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ORGANIZAES, SISTEMAS E

MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

GRADUAO
ADMINISTRAO
PROCESSOS GERENCIAIS

MARING-PR
2012

Reitor: Wilson de Matos Silva


Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia


Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenao de Marketing: Bruno Jorge
Coordenao Comercial: Helder Machado
Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Curso: Reginaldo Aparecido Carneiro
Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti, Renata Sguissardi e Thayla
Daiany Guimares Cripaldi
Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo
Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina
Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR




CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao

a distncia:
C397 Organizao, sistemas e mtodos/ Marilicy Maia Guerra Car

doso. Maring - PR, 2012.
218 p.
Curso de Graduao em Administrao - EaD.


1. Administrao. 2. Organizao e mtodos. 3. Estrutura orga


nizacional. 4. EaD. I. Ttulo.

CDD - 22 ed. 658.402


CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.

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ORGANIZAES, SISTEMAS E
MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

APRESENTAO DO REITOR

Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados.
A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para
liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no
mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos
nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso
de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos
brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas
do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisaextenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que
contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de
referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio
de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao
da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bemestar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa;
compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do
trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
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Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua
produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de
Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se
fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da
realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o
seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao,
determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que,
independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente,
voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do
material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu
processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias
necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os
textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos
fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados,
pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os
desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma
comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

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APRESENTAO
Livro: ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Querido(a) aluno(a), com muito prazer que participo com voc de um assunto to importante
e relevante para Administrao. Acredito poder contribuir para a disseminao deste assunto
uma vez que tenho uma trajetria de vida profissional alinhada ao mesmo, junto com um
envolvimento afetivo muito prazeroso em atuar nesta rea da Administrao.
Voc deve estar se perguntando, mas quando isto comeou? Posso lhe afirmar que quando
ainda adolescente, ao fazer o primeiro curso voltado s tcnicas administrativas da poca,
tive o primeiro contato com alguns contedos da Administrao, apesar de ter sido tratado de
maneira (metodologicamente falando) superficial, chamou muito minha ateno e interesse
pela rea e acredito, o despertar de minha vocao pela atuao no monitoramento e controle
dos processos administrativos.
Com o passar do tempo, busquei reunir conhecimento por intermdio da leitura de referncias
literrias sobre os assuntos que envolviam os estudos dos processos administrativos. Naquela
poca no tnhamos tanto recursos tecnolgicos, como voc tem hoje, contudo a busca em
bibliotecas da escola, do bairro e da cidade eram constantes, por estes temas.
Ao ingressar na universidade, no curso de Administrao, busquei dedicar-me em todas as
disciplinas ofertadas pelo curso, mas confesso que o interesse e a afeio pelas disciplinas
que focavam o estudo do mtodo, a Administrao de materiais, bem como as disciplinas que
envolviam o controle e monitoramento dos processos administrativos, passavam a assumir
um vnculo cada vez mais forte. Especialmente quando ingressei no meu primeiro emprego
como estagiria, no departamento de Recursos Humanos de uma empresa do segmento de
alimentos.
Durante minha formao acadmica tive a disciplina de Estgio Supervisionado II que
contemplava a elaborao do trabalho final de concluso de curso, a to temida monografia.
Para minha sorte, pude contar com a orientao e envolvimento de um dos melhores
professores e educadores da poca da rea de Recursos Humanos de nossa Universidade

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e inclusive com a disponibilidade (de dados, informaes por intermdio de pesquisas, da


empresa a qual fazia o estgio em Recursos Humanos). Neste estudo, a pesquisa referia-se
ao levantamento e anlise de todos os processos administrativos que envolviam a atuao
dos recursos humanos da empresa, nos mdulos de recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento, recompensas e incentivos... nem preciso falar que este momento foi decisivo
para o meu total desprendimento e envolvimento pela rea em questo.
Assim, concluda a graduao e atuando profissionalmente no departamento de recursos
humanos de uma empresa da regio, optei pela Ps-Graduao Latu Sensu em MBA
Recursos Humanos, quando pude conhecer e compreender com maior preciso e detalhes os
processos administrativos que envolvem a gesto de talentos, gesto por competncias, que
contribuem tanto para o desenvolvimento organizacional e humano. Mais uma vez, voc pode
imaginar como me esforcei para reunir e focar toda a minha ateno e tempo possvel aos
estudos daquele momento, focando inclusive as aplicabilidades destes na vida profissional.
Com a Ps-Graduao tambm tive a disciplina de Metodologia do Ensino Superior
Tecnologia no Processo Ensino-Aprendizagem em Administrao, quando pude conceber
e reunir conhecimento das diversas metodologias para aprendizagem no ensino superior,
didticas, plano de aula... a partir da, e com a influncia de profissionais renomados da rea
acadmica, passei a atuar como docente em disciplinas voltadas Organizao, Sistemas e
Mtodos (OSM), disciplinas que envolvem e compreendem as quatro funes principais da
Administrao, ou seja, o PODC (Planejamento, Organizao, Direo e Controle) e disciplinas
focadas na Gesto de Pessoas.
Assim, espero que voc encontre neste material inspirao e desejo de melhorar sempre:
seja na vida acadmica, seja profissionalmente ou ainda em sua vida particular. Os contedos
que voc ver aqui so muito importantes para sua formao e para a construo de uma
nova concepo da Organizao, Sistemas e Mtodos. Assim, muito importante que voc
compreenda o que a OSM, sua finalidade e os profissionais que devem manter interao
com esta rea de estudo da administrao.
Na sequncia, voc constatar que vamos enfatizar a estrutura organizacional, apresentando
seus aspectos bsicos, desde seus componentes, condicionantes, nveis de influncia, as
caractersticas de estruturas voltadas a ambientes rgidos e as caractersticas de estruturas

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voltadas a ambientes flexveis, de inovao. Em suma, voc compreender que a estratgia, o


tamanho, a tecnologia e o ambiente vo determinar o tipo de estrutura de uma empresa.
Na terceira unidade, trataremos do estudo da departamentalizao como o processo de
diviso das tarefas em blocos de trabalhos chamados departamentos. A juno de todos
esses blocos em uma representao grfica definir o tipo de organograma existente.
Contudo, caro(a) aluno(a), voc poder verificar que o tipo e modelo de departamentalizao
a ser utilizado depender dos condicionantes (ambiente, estratgias/ objetivos, fator humano e
tecnologia) que esta empresa est inserida.
Para nossa quarta unidade, reservei um espao especial para tratar a funo controle como uma
das atribuies do analista de OSM, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho
dos processos e sistemas administrativos, por intermdio da comparao entre os resultados
alcanados e o que era previsto. Na sequncia, apresentaremos o fluxograma como uma
das representaes grficas utilizadas pelo profissional de OSM, para o delineamento,
monitoramento e manuteno dos processos administrativos. Em seguida, daremos nfase
ao estudo do arranjo fsico/layout, enfatizando o fluxo de documentos, pessoas, disposio
dos instrumentos de trabalho (mquinas/equipamentos e outros) partindo do princpio de
que o arranjo fsico/layout adequado em um ambiente organizacional ir proporcionar maior
economia e produtividade.
Para encerrar o nosso livro com chave de ouro no poderia deixar de propor e dissertar sobre as
fases do desenvolvimento do projeto de sistemas, fazendo uma abordagem da sequncia dos
passos necessrios para o estudo do Mtodo. Aps isto, enfatizaremos o estudo e distribuio
do trabalho, como uma ferramenta essencial para a racionalizao e simplificao do fluxo de
trabalho em uma organizao. E, finalmente, para concluir nossos estudos, voc observar
que apresentamos os manuais administrativos como um conjunto de normas e procedimentos
necessrios a uma empresa, para a maior ordenao dos seus processos.
Caro(a) aluno(a), eu costumo usar o seguinte pensamento com meus discentes: Existe algo
interessante a respeito da vida; se voc se recusa a aceitar aquilo que no seja timo, com
muita frequncia voc a obtm (W. SOMERSET MAUGHAM). No preciso nem destacar
que voc j fez a melhor opo! Contudo, os resultados finais dependero com certeza da
sua disposio em buscar o conhecimento e aplic-lo com comprometimento e dedicao.

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Acreditando que voc tem potencial para alcanar topos mais altos, ento lhe convido...
Vamos comear nossos estudos? Ento, vamos l...
Um forte abrao,
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

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UNIDADE I
INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS (OSM): O QUE
E PARA QUE SERVE?

18

CULTURA ORGANIZACIONAL

28

CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL

29

O SURGIMENTO DA REA DE ORGANIZAO E MTODOS

30

AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS

38

CONCEITUANDO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

39

UNIDADE II
UMA ABORDAGEM ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

53

CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

55

ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL

56

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

61

SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

69

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

71

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

73

NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

74

AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

75

MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

76

PATOLOGIA ADMINISTRATIVA

80

UNIDADE III
ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL
DEPARTAMENTALIZAO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO, OBJETIVO E MODELOS
EXISTENTES

93

TIPOS E MODELOS DE DEPARTAMENTALIZAO

98

IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE ASSESSORIA


NAS ORGANIZAES

113

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

117

UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE
CONTROLE DE PROCESSOS 

129

AS ETAPAS DO CONTROLE

133

GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE/FLUXOGRAMAS

135

ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS POR INTERMDIO DO USO DE FLUXOGRAMAS:


PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAO DESsES

137

TIPOS DE FLUXOGRAMAS

146

FUNCIONOGRAMA

150

ESTUDO DO ARRANJO FSICO (LAYOUT)

151

ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJO FSICO E/OU LAYOUT

154

UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANA
FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS 

169

CONSIDERAES BSICAS SOBRE AS RESPECTIVAS FASES DA METODOLOGIA DE


LEVANTAMENTO, ANLISE, DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE MTODOS
ADMINISTRATIVOS

170

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO 

186

SISTEMTICA PARA ANLISE DO QDT

193

MANUAIS ADMINISTRATIVOS

197

TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS

202

PROCESSO DE ATUALIZAO DO MANUAL

208

CONCLUSO

214

REFERNCIAS

218

UNIDADE I

INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO,


SISTEMAS E MTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
Levar o aluno ao estudo da rea de Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM): o
que e para que serve.
Conhecer as profisses que esto envolvidas com a rea de OSM e o que so
processos empresariais.
Analisar a diferena entre a gesto por processos e o modelo tradicional de gesto.
Identificar o que e o que trata a reengenharia de processos.
Evidenciar a relao entre OSM e TI.
Constatar a relao existente entre OSM e gesto da qualidade total.
Detectar a relao entre OSM e auditoria interna.
Analisar o significado do termo Organizao para dar introduo ao estudo da
rea de O&M.
Relacionar os termos cultura e crescimento organizacional com a rea de O&M.
Abordar o surgimento da rea de O&M.
Apresentar os aspectos bsicos sobre os sistemas administrativos (as empresas
vistas como sistemas).
Expor a influncia que os ambientes organizacionais esto sujeitos por parte dos
grupos de interessados (stakeholders).

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Introduo ao estudo da Organizao, Sistemas e Mtodos: levando o aluno
ao conhecimento do que trata OSM e sua finalidade
Identificando quais profisses esto envolvidas no mbito da rea de OSM
Compreendendo o que so processos empresariais
Assimilando a diferena entre a gesto por processos e o modelo tradicional
de gesto
Uma abordagem reengenharia de processos
Expondo a relao entre OSM e TI
Apresentando a relao entre OSM e gesto da qualidade total
Demonstrando a afinidade existente entre OSM e auditoria interna
Analisando o significado do termo Organizao para dar introduo ao estudo da rea de O&M
Relacionando os termos cultura e crescimento organizacional com a rea de
O&M
Uma abordagem ao surgimento da rea de O&M
Apresentando os aspectos bsicos sobre os sistemas administrativos (as
empresas vistas como sistemas)
Os grupos de interessados (stakeholders) e a influncia que estes podem
causar nos ambientes organizacionais

INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), diante das exigncias impostas pelo mercado e da necessidade de
manter as organizaes em equilbrio com as constantes mudanas ambientais (internas e
externas), o intuito desta primeira unidade consistir na compreenso dos conceitos e prticas
de OSM Organizao, Sistemas e Mtodos, a partir do que OSM, sua finalidade e que
tipos de profissionais devem manter interao com esta rea de estudo da administrao.
Para tanto, no existe a atuao do profissional de OSM sem que no tratemos do que sejam
os processos, bem como da reengenharia destes, como manuteno e reformulao dos
mtodos administrativos.
Na sequncia ser feito um estudo do termo Organizao para permitir inclusive um melhor
entendimento sobre os sistemas, ou seja, as empresas vistas como sistemas compostos de
unidades organizacionais que devem interagir com o ambiente interno e externo a fim de se
tornarem cada vez mais competitivas.
Finalizando a respectiva unidade abordaremos o surgimento da rea de O&M, identificando
como os estudos da administrao cientfica (Taylor) e da teoria administrativa (Fayol)
contriburam em muito para chegarmos s tcnicas de reduo de tempo, simplificao de
trabalho e reduo de custos usados pelas empresas em seus processos organizacionais, de
negcios e gerenciais.

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INTRODUO AO ESTUDO DE ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS


(OSM): O QUE E PARA QUE SERVE?

Querido(a) aluno(a), antes de enfatizarmos especificamente a rea de estudo conhecida como


Organizao, Sistemas e Mtodos, vamos apresentar o que trata a OSM, o que OSM, j
que podemos imaginar que voc deve estar se perguntando o que significa tal terminologia,
para que serve esta rea de estudo e onde poderemos aplic-la. Neste contexto, podemos
afirmar que a aplicabilidade de organizao, sistemas e mtodos (OSM) se torna vital no
mundo dos negcios. Nas empresas, o departamento de OSM costuma ser responsvel por
formular, organizar e aperfeioar os processos empresariais, desde aqueles pertencentes ao

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departamento administrativo, ao departamento de logstica (que tem entre tantas atribuies


prover o armazenamento, a expedio e a distribuio dos produtos produzidos pelas empresas).
Essa afirmao coincide com o que ensina Chiavenato (2010, p. 4), quando afirma que OSM
a disciplina ou especialidade que trata da definio e do arranjo das principais caractersticas
de todos os processos nas organizaes. Uma viso estratgica de organizao, sistemas e
mtodos em uma empresa ajuda a promover, por exemplo, a escolha de procedimentos mais
eficientes, o que evita o desperdcio de tempo, material e esforo humano.
De acordo com DAsceno (2007), a febre da eficincia s ganhou espao no Brasil a
partir de 1968, quando teve incio um conjunto de transformaes econmicas. Em outras
palavras, mais especificamente a dcada de 1970, registrou um forte crescimento econmico
para as empresas brasileiras, levando as mesmas a revisarem seus processos empresariais
radicalmente a fim de torn-los mais enxutos e eficazes. Neste momento, voc deve estar se
perguntando, mas qual o objetivo destas mudanas para as empresas? Podemos esclarecer
que o objetivo dessas mudanas era evitar os desperdcios e reduzir os custos, propiciando
uma combinao indispensvel para a insero e manuteno competitiva em um mercado
cada vez mais exigente.
Outro ponto muito relevante desta transformao empresarial diz respeito ao treinamento da
mo de obra. Em outras palavras, caro(a) aluno(a), como os funcionrios so responsveis
pela execuo das tarefas, imprescindvel que eles conheam estratgias que favoream a
simplificao e racionalizao dos processos. Desta forma e em virtude da crescente procura
por estratgias de controle e aperfeioamento, os analistas de OSM ganharam espao e
prestgio no mercado de trabalho. A ttulo de exemplo podemos citar, de acordo com Llatas
(2011), uma empresa que se utilizou dos manuais (que veremos mais adiante) para instruir e
orientar o trabalho de seus funcionrios e, em contrapartida, obteve ganhos em termos de
simplificao e racionalizao dos processos empresariais.
Em suma, o departamento de OSM deve procurar os melhores moldes para o fluxo dos
processos empresariais, privilegiando sempre a eficincia e a simplificao. Para tanto, quatro

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objetivos principais orientam as tarefas do setor, como: melhoria contnua, reorganizao dos
processos, aumento da produtividade e busca do menor custo. Contudo, para o alcance desses
objetivos o analista de OSM deve ter uma atuao incontestvel em alguns aspectos, tais como
no melhor aproveitamento dos recursos humanos, em outras palavras distribuindo devidamente
o trabalho, para que no ocorra gargalos ou ainda reas funcionais sobrecarregadas que
no conseguem dar conta do trabalho existente. Em segundo lugar quanto, atuao do
profissional de OSM, diz respeito aos recursos materiais, j que a administrao eficiente
destes por intermdio do uso de formulrios, fluxogramas etc., contribuir com certeza para a
reduo de custos e desperdcios influenciando positivamente no preo final do produto e/ou
servio ofertado ao mercado. Em terceiro e quarto planos, respectivamente, quanto atuao
do departamento de OSM, frisamos o manejo do tempo, que significa o aproveitamento
adequado do tempo dos funcionrios em suas frentes de trabalho e o arranjo fsico, que deve
ser alinhado s reais necessidades de cada setor. Por ltimo, enfatizamos a importncia da
atuao do profissional de OSM na definio da estrutura organizacional, uma vez que
atribuio deste departamento criar, fazer a manuteno/atualizao e ainda eliminao de
unidades organizacionais sempre que necessrio.
Que profisses esto envolvidas com OSM e o que so processos empresariais?
Aps a exposio do que OSM e sua finalidade, vamos enfatizar quais so as profisses
que se interagem consideravelmente quando da aplicabilidade da OSM, em outras palavras
do estudo de estratgias administrativas, da reorganizao e informatizao dos processos
empresariais. Diante do propsito desta abordagem destacamos de acordo com Llatas (2011),
dois tipos diferentes de profissionais, citados a seguir:
Analista de sistemas expert na rea de informtica, graduado em Cincia da informao, Anlise de sistemas e reas afins, sua funo dispor de solues tecnolgicas mais
adequadas ao processo que tem necessidade de ser informatizado.
Analista de OSM sua especialidade est ligada s tcnicas de otimizao dos processos. Graduado em Administrao ou Economia. Em suma, a informatizao realizada pelo

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analista de sistemas, na maioria das vezes, precedida por uma ordenao e aprimoramento por parte do analista de OSM. Assim, podemos concluir que ambas atividades
so complementares, j que compartilham um objetivo comum, quanto racionalizao
e simplificao dos processos empresariais. Por falar em processos empresariais, voc
saberia dizer o que um processo? Para contribuir com nosso estudo utilizaremos as
sbias palavras de Michael Hammer e o administrador James Champy (1994 apud LLATAS, 2011), quando diz que um processo composto por uma sequncia de atividades
ordenadas de forma lgica, cujo objetivo produzir um bem ou um servio que tem valor
para um grupo de clientes. Contudo, Gonalves (2000, p. 7 apud LLATAS, 2011, p. 12)
sugere que os processos empresariais podem ser vistos como um conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.
Com o intuito de esclarecer com maior clareza os tipos de processos existentes, destacaremos
os trs tipos especficos de processos existentes no ambiente empresarial, conforme a figura
abaixo.
Tipos de processos

Internos

Externos

Processos de negcios

Processos
organizacionais

Processos gerenciais

Figura 01: Tipos de Processos


Fonte: adaptado de Gonalves (2000 apud LLATAS, 2011, p. 13)

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Quadro 01: Tipos de processo


TIPO DE PROCESSO
Processos de negcio

EXEMPLOS
Fabricao de bicicletas e atendimento aos pedidos de clientes.

Processos organizacionais Pagamento de contas e compra de materiais.


Processos gerenciais

Definio das metas da empresa, negociao de preos com o


fornecedor e planejamento do oramento.

Fonte: adaptado de Gonalves (2000, p. 11 apud LLATAS, 2011, p. 13)

Tambm conhecidos como processos de cliente, os processos de negcio resultam nos


produtos e servios que a empresa oferece ao consumidor. Mesmo sendo externos, os
processos de negcios contam com o auxlio de atividades internas, que podem ser de
dois tipos: organizacionais ou gerenciais. Como o prprio nome indica, os processos
organizacionais abrangem as atividades administrativas que do suporte aos processos de
negcio. J os processos gerenciais incluem a tomada de decises, a superviso e a avaliao
do desempenho, bem como a realizao de ajustes necessrios.
Qual a diferena entre a gesto por processos e o modelo tradicional de gesto?
Caro acadmico, uma vez explorado o que um processo, passaremos a analisar a distino
da gesto por processos e o modelo tradicional de gesto. Como cada processo tem
caractersticas prprias, a distribuio de tarefas por departamentos nem sempre a ideal. s
vezes, o trabalho conjunto a melhor sada para dar conta de determinadas atividades. Por
isso, o novo modelo de gesto no prioriza a segmentao da empresa em setores, mas sim a
diviso dos funcionrios de acordo com as etapas do processo. O modelo tradicional de gesto
voltado para questes internas, como a distribuio de tarefas entre os departamentos. A
gesto por processos desloca seu foco para os processos, entendidos como as atividades
que resultam nos produtos e servios oferecidos ao cliente. Esse modelo de gesto no se

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preocupa em erguer divises rgidas entre os departamentos; ao contrrio: comum que


funcionrios de departamentos diferentes tenham de cooperar para garantir a concluso de
um processo compartilhado. J quando da implantao da gesto por processos, alm do
analista de OSM definir e descrever os processos, incumbncia do mesmo organiz-lo em
etapas, sem deixar de especificar os funcionrios envolvidos e designar uma pessoa como
responsvel por comandar a execuo do processo todo como um perpetuador do processo.
Esse perpetuador fica encarregado de monitorar o fluxo do trabalho e facilitar a interao
entre os demais. Aps a concluso das tarefas, ele tambm deve ser capaz de avaliar o
processo, como medir a importncia deste processo para a empresa e indicar os aspectos
que precisam ser aperfeioados.
Nesta linha de estudo voc deve estar se questionando: mas como medir um processo? O
analista de OSM poder realizar este estudo e anlise utilizando alguns requisitos essenciais,
que compreende avaliar e analisar:
o processo que apresentar o oramento mais alto;
o processo que agregar vantagens competitivas aos produtos ou servios;
que incluir funes, cuja execuo depende o funcionamento da empresa.
Enfim, o nvel de prioridade dos processos definido por critrios financeiros, estratgicos e
operacionais, segundo Llatas (2011).
O que reengenharia de processos?
Seguindo nossa linha de estudo sobre o que trata OSM, acreditamos ser imensamente relevante
questionarmos e analisarmos o significado de reengenharia. Entende-se por reengenharia a
reformulao da maneira como a empresa executa tarefas e busca cumprir suas metas. Em
outras palavras, o objetivo redefinir os processos, tornando-os mais eficientes, geralmente,
as mudanas englobam reduo dos gastos, otimizao do manejo do tempo e melhoria

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da qualidade dos produtos ou servios. Com o intuito de facilitar seu entendimento, caro(a)
aluno(a), ilustraremos abaixo as etapas da reengenharia de processos, em sntese, o que deve
ser tratada em cada momento desta reformulao de tarefas.
1

Identificao
do processo
problemtico

Levantamento
detalhado do
processo

Anlise crtica
do processo

Redesenho
do processo

Implantao do
novo processo

Figura 02: Etapas da reengenharia de processos


Fonte: adaptado de DAsceno (2007)

Como voc mesmo pde constatar, caro(a) aluno(a), o primeiro passo para que ocorra a
reengenharia de um processo tem seu incio pela identificao e diagnstico do problema
existente para que a partir deste ponto, o analista de OSM possa delinear e/ou definir as
possveis solues e melhorias para o problema existente. Nesta linha de estudo, Llatas (2011)
contribui quando afirma que os problemas mais frequentes nas pautas dos analistas de OSM
costumam ser em virtude do excesso de burocracia, a falta de treinamento dos profissionais
envolvidos nos processos e de equipamento/mquinas adequados para o desenvolvimento
das atividades organizacionais.
A Interao da rea de OSM com as demais reas organizacionais de uma empresa
Neste tpico, vamos nos ater interao da rea de OSM com as demais reas organizacionais
da empresa, assim voc poder constar a importncia da interao e integrao do
profissional de OSM com todos os profissionais de uma empresa. Para tanto, vamos iniciar
esta importncia em relao s Tecnologias de informao, ou essas, estas podem ajudar
o analista de OSM a alcanar seus objetivos de diversas formas. Em primeira instncia, estes
recursos tecnolgicos agilizam a troca de informaes entre os funcionrios, o que confere
maior rapidez e eficincia aos processos. Alm do mais, as tecnologias de informao podem

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servir como instrumento de controle, pois permitem que o analista de OSM monitore o fluxo de
trabalho a partir das trocas virtuais entre os funcionrios. A utilizao de tecnologia tambm
pode agregar mais valor s mercadorias da empresa, ou mesmo promover melhorias nos
produtos e servios a fim de aumentar o nvel de satisfao do cliente.
Quanto Gesto da qualidade total podemos constatar que tanto a rea de OSM quanto a
gesto da qualidade total, apresentam pontos comuns de trabalho que relaciona a melhoria
contnua, o foco nos processos e no nos departamentos, a realizao de revises peridicas
como manuteno dos processos e finalmente enfatizam o treinamento da mo de obra.
J com respeito auditoria interna, Llatas (2011) relata que a auditoria que usualmente
ocorre nas empresas torna-se semelhante a de OSM, uma vez que o seu objetivo evitar
ou eliminar erros, gargalos, fraudes, entre outras prticas que prejudicam a eficincia dos
processos em anlise. Assim, voc pode concluir, caro(a) aluno(a), que o auditor interno e o
analista de OSM executam diversas atividades semelhantes relacionadas ao monitoramento
dos processos empresariais.
Anlise do significado do termo Organizao para dar introduo ao estudo da rea

Fonte: PHOTOS.COM

de OSM

Neste momento de estudo temos a pretenso de fazer uma abordagem ao termo Organizao,
com o intuito de que voc possa aprofundar seus conhecimentos sobre o que seja organizao
empresarial. Assim, partimos para a definio de organizao como o conjunto de atividades

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que visam coordenao racional e lgica do esforo coletivo que auxiliam a diviso de
tarefas e no combate ao desperdcio, como bem o diz DAsceno (2007, p. 37): s atividades
de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a
utilizao dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de
organizao.
Tambm podemos focar Organizao como o ambiente pelo qual pessoas de diferentes ou
iguais capacidades trabalham com o intuito de alcanar um objetivo nico. Em outras palavras,
as organizaes buscam lucratividade, qualidade de vida da sociedade, solues de problemas
e muitos outros objetivos que podem ser alcanados com a interao de pessoas.
Para Araujo (1985), as organizaes se diferem umas das outras, assim como as pessoas,
precisando ser tratadas e analisadas de maneiras diferentes.
J Daft (2002) afirma que o principal elemento de uma organizao so as pessoas e seus
relacionamentos e elas s existem quando as pessoas interagem para realizar funes
essenciais que auxiliam a alcanar metas. As mais recentes abordagens so desenhadas
com o intuito de dar aos funcionrios maiores oportunidades de aprender e contribuir, visando
atingir metas comuns.
Embora o trabalho possa ser estruturado em departamentos separados ou em conjunto
de atividades, a maioria das organizaes atuais est se esforando para obter maior
coordenao horizontal das atividades relacionadas com o trabalho, muitas vezes
utilizando equipes de funcionrios de diferentes reas funcionais para trabalharem
juntas em projetos. As fronteiras entre os departamentos e entre as organizaes
tornam-se mais flexveis e difusas medida que as empresas enfrentam a necessidade
de responder s mudanas do ambiente externo com maior rapidez (DAFT, 2002, p. 11).

De acordo com Chinelato (2001, p. 4), as organizaes no podem ser estticas, j que
so compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante
mutao. Alm do que as organizaes sobrevivem das aquisies feitas pela sociedade e em
virtude dessa fuso de interesses, o mundo dos negcios, destaca organizaes de diferentes
segmentos e objetivos, ou seja, enquanto algumas se apresentam como organizaes fabris,

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outras so comerciais, outras culturais, outras polticas, religiosas, filantrpicas etc.


Independente da rea de atuao e do objetivo propriamente dito para a existncia de uma
empresa, Daft (2002, p.12) colabora com nosso estudo quando lista sete razes pelas quais as
organizaes so importantes:

Reunir recursos para alcanar metas e resultados desejados.


Produzir bens e servios com eficincia.
Facilitar a inovao.
Utilizar tecnologia moderna de fabricao e tecnologia baseada no computador.
Adaptar-se a um ambiente em transformao e influenci-lo.
Criar valor para proprietrios, clientes e funcionrios.
Acomodar constantes desafios da diversidade, da tica e da motivao e coordenao
dos funcionrios.
Conclumos, portanto, que o termo organizao empresarial uma entidade constituda de
pessoas (agrupamentos humanos) que visam um objetivo comum, distribudas cada uma em
funes diferentes, que convivem em um ambiente interno e externo, utilizando diferentes

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

tecnologias e recursos.

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CULTURA ORGANIZACIONAL
Caro(a) aluno(a), ao nos referirmos aos aspectos que norteiam e influenciam as organizaes,
consideramos importante estudarmos o termo cultura organizacional, ou seja, toda organizao
possui certa cultura que iniciada com seus fundadores e permuta ou se altera de acordo
com os sucessores, funcionrios, administrao e acontecimentos. Desta forma, Silva (2008)
corrobora com nossos estudos quando afirma que a cultura organizacional o sistema de
valores, crenas, normas e hbitos compartilhados que rege a interao dos elementos de
uma organizao.
J Chinelato (2001), faz sua contribuio a esta linha de estudo quando afirma que a cultura
da organizao est ligada natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e
polticos do grupo, aos fatores de ambientao do trabalho, ao nvel de interao da empresa
com o ambiente externo, ao seu porte, tempo de existncia no mercado e seu nvel de
crescimento.
Em outras palavras podemos constatar que diante de ambos os conceitos apresentados, a
cultura um conjunto de padres de valores e crenas compartilhadas pelos membros da
organizao e suposies sobre como as coisas so feitas dentro de uma organizao. Esses
padres so aprendidos pelos colaboradores de uma empresa, a ttulo de exemplo, quando
enfrentam problemas de desajustes em seus processos internos sendo ensinados aos seus
membros efetivos e aos novos, como o modo correto de perceber, pensar, sentir e agir.
Os valores, por sua vez, podem estar no nvel superficial e so notados, facilmente, como
formas de vestir, padres de comportamento, smbolos e layout dos escritrios. Podendo
em outros momentos estar em um nvel mais profundo, como valores e crenas expressos,
que no so observveis, no sendo visveis no primeiro momento, requerendo anlise de
comportamentos e atitudes, podendo ser interpretados observando-se fatores como smbolos,
histrias, heris, slogans e solenidades.

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A cultura organizacional responsvel por algumas funes essenciais s empresas, como: criar e
possibilitar a distino de uma empresa para outra; propiciar a identidade de seus membros; criar um
clima de comprometimento das pessoas com a organizao; colaborar com a estabilidade do sistema
social; e, fi nalmente, direcionar e orientar os trabalhadores no que diz respeito ao comportamento e
atitudes desses.

CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Este tpico tratar de um fenmeno inevitvel para o ciclo de vida de uma empresa que
pretende manter-se no mercado, ou seja, o crescimento organizacional. Em outras palavras,
trata-se de um fenmeno natural na vida das organizaes, at mesmo para que haja a
afirmao e solidificao desta empresa no mercado, seja pela elevao do nvel do consumo
dos seus produtos, ou ainda pela diversificao ou gerao do seu mix de produtos.
Para explicitarmos mais detalhadamente como pode se dar este tipo de crescimento, vamos
apresentar as diferentes formas de crescimento de uma organizao, segundo Chinelato
(2008) sendo: a. vertical; b. horizontal e c. funcional. De forma:
a. Vertical: caracteriza-se o crescimento do nmero de funcionrios no mbito de um departamento. A ttulo de exemplo, a empresa Fantasy Brinquedos, no incio de suas atividades,
contava com o proprietrio mais quatro funcionrios (compreendendo atividades de produo e vendas). No terceiro ano de existncia j contava com 14 funcionrios (produo e
vendas).
b. Horizontal: entenda-se que h um acrscimo de novas atividades s atribuies de um
departamento, compondo mais de uma equipe de trabalho, havendo uma especializao
dentro das atividades j realizadas. A ttulo de exemplo, podemos ter por intermdio do

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acrscimo de novas atividades, em uma fbrica de brinquedos, o gerente geral alm do setor de Produo e Controle de Qualidade, deve gerenciar o setor de Vendas e Propaganda,
como ilustrado abaixo:
Crescimento Horizontal

Gerente

Setor de Produo e
Controle de Qualidade

Setor de Vendas e
Propaganda

Figura 03: Crescimento Horizontal


Fonte: Chinelato (2008, p. 07)

c. Funcional: e, finalmente, na de forma funcional quando existe a intensificao de novas


atividades, obrigando o administrador a fazer uso das tcnicas de departamentalizao,
da delegao de autoridade e dos demais instrumentos tcnicos administrativos, neste
momento comum inclusive a diretoria contar com a assessoria de reas como de OSM,
jurdica...
Diante da exposio das formas de crescimento organizacional apresentadas, consideramos
importante frisar que o termo organizao, neste momento, toma uma conotao empresarial,
ou seja, organizao para Chinelato (2008, p. 7) significa qualquer empreendimento humano
criado e mantido com certos objetivos a serem alcanados.

O SURGIMENTO DA REA DE ORGANIZAO E MTODOS


Neste tpico pretendemos lev-lo a compreenso dos fatos que influenciaram e engendraram
o surgimento da rea de OSM, apesar de j havermos citado alguns fatos que propiciaram
a chegada desta rea de estudo no Brasil no incio desta unidade, temos a pretenso neste

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ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

momento, de dar um enfoque mais abrangente em termo do surgimento da disciplina de


OSM. Desta maneira, fazendo um link ao ltimo tpico abordado, ou seja, ao crescimento
organizacional, podemos afirmar que o crescimento fez com que as organizaes de um modo
geral se deparassem com problemas estruturais, como falhas e desvios em seus processos
internos de difcil soluo, que levavam a consequncias desastrosas como, desperdcio de
tempo e esforos, como tarefas e atividades refeitas, consequentemente aumentando os
custos dos processos empresariais.
Tomando como base o perodo que antecede e que ocorre a Revoluo Industrial, os
administradores e alguns estudiosos da cincia conhecida como a administrao, passaram
a dar uma relevncia maior aos estudos e processos relacionados s organizaes. Neste
momento, importante frisar que alguns estudiosos da administrao contriburam em
muito para o desenvolvimento de tcnicas cientficas e processos organizacionais aplicados
at os dias de hoje nos ambientes organizacionais. Dentre os estudiosos que tiveram uma
participao primordial para o desenvolvimento e surgimento desta rea de estudo que
foca a eficcia e eficincia dos processos organizacionais, destacaremos Taylor e Fayol,
que contriburam em muito para que se chegasse s tcnicas administrativas e processos
organizacionais estabelecidos pelas empresas deste sculo. Contudo, vale a pena frisar, de
acordo com Chinelato (2008), que o elemento fundamental de qualquer processo produtivo,
o homem. Ainda por intermdio da contribuio dada por estes precursores da Administrao,
constatou-se que muitas das tcnicas utilizadas pelas empresas no incio do sculo passado,
quanto produtividade organizacional, j estavam obsoletas e que a real eficincia somente
seria alcanada com condies que fossem favorveis ao homem, levando em considerao
seu mximo rendimento fsico e intelectual, focando uma maior produtividade.
Neste momento da histria, carssimo(a) aluno(a), relata Chinelato (2008) que o surgimento de
problemas complexos nas organizaes passaram a exigir uma ateno especial s revises
e controles internos. Contribuindo com nossa linha de estudo, Araujo (1985, p. 18) refora a
presente questo quando relata sobre o surgimento da rea de O&M e os estudos de Taylor:

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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Frederick Winslow Taylor , sem dvida, a figura que mais se destacou na histria
da administrao. Precursor da administrao cientifica, Taylor , rigorosamente,
aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos,
principalmente a nvel da instrumentao para fins de racionalizao do trabalho ou, se
o leitor preferir, simplificao do trabalho. De qualquer maneira, dizer-se que a ou b est
aplicando a teoria de Taylor seria o mesmo que dizer que a ou b est, praticamente,
aplicando O&M.

Analisando os estudos realizados por Taylor, caro(a) aluno(a), vale a pena enfatizar que o
sistema de Taylor, ou melhor dizendo, seus estudos e experimentos caracterizavam-se pelos
seguintes aspectos, de acordo com Silva (2008):
a. Anlise do trabalho.
b. Padronizao das ferramentas.
c. Seleo e treinamento dos trabalhadores.
d. Superviso e planejamento.
e. Pagamento por produo.
Contudo, os estudos de Taylor se dividiram em duas fases marcantes, a primeira datada por
volta de 1903, trata de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio por meio do estudo
dos tempos e movimentos, enquanto a segunda apresenta os estudos sobre a administrao
geral, que dominou a administrao cientfica, sem deixar a preocupao com relao s
tarefas dos operrios. Todavia, os estudos de Taylor eram pautados nos males aos quais as
indstrias da poca padeciam, que compreendia segundo Taylor: - a vadiagem sistmica por
parte dos operrios; - o desconhecimento, pela gerncia, da rotina de trabalho e do tempo
necessrios para sua execuo e finalmente - a falta de uniformidade das tcnicas e dos
mtodos de trabalho dos empregados. A partir destes problemas organizacionais, Taylor
criou e definiu os princpios da administrao cientfica, destacados a seguir, que como j
mencionado, contriburam e muito para o desenvolvimento das tcnicas cientficas de reduo
de tempo, esforos e custos, nas empresas, mais especificamente nas reas produtivas:

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ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios.


Estabelecimento de processo cientfico de seleo e treinamento do operrio.
Cooperao entre as gerncias e os operrios.
Diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao.
J com respeito a Henri Fayol e o surgimento da rea de O&M, importante afirmar que:
Henri Fayol, engenheiro francs, contribuiu diferentemente de Taylor, mas, assim mesmo,
os estudiosos da Teoria das organizaes colocam-no dentro do mesmo grupamento
histrico. Administrar, para Fayol, prever, organizar, comandar e controlar. Embora
ele tenha desenvolvido a previso, coordenao e controle, muito mais acentuada
a sua preocupao com a organizao e o comando. Da, o reconhecimento de que
organizao e mtodos receberam grande influncia faylorista (ARAUJO, 1985, p.18).

Ainda para Fayol:


Todos os empregados em uma organizao participam, em maior ou menor grau,
da funo administrativa... [e] tm oportunidade para executar suas faculdades
administrativas e ser reconhecidos por isso. Aqueles que so particularmente talentosos
podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos da hierarquia da organizao
(FAYOL, em folheto apresentado no Congresso Internacional de Minerao e Metalurgia,
1900).

Tanto Taylor como Fayol contriburam com a rea de estudo da administrao conhecida como
O&M, sendo que Fayol acrescentou na formulao do prisma estrutural, isso porque esteve
sempre voltado para a cpula, portanto, apontava a estrutura central, superior da organizao,
devido suas influncias e experincias. E Taylor sempre esteve mais interessado com a linha
de produo. E, por consequncia, seus estudos ficaram evidentes no campo operacional.
Em uma linguagem bem simples, poderamos simplificar da seguinte forma: Organizao
= Taylor e Mtodos = Fayol. Contudo, ao analisarmos a histria da administrao, no que
tange a esta disciplina de O&M, no podemos deixar de lado contribuies dadas por outros
precursores da Administrao, tais como: Henry Ford, Aleksei Stakhanov, Henry L. Gantt,
Harrigton Emerson e outros.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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Em suma, esses fatores alavancaram para o surgimento de mais uma das funes
administrativas, chamada Organizao e Mtodos. Com base no estudioso Araujo (1985), esse
termo O&M, (empregando a utilizao dessas duas palavras, com um significado expressivo),
teve como primeira referncia pelo norte-americano Thomas Woodrow Wilson, cientista
poltico e ento professor da Universidade de Princeton.
Na Inglaterra O&M foi incorporado s unidades da administrao pblica que cuidavam dos
processos de organizao e racionalizao do trabalho. E seu incio foi por volta da Segunda
Guerra Mundial. E por volta de 1950, mais de 20 pases contavam com uma unidade de O&M.
interessante sabermos que essa nova rea da administrao tomou corpo. Foi na Inglaterra
e logo se espalhando pelo resto da Europa. Devemos lembrar que essa nova rea surgiu na
administrao pblica, e logo depois chegou s empresas particulares.
Esse termo chegou ao Brasil pelos meados de 1955, em que se deu incio com a criao do
Curso de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro e contratao
de um consultor da Organizao das Naes Unidas ONU, professor Harry Miller, autor
inclusive, do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M.
Acrescenta Araujo (1985) que OSM uma atividade do governo que atua como um rgo
de assessoria e aconselhamento, que presta assistncia aos administradores e gerentes em
todos os aspectos que envolvam a organizao e a metodologia dos processos administrativos,
focando a eficincia do trabalho.
Com o intuito de apresentar uma definio mais atual, citamos Cruz (2002) que define OSM
como a rea responsvel pela anlise e delineamento das estruturas organizacionais, no que
diz respeito ao estudo minucioso de todas as suas atividades, propiciando mecanismos que
facilitem a interao destas diversas atividades dentro de uma viso holstica, ou seja, viso
sistmica.
Diante desta definio, caro(a) aluno(a), voc poder concluir que as decises do departamento

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ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

de OSM de uma empresa no so tomadas repentinamente, pelo contrrio, essas so


resultados de uma srie de estudos prvios que envolvem a estrutura e o funcionamento
das organizaes. Comparando o significado com Chinelato podemos observar o seguinte
conceito:
Organizao atividade voltada para a estruturao harmoniosa dos recursos
disponveis com intuito de promover uma atuao sistmica eficiente e, assim, obter a
esperada eficcia de conjunto. Mtodo, por sua vez, refere-se economia de esforos,
tempo e movimentos por meio da simplificao do trabalho, tendo, como resultados
diretos, o aumento da produtividade e a diminuio de despesas (CHINELATO FILHO,
2008, p.35).

Aprofundando no raciocnio do autor citado, Organizao a atividade que estrutura os recursos


organizacionais, promovendo atuao sistmica eficiente e eficaz do conjunto. Mtodos a
economia de esforos, tempos e movimentos por meio da simplificao do trabalho, resultando
aumento de produtividade e diminuio de despesas.
O surgimento da rea de OSM tem como importncia, conforme discorre Chinelato Filho
(2008), equilibrar e ponderar os esforos humanos, recursos materiais e tecnolgicos a fim de
manter a dignidade do homem e suas limitaes biolgicas. Essa integralizao pode trazer
para a organizao resultados satisfatrios, como redues de custos, harmonia entre os
funcionrios, melhor produtividade e qualidade.
Desta forma, voc poder chegar concluso, caro(a) aluno(a), que esta nova rea
administrativa preocupa-se com o sentido lgico de cada operao e de cada sistema, baseado
no questionamento do por qu e para qu. Em outras palavras, um empreendimento deve
apresentar efetividade, sentido lgico de existir, caso contrrio de nada adiantar os esforos
do profissional de OSM no sentido de revitaliz-lo, por exemplo, aplicando a reengenharia
de processos, uma vez que o negcio em si no apresenta coerncia em existir, no sendo
efetivo.
Em contrapartida, havendo efetividade em um empreendimento Chinelato (2008) enfatiza
que cabe ao analista de OSM exercer atividades, tais como: o estudo da estrutura

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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organizacional; racionalizao do trabalho; elaborao e avaliao de instrumentos de controle


de sistemas; assessoria aos setores pertinentes a O&M; disseminao de procedimentos,
mtodos, metodologias e terminologias tcnicas e uniformes abrangentes aos programas da
Qualidade e de Reengenharia. Ainda neste sentido, acrescenta Miller:
As atribuies do analista de O&M so: reconhecimento de mtodos e tcnicas
administrativas (organizao, delegao de responsabilidade, planejamento e controle,
oramentos, manuais e regulamentos); tcnicas de anlise na rea administrativa
(distribuio do trabalho, procedimentos, desenho e controle de formulrios,
programao do trabalho, distribuio do espao etc.); tcnicas de anlise nas reas
da indstria e vendas (tempos e movimentos, movimentao de material, vendas e
distribuio); servios de escritrio (processamento eletrnico de dados, comunicao,
correspondncia, arquivo, servio de estenodatilografia, reproduo de documentos,
conservao e manuteno de prdios, localizao de prdios e condies do
trabalho); outros servios administrativos (administrao de pessoal, administrao de
equipamentos de escritrio, administrao de material, administrao de servios e
equipamentos) (MILLER apud ARAUJO, 1985, p.39).

Devemos lembrar que Miller deixou alguns excessos referentes s atribuies ao analista de
Organizao, Sistemas e Mtodos. Mas se formos avaliar seus estudos, chegamos ideia,
por exemplo, que seja exigido pelo analista conhecimento de distribuio. Isso no significa
que ele tenha que ser especialista em logstica, mas o objetivo saber analisar os meios para

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

melhor distribuir os produtos, a eficincia dos sistemas, fluxo de trabalho etc.

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ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

No que diz respeito ao posicionamento do rgo de O&M, Araujo (1985) acrescenta que o
analista dever ter a posio de staff (posio de aconselhamento e no mandatrio). Esse
profissional deve ser staff e no linha (vale mencionar que este contedo, linha e assessoria,
veremos mais adiante em tpico especial), como comum encontrar em algumas organizaes,
tanto pblicas como privadas no Brasil. O rgo de O&M no tem autoridade de mandar
mesmo que seus estudos indicam serem necessrios, pois os subordinados podem desprezar
as recomendaes do Departamento sem mais nem menos.
No passado a abordagem estrutural era o mais importante, desta forma as abordagens
realizadas tinham foco na consecuo dos objetivos de racionalizao e estruturao. Ainda
conforme Araujo (1985), em consequncia, a mudana organizacional tinha como base a
anlise estrutural e sua meta era a transformao, sendo esta tambm estrutural. Assim era a
maneira de o profissional de Organizao e Mtodos atuar na organizao. Com a evoluo
das teorias e novas pesquisas realizadas por renomados da poca, os estudos de O&M
avanaram at atingir uma nova ptica mais realista, visando organizao como um todo
integrado e sistmico assim atingindo os componentes mencionados acima.
Neste contexto discorre Araujo: no temos dvida em afirmar que a funo de organizao
e mtodos passa a ocupar um lugar de destaque na estrutura das organizaes, pois reduz
custos, elimina movimentos suprfluos e prepara a organizao para o crescimento (ARAUJO,
1985, p.18).

A rea de OSM deve apresentar como caracterstica bsica a Imparcialidade com que se deve tratar
as questes e demais reas de uma empresa. Em suma, no h interesse particular a preservar.

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AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS


Neste tpico, caro(a) aluno(a), enfocaremos as empresas como sistemas vivos, entretanto para
o seu melhor entendimento do que seja um sistema, tomaremos a princpio os primrdios
do sculo XVII com o estudo da Mecnica, Matemtica e Fsica. Os homens interpretavam
e conviviam em sociedade usando os mesmos conceitos e suposies que essas cincias
defendiam, a partir da passaram a rejeitar de certa forma a teologia, o misticismo e o
antropomorfismo como forma de interpretao da sociedade, segundo Oliveira (2011).
Contudo, esta forma mecnica de pensar, fixada nas mentes dos homens durante tantas
dcadas, alicerou o estilo burocrtico criando dificuldades para entrada de novas percepes
organizacionais, prevalecendo assim, a imagem da empresa constituda de partes que se
interligam formando o funcionamento do todo, a mquina.
Desta forma, assim como o modelo mecnico aconteceu em uma era de progresso da Fsica,
o modelo orgnico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia. Trata-se de um
princpio de mtua dependncia das partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo
vivo. Partindo desta linha de pensamento, segundo o autor citado, o homem passa a interpretar
as corporaes como sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo, do qual
dependem em termos de satisfao das suas vrias necessidades. Tal como um organismo
vivo as empresas / organizaes nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem.
Promovem mudanas e se adaptam a ambientes em mutao, interagindo com a natureza e
suas diferentes espcies.
Portanto, o moderno enfoque dos sistemas procura desenvolver: - uma tcnica para lidar
com a grande e complexa empresa; - um enfoque sinttico do todo, no permitindo a anlise
separada das partes do todo; e um estudo das relaes entre os elementos componentes.

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ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

CONCEITUANDO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS


O moderno enfoque dos sistemas administrativos, caro(a) aluno(a), busca desenvolver
tcnicas, procedimentos e ferramentas para aplicar nas empresas complexas. Vale a pena
frisar, que trata-se de um enfoque que no permite a anlise separada das partes do todo,
mas dentro de um viso sistmica e holstica, levando em considerao a inter-relao das
partes entre si e com o todo. Para tanto, consideramos importante apresentar o que trata
um sistema, termo este que ser consideravelmente utilizado e aplicado neste estudo. Desta
forma, segundo Llatas (2011), os sistemas so compostos por partes que cumprem papis
distintos a fim de atingir um objetivo coletivo. As empresas tambm so sistemas, formadas
por sistemas menores, muitas vezes chamados de subsistemas. Por trs desses subsistemas,
geralmente encontra-se o subsistema administrativo. Um sistema, por sua vez, constitudo
dos seguintes componentes:
Quadro 02: Componentes do sistema administrativo
COMPONENTES DO
SISTEMA ADMINISTRATIVO
Objetivo
Entradas

Processo de transformao
Sadas

DEFINIES
Finalidade do sistema, razo de sua criao.
Elementos necessrios para atingir o objetivo do
sistema. As entradas podem ser recursos naturais,
dados, mo de obra ou conhecimento tecnolgico,
por exemplo.
Processo que transforma as entradas em sadas.
Resultados do processo de transformao.

Padres de qualidade

Medidas ideais de qualidade esperadas das sadas.

Controle e avaliao

Processo de anlise que verifica se as sadas obtidas


atendem aos padres de qualidade estabelecidos.

Fonte: adaptado de DAsceno (2007 apud LLATAS, 2011, p. 58)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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Ainda como componentes de um sistema, Oliveira (2011) enfatiza a retroalimentao, ou


realimentao, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintroduo
de uma sada sob forma de informao. Essa realimentao um instrumento de controle,
em que as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as
respostas de um sistema e os padres previamente estabelecidos. Desta forma, o objetivo do
controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem como propiciar uma situao em que esse
sistema se torne autorregulador.
Outro aspecto a ser estudado e analisado o ambiente da empresa, quer seja quando o
sistema considerado a empresa inteira (estrutura organizacional), quer seja um procedimento
especfico (no caso de um mtodo). Desta maneira, utilizaremos a figura abaixo para definir o
ambiente de um sistema.

AMBIENTE

CONJUNTO DE
ELEMENTOS QUE
NO PERTENCEM
AO SISTEMA

QUALQUER ALTERAO
NO SISTEMA PODE MUDAR
OU ALTERAR OS ELEMEN
TOS.
ONDE
QUALQUER ALTERAO
NOS ELEMENTOS PODE
MUDAR OU ALTERAR O
SISTEMA.

Figura 04: Definio de ambiente


Fonte: adaptado de Oliveira (2011)

Em outras palavras a todo esse conjunto de variveis externas, tangveis ou no, que interferem
no funcionamento das empresas damos o nome de ambiente (LLATAS, 2011). As empresas
recebem presses de todas as partes. De um lado, os clientes demandam sofisticao a
preos mais acessveis. De outro, os rgos reguladores introduzem continuamente novas
exigncias relacionadas qualidade e segurana dos produtos. A concorrncia ameaa
ganhar mais espao no mercado, graas a campanhas de marketing e inovaes nos produtos
e servios oferecidos. Em um mercado to exigente e competitivo, a chave para o sucesso
empresarial est, portanto, na qualidade e na rapidez das respostas s mudanas ao seu

40

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

redor. Para tanto, ressaltaremos algumas consideraes quanto s empresas e os sistemas


abertos, ou seja, so aquelas que esto em permanente intercmbio com seu meio ambiente
caracterizando um equilbrio dinmico.

Sindicatos

rgos
reguladores

AMBIENTE
Concorrentes

Clientes

Acionistas
Empresa
Mudanas
internacionais

Fornecedores
Economia

Cincia e
tecnologia

Poltica

Figura 05: Componentes do ambiente de sistemas


Fonte: adaptado de Rebouas (2009 apud LLATAS, 2011, p. 59)

De acordo com Von Bertalanffy (apud OLIVEIRA, 2011), existem duas premissas que facilitam
o entendimento da empresa como sistema aberto e sua integrao com o ambiente:
a) equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de
diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; e
b) entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao.
O processo entrpico, normalmente se considera em sua forma negativa, entretanto, ESSE
pode ser considerado em sua forma positiva, ou seja, na afirmao da desorganizao e do
desgaste do sistema ou subsistema, alvo de anlise e estudo.
Para estar frente o administrador deve ver o planejamento organizacional como um
instrumento de fundamental importncia, pois visa antecipar-se s alteraes da realidade

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41

por intermdio do planejamento da mudana (evoluo dos sistemas). Em suma, para evitar
o processo entrpico, a empresa deve planejar a trajetria dos sistemas e subsistemas pela
aplicao da anlise e previso da evoluo das variveis ambientais, ou seja, deve estar
atento s mudanas que possam surgir externas ao sistema, ou ainda as internas, que podem
ocorrer dentro do prprio sistema. Para tanto, os sistemas quando sujeitos a mudanas desta
natureza, devem estar propensos s adaptaes internas (dentro do sistema) ou externas (em
seu ambiente) (OLIVEIRA, 2011).
Desta maneira, adaptao a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu
ambiente quando algum deles sofreu uma mudana.
A preservao do carter do sistema estabelece que o ciclo de eventos de um sistema pode
conduzi-lo a um estado firme ou a um processo entrpico. A eficincia com que o sistema
trabalha pode conduzir a uma relao sada/entrada cada vez maior ou menor (entropia). O
estado firme caracteriza a constncia no intercmbio de energia com o ambiente. Contudo,
interessante que o sistema apresente equilbrio, mas que o estado homeosttico deste e a sua
preservao (carter do sistema) sejam trabalhados de forma dinmica, isto , de maneira que
haja contnuos ganhos do processador, sendo expressos pela relao sada/entrada.
O avano tecnolgico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrncia, o aumento
da complexidade e da efervescncia dos aspectos econmicos, polticos e sociais levam
os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em
consequncia, por um volume maior de entropia e desagregao e exigindo tcnicas mais
avanadas para evitar o envelhecimento e a morte (OLIVEIRA, 2011).
Elementos com Interesses nas Organizaes
Quando apresentamos e dissertamos sobre o ambiente nas organizaes podemos verificar
que o ambiente formado por um conjunto de elementos que no pertencem ao sistema.
Esses elementos, por sua vez, vo formar os grupos de interessados nas organizaes

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(stakeholders), que sugere em outras palavras, que as incorporaes estejam a servio


da sociedade maior. Esta abordagem reconhece que as exigncias sobre as organizaes
empresariais crescem continuamente, o que inclui uma variedade mais ampla de grupos que
no eram tradicionalmente definidos como parte do interesse da organizao. Esses grupos
so chamados de interessados, ou em ingls, stakeholders.
Em um sentido restrito, eles so os grupos ou pessoas identificveis, de que uma organizao
depende para sobreviver: acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e entidades
governamentais. Contudo, a um nvel mais amplo, um interessado qualquer grupo ou
indivduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da organizao em termos
de seus produtos, polticas e processos operacionais (STONER; FREEMAN, 1999). Neste
sentido, grupos de interesse pblico, grupos de protesto, comunidades locais, entidades
governamentais, associaes comerciais, concorrentes, sindicatos e a imprensa tambm
so interessados na organizao. Os acionistas continuam a ocupar um lugar de destaque,
mas seus interesses especficos devem ser defendidos no contexto mais amplo do interesse
pblico.
De fato, durante as duas ltimas dcadas as organizaes empresariais e sua administrao
enfrentaram muitas exigncias novas, baseadas em expectativas da sociedade em mudana,
sobre o papel apropriado das corporaes na sociedade maior. Neste sentido, s empresas,
foi solicitado reavaliar seus processos produtivos luz de riscos iminentes ao meio ambiente,
a modificar a composio racial e sexual de sua fora de trabalho, a melhorar a segurana dos
produtos, a garantir uma representao mais exata nos seus argumentos de propaganda, e a
mostrar uma preocupao maior para com a sade e bem-estar geral de seus funcionrios.
A estrutura dos interessados propicia aos administradores uma maneira mais dirigida de
pensar sobre o ambiente da organizao. O raciocnio bsico ser capaz de compreender
as maneiras em que os diversos interessados so ou podem ser afetados pelas polticas e
prticas da organizao, como iro provavelmente reagir, e quais so as prprias opes para
lidar com essas reaes.

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Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

A conscientizao sobre as mltiplas foras que influenciam os acontecimentos nos colocar


em uma posio melhor para tomar decises empresariais. Finalmente, o modelo dos
interessados se alinha com as noes contemporneas de justia. Contribuindo com nosso
estudo, Stoner e Freeman (1999) e Oliveira (2011) permite-nos a conceituao e fixao dos
seguintes termos, estudados nesta unidade:

Stakeholders: grupos ou indivduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organizao
por seus objetivos.
Stakeholders Externos: grupos ou indivduos do ambiente externo de uma organizao e que afetam
suas atividades.
Stakeholders Internos: grupos ou indivduos, como empregados, por exemplo, que no fazem estritamente parte do ambiente de uma organizao, mas pelos quais um administrador individual
responsvel.
Entropia: estado de desordem e de caos a que tende um sistema.
Entropia Negativa: empenho dos organismos que se organizam para a sobrevivncia, mediante
maior ordenao. uma funo que representa o grau de ordem existente em um sistema.
Entropia Positiva: confi rmao do desgaste de um sistema. Representa a desordem de um sistema.
Sistema Aberto: possui ambiente. Troca com o ambiente matria e/ou energia e/ou informaes.

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Se dois homens vm andando por uma estrada, cada um com um po, e, ao se encontrarem, trocarem os pes, cada um vai embora com um. Se dois homens vm andando por uma estrada, cada um
com uma ideia, e, ao se encontrarem, trocarem as ideias, cada um vai embora com duas (Provrbio
chins).

Leia mais sobre o assunto:


Caro(a) aluno(a), no link abaixo voc poder encontrar materiais de apoio referentes ao estudo do
surgimento da rea de OSM, desde sua origem, a importncia da estrutura organizacional para os
estudos do analista de OSM. Tambm poder evidenciar como surgem os paradigmas e o que os
mesmos podem signifi car para as empresas em um processo de mudana.
<http://www.uff.br/sta/textos/fs006.pdf>.

<http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk>.

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CONSIDERAES FINAIS
Caro discente, podemos concluir com esta primeira unidade que OSM o estudo das
organizaes por meio da anlise de cada uma de suas atividades, a fim de criar procedimentos
que venham a interlig-las de forma sistmica. Serve, portanto, para assegurar a melhoria
contnua do desempenho empresarial da grande e complexa empresa, por meio da avaliao
e da reformulao dos processos que compem o fluxo de trabalho.
Voc pde tambm observar durante a apresentao dos contedos trabalhados nesta unidade
que as mudanas rpidas que ocorrem no ambiente externo exigem cada vez mais a atuao
do profissional de OSM, visando o alcance da eficincia e da eficcia organizacional, cabendo
a esta rea, dentre muitas das suas atribuies, a racionalizao e simplificao do trabalho,
a reformulao das estruturas organizacionais levando em considerao as mutaes do
ambiente externo e interno, a implantao de mtodos para o aumento da produtividade etc.
Contudo, o elemento responsvel por todas estas mudanas s quais as organizaes esto
sujeitas, define-se como stakeholders, ou seja, os grupos interessados nas organizaes. Em
outras palavras, so os grupos de interessados que tm impacto direto sobre as atividades
das organizaes. Desta forma, caro(a) aluno(a), cabe rea de OSM, monitorar os ambientes
interno e externo, antecipando-se s mudanas que poderiam afetar a organizao.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

Estudo De Caso: Ilustrando o Ambiente na McDonalds


Uma populao cada vez mais consciente da relao entre sal, gordura na alimentao e sade,
junto a preocupaes com o meio ambiente e uma queda no mpeto das vendas, esto forando o
McDonalds a olhar de modo diferente o mercado de refeies rpidas que ela dominou durante tantos
anos.
Considere as estatsticas da McDonalds, a maior cadeia americana de fast-food. Apesar das vendas
em 1990 terem passado de 18 bilhes de dlares, quase um tero desse valor veio de operaes em
outros pases. As vendas domsticas, em contraste, esto se estabilizando, e a percentagem de crescimento vem se reduzindo h oito trimestres seguidos. Depois de um desempenho ruim no segundo

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trimestre de 1990, os analistas de valores da Prudential Bache baixaram o status da McDonalds,


sugerindo vender suas aes ao invs de mant-las, mesmo com a classificao da empresa como
uma das 500 da revista Fortune e com sua incluso na Dow Jones 30 Industrials.
O que os crticos podem no estar vendo, entretanto a tradio de resilincia da McDonalds, sua conhecida agilidade em encontrar solues para problemas difceis. Um problema enfrentar o objetivo
tradicional de abrir mais 500 unidades a cada ano, numa poca em que pontos de venda bem localizados esto se tornando escassos e caros. (Para a McDonalds a expresso bem localizados significa
que eles podem usar padres de demografia e de trfego para prever se um local ir gerar uma certa
quantidade de dlares por ano). O custo de abrir uma nova loja cresceu em 10,2% em 1989, mas as
vendas subiram apenas 1,6 % no mesmo perodo. Essas consideraes vm h muito impedindo a
McDonalds de se expandir para muitas cidades menores. A soluo? A empresa est experimentando
um conceito de restaurante para cidades pequenas da dcada de 1950 e abriu o primeiro Golden Arch
Caf em Hartsville, Tennesse, em 1989. O fato de no usar o nome da McDonalds d a empresa mais
liberdade para experimentar novas idias, dizem os administradores. Outro problema a crescente
competio da Pizza Hut, pertencente Pepsi Co., da Taco Bell e da Kentucky Fried Chicken, que
oferecem menus mais variados. Em resposta, a McDonalds est acelerando a introduo de novos
itens no cardpio. Tradicionalmente, ela testava a venda de novos itens do cardpio durante uma mdia de cinco anos antes de introduzi-los em nvel nacional, mas agora est testando alguns itens mais
saudveis, que no contm hambrguer, com planos de levar os mais promissores para distribuio
em todo o pas, o mais rpido possvel.
A McDonalds tambm precisou enfrentar crticas quanto ao contedo de gordura em seu cardpio.
Em resposta passou a usar apenas leo vegetal em suas famosas batatas fritas e reduziu a quantidade de gordura nos hambrgueres, introduzindo em abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de
gordura. Reduziu em 30% o sdio em suas panquecas e tirou tambm o glutamato monossdico de
seus Chicken Mc-Nuggets. Como diz Ed Rensi, Coo. (Chief Operating Officer) da McDonalds, Deixamos as condies de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente.
Agora a empresa est no processo de seguir outro guia ambiental, abandonando suas embalagens
de espuma plstica.
A deciso de passar a usar embalagens de papel, em substituio s de isopor, foi difcil, cara e ainda
continua sujeita a controvrsias. A empresa tem uma histria de preocupao ambiental, e inicialmente mudou as embalagens de papel para as de isopor em meados dos anos 70, quando pesquisadores
insistiram na reduo de quantidade de papel usado, para impedir a devastao das florestas. Nos
anos 80, a empresa reduziu ainda mais o lixo slido, diminuindo a espessura de seus canudinhos e
embalagens. A McDonalds tornou-se a primeira empresa a assinar um acordo voluntrio, em 1987,
para abandonar o tipo de poliestireno (espuma plstica) que fabricado com o uso de clorofluorcarbonos (CFC), prejudiciais camada de oznio.
Ainda assim, a companhia era criticada pela quantidade de lixo slido que gerava, inclusive uma
quantidade anual de 20.000 toneladas de lixo de poliestireno. A McDonalds assumiu a liderana da
reciclagem de poliestireno, iniciando em Massachusetts o que era provavelmente o maior programa
do mundo. Ali, o poliestireno proveniente de 450 lojas McDonalds de New England era convertido
em resina plstica e vendido a empresas fabricantes de produtos plsticos, inclusive as bandejas da
prpria McDonalds. A companhia se comprometeu a gastar 100 milhes de dlares por ano nos dois
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anos seguintes em esforos de reciclagem.


