em algumas organizaes,
tanto pblicas como privadas no Brasil. O rgo de O&M no tem autoridade de mandar
mesmo que seus estudos indicam serem necessrios, pois os subordinados podem desprezar
as recomendaes do Departamento sem mais nem menos.
No passado a abordagem estrutural era o mais importante, desta forma as abordagens
realizadas tinham foco na consecuo dos objetivos de racionalizao e estruturao. Ainda
conforme Araujo (1985), em consequncia, a mudana organizacional tinha como base a
anlise estrutural e sua meta era a transformao, sendo esta tambm estrutural. Assim era a
maneira de o profissional de Organizao e Mtodos atuar na organizao. Com a evoluo
das teorias e novas pesquisas realizadas por renomados da poca, os estudos de O&M
avanaram at atingir uma nova ptica mais realista, visando organizao como um todo
integrado e sistmico assim atingindo os componentes mencionados acima.
Neste contexto discorre Araujo: no temos dvida em afirmar que a funo de organizao
e mtodos passa a ocupar um lugar de destaque na estrutura das organizaes, pois reduz
custos, elimina movimentos suprfluos e prepara a organizao para o crescimento (ARAUJO,
1985, p.18).
A rea de OSM deve apresentar como caracterstica bsica a Imparcialidade com que se deve tratar
as questes e demais reas de uma empresa. Em suma, no h interesse particular a preservar.
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Processo de transformao
Sadas
DEFINIES
Finalidade do sistema, razo de sua criao.
Elementos necessrios para atingir o objetivo do
sistema. As entradas podem ser recursos naturais,
dados, mo de obra ou conhecimento tecnolgico,
por exemplo.
Processo que transforma as entradas em sadas.
Resultados do processo de transformao.
Padres de qualidade
Controle e avaliao
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AMBIENTE
CONJUNTO DE
ELEMENTOS QUE
NO PERTENCEM
AO SISTEMA
QUALQUER ALTERAO
NO SISTEMA PODE MUDAR
OU ALTERAR OS ELEMEN
TOS.
ONDE
QUALQUER ALTERAO
NOS ELEMENTOS PODE
MUDAR OU ALTERAR O
SISTEMA.
Em outras palavras a todo esse conjunto de variveis externas, tangveis ou no, que interferem
no funcionamento das empresas damos o nome de ambiente (LLATAS, 2011). As empresas
recebem presses de todas as partes. De um lado, os clientes demandam sofisticao a
preos mais acessveis. De outro, os rgos reguladores introduzem continuamente novas
exigncias relacionadas qualidade e segurana dos produtos. A concorrncia ameaa
ganhar mais espao no mercado, graas a campanhas de marketing e inovaes nos produtos
e servios oferecidos. Em um mercado to exigente e competitivo, a chave para o sucesso
empresarial est, portanto, na qualidade e na rapidez das respostas s mudanas ao seu
40
Sindicatos
rgos
reguladores
AMBIENTE
Concorrentes
Clientes
Acionistas
Empresa
Mudanas
internacionais
Fornecedores
Economia
Cincia e
tecnologia
Poltica
De acordo com Von Bertalanffy (apud OLIVEIRA, 2011), existem duas premissas que facilitam
o entendimento da empresa como sistema aberto e sua integrao com o ambiente:
a) equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de
diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; e
b) entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao.
O processo entrpico, normalmente se considera em sua forma negativa, entretanto, ESSE
pode ser considerado em sua forma positiva, ou seja, na afirmao da desorganizao e do
desgaste do sistema ou subsistema, alvo de anlise e estudo.
Para estar frente o administrador deve ver o planejamento organizacional como um
instrumento de fundamental importncia, pois visa antecipar-se s alteraes da realidade
41
por intermdio do planejamento da mudana (evoluo dos sistemas). Em suma, para evitar
o processo entrpico, a empresa deve planejar a trajetria dos sistemas e subsistemas pela
aplicao da anlise e previso da evoluo das variveis ambientais, ou seja, deve estar
atento s mudanas que possam surgir externas ao sistema, ou ainda as internas, que podem
ocorrer dentro do prprio sistema. Para tanto, os sistemas quando sujeitos a mudanas desta
natureza, devem estar propensos s adaptaes internas (dentro do sistema) ou externas (em
seu ambiente) (OLIVEIRA, 2011).
Desta maneira, adaptao a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu
ambiente quando algum deles sofreu uma mudana.
A preservao do carter do sistema estabelece que o ciclo de eventos de um sistema pode
conduzi-lo a um estado firme ou a um processo entrpico. A eficincia com que o sistema
trabalha pode conduzir a uma relao sada/entrada cada vez maior ou menor (entropia). O
estado firme caracteriza a constncia no intercmbio de energia com o ambiente. Contudo,
interessante que o sistema apresente equilbrio, mas que o estado homeosttico deste e a sua
preservao (carter do sistema) sejam trabalhados de forma dinmica, isto , de maneira que
haja contnuos ganhos do processador, sendo expressos pela relao sada/entrada.
O avano tecnolgico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrncia, o aumento
da complexidade e da efervescncia dos aspectos econmicos, polticos e sociais levam
os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em
consequncia, por um volume maior de entropia e desagregao e exigindo tcnicas mais
avanadas para evitar o envelhecimento e a morte (OLIVEIRA, 2011).
Elementos com Interesses nas Organizaes
Quando apresentamos e dissertamos sobre o ambiente nas organizaes podemos verificar
que o ambiente formado por um conjunto de elementos que no pertencem ao sistema.
Esses elementos, por sua vez, vo formar os grupos de interessados nas organizaes
42
43
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
Stakeholders: grupos ou indivduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organizao
por seus objetivos.
Stakeholders Externos: grupos ou indivduos do ambiente externo de uma organizao e que afetam
suas atividades.
Stakeholders Internos: grupos ou indivduos, como empregados, por exemplo, que no fazem estritamente parte do ambiente de uma organizao, mas pelos quais um administrador individual
responsvel.
Entropia: estado de desordem e de caos a que tende um sistema.
Entropia Negativa: empenho dos organismos que se organizam para a sobrevivncia, mediante
maior ordenao. uma funo que representa o grau de ordem existente em um sistema.
Entropia Positiva: confi rmao do desgaste de um sistema. Representa a desordem de um sistema.
Sistema Aberto: possui ambiente. Troca com o ambiente matria e/ou energia e/ou informaes.
44
Se dois homens vm andando por uma estrada, cada um com um po, e, ao se encontrarem, trocarem os pes, cada um vai embora com um. Se dois homens vm andando por uma estrada, cada um
com uma ideia, e, ao se encontrarem, trocarem as ideias, cada um vai embora com duas (Provrbio
chins).
<http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk>.
45
CONSIDERAES FINAIS
Caro discente, podemos concluir com esta primeira unidade que OSM o estudo das
organizaes por meio da anlise de cada uma de suas atividades, a fim de criar procedimentos
que venham a interlig-las de forma sistmica. Serve, portanto, para assegurar a melhoria
contnua do desempenho empresarial da grande e complexa empresa, por meio da avaliao
e da reformulao dos processos que compem o fluxo de trabalho.
Voc pde tambm observar durante a apresentao dos contedos trabalhados nesta unidade
que as mudanas rpidas que ocorrem no ambiente externo exigem cada vez mais a atuao
do profissional de OSM, visando o alcance da eficincia e da eficcia organizacional, cabendo
a esta rea, dentre muitas das suas atribuies, a racionalizao e simplificao do trabalho,
a reformulao das estruturas organizacionais levando em considerao as mutaes do
ambiente externo e interno, a implantao de mtodos para o aumento da produtividade etc.
Contudo, o elemento responsvel por todas estas mudanas s quais as organizaes esto
sujeitas, define-se como stakeholders, ou seja, os grupos interessados nas organizaes. Em
outras palavras, so os grupos de interessados que tm impacto direto sobre as atividades
das organizaes. Desta forma, caro(a) aluno(a), cabe rea de OSM, monitorar os ambientes
interno e externo, antecipando-se s mudanas que poderiam afetar a organizao.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
46
47
48
Pergunta-se:
1. Diante da abordagem apresentada pelo estudo de caso e do contedo trabalhado em
sala de aula, como voc defi ne o tipo de sistema trabalhado pela McDonalds, aberto ou
fechado? Explique de acordo com os estudos realizados nesta unidade.
2. A padronizao da McDonalds conhecida no mundo inteiro um Big Mac igual em
qualquer uma das lojas da empresa. Essa padronizao retrata aspectos de que tipo
de estrutura: mecanicista/rgida ou orgnica/fl exvel? Resolva a questo argumentando a
mesma.
3. Levando em considerao o sistema organizacional da McDonalds apresentado no estudo de caso, voc recomendaria a atuao do rgo de OSM nesta rede de fast-food?
Se positivo, argumente sua resposta apontado que tipos de atribuies o rgo de OSM
poderia estar executando nesta organizao.
4. Como vimos por intermdio de Stoner e Freeman (1999), os stakeholders so grupos
ou indivduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organizao por seus
objetivos. Diante da contribuio dada por esses autores, discorra sobre os stakeholders externos e os internos do McDonalds. Explique inclusive a relao desses com o
Mcdonalds.
Caro(a) aluno(a), na obra Organizao e mtodos: uma viso holstica de Antonio Cury, voc poder
constatar que este autor retrata a funo organizao e mtodos, com uma nova dimenso, sistmica,
orgnica, aberta, global, no convencional, com suporte em trs premissas interdependentes uma
viso holstica de organizao e mtodos, evidenciando os trs cenrios componentes de uma organizao complexa (o institucional, o dos processos organizacionais e o dos processos e mtodos de
trabalho); um profundo enfoque comportamental, considerando que o aumento de produtividade depende, essencialmente, de mudanas no comportamento humano, evidenciando que as modifi caes
organizacionais pressupem amplo desenvolvimento do pblico interno; a plena conscincia, advinda
do enfoque contingencial, de que diferentes situaes impem diversifi cadas solues, e de que, portanto, a melhor alternativa aquela contingente situao sob anlise. Na Parte I, so analisadas as
diferentes correntes da teoria administrativa. A Parte II estuda os diferentes processos organizacionais
que os compem. Finalmente, a Parte III apresenta, alm de uma metodologia de anlise administrativa, as tcnicas relativas aos principais processos e mtodos de trabalho de organizao e mtodos.
49
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed., ver. e ampl. 2. Reimpr. So
Paulo: Atlas, 2006.
50
UNIDADE II
Objetivos de Aprendizagem
Abordar as funes da Administrao (PODC) relacionando-as com a rea de O&M.
Conceituar a Estrutura Organizacional.
Relatar sobre a estrutura organizacional formal e a informal.
Expor os componentes da Estrutura Organizacional/Sistema de Informao
Gerencial.
Explicitar os condicionantes da Estrutura Organizacional e os nveis de influncia.
Avaliar a Estrutura Organizacional.
Distinguir os Modelos de Estrutura Organizacional (Mecanicistas/Rgidas e
Flexveis/Orgnicas).
Apresentar o que trata o termo Patologia Administrativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Uma abordagem referenciando as quatro funes da administrao, relacionando-as com OSM
INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), nesta segunda unidade iremos enfatizar a estrutura organizacional,
apresentando seus aspectos bsicos, desde seus componentes, condicionantes, nveis de
influncia, as caractersticas de estruturas voltadas a ambientes rgidos e as caractersticas de
estruturas voltadas a ambientes flexveis, de inovao. Veremos, portanto, que a estratgia,
o tamanho, a tecnologia e o ambiente vo determinar o tipo de estrutura da organizao.
De posse destes estudos e diante do contedo abordado na primeira unidade, quanto
s atribuies do analista de OSM, poderemos constatar que a estrutura organizacional
, portanto, imprescindvel para os trabalhos desse profissional, no que diz respeito
racionalizao do trabalho; elaborao e avaliao de instrumentos de controle de sistemas;
assessoria aos setores pertinentes a OSM; disseminao de procedimentos, mtodos,
metodologias e terminologias tcnicas e uniformes, abrangentes aos programas da Qualidade
e de Reengenharia, enfim aes e medidas utilizadas por esse profissional para combater e
antecipar-se s doenas administrativas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com o intuito de lev-lo a entender a estrutura organizacional, vamos focar em um primeiro
momento as funes as quais o executivo (administrador) deve trabalhar nos diversos nveis
hierrquicos de uma empresa. Em primeiro plano temos a organizao da empresa, que em
poucas palavras podemos definir como a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos
(bens), que visam o alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, segundo Oliveira (2011).
Por sua vez, a adequada organizao de uma empresa deve considerar o desenvolvimento de
aspectos, tais como: - a estrutura organizacional (que nada mais que o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa); - e as rotinas e os procedimentos administrativos (mtodos).
53
Alm da contribuio dada por Oliveira (2011) quanto ao conceito do termo organizao, Silva
(2008) tambm contribui quando disserta sobre as quatro funes bsicas que o executivo
deve assumir quando da arte de Administrar.
Desta forma, carssimo(a) aluno(a), podemos retratar as funes administrativas exercidas
pelos administradores ilustrando-as da seguinte maneira:
Planejamento: determinao de objetivos, metas, tarefas e recursos utilizados.
Organizao: designao de tarefas, agrupamento de tarefas e alocao de recursos.
Direo: influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas.
Controle: comparar o desempenho atual com os padres predeterminados.
Quadro 03: As quatro funes bsicas do administrador/executivo
Planejamento
Organizao
Definir a misso
Dividir o trabalho
Formular objetivos
Designar as
atividades
Definir os planos
para alcan-los
Agrupar as
Atividades em
rgos e cargos
Programar as
atividades
Alocar os recursos
Definir autoridade
e responsabilidade
Direo
Designar as
pessoas
Coordenar os
esforos
Controle
Definir os padres
Monitorar o
desempenho
Comunicar
Avaliar o
desempenho
Motivar
Ao corretiva
Liderar
Orientar
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Diante das definies e conceitos apresentados pelos autores citados, podemos constatar que
ambos os contedos abordados apresentam aspectos comuns que o executivo dever reunir
para aplicar quando da arte de administrar e que por intermdio destas quatro funes (PODC)
o administrador poder delinear e direcionar a estrutura organizacional para o alcance dos
melhores resultados organizacionais.
55
56
A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura
formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista
dos executivos, a estrutura informal um empecilho que, regularmente, oferece resistncia s
ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado,
no entanto, no demora para o executivo perceber que a estrutura informal no pode ser
extinta, pois enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais.
A estrutura informal geralmente mais instvel do que a autoridade formal, pois est sujeita
aos sentimentos pessoais. Em razo da sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est
sujeita ao controle da direo como est a estrutura formal.
Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so:
antiguidade, idade, localizao do trabalho, competncia tcnica, liberdade de se mover
na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Cada executivo deve
saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de
57
58
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
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60
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CARACTERSTICAS DA
DIFERENCIAO
CARACTERSTICAS DA
INTEGRAO
A qualificao da mo de obra
para a execuo das atividades
semelhante.
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de autoridade fronteiras que demarcam o alcance da rea de deciso de cada lder, a fim
de minimizar as chances de confronto entre eles, j que quanto mais autoridade um chefe
acumula, maior o nmero de funcionrios sob sua superviso. Por sua vez, a quantidade de
subordinados recebe o nome de amplitude de controle ou amplitude administrativa.
Por ltimo, imprescindvel estabelecer canais de comunicao para interligar os
departamentos criados.
A comunicao, por sua vez, uma pea-chave para o sucesso empresarial, porque ao
aproximar funcionrios de diferentes departamentos, ela confere mo de obra uma viso
mais holstica da instituio. Recomenda-se, portanto, no mbito organizacional, utilizar-se
de salas de reunio e auditrios como espaos de integrao fsica entre diferentes setores.
atribuio do analista de OSM, neste momento, garantir e propiciar a eficcia da comunicao,
monitorando as trocas que so constantemente feitas entre os diversos departamentos e nveis
hierrquicos existentes em uma organizao. Para alcance dos objetivos organizacionais, voc
j deve ter percebido que este profissional tem que estar continuamente atento aos fluxos de
comunicao que uma empresa pode utilizar. Para maior clareza e exposio dos possveis
fluxos de comunicao que uma empresa pode adotar, apresentaremos o quadro 5 abordando
o referido contedo.
63
CONCEITO
EXEMPLO
Horizontal
Vertical
Diagonal ou
transversal
Em suma, as comunicaes horizontais e diagonais podem ser muito teis quando o objetivo
solucionar um impasse com certa rapidez, sem sobrecarregar as chefias envolvidas. Em
contrapartida, pode tambm apresentar desvantagens quando um diretor administrativo no
consultado durante uma troca diagonal entre os recursos humanos e a direo de vendas.
Para Oliveira (2011), como j mencionado, so quatro os componentes da estrutura
organizacional, sendo esses apresentados a seguir de forma mais detalhada. Entenda-se
por Sistemas de Responsabilidades: os aspectos e caractersticas que envolvem o modelo
de departamentalizao utilizado por uma organizao, que se refere ao agrupamento das
correspondentes atividades e recursos humanos em unidades organizacionais; - as atividades
de linha e assessoria existentes nesta estrutura, (de maneira que a primeira executa, a
segunda conselheira), e a especializao do trabalho que se refere s atribuies das
unidades organizacionais.
J o Sistema de Autoridade representado na estrutura organizacional quando temos a
64
C
D
Funcional: a autoridade corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais.
PRESIDENTE
AUTORIDADE FUNCIONAL
DIRETOR DE
MARKETING
AUTORIDADE FUNCIONAL
CORRESPONDE AUTORIDADE
ESTABELECIDA PELA FUNO
EXERCIDA PELAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
DIRETOR
FINANCEIRO
DIRETORIAS
REGIONAIS
DIRETORIAS
REGIONAIS
DIRETORIAS
REGIONAIS
DIRETORIAS
REGIONAIS
65
66
acordo com os esquemas de comunicao existentes. Para tanto, vamos analisar os conceitos
de comunicao formal e comunicao informal.
Formal: conscientemente planejada, facilitada e controlada, segue uma escala hierrquica.
Informal: que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus
membros. Pode ser considerada ruim, quando propaga muitos boatos e sendo considerada boa quando facilita a ajuda entre seus membros.
importante frisar que amortizar a Comunicao Informal Negativa, caro(a) aluno(a),
significa fazer com que cada chefe faa parte do seu fluxo, inclusive este pode fazer uso de
alguns artifcios para aumentar ou diminuir a mesma. De acordo com o autor citado, temos:
Alterao do arranjo fsico: (o arranjo fsico adequado proporciona para a empresa
maior economia e produtividade, a partir da boa disposio dos instrumentos de trabalho
e mediante a utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema).
Utilizao de pequenas salas de reunio e de caf.
Alterao da estrutura organizacional; e
Prticas de competies esportivas.
Com respeito aos fluxos de comunicaes nas empresas, esses podem ser realizados por
intermdio dos seguintes fluxos:
Horizontal: entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico.
Diagonal ou Transversal: realizada entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
Vertical: realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao.
Para algumas empresas, a comunicao vertical essencial, enquanto para outros tipos
de estruturas organizacionais, as comunicaes horizontais e diagonais so extremamente
67
necessrias. Este ltimo tipo pode ocorrer, uma vez que esta empresa tem como objetivo
e estratgia propiciar maior rapidez no processo de comunicao ou ainda proporcionar
uma viso mais integrada da empresa, j que os funcionrios podero conhecer as vrias
atividades desenvolvidas, bem como seus responsveis. importante mencionar, portanto,
que a comunicao vertical pode apresentar aspectos inversos aos fluxos de comunicao
horizontal e diagonal.
De acordo com o autor citado, no que diz respeito ao Custo da Comunicao, podemos
afirmar que a transmisso das informaes mostra que esta muito mais custosa do que se
pode imaginar. Ou seja, principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras
que acarreta.
Sistema de Deciso como componente da estrutura organizacional
Caro(a) aluno(a), ao analisarmos os aspectos essenciais de um sistema de decises em uma
estrutura organizacional, consideramos ser vlido apresentarmos o que deciso. Para tanto,
faremos uso da contribuio dada por Oliveira (2011, p. 468) quando afirma que deciso
corresponde a uma escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado
resultado. J para Peter Drucker, citado pelo mesmo autor, diz que para se estabelecer a
estrutura organizacional ideal, faz-se necessrio efetuar uma anlise das decises que
norteiam a administrao desta empresa, devendo-se levar em considerao:
A anlise das decises que so necessrias para a realizao dos objetivos, inclusive
deve-se observar de que espcie so essas decises.
Em que nvel da empresa devem ser tomadas e que atividades elas acarretam e afetam.
Que executivos devem participar dessas decises, ou seja, aqueles que devem ser consultados previamente e aqueles que devem ser informados, posteriormente s decises.
J no que diz respeito, caro(a) aluno(a), aos pontos mais baixos em que deve e pode ser
tomada a deciso, o executivo deve ter em mente:
68
- a deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel
da cena de ao; e
- a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos
os objetivos e atividades afetadas (OLIVEIRA, 2011, p. 84).
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Arquivo de
pedidos
Sistema de
processamento
de pedidos
Nmero e valor
das vendas
SIG
Relatrios
Gerentes
Na verdade, os sistemas de informao gerenciais (SIGs) podem ser entendidos sob duas
perspectivas: sob a primeira, mais ampla, eles so o estudo sobre o melhor uso dos sistemas
de informao em uma empresa, levando em conta os aspectos organizacionais, humanos e
tecnolgicos de tais sistemas; sob a segunda, mais especfica, os SIGs so um instrumento
que auxilia os gerentes de nvel mdio a consolidar os dados rotineiros dos sistemas de
processamento de transaes em informaes teis, dispostas em relatrios gerenciais.
To importante quanto os sistemas de informao gerencial, temos os sistemas de apoio
deciso, que nada mais que um desdobramento dos SIGs sendo sua finalidade auxiliar a
tomada de deciso nas empresas. Este sistema designa um modelo de tomada de deciso
que conta com o auxlio de hardwares e softwares para armazenar e buscar uma grande
quantidade de informaes.
Desta forma, s decises que fazem parte da rotina empresarial damos o nome de decises
programadas ou estruturadas. As decises que resultam de imprevistos so chamadas de
decises no programadas ou no estruturadas.
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Fator Ambiente Externo: para entendimento e estudo deste fator, carssimo(a) aluno(a),
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia
71
torna-se essencial analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Para que tal anlise surta os efeitos desejados devemos verifi car:
determinar os stakeholders externos, ou seja, de quais pessoas, externas empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;
Fator Sistema de Objetivos e Estratgias: este fator, por sua vez, querido(a) aluno(a),
tem infl uncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem defi nidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de
cada membro do grupo que compe a empresa. Entenda-se, portanto, segundo Oliveira
(2009, p. 86):
Toda organizao tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos fi nanceiros, humanos
e fsicos em produtos ou servios. A Ford Motors, ttulo de exemplo, utiliza o processo da linha de
montagem para fabricar seus produtos. Por outro lado, as universidades e faculdades, podem utilizar
diversas tcnicas didticas, como as aulas expositivas, estudos de caso, aulas em laboratrios de
informtica, exerccios prticos e tantos outras, para alcanar seus objetivos de ensino-aprendizagem.
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Nvel decisrio
estratgico
Nvel decisrio
ttico
Nvel decisrio
operacional
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Ttico
Planejamento
Operacional
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Nvel Organizacional
Tipo de
Planejamento
Contedo do
Plano
Tempo Projeo
Amplitude
do Plano
Institucional
Estratgico
Genrico e sinttico
Longo prazo
Abrange a
organizao como um
todo.
Intermedirio
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Mdio prazo
Abrange cada
unidade
organizacional (depto,
setor).
Operacional
Operacional
Detalhado e analtico
Curto Prazo
Micro-orientado.
Abrange cada
atividade, tarefa ou
operao.
74
75
Espera-se que de posse deste conjunto de polticas, o analista de OSM tenha parmetros
suficientes para um adequado sistema de avaliao de toda estrutura organizacional existente.
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Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
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Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
Contribuindo com nossa linha de estudo, Morse e Lorsch (apud ROBBINS 2000) descobriram
que o departamento de fabricao mais eficaz era estruturado de modo mecanicista, com
papis e deveres bem definidos, enquanto que o departamento de pesquisas mais eficaz
era estruturado de modo orgnico, com papis e deveres definidos de forma pouco precisa.
Para melhor visualizao das caractersticas de ambos os modelos, apresentamos um quadro
comparativo das mesmas.
Quadro 07: Caractersticas das estruturas mecanicistas x estruturas orgnicas
MODELOS MECANICISTAS:
MODELOS ORGNICOS:
79
Desta forma, aps a apresentao destes contedos voc poder chegar concluso que
uma mesma organizao pode apresentar caractersticas mecanicistas e orgnicas ao mesmo
tempo. Ou seja, enquanto os nveis inferiores que residia no meio da organizao utilizavam a
lgica de sistema fechados, nveis mais altos e situados na periferia organizacional trabalhavam
dentro da lgica aberta. Assim, as organizaes so ao mesmo tempo sistemas abertos cheio
de componentes de sistemas fechados.
A fora motriz da reestruturao das organizaes rumo forma orgnica o aumento da incerteza
ambiental. Em outras palavras, a competio global, a inovao de produtos por parte dos concorrentes de maneira rpida, junto s exigncias cada vez maiores dos clientes em busca de qualidade so
exemplos de fatores ambientais dinmicos aos quais os gerentes de hoje se deparam. Neste ponto,
as organizaes com caractersticas mecanicistas/rgidas no esto devidamente preparadas para
reagirem rapidamente a estas mudanas ambientais.
PATOLOGIA ADMINISTRATIVA
Neste momento voc deve estar se questionando, por que estudar sobre Patologias
administrativas? O que trata este assunto? Por entendermos que o analista de OSM deve
estar sempre atento a estrutura organizacional mais adequada ao ambiente e realizando o
delineamento e manuteno desta sempre que necessrio, caro(a) aluno(a), vamos apresentar
aqui que este termo ser usado no sentido de assemelhar uma organizao ao corpo humano.
Fazendo uma analogia ao corpo humano, imagine voc que a estrutura organizacional de uma
empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se no medicadas em tempo hbil,
iro se agravando e prejudicando os demais rgos que com eles interagem (COLENGHI,
2007).
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Para melhor entendimento abordaremos um resumo das dez doenas que, normalmente,
ocorrem no corpo organizacional.
1. Empresa excessivamente organizada: tudo bem definido em seus mnimos detalhes,
tarefas superdivididas, chegando a confundir com passos. Excesso de normas, dificultando
o surgimento de ideias, inovao de um modo geral. Como medidas para melhoria deste
tipo de patologia, orienta-se:
a reviso dos manuais administrativos;
reviso das normas existentes, construo de normas que possibilitem a criatividade e iniciativa das pessoas;
propiciar a flexibilizao da estrutura organizacional (como participao das pessoas, envolvimento destas nas tomadas de decises).
2. Inexistncia de instrumentos de formalizao estrutural: ao contrrio da situao anterior, todos ficam perdidos, os funcionrios conhecem parcialmente as suas atividades, os
clientes no sabem a quem se dirigir para a resoluo dos problemas. Para amenizar este
tipo de problemas, colocamos as seguintes situaes:
Elaborao de documentos formais, que ir favorecer a organizao dos processos
e procedimentos organizacionais.
Estabelecimento dos comandos de autoridades, bem como das normas e regras
operacionais.
3. Coordenao acumulativa: ocorre quando existe um grande nmero de subordinados
para um chefe, tornando este atendimento moroso e de difcil resoluo de problemas
existentes. Neste caso, orienta-se, para se evitar tais transtornos:
A diviso do trabalho entre vrias chefias, de acordo com sua rea de atuao.
Reestabelecer o nmero ideal de subordinados para cada chefe.
4. Multicomando: ocorre quando vrias pessoas do ordem a um mesmo subordinado e/ou
setor. Para esta patologia, importante entender que:
81
82
9. O chefe do chefe: ocorre quando determinada chefia possui somente um rgo subordinado, favorecendo situaes como ociosidade de uma das partes, briga pelo poder, despesa
desnecessria. Como soluo para este ltimo tipo de patologia, sugerimos:
A eliminao de uma das duas unidades.
10. Outros problemas de natureza diversa: estrutura organizacional antiquada; tolerncia
incompetncia; limitaes no processo de comunicao e sintomas de problemas das mais
diversas reas departamentais de uma empresa.
Ainda com respeito aos tipos de doenas e sintomas que as mesmas podem apresentar
ao corpo organizacional, temos conforme o quadro apresentado abaixo.
Quadro 08: Exemplos de doenas e sintomas empresariais
DOENAS
SINTOMAS
ECONMICAS
FINANCEIRAS
TCNICAS
MERCADOLGICAS
ADMINISTRATIVAS
COMPORTAMENTAIS
Falta de motivao
Baixo nvel de coeso
Alto nvel de atritos
Alto nvel de rejeio s mudanas
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Diante de todos estes problemas e sintomas de doenas, cabe ao analista de OSM, analisar
as causas dos reais problemas detectados para aps isto dar incio ao processo de anlise
funcional/estrutural (j mencionado), utilizando-se das seguintes ferramentas:
a. Organograma: analisando as unidades organizacionais que compe esta estrutura, bem
como sua hierarquia.
b. Funcionograma: verifi cando as atribuies de cada unidade desta, se existe harmonia,
entre o negcio e a misso da empresa.
c. Tipos de autoridade: avaliando os tipos de interatividade (relacionamento) entre as unidades organizacionais; e
d. Questionrio de levantamento de dados: permitir analisar todos os dados coletados
durante o levantamento das informaes.
Para apresentao de possveis alternativas no que diz respeito a uma nova proposta estrutural,
do analista de OSM, para os executivos de uma empresa, apresentaremos a seguir os modelos
de departamentalizao existentes, focando suas caractersticas, vantagens, desvantagens e
limitaes.
Caro(a) aluno(a), no link anexado abaixo e no link da sugesto de vdeo, voc poder constatar os
tipos de organogramas existentes para o delineamento das estruturas organizacionais, bem como as
caractersticas e aspectos pertinentes nas estruturas mecanicistas rgidas e nas estruturas fl exveis
orgnicas. Acredito que aps a visualizao dos mesmos e refl exo destes contedos, voc poder
melhor compreender os assuntos abordados nesta unidade.
<http://www.ofi cinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma>.
84
<http://www.youtube.com/watch?v=k87RCtu5GYQ>.
CONSIDERAES FINAIS
Concluindo esta segunda unidade, caro(a) aluno(a), podemos verificar que a estrutura
organizacional deve fornecer para a organizao o estabelecimento das responsabilidades,
os tipos de decises a serem tomadas, as formas de comunicao (vertical ou horizontal,
diagonal), as relaes de subordinao e o agrupamento das atividades, em unidades
organizacionais. Desta forma, analisadas e definidas as caractersticas e os aspectos referentes
aos componentes da estrutura organizacional, os condicionantes e seus nveis de influncia,
os sistemas de informaes a serem utilizados para favorecer a melhor comunicao possvel
entre todos os nveis desta estrutura, o analista de OSM, junto com o corpo estratgico desta
organizao, poder partir para a definio do tipo de departamentalizao a ser incorporado
por esta organizao, delineando assim, a representao grfica desta, por intermdio do
organograma. O delineamento (definio grfica da estrutura e manuteno da estrutura
organizacional ideal ou da estrutura mais adequada) deve ter, dentre suas finalidades,
a preveno e o combate s doenas administrativas, as quais as organizaes como um
todo esto sujeitas. Contudo, no que se refere ao tipo e modelos de departamentalizaes
existentes, voc constatar ao estudarmos a unidade seguinte, com todas as especificaes
necessrias para o maior entendimento e compreenso deste assunto.
85
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
86
prepare e mande pelo correio com a tarifa de urgncia. Essas novidades da tecnologia servem mesmo
para impressionar a clientela. O fax pra mim um instrumento que serve ao incompetente, pois ajusta
a perda de tempo na execuo com a rapidez da transmisso. E no venha me dizer que eu sou resistente, pois com o microcomputador eu no tenho nenhum problema. Acho realmente necessrio.
Um funcionrio l atrs disse: Mas j foi contra!.
O diretor olhou para o funcionrio, encerrou a reunio e marcou outra para hoje. Ningum sabe o que
vai acontecer.
Fonte: Teste ANPAD Caderno de processo decisrio. 2. ed., 2002, pp. 34-35.
Questiona-se:
1. A Postura do diretor de Marketing da empresa pode ser relacionada, na situao descrita,
com que perfi l de liderana:
a) Centralizador.
b) Democrtico.
c) Situacional.
d) Autocrtico.
e) Nenhuma das alternativas est correta.
Explique sua resposta de acordo com os estudos realizados nesta unidade.
87
problemas detectados por voc diante da situao apresentada por esta empresa. Faa,
inclusive, aluso aos contedos abordados por Oliveira (2011).
3. Avaliando a realidade desta empresa, voc como analista de OSM contratado pela mesma,
proporia uma mudana na estrutura organizacional desta? Por qu? Se positivo, o que
voc proporia como mudana? O que voc pretenderia alcanar? Explique sua resposta
tendo como embasamento os estudos realizados a respeito.
Richard Hall, autor do livro Organizaes: estruturas, processos e resultados, tem como fi nalidade,
ao expor esta obra, trazer luz as principais mudanas pelas quais as organizaes esto passando
e por que to importante estud-las, alm de oferecer ao aluno o contedo necessrio sobre os
processos sociais e suas formas estruturadas, mais frequentes e signifi cativas. Neste livro, segundo
o autor, o aluno vai encontrar: - a natureza das organizaes, que aborda os impactos das organizaes, sua natureza e tipos; - estrutura organizacional (formas, impactos e explicaes); - processos
organizacionais, que trata do poder e seus impactos, liderana, tomada de decises, comunicao e
mudana; - ambientes organizacionais; e efi ccia e teoria organizacional. Indicado para estudantes
das reas de Administrao, Sociologia e afi ns, este livro uma excelente ferramenta para aqueles
que atuam no fascinante mundo das organizaes.
88
89
UNIDADE III
Objetivos de Aprendizagem
Evidenciar os aspectos pertinentes departamentalizao.
Conceituar organograma, explicitando os aspectos relevantes para a elaborao
desta ferramenta administrativa.
Apresentar os modelos de departamentalizao existentes.
Identificar e relacionar as atividades de linha e as atividades de assessoria nas
empresas.
Abordar os aspectos da descentralizao, delegao e centralizao do poder.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Departamentalizao: uma abordagem quanto ao conceito, objetivo e modelos existentes
Organograma: apresentando os aspectos gerais desta representao grfica
Tipos e Modelos de Departamentalizao
Identificando e Relacionando as Atividades de Linha e Atividades de Assessoria nas Organizaes
Descentralizao, Delegao e Centralizao
INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), nesta terceira unidade iremos estudar a departamentalizao como o
processo de diviso das tarefas em blocos de trabalhos chamados, Departamentos. A juno
de todos esses blocos em uma representao grfica definir o tipo de organograma existente.
Contudo, caro(a) aluno(a), o tipo e modelo de departamentalizao a ser utilizado depender
dos condicionantes a que esta empresa est inserida, como em ambientes estveis, de certeza,
a estrutura ideal dever conter caractersticas mecanicistas e rgidas, como as estabelecidas
pela departamentalizao funcional, ou seja, quando se enfatiza a eficincia, previsibilidade,
segurana e averso ao risco. Em contrapartida, quando se est em um ambiente instvel, de
incerteza, com rudos as organizaes devem buscar modelos de departamentalizao mais
flexveis (orgnicos), como a matricial, por exemplo. Assim, as organizaes que optaram por
este ltimo tipo de estrutura citada, com certeza, enfatizam critrios de desempenho como a
eficcia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de mudanas e propenso a risco.
Desta forma, pretendemos abordar tais caractersticas e modelos de departamentalizao
como as atividades de linha e atividades de assessoria dentro da estrutura organizacional e os
aspectos essenciais para a descentralizao, delegao e centralizao, que podero estar
contribuindo para a empresa alcanar seus objetivos organizacionais.
93
94
departamento. De acordo com Cury (2006), existem alguns fatores que devem ser levados em
considerao:
1. rea formal:
a) Importncia das atividades: quanto mais importante for uma atividade para o produto final da
empresa, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia, possibilitando melhor superviso.
b) nfase na especializao: aproveitar as habilidades dos empregados, permitindo empresa a adoo de planos de ao compatveis com suas necessidades.
c) Processo de coordenao: a departamentalizao deve ser orientada no sentido de facilitar
a coordenao.
d) Processo de controle: para facilitar o processo de controle necessrio definir completamente as atividades dos diversos rgos componentes da estrutura, posicionar o supervisor fisicamente prximo das unidades organizacionais que deve controlar, posicionar
departamentos semelhantes de modo paralelo, subordinar atividades que controlam outras
a chefias diferentes.
e) Custo da estrutura: o aumento do nmero de rgos deve ser avaliado em funo do seu
reflexo no custo operacional da empresa.
2. rea informal:
a) Processo poltico: deve dar especial ateno, nos contatos com a cpula e nas entrevistas
com gerentes setoriais, e suas colocaes pessoais, que provavelmente iro exercer influncias ponderveis na soluo final.
b) Preparo dos empregados para a mudana: o pblico interno deve ser informado das mudanas, bem como ter participao ativa nas diversas fases do processo.
c) Treinamento dos empregados: a fora de trabalho dos rgos sob interveno dever ser
submetida a treinamento.
d) Diferenciao e integrao: que tipo de organizao deve a empresa adotar para se relacionar com diferentes condies do ambiente.
95
J Araujo (1985) faz uma abordagem de alguns aspectos para o delineamento mais adequado
da estrutura organizacional formal, levando a saber:
a) Aproveitar a especializao, saber tirar proveito das qualidades dos colaboradores, aumentando a sua eficincia nos seus devidos papis organizacionais. Essa especializao
reala a qualidade do trabalho.
b) Maximizar os recursos disponveis, por haver melhor especializao, cada um na organizao se sentir responsvel em ajustar os recursos da organizao, assim sabero
melhor empreg-los.
c) Controlar seria delimitar as responsabilidades, pois o colaborador no conseguir ser um
bom profissional, por exemplo, se for um contador e ter que cuidar da produo. Ento,
esse objetivo vem para controlar as funes.
d) Coordenar, quanto maior for o grau de coordenao em uma organizao, mais sero
integrados os esforos individuais durante a execuo, evitando ajustes posteriores. Em
outras palavras, mais fcil coordenar uma organizao departamentalizada com seus
devidos especialistas e responsveis do que o oposto.
e) Descentralizar, onde ocorre a delegao de responsabilidades. E o significado de delegar
significa descentralizar.
f) Integrar ambiente e organizao, muitas turbulncias internas tm como causa imediata
as alteraes advindas do ambiente. No entanto, cabe organizao analisar o ambiente
onde se encontra e quais so suas foras.
g) Reduzir conflitos, os conflitos existem em qualquer organizao, pois conforme o autor,
onde h conflito, significa que a organizao vive. Mas esse um objetivo de balancear os
conflitos para no haver prejuzos e desgastes necessrios e poucos produtivos.
Assim, conclumos que a departamentalizao dever ser distribuda mediante critrios tcnicos
de agrupamento, como recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos. Contudo,
as grandes organizaes habitualmente combinam diversas formas de departamentalizao
em virtude de suas necessidades. Desta forma, mais adiante ainda nesta unidade, vamos
apresentar e descrever as vrias formas de departamentalizao as quais uma empresa
96
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
97
Existem vrios modelos para se representar a estrutura de uma empresa. Entretanto, a escolha do
tipo ideal, fi ca a critrio do analista, que deve considerar a natureza da organizao e o seu nvel de
concentrao e desconcentrao.
98
Princpio de maior uso: signifi ca que o departamento que mais realiza determinado tipo de
atividade deve assumir a responsabilidade por sua execuo.
Princpio de maior interesse: em midos, a superviso de uma atividade deve ser responsabilidade do departamento que mais se interessa pelo sucesso de sua execuo.
Princpio de separao do controle: em sntese, esse princpio sugere que as atividades
de superviso sejam independentes daquelas de execuo.
Princpio da supresso da concorrncia: significa que dois departamentos no podem estar executando as mesmas atividades, isto quer dizer que se deve concentrar atividades
semelhantes em uma mesma unidade organizacional.
Levando em considerao, portanto, os critrios de diferenciao e integrao e os quatro
princpios bsicos para se definir o modelo de departamentalizao mais adequado a um
ambiente organizacional abordaremos a seguir alguns modelos de departamentalizao,
apresentados por Oliveira (2011) e Llatas (2011). Em outras palavras, apresentaremos algumas
formas das empresas departamentalizarem suas atividades, sendo:
Departamentalizao por quantidade.
Departamentalizao funcional.
Departamentalizao territorial (ou por localizao geogrfica).
Departamentalizao por produtos (ou servios).
Departamentalizao por clientes.
Departamentalizao por processo.
Departamentalizao por projeto.
Departamentalizao matricial; e
Departamentalizao mista.
99
DIRETORIA
DE PRODUO
GERNCIA DA
UNIDADE I
S1
S2
S3
GERNCIA DA
UNIDADE II
S4
S1
S2
S3
GERNCIA DA
UNIDADE III
S4
S1
S2
S3
S4
Quanto e este modelo de departamentalizao, Llatas (2011) contribui quando afirma que esse
modelo utilizado quando se pretende dividir o nmero de funcionrios em turnos de trabalho,
como identificado na figura seguinte.
Diretoria
Gerente 1
Turno do dia
Funcionrio 1
Funcionrio 2
Gerente 2
Turno da noite
Funcionrio 3
Funcionrio 4
Funcionrio 5
Contudo, pode-se constatar que este modelo somente ser bem-sucedido quando as
atividades exercidas so consideravelmente repetidas e similares, o que no retrata a realidade
da maioria das empresas da atualidade, uma vez que a diferenciao entre a mo de obra
cada vez maior.
Departamentalizao Funcional
Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser
considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. Segundo Carreira
(2009), a departamentalizao por atividade tambm conhecida por departamentalizao
por funo, como: Gerente de Recursos humanos, Gerente financeiro, Gerente de Marketing
entre outros.
J para Llatas (2011), este tipo de departamentalizao agrupa os empregados de acordo com
as funes que desempenham. Para o autor citado, a grande vantagem da departamentalizao
funcional a especializao da mo de obra, que contribui para aperfeioar o desempenho
do profissional e aumentar a qualidade dos produtos e servios prestados. Mas esse tipo
de departamentalizao tambm tem suas desvantagens. s vezes, a diviso por funes
contribui para o isolamento dos departamentos, reduzindo ao mnimo a interao entre eles.
Para Oliveira (2011), este tipo de departamentalizao rene as seguintes vantagens:
Maior estabilidade quando comparada a outros tipos de departamentalizao (matricial e
projetos).
Maior Segurana, no que diz respeito ao conhecimento de sua rea de atuao.
Especializao do trabalho, quando as tarefas so bem definidas e considerando-se o
aspecto da estabilidade.
Maior concentrao e uso de recursos especializados. Exemplo: rea de informtica.
Influncias positivas sobre a satisfao da equipe tcnica pela proximidade com elementos de mesma especialidade.