Em seguida, embarcou num programa destinado a educar a populao americana sobre a reciclagem
de poliestireno. Os estudos iniciais mostraram uma participao de 70% nos consumidores dentro
das lojas. Os crticos diziam, entretanto, que mesmo a espuma plstica sem CFC podia prejudicar a
atmosfera durante o processo de fabricao. Alm disso, afi rmavam, a reciclagem s funcionava para
as refeies feitas nas lojas; mais da metade das vendas da McDonalds para viagem.
Em resposta, os fabricantes de plsticos argumentavam que o consultor externo contratado pela
McDonalds descobriu que o material no continha substncias txicas, gastava menos energia do
que o papel para ser produzido e no exigia o corte de rvores.
Mas os protestos continuaram. Em outubro de 1990 a Earth Action Network quebrou vitrines e vandalizou uma loja em San Francisco. Um movimento de crianas de escola, chamado de Kids Against
Polystyrene (crianas contra o poliestireno) insistia para que as pessoas boicotassem a McDonalds.
Foi iniciada uma campanha de devoluo, encorajando os consumidores a mandar pelo correio suas
embalagens de styrofoam para a sede da corporao em Oak Brook, Illinois.
Em agosto de 1990, a empresa anunciou uma aliana estratgica com o Fundo de Defesa Ambiental,
baseado em Washinton, D.C., para produzir o primeiro estudo conjunto sobre o problema do lixo nos
servios de alimentao. O resultado foi um programa ambicioso de 42 iniciativas para reduzir o lixo da
McDonalds e o impacto ambiental de determinadas prticas, como o uso de sacos de papel alvejado.
A mudana mais notvel foi o abandono, em novembro de 1990, das embalagens de isopor em formato de concha, caractersticas da McDonalds, em favor das de papel. Ironicamente, as embalagens
de papel para sanduche no podem ser recicladas. Entretanto, elas iro reduzir o volume de lixo
em 90%; o material continuar indo para aterros sanitrios, mas ocupar menos espao. Alm disso, a McDonalds est lanando um programa de reciclagem para reduzir o lixo produzido atrs dos
balces, que representa 80% do lixo gerado numa loja McDonalds. (Um tero representado pelas
caixas de papelo corrugado usadas para transporte de suprimentos).
A fi losofi a que orienta a McDonalds, criada por seu fundador Ray Kroc, que o cliente o rei. Hoje em
dia, entretanto, essa linha mestra parece menos clara, j que no h uma voz que fale pelo mercado.
Atualmente a McDonalds, junto com outras corporaes, est descobrindo que suas decises devem
refl etir as opinies de muitos stakeholders.
Fonte: STONER, James A. F; FREEMAN, Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1999, pp. 67-68.

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Pergunta-se:
1. Diante da abordagem apresentada pelo estudo de caso e do contedo trabalhado em
sala de aula, como voc defi ne o tipo de sistema trabalhado pela McDonalds, aberto ou
fechado? Explique de acordo com os estudos realizados nesta unidade.
2. A padronizao da McDonalds conhecida no mundo inteiro um Big Mac igual em
qualquer uma das lojas da empresa. Essa padronizao retrata aspectos de que tipo
de estrutura: mecanicista/rgida ou orgnica/fl exvel? Resolva a questo argumentando a
mesma.
3. Levando em considerao o sistema organizacional da McDonalds apresentado no estudo de caso, voc recomendaria a atuao do rgo de OSM nesta rede de fast-food?
Se positivo, argumente sua resposta apontado que tipos de atribuies o rgo de OSM
poderia estar executando nesta organizao.
4. Como vimos por intermdio de Stoner e Freeman (1999), os stakeholders so grupos
ou indivduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organizao por seus
objetivos. Diante da contribuio dada por esses autores, discorra sobre os stakeholders externos e os internos do McDonalds. Explique inclusive a relao desses com o
Mcdonalds.

Caro(a) aluno(a), na obra Organizao e mtodos: uma viso holstica de Antonio Cury, voc poder
constatar que este autor retrata a funo organizao e mtodos, com uma nova dimenso, sistmica,
orgnica, aberta, global, no convencional, com suporte em trs premissas interdependentes uma
viso holstica de organizao e mtodos, evidenciando os trs cenrios componentes de uma organizao complexa (o institucional, o dos processos organizacionais e o dos processos e mtodos de
trabalho); um profundo enfoque comportamental, considerando que o aumento de produtividade depende, essencialmente, de mudanas no comportamento humano, evidenciando que as modifi caes
organizacionais pressupem amplo desenvolvimento do pblico interno; a plena conscincia, advinda
do enfoque contingencial, de que diferentes situaes impem diversifi cadas solues, e de que, portanto, a melhor alternativa aquela contingente situao sob anlise. Na Parte I, so analisadas as
diferentes correntes da teoria administrativa. A Parte II estuda os diferentes processos organizacionais
que os compem. Finalmente, a Parte III apresenta, alm de uma metodologia de anlise administrativa, as tcnicas relativas aos principais processos e mtodos de trabalho de organizao e mtodos.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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Leia mais em:

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed., ver. e ampl. 2. Reimpr. So
Paulo: Atlas, 2006.

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UNIDADE II

UMA ABORDAGEM ESTRUTURA


ORGANIZACIONAL
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Objetivos de Aprendizagem
Abordar as funes da Administrao (PODC) relacionando-as com a rea de O&M.
Conceituar a Estrutura Organizacional.
Relatar sobre a estrutura organizacional formal e a informal.
Expor os componentes da Estrutura Organizacional/Sistema de Informao
Gerencial.
Explicitar os condicionantes da Estrutura Organizacional e os nveis de influncia.
Avaliar a Estrutura Organizacional.
Distinguir os Modelos de Estrutura Organizacional (Mecanicistas/Rgidas e
Flexveis/Orgnicas).
Apresentar o que trata o termo Patologia Administrativa.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Uma abordagem referenciando as quatro funes da administrao, relacionando-as com OSM

Apresentando a Estrutura Organizacional, focando suas caractersticas e particularidades


Destacando a Estrutura Organizacional Formal e a Informal
Os aspectos que norteiam os componentes da Estrutura Organizacional e o
sistema de informao gerencial nas organizaes
Os aspectos e caractersticas que norteiam os condicionantes da Estrutura
Organizacional e os nveis estratgicos de influncia
Analisando e avaliando a Estrutura Organizacional em tempos de mudanas
Apresentando as caractersticas das Estruturas Mecanicistas Rgidas x Estruturas Flexveis Orgnicas
Um estudo sobre o termo Patologia administrativa e a importncia desse para
o reconhecimento de problemas nas estruturas organizacionais

INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), nesta segunda unidade iremos enfatizar a estrutura organizacional,
apresentando seus aspectos bsicos, desde seus componentes, condicionantes, nveis de
influncia, as caractersticas de estruturas voltadas a ambientes rgidos e as caractersticas de
estruturas voltadas a ambientes flexveis, de inovao. Veremos, portanto, que a estratgia,
o tamanho, a tecnologia e o ambiente vo determinar o tipo de estrutura da organizao.
De posse destes estudos e diante do contedo abordado na primeira unidade, quanto
s atribuies do analista de OSM, poderemos constatar que a estrutura organizacional
, portanto, imprescindvel para os trabalhos desse profissional, no que diz respeito
racionalizao do trabalho; elaborao e avaliao de instrumentos de controle de sistemas;
assessoria aos setores pertinentes a OSM; disseminao de procedimentos, mtodos,
metodologias e terminologias tcnicas e uniformes, abrangentes aos programas da Qualidade
e de Reengenharia, enfim aes e medidas utilizadas por esse profissional para combater e
antecipar-se s doenas administrativas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com o intuito de lev-lo a entender a estrutura organizacional, vamos focar em um primeiro
momento as funes as quais o executivo (administrador) deve trabalhar nos diversos nveis
hierrquicos de uma empresa. Em primeiro plano temos a organizao da empresa, que em
poucas palavras podemos definir como a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos
(bens), que visam o alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, segundo Oliveira (2011).
Por sua vez, a adequada organizao de uma empresa deve considerar o desenvolvimento de
aspectos, tais como: - a estrutura organizacional (que nada mais que o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa); - e as rotinas e os procedimentos administrativos (mtodos).

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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Alm da contribuio dada por Oliveira (2011) quanto ao conceito do termo organizao, Silva
(2008) tambm contribui quando disserta sobre as quatro funes bsicas que o executivo
deve assumir quando da arte de Administrar.
Desta forma, carssimo(a) aluno(a), podemos retratar as funes administrativas exercidas
pelos administradores ilustrando-as da seguinte maneira:
Planejamento: determinao de objetivos, metas, tarefas e recursos utilizados.
Organizao: designao de tarefas, agrupamento de tarefas e alocao de recursos.
Direo: influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas.
Controle: comparar o desempenho atual com os padres predeterminados.
Quadro 03: As quatro funes bsicas do administrador/executivo

Planejamento

Organizao

Definir a misso

Dividir o trabalho

Formular objetivos

Designar as
atividades

Definir os planos
para alcan-los

Agrupar as
Atividades em
rgos e cargos

Programar as
atividades

Alocar os recursos
Definir autoridade
e responsabilidade

Direo

Designar as
pessoas
Coordenar os
esforos

Controle

Definir os padres
Monitorar o
desempenho

Comunicar

Avaliar o
desempenho

Motivar

Ao corretiva

Liderar
Orientar

Fonte: adaptado de Oliveira (2011)

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ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Diante das definies e conceitos apresentados pelos autores citados, podemos constatar que
ambos os contedos abordados apresentam aspectos comuns que o executivo dever reunir
para aplicar quando da arte de administrar e que por intermdio destas quatro funes (PODC)
o administrador poder delinear e direcionar a estrutura organizacional para o alcance dos
melhores resultados organizacionais.

CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Voc deve estar se perguntando, mas o que estrutura organizacional? Estrutura organizacional
o desenho, o formato pela qual a empresa apresenta suas reas, seus nveis hierrquicos
e seus departamentos. por meio dela que se verifica, de maneira geral, como a empresa
trabalha para alcanar seus objetivos, quais so os subordinados e os responsveis e at
mesmo qual o modelo de poder que a empresa apresenta.
Para conduzir o trabalho de forma eficiente, essa estrutura precisa estar em sintonia com os
objetivos da instituio, de acordo com Oliveira (2011, p. 63): a estrutura organizacional deve
ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidas, ou seja, a estrutura
organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa.
J para Cury (2006), a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas, de maneira
que a primeira a de atingir metas organizacionais. A segunda funo a de regulamentar
as variaes individuais sobre a organizao. A ltima relacionada ao exerccio do poder,
e a ordem pela qual as decises so tomadas e ainda onde so executadas as atividades da
organizao.
Para Oliveira (2011), uma estrutura organizacional adequada proporciona ganho no alcance
dos objetivos estipulados no planejamento estratgico, mostra os nveis de autoridade
e responsabilidades, facilidade e qualidade nos processos decisrios e nos relatrios
gerenciais, melhora a comunicao interna e externa da empresa, estabelece indicadores

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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de desempenho correlacionados com os objetivos estipulados no planejamento estratgico,


maior comprometimento para com os resultados esperados.
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, de acordo com o autor
citado, ela propicia para a empresa alguns aspectos:
identificao das tarefas necessrias;
organizao das funes e responsabilidades;
informaes, recursos e feedback aos empregados;
medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e
condies motivadoras.
Caro(a) aluno(a), ao abordarmos a estrutura organizacional vimos a necessidade premente
de explorar o que trata um organograma, em outras palavras segundo Stoner e Freeman
(1999, p. 231), trata-se de um diagrama da estrutura de uma organizao, mostrando as
funes, os departamentos ou as posies na organizao e ainda como estes elementos
se relacionam. Contudo, vale frisar que esta representatividade abordar os aspectos formais
desta organizao. Considerando o assunto importante para anlise e estudo, apresentaremos
a seguir, portanto, a que se refere estrutura formal e informal de uma organizao.

ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL


Caro(a) aluno(a), toda e qualquer empresa possui a estrutura formal e a informal. Em poucas
palavras, a estrutura formal o objeto de estudo de grande parte das organizaes
empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns
de seus aspectos, pelo organograma. Contribuindo com o desenvolvimento do nosso
estudo e abordagem, Oliveira (2011, p. 101) colabora quando afirma que o Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Contudo,

56

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

acreditamos ser de mera importncia acrescentar a este conceito que se trata da


representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional, em um dado
momento, j que as empresas por uma questo de adaptao, necessidade, por intermdio
da tecnologia, ou de seu ambiente, sofrem alteraes e mudanas em seus componentes e
condicionantes organizacionais. Estes so aspectos da estrutura organizacional (componentes
e condicionantes), querido(a) aluno(a), que na sequncia deste estudo sero abordados com
propriedade.
Em contrapartida, a estrutura informal no planejada e surge, naturalmente, da interao
social dos membros de uma organizao, ou seja, de acordo com (OLIVEIRA, 2011):
a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta
relaes que usualmente no aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2011, p.65).

A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura
formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista
dos executivos, a estrutura informal um empecilho que, regularmente, oferece resistncia s
ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado,
no entanto, no demora para o executivo perceber que a estrutura informal no pode ser
extinta, pois enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais.
A estrutura informal geralmente mais instvel do que a autoridade formal, pois est sujeita
aos sentimentos pessoais. Em razo da sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est
sujeita ao controle da direo como est a estrutura formal.
Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so:
antiguidade, idade, localizao do trabalho, competncia tcnica, liberdade de se mover
na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Cada executivo deve
saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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se assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de


antagoniz-los.
A estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem, mas deve-se
lembrar que nem sempre um lder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns
lderes informais falham como lderes formais porque temem responsabilidade formal, algo que
eles no tm enquanto lderes informais.
Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos informais a necessidade de perpetuar
sua cultura, e esta uma importante funo de toda estrutura informal. Uma segunda funo
do grupo informal a comunicao. A fim de atender a seus desejos e conservar seus
membros informados do que est havendo que possa afetar a satisfao dos desejos, o grupo
desenvolve sistemas e canais de comunicao. Uma terceira funo o controle social pelo
qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social interno e
externo. O controle interno dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de
conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo dirigido para os que esto fora
do grupo, tais como o governo, o sindicato ou outros grupos informais. O executivo deve saber
que a presso do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
O executivo deve administrar a estrutura formal e informal de maneira que ambas se interajam,
ou seja, propiciar um clima organizacional em que a estrutura informal ajude o trabalho da
estrutura formal. Todavia, o executivo deve estar atento, pois a liderana informal no conserva
sempre o grupo em um curso em direo aos objetivos formais da empresa.

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Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

As principais vantagens da estrutura informal so, de acordo com Oliveira (2011):


proporciona maior rapidez no processo;
reduz distores existentes na estrutura formal;
complementa a estrutura formal;
motiva e integra as pessoas da empresa.
J as desvantagens da estrutura informal so:
desconhecimento das chefias;
dificuldade de controle; e
possibilidade de atritos entre as pessoas.
Neste sentido, podemos considerar alguns fatores que condicionam o aparecimento dos
chamados grupos informais nas organizaes de acordo com o autor citado, como:
os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, por meio
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
a interao provocada pelo prpria estrutura formal;

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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os defeitos da estrutura formal;


a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos
grupos sociais informais;
os perodos de lazer; e
a disputa do poder.
Nesta linha de estudo, querido(a) aluno(a), podemos afirmar de acordo com Daft (2002),
que a estrutura organizacional deve realizar duas coisas para a organizao. Ela precisa
fornecer um referencial de responsabilidades, relaes de subordinao e arranjos, e
deve fornecer mecanismos para vincular e coordenar os elementos organizacionais
em um todo coerente. A estrutura formal, portanto, se reflete no organograma. A conexo
da organizao a um todo coerente, requer o uso de sistemas de informao e dispositivos de
ligao alm do organograma.
importante entender a perspectiva do processamento de informaes sobre a estrutura. A
estrutura organizacional pode ser projetada para fornecer ligaes verticais e horizontais de
informao com base no processamento das informaes necessrias para alcanar a meta
global da organizao. Os gerentes podem optar entre a orientao rumo a uma organizao
tradicional projetada para a eficincia, que enfatiza ligaes verticais como hierarquia, regras e
planos e sistemas de informao formais, ou a orientao rumo a uma organizao moderna de
aprendizagem, que enfatiza a comunicao e a coordenao horizontais. As ligaes verticais
no so suficientes para a maioria das organizaes de hoje. As organizaes garantem
ligaes horizontais por meio de sistemas de informao interfuncionais, contato direto entre
gerentes atravessando fronteiras departamentais, foras-tarefas temporrias, integradores em
tempo integral e equipes.
Para o autor citado, caro(a) aluno(a), um organograma consiste apenas em muitas linhas e
blocos em um pedao de papel. Uma nova estrutura organizacional para algumas situaes no

60

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

resolver necessariamente os problemas de uma organizao. O organograma simplesmente


reflete o que as pessoas deveriam fazer e quais so as suas responsabilidades. O propsito
do organograma encorajar e dirigir os funcionrios para atividades e comunicaes que
permitam organizao alcanar suas metas. O organograma fornece a estrutura, mas os
funcionrios fornecem o comportamento. O diagrama uma diretriz para estimular as pessoas
a trabalharem juntas, mas a administrao precisa implementar a estrutura e sustent-la.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Neste momento, caro acadmico, vamos fazer uma abordagem referente aos componentes
da estrutura organizacional e para sua maior compreenso iremos apresent-los, de acordo
com a contribuio dada por Oliveira (2011) e Llatas (2011). Para o estudioso Oliveira (2011),
so quatro os componentes da estrutura organizacional, classificando-os em: - sistemas de
responsabilidades, sistemas de autoridade, sistemas de comunicao e sistemas de deciso.
J para Llatas (2011), so trs os sistemas que compem a estrutura organizacional: sistema
de responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicao.
Para Llatas (2011), uma vez definidos os objetivos organizacionais, hora de enumerar as
atividades administrativas e operacionais necessrias para alcan-los. Na sequncia,
essas funes devem ser agrupadas em unidades organizacionais, contudo vale a pena
lembrar que antes de criar novos departamentos ou fundir os existentes, o analista de OSM
precisa analisar a situao cuidadosamente, usando dois critrios: o da diferenciao e o
da integrao. Resumidamente, o critrio da diferenciao estabelece: que atividades
diferentes no podem ser atribuies de um nico departamento: elas precisam ser alocadas
em departamentos separados. J o critrio da integrao: relevante identificar as tarefas
semelhantes e agrup-las em uma mesma unidade organizacional. Para melhor entendimento
destes conceitos quando da criao ou da reformulao dos departamentos de uma empresa,
temos o seguinte quadro referente a esses critrios.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

61

Quadro 04: Caractersticas da diferenciao e da integrao

CARACTERSTICAS DA
DIFERENCIAO

CARACTERSTICAS DA
INTEGRAO

A mo de obra necessria para


a execuo das atividades
diferente.

A qualificao da mo de obra
para a execuo das atividades
semelhante.

A tecnologia empregada nas


atividades diferente.

A tecnologia empregada nas


atividades semelhante.

Os objetivos das atividades so Os objetivos das atividades so


diferentes.
semelhantes.
Fonte: Llatas (2011, p. 37)

Desta forma, sendo as funes agrupadas em unidades organizacionais, na sequncia, preciso


distribuir as responsabilidades entre os diferentes cargos, discriminando detalhadamente as
tarefas compatveis com a funo de cada um na empresa. Em outras palavras, o sistema de
responsabilidade composto pela distribuio do trabalho; ou seja, pela diviso de tarefas
entre os diferentes funcionrios. Quando determinada tarefa alocada sob a responsabilidade
de um empregado, importante estabelecer um esquema de superviso e prestao de
contas, a fim de garantir a execuo da atividade.
Em seguida, aos postos de confiana convm conferir autoridade sobre os demais, bem
como encarreg-los das atividades de superviso e controle. A fim de estruturar o sistema de
autoridade, preciso fazer escolhas muito importantes sobre como distribuir o poder decisrio.
necessrio, por exemplo, definir os nveis hierrquicos e suas respectivas amplitudes de
controle. Tambm indispensvel optar pela centralizao ou descentralizao das tomadas
de deciso, bem como estabelecer limites de autoridade. Quanto aos aspectos da centralizao
e descentralizao estes tpicos sero tratados com maior nfase na terceira unidade deste
estudo. Ainda quanto ao sistema de autoridade o analista de OSM deve estabelecer limites

62

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

de autoridade fronteiras que demarcam o alcance da rea de deciso de cada lder, a fim
de minimizar as chances de confronto entre eles, j que quanto mais autoridade um chefe
acumula, maior o nmero de funcionrios sob sua superviso. Por sua vez, a quantidade de
subordinados recebe o nome de amplitude de controle ou amplitude administrativa.
Por ltimo, imprescindvel estabelecer canais de comunicao para interligar os
departamentos criados.
A comunicao, por sua vez, uma pea-chave para o sucesso empresarial, porque ao
aproximar funcionrios de diferentes departamentos, ela confere mo de obra uma viso
mais holstica da instituio. Recomenda-se, portanto, no mbito organizacional, utilizar-se
de salas de reunio e auditrios como espaos de integrao fsica entre diferentes setores.
atribuio do analista de OSM, neste momento, garantir e propiciar a eficcia da comunicao,
monitorando as trocas que so constantemente feitas entre os diversos departamentos e nveis
hierrquicos existentes em uma organizao. Para alcance dos objetivos organizacionais, voc
j deve ter percebido que este profissional tem que estar continuamente atento aos fluxos de
comunicao que uma empresa pode utilizar. Para maior clareza e exposio dos possveis
fluxos de comunicao que uma empresa pode adotar, apresentaremos o quadro 5 abordando
o referido contedo.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

63

Quadro 05: Tipos de fluxo de comunicao


TIPOS DE FLUXO

CONCEITO

EXEMPLO

Horizontal

Troca de informaes entre


departamentos do mesmo
nvel hierrquico

Intercmbio de dados entre a


direo de finanas e a
direo de Marketing

Vertical

Troca de informaes entre


departamentos de nveis
hierrquicos diferentes, mas
que atuam na mesma hora

Intercmbio de dados entre a


direo de finanas e a
tesouraria.

Diagonal ou
transversal

Troca de informaes entre


departamentos de nveis
hierrquicos diferentes que
atuam em reas distintas.

Intercmbio de dados entre a


direo de marketing e a
tesouraria.

Fonte: Rebouas (2009 apud LLATAS, 2011, p. 34)

Em suma, as comunicaes horizontais e diagonais podem ser muito teis quando o objetivo
solucionar um impasse com certa rapidez, sem sobrecarregar as chefias envolvidas. Em
contrapartida, pode tambm apresentar desvantagens quando um diretor administrativo no
consultado durante uma troca diagonal entre os recursos humanos e a direo de vendas.
Para Oliveira (2011), como j mencionado, so quatro os componentes da estrutura
organizacional, sendo esses apresentados a seguir de forma mais detalhada. Entenda-se
por Sistemas de Responsabilidades: os aspectos e caractersticas que envolvem o modelo
de departamentalizao utilizado por uma organizao, que se refere ao agrupamento das
correspondentes atividades e recursos humanos em unidades organizacionais; - as atividades
de linha e assessoria existentes nesta estrutura, (de maneira que a primeira executa, a
segunda conselheira), e a especializao do trabalho que se refere s atribuies das
unidades organizacionais.
J o Sistema de Autoridade representado na estrutura organizacional quando temos a

64

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Autoridade Formal, representada pelo superior hierrquico imediato; e a Autoridade Informal


que se manifesta como uma espcie de uma autoridade adquirida, ambas j apresentadas
neste mdulo. Para melhor interpretao do que seja o sistema de autoridade de uma estrutura
organizacional vamos apresentar os tipos de autoridade a seguir com maiores informaes
quanto s autoridades: hierrquica e funcional.
Sistema de Autoridade como componente da estrutura organizacional: tipos de
autoridades
Para Oliveira (2011), podemos ter dois tipos de autoridade de acordo com a distribuio do
poder em uma organizao, sendo estas:
Hierrquica: a autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela
estrutura hierrquica da empresa.
A
B

A TEM AUTORIDADE HIERRQUICA SOBRE B


E C. POR OUTRO LADO, C TEM AUTORIDADE
SOBRE D E E.

C
D

Funcional: a autoridade corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais.
PRESIDENTE
AUTORIDADE FUNCIONAL

DIRETOR DE
MARKETING
AUTORIDADE FUNCIONAL
CORRESPONDE AUTORIDADE
ESTABELECIDA PELA FUNO
EXERCIDA PELAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS

DIRETOR
FINANCEIRO

DIRETORIAS
REGIONAIS

DIRETORIAS
REGIONAIS
DIRETORIAS
REGIONAIS

DIRETORIAS
REGIONAIS

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

65

O sistema de autoridade constitudo por aspectos que envolvem a delegao, centralizao,


descentralizao, nveis hierrquicos e amplitude de controle, na prtica organizacional. Ao
estudarmos esses aspectos em uma empresa, poderemos constatar o grau de rigidez ou
flexibilidade existente. Em outras palavras, poderemos definir as caractersticas desta estrutura
organizacional, ou seja, se esta estrutura est mais propensa s atividades mecanicistas/
rgidas ou para atividades que exijam mais flexibilidade/inovao. Para maior detalhamento
sobre os aspectos podemos afirmar, de acordo com Oliveira (2011), que:
a) Delegao: a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
b) Centralizao e Descentralizao: a primeira trata da maior concentrao do poder decisrio na Alta administrao de uma empresa; a segunda, trata da menor concentrao do
poder decisrio na alta administrao da empresa sendo, portanto, mais distribudo pelos
seus diversos nveis hierrquicos.
c) Nveis Hierrquicos: representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo nvel
de autoridade.
d) Amplitude de Controle: tambm conhecida como amplitude administrativa ou ainda amplitude de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Sistema de Comunicao como componente da estrutura organizacional
Diante dos estudos realizados at aqui referente estrutura organizacional, voc j deve
ter em mente que a comunicao uma ferramenta essencial que a empresa deve ter para
alcanar seus objetivos organizacionais. Diante disto, podemos afirmar que a estrutura
organizacional deve ser delineada de acordo com as necessidades de comunicao da
empresa. Neste sentido, Oliveira (2011, p. 79) contribui com nosso estudo quando diz que
comunicao o processo interativo em que dados, informaes, consultas e orientaes
so transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos empresa.
Neste sentido, o clima organizacional existente em uma organizao pode sofrer impactos de

66

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

acordo com os esquemas de comunicao existentes. Para tanto, vamos analisar os conceitos
de comunicao formal e comunicao informal.
Formal: conscientemente planejada, facilitada e controlada, segue uma escala hierrquica.
Informal: que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus
membros. Pode ser considerada ruim, quando propaga muitos boatos e sendo considerada boa quando facilita a ajuda entre seus membros.
importante frisar que amortizar a Comunicao Informal Negativa, caro(a) aluno(a),
significa fazer com que cada chefe faa parte do seu fluxo, inclusive este pode fazer uso de
alguns artifcios para aumentar ou diminuir a mesma. De acordo com o autor citado, temos:
Alterao do arranjo fsico: (o arranjo fsico adequado proporciona para a empresa
maior economia e produtividade, a partir da boa disposio dos instrumentos de trabalho
e mediante a utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema).
Utilizao de pequenas salas de reunio e de caf.
Alterao da estrutura organizacional; e
Prticas de competies esportivas.
Com respeito aos fluxos de comunicaes nas empresas, esses podem ser realizados por
intermdio dos seguintes fluxos:
Horizontal: entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico.
Diagonal ou Transversal: realizada entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
Vertical: realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao.
Para algumas empresas, a comunicao vertical essencial, enquanto para outros tipos
de estruturas organizacionais, as comunicaes horizontais e diagonais so extremamente

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

67

necessrias. Este ltimo tipo pode ocorrer, uma vez que esta empresa tem como objetivo
e estratgia propiciar maior rapidez no processo de comunicao ou ainda proporcionar
uma viso mais integrada da empresa, j que os funcionrios podero conhecer as vrias
atividades desenvolvidas, bem como seus responsveis. importante mencionar, portanto,
que a comunicao vertical pode apresentar aspectos inversos aos fluxos de comunicao
horizontal e diagonal.
De acordo com o autor citado, no que diz respeito ao Custo da Comunicao, podemos
afirmar que a transmisso das informaes mostra que esta muito mais custosa do que se
pode imaginar. Ou seja, principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras
que acarreta.
Sistema de Deciso como componente da estrutura organizacional
Caro(a) aluno(a), ao analisarmos os aspectos essenciais de um sistema de decises em uma
estrutura organizacional, consideramos ser vlido apresentarmos o que deciso. Para tanto,
faremos uso da contribuio dada por Oliveira (2011, p. 468) quando afirma que deciso
corresponde a uma escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado
resultado. J para Peter Drucker, citado pelo mesmo autor, diz que para se estabelecer a
estrutura organizacional ideal, faz-se necessrio efetuar uma anlise das decises que
norteiam a administrao desta empresa, devendo-se levar em considerao:
A anlise das decises que so necessrias para a realizao dos objetivos, inclusive
deve-se observar de que espcie so essas decises.
Em que nvel da empresa devem ser tomadas e que atividades elas acarretam e afetam.
Que executivos devem participar dessas decises, ou seja, aqueles que devem ser consultados previamente e aqueles que devem ser informados, posteriormente s decises.
J no que diz respeito, caro(a) aluno(a), aos pontos mais baixos em que deve e pode ser
tomada a deciso, o executivo deve ter em mente:

68

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

- a deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel
da cena de ao; e
- a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos
os objetivos e atividades afetadas (OLIVEIRA, 2011, p. 84).

Fechando este tpico, referente aos componentes da estrutura organizacional, podemos


concluir que a deciso corresponde a uma escolha entre vrios caminhos, que levar o
executivo a um determinado resultado. Em virtude disto, o executivo/administrador deve
estar atento estrutura organizacional existente, a fim de que as tomadas de decises sejam
realizadas para propiciar o alcance dos objetivos organizacionais.

SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS


Por entendermos que a tecnologia de informao essencial para o mundo dos negcios,
j que as distncias perdem importncia, consideramos extremamente importante focarmos
os sistemas de informao gerencial. Para tanto, primeiramente vamos tratar o significado
de informao que, em outras palavras, para Rebouas (2009, p. 24 apud LLATAS, 2011, p.
61) constitui o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso. Desta forma, a
funo de um sistema de informao (SI) justamente transformar dados em informaes.
Assim, um sistema de informao pode ser definido tecnicamente como um conjunto
de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e
distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle
de uma organizao, afirma Laudon e Laudon (2007, p. 9 apud LLATAS, 2011, p. 61).
Para o autor citado, os sistemas de informao podem tomar algumas dimenses quanto a:
organizacional: a histria, a cultura e a estrutura de uma empresa determinam o modo
como ela utiliza a tecnologia e os sistemas de informao;
a humana: evidentemente, so pessoas que desenvolvem e usam os sistemas de informao, portanto elas devem estar capacitadas o suficiente para desempenhar essas
tarefas da melhor maneira possvel;

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

69

a tecnolgica: os sistemas de informao vo alm dos recursos tecnolgicos, mas nem


por isso prescindem deles; uma boa infraestrutura de tecnologia da informao fundamental para alcanar os resultados desejados.
Abaixo segue exemplo de transformaes operadas por um sistema de informao gerencial,
para seu melhor entendimento do referido contedo.