101
DIRETORIA
GERAL
GERNCIA
DE
PRODUO
GERNCIA
FINANCEIRA
GERNCIA
DE
MARKETING
GERNCIA
DE RH
Quando for projetar a estrutura organizacional geral, escolha uma estrutura funcional quando a efi cincia for importante, quando o conhecimento e a experincia a fundo forem crticos para atingir as
metas organizacionais e quando a organizao necessitar ser controlada e coordenada mediante
uma hierarquia vertical. Use uma estrutura divisional em uma grande empresa com mltiplas linhas de
produtos quando quiser dar prioridade s metas de produto e coordenao entre funes.
103
Diretoria Geral
Gerncia
Regio Sul
Gerncia
Regio Norte
Amazonas
Par
So Paulo
Minas Gerais
105
Presidente
Diviso de
Produto 1
Diviso de
Produto 2
Diretor
Comercial
Diretor
Financeiro
Diretor
Produo
Diretor
Administrativo
Diretor
Administrativo
Diretor
Financeiro
Diretor
Comercial
Diretor
Produo
A Johnson & Johnson possui uma estrutura organizacional por produto para a fabricao e comercializao de produtos voltados aos mercados de consumo, farmacutico e profi ssional. Cada uma das
suas 200 unidades operacionais bastante autnoma, com pessoal prprio nas reas fi nanceiras, de
recursos humanos e outras. Essa estrutura descentralizada apoia a estratgia da Johnson & Johnson
de crescimento por meio de inovao, em que cada unidade se responsabiliza por desenvolver linhas
lucrativas de produtos, como o novo Band-Aid com tratamento anticicatriz.
107
servios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente mais importante
do que os produtos ou servios, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando
os clientes podem ser indivduos, organizaes ou o prprio governo.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer
s necessidades e aos requisitos dos clientes.
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e
exigncias dos canais mercadolgicos.
Por outro lado, a departamentalizao por cliente pode apresentar as seguintes desvantagens:
As demais atividades da organizao (como produo, finanas etc.) podem tornar-se
secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo cliente.
Os demais objetivos da organizao (como lucratividade, produtividade, eficincia etc.)
podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.
A fim de ilustrar a estrutura organizacional com caractersticas da departamentalizao por
clientes, segue exemplo abaixo:
Diretoria
Comercial
Departamento
Feminino
Seo
Perfumaria
Seo
Modas
Departamento
Infantil
Seo
Brinquedos
Seo
Roupas
Departamento
Masculino
Seo
Seo
Calados Roupas
Seo de
corte
Seo de
estamparia
Seo de
pr-montagem
Seo de
montagem
109
O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para
outros departamentos ou outros projetos. J a departamentalizao por projetos, corrobora
Oliveira (2011, p. 112) quando conceitua projeto, ou seja, um trabalho, com datas de incio e
trmino, com resultado final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados
os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Em suma, o contexto ideal
para este tipo de departamentalizao deve conter, segundo Llatas (2011, p. 43), quanto ao
fluxo de trabalho, perfil de equipe e prioridades aos seguintes parmetros:
Quadro 09: Contexto ideal para a departamentalizao por projetos
Fluxo de trabalho
Perfil da equipe
Prioridades
Segue exemplo contendo a departamentalizao por projetos para sua anlise e melhor
compreenso.
DIRETORIA
FINANAS
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
Departamentalizao Matricial
Entende-se por departamentalizao matricial a sobreposio de dois ou mais tipos de
distribuio de tarefas. Os casos mais comuns so os de fuso entre departamentalizao
funcional e departamentalizao por projetos ou produtos. O surgimento dessa
departamentalizao hbrida foi causado pelos frequentes problemas gerados pelos modelos
tradicionais, incapazes de responder a demandas mais complexas (LLATAS, 2011).
Neste tipo de departamentalizao, afirma Oliveira (2011), os gerentes de projetos no
apreciam assumir responsabilidades sem ser por completo sobre as reas funcionais, sendo
que os gerentes das reas funcionais no gostam de compartilhar responsabilidades com
os gerentes de projetos. Outro ponto a ser notado, que os gerentes de projetos tendem a
alocar a maior quantidade de recursos para si. No entanto, os gerentes funcionais ao no
envolverem suas responsabilidades com os de projetos, anula sua eficincia, fazendo com que
eles desistam da empresa.
Com o intuito de ilustrar com melhor exatido as caractersticas da departamentalizao
matricial segue exemplo abaixo.
Diretoria
Coordenao
de projetos
Projeto A
Projeto B
Mecnica
Recursos
humanos,
tecnolgicos,
materiais e
equipamentos
Eletricidade
Recursos
humanos,
tecnolgicos,
materiais e
equipamentos
Eletrnica
Recursos
humanos,
tecnolgicos,
materiais e
equipamentos
Projeto C
111
DESVANTAGENS
Fonte: a autora
Departamentalizao Mista
Caro(a) aluno(a), voc poder constatar que este tipo de departamentalizao a mais
frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade
organizacional. Esse tipo de departamentalizao mista permite diversos agrupamentos de
recursos, uma indstria de bebidas, por exemplo, pode produzir refrigerantes e cervejas
(departamentalizao de linha de produto) e conter uma departamentalizao por processos,
na rea de produo e ainda apresentar uma departamentalizao por diviso geogrfica (com
uma equipe de vendas), para atender a demanda de vrias regies distintas, geograficamente
GERNCIA
FINANCEIRA
GERNCIA DE
PROJETOS
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
GERNCIA
COMERCIAL
REGIO
SUL
REGIO
NORTE
113
Gerncia geral
Gerncia de
servios
Assessor
jurdico
Seo
financeira
Seo de
pessoal
rgo
de staff
Seo de material e
servios de apoio
Gerncia
industrial
Assessor
tcnico
Seo de
fabricao
rgo
de staff
Seo
comercial
PRESIDNCIA
DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
ADM-FINANC.
ATIVIDADE-FIM
ATIVIDADE-FIM
ATIVIDADE-MEIO
LINHA
LINHA
ASSESSORIA
Quanto aos tipos bsicos de Assessoria, Oliveira (2011) contribui quando apresenta as
seguintes performances:
Assistente (auxiliar).
Assessoria geral.
Assessoria especializada (detm conhecimentos especficos).
Servios de operao (considerados os sistemas de trabalho de importncia secundria).
Contudo, as atividades de assessoria podem no dia a dia demonstrar algumas limitaes
quanto ao seu uso, ou seja, evidenciam-se algumas desvantagens a se reconhecer:
Quando usada como vlvula de escape.
Quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha.
115
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Quando pensamos na relao entre nvel hierrquico e amplitude de controle, segundo
Llatas (2011), importante considerar duas opes: a centralizao e a descentralizao da
autoridade.
Neste contedo, voc poder observar e constatar que os aspectos que envolvem a
centralizao, a descentralizao e a delegao podero colaborar, ou prejudicar os trabalhos
117
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
poder, de maneira que todos possam participar e opinar para o alcance do objetivo final.
Mas afinal de contas o que centralizao? Para esclarecermos esta questo usaremos a
definio dada por Oliveira (2011), quando afirma que centralizao a maior concentrao
do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Em contrapartida, por
intermdio do mesmo autor, temos que a descentralizao a menor concentrao do
poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
por seus diversos nveis hierrquicos.
Dentro de uma viso holstica, bem o diz Cury (2006), que de bom tamanho haver uma
dosagem adequada entre ambos os processos de autoridade em um ambiente organizacional,
pois no se aconselha ter uma empresa totalmente centralizada ou descentralizada devido s
exigncias dos ambientes internos e externos. Nesta linha de estudo, Stoner (1999, p. 267)
contribui com o desenvolvimento do assunto, quando acrescenta:
Acrescenta Oliveira (2011), que o conhecimento desses dois tipos de estrutura, proporciona
ao Analista de O&M, uma viso mais ampla, contribuindo para o desenvolvimento de uma
estrutura organizacional que melhor atenda s necessidades das organizaes atuais.
Acrescentando alguns argumentos de extrema importncia quanto a este estudo, complementa
Araujo (2008, p. 393) ao afirmar que a organizao horizontal (descentralizao de poder e/ou
organograma mais achatado), so aquelas que reduzem os nveis hierrquicos existentes na
empresa, de modo que todos empregados fiquem mais prximos da clientela. Esse modelo
119
eleva o grau de responsabilidade dos envolvidos no processo tornando-os, assim, mais ativos.
Desta forma, a organizao incluir muitas pessoas na tomada de deciso incentivando-as a
conhecerem os variados processos organizacionais. J no que diz respeito s estruturas com
tendncias centralizao de poder, Araujo (2008, p.393) acrescenta:
O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierrquica o que chamamos
de rudo. Como so muitos os nveis hierrquicos entre a base e o topo da estrutura,
comum existirem as seguintes situaes: a) a base no consegue passar adiante, at
os altos cargos diretivos, informaes por vezes vitais para a sade empresarial; e b) o
topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis para a base.
Neste tipo de estrutura organizacional a concentrao de poder fica no topo das organizaes
centralizadas, criando acmulo de informaes, decises. Tambm h pouco envolvimento
dos colaboradores no por desapego ou por falta de competncia, mas por faltarem dados que
as credenciem e capacitem a participar dos processos decisrios da organizao. No entanto,
a descentralizao pode estimular e deix-los mais pr-ativos. Quanto s caractersticas da
centralizao e da descentralizao, Llatas (2011) vem somar aos nossos estudos quando nos
demonstra as diferenas existentes entre estes dois processos.
Centralizao
Descentralizao
Assim, podemos concluir que os dois processos apresentam diferenas que devem ser levadas
em conta quando das suas aplicabilidades. Desta forma, para fechar este tpico, acreditamos
ser de grande valia ressaltar por intermdio do autor citado, em que condies ou ainda em
que momento o analista de OSM, ou o administrador/executivo deve utilizar o processo de
centralizao:
no se tem confi ana sufi ciente nos funcionrios que compem os nveis mdio e baixo
da hierarquia;
os funcionrios esto desmotivados por causa da baixa parcela de participao nas decises da empresa.
121
CONSIDERAES FINAIS
Carssimo(a) aluno(a), podemos concluir com esta terceira unidade que Departamentalizao
significa dividir o trabalho existente em departamentos com base em critrios de diferenciao
e de integrao. Neste sentido, quatro princpios devem orient-la: o princpio de maior
uso, o princpio de maior interesse, o princpio de separao do controle e o princpio de
supresso da concorrncia. Uma vez levados em considerao ambos os critrios citados
e os princpios tambm apresentados nesta unidade, voc pde constatar que para o
desenho e elaborao da estrutura organizacional formal, necessrio o estudo dos nove
tipos de departamentalizao existentes, ou seja: departamentalizao por quantidade;
funcional; territorial (ou por localizao geogrfica); por produtos (ou servios); por clientes;
por processo; projeto; matricial; e departamentalizao mista. Contudo, para se definir o tipo
de departamentalizao a ser utilizado em uma estrutura organizacional, ser necessrio
fazer a anlise do ambiente existente. Em outras palavras, do nvel de rudo existente (como
o sistema de comunicao que poder ser mais horizontal ou vertical), de aspectos voltados
a incertezas e a presses. Tambm foram abordados os aspectos referentes s atividades
de linha e de assessoria, sendo as atividades queles que possuem ao de comando,
enquanto as atividades de assessoria no possuem ao de comando. Na sequncia foram
abordados os processos de descentralizao e centralizao, nos quais se evidenciou que
a centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma
empresa. Em contrapartida, a descentralizao a menor concentrao do poder decisrio
na alta administrao da empresa. Enfim, pretende-se com estas abordagens lev-lo a
compreenso e desenvolvimento da estrutura organizacional mais adequada para cada tipo
de ambiente, respeitando suas caractersticas, adversidades e diferenas.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
Pergunta-se:
De acordo com Chinelato (2008, p. 59), o organograma o grfico que representa a estrutura
formal, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Existem vrias maneiras de representarse a estrutura da empresa. Neste sentido:
1. Faa o esboo dos organogramas trabalhados e apresentados pela Ilha do Tesouro em
cada momento, (antes da mudana e aps a reestruturao organizacional), identifi cando
o modelo de departamentalizao prevalecente.
2. Analise as caractersticas bsicas das unidades de linha e assessoria na Ilha do Tesouro,
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia
123
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto da qualidade total,
reengenharia, vol. 1, 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
125
UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRFICOS DE
ORGANIZAO E CONTROLE
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
Abordar controle de processos.
Demonstrar as etapas do controle de processos.
Apresentar os grficos de organizao e controle/Fluxogramas.
Ilustrar as etapas para o estudo das rotinas administrativas.
Relacionar as principais simbologias e significados convencionais utilizados nos
fluxogramas.
Identificar e abordar os tipos e modelos de fluxogramas.
Expor os aspectos e caractersticas essenciais para o estudo e anlise do arranjo
fsico/layout.
Explicar as etapas de um projeto de arranjo fsico e/ou layout.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Controle de Processos
As etapas do controle de processos
Grficos de organizao e controle/fluxogramas
INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), nesta quarta unidade iremos expor a funo controle como uma das
atribuies do analista de O&M, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho dos
sistemas administrativos, por intermdio da comparao entre os resultados alcanados e o
que era previsto. Na sequncia, apresentaremos uma das representaes grficas utilizadas
pelo profissional de O&M, para o monitoramento dos processos administrativos, ou seja,
dentre suas finalidades, para reviso e melhoramento contnuo dos processos administrativos.
Finalizando esta unidade, abordaremos o estudo do arranjo fsico/layout, enfatizando o fluxo
de documentos, pessoas, disposio dos instrumentos de trabalho (mquinas/equipamentos
e outros), pois partimos do princpio de que o arranjo fsico adequado em um ambiente
organizacional ir proporcionar maior economia e produtividade.
CONTROLE DE PROCESSOS
Caro acadmico, neste tpico vamos enfatizar a funo controle e avaliao relacionando-a
com a estrutura organizacional, com as rotinas, mtodos e processos administrativos,
pois, como j falado anteriormente, de extrema importncia para uma organizao
fazer esporadicamente a manuteno de sua estrutura organizacional e para tanto se faz
necessrio controlar e monitorar os resultados alcanados. Mas de que forma isto pode ser
realizado? Segundo Oliveira (2011), comparando os resultados obtidos com os padres que
haviam sido pr-estabelecidos, ou ainda com as metas a serem alcanadas. Contudo, para
darmos a devida abordagem a esta funo da administrao, relembraremos primeiramente
o termo processo, dada a fuso existente entre estas duas terminologias administrativas, ou
seja, muito comum nos depararmos com a utilizao da funo controle de processos nos
ambientes organizacionais.
Na verdade, este termo j foi abordado neste estudo mais precisamente na primeira unidade,
quando Gonalves (2000, p. 7) afirmou que os processos empresariais podem ser vistos como
129
um conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente especfico. Diante da contribuio dada pelo autor citado, uma empresa um processo
e dentro dela existem vrios processos, a ttulo de exemplo, um dos fatores relacionado com os
processos seria o de manufatura que est relacionado com as matrias-primas (Fornecedores
e Fornecimento prprio), mquinas (Deteriorizao e Manuteno), medidas (Instrumento,
Condies locais e Inspeo), meio ambiente (Oficina e Clima), mo de obra (Fsico e Mental)
e mtodo (Informao, Instruo e Procedimento). O processo, por sua vez, controlado por
meio dos seus efeitos.
No nosso dia a dia quando ocorre um problema no existe culpado, preciso que todas
as pessoas envolvidas no processo busquem as causas do ocorrido. Para tanto, faz-se
necessrio utilizar a ferramenta Controle, ou seja, implica em saber localizar o problema,
analisar o processo, identificar os itens de controle e comparar os resultados alcanados com
os padres que haviam sido pr-estabelecidos. Contudo, para Campos (1992) o objetivo
de se estabelecer os itens de controle, (em outras palavras o que ser monitorado)
para que o problema no volte a ocorrer, para tanto se torna importante padronizar os
processos.
Uma vez estabelecido os itens de controle e a padronizao do processo, ocorre um
replanejamento destes o que pode ser considerado um dos pilares de um bom gerenciamento.
Corroborando com nossa linha de estudo, Oliveira (2011) afirma se tratar da funo
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar que os
objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados.
Conceituando mais tcnicamente tal funo, ainda temos, pelo mesmo autor:
Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao
com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de
forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do
processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e
os objetivos esatabelecidos (OLIVEIRA, 2011, p.402).
INCIO DO PROCESSO
AVALIAO E CONTROLE
AO
AVALIA E
COMPARA
PADRES
ESTABELECIDOS
GERA INFORMAES
ALIMENTA O TOMADOR
DE DECISES
H
DESVIOS
SIM
NO
ACERTA E
REFORMULA
DESEMPENHO
SIM
DE
DESEMPENHO?
NO
REFORMULA
SISTEMA
ADMINISTRATIVO
AO
ALCANCE DOS
RESULTADOS
131
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
AS ETAPAS DO CONTROLE
Neste tpico vamos abordar as etapas do controle, contudo vale a pena lembrar que o controle
de processo para ser entendido por todas as pessoas da empresa e todos devem praticar as
trs etapas do controle, segundo Campos (1992).
A primeira etapa do controle de processo o estabelecimento da diretriz de controle, melhor
dizendo o planejamento que estabelecido sobre os fins e meios de um processo, sendo assim,
o fim a Meta que define o nvel de controle e o Meio denominado como Mtodo que so os
procedimentos utilizados para se atingir a Meta. Este estabelecimento da diretriz do controle
tambm denominado de planejamento da qualidade, pois o controle tem a finalidade de
sempre garantir a satisfao das necessidades das pessoas. Esta fase conhecida tambm
como estabelecimento de padres.
A segunda etapa a Manuteno do nvel de controle, em que se todos os planejamentos da
etapa anterior forem cumpridos resultaro em qualidade, custo, entrega, moral e segurana
padro. Caso ocorram desvios em um desses planejamentos preciso atuar no resultado para
que o processo seja colocado em funcionamento rapidamente e atuar na causa para previnir
o reaparecimento do desvio. Existem dois tipos de causa: causa assinalveis, no qual a causa
encontrada mediante uma anlise de falhas que registrado em relatrio e causa crnica,
em que necessario conduzir para o mtodo de soluo de problemas por meio da anlise do
processo. Esta fase tambm denominada manuteno de padres.
A terceira e ltima etapa a Alterao da diretriz de controle, em que a diretriz do controle
deve ser constante e alterada de tal forma a garantir a sobrevivncia do processo e quando a
mesma alterada preciso alterar a meta estabelecida na primeira etapa e alterar o mtodo
que significa alterar os procedimentos padro para que o novo nvel de controle seja atingido.
Existem quatro fases do processo de controle sendo elas, segundo Oliveira (2009):
Estabelecimento de padres de medida e avaliao, os padres so a base para po-
133
Estabelecimento
de padres
de desempenho
Avaliao do
desempenho
atual
Ao
corretiva
Comparao do
desempenho com
o padro
estabelecido
Figura 21: Fases do processo de controle e avaliao
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)
O mesmo autor menciona que o processo de controle pode ter resistncia e conflitos quando
so desnecessrios ou impossveis de ser aplicados, isso pode ocorrer devido a falta de
ateno a algumas falhas durante todo o processo de controle, muitas vezes sendo tratadas
com indiferena pelos prprios controladores, a ttulo de exemplo podem ser consideradas
causas de resistncia: falta de conhecimento para realizar o controle preciso, padres de
controle inadequado, avaliaes incorretas e aes corretivas com crticas pessoais.
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
Para o exerccio de uma dada funo, especialmente quando se pretende alcanar bons
resultados, voc j deve ter percebido que necessrio seguir uma determinada rotina.
importante que essas rotinas sejam claras e enxutas, sem a presena de gargalos e devem
ser simples de serem realizadas.
Quando o analista de OSM parte para a anlise e estudo dos processos administrativos
entende-se que esse tem como objetivo, segundo Cruz (1997, p. 114):
135
Identificar cada etapa que compunha a rotina que estivesse sendo analisada;
Em termos gerais, a anlise de rotinas visa identificar e promover melhorias nos processos
executados dentro da empresa, visando eliminar gargalos e duplicidade em aes realizadas.
Para Llatas (2011), fluxograma a representao grfica que apresenta a sequncia de um
trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
Em outras palavras, o fluxograma um recurso grfico que serve para descrever a ordem
em que executado um determinado conjunto de atividades, possibilitando a avaliao e
o redesenho do modus operandi, se for o caso, isto quando se tratar da manuteno e/ou
reformulao de um processo administrativo, a ttulo de exemplo.
Outros autores tambm fazem sua contribuio quanto ao estudo desta ferramenta quando
afirmam, de maneira geral ele procura apresentar a rotina passo a passo, ao por ao.
Toda ocorrncia em um determinado processamento deve merecer o registro na folha de
fluxograma (ARAUJO, 1989, p. 82).
J para Chinelato (2001), fluxograma a representao grfica dos diversos processos
executados entre diversas unidades da organizao. Ele representa um importante instrumento
para compreenso e anlise do funcionamento dos sistemas, em que possvel visualizar a
sequncia, a eficincia e a possvel presena de duplicidade nas operaes de um sistema.
137
forma, consideramos importante ressaltar as vantagens obtidas por intermdio do uso dos
fluxogramas de acordo com a figura abaixo.
Descrio de qualquer
tipo de processo
Simplificao
da leitura e da
identificao dos
processos
Fluxograma
Representao
grfica padronizada
SMBOLOS
139
De acordo com Llatas (2011), os fluxogramas podem ser construdos manualmente ou por
meio de softwares. O uso de softwares vai propiciar mais rapidez elaborao de fluxogramas
e no deixa dvidas acerca dos smbolos e seus significados.
Quanto elaborao do fluxograma, o analista de OSM deve, em primeiro lugar, listar as
atividades que compem o fluxo do trabalho para depois inseri-las no grfico.
Alm de representar graficamente as rotinas empresariais, o analista de OSM precisa ser
capaz de avaliar os processos ilustrados pelo fluxograma. Para tanto, fundamental fazer
alguns questionamentos importantes. Em primeira instncia, deve questionar como cada
atividade do fluxo contribui para que a empresa alcance seus objetivos.
141
Falta ou excesso de
controle
Informaes
complementares
Ociosidade
Identificao de falhas
Desperdcio de mo
de obra e recursos
Recomendaes
Gargalos
Relatrio
Falta ou excesso de
documentos
Em relao a alguma indicao de falhas como citado na figura acima, acrescenta Araujo
(1985), a ttulo de exemplo, o acmulo de papis na mesa de funcionrios pode indicar que
a rotina esteja mal formulada. A demora em certos pontos de relacionamento ou processo
decorrente da reclamao de outros pontos sobre o fluxo vagaroso, torna-se inevitvel estudar
uma rotina sem correlacionar outra.
Outro indicador de grande sensibilidade a formulao de filas de espera em atendimentos,
cujas causas so: morosidade no atendimento, regras de base tcnicas para manter a rotina
interna da unidade em funcionamento, dias de pico, nico dia de pagamento etc. Esses so
alguns ndices que pressupe a inexistncia de um rgo de OSM, pois se existisse no
haveria filas. Por essas razes, o profissional analista deve ir de encontro a essa rotina e tentar
reduzir, por meio de tcnicas, os pontos conflitantes.
A formulao de um fluxograma nas empresas deve ser baseada em uma estratgia. Conforme
acrescenta Araujo (1985), essa estratgia formada por um conjunto de fases ou etapas com
o objetivo de colocar o investigador em uma trilha de ao que lhe permitir conduzir um
estudo eficiente. A sequncia, segundo este ltimo autor, ser a seguinte:
a) Escolha da rotina a estudar. O profissional de O&M, deve nessa etapa, formular questes
s pessoas que operam diretamente na rotina, procurando colher dados atingindo o integral da rotina.
b) Coleta dos passos e sua representao grfica. Neste passo ser a fluxogramao,
sendo um dos passos mais exaustivos. A exigncia a busca do passo a passo do que faz
cada um (aonde faz e como faz, o porqu faz). Nesta etapa, convm o profissional de O&M
conversar a nvel informal com aqueles que tero a tarefa de detalhar os passos, que a
tarefa individual e que no mnimo cansativa. bom lembrar que alm de ser um grande
auxlio para o analista de O&M, tambm um instrumento que vai possibilitar um melhor
entendimento da rotina por parte dos que executam.
c) Anlise dos mtodos empregados no processamento atual. a caracterstica de anlise de toda rotina, includas nestas as pessoas, o que feito, a viso que essas tm da
sua parte e de toda a rotina. Enfim, a anlise de tudo o que contribui para a realizao da
rotina. Procurando alargar um pouco mais o aspecto da anlise evitando uma viso focada
na rotina, segue um questionrio desenvolvido por alguns autores, conforme cita Araujo:
1. O que se faz? Quais as informaes a passar, controlar e coletar?
143
2. Onde se faz? Isto , onde so executados os registros? De que forma so executados esses registros? Se forem arquivados, onde? So desarquivados para algum
outro trabalho?
3. Quando se faz? Quando se recebe, expede e arquiva o documento?
4. Como se faz? Como so transmitidas as informaes, os documentos e outros
dados? Como so executados os controles?
5. Quais so os pontos de contato dessa rotina com outras rotinas? So esses os
pontos de contato importantes para o andamento dessa rotina? possvel que
dificuldades estejam surgindo em funo desses pontos de contato?
6. Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades so especficas da rotina?
So dificuldades criadas em outros pontos da organizao, cujo reflexo nessa
rotina? Seria possvel considerar as dificuldades existentes como sendo de outra
ordem, ou seja, que pouco se relacionam com o estudo da rotina?
7. Por que se executam os passos da rotina dessa maneira? (destacar e apontar os
passos).
8. Podem ser eliminados passos? Ou criados passos? Ou, ento, alterar a sequncia
dos passos? Nesse caso, qualquer modificao feita traria benefcios para esta
e outras rotinas que de uma forma ou de outra dependam da rotina em anlise?
9. As pessoas, que participam da rotina, sentem alguma dificuldade no desempenho
relativo anlise?
10. As alteraes iro afetar as relaes pessoais internas? Em caso positivo, recomendvel mudar mesmo sabendo das insatisfaes e eventuais conflitos?
11. Convm reunir as vrias chefias que participam da rotina para debate das dificuldades encontradas? E convm aumentar esse grupo com incluso dos executores
da rotina?
12. Os formulrios integrantes da rotina merecem um estudo pormenorizado? So
encontradas falhas no nmero de cpias, no contedo, nos campos de utilizao e
no peso do formulrio (a frequncia de manuseio indicar o peso ideal)?
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
d) Implantao de nova rotina. O profissional de O&M deve estar sempre junto da implantao de uma nova rotina e de adaptao do pessoal nova circunstncia.
145
a) Manualizao da rotina: a fim de formar um padro de trabalho, tanto aos atuais quanto
aos novos profissionais entrantes na organizao sempre necessrio a manualizao
da rotina, pois traz grandes benefcios aos processos de simplificao e racionalizao do
trabalho.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Neste tpico voc ter conhecimento dos tipos de fluxogramas aos quais o analista de OSM
pode fazer uso, para tanto Chinelato (2008) nos diz que existem vrias formas de representao
de um fluxograma, ficando a critrio de escolha aquele que melhor se adequar a cada caso
em especfico. Sendo os mais utilizados, segundo Oliveira (2011), o vertical, parcial ou
descritivo e o global ou de coluna.
Contribuindo com nossos estudos, Llatas (2011) menciona que este tambm conhecido como
diagrama de processo, o fluxograma vertical um formulrio impresso que contm colunas
verticais. Ele costuma ser amplamente utilizado para detalhar as operaes executadas por
um departamento especfico da empresa, fragmentando atividades complexas em pequenas
etapas.
J para Cruz (1997) o fluxograma vertical uma ferramenta poderosa para levantamento e
anlise de rotinas, utiliza simbologia internacionalmente conhecida.
De acordo com Araujo (1985) o fluxograma vertical exige bastante do colaborador por ser
bem mais complexa que os outros fluxogramas e no indicado para grupo de pessoas que
tenham alguma dificuldade na leitura e interpretao de grficos. Com o intuito de ilustrar as
simbologias utilizadas neste tipo de fluxograma segue abaixo legenda referente ao mesmo,
citado por Llatas.
Smbolos
Execuo ou inspeo
Demora ou atraso
Arquivo provisrio
Arquivo definitivo
Transporte
Fonte: Llatas (2011, p. 96)
147
O segundo tipo de fluxograma ao qual voc conhecer, de acordo com Oliveira (2009),
o fluxograma parcial ou descritivo. Ele descreve o curso das aes, e mais utilizado para
levantamentos. Sua elaborao mais dificultosa e mais utilizado em rotinas que envolvam
poucas unidades organizacionais. Segue abaixo um modelo deste tipo de fluxograma:
A regra bsica de um fluxo facilitar a compreenso do usurio, utilizando-se de legenda
sempre.