Arquivo de
pedidos

Sistema de
processamento
de pedidos

Nmero e valor
das vendas

SIG

Relatrios

Gerentes

Figura 06: Transformaes operadas pelo SIG


Fonte: adaptado de (LAUDON; LAUDON, 2007, p.48 apud LLATAS, 2011)

Na verdade, os sistemas de informao gerenciais (SIGs) podem ser entendidos sob duas
perspectivas: sob a primeira, mais ampla, eles so o estudo sobre o melhor uso dos sistemas
de informao em uma empresa, levando em conta os aspectos organizacionais, humanos e
tecnolgicos de tais sistemas; sob a segunda, mais especfica, os SIGs so um instrumento
que auxilia os gerentes de nvel mdio a consolidar os dados rotineiros dos sistemas de
processamento de transaes em informaes teis, dispostas em relatrios gerenciais.
To importante quanto os sistemas de informao gerencial, temos os sistemas de apoio
deciso, que nada mais que um desdobramento dos SIGs sendo sua finalidade auxiliar a
tomada de deciso nas empresas. Este sistema designa um modelo de tomada de deciso
que conta com o auxlio de hardwares e softwares para armazenar e buscar uma grande
quantidade de informaes.
Desta forma, s decises que fazem parte da rotina empresarial damos o nome de decises
programadas ou estruturadas. As decises que resultam de imprevistos so chamadas de
decises no programadas ou no estruturadas.

70

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Em contrapartida, temos tambm o sistema de apoio s operaes que busca auxiliar a


execuo das diferentes atividades da empresa. Seu objetivo aperfeioar o funcionamento
da organizao, aliando o aumento da qualidade e da produtividade luta contra o desperdcio
e reduo dos custos.
Finalizando, temos o sistema integrado que formado por um conjunto de mdulos de software
interligados e um banco de dados central, no qual as diferentes unidades e departamentos
compartilham seus registros. Sua funo superar as barreiras entre os segmentos de uma
empresa e conect-los, a fim de tornar os processos empresariais mais geis e eficientes.

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Aps estudar e expor os componentes da estrutura organizacional, bem como os sistemas
de informaes gerenciais levaremos voc a conhecer e analisar os condicionantes de uma
estrutura organizacional que compreende quatro aspectos essenciais, entre eles temos:
Fator Humano: para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero
de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. Neste sentido, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores:
o valor dos homens;

os conhecimentos que eles possuem da estrutura; e

sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.


Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Fator Ambiente Externo: para entendimento e estudo deste fator, carssimo(a) aluno(a),
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

71

torna-se essencial analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Para que tal anlise surta os efeitos desejados devemos verifi car:

determinar os stakeholders externos, ou seja, de quais pessoas, externas empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;

estabelecer como essas necessidades ou desejos chegam s empresas, ou seja


como so comunicadas s empresas;

demonstrar e constatar como a informao necessria registrada e transmitida a


outras pessoas na empresa.

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias: este fator, por sua vez, querido(a) aluno(a),
tem infl uncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem defi nidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de
cada membro do grupo que compe a empresa. Entenda-se, portanto, segundo Oliveira
(2009, p. 86):

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.

Estratgia a defi nio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.

Fator Tecnologia: neste sentido, nos referimos ao conjunto de conhecimentos que so


utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam
ser alcanados.

Toda organizao tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos fi nanceiros, humanos
e fsicos em produtos ou servios. A Ford Motors, ttulo de exemplo, utiliza o processo da linha de
montagem para fabricar seus produtos. Por outro lado, as universidades e faculdades, podem utilizar
diversas tcnicas didticas, como as aulas expositivas, estudos de caso, aulas em laboratrios de
informtica, exerccios prticos e tantos outras, para alcanar seus objetivos de ensino-aprendizagem.

72

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Neste tpico vamos fazer uma abordagem aos nveis de influncia de uma estrutura
organizacional. Neste sentido, voc poder constatar que os nveis de influncia relacionamse com os tipos de planejamentos estratgico, ttico e operacional, de forma que:
Nvel Estratgico: o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional
de toda a empresa e a melhor interao desta com o meio ambiente.
Nvel Ttico: tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo.
Nvel Operacional: pode ser considerado como a formalizao, principalmente por meio
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos
trabalhos dirios da empresa.

Nvel decisrio
estratgico
Nvel decisrio
ttico
Nvel decisrio
operacional

Planejamento
Estratgico
Planejamento
Ttico
Planejamento
Operacional

Figura 07: Estrutura Organizacional Nveis de Influncia


Fonte: Oliveira (2011, p. 87)

Contudo, esses nveis de influncia apresentam as seguintes caractersticas quanto ao


contedo do plano, ao tempo de projeo e a amplitude do plano:

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

73

Quadro 06: Nveis de influncia e suas respectivas caractersticas

Nvel Organizacional

Tipo de
Planejamento

Contedo do
Plano

Tempo Projeo

Amplitude
do Plano

Institucional

Estratgico

Genrico e sinttico

Longo prazo

Abrange a
organizao como um
todo.

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e
mais detalhado

Mdio prazo

Abrange cada
unidade
organizacional (depto,
setor).

Operacional

Operacional

Detalhado e analtico

Curto Prazo

Micro-orientado.
Abrange cada
atividade, tarefa ou
operao.

Fonte: adaptado de Oliveira (2011)

NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Nvel de Abrangncia da Empresa: neste caso, considera-se para estudo a empresa como
um todo, quer ela tenha um ou mais negcios no seu contexto de atuao de mercado.
Nvel de Abrangncia da UEN UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO: neste caso, a
amplitude de anlise organizacional realizada em nvel de unidade estratgico de negcio, pois esta pode ser considerada como um sistema.
Nvel de Abrangncia da Corporao: neste caso, considera-se a administrao corporativa.

74

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


O analista de OSM ao fazer a avaliao da estrutura organizacional existente, caro discente,
se deparar, com certeza, com pontos fortes (bons) e com pontos fracos, ou seja, ruins. Para
tanto, dever fazer: - o levantamento da estrutura atual; e delineamento da estrutura ideal.
Quanto ao levantamento, os aspectos a serem diagnosticados e estudados se referem a:
identificao dos problemas evidenciados pelos usurios; e
entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem uso de questionrio). Pode-se considerar como ideal a utilizao de um roteiro estruturado de entrevistas.
J no que diz respeito anlise o analista de sistemas, organizao e mtodos dever efetuar:
anlise dos dados levantados anteriormente;
interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios
subsistemas da empresa;
identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura
organizacional da empresa.
Finalmente, na fase referente avaliao, deve-se dar a devida ateno aos aspectos:
o estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na
empresa;
verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional;
verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e operacional para com o delineamento da estrutura organizacional; e
verificao do nvel de abrangncia da abordagem da estrutura organizacional, quer seja
em nvel de empresa, em nvel de unidade estratgica de negcio ou em nvel de corporao.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

75

Polticas para avaliao da estrutura organizacional


Para se avaliar adequadamente a estrutura organizacional de uma dada empresa, Oliveira
(2011) recomenda que se estabelea um conjunto de polticas que vo dar suporte e sustentao
para todo o processo decisrio. Desta forma, citaremos algumas polticas inerentes estrutura
organizacional que uma dada empresa qualquer pode julgar vlido:

ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;

ter estrutura organizacional adequada s novas tecnologias;

ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisrio e centralizada


no sistema de controle;

ter estrutura organizacional voltada para resultados; e

ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalizao descentralizada


dos sistemas administrativos (OLIVEIRA, 2011, p. 94)

Espera-se que de posse deste conjunto de polticas, o analista de OSM tenha parmetros
suficientes para um adequado sistema de avaliao de toda estrutura organizacional existente.

MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


Caro(a) aluno(a), voc j deve ter percebido que as empresas, mais especificamente o analista
de OSM, dedica considervel tempo concepo da estrutura organizacional correta, ou ainda
mais adequada a seu ambiente. Contudo, para se chegar estrutura organizacional correta,
Robbins (2000) afirma que este procedimento depender de pelo menos quatro variveis
contingenciais, sendo: a estratgia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental
da organizao.
Aspectos que envolvam as decises sobre a diviso do trabalho, especializao do trabalho
e o sistema de autoridade revelam caractersticas a respeito da estrutura organizacional,
existente. Elas podem ser de dois tipos: Mecanicistas (tambm conhecidas como Rgidas) e/ou
Orgnicas (tambm conhecidas como Flexveis). As atividades da organizao em estruturas

76

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

voltadas para o Sistema mecanicista so partidas em tarefas separadas e especializadas. Os


objetivos e a autoridade para cada indivduo e cada unidade so definidos com preciso pelos

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

administradores de nveis mais elevados.

Nessas organizaes o poder segue a cadeia de comando burocrtica clssica. Como


Caractersticas Gerais deste tipo de estrutura, ainda apresentamos:
Filosofia da administrao enfatiza a previsibilidade.
Tarefas e departamentos tm baixo nvel de interdependncia.
Elevado nvel de especializao.
Cargos com responsabilidades definidas.
Centralizao da autoridade (liderana autocrtica).

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

77

Regras e regulamentos bem definidos e por escrito.


A fonte da autoridade a posio da pessoa no organograma.
As relaes humanas tendem a ser formais.
Em oposio ao modelo mecanicista apresentamos a organizao orgnica, ou seja, o Sistema
Orgnico, no qual mais provvel que os indivduos trabalhem em grupo do que sozinhos.
H menos nfase em receber ordens de um superior ou em dar ordens aos subordinados. Os
membros se comunicam por meio de todos os nveis da organizao para obter informaes e
conselhos. J com respeito s Caractersticas Gerais deste tipo de modelo estrutural, citamos,
de acordo com o autor mencionado acima:
Enfatiza a necessidade de mudana e propenso ao risco.
Os objetivos organizacionais so definidos com ampla participao, incluindo as pessoas
de todos os nveis.
A fonte de autoridade o conhecimento e o estilo de liderana democrtico.
A deciso compartilhada entre chefes e subordinados.
Reduzido nvel de especializao.
Os critrios de departamentalizao so heterogneos. A organizao pode usar tantos
modelos quantos forem necessrios para atender suas operaes e misso.
Para os estudiosos Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2000), o sistema mecanicista mais
adequado a um ambiente estvel. Em um ambiente estvel cada membro da organizao
provavelmente continuar fazendo a mesma tarefa. Assim, a especializao de capacidades
adequada. Em contrapartida, o sistema orgnico mais adequado a um ambiente turbulento.
Neste tipo de ambiente, os trabalhos devem ser redefinidos constantemente para se ajustarem
s necessidades da organizao, que esto sempre mudando.

78

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Contribuindo com nossa linha de estudo, Morse e Lorsch (apud ROBBINS 2000) descobriram
que o departamento de fabricao mais eficaz era estruturado de modo mecanicista, com
papis e deveres bem definidos, enquanto que o departamento de pesquisas mais eficaz
era estruturado de modo orgnico, com papis e deveres definidos de forma pouco precisa.
Para melhor visualizao das caractersticas de ambos os modelos, apresentamos um quadro
comparativo das mesmas.
Quadro 07: Caractersticas das estruturas mecanicistas x estruturas orgnicas
MODELOS MECANICISTAS:

MODELOS ORGNICOS:

Estrutura burocratizada onde a hierarquia


altamente respeitada.

Procuram reduzir a formalidade e a impessoalidade.

Procura imitar o funcionamento padronizado de uma mquina.

nfase no sistema social e nas pessoas.

Pessoas tem pouca autonomia e no se


permite improvisaes.

Perfil geral das empresas: impessoais,


rgidas e regulamentadas.

Hierarquia e especializao so menos


importantes (que o mecanicista). A autonomia das pessoas maior e o grupo tem
um papel fundamental no desempenho
profissional.

Fonte: Robbins (2000)

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79

Desta forma, aps a apresentao destes contedos voc poder chegar concluso que
uma mesma organizao pode apresentar caractersticas mecanicistas e orgnicas ao mesmo
tempo. Ou seja, enquanto os nveis inferiores que residia no meio da organizao utilizavam a
lgica de sistema fechados, nveis mais altos e situados na periferia organizacional trabalhavam
dentro da lgica aberta. Assim, as organizaes so ao mesmo tempo sistemas abertos cheio
de componentes de sistemas fechados.

A fora motriz da reestruturao das organizaes rumo forma orgnica o aumento da incerteza
ambiental. Em outras palavras, a competio global, a inovao de produtos por parte dos concorrentes de maneira rpida, junto s exigncias cada vez maiores dos clientes em busca de qualidade so
exemplos de fatores ambientais dinmicos aos quais os gerentes de hoje se deparam. Neste ponto,
as organizaes com caractersticas mecanicistas/rgidas no esto devidamente preparadas para
reagirem rapidamente a estas mudanas ambientais.

PATOLOGIA ADMINISTRATIVA
Neste momento voc deve estar se questionando, por que estudar sobre Patologias
administrativas? O que trata este assunto? Por entendermos que o analista de OSM deve
estar sempre atento a estrutura organizacional mais adequada ao ambiente e realizando o
delineamento e manuteno desta sempre que necessrio, caro(a) aluno(a), vamos apresentar
aqui que este termo ser usado no sentido de assemelhar uma organizao ao corpo humano.
Fazendo uma analogia ao corpo humano, imagine voc que a estrutura organizacional de uma
empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se no medicadas em tempo hbil,
iro se agravando e prejudicando os demais rgos que com eles interagem (COLENGHI,
2007).

80

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Para melhor entendimento abordaremos um resumo das dez doenas que, normalmente,
ocorrem no corpo organizacional.
1. Empresa excessivamente organizada: tudo bem definido em seus mnimos detalhes,
tarefas superdivididas, chegando a confundir com passos. Excesso de normas, dificultando
o surgimento de ideias, inovao de um modo geral. Como medidas para melhoria deste
tipo de patologia, orienta-se:
a reviso dos manuais administrativos;
reviso das normas existentes, construo de normas que possibilitem a criatividade e iniciativa das pessoas;
propiciar a flexibilizao da estrutura organizacional (como participao das pessoas, envolvimento destas nas tomadas de decises).
2. Inexistncia de instrumentos de formalizao estrutural: ao contrrio da situao anterior, todos ficam perdidos, os funcionrios conhecem parcialmente as suas atividades, os
clientes no sabem a quem se dirigir para a resoluo dos problemas. Para amenizar este
tipo de problemas, colocamos as seguintes situaes:
Elaborao de documentos formais, que ir favorecer a organizao dos processos
e procedimentos organizacionais.
Estabelecimento dos comandos de autoridades, bem como das normas e regras
operacionais.
3. Coordenao acumulativa: ocorre quando existe um grande nmero de subordinados
para um chefe, tornando este atendimento moroso e de difcil resoluo de problemas
existentes. Neste caso, orienta-se, para se evitar tais transtornos:
A diviso do trabalho entre vrias chefias, de acordo com sua rea de atuao.
Reestabelecer o nmero ideal de subordinados para cada chefe.
4. Multicomando: ocorre quando vrias pessoas do ordem a um mesmo subordinado e/ou
setor. Para esta patologia, importante entender que:

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81

Que o funcionrio seja responsvel apenas perante um superior na cadeia hierrquica.


A autoridade funcional deve ser utilizada com moderao, no invadindo o nvel de
autoridade de outras reas de atuao.
5. Falta e excesso de delegao de autoridade: os dois problemas dificultam a vida da
empresa, ou pela ausncia de poderes de deciso nos escales inferiores, ou por excesso
de descentralizao. Para solucionar tal questo, deve-se:
Ter um ponto de equilbrio entre estes dois processos de comando da autoridade, ou
seja, quando necessrio propiciar a descentralizao de poder, contudo, mantendo
controle sobre os resultados.
6. Conjuno de atividades divergentes: fato comum em empresas que foram concebidas
sem planejamento e anlises das atribuies de cada departamento, em outras palavras,
atividades opostas e, s vezes, conflitantes so alocadas a uma mesma chefia. Para tal
patologia, recomenda-se:
Promover a redepartamentalizao das atividades organizacionais, realinhando-as
de acordo com as chefias especficas.
7. Excesso de nveis hierrquicos: ocorre em empresas verticalizadas, em que existe
muito cacique para pouco ndio, ocasionando a proliferao de rudo nas comunicaes,
demora nas tomadas de decises e custo alto, para manter o grande nmero de chefias
existentes. Como soluo existente, oreinta-se:
Fazer uma anlise da funcionalidade desta estrutura, enxugando-a, aplicando o
downsizing, reduzindo as chefias desnecessrias.
8. Insegurana executiva ou Trincheira de assessores: este fato acontece quando h
um nmero excessivo de assessorias para uma mesma chefia, o que pode ocasionar demora nas decises, ociosidade da maioria dos assessores, ateno no que diz respeito
incapacidade tcnica do executivo. Para tal patologia, colocamos as seguintes solues:
Readequao das assessorias existentes, eliminando aquelas que, porventura, sejam desnecessrias.

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9. O chefe do chefe: ocorre quando determinada chefia possui somente um rgo subordinado, favorecendo situaes como ociosidade de uma das partes, briga pelo poder, despesa
desnecessria. Como soluo para este ltimo tipo de patologia, sugerimos:
A eliminao de uma das duas unidades.
10. Outros problemas de natureza diversa: estrutura organizacional antiquada; tolerncia
incompetncia; limitaes no processo de comunicao e sintomas de problemas das mais
diversas reas departamentais de uma empresa.
Ainda com respeito aos tipos de doenas e sintomas que as mesmas podem apresentar
ao corpo organizacional, temos conforme o quadro apresentado abaixo.
Quadro 08: Exemplos de doenas e sintomas empresariais
DOENAS

SINTOMAS

ECONMICAS

Retorno nulo ou irrisrio sobre o capital investido


Retorno baixo sobre o ativo total

FINANCEIRAS

Despesas financeiras elevadas


Alta necessidade de capital de giro
Alta influncia de capital de terceiros

TCNICAS

Alto nvel de reclamaes e devolues de clientes


Alta dependncia tecnolgica externa

MERCADOLGICAS

Processo de distribuio inadequado


Preos inadequados para os produtos vendidos
Falta de competitividade no mercado
Baixo retorno nas campanhas promocionais

ADMINISTRATIVAS

Inadequada utilizao de recursos disponveis


Trabalhos repetidos

COMPORTAMENTAIS

Falta de motivao
Baixo nvel de coeso
Alto nvel de atritos
Alto nvel de rejeio s mudanas

Fonte: Oliveira (2011, p. 439)

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Diante de todos estes problemas e sintomas de doenas, cabe ao analista de OSM, analisar
as causas dos reais problemas detectados para aps isto dar incio ao processo de anlise
funcional/estrutural (j mencionado), utilizando-se das seguintes ferramentas:
a. Organograma: analisando as unidades organizacionais que compe esta estrutura, bem
como sua hierarquia.
b. Funcionograma: verifi cando as atribuies de cada unidade desta, se existe harmonia,
entre o negcio e a misso da empresa.
c. Tipos de autoridade: avaliando os tipos de interatividade (relacionamento) entre as unidades organizacionais; e
d. Questionrio de levantamento de dados: permitir analisar todos os dados coletados
durante o levantamento das informaes.
Para apresentao de possveis alternativas no que diz respeito a uma nova proposta estrutural,
do analista de OSM, para os executivos de uma empresa, apresentaremos a seguir os modelos
de departamentalizao existentes, focando suas caractersticas, vantagens, desvantagens e
limitaes.

Caro(a) aluno(a), no link anexado abaixo e no link da sugesto de vdeo, voc poder constatar os
tipos de organogramas existentes para o delineamento das estruturas organizacionais, bem como as
caractersticas e aspectos pertinentes nas estruturas mecanicistas rgidas e nas estruturas fl exveis
orgnicas. Acredito que aps a visualizao dos mesmos e refl exo destes contedos, voc poder
melhor compreender os assuntos abordados nesta unidade.
<http://www.ofi cinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma>.

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<http://www.youtube.com/watch?v=k87RCtu5GYQ>.

CONSIDERAES FINAIS
Concluindo esta segunda unidade, caro(a) aluno(a), podemos verificar que a estrutura
organizacional deve fornecer para a organizao o estabelecimento das responsabilidades,
os tipos de decises a serem tomadas, as formas de comunicao (vertical ou horizontal,
diagonal), as relaes de subordinao e o agrupamento das atividades, em unidades
organizacionais. Desta forma, analisadas e definidas as caractersticas e os aspectos referentes
aos componentes da estrutura organizacional, os condicionantes e seus nveis de influncia,
os sistemas de informaes a serem utilizados para favorecer a melhor comunicao possvel
entre todos os nveis desta estrutura, o analista de OSM, junto com o corpo estratgico desta
organizao, poder partir para a definio do tipo de departamentalizao a ser incorporado
por esta organizao, delineando assim, a representao grfica desta, por intermdio do
organograma. O delineamento (definio grfica da estrutura e manuteno da estrutura
organizacional ideal ou da estrutura mais adequada) deve ter, dentre suas finalidades,
a preveno e o combate s doenas administrativas, as quais as organizaes como um
todo esto sujeitas. Contudo, no que se refere ao tipo e modelos de departamentalizaes
existentes, voc constatar ao estudarmos a unidade seguinte, com todas as especificaes
necessrias para o maior entendimento e compreenso deste assunto.

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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

ESTUDO DE CASO: EMPRESA VENDENADA


A Empresa Vendenada atua no ramo imobilirio e tem fi liais por todo o estado de So Paulo e uma
fi lial em Florianpolis S/C.
A Diretoria de Marketing muito forte e conta com boa qualifi cao no campo de vendas imobilirias.
Trinta e duas pessoas compem a diretoria: 20 corretores, 6 funcionrios voltados burocracia, 02
advogados, 2 secretrias, 1 contnuo e o prprio diretor.
Dias atrs o Diretor recebeu memorando interno confi dencial da Presidncia que exigia da direo
uma atuao mais rigorosa com relao ao pessoal de vendas, os corretores. Logo em seguida, o
diretor marcou uma reunio com toda a diretoria, sem especifi car qual seria a agenda. A reunio foi
marcada para o fi nal da tarde, praticamente aps o expediente.
A reunio aconteceu ontem, e vale a pena lembrar fatos importantes e, possivelmente, vitais para
a continuidade dos esforos de todos da Empresa Vendenada. O incio no poderia ter sido pior: o
diretor reclamou de empenho de todos; das poucas vendas, e disse que todos eram culpados. Um
funcionrio quis interromper, e foi advertido: Silncio!.
Exemplos foram dados como demonstrao da falta de empenho: muita gente chegando atrasado;
ningum atendendo ao telefone; muita gente saindo mais cedo; fofocas de corredor; gente faltando s
sextas-feiras e outras reclamaes.
Houve quem argumentasse dizendo que tudo isso acontecia porque no havia movimento, no havia
clientela interessada na compra de imveis. O diretor irritou-se mais ainda, e disse:
Isso no interessa. A empresa paga vocs religiosamente. No deve nada. Todos tm de estar prontos para o trabalho. Se h ou no gente querendo comprar outro problema. [...] Est certo que no
ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram, mas, mesmo assim, no aceito
desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta baguna pra dentro da minha diretoria. Quero
todos animados, motivados. Os clientes j-j vo aparecer.
Uma das secretrias usando de instrumentos em sua defesa comeou a argumentar, [...] mas nem
conseguiu terminar. A Senhora tem de entender: a empresa paga um salrio para a Senhora trabalhar
com efi cincia, sempre. Mude seu comportamento para melhor,caso contrrio ...,disse o diretor.
Um dos corretores pediu uma informao sobre como iam os planos para os novos lanamentos e se
esses lanamentos iriam, de fato, ocorrer em curto prazo de tempo. O diretor pediu que ele entendesse a posio do dirigente, pois nada poderia ser dito at a deciso fi nal da presidncia. Por enquanto,
as atividades eram aquelas determinadas por ele, diretor.
O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou o seu questionamento: Senhor
Diretor, e a compra do fax que eu havia solicitado? O diretor mais uma vez retornou sua irritao:
Pra que fax? Se voc est com pressa de enviar um documento, chegue mais cedo em sua sala,

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prepare e mande pelo correio com a tarifa de urgncia. Essas novidades da tecnologia servem mesmo
para impressionar a clientela. O fax pra mim um instrumento que serve ao incompetente, pois ajusta
a perda de tempo na execuo com a rapidez da transmisso. E no venha me dizer que eu sou resistente, pois com o microcomputador eu no tenho nenhum problema. Acho realmente necessrio.
Um funcionrio l atrs disse: Mas j foi contra!.
O diretor olhou para o funcionrio, encerrou a reunio e marcou outra para hoje. Ningum sabe o que
vai acontecer.
Fonte: Teste ANPAD Caderno de processo decisrio. 2. ed., 2002, pp. 34-35.

Questiona-se:
1. A Postura do diretor de Marketing da empresa pode ser relacionada, na situao descrita,
com que perfi l de liderana:
a) Centralizador.
b) Democrtico.
c) Situacional.
d) Autocrtico.
e) Nenhuma das alternativas est correta.
Explique sua resposta de acordo com os estudos realizados nesta unidade.

2. O problema da empresa est relacionado a:


a) queda nas vendas;
b) falta de autonomia para o diretor de Marketing;
c) desinteresse dos clientes nos produtos oferecidos pela empresa;
d) incompetncia profi ssional do diretor de marketing;
e) falta de percepo e de acompanhamento das mudanas ambientais, principalmente do
mercado imobilirio.
Argumente sua resposta descrevendo, inclusive, os tipos de doenas e sintomas de
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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problemas detectados por voc diante da situao apresentada por esta empresa. Faa,
inclusive, aluso aos contedos abordados por Oliveira (2011).

3. Avaliando a realidade desta empresa, voc como analista de OSM contratado pela mesma,
proporia uma mudana na estrutura organizacional desta? Por qu? Se positivo, o que
voc proporia como mudana? O que voc pretenderia alcanar? Explique sua resposta
tendo como embasamento os estudos realizados a respeito.

4. Esta empresa apresenta caractersticas mecanicistas/rgidas ou orgnicas/fl exveis? No


seu ponto de vista e diante dos contedos estudados, qual destas estruturas seria a mais
adequada para esta empresa? Explique sua resposta.

5. Um sistema de informao gerencial integrado a todas as unidades organizacionais desta


empresa, poderia ser a soluo dos problemas enfrentados por ela? Argumente sua resposta.

Richard Hall, autor do livro Organizaes: estruturas, processos e resultados, tem como fi nalidade,
ao expor esta obra, trazer luz as principais mudanas pelas quais as organizaes esto passando
e por que to importante estud-las, alm de oferecer ao aluno o contedo necessrio sobre os
processos sociais e suas formas estruturadas, mais frequentes e signifi cativas. Neste livro, segundo
o autor, o aluno vai encontrar: - a natureza das organizaes, que aborda os impactos das organizaes, sua natureza e tipos; - estrutura organizacional (formas, impactos e explicaes); - processos
organizacionais, que trata do poder e seus impactos, liderana, tomada de decises, comunicao e
mudana; - ambientes organizacionais; e efi ccia e teoria organizacional. Indicado para estudantes
das reas de Administrao, Sociologia e afi ns, este livro uma excelente ferramenta para aqueles
que atuam no fascinante mundo das organizaes.

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HALL, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. So Paulo: Pearson Prentice


Hall, 2004.

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UNIDADE III

ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


IDEAL
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Objetivos de Aprendizagem
Evidenciar os aspectos pertinentes departamentalizao.
Conceituar organograma, explicitando os aspectos relevantes para a elaborao
desta ferramenta administrativa.
Apresentar os modelos de departamentalizao existentes.
Identificar e relacionar as atividades de linha e as atividades de assessoria nas
empresas.
Abordar os aspectos da descentralizao, delegao e centralizao do poder.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Departamentalizao: uma abordagem quanto ao conceito, objetivo e modelos existentes
Organograma: apresentando os aspectos gerais desta representao grfica
Tipos e Modelos de Departamentalizao
Identificando e Relacionando as Atividades de Linha e Atividades de Assessoria nas Organizaes
Descentralizao, Delegao e Centralizao

INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), nesta terceira unidade iremos estudar a departamentalizao como o
processo de diviso das tarefas em blocos de trabalhos chamados, Departamentos. A juno
de todos esses blocos em uma representao grfica definir o tipo de organograma existente.
Contudo, caro(a) aluno(a), o tipo e modelo de departamentalizao a ser utilizado depender
dos condicionantes a que esta empresa est inserida, como em ambientes estveis, de certeza,
a estrutura ideal dever conter caractersticas mecanicistas e rgidas, como as estabelecidas
pela departamentalizao funcional, ou seja, quando se enfatiza a eficincia, previsibilidade,
segurana e averso ao risco. Em contrapartida, quando se est em um ambiente instvel, de
incerteza, com rudos as organizaes devem buscar modelos de departamentalizao mais
flexveis (orgnicos), como a matricial, por exemplo. Assim, as organizaes que optaram por
este ltimo tipo de estrutura citada, com certeza, enfatizam critrios de desempenho como a
eficcia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de mudanas e propenso a risco.
Desta forma, pretendemos abordar tais caractersticas e modelos de departamentalizao
como as atividades de linha e atividades de assessoria dentro da estrutura organizacional e os
aspectos essenciais para a descentralizao, delegao e centralizao, que podero estar
contribuindo para a empresa alcanar seus objetivos organizacionais.