Incio
Recebe pedido de um
cliente que deseja efetuar
a compra por meio de
financiamento
DEPARTAMENTO DE FINANAS
DEPARTAMENTO DE VENDAS
Confere o histrico do
relacionamento do cliente
com a empresa
Nota
fiscal
Recomenda a condio
de pagamento compatvel
com o perfil do cliente
Trmino
149
FUNCIONOGRAMA
Conforme Cury (2006), o funcionograma um grfico de uso especfico e restrito utilizados
apenas por rgos adotantes e tem como objetivo principal detalhar atividades/tarefas que
compem uma funo no que originou um rgo no organograma. Esse funcionograma
pode ter mltiplas funcionalidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise da
distribuio do trabalho, padronizao de atividades e fluxos, estudos de layout entre outros.
Segue modelo abaixo para melhor compreenso:
Os grfi cos so instrumentos de organizao que substituem centenas de palavras e que devem ser
autoexplicativos. Devem constituir uma forma clara e objetiva de apresentar os processos. A inteno
proporcionar aos leitores a compreenso e a veracidade dos fatos. De acordo com a caracterstica
da informao, precisamos selecionar o grfi co mais adequado quela realidade em estudo.
Aproveitamento do
espao fsico
Ambiente
agradvel
para clientes e
funcionrios
Comunicao
eficiente
Objetivos
do layout
Facilidade de
coordenao e
superviso
Tramitao eficaz
dos processos
de trabalho e
documentos
151
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
153
Vias de Acesso.
d) Anlise do ambiente para a execuo das atividades em que o analista de O&M pode considerar os seguintes aspectos bsicos:
155
Poeira e iluminao.
IMPORTANTE: no que diz respeito psicodinmica das cores, Carreira (2009) afirma que as
sensaes causadas pelas cores relacionam-se com o estado emocional e motivacional de
cada pessoa/colaborador. Ou seja, se porventura o funcionrio estiver propenso depresso,
a cor marrom o estimular mais ainda a este quadro. Com o intuito de conhecermos os
estmulos que os indivduos podem receber pelos diferentes tipos de cores, segue quadro
abaixo ilustrando os efeitos psicolgicos causados nas pessoas.
EFEITOS PSICOLGICOS
ILUSO FSICA
Amarela
de volume
Azul
Aumento de volume
Cuidado, pois ela pode causar efeitos, tais como Diminuio de volume
tdio, tristeza, aborrecimento, depresso.
Contudo, a cor da sabedoria.
Laranja
Marrom
lembra o fogo.
volume.
Diminuio de volume
diminuio de volume.
Vermelha
157
Os ajustes do clima do ambiente de trabalho visam adequ-lo s necessidades dos clientes, fornecedores, visitantes, funcionrios, materiais, produtos, mquina e equipamentos da empresa. O uso da
cor no ambiente de trabalho mais do que um elemento decorativo, parte do programa de motivao
dos recursos humanos e ferramenta do sistema de segurana.
e) Preparao da lista de checagem, quando o analista consolida uma srie de itens a serem
considerados no estudo e na implementao do novo arranjo fsico.
f) Preparao de miniaturas dos mveis e equipamentos, de acordo com a escala da planta
baixa. Esses procedimentos so importantssimos, principalmente quando do estudo de
alternativas do arranjo fsico.
Item muito importante neste momento reforado por Llatas (2011) quanto disponibilidade
financeira da empresa em questo, ou seja, em outras palavras convm analisar a necessidade
de reforma ou ampliao das instalaes, sem perder de vista a quantia que a alta administrao
est disposta a investir. preciso levar em conta se os equipamentos e os mveis alocados
nos diferentes departamentos so capazes de atender demanda. A capacidade de lotao e
o formato das salas devem ser comparados sua utilizao na prtica.
2 Etapa do estudo do Layout: Estudo das solues alternativas
Nesta fase, caro(a) aluno(a), o analista deve levar em considerao as medidas padres
para o desenvolvimento de seu estudo. Ou seja, levar em considerao as medidas padres
para arranjo fsico de escritrio e inclusive a anlise de interligaes preferenciais que, em
outras palavras, indica o posicionamento relativo entre as vrias unidades organizacionais da
empresa.
Isto quer dizer que importante construir um arranjo fsico coerente com a intensidade das
trocas entre os departamentos. Segundo Oliveira (2011), o analista de OSM deve alocar os
setores que cooperam em sees prximas, diminuindo assim o consumo de tempo e recursos
financeiros com o transporte de pessoas, documentos e materiais. Para que se faa a anlise
das aproximaes necessrias entre os diversos setores de uma organizao, o autor sugere
o uso do quadro de interligaes preferenciais, que nada mais do que uma matriz triangular,
que contm nos seus diversos cruzamentos um cdigo indicativo da espcie de ligao
desejvel para dada situao. Para seu maior esclarecimento segue modelo abaixo ilustrando
o referido quadro e legenda.
Tipo de Ligao Cdigo Representao grfica
Essencial
Desejvel
No
Indesejvel
Presidente
Secretria
Desenvolvimento
Reunies
Vendas
Contabilidade
Laboratrio
Desenho
Programao
Suprimentos
Tesouraria
Pessoal
Almoxarifado
2
2
1
x
1
2
1
1
Planta Baixa; e
159
Corretora de Seguros
1
2
3
4
Seguros P.J
Teleacessria
Corretor P.F
Corretor VIP
5 Xerox
6 Sala de Reunio
7 Autoatendimento
11
3
2
161
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), voc pde concluir nesta quarta unidade que a funo controle e avaliao
em OSM consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. Desta forma,
h que se estabelecer uma comparao dos resultados obtidos com o que se pretende
alcanar. Tambm pudemos constatar que o fluxograma, sendo uma representao grfica
dos processos administrativos, dos mais simples aos mais complexos, um dos instrumentos
que permite o monitoramento e a avaliao dos resultados alcanados em uma unidade
organizacional ou ainda em uma empresa. Diante disto, foram expostas as etapas para
estudo das rotinas administrativas, as principais simbologias e convenes utilizadas na
elaborao e confeco dos fluxogramas em suas diversas modalidades e/ou modelos, como
os fluxogramas: vertical, parcial/descritivo e o global por colunas. Finalizando nosso estudo,
nesta quarta unidade abordamos o estudo do arranjo fsico/layout, com o intuito de melhor
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada,
envolvendo tambm a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matrias-primas,
como tambm melhorar os fluxos de trabalho existente no que diz respeito ao trnsito de
pessoas, circulao de documentos, enfatizando a economia de esforos e o aumento da
produtividade organizacional.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
pistas que precisavam ser consideradas. Para conferir mais agilidade aos processos de investigao,
sem abrir mo da preciso e confi abilidade dos dados, o CBI decidiu investir em tecnologia. Hoje, a
entidade conta com o auxlio do Visio, da Microsoft, software de diagramao que permite apresentar
os resultados da investigao em diferentes formatos. Por meio da nova ferramenta, o CBI utiliza
recursos grfi cos na hora de apresentar suas concluses para investigadores, tribunais, promotores
e advogados de defesa.
Fonte: MICROSOFT, Colorado Bureau of investigation, 12 maio 2010. Disponvel em:<http://www.
microsoft.comcasestudies/Case_Study_Detail.aspx?CaseStudyID=4000006880>. Acesso em: 26 set.
2010.
163
IV. O sistema de fiao eltrica est sobrecarregado, com muitos fios expostos a uma
mesma tomada, sem falar da aparncia ruim do ambiente causada pela exposio
de diversos fios expostos pelo cho.
Descreva, passo a passo, como voc redefiniria o layout proposto, utilizando os contedos
estudados por Oliveira (2011). No se esquea de argumentar sua resposta.
Dorival Carreira, aos nove anos de idade, iniciou sua jornada nas empresas trabalhando como offi ce-boy. Trs anos mais tarde, trabalhou em um escritrio de contabilidade, depois no escritrio de engenharia Lutz e Melo Matos, no laboratrio Skisa, no Banco Nacional de Minas Gerais, no Banco Moreira
Salles, no Governo do Estado de So Paulo e na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getlio Vargas (FGV/EAESP). Graduado em Administrao de Empresas pela FGV/
EAESP, onde atua como professor da cadeira de Sistemas e Mtodos Administrativos desde 1987, em
Cursos de Educao Continuada GVpec para executivos, onde foi vice-coordenador; atuou tambm,
como vice-coordenador da Revista de Administrao de Empresas e foi Membro da Comisso de
tica. O livro em anlise apresenta as ferramentas utilizadas na elaborao de um projeto de mudana organizacional (PMO) e as metodologias de trabalho que garantem intervenes nas estruturas
organizacionais e operacionais de forma cientfi ca e segura.
165
UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANA
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
Apresentar as fases do desenvolvimento do projeto de mudana.
Demonstrar as consideraes bsicas sobre as respectivas fases de um projeto de
mudana.
Apontar os aspectos essenciais da anlise da distribuio do trabalho.
Expor o Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT).
Mostrar a sistemtica utilizada para a anlise do (QDT).
Apresentar os Manuais Administrativos.
Identificar a estrutura de um manual administrativo.
Relacionar os tipos de manuais administrativos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
O reconhecimento e a anlise das fases de desenvolvimento do projeto de
sistemas
Apresentando as consideraes bsicas sobre as fases do desenvolvimento
do projeto de sistemas
Estudo e anlise da distribuio do trabalho
Uma abordagem sobre o Quadro de Distribuio do Trabalho, explorando sua
importncia e aplicabilidade
Sistemtica para anlise do quadro de distribuio do trabalho
Contextualizando e apresentando os Manuais administrativos
Descrevendo a estrutura do manual administrativo
Contextualizando os tipos e modelos de manuais administrativos
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), nesta quinta e ltima unidade iremos expor as fases do desenvolvimento do
projeto de sistemas, fazendo uma abordagem da sequncia dos passos necessrios para o
estudo do Mtodo que, por sua vez, podem ajudar a empresa a encontrar meios de diminuir
o tempo de produo e aperfeioar produtos e servios. Voc poder constatar, por sua vez,
que os mtodos so utilizados nas empresas a fim de elaborar modelos eficientes, capazes de
proporcionar maiores ndices de produtividade aliados reduo de custos. Diante de todas
estas premissas, referentes ao mtodo, esta unidade far uma abordagem ao levantamento e
anlise do mtodo administrativo. Com esta abordagem, pretendemos enfatizar a reorganizao
a ttulo de exemplo da estrutura organizacional, por intermdio de um projeto de mudana, para
tanto, demonstraremos as fases necessrias para que esse projeto ocorra na mais perfeita
ordem, assegurando assim os melhores resultados. Na sequncia, enfatizar-se- o estudo e
distribuio do trabalho, como uma ferramenta essencial para a racionalizao e simplificao
do fluxo de trabalho existente em uma organizao. Com esta anlise do trabalho realizada
nas diversas unidades organizacionais de uma empresa, pretende-se enfatizar a reduo de
perdas (desperdcios) como ociosidade das pessoas envolvidas. E, finalmente, para concluir
nossos estudos, apresentaremos os manuais administrativos como um conjunto de normas
e procedimento necessrios a uma empresa, para a maior ordenao dos seus processos.
Contudo, para que os manuais cumpram com eficincia e eficcia sua finalidade, devem reunir
uma srie de requisitos (quanto a sua estrutura, por exemplo) que o analista de OSM, deve
estar sempre atento.
169
FASE 2
FASE 3
IDENTIFICAO, SELEO
E CONHECIMENTO
ESTUDO DA VIABILIDADE
E ALTERNATIVAS
LEVANTAMENTO E
ANLISE DA
SITUAO ATUAL
FASE 4
FASES DO DESENVOLVIMENTO
DO PROJETO DE SISTEMAS
DELINEAMENTO E
ESTRUTURAO DO
NOVO SISTEMA
FASE 7
FASE 6
FASE 5
ACOMPANHAMENTO,
AVALIAO E
ATUALIZAO
TREINAMENTO, TESTE
E IMPLEMENTAO
DETALHAMENTO
DO NOVO SISTEMA
Conhecimento. Voc poder conferir, nesta etapa, que para melhorar o funcionamento da
organizao faz-se necessrio identificar as falhas existentes e rastrear os departamentos/
unidades organizacionais envolvidas no problema. Para tanto, o analista de OSM dever,
segundo Oliveira (2011):
Identificar o sistema a ser analisado.
Detectar quais so as unidades organizacionais envolvidas.
Esclarecer qual a ideia preliminar que envolve todo o estudo deste projeto; e
Constatar o esforo necessrio para o adequado desenvolvimento do presente projeto.
Contudo, quanto aos critrios utilizados para a escolha do sistema a ser estudado
minuciosamente, o analista de OSM dever levar em conta os seguintes aspectos:
A integrao do sistema a ser analisado, com os outros sistemas da empresa.
Viabilidade tcnica e financeira.
Oportunidade para desenvolver e implantar o sistema.
Desejos e aspiraes da alta administrao.
Capacidade tcnica para desenvolvimento e implantao do novo sistema; e
Expectativa do retorno do investimento feito.
natural neste momento, caro(a) aluno(a), o analista de OSM, ater-se a algumas deficincias
que podem indicar a necessidade da implantao ou atualizao dos sistemas da empresa,
podendo ser, dentre muitas, segundo Llatas (2011):
burocracia excessiva;
171
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
Para que haja sucesso nesta etapa da metodologia, levantamento e anlise do mtodo
administrativo interessante que o profissional de OSM selecione: a primeiro momento
sistemas de pequena escala, a fim de serem desenvolvidos rapidamente, com pouco custo; -
OBJETIVO
DESTA
FASE
Estudo de
viabilidade
Elaborar um relatrio
indicador dos possveis
meios de desenvolvimento
do sistema, definindo
custos e benefcios
para cada alternativa.
Anlise do
custo/benefcio
Anlise:
1. do custo
2. dos benefcios
3. do retorno do
investimento
Nesta segunda fase de estudo de viabilidade e alternativa, Oliveira (2011) faz sua
contribuio quando afirma que as principais atividades que vo requerer um estudo de
viabilidade, consistem em:
1. Definir as caractersticas principais do sistema.
173
ASPECTO
Documentao
existente
Distribuio das
atividades
Uso de recursos
materiais
Tempo de
execuo
Fluxo do
processo
Tecnologia da
informao
175
i. Antes da aplicao, deve ser submetido a provas quanto a sua fidelidade e validade.
j. Considerar o nvel intelectual da populao pesquisada.
Em virtude da importncia da coleta de dados e que esta pode influir no resultado
final do levantamento de dados, destacaremos algumas Vantagens da Tcnica do
Questionrio:
I. Pode ser encaminhado por correio ou por malote.
II. Pode ser aplicado em reas geogrficas de grande extenso.
III. Anonimato, muitas vezes necessrio.
IV. As instrues uniformes que, em geral, acompanham os questionrios, levam obteno
de respostas precisas.