DEPARTAMENTALIZAO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO,


OBJETIVO E MODELOS EXISTENTES
Fazendo-se uma abordagem ao que trata departamentalizao, temos a contribuio dada por
Robbins (2006, p. 173) quando o mesmo afirma que departamentalizao a base pela qual
os trabalhos so agrupados. Em outras palavras, isto quer dizer, que departamentalizao
a juno de grupos internos de uma organizao que agrupam atividades com um mesmo
critrio e que tenham objetivos e caractersticas semelhantes.
J Oliveira (2011, p. 101) define departamentalizao como o agrupamento, de acordo com um

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos,


financeiro, materiais e equipamentos em unidades organizacionais. Podemos assim
constatar pelas contribuies dadas pelos autores, que todas se referem ao agrupamento das
atividades de uma dada rea da organizao, em virtude da semelhana apresentadas pelas
mesmas, a ttulo de exemplo, as atividades que se referirem ao controle e monitoramento de
informaes e documentos administrativos devero se agrupar ao departamento administrativo
de uma organizao, assim como as atividades voltadas ao processo produtivo de uma fbrica
de calados devem ser agrupadas ao departamento de produo desta.
Desta forma, questionamos a voc, mas qual o objetivo da departamentalizao? O objetivo
aproveitar a especializao, maximizar os recursos disponveis, facilitar o controle e a
coordenao das reas organizacionais, estimular a descentralizao do poder e da execuo
das tarefas, integrar ambiente e organizao e reduzir possveis conflitos (ARAUJO, 1989).
D-se incio departamentalizao quando se cria rgos especializados agrupando atividades
homogneas, dividindo as grandes reas da empresa em unidades menores, deixando a
estruturao dos rgos inferiores para o final. Se esse processo obedecer a um criterioso
planejamento e levar em conta alguns fatores importantes, poder permitir a elaborao de
uma estrutura consistente com os propsitos da organizao (CURY, 2006).
Existem vrios modelos e tipos de departamentalizao, elas so classificadas e constitudas
de acordo com caractersticas existentes. Oliveira (2011) divide as departamentalizaes em
modernas e tradicionais, citando como moderna a governana corporativa, rede de integrao
entre empresas, unidade estratgica de negcios, departamentalizao por processos. As
tradicionais so classificadas como departamentalizao funcional, por quantidade, por turno,
territorial ou por localizao geogrfica, por clientes, por produtos ou servios, por projetos,
matricial e mista.
importante levar em considerao que no processo de anlise e implantao da
departamentalizao sero encontradas reas formais e informais dentro de cada

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departamento. De acordo com Cury (2006), existem alguns fatores que devem ser levados em
considerao:
1. rea formal:
a) Importncia das atividades: quanto mais importante for uma atividade para o produto final da
empresa, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia, possibilitando melhor superviso.
b) nfase na especializao: aproveitar as habilidades dos empregados, permitindo empresa a adoo de planos de ao compatveis com suas necessidades.
c) Processo de coordenao: a departamentalizao deve ser orientada no sentido de facilitar
a coordenao.
d) Processo de controle: para facilitar o processo de controle necessrio definir completamente as atividades dos diversos rgos componentes da estrutura, posicionar o supervisor fisicamente prximo das unidades organizacionais que deve controlar, posicionar
departamentos semelhantes de modo paralelo, subordinar atividades que controlam outras
a chefias diferentes.
e) Custo da estrutura: o aumento do nmero de rgos deve ser avaliado em funo do seu
reflexo no custo operacional da empresa.
2. rea informal:
a) Processo poltico: deve dar especial ateno, nos contatos com a cpula e nas entrevistas
com gerentes setoriais, e suas colocaes pessoais, que provavelmente iro exercer influncias ponderveis na soluo final.
b) Preparo dos empregados para a mudana: o pblico interno deve ser informado das mudanas, bem como ter participao ativa nas diversas fases do processo.
c) Treinamento dos empregados: a fora de trabalho dos rgos sob interveno dever ser
submetida a treinamento.
d) Diferenciao e integrao: que tipo de organizao deve a empresa adotar para se relacionar com diferentes condies do ambiente.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

95

J Araujo (1985) faz uma abordagem de alguns aspectos para o delineamento mais adequado
da estrutura organizacional formal, levando a saber:
a) Aproveitar a especializao, saber tirar proveito das qualidades dos colaboradores, aumentando a sua eficincia nos seus devidos papis organizacionais. Essa especializao
reala a qualidade do trabalho.
b) Maximizar os recursos disponveis, por haver melhor especializao, cada um na organizao se sentir responsvel em ajustar os recursos da organizao, assim sabero
melhor empreg-los.
c) Controlar seria delimitar as responsabilidades, pois o colaborador no conseguir ser um
bom profissional, por exemplo, se for um contador e ter que cuidar da produo. Ento,
esse objetivo vem para controlar as funes.
d) Coordenar, quanto maior for o grau de coordenao em uma organizao, mais sero
integrados os esforos individuais durante a execuo, evitando ajustes posteriores. Em
outras palavras, mais fcil coordenar uma organizao departamentalizada com seus
devidos especialistas e responsveis do que o oposto.
e) Descentralizar, onde ocorre a delegao de responsabilidades. E o significado de delegar
significa descentralizar.
f) Integrar ambiente e organizao, muitas turbulncias internas tm como causa imediata
as alteraes advindas do ambiente. No entanto, cabe organizao analisar o ambiente
onde se encontra e quais so suas foras.
g) Reduzir conflitos, os conflitos existem em qualquer organizao, pois conforme o autor,
onde h conflito, significa que a organizao vive. Mas esse um objetivo de balancear os
conflitos para no haver prejuzos e desgastes necessrios e poucos produtivos.
Assim, conclumos que a departamentalizao dever ser distribuda mediante critrios tcnicos
de agrupamento, como recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos. Contudo,
as grandes organizaes habitualmente combinam diversas formas de departamentalizao
em virtude de suas necessidades. Desta forma, mais adiante ainda nesta unidade, vamos
apresentar e descrever as vrias formas de departamentalizao as quais uma empresa

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ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

poder optar para alcanar seus objetivos existenciais.

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Organograma: apresentando os aspectos gerais desta representao grfica

Apesar da abordagem j feita a respeito do que trata um organograma na unidade anterior,


consideramos importante expor a relao existente entre departamentalizao e organograma,
desta forma vamos fazer uma breve exposio sobre o mesmo. Em suma, o organograma
permite que qualquer funcionrio possa verificar quais os nveis hierrquicos e como esto
dispostas as diversas reas ou unidades da empresa. Possibilita ao colaborador verificar at
onde ele pode alcanar e quais os caminhos e serem seguidos.
Neste sentido, o analista de OSM deve desenvolver organogramas que descrevam as

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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responsabilidades das tarefas, as relaes de subordinao e o agrupamento de indivduos


em departamentos. Mesmo porque, alguns organogramas tambm apresentam o nome
do dirigente do rgo, o nmero de subordinados sob sua responsabilidade e informaes
relacionadas diviso do trabalho, assim afirma Llatas (2011).
Para tanto, dever fornecer documentao suficiente de forma que todos na organizao saibam
quem se reporta a quem e o posicionamento de cada um no quadro geral da organizao.
Finalizando nossa linha de estudo, apresentamos a definio dada por Cury (2006) quando diz
que organograma a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao, sendo
utilizados para representar os rgos componentes da empresa e as funes que cada um
desenvolve, vinculaes de interdependncia entre os rgos, os nveis administrativos que
compem a organizao e a via hierrquica.

Existem vrios modelos para se representar a estrutura de uma empresa. Entretanto, a escolha do
tipo ideal, fi ca a critrio do analista, que deve considerar a natureza da organizao e o seu nvel de
concentrao e desconcentrao.

TIPOS E MODELOS DE DEPARTAMENTALIZAO


Carssimo(a) aluno(a), alm dos critrios de diferenciao e integrao j mencionados neste
estudo, quatro princpios podem ser teis na hora de departamentalizar as atividades de uma
empresa, segundo Llatas (2011):

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Princpio de maior uso: signifi ca que o departamento que mais realiza determinado tipo de
atividade deve assumir a responsabilidade por sua execuo.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Princpio de maior interesse: em midos, a superviso de uma atividade deve ser responsabilidade do departamento que mais se interessa pelo sucesso de sua execuo.
Princpio de separao do controle: em sntese, esse princpio sugere que as atividades
de superviso sejam independentes daquelas de execuo.
Princpio da supresso da concorrncia: significa que dois departamentos no podem estar executando as mesmas atividades, isto quer dizer que se deve concentrar atividades
semelhantes em uma mesma unidade organizacional.
Levando em considerao, portanto, os critrios de diferenciao e integrao e os quatro
princpios bsicos para se definir o modelo de departamentalizao mais adequado a um
ambiente organizacional abordaremos a seguir alguns modelos de departamentalizao,
apresentados por Oliveira (2011) e Llatas (2011). Em outras palavras, apresentaremos algumas
formas das empresas departamentalizarem suas atividades, sendo:
Departamentalizao por quantidade.
Departamentalizao funcional.
Departamentalizao territorial (ou por localizao geogrfica).
Departamentalizao por produtos (ou servios).
Departamentalizao por clientes.
Departamentalizao por processo.
Departamentalizao por projeto.
Departamentalizao matricial; e
Departamentalizao mista.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

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Departamentalizao por Quantidade


Segundo Oliveira (2011), a departamentalizao por quantidade o agrupamento de pessoas,
e tem como obrigao, executar ordens de um superior. Neste modelo de departamentalizao,
procura-se ter um melhor equilbrio entre os diferentes nveis de poder. Esse modelo de
departamentalizao raro de ser aplicado, pois comparado com os trabalhos em equipes
a departamentalizao por quantidade menos eficiente, no serve para nveis mais
elevados das organizaes e mesmo no cho de fbrica pode ocorrer algumas restries em
determinados processos produtivos.

DIRETORIA
DE PRODUO
GERNCIA DA
UNIDADE I

S1

S2

S3

GERNCIA DA
UNIDADE II

S4

S1

S2

S3

GERNCIA DA
UNIDADE III

S4

S1

S2

S3

S4

Figura 08: Departamentalizao por quantidade


Fonte: Oliveira (2011)

Quanto e este modelo de departamentalizao, Llatas (2011) contribui quando afirma que esse
modelo utilizado quando se pretende dividir o nmero de funcionrios em turnos de trabalho,
como identificado na figura seguinte.

Diretoria
Gerente 1
Turno do dia
Funcionrio 1

Funcionrio 2

Gerente 2
Turno da noite
Funcionrio 3

Funcionrio 4

Funcionrio 5

Figura 09: Departamentalizao por quantidade ilustrando turnos de trabalho


Fonte: Llatas (2011)

100 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Contudo, pode-se constatar que este modelo somente ser bem-sucedido quando as
atividades exercidas so consideravelmente repetidas e similares, o que no retrata a realidade
da maioria das empresas da atualidade, uma vez que a diferenciao entre a mo de obra
cada vez maior.
Departamentalizao Funcional
Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser
considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. Segundo Carreira
(2009), a departamentalizao por atividade tambm conhecida por departamentalizao
por funo, como: Gerente de Recursos humanos, Gerente financeiro, Gerente de Marketing
entre outros.
J para Llatas (2011), este tipo de departamentalizao agrupa os empregados de acordo com
as funes que desempenham. Para o autor citado, a grande vantagem da departamentalizao
funcional a especializao da mo de obra, que contribui para aperfeioar o desempenho
do profissional e aumentar a qualidade dos produtos e servios prestados. Mas esse tipo
de departamentalizao tambm tem suas desvantagens. s vezes, a diviso por funes
contribui para o isolamento dos departamentos, reduzindo ao mnimo a interao entre eles.
Para Oliveira (2011), este tipo de departamentalizao rene as seguintes vantagens:
Maior estabilidade quando comparada a outros tipos de departamentalizao (matricial e
projetos).
Maior Segurana, no que diz respeito ao conhecimento de sua rea de atuao.
Especializao do trabalho, quando as tarefas so bem definidas e considerando-se o
aspecto da estabilidade.
Maior concentrao e uso de recursos especializados. Exemplo: rea de informtica.
Influncias positivas sobre a satisfao da equipe tcnica pela proximidade com elementos de mesma especialidade.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

101

Economia pela maximizao das mquinas e produo em massa.


As pessoas so orientadas para uma especfica atividade.
Indicada para circunstncias estveis que requer desempenho continuado de tarefas rotineiras.
Ideal para empresas que tenham linhas de produtos, permanecendo inalterados por longo
tempo.
Em contrapartida, tambm apresenta as seguintes desvantagens:
Insegurana das pessoas em virtude do aumento de complexidade da empresa.
Especializao do trabalho, quando cada chefia estabelece que a sua funo a mais
importante da empresa.
A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.
A comunicao geralmente deficiente, centralizadas nos nveis mais altos.
Baixa adaptabilidade, em razo de formao de feudos de especializao.
Viso parcial da empresa, somente os nveis mais altos tm a viso do todo.
Resistncia ao ambiente pr-inovao, em razo da alta estabilidade e baixa adaptabilidade.
Pior cumprimento de prazos e oramentos.
Em suma, como j citado, voc poder concluir que este tipo de departamentalizao pode ser
utilizado em empresas, cujas atividades sejam:
bastante repetitivas; e
altamente especializadas, podendo apresentar a seguinte estrutura a ttulo de exemplo:

102 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

DIRETORIA
GERAL

GERNCIA
DE
PRODUO

GERNCIA
FINANCEIRA

GERNCIA
DE
MARKETING

GERNCIA
DE RH

Figura 10: Departamentalizao funcional


Fonte: Oliveira, 2010.

Quando for projetar a estrutura organizacional geral, escolha uma estrutura funcional quando a efi cincia for importante, quando o conhecimento e a experincia a fundo forem crticos para atingir as
metas organizacionais e quando a organizao necessitar ser controlada e coordenada mediante
uma hierarquia vertical. Use uma estrutura divisional em uma grande empresa com mltiplas linhas de
produtos quando quiser dar prioridade s metas de produto e coordenao entre funes.

Departamentalizao Territorial (ou por localizao geogrfica)


Geralmente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas
as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas
sob as ordens de um executivo. Tambm conhecida como departamentalizao por diviso
geogrfica, podendo ocorrer em uma indstria de lenos umedecidos, que possuem equipe
de vendas no estado de So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Santa Catarina e demais regies

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

103

como objetivo da empresa. Em um mundo globalizado, este tipo de departamentalizao vem


se tornando cada vez mais frequente. Basta considerar as inmeras gigantes multinacionais
que segmentam a cadeia produtiva em diferentes partes do planeta (LLATAS, 2011).
Embora a departamentalizao territorial oferea a oportunidade de gerenciar a produo de
forma estratgica, ela tambm aumenta alguns gastos, multiplicando pelo nmero de filiais as
despesas com instalaes e salrios de gerentes, por exemplo. Por isso, o planejamento desse
tipo de departamentalizao precisa ser muito eficiente, de modo a evitar a gerao de custos
desnecessrios. Quantas vantagens este tipo de departamentalizao pode apresentar:
Obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais.
Possibilidade de maior treinamento do pessoal.
Possibilidade de uma ao mais imediata em determinada regio.
Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasies da deciso.
J quanto s desvantagens, a Departamentalizao Territorial pode propiciar estrutura
organizacional:
Duplicao de instalao e de pessoal.
Pode acontecer de deixar em segundo plano a coordenao, em virtude da liberdade e
autonomia colocadas nas regies ou filiais.
A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e
de produo e quase no requer especializao.

104 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Diretoria Geral

Gerncia
Regio Sul

Gerncia
Regio Norte

Amazonas

Par

So Paulo

Minas Gerais

Figura 11: Departamentalizao territorial/geogrfica


Fonte: a autora
Departamentalizao por produtos (ou servios)
Neste tipo de departamentalizao, voc poder verificar que o agrupamento feito de acordo
com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Complementando,
Carreira (2009) menciona que a departamentalizao por linha de produtos pode ocorrer em
uma indstria de bebidas, em que pode se criar uma diretoria de departamento de cerveja e
outra diretoria de refrigerantes. Com respeito a principal vantagem desse tipo de distribuio
de tarefas que cada unidade organizacional responsvel pelo sucesso de um produto
especfico. Sendo assim, fica mais fcil mensurar o desempenho das unidades, uma vez que
ele se reflete diretamente no desempenho do produto no mercado (LLATAS, 2011). Contudo,
este tipo de departamentalizao pode apresentar mais algumas vantagens, tais como:
Facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos.
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo.
Facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos.
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto (comercializao, desenvolvimento).

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

105

Propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental (foco principal no produto).


Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, sem interferir na estrutura organizacional.
O enfoque da empresa predominantemente sobre o produto ou servios, por isto torna-se mais verstil e flexvel.
Propicia condies para inovao e criatividade.
Como todo tipo de departamentalizao existente tambm pode apresentar algumas
desvantagens, tais como:
Pode ser mais difcil, quando do estabelecimento da viso sistmica da empresa.
Propiciar aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de produtos.
Gerar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos (conflitos).
Pode provocar problemas humanos, quando em situao de instabilidade externa.
Para melhor visualizao sua, apresentamos a figura abaixo ilustrando a departamentalizao
por produtos e servios.

Presidente
Diviso de
Produto 1

Diviso de
Produto 2
Diretor
Comercial
Diretor
Financeiro
Diretor
Produo
Diretor
Administrativo

Diretor
Administrativo
Diretor
Financeiro
Diretor
Comercial
Diretor
Produo

Figura 12: Departamentalizao por produtos e servios


Fonte: <http://www.google.com.br/search?q=organograma+unilever>

106 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

A Johnson & Johnson possui uma estrutura organizacional por produto para a fabricao e comercializao de produtos voltados aos mercados de consumo, farmacutico e profi ssional. Cada uma das
suas 200 unidades operacionais bastante autnoma, com pessoal prprio nas reas fi nanceiras, de
recursos humanos e outras. Essa estrutura descentralizada apoia a estratgia da Johnson & Johnson
de crescimento por meio de inovao, em que cada unidade se responsabiliza por desenvolver linhas
lucrativas de produtos, como o novo Band-Aid com tratamento anticicatriz.

Departamentalizao por clientes (ou por fregueses)


Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais
dos clientes ou fregueses da empresa. O objetivo deste tipo de departamentalizao consiste
em agrupar as atividades de acordo com cada pblico-alvo dos produtos e servios oferecidos
pela empresa (LLATAS, 2011).
O principal ganho da departamentalizao por clientes que esse modelo favorece o
atendimento das necessidades do consumidor.
A ttulo de exemplo de departamentalizao por clientes, podemos citar as instituies de
ensino, em que h coordenao de cursos tcnicos, graduao e especializao. Este tipo de
departamentalizao por clientes possui vantagens e desvantagens, podendo apresentar as
seguintes vantagens/benefcios:

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao.

A departamentalizao por cliente a abordagem mais extrovertida da organizao, mais


preocupada com o cliente do que consigo mesma.

Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

107

servios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente mais importante
do que os produtos ou servios, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando
os clientes podem ser indivduos, organizaes ou o prprio governo.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer
s necessidades e aos requisitos dos clientes.
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e
exigncias dos canais mercadolgicos.
Por outro lado, a departamentalizao por cliente pode apresentar as seguintes desvantagens:
As demais atividades da organizao (como produo, finanas etc.) podem tornar-se
secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo cliente.
Os demais objetivos da organizao (como lucratividade, produtividade, eficincia etc.)
podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.
A fim de ilustrar a estrutura organizacional com caractersticas da departamentalizao por
clientes, segue exemplo abaixo:
Diretoria
Comercial

Departamento
Feminino

Seo
Perfumaria

Seo
Modas

Departamento
Infantil

Seo
Brinquedos

Seo
Roupas

Departamento
Masculino

Seo
Seo
Calados Roupas

Figura 13: Departamentalizao por clientes


Fonte: a autora

108 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Departamentalizao por processo


O trabalho flui de uma unidade organizacional para outra, seguindo o fluxo lgico da produo.
Tradicionalmente, esse modelo bastante comum no setor industrial, em que o objeto em
produo segue o percurso da linha de montagem (LLATAS, 2011). A grande vantagem desse
modelo que todas as etapas do processo ficam compreendidas em um nico departamento,
o que torna mais eficaz a coordenao e a avaliao das atividades que o compem.
Neste tipo de departamentalizao, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas
de um processo. Considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos
para a consecuo de uma meta especfica. basicamente empregado nos estabelecimentos
industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Em suma, a
departamentalizao por processos tambm conhecida como linha de montagem.
Em uma indstria de acolchoados os processos seriam setores responsveis pela fabricao da
espuma, setor de corte, setor de costura, embalagem e distribuio. Para melhor compreenso
sua segue exemplo de departamentalizao por processo abaixo.
Seo de
preparao

Seo de
corte

Seo de
estamparia

Seo de
pr-montagem

Seo de
montagem

Figura 14: Departamentalizao por processo


Fonte: Llatas (2011)

Departamentalizao por projetos


No arranjo de departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuies temporrias. Isso significa que a diviso em departamentos no permanente:
uma vez concluda a tarefa, a mesma pessoa pode ser designada para desempenhar um novo
papel.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

109

O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para
outros departamentos ou outros projetos. J a departamentalizao por projetos, corrobora
Oliveira (2011, p. 112) quando conceitua projeto, ou seja, um trabalho, com datas de incio e
trmino, com resultado final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados
os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Em suma, o contexto ideal
para este tipo de departamentalizao deve conter, segundo Llatas (2011, p. 43), quanto ao
fluxo de trabalho, perfil de equipe e prioridades aos seguintes parmetros:
Quadro 09: Contexto ideal para a departamentalizao por projetos
Fluxo de trabalho
Perfil da equipe
Prioridades

Projetos de curta, mdia e longa durao que necessitam


de mo de obra em perodo integral.
A equipe multidisciplinar, porque cada projeto demanda a
participao de funcionrios com especialidades distintas.
Atendimento personalizado ao cliente da cada projeto e
cumprimento dos prazos acordados.

Fonte: Llatas (2011)

Segue exemplo contendo a departamentalizao por projetos para sua anlise e melhor
compreenso.
DIRETORIA

FINANAS

COMERCIAL

PROJETOS

PROJETO A

PROJETO B

Figura 15: Departamentalizao por projeto


Fonte: a autora

110 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

PROJETO C

Departamentalizao Matricial
Entende-se por departamentalizao matricial a sobreposio de dois ou mais tipos de
distribuio de tarefas. Os casos mais comuns so os de fuso entre departamentalizao
funcional e departamentalizao por projetos ou produtos. O surgimento dessa
departamentalizao hbrida foi causado pelos frequentes problemas gerados pelos modelos
tradicionais, incapazes de responder a demandas mais complexas (LLATAS, 2011).
Neste tipo de departamentalizao, afirma Oliveira (2011), os gerentes de projetos no
apreciam assumir responsabilidades sem ser por completo sobre as reas funcionais, sendo
que os gerentes das reas funcionais no gostam de compartilhar responsabilidades com
os gerentes de projetos. Outro ponto a ser notado, que os gerentes de projetos tendem a
alocar a maior quantidade de recursos para si. No entanto, os gerentes funcionais ao no
envolverem suas responsabilidades com os de projetos, anula sua eficincia, fazendo com que
eles desistam da empresa.
Com o intuito de ilustrar com melhor exatido as caractersticas da departamentalizao
matricial segue exemplo abaixo.
Diretoria
Coordenao
de projetos
Projeto A
Projeto B

Mecnica

Recursos
humanos,
tecnolgicos,
materiais e
equipamentos

Eletricidade

Recursos
humanos,
tecnolgicos,
materiais e
equipamentos

Eletrnica

Recursos
humanos,
tecnolgicos,
materiais e
equipamentos

Projeto C

Figura 16: Departamentalizao matricial


Fonte: Rebouas (2009, p. 115 apud LLATAS, 2011, p. 44)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

111

Como todo modelo de departamentalizao ora apresentados, este modelo tambm


apresenta limitaes e benefcios. Para melhor entendimento seu, caro(a) aluno(a),
segue um quadro comparativo de vantagens e desvantagens ao se utilizar este tipo de
estrutura (matricial).
Quadro 10: Comparativo de vantagens e desvantagens da estrutura matricial
VANTAGENS

DESVANTAGENS

Coordenao necessria para atender a de-


manda de duais clientes.

Autoridade dual, o que pode ser frustrante


e confuso.

Compartilhamento flexvel de recursos hu-


manos entre os produtos.

Participantes precisam de boas habilidades


interpessoais e treinamento extensivo.

Tomadas de decises complexas e modifi-


caes frequentes em ambientes instveis.

Envolve frequentes reunies e sesses de


resoluo de conflitos.

Oportunidades para o desenvolvimento tan-


to de habilidades funcionais como de produto.

S funcionar se os participantes a conhecerem e adotarem relaes colegiadas em


lugar de relao de tipo vertical.

Melhor em organizaes de porte mdio


com mltiplos produtos.

Exige grande esforo para manter o equilbrio de poder.

Fonte: a autora

Departamentalizao Mista
Caro(a) aluno(a), voc poder constatar que este tipo de departamentalizao a mais
frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade
organizacional. Esse tipo de departamentalizao mista permite diversos agrupamentos de
recursos, uma indstria de bebidas, por exemplo, pode produzir refrigerantes e cervejas
(departamentalizao de linha de produto) e conter uma departamentalizao por processos,
na rea de produo e ainda apresentar uma departamentalizao por diviso geogrfica (com
uma equipe de vendas), para atender a demanda de vrias regies distintas, geograficamente

112 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

falando. Neste sentido, segue exemplo abaixo, para maior entendimento.


DIRETORIA

GERNCIA
FINANCEIRA

GERNCIA DE
PROJETOS

PROJETO
A

PROJETO
B

PROJETO
C

GERNCIA
COMERCIAL

REGIO
SUL

REGIO
NORTE

Figura 17: Departamentalizao mista


Fonte: Oliveira (2010)

IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E


ATIVIDADES DE ASSESSORIA NAS ORGANIZAES
Em termos estruturais, querido(a) aluno(a), importante a considerao das unidades de
linha como atividade-fim e das unidades de assessoria como atividade-meio. Desta forma,
as unidades organizacionais relativas atividade-fim devem ser as primeiras a serem
estruturadas, em contrapartida, as unidades organizacionais relativas atividade-meio devem
ser estruturadas posteriormente.
Para Llatas (2011), o modelo staff and line acrescenta a ideia de assessoria estrutura linear,
pois posiciona rgos de apoio (rgos de staff) junto aos gerentes de linha. Neste sentido,
para sua melhor compreenso, segue exemplo do autor citado.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

113

Gerncia geral
Gerncia de
servios
Assessor
jurdico
Seo
financeira

Seo de
pessoal

rgo
de staff
Seo de material e
servios de apoio

Gerncia
industrial
Assessor
tcnico
Seo de
fabricao

rgo
de staff
Seo
comercial

Figura 18: rgos de staff


Fonte: Llatas (2011)

Diante da ilustrao acima podemos fazer algumas referncias s unidades de assessoria,


com a contribuio de Litterer (apud OLIVEIRA 2011), os propsitos da unidade organizacional
de assessoria se referem a:
Facilitao do controle e coordenao organizacionais.
Aquisio e manuteno de recursos.
Como agente para adaptao organizacional; e
Desenvolvimento de conselhos e servios.
Resumidamente, as atividades de linha e as atividades de assessoria de uma organizao
podem ser representadas ainda da seguinte maneira, quando nos referirmos s unidades
organizacionais, como: Diretoria Industrial, Diretoria Comercial e Diretoria AdministraoFinanceira.

114 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

PRESIDNCIA

DIRETORIA
INDUSTRIAL

DIRETORIA
COMERCIAL

DIRETORIA
ADM-FINANC.

ATIVIDADE-FIM

ATIVIDADE-FIM

ATIVIDADE-MEIO

LINHA

LINHA

ASSESSORIA

- LINHA COMO ATIVIDADE -FIM E ASSESSORIA COMO ATIVIDADE -MEIO

Figura 19: Linha como atividade-fim e assessoria como atividade-meio


Fonte: Oliveira (2011, p.152)

Quanto aos tipos bsicos de Assessoria, Oliveira (2011) contribui quando apresenta as
seguintes performances:
Assistente (auxiliar).
Assessoria geral.
Assessoria especializada (detm conhecimentos especficos).
Servios de operao (considerados os sistemas de trabalho de importncia secundria).
Contudo, as atividades de assessoria podem no dia a dia demonstrar algumas limitaes
quanto ao seu uso, ou seja, evidenciam-se algumas desvantagens a se reconhecer:
Quando usada como vlvula de escape.
Quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

115

Quando a assessoria assumir funes de linha.


Quando o administrador ignorar seus subordinados de linha.
Quando ocorrerem diferenas pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria.
Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito
elevados.
Com o intuito de amenizar os pontos fracos quanto ao uso das atividades de assessoria,
torna-se meramente importante enfatizarmos os requisitos mais importantes para o
xito do trabalho do assessor:
Facilitar ao assessor o acesso s informaes necessrias.
Consultar o assessor antes de tomar qualquer deciso, ou seja, linha deve consultar assessoria para que tenha uma menor margem de erros nas tomadas de decises.
Permitir ao assessor a iniciativa e envolvimento necessrio nas atividades em que estiver
envolvido; e
Insistir que a rea de assessoria venda suas ideias para as unidades organizacionais de
linha.
Equipes de assessoria tm sido usadas no decorrer da histria, carssimo(a) aluno(a), por
tomadores de decises (rgos de linha), desde imperadores e reis at governos parlamentares
e ditaduras, segundo Stoner (1999). Desta maneira, as atividades de assessoria conhecidas
tambm por staff, proporcionam aos administradores, vrios tipos de ajuda e aconselhamentos
especializados. Entretanto, apesar de toda esta contribuio s atividades-fim das empresas,
a autoridade de staff (assessoria) tambm apresenta algumas limitaes quanto ao seu uso,
como:
Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha.
Enfraquecer a influncia do superior de linha.

116 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Provocar uma administrao autocrtica e inflexvel; e


Criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
Em algumas situaes, torna-se difcil distinguir entre linha e assessoria, ou seja, os
administradores de linha parecem estar realizando funes de staff, enquanto estes ltimos
parecem ter algumas aes, responsabilidades de linha. O rgo de assessoria/staff dedicase na maior parte do tempo, fornecendo orientaes, suporte ao pessoal de linha, em
contrapartida, o pessoal de linha dedica-se diretamente na produo dos produtos e servios
das empresas. Entretanto, existem algumas situaes, segundo Oliveira (2011), que a atuao
dos rgos de staff so imprescindveis, favorecendo a atuao destas:
Quando os chefes das unidades organizacionais de linha no possuem o necessrio conhecimento tcnico para o desenvolvimento do trabalho considerado; e
Quando essencial assegurar ao uniforme em e entre vrias unidades organizacionais
de linha.
Enfim, caro(a) aluno(a), voc deve ter chegado concluso que o analista de OSM deve estar
atento quanto atuao de ambos os tipos de atividades apresentadas neste mdulo, a fim
de tirar o mximo de proveito das atividades de linha e de assessoria/staff, focando sempre o
alcance dos melhores resultados.

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Quando pensamos na relao entre nvel hierrquico e amplitude de controle, segundo
Llatas (2011), importante considerar duas opes: a centralizao e a descentralizao da
autoridade.
Neste contedo, voc poder observar e constatar que os aspectos que envolvem a
centralizao, a descentralizao e a delegao podero colaborar, ou prejudicar os trabalhos

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

117

de coordenao e superviso em um ambiente organizacional. Em outras palavras, a


concentrao do poder decisrio na alta direo poder ser extremamente importante em um
dado ambiente, enquanto em um ambiente de incerteza/turbulncia, quando se est trabalhando
com equipes de projetos, por exemplo, a situao pede que haja maior descentralizao do

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

poder, de maneira que todos possam participar e opinar para o alcance do objetivo final.

Mas afinal de contas o que centralizao? Para esclarecermos esta questo usaremos a
definio dada por Oliveira (2011), quando afirma que centralizao a maior concentrao
do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Em contrapartida, por
intermdio do mesmo autor, temos que a descentralizao a menor concentrao do
poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
por seus diversos nveis hierrquicos.
Dentro de uma viso holstica, bem o diz Cury (2006), que de bom tamanho haver uma
dosagem adequada entre ambos os processos de autoridade em um ambiente organizacional,
pois no se aconselha ter uma empresa totalmente centralizada ou descentralizada devido s
exigncias dos ambientes internos e externos. Nesta linha de estudo, Stoner (1999, p. 267)
contribui com o desenvolvimento do assunto, quando acrescenta:

118 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

[...] o grau apropriado de descentralizao varia com o tempo e as circunstncias.


Tambm varia para as diferentes subunidades da organizao. Por exemplo, em muitas
empresas os departamentos de produo e de vendas conquistaram um alto grau de
descentralizao, ao passo que os departamentos financeiros tenderam a permanecer
comparativamente centralizados.

Segue um exemplo de organizao centralizada versus descentralizada, conforme Chiavenato


(2003).
Quadro 11: Organizao Centralizada versus Descentralizada

(Os quadrados reticulados indicam o grau de autoridade para decidir).


Fonte: Chiavenato (2003)

Acrescenta Oliveira (2011), que o conhecimento desses dois tipos de estrutura, proporciona
ao Analista de O&M, uma viso mais ampla, contribuindo para o desenvolvimento de uma
estrutura organizacional que melhor atenda s necessidades das organizaes atuais.
Acrescentando alguns argumentos de extrema importncia quanto a este estudo, complementa
Araujo (2008, p. 393) ao afirmar que a organizao horizontal (descentralizao de poder e/ou
organograma mais achatado), so aquelas que reduzem os nveis hierrquicos existentes na
empresa, de modo que todos empregados fiquem mais prximos da clientela. Esse modelo

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

119

eleva o grau de responsabilidade dos envolvidos no processo tornando-os, assim, mais ativos.
Desta forma, a organizao incluir muitas pessoas na tomada de deciso incentivando-as a
conhecerem os variados processos organizacionais. J no que diz respeito s estruturas com
tendncias centralizao de poder, Araujo (2008, p.393) acrescenta:
O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierrquica o que chamamos
de rudo. Como so muitos os nveis hierrquicos entre a base e o topo da estrutura,
comum existirem as seguintes situaes: a) a base no consegue passar adiante, at
os altos cargos diretivos, informaes por vezes vitais para a sade empresarial; e b) o
topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis para a base.

Neste tipo de estrutura organizacional a concentrao de poder fica no topo das organizaes
centralizadas, criando acmulo de informaes, decises. Tambm h pouco envolvimento
dos colaboradores no por desapego ou por falta de competncia, mas por faltarem dados que
as credenciem e capacitem a participar dos processos decisrios da organizao. No entanto,
a descentralizao pode estimular e deix-los mais pr-ativos. Quanto s caractersticas da
centralizao e da descentralizao, Llatas (2011) vem somar aos nossos estudos quando nos
demonstra as diferenas existentes entre estes dois processos.

Centralizao

Concentrao do poder decisrio na


alta administrao.
Menor nmero de nveis hierrquicos.
Objetivo manter a uniformidade nas
decises.

Descentralizao

Distribuio do poder decisrio, incluindo


tambm a baixa e a mdia administrao.
Maior nmero de nveis hierrquicos.
Objetivo distribuir a carga de trabalho e
promover o engajamento dos diversos nveis.

Figura 20: Diferenas entre centralizao e descentralizao


Fonte: Llatas (2011)

Assim, podemos concluir que os dois processos apresentam diferenas que devem ser levadas
em conta quando das suas aplicabilidades. Desta forma, para fechar este tpico, acreditamos

120 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

ser de grande valia ressaltar por intermdio do autor citado, em que condies ou ainda em
que momento o analista de OSM, ou o administrador/executivo deve utilizar o processo de
centralizao:

no se tem confi ana sufi ciente nos funcionrios que compem os nveis mdio e baixo
da hierarquia;

a segmentao promovida pela descentralizao indesejvel, porque as atividades da


empresa precisam ser mais integradas;

necessrio manter um controle mais rgido sobre as atividades.

Em contrapartida, a descentralizao adequada, segundo o mesmo autor, quando:


necessrio distribuir as atribuies de uma alta administrao sobrecarregada;

o processo decisrio est lento por conta da centralizao excessiva;

os funcionrios esto desmotivados por causa da baixa parcela de participao nas decises da empresa.

Leia mais sobre o assunto:


Caro(a) aluno(a), por intermdio dos links anexados abaixo, voc poder compreender a importncia
dos trabalhos realizados pelas assessorias administrativas de uma empresa, como a auditoria interna
que, em suma, auxilia a alta administrao a desenvolver adequadamente suas atribuies, desenvolvendo anlises, recomendaes referentes s atividades que foram ou esto sendo examinadas.
Ainda nesses links voc poder constatar a importncia do processo de descentralizao e centralizao em um ambiente em globalizao.
<http://www.netlegis.com.br/indexRC.jsp?arquivo=detalhesArtigosPublicados.jsp&cod2=1132>.
<http://www.ibrad.org.br/site/Upload/Artigos/9.pdf>.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

121

CONSIDERAES FINAIS
Carssimo(a) aluno(a), podemos concluir com esta terceira unidade que Departamentalizao
significa dividir o trabalho existente em departamentos com base em critrios de diferenciao
e de integrao. Neste sentido, quatro princpios devem orient-la: o princpio de maior
uso, o princpio de maior interesse, o princpio de separao do controle e o princpio de
supresso da concorrncia. Uma vez levados em considerao ambos os critrios citados
e os princpios tambm apresentados nesta unidade, voc pde constatar que para o
desenho e elaborao da estrutura organizacional formal, necessrio o estudo dos nove
tipos de departamentalizao existentes, ou seja: departamentalizao por quantidade;
funcional; territorial (ou por localizao geogrfica); por produtos (ou servios); por clientes;
por processo; projeto; matricial; e departamentalizao mista. Contudo, para se definir o tipo
de departamentalizao a ser utilizado em uma estrutura organizacional, ser necessrio
fazer a anlise do ambiente existente. Em outras palavras, do nvel de rudo existente (como
o sistema de comunicao que poder ser mais horizontal ou vertical), de aspectos voltados
a incertezas e a presses. Tambm foram abordados os aspectos referentes s atividades
de linha e de assessoria, sendo as atividades queles que possuem ao de comando,
enquanto as atividades de assessoria no possuem ao de comando. Na sequncia foram
abordados os processos de descentralizao e centralizao, nos quais se evidenciou que
a centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma
empresa. Em contrapartida, a descentralizao a menor concentrao do poder decisrio
na alta administrao da empresa. Enfim, pretende-se com estas abordagens lev-lo a
compreenso e desenvolvimento da estrutura organizacional mais adequada para cada tipo
de ambiente, respeitando suas caractersticas, adversidades e diferenas.

122 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

MINICASO: ILHA DO TESOURO


Ilha do tesouro uma empresa que at recentemente fabricava e comercializava brinquedos e jogos
para crianas. Tinha uma organizao funcional, com trs departamentos: produo, marketing e
fi nanas. No departamento de produo, fi cava a rea de projetos, em que eram desenvolvidos novos
brinquedos e feitas adaptaes nos brinquedos de tecnologia adquirida. H alguns anos, a Ilha do Tesouro decidiu entrar no mercado dos brinquedos e jogos para adultos. A nova linha de produtos inclua
jogos de estratgia, usados em treinamento gerencial e jogos tradicionais, como xadrez.
Em pouco tempo, as vendas dessa nova linha aumentaram muito. O presidente da companhia comeou a pensar em reorganizao e achou que seria melhor mudar para uma departamentalizao por
produto. O pessoal de marketing apoiou essa idia. No entanto, o chefe da produo achou que essa
mudana iria trazer confuso. Em sua opinio, o formato funcional era mais que adequado. Para o
pessoal de fi nanas, qualquer soluo era boa. Se o presidente desejasse, eles fariam um estudo dos
custos de cada alternativa.
O presidente pretendia montar trs divises: brinquedos para meninos e meninas e produtos para
adultos. As duas primeiras linhas, respondiam por 75% do faturamento, mas a terceira vinha crescendo rapidamente.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 5. ed. rev. e ampl. So
Paulo: Atlas, 2000, p. 320.

Pergunta-se:
De acordo com Chinelato (2008, p. 59), o organograma o grfico que representa a estrutura
formal, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Existem vrias maneiras de representarse a estrutura da empresa. Neste sentido:
1. Faa o esboo dos organogramas trabalhados e apresentados pela Ilha do Tesouro em
cada momento, (antes da mudana e aps a reestruturao organizacional), identifi cando
o modelo de departamentalizao prevalecente.
2. Analise as caractersticas bsicas das unidades de linha e assessoria na Ilha do Tesouro,
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

123

levando em considerao a contribuio dada por Oliveira (2011), ou seja, as unidades


organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades organizacionais de
assessoria no tm ao de comando. Desta forma, identifique de acordo com as reas
funcionais abaixo relacionadas, quais so atividades de linha e quais so atividades de
assessoria desta empresa: nas reas funcionais de: a) produo; b) marketing e c)
finanas. Explique de acordo com os estudos feitos a respeito.
3. Quais so as vantagens da departamentalizao por produto em relao funcional? E o
inverso?
4. Imagine voc respondendo por uma rea de OSM, como assessor. Quais suas recomendaes para o Presidente? Qual das opes voc proporia para o mesmo e por qu?
Argumente sua resposta!

124 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Luis Csar G. de Araujo, doutor em Administrao pela Escola de Administrao de Empresas de


So Paulo da Fundao Getlio Vargas (EAESP/FGV), mestre em Administrao Pblica pela University of Califrnia, Los Angeles (UCLA), ps-graduado, com Certifi cao de Especialista em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV e graduado em Administrao Pblica e de Empresas da FGV
(EBAPE/FGV). professor titular da EBAPE/FGV, no Rio de Janeiro, transferido que foi da EAESP/
FGV. Leciona regularmente na graduao, no mestrado, nos cursos MBA e no doutorado. pesquisador, conferencista e consultor organizacional de instituies pblicas e de empresas privadas. Livro-texto para a disciplina de Organizao, Sistemas e Mtodos do curso de Administrao de Empresas.
Tambm indicado para cursos stricto (principalmente mestrado) e lato sensu que envolvam a teoria e
prtica organizacional como cenrios essenciais.

ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto da qualidade total,
reengenharia, vol. 1, 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

125

UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRFICOS DE
ORGANIZAO E CONTROLE
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Objetivos de Aprendizagem
Abordar controle de processos.
Demonstrar as etapas do controle de processos.
Apresentar os grficos de organizao e controle/Fluxogramas.
Ilustrar as etapas para o estudo das rotinas administrativas.
Relacionar as principais simbologias e significados convencionais utilizados nos
fluxogramas.
Identificar e abordar os tipos e modelos de fluxogramas.
Expor os aspectos e caractersticas essenciais para o estudo e anlise do arranjo
fsico/layout.
Explicar as etapas de um projeto de arranjo fsico e/ou layout.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Controle de Processos
As etapas do controle de processos
Grficos de organizao e controle/fluxogramas

Etapas para o estudo das rotinas administrativas


Principais simbologias e significados convencionais utilizados em fluxogramas
Tipos de fluxogramas
Estudo do arranjo fsico/layout
Etapas de um projeto de arranjo fsico e/ou layout

INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), nesta quarta unidade iremos expor a funo controle como uma das
atribuies do analista de O&M, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho dos
sistemas administrativos, por intermdio da comparao entre os resultados alcanados e o
que era previsto. Na sequncia, apresentaremos uma das representaes grficas utilizadas
pelo profissional de O&M, para o monitoramento dos processos administrativos, ou seja,
dentre suas finalidades, para reviso e melhoramento contnuo dos processos administrativos.
Finalizando esta unidade, abordaremos o estudo do arranjo fsico/layout, enfatizando o fluxo
de documentos, pessoas, disposio dos instrumentos de trabalho (mquinas/equipamentos
e outros), pois partimos do princpio de que o arranjo fsico adequado em um ambiente
organizacional ir proporcionar maior economia e produtividade.

CONTROLE DE PROCESSOS
Caro acadmico, neste tpico vamos enfatizar a funo controle e avaliao relacionando-a
com a estrutura organizacional, com as rotinas, mtodos e processos administrativos,
pois, como j falado anteriormente, de extrema importncia para uma organizao
fazer esporadicamente a manuteno de sua estrutura organizacional e para tanto se faz
necessrio controlar e monitorar os resultados alcanados. Mas de que forma isto pode ser
realizado? Segundo Oliveira (2011), comparando os resultados obtidos com os padres que
haviam sido pr-estabelecidos, ou ainda com as metas a serem alcanadas. Contudo, para
darmos a devida abordagem a esta funo da administrao, relembraremos primeiramente
o termo processo, dada a fuso existente entre estas duas terminologias administrativas, ou
seja, muito comum nos depararmos com a utilizao da funo controle de processos nos
ambientes organizacionais.
Na verdade, este termo j foi abordado neste estudo mais precisamente na primeira unidade,
quando Gonalves (2000, p. 7) afirmou que os processos empresariais podem ser vistos como

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

129

um conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente especfico. Diante da contribuio dada pelo autor citado, uma empresa um processo
e dentro dela existem vrios processos, a ttulo de exemplo, um dos fatores relacionado com os
processos seria o de manufatura que est relacionado com as matrias-primas (Fornecedores
e Fornecimento prprio), mquinas (Deteriorizao e Manuteno), medidas (Instrumento,
Condies locais e Inspeo), meio ambiente (Oficina e Clima), mo de obra (Fsico e Mental)
e mtodo (Informao, Instruo e Procedimento). O processo, por sua vez, controlado por
meio dos seus efeitos.
No nosso dia a dia quando ocorre um problema no existe culpado, preciso que todas
as pessoas envolvidas no processo busquem as causas do ocorrido. Para tanto, faz-se
necessrio utilizar a ferramenta Controle, ou seja, implica em saber localizar o problema,
analisar o processo, identificar os itens de controle e comparar os resultados alcanados com
os padres que haviam sido pr-estabelecidos. Contudo, para Campos (1992) o objetivo
de se estabelecer os itens de controle, (em outras palavras o que ser monitorado)
para que o problema no volte a ocorrer, para tanto se torna importante padronizar os
processos.
Uma vez estabelecido os itens de controle e a padronizao do processo, ocorre um
replanejamento destes o que pode ser considerado um dos pilares de um bom gerenciamento.
Corroborando com nossa linha de estudo, Oliveira (2011) afirma se tratar da funo
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar que os
objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados.
Conceituando mais tcnicamente tal funo, ainda temos, pelo mesmo autor:
Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao
com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de
forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do
processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e
os objetivos esatabelecidos (OLIVEIRA, 2011, p.402).

130 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Representativamente demostrando os aspectos da funo controle e avaliao, temos:


Quadro 12: Conceitualizao geral da funo controle e avaliao
ALCANCE DOS
RESULTADOS

INCIO DO PROCESSO
AVALIAO E CONTROLE

AO

AVALIA E
COMPARA

PADRES
ESTABELECIDOS

GERA INFORMAES
ALIMENTA O TOMADOR
DE DECISES
H
DESVIOS

SIM

NO

ACERTA E
REFORMULA
DESEMPENHO

SIM

DE
DESEMPENHO?

NO

REFORMULA
SISTEMA
ADMINISTRATIVO

AO
ALCANCE DOS
RESULTADOS

Fonte: Oliveira (2011, p. 406)

O controle tem a finalidade de identificar falhas, erros e problemas que se transformam em


desvios do que havia sido planejado, com o objetivo de corrigi-los e de previnir um novo
desvio, assim como, fazer com que o resultado obtido nas realizaes das operaes estejam
prximos dos resultados esperados e que seja alcanado os objetivos j estabelecidos. Com
o controle a empresa trabalha de maneira mais adequada, proporcionando informaes mais
precisas para agilidade dos processos.
Seguindo este contexto, o controle pode ser exercido em trs estgios, segundo o autor
citado:
Controle preliminar, que corresponde ao controle feito antes da ocorrncia do fato que

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

131

se pretende controlar e minimiza o surgimento de problemas.


Controle corrente ou tambm denominado tempo real, o controle realizado ao mesmo tempo da ocorrncia do fato que se pretende controlar, busca corrigir o desempenho
durante a execuo.
Ps-controle, ocorre o controle aps a ocorrncia do fato que se pretende controlar,
avalia os desvios ocorridos, estabelece as causas dos mesmos e corrigi o desempenho.
Desta forma, voc pode agora ter em mente que a funo controle e avaliao pode ser
realizada em qualquer momento dentro de uma organizao, cabendo ao analista de OSM
junto a alta direo, criar medidas de controle que venham ao encontro das reais necessidades
desta estrutura, lembrando que no se deve menosprezar o tipo de ambiente que esta empresa
est inserida, pelo contrrio, j que uma medida de controle tardia poder exercer pouca ou

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

nenhuma influncia a um dado resultado.

132 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

AS ETAPAS DO CONTROLE
Neste tpico vamos abordar as etapas do controle, contudo vale a pena lembrar que o controle
de processo para ser entendido por todas as pessoas da empresa e todos devem praticar as
trs etapas do controle, segundo Campos (1992).
A primeira etapa do controle de processo o estabelecimento da diretriz de controle, melhor
dizendo o planejamento que estabelecido sobre os fins e meios de um processo, sendo assim,
o fim a Meta que define o nvel de controle e o Meio denominado como Mtodo que so os
procedimentos utilizados para se atingir a Meta. Este estabelecimento da diretriz do controle
tambm denominado de planejamento da qualidade, pois o controle tem a finalidade de
sempre garantir a satisfao das necessidades das pessoas. Esta fase conhecida tambm
como estabelecimento de padres.
A segunda etapa a Manuteno do nvel de controle, em que se todos os planejamentos da
etapa anterior forem cumpridos resultaro em qualidade, custo, entrega, moral e segurana
padro. Caso ocorram desvios em um desses planejamentos preciso atuar no resultado para
que o processo seja colocado em funcionamento rapidamente e atuar na causa para previnir
o reaparecimento do desvio. Existem dois tipos de causa: causa assinalveis, no qual a causa
encontrada mediante uma anlise de falhas que registrado em relatrio e causa crnica,
em que necessario conduzir para o mtodo de soluo de problemas por meio da anlise do
processo. Esta fase tambm denominada manuteno de padres.
A terceira e ltima etapa a Alterao da diretriz de controle, em que a diretriz do controle
deve ser constante e alterada de tal forma a garantir a sobrevivncia do processo e quando a
mesma alterada preciso alterar a meta estabelecida na primeira etapa e alterar o mtodo
que significa alterar os procedimentos padro para que o novo nvel de controle seja atingido.
Existem quatro fases do processo de controle sendo elas, segundo Oliveira (2009):
Estabelecimento de padres de medida e avaliao, os padres so a base para po-

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

133

der comparar os resultados desejados, bem como se referem quantidade, qualidade e


tempo.
Medida dos desempenhos apresentados, significa estabelecer o que medir e selecionar como medir, seguindo os critrios de quantidade, qualidade e tempo. preciso que
os critrios tenham um certo tipo de homogeneidade e integrao de medio do desempenho, pois se este processo no for muito bem realizado, o processo de controle fica
prejudicado.
Comparao do realizado com o esperado, nas comparaes vivel usar um critrio
de coerncia, caso acontea um desvio dentro do esperado, o responsvel no deve se
preocupar, todavia, se o desvio execer um pouco do que era esperado, deve continuar
procedendo com as devidas aes que possibilite retornar situao adequada, mas se
o desvio exceder muito do que era esperado, o analista deve parar com as aes at que
todas as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.
Ao corretiva, significa corrigir possveis falhas, criando medidas e providncias para a
eliminao dos desvios.

Estabelecimento
de padres
de desempenho
Avaliao do
desempenho
atual

Ao
corretiva
Comparao do
desempenho com
o padro
estabelecido
Figura 21: Fases do processo de controle e avaliao
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)

134 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

O mesmo autor menciona que o processo de controle pode ter resistncia e conflitos quando
so desnecessrios ou impossveis de ser aplicados, isso pode ocorrer devido a falta de
ateno a algumas falhas durante todo o processo de controle, muitas vezes sendo tratadas
com indiferena pelos prprios controladores, a ttulo de exemplo podem ser consideradas
causas de resistncia: falta de conhecimento para realizar o controle preciso, padres de
controle inadequado, avaliaes incorretas e aes corretivas com crticas pessoais.

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

GRFICOS DE ORGANIZAO E CONTROLE/FLUXOGRAMAS

Para o exerccio de uma dada funo, especialmente quando se pretende alcanar bons
resultados, voc j deve ter percebido que necessrio seguir uma determinada rotina.
importante que essas rotinas sejam claras e enxutas, sem a presena de gargalos e devem
ser simples de serem realizadas.
Quando o analista de OSM parte para a anlise e estudo dos processos administrativos
entende-se que esse tem como objetivo, segundo Cruz (1997, p. 114):

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

135

Identificar cada etapa que compunha a rotina que estivesse sendo analisada;

Analisar a necessidade de cada etapa existir na rotina;

Analisar a sequncia das operaes e a convenincia de alter-la ou no;

Avaliar se as pessoas esto ajustadas s operaes que executam;

Desenvolver formulrios para suportar o fluxo de informaes entre os diversos


passos da rotina;

Desenvolver treinamento para aumentar a eficincia das pessoas na execuo


das operaes;

Implantar as melhorias desenvolvidas para a rotina.

Em termos gerais, a anlise de rotinas visa identificar e promover melhorias nos processos
executados dentro da empresa, visando eliminar gargalos e duplicidade em aes realizadas.
Para Llatas (2011), fluxograma a representao grfica que apresenta a sequncia de um
trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
Em outras palavras, o fluxograma um recurso grfico que serve para descrever a ordem
em que executado um determinado conjunto de atividades, possibilitando a avaliao e
o redesenho do modus operandi, se for o caso, isto quando se tratar da manuteno e/ou
reformulao de um processo administrativo, a ttulo de exemplo.
Outros autores tambm fazem sua contribuio quanto ao estudo desta ferramenta quando
afirmam, de maneira geral ele procura apresentar a rotina passo a passo, ao por ao.
Toda ocorrncia em um determinado processamento deve merecer o registro na folha de
fluxograma (ARAUJO, 1989, p. 82).
J para Chinelato (2001), fluxograma a representao grfica dos diversos processos
executados entre diversas unidades da organizao. Ele representa um importante instrumento
para compreenso e anlise do funcionamento dos sistemas, em que possvel visualizar a
sequncia, a eficincia e a possvel presena de duplicidade nas operaes de um sistema.

136 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Para complementar o significado do fluxograma, Araujo (2008) afirma que consiste em


representao dos passos de um processo. ferramenta til quando se deseja determinar
como um processo realmente funciona. Ao examinar como vrios passos do processo se
relacionam entre si e com outros. Podemos concluir, portanto, caro(a) aluno(a), diante dos
autores pesquisados, que o fluxograma a tcnica mais utilizada no estudo de rotinas, ou seja,
para o delineamento e manuteno dos processos administrativos de um modo geral.

ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS POR INTERMDIO DO USO DE


FLUXOGRAMAS: PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAO DESSES
Caro(a) aluno(a), para o estudo e anlise das rotinas administrativas, Chinelato (2008) cita que
aps definido o processo administrativo a ser analisado, o analista de OSM, poder seguir o
seguinte roteiro tcnico:
a) Aps pesquisa realizada junto ao pessoal envolvido no processo, com o propsito de coletar todas as informaes pertinentes a este, parte-se para o levantamento dos passos.
b) Elaborar o fluxograma de acordo com a simbologia prpria.
c) Realizar uma anlise lgica da rotina/processo.
d) Fazer uma proposta de racionalizao da rotina/processo, se for o caso.
e) Implantar a nova rotina/processo proposta.
f) Avaliar os resultados e adotar medidas de ajuste, se assim couber.
Nesta linha de estudo, Cruz (1997) descreve as etapas de maneira mais resumida, ou seja,
aponta as seguintes etapas: a) escolher a rotina a ser trabalhada; b) coletar os dados e; c)
desenhar a rotina por intermdio do uso de fluxograma.
Como podemos verificar, ambos os autores citam o uso dos fluxogramas para o desenho e
anlise da rotina, ou seja, da sequncia, passo a passo de um determinado processo. Desta

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

137

forma, consideramos importante ressaltar as vantagens obtidas por intermdio do uso dos
fluxogramas de acordo com a figura abaixo.
Descrio de qualquer
tipo de processo
Simplificao
da leitura e da
identificao dos
processos

Fluxograma

Viso clara e ampla


de todo o processo

Representao
grfica padronizada

Figura 22: Vantagens do fluxograma


Fonte: Llatas (2011, p. 95)

Diante dos benefcios apresentados, torna-se fcil entendermos porque os fluxogramas so


to populares entre os profissionais de OSM.
Principais smbolos e significados convencionais utilizados em fluxogramas
Como vimos, para o delineamento e formalizao de um processo por intermdio do fluxograma,
o analista de OSM vai precisar das chamadas simbologias convencionais para identificar a
cada momento o que est sendo tratado, em outras palavras trata-se da identificao e registro
da ocorrncia do fato em si, lembrando que esta deve ser realizada da maneira mais clara e
objetiva possvel, com o intuito de permitir uma leitura de fcil entendimento aos leitores. Neste
sentido, segue uma lista com as principais simbologias utilizadas em trabalhos organizacionais.

138 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Quadro 13: Fluxogramas Simbologia

SMBOLOS

Simbologia adotada em fluxogramas e diagramas de blocos.


Fonte: Chinelato (2008)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

139

Simbologia adotada em fluxogramas e diagramas de blocos.


Fonte: Chinelato (2008)

Em seguida, apresentar-se- a representao das rotinas administrativas e suas


respectivas simbologias, com a colaborao de Oliveira (2011) para a elaborao de
fluxogramas.

140 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Quadro 14: Simbologia geral para representao de rotinas administrativas

Fonte: Oliveira (2011, p. 274)

De acordo com Llatas (2011), os fluxogramas podem ser construdos manualmente ou por
meio de softwares. O uso de softwares vai propiciar mais rapidez elaborao de fluxogramas
e no deixa dvidas acerca dos smbolos e seus significados.
Quanto elaborao do fluxograma, o analista de OSM deve, em primeiro lugar, listar as
atividades que compem o fluxo do trabalho para depois inseri-las no grfico.
Alm de representar graficamente as rotinas empresariais, o analista de OSM precisa ser
capaz de avaliar os processos ilustrados pelo fluxograma. Para tanto, fundamental fazer
alguns questionamentos importantes. Em primeira instncia, deve questionar como cada
atividade do fluxo contribui para que a empresa alcance seus objetivos.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

141

Tambm preciso avaliar se a qualificao da mo de obra compatvel com as funes


desempenhadas. Em alguns casos, pode ser necessrio redistribuir as tarefas, alocando-as
nas mos de funcionrios com nvel de treinamento suficiente para execut-las melhor.
Uma vez concluda a anlise do fluxograma, cabe ao analista de OSM organizar suas
concluses em um relatrio e apresent-lo alta administrao.
Neste sentido, vamos apresentar resumidamente, por intermdio da figura anexada abaixo, os
tpicos indispensveis em um relatrio sobre o fluxograma.
Atrasos
Descrio do
Fluxograma atual

Falta ou excesso de
controle

Informaes
complementares

Ociosidade

Identificao de falhas

Desperdcio de mo
de obra e recursos

Recomendaes

Gargalos

Relatrio

Falta ou excesso de
documentos

Figura 23: Tpicos indispensveis em um relatrio sobre o fluxograma


Fonte: Cury (2007 apud LLATAS, 2011, p. 105)

Em relao a alguma indicao de falhas como citado na figura acima, acrescenta Araujo
(1985), a ttulo de exemplo, o acmulo de papis na mesa de funcionrios pode indicar que
a rotina esteja mal formulada. A demora em certos pontos de relacionamento ou processo

142 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

decorrente da reclamao de outros pontos sobre o fluxo vagaroso, torna-se inevitvel estudar
uma rotina sem correlacionar outra.
Outro indicador de grande sensibilidade a formulao de filas de espera em atendimentos,
cujas causas so: morosidade no atendimento, regras de base tcnicas para manter a rotina
interna da unidade em funcionamento, dias de pico, nico dia de pagamento etc. Esses so
alguns ndices que pressupe a inexistncia de um rgo de OSM, pois se existisse no
haveria filas. Por essas razes, o profissional analista deve ir de encontro a essa rotina e tentar
reduzir, por meio de tcnicas, os pontos conflitantes.
A formulao de um fluxograma nas empresas deve ser baseada em uma estratgia. Conforme
acrescenta Araujo (1985), essa estratgia formada por um conjunto de fases ou etapas com
o objetivo de colocar o investigador em uma trilha de ao que lhe permitir conduzir um
estudo eficiente. A sequncia, segundo este ltimo autor, ser a seguinte:
a) Escolha da rotina a estudar. O profissional de O&M, deve nessa etapa, formular questes
s pessoas que operam diretamente na rotina, procurando colher dados atingindo o integral da rotina.
b) Coleta dos passos e sua representao grfica. Neste passo ser a fluxogramao,
sendo um dos passos mais exaustivos. A exigncia a busca do passo a passo do que faz
cada um (aonde faz e como faz, o porqu faz). Nesta etapa, convm o profissional de O&M
conversar a nvel informal com aqueles que tero a tarefa de detalhar os passos, que a
tarefa individual e que no mnimo cansativa. bom lembrar que alm de ser um grande
auxlio para o analista de O&M, tambm um instrumento que vai possibilitar um melhor
entendimento da rotina por parte dos que executam.
c) Anlise dos mtodos empregados no processamento atual. a caracterstica de anlise de toda rotina, includas nestas as pessoas, o que feito, a viso que essas tm da
sua parte e de toda a rotina. Enfim, a anlise de tudo o que contribui para a realizao da
rotina. Procurando alargar um pouco mais o aspecto da anlise evitando uma viso focada
na rotina, segue um questionrio desenvolvido por alguns autores, conforme cita Araujo:
1. O que se faz? Quais as informaes a passar, controlar e coletar?

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

143

2. Onde se faz? Isto , onde so executados os registros? De que forma so executados esses registros? Se forem arquivados, onde? So desarquivados para algum
outro trabalho?
3. Quando se faz? Quando se recebe, expede e arquiva o documento?
4. Como se faz? Como so transmitidas as informaes, os documentos e outros
dados? Como so executados os controles?
5. Quais so os pontos de contato dessa rotina com outras rotinas? So esses os
pontos de contato importantes para o andamento dessa rotina? possvel que
dificuldades estejam surgindo em funo desses pontos de contato?
6. Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades so especficas da rotina?
So dificuldades criadas em outros pontos da organizao, cujo reflexo nessa
rotina? Seria possvel considerar as dificuldades existentes como sendo de outra
ordem, ou seja, que pouco se relacionam com o estudo da rotina?
7. Por que se executam os passos da rotina dessa maneira? (destacar e apontar os
passos).
8. Podem ser eliminados passos? Ou criados passos? Ou, ento, alterar a sequncia
dos passos? Nesse caso, qualquer modificao feita traria benefcios para esta
e outras rotinas que de uma forma ou de outra dependam da rotina em anlise?
9. As pessoas, que participam da rotina, sentem alguma dificuldade no desempenho
relativo anlise?
10. As alteraes iro afetar as relaes pessoais internas? Em caso positivo, recomendvel mudar mesmo sabendo das insatisfaes e eventuais conflitos?
11. Convm reunir as vrias chefias que participam da rotina para debate das dificuldades encontradas? E convm aumentar esse grupo com incluso dos executores
da rotina?
12. Os formulrios integrantes da rotina merecem um estudo pormenorizado? So
encontradas falhas no nmero de cpias, no contedo, nos campos de utilizao e
no peso do formulrio (a frequncia de manuseio indicar o peso ideal)?

144 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

13. Na eventualidade de eliminao total da rotina, quais seriam as resistncias


eliminao e suas origens?

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

d) Implantao de nova rotina. O profissional de O&M deve estar sempre junto da implantao de uma nova rotina e de adaptao do pessoal nova circunstncia.

Quanto implantao de uma rotina, Araujo aponta trs sugestes a seguir:


1 - acompanhar os funcionrios empregados no desenvolvimento dos novos mtodos
durante a fase de atuao prtica, ajudando-os a esclarecer dvidas e resolver
problemas;
2 - verificar a correta aplicao dos mtodos sugeridos eliminando eventuais
tendncias a deformaes ou, coisa ainda mais comum, perigosas tendncias a uma
volta ao estudo primitivo; e
3 controlar para que os novos mtodos constituam uma efetiva soluo aos vrios
problemas e tomar nota de eventuais imprevistos e consequentes adaptaes, aos
quais os mtodos possam ainda estar sujeitos (RONCHI apud ARAUJO, 1985, p.86).