V. O pesquisado tem mais tempo para responder s perguntas, comparado com o formulrio.
Em contrapartida, interessante que o analista de OSM tenha em mente que a Tcnica
do Questionrio tambm apresenta algumas limitaes, a saber:
a. No sendo bem redigido, conduz incompreenso e compromete relativamente as respostas.
b. O pesquisado por falta de compreenso, pode ser tendencioso nas respostas.
c. Pode ser extraviado, seja pelo correio ou at pelo prprio pesquisado, afetando a representatividade dos resultados da pesquisa.
d. Pode ocorrer atraso no seu preenchimento, em face do desinteresse do pesquisado, ou
ainda respostas em branco ou incompletas.
e. A populao a ser pesquisada deve ser homognea, por exemplo, todos devem ser alfabetizados.
177
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
TIPOS DE ENTREVISTAS:
a. Padronizada ou Estruturada: acompanha um roteiro previamente estabelecido pelo entrevistador do que ser questionado e tratado no decorrer da entrevista.
b. Despadronizada ou no estruturada: no possui um roteiro previamente estabelecido,
permitindo maior liberdade quanto ao transcorrer dos assuntos a serem tratados durante a
mesma; e
c. Painel: tipo especial de entrevista que comporta um entrevistador e vrios entrevistados
(grupos de 5 a 8 pessoas). Os entrevistados so submetidos em conjunto a essa tcnica,
ocorrendo o anonimato dos participantes. O entrevistador levantar uma questo, solicitando que um entrevistado coloque seu ponto de vista, levando outras pessoas a participarem
do debate colocando seus pontos a favores ou contra. Exige, portanto, um espao adequado para que ocorram as entrevistas.
Em virtude da importncia da coleta de dados e que esta tcnica tambm pode
influenciar no resultado final do levantamento de dados, destacaremos algumas
Vantagens da Tcnica da Entrevista:
a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da populao: analfabetos ou alfabetizados.
b) H maior flexibilidade (para o entrevistador).
c) Oportunidade para observar atitudes.
d) Obteno de dados que no se encontram em fontes documentais; e
e) Permite que os dados sejam quantificados e tratados estatisticamente.
Em contrapartida, interessante que o analista de OSM tenha em mente que a Tcnica
da entrevista assim como o questionrio tambm apresenta algumas limitaes, a
saber:
a. Dificuldade de expresso e comunicao (ambas as partes).
b. Incompreenso, por parte do informante.
179
Importante: realizado o estudo das possveis solues para o problema em questo, o analista de
OSM dever buscar a alternativa mais adequada para as condies especfi cas da empresa em estudo. Contudo, na hora de escolher a alternativa mais adequada, preciso levar em considerao os
benefcios tangveis e intangveis. Em geral, recebem o nome de benefcios tangveis as vantagens
mensurveis, como a reduo das despesas, a diminuio do tempo de execuo das atividades e o
aumento do lucro lquido. Os benefcios intangveis no podem ser medidos numericamente. Eles
costumam se manifestar sob a forma de qualidade dos produtos e servios e na insero estratgica
da empresa.
181
DELINEAMENTO
E ESTRUTURA
DO NOVO
SISTEMA
OBJETIVO
CONCEITUAR E
DEFINIR O
SISTEMA A SER
IMPLANTADO
Durante essa fase comum ocorrer a escolha da tecnologia de informao mais adequada
realidade da empresa, para tanto, fundamental contar com uma equipe integrada por
analistas de OSM, analistas de sistemas, analistas de rede de computadores e especialistas
nas tecnologias de Internet e intranet.
Desta forma, a equipe de TI e o analista de OSM tambm devem assegurar que as tecnologias
de informao empregadas sero capazes de disponibilizar os dados apenas para os
funcionrios encarregados de gerenci-las, segundo Llatas (2011).
183
voc j deve ter em mente que esta tratar do Treinamento, Teste e Implantao do Novo
Sistema.
Depois de finalizada a construo do novo modelo, preciso aprovar a proposta, reunindo as
reas responsveis, a alta direo etc. Uma vez aprovado o projeto, hora de normatiz-lo,
estabelecendo um conjunto de procedimentos uniformizados para cada situao. Desta forma,
essas normas devem ser reunidas em um manual (que ser estudado ainda nesta unidade),
documento que deve ser utilizado pelos gerentes e funcionrios como um guia prtico para
consulta e orientao.
Todavia durante a etapa de treinamento com os usurios e colaboradores do novo sistema, as
normas contidas nos manuais devem ser expostas e ensinadas aos mesmos.
Quadro 19: Treinamento, teste e implantao do novo sistema
- O PROCESSO DE TREINAMENTO DEVE SER DESENVOLVIDO, EM CONJUNTO
TREINAMENTO COM O USURIO, DESDE OS PRIMEIROS PASSOS D O TRABALHO. SE O TREIDOS USURIOS NAMENTO FOR FEITO DESSA FORMA, HAVER MAIOR POSSIBILIDADE DE O
USURIO ADQUIRIR MAIOR CONFIANA PELO SIST EMA.
TESTE DO
NOVO
SISTEMA
IMPLANTAO NA IMPLANTAO QUE MUITOS SISTEMAS BEM PROJETADOS FALHAM, DEI DO NOVO
XANDO DE ENTRAR EM FUNCIONAMENTO OU SO IMPLANTADOS SEM O ADE SISTEMA
QUADO CONTROLE.
185
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
O analista de OSM, quando da reorganizao de uma estrutura organizacional, ou ainda dos seus
processos, deve buscar coletar informaes, avaliar a qualidade dessas, coletar opinies dos futuros
usurios dos sistemas, discutir com as partes interessadas em cada etapa do novo projeto, submetendo o projeto de mudana apreciao de todas as pessoas envolvidas, treinando o pessoal e somente
a partir deste ponto, implantar o novo projeto, para a partir da efetuar o controle do mesmo.
com este estudo e aplicabilidade do mesmo, o analista de OSM possa promover a distribuio
do trabalho entre os diversos cargos e departamentos de uma empresa de maneira equilibrada.
Durante o estudo da distribuio do trabalho ou da anlise do Quadro de Distribuio do
Trabalho (QDT), voc poder inclusive detectar alguns aspectos inerentes centralizao e
descentralizao do poder (assuntos j vistos na unidade anterior).
Com a anlise da distribuio do trabalho tambm se torna possvel detectar possveis
sobrecargas ou ociosidades em determinados cargos e funes, permitindo uma verificao
profunda da necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e
melhoria no desempenho e satisfao na realizao de tarefas.
De acordo com Chinelato (2008, p.66), o estudo da distribuio do trabalho tem por fim analisar
a efetividade das atividades de cada rgo, a participao igualitria de todas as pessoas no
sentido de alcanar os objetivos do rgo e a pertinncia de cada empregado.
Contribuindo com este estudo, a anlise da distribuio do trabalho deve ser desenvolvida no
sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organizao, visando
aferir a nacionalidade de sua distribuio (CURY, 2006, p. 412).
A anlise da distribuio do trabalho permite diagnosticar eventuais tempos mortos, identificar
as tarefas de maior importncia ou que exijam maior tempo em manipulao, controlar a
correspondncia entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribudas, verificar
a existncia de um equilbrio na distribuio das vrias tarefas, segundo Cury (2006).
Quadro de distribuio do trabalho (QDT)
O estudo da distribuio do trabalho conduz a elaborao do QDT Quadro de Distribuio do
Trabalho. Ao sintetizar as atividades inerentes a cada cargo de chefia, o quadro de distribuio
do trabalho til para o analista de OSM, pois proporciona uma viso global sobre tudo o que
feito nos departamentos da empresa. De acordo com Rebouas (2009 apud LLATAS, 2011)
o quadro deve ser elaborado para atender aos seguintes objetivos:
187
Coleta de dados
Elaborao do quadro de
distribuio do trabalho
Listagem das atividades
J para Cury (2006), o QDT deve ser constitudo por meio do preenchimento de uma sequncia
de quatro formulrios: elaborao das relaes individuais de tarefas (quadro 21); consolidao
da lista diria em lista de tarefas semanais (quadro 22); elaborao da lista de atividades do
rgo (quadro 23) e; elaborao do quadro de distribuio do trabalho (quadro 24), ilustrados
a seguir.
189
Diviso:
Seo:
Nome:
Cargo:
Data:
Atividade:
Nmero
Tarefas
Dirias
regulares ou
espordicas
(Indicar % dia)
Diviso:
Seo:
Nome:
Cargo:
Data:
Atividade:
Nmero
Tarefas Dirias
Total
semanal
(horas/semana)
Diviso:
Logotipo e
nome da empresa
Nome do responsvel:
Nmero
Lista de Atividades
Seo:
Cargo/funo:
Assinatura:
Data:
Atividades desenvolvidas
191
Subatividades
Incio
Horas
Fim Total
%Horas
Sobre
480min=08:00hs
Obs.:
TOTAL
Obs.: a carga horria poder variar de acordo com o cargo em estudo (ver coluna de % Horas)
Fonte: Oliveira (2008, p. 322)
De acordo com o autor Cury (2006), a anlise do quadro de distribuio do trabalho deve ser
desenvolvida pelos seguintes fatores:
1) Fator tempo: deve-se considerar o tempo consumido pelas diversas atividades/tarefas.
2) Fator capacidade profissional: neste item, devemos procurar um equilbrio entre as atribuies e responsabilidades dos empregados, em funo dos respectivos cargos e as
tarefas que lhes so cometidas; igualmente, pode servir como diagnstico de necessidade
de treinamento.
3) Equilbrio no volume de trabalho dos diversos empregados: necessrio verificar se o
trabalho est sendo distribudo equitativamente entre os diversos empregados, se h ac-
Com esses questionamentos, pretende-se efetuar uma das formas de se analisar a distribuio
do trabalho de uma unidade organizacional, ou ainda em uma organizao. Contudo,
importante frisar que o analista de O&M deve reunir um profundo conhecimento prvio do
rgo, no s em nvel de estrutura formal, como em nvel de relaes e estruturas informais.
Para a anlise dos aspectos: - Tempo, Capacidade Profissional, Equilbrio no volume de
193
H acmulo de trabalho?
Existem trabalhos que se processam em ondas?
E, para finalizar, referente a POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAO das
tarefas realizadas, temos os seguintes questionamentos:
So necessrias todas as tarefas executadas?
H duplicidade de trabalho?
Existe algum trabalho que possa ser vantajosamente substitudo por trabalho mecnico,
ou vice-versa?
possvel modificar a localizao de mesas e arquivos, a fim de encurtar e facilitar o fluxo
de documentos?
195
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Fechando nossos estudos com Manuais Administrativos, esperamos atender vossa expectativa
quanto disciplina de OSM, no que diz respeito a esta lhe proporcionar ferramentas e
tcnicas para a melhor aplicabilidade das quatro funes da arte de administrar, ou seja, do
planejamento, organizao, direo e controle. Mas como ainda no encerramos nossos
estudos aqui, indagamos a voc: o que so manuais? Com a colaborao de alguns estudiosos
j mencionados temos que os manuais organizacionais so instrumentos fundamentais para
empresas que pretendem implantar certo grau de formalizao. Em outras palavras, os
manuais organizacionais so conjuntos de normas que tm por objetivo padronizar as polticas,
as instrues e os procedimentos que devem ser adotados no dia a dia da empresa (LLATAS,
2011).
Na sequncia ser focado aspectos, como a importncia destes, finalidade, tipos, estrutura de
um manual, em outras palavras, uma abordagem que envolver todos os aspectos bsicos para
a utilizao desta ferramenta to importante, para toda estrutura organizacional. Desta forma,
caro(a) aluno(a), o Manual deve espelhar as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e no o inverso, ou seja, o Manual no deve constituir-se em
uma camisa de fora para a empresa (WATANABE, 2005, p. 102). Contribuindo com nossa
linha de estudo, Araujo (1985) diz que:
A elaborao e uso de manuais um artifcio aplicado pela maioria das organizaes de
certa complexidade. A grande quantidade de textos dispersos (regulamentos, instrues,
circulares, atos oficiais, leis em geral etc.) que as pessoas tm de manejar para resolver
dificuldades relativas organizao como um todo torna conveniente dispor de meios
que sejam acessveis, claros, sistemticos e susceptveis de atualizao. Esses meios
informativos so os manuais (p.130).
Contribuindo com nosso estudo, Cury (2006) acrescenta que os manuais so documentos
elaborados dentro das organizaes a fim de uniformizar os procedimentos, sendo assim
utilizado como instrumento de racionalizao de mtodos e sistema de comunicao com
integrao entre os diversos setores organizacionais. Estes so constitudos de normas,
197
instrues, rotinas e outras ferramentas auxiliares como tabelas, fluxogramas, listas etc.
Observa Araujo com a tese:
Os manuais contm fatos e dados em forma de regra, procedimentos operacionais,
diretrizes e instrues. certo que pessoas de todos os nveis hierrquicos consideram
til a existncia dos vrios tipos de manuais, desde o manual que aponta uma pequena
rotina at o manual que indica as grandes diretrizes da organizao (KELLY apud
ARAUJO, 1985, p.130).
Em outra viso, acrescenta Dale (apud CURY, 2006, p. 428), o manual de Organizaes
tem ainda a possibilidade de se tornar um rico repositrio das experincias acumuladas dos
gerentes mais antigos, que podero ser aproveitadas para facilitar o treinamento dos mais
novos, tambm, constituir-se em um til manual de consultas. Neste sentido, discorre sobre
o assunto Watanabe:
O Manual constitui, ainda, um eficiente instrumento de treinamento e reciclagem de
funcionrios, bem assim de integrao de pessoal recm-contratado, na medida em
que ele apresenta, no apenas as atividades e as rotinas da instituio, mas tambm o
inter-relacionamento das vrias unidades funcionais, mediante os vrios processos ou
sistemas administrativos (WATANABE, 2005, p. 101).
Para Watanabe (2005), os manuais esto sempre em crescimento junto com a organizao.
Ele deve ser dinmico e flexvel e servir de guia para os que utilizam, esto sujeitos a sofrer
alteraes e adaptaes sempre que necessrio.
Um indicador do uso de manuais aparece quando o analista de OSM est desenvolvendo
alguma tcnica de simplificao de trabalho, por exemplo, quando o estudo direcionado s
rotinas. Conforme Araujo (1985), logo lhe caber a elaborao e aplicao de fluxogramas.