O acompanhamento sugerido proposto por Ronchi avalia o efetivo grau de aperfeioamento,


permitindo a visualizao de quaisquer divergncias.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

145

a) Manualizao da rotina: a fim de formar um padro de trabalho, tanto aos atuais quanto
aos novos profissionais entrantes na organizao sempre necessrio a manualizao
da rotina, pois traz grandes benefcios aos processos de simplificao e racionalizao do
trabalho.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Neste tpico voc ter conhecimento dos tipos de fluxogramas aos quais o analista de OSM
pode fazer uso, para tanto Chinelato (2008) nos diz que existem vrias formas de representao
de um fluxograma, ficando a critrio de escolha aquele que melhor se adequar a cada caso
em especfico. Sendo os mais utilizados, segundo Oliveira (2011), o vertical, parcial ou
descritivo e o global ou de coluna.
Contribuindo com nossos estudos, Llatas (2011) menciona que este tambm conhecido como
diagrama de processo, o fluxograma vertical um formulrio impresso que contm colunas
verticais. Ele costuma ser amplamente utilizado para detalhar as operaes executadas por
um departamento especfico da empresa, fragmentando atividades complexas em pequenas
etapas.
J para Cruz (1997) o fluxograma vertical uma ferramenta poderosa para levantamento e
anlise de rotinas, utiliza simbologia internacionalmente conhecida.
De acordo com Araujo (1985) o fluxograma vertical exige bastante do colaborador por ser
bem mais complexa que os outros fluxogramas e no indicado para grupo de pessoas que
tenham alguma dificuldade na leitura e interpretao de grficos. Com o intuito de ilustrar as
simbologias utilizadas neste tipo de fluxograma segue abaixo legenda referente ao mesmo,
citado por Llatas.

146 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Quadro 15: Legenda do fluxograma vertical


Anlise ou operao

Smbolos

Execuo ou inspeo
Demora ou atraso
Arquivo provisrio
Arquivo definitivo
Transporte
Fonte: Llatas (2011, p. 96)

Quadro 16: Fluxograma vertical

Fonte: Oliveira (2011, p. 272)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

147

O segundo tipo de fluxograma ao qual voc conhecer, de acordo com Oliveira (2009),
o fluxograma parcial ou descritivo. Ele descreve o curso das aes, e mais utilizado para
levantamentos. Sua elaborao mais dificultosa e mais utilizado em rotinas que envolvam
poucas unidades organizacionais. Segue abaixo um modelo deste tipo de fluxograma:
A regra bsica de um fluxo facilitar a compreenso do usurio, utilizando-se de legenda
sempre.

Figura 24: Fluxograma Corte de Cabelo


Fonte: Chinelato (2008, p. 64).

148 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

O terceiro tipo de fluxograma citado, ou seja, o fluxograma global ou de coluna o mais


utilizado pelas empresas, pois utilizado tanto no levantamento quanto na descrio das
rotinas, permite demonstrar o fluxograma com maior clareza e apresenta maior versatilidade.
Este tipo de fluxograma pode ser usado para detectar problemas na distribuio de tarefas,
segundo Llatas (2011). Com o intuito de melhor esclarecer o que seja o fluxograma global,
segue abaixo exemplo referente ao mesmo:
DEPARTAMENTO DE VENDAS

Incio

Recebe pedido de um
cliente que deseja efetuar
a compra por meio de
financiamento

DEPARTAMENTO DE FINANAS

DEPARTAMENTO DE VENDAS

Confere se o cliente tem


registro no SERASA ou
no SPC

efetua a venda com base


nas recomendaes do
departamento de finanas

Confere o histrico do
relacionamento do cliente
com a empresa

Nota
fiscal

Recomenda a condio
de pagamento compatvel
com o perfil do cliente

Trmino

Figura 25: Fluxograma Global ou de Colunas


Fonte: adaptado de (CURY, 2007, p. 356 apud LLATAS, 2011, p. 103)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

149

FUNCIONOGRAMA
Conforme Cury (2006), o funcionograma um grfico de uso especfico e restrito utilizados
apenas por rgos adotantes e tem como objetivo principal detalhar atividades/tarefas que
compem uma funo no que originou um rgo no organograma. Esse funcionograma
pode ter mltiplas funcionalidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise da
distribuio do trabalho, padronizao de atividades e fluxos, estudos de layout entre outros.
Segue modelo abaixo para melhor compreenso:

Figura 26: Modelo de Funcionograma


Fonte: Cury (2006)

150 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Os grfi cos so instrumentos de organizao que substituem centenas de palavras e que devem ser
autoexplicativos. Devem constituir uma forma clara e objetiva de apresentar os processos. A inteno
proporcionar aos leitores a compreenso e a veracidade dos fatos. De acordo com a caracterstica
da informao, precisamos selecionar o grfi co mais adequado quela realidade em estudo.

ESTUDO DO ARRANJO FSICO (LAYOUT)


Neste tpico, caro(a) aluno(a), vamos apresentar os aspectos que norteiam o estudo do arranjo
fsico/layout (administrativo), pois em decorrncia desse, depende o bem-estar, o melhor
rendimento das pessoas envolvidas em um dado processo, naquela atividade. Mas o que
um layout? Em poucas palavras, a maneira como organizamos o espao fsico damos o nome
de layout, segundo Llatas (2011). Para o mesmo autor, o estudo do layout compreende alguns
objetivos a serem destacados.

Aproveitamento do
espao fsico

Ambiente
agradvel
para clientes e
funcionrios

Comunicao
eficiente

Objetivos
do layout

Facilidade de
coordenao e
superviso

Tramitao eficaz
dos processos
de trabalho e
documentos

Figura 27: Objetivos do layout


Fonte: Llatas (2011, p. 126)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

151

Em contrapartida, a displicncia em relao ao layout pode provocar demora na execuo


das tarefas, insatisfao da mo de obra, bem como o trmite ilgico de documentos, peas
e pessoas.
Nesta linha de raciocnio, Chinelato (2008) corrobora quando afirma que o espao fsico
organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa e para a
determinao e elaborao do arranjo fsico ideal, o referido autor disponibiliza um roteiro a
ser seguido:
1. Obter informaes das atividades realizadas em um certo espao disponvel.
2. Ter cincia das condies (tamanho e demais caractersticas pertinentes) dos mveis e
equipamentos necessrios neste ambiente, como tambm do nmero de pessoas e seus
respectivos fluxos de trabalho, locadas para esta rea administrativa.
3. Confrontar a rea disponibilizada com uma planta baixa para melhor anlise da realidade
existente.
4. Partir para a reformulao deste arranjo, buscando melhorias nos fluxos de trabalho, levando em conta a realidade da empresa.
5. Fazer um teste com uso de uma maquete, para disposio de mveis e equipamentos.
6. Apresentar a soluo encontrada aos usurios do sistema, bem como para a Direo da
empresa.
J no que diz respeito anlise de layout existente, aplicam-se os mesmos critrios, podendo,
entre outras aes, realocar funcionrios, equipamentos ou ainda mquinas que no tenham
mais utilidade serem retiradas deste espao.
Para Chinelato (2008), ao se estudar o arranjo fsico existente, ou ainda na determinao do
mesmo, a empresa de um modo geral deve levar em conta:
Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto visual e de conforto.
Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes relacionado com a distribuio

152 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

dos mveis, equipamentos e pessoas.


Maior economia e produtividade.
Pode influir na motivao.
Uma empresa pode estar decidindo por reavaliar seu arranjo fsico/layout, quando se detiver
com sintomas de problemas da seguinte natureza:
Demora excessiva.
Perda de tempo no deslocamento.
Fluxo confuso de trabalho.
Decises errneas e consultas desnecessrias.
Excessiva acumulao de pessoas e documentos.
As unidades incham e aumentar o espao fsico difcil.
Projeto deficiente de locais de trabalho.
Devido s vontades do grupo ou preferncias pessoais.

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Perda de tempo no deslocamento, de documentos e pessoas.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

153

ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJO FSICO E/OU LAYOUT


Neste contedo, caro acadmico, voc conhecer e compreender as fases e/ou etapas
consideradas essenciais para o estudo e reconfigurao de um arranjo fsico. Desta forma,
apresentaremos dois autores que trataram deste assunto com muita providncia. O primeiro
autor, ou seja, Llatas (2011) contribui com nosso estudo quando menciona trs etapas que
a seu ponto de vista so necessrias para este momento: (1) estudo do layout atual, (2)
elaborao do novo layout e (3) aprovao, implantao e avaliao do novo layout. J para
Oliveira (2011) o estudo do arranjo fsico/layout, torna-se mais prtico e dinmico, quando seu
projeto assume as seguintes etapas:
- levantamento da situao atual;
- estudo das solues alternativas;
- consolidao da soluo escolhida; e
- implementao e avaliao do arranjo fsico escolhido.
Apesar de entendermos que ambos os autores tratam deste contedo com muita propriedade,
faremos o detalhamento das respectivas etapas para desenvolvimento de um layout, sobre a
tica de Oliveira (2011), com a contribuio em alguns contedos do primeiro autor, mesmo
porque ambos tratam estes contedos com considervel semelhana.
Neste sentido, temos algumas consideraes que sero feitas sobre as respectivas etapas,
por Oliveira (2011):
1 Etapa do estudo do Layout: Levantamento da Situao Atual
a) Estudo do local do qual o analista pode considerar os seguintes aspectos:

Planta baixa do espao disponvel.

Vias de Acesso.

154 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Anlise da adequao do ponto de localizao.

Preo do metro quadrado tanto para compra como para locao.

Possibilidades de adaptaes em nveis de reformas possveis.

Possibilidades de ampliaes e nvel de flexibilidade do imvel.

Anlises das instalaes do imvel.

Limite de carga suportado pelo imvel.

b) Estudo das divises, mveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos:


Formatos e amplitude das salas.

Medidas e quantidade dos mveis e equipamentos.

Forma de uso de salas, mveis e equipamentos identificados; e

Aparncia e ambiente proporcionado.

c) Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas, no qual o analista de


sistemas, organizao e mtodos pode considerar os seguintes aspectos, entre outros:

Identificao e anlise das atividades dos funcionrios.

Estudo do fluxo de trabalho.

Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionrios no desempenho de suas


tarefas.

Estudo dos tempos de execuo das vrias operaes.

Estudo da adequao do uso de mquinas e equipamentos.

d) Anlise do ambiente para a execuo das atividades em que o analista de O&M pode considerar os seguintes aspectos bsicos:

Temperatura (ideal entre 16 a 20).

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

155

Umidade (ideal a baixa).

Ventilao, espao, rudo, tipos e cores das pinturas.

Poeira e iluminao.

De um modo geral, esses aspectos do ambiente de trabalho podem aumentar


significativamente a produtividade dos funcionrios.

IMPORTANTE: no que diz respeito psicodinmica das cores, Carreira (2009) afirma que as
sensaes causadas pelas cores relacionam-se com o estado emocional e motivacional de
cada pessoa/colaborador. Ou seja, se porventura o funcionrio estiver propenso depresso,
a cor marrom o estimular mais ainda a este quadro. Com o intuito de conhecermos os
estmulos que os indivduos podem receber pelos diferentes tipos de cores, segue quadro
abaixo ilustrando os efeitos psicolgicos causados nas pessoas.

156 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Quadro 17: Psicodinmica das cores efeitos psicolgicos


COR

EFEITOS PSICOLGICOS

ILUSO FSICA

Amarela

Sensao de conforto, prazer e estado de

Impresso de calor e de aumento

alerta, produzida pelas flores e luz.

de volume

Sensao de frio, refrescncia e repouso.

Refrescante, diminuio de peso.

Azul

Grande apelo natureza, forte incitao


verdade, paz.
Branca

Sensao de otimismo da juventude por seus

Aumento de volume

ideais quando associada a trabalhos de criao.


Cansativa pelo seu alto ndice de reflexo.
Cinza

Cuidado, pois ela pode causar efeitos, tais como Diminuio de volume
tdio, tristeza, aborrecimento, depresso.
Contudo, a cor da sabedoria.

Laranja
Marrom

Sensao de alegria, prazer e senso de humor,

Impresso de calor e aumento de

lembra o fogo.

volume.

Atua, simultaneamente, nos limites da sade e

Diminuio de volume

da doena, da excitao e da depresso.


Preta

repousante, pois reduz os estmulos visuais,

Aumento de peso e calor,

porm pode causar depresso, por estar

diminuio de volume.

associada sujeira e desgraa.


Verde

Sensao de paz, sade, bem-estar, segurana, Impresso de frescura e leveza.


equilbrio.

Vermelha

a mais envolvente, quente, estimulante e

Aumento de volume, peso e calor.

excitante. Em contrapartida, pode inclinar-se a


ira, combate. a cor do corao, representa
fora e energia.

Fonte: adaptado de (CARREIRA, 2009, p. 206)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

157

Os ajustes do clima do ambiente de trabalho visam adequ-lo s necessidades dos clientes, fornecedores, visitantes, funcionrios, materiais, produtos, mquina e equipamentos da empresa. O uso da
cor no ambiente de trabalho mais do que um elemento decorativo, parte do programa de motivao
dos recursos humanos e ferramenta do sistema de segurana.

e) Preparao da lista de checagem, quando o analista consolida uma srie de itens a serem
considerados no estudo e na implementao do novo arranjo fsico.
f) Preparao de miniaturas dos mveis e equipamentos, de acordo com a escala da planta
baixa. Esses procedimentos so importantssimos, principalmente quando do estudo de
alternativas do arranjo fsico.
Item muito importante neste momento reforado por Llatas (2011) quanto disponibilidade
financeira da empresa em questo, ou seja, em outras palavras convm analisar a necessidade
de reforma ou ampliao das instalaes, sem perder de vista a quantia que a alta administrao
est disposta a investir. preciso levar em conta se os equipamentos e os mveis alocados
nos diferentes departamentos so capazes de atender demanda. A capacidade de lotao e
o formato das salas devem ser comparados sua utilizao na prtica.
2 Etapa do estudo do Layout: Estudo das solues alternativas
Nesta fase, caro(a) aluno(a), o analista deve levar em considerao as medidas padres
para o desenvolvimento de seu estudo. Ou seja, levar em considerao as medidas padres
para arranjo fsico de escritrio e inclusive a anlise de interligaes preferenciais que, em
outras palavras, indica o posicionamento relativo entre as vrias unidades organizacionais da
empresa.

158 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Isto quer dizer que importante construir um arranjo fsico coerente com a intensidade das
trocas entre os departamentos. Segundo Oliveira (2011), o analista de OSM deve alocar os
setores que cooperam em sees prximas, diminuindo assim o consumo de tempo e recursos
financeiros com o transporte de pessoas, documentos e materiais. Para que se faa a anlise
das aproximaes necessrias entre os diversos setores de uma organizao, o autor sugere
o uso do quadro de interligaes preferenciais, que nada mais do que uma matriz triangular,
que contm nos seus diversos cruzamentos um cdigo indicativo da espcie de ligao
desejvel para dada situao. Para seu maior esclarecimento segue modelo abaixo ilustrando
o referido quadro e legenda.
Tipo de Ligao Cdigo Representao grfica
Essencial

Desejvel

No

Indesejvel

Presidente
Secretria
Desenvolvimento
Reunies
Vendas
Contabilidade
Laboratrio
Desenho
Programao
Suprimentos
Tesouraria
Pessoal
Almoxarifado

2
2

1
x

1
2

1
1

Figura 28: Quadro de interligaes preferenciais


Fonte: Oliveira (2011, pp.353-354)

3 Etapa do estudo do Layout: Consolidao da soluo


O analista deve consolidar e apresentar o arranjo fsico, utilizando as seguintes ferramentas:
Desenhos grficos de linha, representando os fluxos.
Maquetes miniaturas dos mveis e equipamentos. O objetivo neste momento o de
facilitar a visualizao do arranjo fsico atual.

Planta Baixa; e

Cronograma da implantao: indicando dias, horas e prazo total.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

159

4 Etapa do estudo do Layout: Implantao e avaliao do arranjo fsico escolhido


Nesta fase, o analista de O&M deve efetuar a implantao de acordo com o cronograma
e acompanhamento das medidas propostas. Para concretizar de maneira adequada a
implementao do arranjo fsico o analista deve:
Fornecer cpia das plantas aprovadas para todos os profissionais envolvidos nestas mudanas (pintor, tcnico de telefones etc.).
Entrega de relatrio contendo todas as informaes a respeito do novo projeto equipe
de trabalho.
Estabelecer data de concluso do projeto.
Preparar o pessoal envolvido na vspera da mudana, a fim de tomarem as providncias
cabveis.
Organizao do material, identificando o usurio, a unidade em que trabalha...
Fixao dos mveis do escritrio em seus novos lugares.
Por fim, cada funcionrio deve organizar seu ambiente de trabalho de acordo com o novo
arranjo fsico do mesmo.
Concluda esta fase, o controle e avaliao de resultados vo permitir acompanhar se
a mudana efetuada foi a melhor soluo para a situao anterior.

160 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Segue modelo de arranjo fsico:

Corretora de Seguros

1
2
3
4

Seguros P.J
Teleacessria
Corretor P.F
Corretor VIP

5 Xerox
6 Sala de Reunio
7 Autoatendimento

11

3
2

Figura 29: Modelo de arranjo fsico para escritrio


Fonte: adaptado pelo autor

Leia mais sobre o assunto:


Caro(a) aluno(a), nestes links voc poder verifi car os aspectos pertinentes a elaborao dos fl uxogramas para a anlise dos processos administrativos, bem como para a padronizao desses. Ainda
poder constatar os conceitos referentes a layout, bem como os modelos principais, apresentando
suas vantagens e desvantagens, como tambm a aplicabilidade destes nas empresas.
<http://www.doceshop.com.br/blog/modelos-e-tipos-de-fluxograma-para-quase-todos-os-processos/>.
<http://www.saepro.ufv.br/Image/artigos/Artigo17.pdf>.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

161

CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), voc pde concluir nesta quarta unidade que a funo controle e avaliao
em OSM consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. Desta forma,
h que se estabelecer uma comparao dos resultados obtidos com o que se pretende
alcanar. Tambm pudemos constatar que o fluxograma, sendo uma representao grfica
dos processos administrativos, dos mais simples aos mais complexos, um dos instrumentos
que permite o monitoramento e a avaliao dos resultados alcanados em uma unidade
organizacional ou ainda em uma empresa. Diante disto, foram expostas as etapas para
estudo das rotinas administrativas, as principais simbologias e convenes utilizadas na
elaborao e confeco dos fluxogramas em suas diversas modalidades e/ou modelos, como
os fluxogramas: vertical, parcial/descritivo e o global por colunas. Finalizando nosso estudo,
nesta quarta unidade abordamos o estudo do arranjo fsico/layout, com o intuito de melhor
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada,
envolvendo tambm a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matrias-primas,
como tambm melhorar os fluxos de trabalho existente no que diz respeito ao trnsito de
pessoas, circulao de documentos, enfatizando a economia de esforos e o aumento da
produtividade organizacional.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

ESTUDO DE CASO: Frum do estado do Colorado utiliza fl uxogramas em investigaes Forenses


O objetivo do Frum de Investigao do Estado do Colorado (Colorado Bureau of Investigation CBI),
nos Estados Unidos, promover a segurana pblica por meio de investigaes criminais que forneam dados confi veis aos tribunais e a polcia. A fi m de cumprir sua misso, o CBI precisa manipular
e armazenar uma quantidade vultosa de informaes. Em 2009, por exemplo, foram conduzidas mais
de oito mil investigaes, a maioria com linhas de investigao bastante ramifi cadas e milhares de

162 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

pistas que precisavam ser consideradas. Para conferir mais agilidade aos processos de investigao,
sem abrir mo da preciso e confi abilidade dos dados, o CBI decidiu investir em tecnologia. Hoje, a
entidade conta com o auxlio do Visio, da Microsoft, software de diagramao que permite apresentar
os resultados da investigao em diferentes formatos. Por meio da nova ferramenta, o CBI utiliza
recursos grfi cos na hora de apresentar suas concluses para investigadores, tribunais, promotores
e advogados de defesa.
Fonte: MICROSOFT, Colorado Bureau of investigation, 12 maio 2010. Disponvel em:<http://www.
microsoft.comcasestudies/Case_Study_Detail.aspx?CaseStudyID=4000006880>. Acesso em: 26 set.
2010.

Pergunta-se: as questes 01 e 02 referem-se ao estudo de caso.


1. De acordo com o estudo de caso, podemos concluir que os fl uxogramas mostram como
se apresenta um determinado processo ou procedimento e penetra em problemas cuja
soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma administrao racional. Nesta linha
de raciocnio, descreva trs das informaes bsicas que devem ser levantadas para a
elaborao de um fl uxograma do CBI. Argumente sua resposta de acordo com Oliveira
(2011).
2. Dos modelos de fl uxogramas que estudamos, qual voc recomendaria ao CBI? Por qu?
Explique sua resposta.
3. Quando estudamos o layout, fi zemos um reconhecimento e anlise das interligaes
preferenciais que uma organizao deve fazer quando do estudo do seu arranjo fsico.
Pergunta-se: o que indica a anlise de interligaes preferenciais, quando do estudo do
arranjo fsico? Explique e Exemplifi que.
4. Imagine que voc foi convidado para assumir o cargo de analista de O&M em uma empresa de mdio porte. Sua primeira atribuio redefi nir o layout, levando em considerao
os seguintes aspectos:
I. O ritmo de trabalho expe os funcionrios a muita presso, o que gera uma atmosfera estressante.
II. A empresa est tendo problemas frequentes com a disposio de postos de trabalhos frontais (frente a frente).
III. Atividades que exige maior concentrao ou que tratam de assuntos sigilosos dividem o mesmo espao com os funcionrios que mantm contato com o pblico, e
com equipamentos que produzem rudos.
ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

163

IV. O sistema de fiao eltrica est sobrecarregado, com muitos fios expostos a uma
mesma tomada, sem falar da aparncia ruim do ambiente causada pela exposio
de diversos fios expostos pelo cho.
Descreva, passo a passo, como voc redefiniria o layout proposto, utilizando os contedos
estudados por Oliveira (2011). No se esquea de argumentar sua resposta.

164 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Dorival Carreira, aos nove anos de idade, iniciou sua jornada nas empresas trabalhando como offi ce-boy. Trs anos mais tarde, trabalhou em um escritrio de contabilidade, depois no escritrio de engenharia Lutz e Melo Matos, no laboratrio Skisa, no Banco Nacional de Minas Gerais, no Banco Moreira
Salles, no Governo do Estado de So Paulo e na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getlio Vargas (FGV/EAESP). Graduado em Administrao de Empresas pela FGV/
EAESP, onde atua como professor da cadeira de Sistemas e Mtodos Administrativos desde 1987, em
Cursos de Educao Continuada GVpec para executivos, onde foi vice-coordenador; atuou tambm,
como vice-coordenador da Revista de Administrao de Empresas e foi Membro da Comisso de
tica. O livro em anlise apresenta as ferramentas utilizadas na elaborao de um projeto de mudana organizacional (PMO) e as metodologias de trabalho que garantem intervenes nas estruturas
organizacionais e operacionais de forma cientfi ca e segura.

CARREIRA, Dorival. Organizao, sistemas e mtodos: ferramenta para racionalizar as rotinas de


trabalho e a estrutura organizacional da empresa. So Paulo: Saraiva, 2009.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

165

UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANA
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Objetivos de Aprendizagem
Apresentar as fases do desenvolvimento do projeto de mudana.
Demonstrar as consideraes bsicas sobre as respectivas fases de um projeto de
mudana.
Apontar os aspectos essenciais da anlise da distribuio do trabalho.
Expor o Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT).
Mostrar a sistemtica utilizada para a anlise do (QDT).
Apresentar os Manuais Administrativos.
Identificar a estrutura de um manual administrativo.
Relacionar os tipos de manuais administrativos.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
O reconhecimento e a anlise das fases de desenvolvimento do projeto de
sistemas
Apresentando as consideraes bsicas sobre as fases do desenvolvimento
do projeto de sistemas
Estudo e anlise da distribuio do trabalho
Uma abordagem sobre o Quadro de Distribuio do Trabalho, explorando sua

importncia e aplicabilidade
Sistemtica para anlise do quadro de distribuio do trabalho
Contextualizando e apresentando os Manuais administrativos
Descrevendo a estrutura do manual administrativo
Contextualizando os tipos e modelos de manuais administrativos

INTRODUO
Caro(a) aluno(a), nesta quinta e ltima unidade iremos expor as fases do desenvolvimento do
projeto de sistemas, fazendo uma abordagem da sequncia dos passos necessrios para o
estudo do Mtodo que, por sua vez, podem ajudar a empresa a encontrar meios de diminuir
o tempo de produo e aperfeioar produtos e servios. Voc poder constatar, por sua vez,
que os mtodos so utilizados nas empresas a fim de elaborar modelos eficientes, capazes de
proporcionar maiores ndices de produtividade aliados reduo de custos. Diante de todas
estas premissas, referentes ao mtodo, esta unidade far uma abordagem ao levantamento e
anlise do mtodo administrativo. Com esta abordagem, pretendemos enfatizar a reorganizao
a ttulo de exemplo da estrutura organizacional, por intermdio de um projeto de mudana, para
tanto, demonstraremos as fases necessrias para que esse projeto ocorra na mais perfeita
ordem, assegurando assim os melhores resultados. Na sequncia, enfatizar-se- o estudo e
distribuio do trabalho, como uma ferramenta essencial para a racionalizao e simplificao
do fluxo de trabalho existente em uma organizao. Com esta anlise do trabalho realizada
nas diversas unidades organizacionais de uma empresa, pretende-se enfatizar a reduo de
perdas (desperdcios) como ociosidade das pessoas envolvidas. E, finalmente, para concluir
nossos estudos, apresentaremos os manuais administrativos como um conjunto de normas
e procedimento necessrios a uma empresa, para a maior ordenao dos seus processos.
Contudo, para que os manuais cumpram com eficincia e eficcia sua finalidade, devem reunir
uma srie de requisitos (quanto a sua estrutura, por exemplo) que o analista de OSM, deve
estar sempre atento.

FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS


O projeto de um sistema, ou ainda o estudo e reformulao do mtodo administrativo tornase mais fcil de ser executado e controlado, quando dividido em fases em que os objetivos
e resultados sejam claramente definidos. O conhecimento das principais fases a serem

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

169

seguidas de suma importncia para o adequado desenvolvimento dos trabalhos do analista


de sistemas. Assim, apresentamos a figura a seguir, contemplando as respectivas fases para
a metodologia, levantamento e anlise dos mtodos administrativos.
FASE 1

FASE 2

FASE 3

IDENTIFICAO, SELEO
E CONHECIMENTO

ESTUDO DA VIABILIDADE
E ALTERNATIVAS

LEVANTAMENTO E
ANLISE DA
SITUAO ATUAL

FASE 4

FASES DO DESENVOLVIMENTO
DO PROJETO DE SISTEMAS

DELINEAMENTO E
ESTRUTURAO DO
NOVO SISTEMA

FASE 7

FASE 6

FASE 5

ACOMPANHAMENTO,
AVALIAO E
ATUALIZAO

TREINAMENTO, TESTE
E IMPLEMENTAO

DETALHAMENTO
DO NOVO SISTEMA

Figura 30: Fases da metodologia de levantamento e anlise, desenvolvimento e


implementao de mtodos administrativos
Fonte: adaptado de Oliveira (2011, p. 229).

CONSIDERAES BSICAS SOBRE AS RESPECTIVAS FASES DA


METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANLISE, DESENVOLVIMENTO E
IMPLEMENTAO DE MTODOS ADMINISTRATIVOS
A primeira fase da metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e
implementao de mtodos administrativos refere-se a Identificao, Seleo e

170 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Conhecimento. Voc poder conferir, nesta etapa, que para melhorar o funcionamento da
organizao faz-se necessrio identificar as falhas existentes e rastrear os departamentos/
unidades organizacionais envolvidas no problema. Para tanto, o analista de OSM dever,
segundo Oliveira (2011):
Identificar o sistema a ser analisado.
Detectar quais so as unidades organizacionais envolvidas.
Esclarecer qual a ideia preliminar que envolve todo o estudo deste projeto; e
Constatar o esforo necessrio para o adequado desenvolvimento do presente projeto.
Contudo, quanto aos critrios utilizados para a escolha do sistema a ser estudado
minuciosamente, o analista de OSM dever levar em conta os seguintes aspectos:
A integrao do sistema a ser analisado, com os outros sistemas da empresa.
Viabilidade tcnica e financeira.
Oportunidade para desenvolver e implantar o sistema.
Desejos e aspiraes da alta administrao.
Capacidade tcnica para desenvolvimento e implantao do novo sistema; e
Expectativa do retorno do investimento feito.
natural neste momento, caro(a) aluno(a), o analista de OSM, ater-se a algumas deficincias
que podem indicar a necessidade da implantao ou atualizao dos sistemas da empresa,
podendo ser, dentre muitas, segundo Llatas (2011):

burocracia excessiva;

a utilizao de equipamentos inadequados;

a existncia de gargalos operacionais e administrativos;

falta de capacitao da mo de obra.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

171

Contribuindo com as inmeras deficincias e desvios que possam apontar a necessidade de


reformulao do mtodo administrativo, Oliveira (2011) tambm faz sua contribuio, quando
afirma:
Duplicidade de formulrios, registros e funes.

Formulrios mal delineados ou projetados.

Estrutura organizacional inadequada.

Manuais desatualizados e inadequados.

Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado.

Arranjo fsico deficiente.

Falta de padronizao de sistemas similares; e

Inadequado e incompleto sistema de informaes.

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Para que haja sucesso nesta etapa da metodologia, levantamento e anlise do mtodo
administrativo interessante que o profissional de OSM selecione: a primeiro momento
sistemas de pequena escala, a fim de serem desenvolvidos rapidamente, com pouco custo; -

172 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

sistemas considerados bsicos, em cada unidade organizacional; - que existe a participao


dos clientes externos e internos (usurios) do sistema; e que apresentem estimativas de custos
e benefcios.
J na segunda fase da metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e
implementao de mtodos administrativos dar-se- o Estudo da Viabilidade e de
Alternativas. O objetivo maior elaborar um relatrio indicador dos possveis meios de
desenvolvimento do sistema, definindo os custos e benefcios de cada alternativa. Neste
sentido, segue ilustrao a respeito da respectiva fase:

OBJETIVO
DESTA
FASE

Estudo de
viabilidade

Elaborar um relatrio
indicador dos possveis
meios de desenvolvimento
do sistema, definindo
custos e benefcios
para cada alternativa.

Anlise do
custo/benefcio

Anlise:
1. do custo
2. dos benefcios
3. do retorno do
investimento

Figura 31: Aspectos a serem considerado no estudo da Viabilidade e de alternativas


Fonte: adaptado pela autora

Nesta segunda fase de estudo de viabilidade e alternativa, Oliveira (2011) faz sua
contribuio quando afirma que as principais atividades que vo requerer um estudo de
viabilidade, consistem em:
1. Definir as caractersticas principais do sistema.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

173

2. Determinar as principais necessidades de sada, incluindo os tempos de resposta.


3. Analisar o organograma da empresa, analisando a distribuio dos departamentos envolvidos.
4. Determinar os tipos de dados e as estimativas de volumes.
5. Considerar as possveis alternativas de atendimento s necessidades dos usurios.
6. Examinar outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes.
7. Elaborar estimativas de custos de implantao e operacionais para cada alternativa apresentada.
8. Documentar o estudo de viabilidade em relatrio para o usurio e os administradores da
empresa.
9. Verificar a adequao das exigncias dos sistemas aos objetivos da empresa.
Para Llatas (2011), depois de identificar o calcanhar de aquiles da empresa, necessrio
levantar dados, a fim de conhec-lo melhor. Este momento compreende a terceira fase da
metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e implementao de mtodos
administrativos, que diz respeito ao Levantamento e Anlise da Situao Atual, a equipe
de anlise OSM, ir efetuar o diagnstico da situao existente, para posteriormente desenhar
o sistema a ser implementado, isto na fase seguinte.
importante ressaltar que a utilizao de grficos favorece a visualizao do problema.
Quando a falha identificada diz respeito estrutura organizacional, por exemplo, o organograma
a representao grfica ideal, pois organiza visualmente a hierarquia e os diferentes
departamentos e cargos que compem a empresa.
Contudo, com o intuito de ter uma viso sistmica (de toda a estrutura, compreendendo todas
as suas partes) o analista de OSM deve estar atento aos seguintes aspectos quando do
levantamento de dados.