Nesse momento, discutida a manualizao. Independente do estudo especfico, basta que o
analista utilize alguma ferramenta como questionrio, entrevista e observao para concluir
pela elaborao de informaes habilmente colocadas no papel e transformadas em guias
orientados.
Os objetivos da manualizao conforme cita Araujo, (1985) : permitir que a reunio de
informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento
Eliminar
improvisos
inadequados
Objetivos
dos manuais
organizacionais
Facilitar a
avaliao e a
reviso das
prticas
Facilitar
treinamento de
funcionrios
Ajuda a fi xar critrios e padres, possibilitando a normatizao das atividades administrativas (inclusive pelas vrias unidades organizacionais da empresa); - Evita discusses e
199
O manual deve ser elaborado para quem no sabe. Quem sabe no o consulta. Portanto, quando
da elaborao desta ferramenta, este deve indicar todas as informaes sobre o objeto a ser manualizado. At mesmo o que pode ser considerado bvio, deve constar neste instrumento de consulta.
Devendo ser bem elaborado, claro, lgico, sem ser limitador da criatividade humana.
Estrutura de um Manual
No que diz respeito estruturao de um manual, caro discente, Llatas (2011) acrescenta a
este contedo, que o manual deve conter a seguinte composio:
ndice numrico ou sumrio: corresponde a indicao do assunto tratado e da sua
respectiva numerao de pgina.
Apresentao: nesta parte expresso o objetivo, razo da existncia do respectivo manual, bem como se apresenta uma carta da direo da empresa esclarecendo a obrigatoriedade de seu uso.
Instrues para uso: essa parte deve ser objetiva, j que deve expressar a disposio
do contedo bsico deste manual, codifi cao etc.
Contedo bsico: corresponde a todo o contedo trabalhado, em outras palavras condiz
com a razo de ser deste documento.
Apndice e/ou anexo: diz respeito a grfi cos, formulrios, tabelas etc., que vo ser anexados na parte fi nal do manual, com o objetivo de esclarecer, contribuir com o entendimento de determinado assunto.
Glossrio: trata de uma espcie de dicionrio de termos tcnicos, sendo dispostos em
ordem alfabtica. Ex.: Fluxograma, sinergia etc.
ndice temtico: refere-se juno dos assuntos abordados no manual, facilitando a
201
3. Instrues
4. Contedo
propriamente
dito
5. Apndice
6. Glossrio
2. Apresentao
1. Sumrio
Componentes
bsicos dos
manuais
organizacionais
7. Bibliografia
Manual de poltica e
diretrizes
Manual de normas e
procedimentos
Manual de organizao
Tipos de manuais
Manual de instrues
especializadas
Manual do empregado
Manual de finalidades
mltiplas
Fazendo-se uma anlise de cada modelo deste ora apresentados temos as seguintes
caractersticas a explorar:
Manual de Poltica e Diretrizes
O objetivo deste tipo de manual divulgar a filosofia, os objetivos e os valores da empresa e,
assim, colocar os executivos em sintonia com esses princpios. De acordo com Cury (2006), o
manual de poltica e diretrizes permite alta administrao:
comunicar suas decises aos executivos responsveis por diferentes setores;
descentralizar e delegar autoridade sem abrir mo dos valores e objetivos da empresa;
evitar que problemas ou dvidas de menor relevncia sejam submetidos alta administrao;
coordenar o esforo conjunto dos lderes para que os objetivos empresariais sejam atingidos.
203
Com respeito ao contedo que este tipo de manual deve conter, temos:
Normas: a indicao de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do processo administrativo.
Procedimentos: a indicao de como sero executados os trabalhos dentro do processo administrativo.
Formulrios: so os documentos e a forma como devem ser manipulados.
Fluxogramas: a descrio dos processos por meio de grficos.
Anexos.
Manual de Organizao
Este tipo especfico de manual deve focar os aspectos formais das relaes existentes entre os
diferentes departamentos, bem como visa estipular os direitos e deveres de cada departamento,
assim como retrata o nvel hierrquico dos cargos. Em outras palavras, esse tipo de manual
descreve os componentes da estrutura organizacional e tem como finalidade, por sua vez:
Definir as vrias unidades organizacionais da empresa.
Identificar o plano organizacional e a filosofia de gesto.
Identificar formalmente como a empresa est organizada.
Estabelecer nveis de autoridade e as responsabilidades.
Definir a misso, viso, crenas, valores e objetivos.
Com respeito ao contedo que deve integrar a este manual citamos:
Objetivos gerais e objetivos departamentais.
Organograma geral e organogramas setoriais.
As funes principais a serem executadas.
Relaes de linha e de assessoria (staff).
Nveis hierrquicos e amplitude de controle.
Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar.
Aspectos de centralizao e descentralizao.
Sistemas de informaes e comunicaes
Manual de Instrues Especializadas
Este modelo de manual consolida normas e instrues especficas de determinado tipo de
atividade, a ttulo de exemplo, citamos o Manual do motorista. O manual de instrues
especializadas, segundo Llatas (2011), uma espcie de guia de trabalho voltado para um
grupo profissional especfico.
Tem como finalidade este modelo, segundo Oliveira (2011):
205
Filosofia,
valores e
objetivos
da
empresa
Manual de
normas e
procedimentos
Manual de
organizao
Manual de
instrues
especializadas
Manual do
empregado
Regras e
procedimentos
padronizados
Direitos
e deveres
de cada
departamento
ou cargo da
empresa
Normas e
instrues
para um
determinado
cargo
Viso geral da
empresa
207
10
Uma vez coletados os dados quanto validade dos manuais por parte dos usurios da
empresa e/ou departamento, o analista de OSM poder finalmente realizar o processo de
reviso, ou seja, em outras palavras sempre que houver alteraes que afetem parte do
manual administrativo, devem ser emitidas revises para substituir as partes emendadas.
OBS.: a insero de folha revisada pode ser realizada; - adiante ou atrs da norma a ser
substituda; ou em uma seo especial do manual dedicada a normas que devem entrar em
vigncia em datas futuras.
REEMISSO: uma nova edio completa do corpo do manual administrativo e/ou dos
elementos adicionais, que substitui a publicao original e inclui todas as revises.
209
CONSIDERAES FINAIS
Querido(a) aluno(a), podemos concluir com esta quinta e ltima unidade que o desenvolvimento
de um projeto de mudana consiste na execuo de sete fases que tem por objetivo nortear o
analista de OSM e as pessoas envolvidas no projeto de mudana a analisar e avaliar, passo
a passo, os pontos relevantes e pertinentes a reorganizao e/ou a reestruturao de um
sistema, ou de um mtodo especfico.
J no que diz respeito ao estudo da distribuio do trabalho que, sem sombra de dvidas,
pode ser objeto de estudo durante as fases da metodologia, levantamento e anlise do mtodo
administrativo, pudemos constatar que esta uma ferramenta essencial para o trabalho do
analista de OSM, uma vez que permite detectar possveis sobrecargas ou ociosidades em
determinados cargos e funes. Isso permite uma verificao profunda da necessidade de
criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e melhoria no desempenho e
satisfao na realizao de tarefas.
Finalizando o nosso estudo e esta unidade, apresentamos os manuais administrativos como
o instrumento que deve espelhar as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e no o inverso. Ou seja, o Manual no deve constituir-se em
uma camisa de fora, mas deve servir como instrumento de racionalizao de mtodos e
sistema de comunicao com integrao entre os diversos setores organizacionais. Desta
forma, foram apresentados os seis tipos de manuais organizacionais: manual de poltica e
diretrizes manual de normas e procedimentos, manual de organizao, manual de instrues
especializadas, manual do empregado e manual de finalidade mltipla.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Por que os softwares esto se consolidando como alternativa elaborao de manuais
de normas e procedimentos ou ainda de instrues especializadas, como de uma Usina
de Acar da regio Sul do pas? Exponha as vantagens (no mnimo duas) estabelecidas
por estas ferramentas em relao aos processos administrativos.
2. O estudo da distribuio do trabalho conduz a elaborao do QDT Quadro de Distribuio do Trabalho, segundo Oliveira (2011). Contudo, o que o Q.D.T.? Como devemos
analis-lo e que fatores devem ser levados em considerao neste momento de anlise?
211
Stephen P. Robbins trabalhou para a Shell e para a Reynolds Metal antes de se doutorar pela Universidade do Arizona. Lecionou nas Universidades de Nebraska, Concrdia, Baltimore, Southern Illinois
e San Diego State. Seus interesses de pesquisa tm-se concentrado nos termos do poder, confl ito
e poltica nas organizaes, bem como no desenvolvimento de habilidades interpessoais efi cazes.
Seus artigos sobre esses e outros assuntos tem sido publicados em peridicos como Business Horizons, Califrnia Management, Management Review etc. Nos ltimos anos, as mudanas ocorridas
no campo da administrao, na economia, no ambiente de trabalho e, principalmente, na funo
gerencial foram to radicais que acabaram por criar a necessidade de um livro de administrao completamente diferente dos tradicionais. Assim, surgiu Administrao Mudanas e Perspectivas,
capaz de defi nir e explicar esse novo paradigma e suas consequncias. Uma obra que, em lugar de
apenas acrescentar tpicos abordagem tradicional, formando no fi nal um todo sem coerncia nem
uniformidade como uma casa que vai sendo reformada e ampliada sem um planejamento de longo
prazo optou por partir da estaca zero.
Leia mais em:
CONCLUSO
com grande alegria que concluo com voc este livro sobre Organizao, Sistemas e
Mtodos. Espero que voc tenha aprendido tanto quanto eu aprendi neste processo de
pesquisa e escrita. Abordamos aqui temas da administrao essenciais para o delineamento
e manuteno dos mtodos e processos administrativos. Voc deve ter percebido que nos
preocupamos em reunir uma bibliografia de autores renomados a fim de apresentarmos
tcnicas e ferramentas da OSM com uma viso mais contempornea.
Minha primeira preocupao ao escrever este material era apresentar o significado de OSM,
sua finalidade e que tipos de profissionais devem manter interao com esta rea de estudo
da administrao.
Neste sentido, voc pde constatar que a atuao do profissional de OSM est intimamente
ligada aos processos administrativos. Isto quer dizer ao melhoramento contnuo ou ainda da
reengenharia destes, propiciando assim, organizaes mais consistentes e adaptveis s
exigncias e mudanas ambientais.
Nesta linha de estudo, partimos para o estudo do termo Organizao, com o intuito de lev-lo a
compreender as empresas como sistemas compostos de unidades organizacionais que devem
interagir com o ambiente interno e externo a fim de se tornarem cada vez mais competitivas. E,
finalizando, na primeira unidade abordamos o surgimento da rea de OSM, identificando como
os estudos da administrao cientfica (Taylor) e da teoria administrativa (Fayol) contriburam
em muito para chegarmos s tcnicas de reduo de tempo, simplificao de trabalho e
reduo de desperdcios, utilizadas pelas empresas em seus processos organizacionais, de
negcios e gerenciais.
Meu desejo na segunda unidade foi de enfatizar para voc as particularidades que envolvem
o estudo da estrutura organizacional, apresentando seus aspectos bsicos, desde seus
componentes, condicionantes, nveis de influncia, as caractersticas de estruturas voltadas
a ambientes rgidos e as caractersticas de estruturas voltadas a ambientes flexveis, de
inovao. Espero que voc tenha compreendido que o ambiente, a estratgia, o tamanho e a
tecnologia so fatores essncias para determinar o tipo de estrutura organizacional de uma
empresa. Por falar em estrutura organizacional, voc deve ter observado que esta o ponto
de partida para os trabalhos do profissional de OSM, no que diz respeito racionalizao
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia
213
administrativos. Diante disto, foram expostas as etapas para estudo das rotinas administrativas,
as principais simbologias e convenes utilizadas na elaborao e confeco dos fluxogramas
em suas diversas modalidades e/ou modelos, como os fluxogramas: vertical, parcial e/ou
descritivo e o global por colunas.
Finalizando nosso estudo, na quarta unidade abordamos o estudo do arranjo fsico/layout,
com o intuito de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza
da atividade desempenhada, envolvendo tambm a arrumao dos mveis, mquinas,
equipamentos e matrias-primas, como tambm melhorar os fluxos de trabalho existente no
que diz respeito ao trnsito de pessoas, circulao de documentos, enfatizando a economia de
esforos e o aumento da produtividade organizacional.
Na quinta unidade de nosso livro tivemos uma ampla viso do que trata o desenvolvimento
de um projeto de mudana, para que voc compreendesse o que trata a metodologia, o
levantamento e a anlise dos mtodos administrativos. Assim, apresentamos as sete fases de
um projeto de mudana. Em outras palavras, consiste na execuo de sete fases que tem por
objetivo nortear o analista de OSM e as pessoas envolvidas a analisar e avaliar, passo a passo,
os pontos relevantes e pertinentes reorganizao e/ou reestruturao de um sistema, ou de
um mtodo em especfico. J no que diz respeito ao estudo da distribuio do trabalho que, sem
sobras de dvidas, pode ser objeto de estudo durante as fases da metodologia, levantamento
e anlise do mtodo administrativo, voc pde constatar que esta uma ferramenta essencial
para o trabalho do analista de OSM, uma vez que permite detectar possveis sobrecargas
ou ociosidades em determinados cargos e funes, permitindo uma verificao profunda da
necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e melhoria no
desempenho e satisfao na realizao de tarefas.
Finalizando nosso estudo e unidade, apresentamos os manuais administrativos como
o instrumento que deve espelhar as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e no o inverso, ou seja, o Manual no deve constituir-se em
uma camisa de fora, mas deve servir como instrumento de racionalizao de mtodos e
sistema de comunicao com integrao entre os diversos setores organizacionais. Desta
forma, foram apresentados os seis tipos de manuais organizacionais: manual de poltica e
diretrizes, manual de normas e procedimentos; manual de organizao, manual de instrues
especializadas, manual do empregado e manual de finalidade mltipla.
215
Caro(a) aluno(a), espero que ao final da leitura deste livro voc tenha concebido que uma
viso estratgica de organizao, sistemas e mtodos em uma empresa poder ajud-lo a
promover, por exemplo, a escolha de procedimentos mais eficientes, evitando o desperdcio
de tempo, material e esforo. Partindo desta premissa, tenho a certeza de que voc poder
administrar um empreendimento com eficincia e eficcia, fatores estes essenciais para o
sucesso de uma empresa. Parabns! Foi muito bom trabalhar com voc.
Um forte abrao,
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
REFERNCIAS
ARAUJO, Luis Csar Gonalves de. Organizao & Mtodos: Integrando comportamento,
estrutura, estratgia e tecnologia. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1985.
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rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. So Paulo: Saraiva, 2009.
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