174 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Quadro 18: Aspectos bsicos do levantamento de dados


DESCRIO

ASPECTO
Documentao
existente

Frequentemente, a ausncia ou desatualizao de documentos causa


problemas graves, como a falta de padronizao dos procedimentos.

Distribuio das
atividades

A m distribuio das atividades cria gargalos, ou seja, a sobrecarga


de um setor operacional ou administrativo. No outro extremo, a falta de
equilbrio na diviso de tarefas estimula a ociosidade de funcionrios.
Em geral, esse tipo de problema resulta em desperdcio de recursos
financeiros, mo de obra e tempo.

Uso de recursos
materiais

O consumo de materiais um componente expressivo no clculo do


custo final do produto. No entanto, h empresas que no monitoram de
forma eficiente o uso de tais recursos, aumentando desnecessariamente
o custo de produo.

Tempo de
execuo

preciso estipular um tempo ideal para a execuo dos processos


operacionais e produtivos. Atrasos podem indicar problemas no processo
em anlise.

Fluxo do
processo

fundamental monitorar o caminho percorrido pelos diferentes


processos da empresa. No raro identificar etapas desnecessrias e
falhas na execuo de atividades essenciais para o sucesso dos negcios.

Tecnologia da
informao

importante verificar se os hardwares e softwares so capazes de


atender demanda. Vale a pena identificar tambm quais sistemas de
informao so usados, sem deixar de observar se eles esto ou no em
sintonia com os objetivos da empresa.

Fonte: adaptado de DAsceno (2007, p. 71 apud LLATAS, 2011, p. 81)

Entretanto, para que se faa o levantamento da documentao existente, a ttulo de exemplo,


o analista de OSM poder utilizar-se das seguintes atividades:
a. Entrevista com os Usurios.
b. Anlise das polticas e diretrizes existentes.
c. Anlise da interao do sistema considerado com a atual estrutura organizacional.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

175

d. Anlise da documentao existente, bem como do tipo de arquivamento desta documentao.


Ainda para o desenvolvimento desta terceira fase, em se tratando do levantamento de dados
e informaes do sistema a ser considerado, o analista /equipe de trabalho, poder fazer uso
das seguintes tcnicas de levantamento de dados: questionrio, entrevista e observao
pessoal.
O QUESTIONRIO COMO TCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS:
Segundo Nogueira (apud FACHIN 2007, p.147), questionrio pode ser conceituado como uma
srie de perguntas organizadas com o fim de se levantar dados para uma pesquisa, com
respostas fornecidas pelos informantes, sem assistncia direta ou orientao do investigador.
Caso este seja operado pelo pesquisado na ausncia do pesquisador, dever ser acompanhado de instrues especficas e de uma carta pessoal, com envelope endereado
para a resposta.
Algumas Regras essenciais para a elaborao do questionrio, segundo o autor citado:
a. Incluir questes comprovadamente essenciais.
b. Evitar questes que no servem para a identificao do que pesquisado.
c. No incluir perguntas cujas respostas possam propiciar inexatides.
d. No incluir questes cujas respostas possam ser obtidas por outra pessoa que no o pesquisado.
e. No sugerir respostas, questes neutras.
f. No incluir questes que obriguem o pesquisado a responder por suposies.
g. Usar palavras e expresses familiares ao pesquisado.
h. Questes que produzam a informao desejada (vocabulrio).

176 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

i. Antes da aplicao, deve ser submetido a provas quanto a sua fidelidade e validade.
j. Considerar o nvel intelectual da populao pesquisada.
Em virtude da importncia da coleta de dados e que esta pode influir no resultado
final do levantamento de dados, destacaremos algumas Vantagens da Tcnica do
Questionrio:
I. Pode ser encaminhado por correio ou por malote.
II. Pode ser aplicado em reas geogrficas de grande extenso.
III. Anonimato, muitas vezes necessrio.
IV. As instrues uniformes que, em geral, acompanham os questionrios, levam obteno
de respostas precisas.
V. O pesquisado tem mais tempo para responder s perguntas, comparado com o formulrio.
Em contrapartida, interessante que o analista de OSM tenha em mente que a Tcnica
do Questionrio tambm apresenta algumas limitaes, a saber:
a. No sendo bem redigido, conduz incompreenso e compromete relativamente as respostas.
b. O pesquisado por falta de compreenso, pode ser tendencioso nas respostas.
c. Pode ser extraviado, seja pelo correio ou at pelo prprio pesquisado, afetando a representatividade dos resultados da pesquisa.
d. Pode ocorrer atraso no seu preenchimento, em face do desinteresse do pesquisado, ou
ainda respostas em branco ou incompletas.
e. A populao a ser pesquisada deve ser homognea, por exemplo, todos devem ser alfabetizados.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

177

Em termos metodolgicos, caro(a) aluno(a), o analista de OSM poder usar nos


questionrios e formulrios (que ser apresentado a seguir) questes abertas e
questes fechadas. De repente, voc pode estar se questionando, mas o que trata
esses tipos de questes? Para sanar e contribuir com nossa linha de estudo Fachin
(2007) bem o diz que:
Questes Abertas: so aquelas que do condio ao pesquisado de discorrer espontaneamente sobre o que se est questionando; as respostas so de livre deliberao, sem
limitaes e com linguagem prpria.
Questes Fechadas: so aquelas em que o pesquisado escolhe sua resposta em um
conjunto de categorias elaboradas juntamente com a questo. Direciona o pesquisado
para as alternativas j estruturadas; no h liberdade para que ele expresse sua opinio.
Podem ser limitadas entre duas opes, como em alguns casos merecem ter mais de
duas alternativas, dependendo do objetivo que se quer alcanar com a resposta.
A ENTREVISTA COMO TCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS:
Para Fachin (2007), a entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas
obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de
natureza profissional. Sendo utilizada na investigao social, para a coleta de dados ou para
ajudar no diagnstico ou no tratamento de um problema social. Seu objetivo focado na

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

obteno de informaes do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema.

178 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

TIPOS DE ENTREVISTAS:

a. Padronizada ou Estruturada: acompanha um roteiro previamente estabelecido pelo entrevistador do que ser questionado e tratado no decorrer da entrevista.
b. Despadronizada ou no estruturada: no possui um roteiro previamente estabelecido,
permitindo maior liberdade quanto ao transcorrer dos assuntos a serem tratados durante a
mesma; e
c. Painel: tipo especial de entrevista que comporta um entrevistador e vrios entrevistados
(grupos de 5 a 8 pessoas). Os entrevistados so submetidos em conjunto a essa tcnica,
ocorrendo o anonimato dos participantes. O entrevistador levantar uma questo, solicitando que um entrevistado coloque seu ponto de vista, levando outras pessoas a participarem
do debate colocando seus pontos a favores ou contra. Exige, portanto, um espao adequado para que ocorram as entrevistas.
Em virtude da importncia da coleta de dados e que esta tcnica tambm pode
influenciar no resultado final do levantamento de dados, destacaremos algumas
Vantagens da Tcnica da Entrevista:
a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da populao: analfabetos ou alfabetizados.
b) H maior flexibilidade (para o entrevistador).
c) Oportunidade para observar atitudes.
d) Obteno de dados que no se encontram em fontes documentais; e
e) Permite que os dados sejam quantificados e tratados estatisticamente.
Em contrapartida, interessante que o analista de OSM tenha em mente que a Tcnica
da entrevista assim como o questionrio tambm apresenta algumas limitaes, a
saber:
a. Dificuldade de expresso e comunicao (ambas as partes).
b. Incompreenso, por parte do informante.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

179

c. Possibilidade de o entrevistado ser influenciado.


d. Reteno em alguns dados (pela identidade revelada).
e. Ocupa muito tempo e difcil de ser realizada.
Quanto s Diretrizes da Entrevista o analista de OSM deve ficar atento a alguns aspectos
que a primeiro momento podem superficialmente aparentar pouco importncia, mas
que na prtica, sabe-se de acordo com os estudiosos do assunto como Fachin (2007),
podem afetar o resultado final, caso no sejam observados:
1. Contato inicial.
2. Formulao de Perguntas.
3. Registro de Respostas.
4. Trmino da Entrevista; e
5. Requisitos Importantes: segundo Lodi (apud LAKATOS 2003, p. 200), as respostas de
uma entrevista devem atender aos requisitos: validade, relevncia, especificidade e clareza, profundidade e extenso.
A OBSERVAO COMO TCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS:
A tcnica de levantamento de dados conhecida como observao, caro(a) aluno(a), tem como
finalidade conseguir informaes utilizando os sentidos na obteno de determinados aspectos
da realidade. Entretanto, no consiste em apenas ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos
ou fenmenos que se desejam estudar.
Em se tratando de ser to importante quanto s tcnicas de levantamento de dados
apresentadas at ento, a Tcnica da Observao apresenta algumas Vantagens que
merecem destaque:
a. Possibilita meios diretos e satisfatrios para estudar uma ampla variedade de fenmenos.

180 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

b. Exige menos do observador do que as outras tcnicas.


c. Permite a coleta de dados sobre um conjunto de atitudes comportamentais tpicas.
d. Depende menos da introspeco ou da refl exo.
e. Permite a evidncia de dados no constantes do roteiro de entrevistas ou de questionrios.
No obstante a referida Tcnica da Observao tambm apresenta alguns malefcios, que
merecem a anlise do pesquisador:
a) O observado tende a criar impresses favorveis ou desfavorveis no observador.
b) A ocorrncia espontnea no pode ser prevista, o que impede, muitas vezes, o observador
de presenciar o fato.
c) Fatores imprevistos podem interferir na tarefa do pesquisador.
d) A durao dos acontecimentos varivel: pode ser rpida ou demorada e os fatos podem
ocorrer simultaneamente.
e) Vrios aspectos da vida cotidiana, particular, podem no ser acessveis ao pesquisador.

Importante: realizado o estudo das possveis solues para o problema em questo, o analista de
OSM dever buscar a alternativa mais adequada para as condies especfi cas da empresa em estudo. Contudo, na hora de escolher a alternativa mais adequada, preciso levar em considerao os
benefcios tangveis e intangveis. Em geral, recebem o nome de benefcios tangveis as vantagens
mensurveis, como a reduo das despesas, a diminuio do tempo de execuo das atividades e o
aumento do lucro lquido. Os benefcios intangveis no podem ser medidos numericamente. Eles
costumam se manifestar sob a forma de qualidade dos produtos e servios e na insero estratgica
da empresa.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

181

Na quarta fase da metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e


implementao de mtodos administrativos, voc verificar que ser dada a definio do
sistema que dever ser implantado, ou seja, trata-se do Delineamento e Estruturao do
Novo Sistema. As atividades bsicas que a compreendem so representadas na figura a
seguir.

DELINEAMENTO
E ESTRUTURA
DO NOVO
SISTEMA

OBJETIVO

CONCEITUAR E
DEFINIR O
SISTEMA A SER
IMPLANTADO

1. DETERMINAR OS OBJETIVOS DO SISTEMA ATUAL .


2. ESTUDAR O SISTEMA ATUAL.
3. ANALISAR AS NECESSIDADES DOS USURIOS E DA EMPRESA.
4. ANALISAR AS RESTRIES IMPOSTAS PELA REA DO USURIO.
5. DEFINIR A RESPONSABILIDADE DOS USURIOS.
6. EXAMINAR A INTERAO DO SISTEMA PROPOSTO COM OUTROS
7. SISTEMAS.
8. DETALHAR AS NECESSIDADES DOS USURIOS.
9. PREPARAR AS ESPECIFICAES DO PROJETO DO NOVO SISTEMA.
10. PLANEJAR AS FASES DO PROJETO DO NOVO SISTEMA E DE SUA
11. IMPLANTAO.
12. ELABORAR UM RELATRIO PARA O USURIO E PARA A REA DE
13. SISTEMAS.

Figura 32: Delineamento e estruturao do novo sistema


Fonte: adaptado pela autora

Durante essa fase comum ocorrer a escolha da tecnologia de informao mais adequada
realidade da empresa, para tanto, fundamental contar com uma equipe integrada por
analistas de OSM, analistas de sistemas, analistas de rede de computadores e especialistas
nas tecnologias de Internet e intranet.
Desta forma, a equipe de TI e o analista de OSM tambm devem assegurar que as tecnologias
de informao empregadas sero capazes de disponibilizar os dados apenas para os
funcionrios encarregados de gerenci-las, segundo Llatas (2011).

182 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

A quinta fase da metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e


implementao de mtodos administrativos diz respeito ao Detalhamento do Novo
Sistema. Esta fase tem como objetivo detalhar o projeto a um nvel que permita a implantao
da melhor maneira possvel empresa. Para tanto, as principais atividades desenvolvidas
neste momento, compreende:
1. Complementao dos fluxogramas geral e parciais.
2. Identificao do volume total de dados e informaes tratadas no sistema.
3. Desenho dos formulrios.
4. Definio da necessidade de relatrios, volume, frequncia e distribuio.
5. Desenvolvimento da lgica geral do sistema.
6. Determinao dos procedimentos de controle, avaliao e de auditoria do sistema.
7. Definio dos dispositivos de arquivamento a utilizar.
8. Reviso da estimativa do custo operacional do novo sistema.
9. Elaborao de um plano detalhado para a implementao do novo sistema.
Depois do detalhamento do novo sistema o analista de OSM ter o novo modelo (projeto)
finalizado que pode ser um novo processo, um novo desenho organizacional, uma nova
distribuio de tarefas e prepar-lo para a etapa de implementao. A partir deste momento
dar-se- incio a sexta fase do projeto com o intuito de orientar a atuao dos funcionrios
e sanar possveis dvidas. interessante, neste momento, padronizar os procedimentos
operacionais e administrativos, bem como determinar com clareza os objetivos e a poltica do
projeto.
Diante do que j expomos a respeito da penltima e sexta fase da metodologia de
levantamento, anlise, desenvolvimento e implementao de mtodos administrativos

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

183

voc j deve ter em mente que esta tratar do Treinamento, Teste e Implantao do Novo
Sistema.
Depois de finalizada a construo do novo modelo, preciso aprovar a proposta, reunindo as
reas responsveis, a alta direo etc. Uma vez aprovado o projeto, hora de normatiz-lo,
estabelecendo um conjunto de procedimentos uniformizados para cada situao. Desta forma,
essas normas devem ser reunidas em um manual (que ser estudado ainda nesta unidade),
documento que deve ser utilizado pelos gerentes e funcionrios como um guia prtico para
consulta e orientao.
Todavia durante a etapa de treinamento com os usurios e colaboradores do novo sistema, as
normas contidas nos manuais devem ser expostas e ensinadas aos mesmos.
Quadro 19: Treinamento, teste e implantao do novo sistema
- O PROCESSO DE TREINAMENTO DEVE SER DESENVOLVIDO, EM CONJUNTO

TREINAMENTO COM O USURIO, DESDE OS PRIMEIROS PASSOS D O TRABALHO. SE O TREIDOS USURIOS NAMENTO FOR FEITO DESSA FORMA, HAVER MAIOR POSSIBILIDADE DE O
USURIO ADQUIRIR MAIOR CONFIANA PELO SIST EMA.

TESTE DO
NOVO
SISTEMA

- O ADMINISTRADOR PODE ESCOLHER:


1. TESTAR O SISTEMA ANTES DE IMPLANT -LO.
SEM TESTES ESPECIAIS.
3. IMPLANTAR O NOVO SISTEMA EM PARALELO COM O VELHO SISTEMA.
- ORIENTAES PARA TESTAR O SISTEMA:
1. TESTAR CADA MDULO DO SISTEMA SEPARADAMENTE.
2. UTILIZAR DADOS REAIS, ALM DOS DADOS DE TESTE.
3. EXECUTAR UM PROCESSAMENTO EM PARALELO, ANTES DO PROCESSA MENTO DEFINITIVO.
4. TESTAR O SISTEMA COMO UNIDADE.
5. FAZER COM QUE O USURIO TESTE O SISTEMA.
6. INCLUIR DELIBERADAMENTE DADOS DE OUTRO SISTEMA TOTALMENTE
DIFERENTE PARA SE CERTIFICAR SE SO COMPLETAMENTE REJEITADOS.
7. EXPERIMENTAR PROCEDIMENTOS DE COMEO A FIM DE MS E DE ANO.
8. CONVENCER OS AUDITORES DA EMPRESA A TESTAREM O SISTEMA.
- O ADMINISTRADOR DEVE ESTAR BASTANTE ATENTO NESTA ETAPA, POIS

IMPLANTAO NA IMPLANTAO QUE MUITOS SISTEMAS BEM PROJETADOS FALHAM, DEI DO NOVO
XANDO DE ENTRAR EM FUNCIONAMENTO OU SO IMPLANTADOS SEM O ADE SISTEMA
QUADO CONTROLE.

Fonte: adaptado de Oliveira (2011)

184 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Concluindo a metodologia levantamento e anlise dos mtodos administrativos, apresentamos


a stima e ltima fase que corresponde ao Acompanhamento, Avaliao e Atualizao do
Sistema Implantando. Esta fase, para Llatas (2011), corresponde ao monitoramento peridico
do novo modelo permitindo identificar o surgimento de novos problemas e implementar um
programa de melhoria contnua. Alm disso, a realizao de auditorias tambm auxilia a
verificao de compliance, averiguando se as atividades da organizao esto de acordo com
as normas legais que regem o ramo de atuao da empresa.
J na perspectiva de Oliveira (2011), o Acompanhamento dir respeito a:
a. Fixar pontos de controle no sistema.
b. Especificar os critrios para avaliar a frequncia do controle nos pontos considerados.
c. Entrevistar os usurios do sistema e investigar quais problemas ou melhorias o sistema
est trazendo.
d. Efetuar todos os ajustes necessrios e de forma adequada.
e. Quanto avaliao do sistema a ser considerado, o autor citado destaca como imprescindvel:
I. Preparar um programa de trabalho para a auditoria.
II. Fazer uma auditoria adequada.
III. Entrevistar os usurios e anotar os problemas e/ou sugestes.
IV. Documentar os pontos e os aspectos a serem analisados
V. Preparar um relatrio sobre a auditoria e solues recomendadas.
E, finalmente, para concluir a atualizao do novo sistema, o analista de OSM, deve estar
atento, segundo o mesmo autor a: ajustes e modificaes necessrios ou convenientes,
devem ocorrer a qualquer tempo, tendo em vista a modificao constante do ambiente em que
a empresa encontra-se.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

185

Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

O analista de OSM, quando da reorganizao de uma estrutura organizacional, ou ainda dos seus
processos, deve buscar coletar informaes, avaliar a qualidade dessas, coletar opinies dos futuros
usurios dos sistemas, discutir com as partes interessadas em cada etapa do novo projeto, submetendo o projeto de mudana apreciao de todas as pessoas envolvidas, treinando o pessoal e somente
a partir deste ponto, implantar o novo projeto, para a partir da efetuar o controle do mesmo.

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO


Este tpico permitir que voc venha a conhecer e compreender o que trata o estudo da
distribuio do trabalho em termos organizacionais, Para tanto, vamos esclarecer o objetivo
deste estudo (da distribuio do trabalho), que garantir que o tempo de execuo das
tarefas atenda s necessidades organizacionais e que as habilidades dos funcionrios sejam
compatveis com os cargos que ocupam, colabora Llatas (2011). Em sntese, espera-se que

186 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

com este estudo e aplicabilidade do mesmo, o analista de OSM possa promover a distribuio
do trabalho entre os diversos cargos e departamentos de uma empresa de maneira equilibrada.
Durante o estudo da distribuio do trabalho ou da anlise do Quadro de Distribuio do
Trabalho (QDT), voc poder inclusive detectar alguns aspectos inerentes centralizao e
descentralizao do poder (assuntos j vistos na unidade anterior).
Com a anlise da distribuio do trabalho tambm se torna possvel detectar possveis
sobrecargas ou ociosidades em determinados cargos e funes, permitindo uma verificao
profunda da necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e
melhoria no desempenho e satisfao na realizao de tarefas.
De acordo com Chinelato (2008, p.66), o estudo da distribuio do trabalho tem por fim analisar
a efetividade das atividades de cada rgo, a participao igualitria de todas as pessoas no
sentido de alcanar os objetivos do rgo e a pertinncia de cada empregado.
Contribuindo com este estudo, a anlise da distribuio do trabalho deve ser desenvolvida no
sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organizao, visando
aferir a nacionalidade de sua distribuio (CURY, 2006, p. 412).
A anlise da distribuio do trabalho permite diagnosticar eventuais tempos mortos, identificar
as tarefas de maior importncia ou que exijam maior tempo em manipulao, controlar a
correspondncia entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribudas, verificar
a existncia de um equilbrio na distribuio das vrias tarefas, segundo Cury (2006).
Quadro de distribuio do trabalho (QDT)
O estudo da distribuio do trabalho conduz a elaborao do QDT Quadro de Distribuio do
Trabalho. Ao sintetizar as atividades inerentes a cada cargo de chefia, o quadro de distribuio
do trabalho til para o analista de OSM, pois proporciona uma viso global sobre tudo o que
feito nos departamentos da empresa. De acordo com Rebouas (2009 apud LLATAS, 2011)
o quadro deve ser elaborado para atender aos seguintes objetivos:

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

187

verificar se a mo de obra est sendo devidamente aproveitada;


averiguar se h equilbrio na distribuio do trabalho entre os departamentos;
analisar o grau de especializao das tarefas;
verificar o critrio vigente para distribuio do trabalho;
verificar se h tarefas desconexas, dispersas em departamentos diferentes.
Para Araujo (1989), o Quadro de Distribuio do Trabalho a tcnica que mais se adapta a
estudos ligados distribuio do trabalho, sendo este de elaborao simples, em que a prpria
anlise facilitada pelo uso do grfico demonstrativo, as alternativas de anlise so amplas e
possvel saber at mesmo o custo de determinada tarefa.
Quanto a Elaborao do quadro de distribuio do trabalho, o analista de OSM deve
segmentar a elaborao do quadro de distribuio do trabalho em duas etapas principais:
coleta de dados e listagem das atividades (LLATAS, 2011).

Coleta de dados
Elaborao do quadro de
distribuio do trabalho
Listagem das atividades

Figura 33: Etapas da elaborao do quadro de distribuio do trabalho


Fonte: Llatas (2011, p. 155)

As informaes obtidas com o auxlio da tcnica do questionrio devem ser utilizadas


para detectar o volume de trabalho alocado em cada um dos departamentos e as ligaes
funcionais existentes entre eles. O resultado desses procedimentos o quadro de distribuio
do trabalho, para o autor citado.

188 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Quadro 20: Perguntas do questionrio para o levantamento de dados das atividades


individuais e organizacionais
Unidade organizacional:_______________________
1

Descreva, em sua opinio, a funo de sua unidade organizacional.

Liste as operaes que esto sob responsabilidade de sua unidade organizacional.

Quais so os objetivos dessas operaes?

Que operaes so realizadas no desenvolvimento de polticas e estratgias relativas


empresa e/ou sua unidade organizacional?

Existem outras operaes que tambm deveriam ser realizadas?

Que resultados sua unidade organizacional tem obtido?

Que outros resultados deveriam ser alcanados?

Que operaes so executadas em parceria com outras unidades organizacionais?

Fonte: Llatas (2011, p. 156)

J para Cury (2006), o QDT deve ser constitudo por meio do preenchimento de uma sequncia
de quatro formulrios: elaborao das relaes individuais de tarefas (quadro 21); consolidao
da lista diria em lista de tarefas semanais (quadro 22); elaborao da lista de atividades do
rgo (quadro 23) e; elaborao do quadro de distribuio do trabalho (quadro 24), ilustrados
a seguir.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

189

Quadro 21: Lista de tarefas individuais


Logotipo e
nome da empresa

Lista de Tarefas Individuais

Diviso:

Seo:

Nome:

Cargo:

Data:

Atividade:
Nmero

Tarefas

Dirias
regulares ou
espordicas
(Indicar % dia)

Fonte: Cury (2006, p. 416)

Quadro 22: Lista de tarefas semanais


Logotipo e
nome da empresa

Lista de Tarefas semanais

Diviso:

Seo:

Nome:

Cargo:

Data:

Atividade:
Nmero

Tarefas Dirias

Fonte: Cury (2006, p. 417)

190 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Total
semanal
(horas/semana)

Quadro 23: Lista de atividades

Diviso:

Logotipo e
nome da empresa

Nome do responsvel:
Nmero

Lista de Atividades
Seo:
Cargo/funo:

Assinatura:

Data:

Atividades desenvolvidas

Fonte: Cury (2006, p. 418)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

191

Quadro 24: Quadro da distribuio do trabalho


Acompanhamento do Fluxo de Trabalho - Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT)
Data:
Nome:
Chefia:
Analista
Unidade:
Cargo:
Cargo:
Data de reviso
N Atividades Principais N

Subatividades

Incio

Horas
Fim Total

%Horas

Sobre
480min=08:00hs

Obs.:

TOTAL

Obs.: a carga horria poder variar de acordo com o cargo em estudo (ver coluna de % Horas)
Fonte: Oliveira (2008, p. 322)

De acordo com o autor Cury (2006), a anlise do quadro de distribuio do trabalho deve ser
desenvolvida pelos seguintes fatores:
1) Fator tempo: deve-se considerar o tempo consumido pelas diversas atividades/tarefas.
2) Fator capacidade profissional: neste item, devemos procurar um equilbrio entre as atribuies e responsabilidades dos empregados, em funo dos respectivos cargos e as
tarefas que lhes so cometidas; igualmente, pode servir como diagnstico de necessidade
de treinamento.
3) Equilbrio no volume de trabalho dos diversos empregados: necessrio verificar se o
trabalho est sendo distribudo equitativamente entre os diversos empregados, se h ac-

192 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

mulo de trabalho se existe empregados executando vrias tarefas desconexas se existe


alguma tarefa dispersa por vrios executantes.
4) Possibilidades preliminares de simplificaes no trabalho: verificar se existe superespecializao no trabalho existncia de duplicidade de trabalhos possibilidade de substituir
trabalho manual por mecnico, simplificao de formulrios utilizados e anlise do layout.

SISTEMTICA PARA ANLISE DO QDT


Para uma perfeita anlise do QDT Quadro de Distribuio do Trabalho, caro(a) aluno(a),
podemos adotar o seguinte roteiro, segundo Chinelato (2008, p. 67), questionando os seguintes
aspectos:
a) Quais as atividades que, na prtica, esto tomando mais tempo do rgo;
b) Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do rgo, tendo em vista
os seus objetivos;
c) Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem danos ao servio;
d) Alguma tarefa ou atividade essencial para o rgo est deixando de ser realizada;
e) O tempo gasto em cada tarefa compatvel com o seu grau de importncia;
f) Ver se existe coerncia entre a capacitao tcnica de cada empregado e as tarefas
que ele executa;
g) H tarefa sendo executadas em duplicidade;
h) H equanimidade na distribuio do trabalho pelos diversos empregados;
i) H compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do rgo;
j) H sobrecarga ou ociosidade no rgo.

Com esses questionamentos, pretende-se efetuar uma das formas de se analisar a distribuio
do trabalho de uma unidade organizacional, ou ainda em uma organizao. Contudo,
importante frisar que o analista de O&M deve reunir um profundo conhecimento prvio do
rgo, no s em nvel de estrutura formal, como em nvel de relaes e estruturas informais.
Para a anlise dos aspectos: - Tempo, Capacidade Profissional, Equilbrio no volume de

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

193

trabalho dos diversos funcionrios envolvidos nas atividades e Possibilidades preliminares de


simplificao, torna-se importante levar em considerao algumas recomendaes feitas por
Chinelato (2008).
Quanto ao TEMPO, o analista de O&M deve questionar sobre assuntos que envolvem a
atividades, por exemplo:
Quais as atividades e tarefas que tomam mais tempo?
So estas realmente as que deveriam tomar mais tempo?
O tempo gasto em umas e outras compatvel com a respectiva importncia?
Existem relaes formais e informais com um elevado consumo de tempo?
dada a necessria prioridade de execuo s tarefas mais urgentes?
Quanto a CAPACIDADE PROFISSIONAL, podemos indagar:
So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica de cada um?
H pessoal de nvel superior exercendo trabalhos que possam ser feitos por empregados
de nvel inferior?
H indcios de que os empregados necessitam de treinamento especial?
Os empregados sabem trabalhar com as mquinas e outros instrumentos existenteb no
escritrio?
H empregados executando tarefas que no tenham relaes entre si?
H vantagens de agrupar tarefas com caractersticas operativas semelhantes?
J com respeito ao EQUILBRIO NO VOLUME DE TRABALHO DOS VRIOS
FUNCIONRIOS, torna-se importante interrogar:
Existem funcionrios com excessiva carga de trabalho e outro com excessiva folga?

194 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

H acmulo de trabalho?
Existem trabalhos que se processam em ondas?
E, para finalizar, referente a POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAO das
tarefas realizadas, temos os seguintes questionamentos:
So necessrias todas as tarefas executadas?
H duplicidade de trabalho?
Existe algum trabalho que possa ser vantajosamente substitudo por trabalho mecnico,
ou vice-versa?
possvel modificar a localizao de mesas e arquivos, a fim de encurtar e facilitar o fluxo
de documentos?

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

195

Quadro 25: MODELO DE QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO

Fonte: Cury (2006)

196 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Fechando nossos estudos com Manuais Administrativos, esperamos atender vossa expectativa
quanto disciplina de OSM, no que diz respeito a esta lhe proporcionar ferramentas e
tcnicas para a melhor aplicabilidade das quatro funes da arte de administrar, ou seja, do
planejamento, organizao, direo e controle. Mas como ainda no encerramos nossos
estudos aqui, indagamos a voc: o que so manuais? Com a colaborao de alguns estudiosos
j mencionados temos que os manuais organizacionais so instrumentos fundamentais para
empresas que pretendem implantar certo grau de formalizao. Em outras palavras, os
manuais organizacionais so conjuntos de normas que tm por objetivo padronizar as polticas,
as instrues e os procedimentos que devem ser adotados no dia a dia da empresa (LLATAS,
2011).
Na sequncia ser focado aspectos, como a importncia destes, finalidade, tipos, estrutura de
um manual, em outras palavras, uma abordagem que envolver todos os aspectos bsicos para
a utilizao desta ferramenta to importante, para toda estrutura organizacional. Desta forma,
caro(a) aluno(a), o Manual deve espelhar as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e no o inverso, ou seja, o Manual no deve constituir-se em
uma camisa de fora para a empresa (WATANABE, 2005, p. 102). Contribuindo com nossa
linha de estudo, Araujo (1985) diz que:
A elaborao e uso de manuais um artifcio aplicado pela maioria das organizaes de
certa complexidade. A grande quantidade de textos dispersos (regulamentos, instrues,
circulares, atos oficiais, leis em geral etc.) que as pessoas tm de manejar para resolver
dificuldades relativas organizao como um todo torna conveniente dispor de meios
que sejam acessveis, claros, sistemticos e susceptveis de atualizao. Esses meios
informativos so os manuais (p.130).

Contribuindo com nosso estudo, Cury (2006) acrescenta que os manuais so documentos
elaborados dentro das organizaes a fim de uniformizar os procedimentos, sendo assim
utilizado como instrumento de racionalizao de mtodos e sistema de comunicao com
integrao entre os diversos setores organizacionais. Estes so constitudos de normas,

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

197

instrues, rotinas e outras ferramentas auxiliares como tabelas, fluxogramas, listas etc.
Observa Araujo com a tese:
Os manuais contm fatos e dados em forma de regra, procedimentos operacionais,
diretrizes e instrues. certo que pessoas de todos os nveis hierrquicos consideram
til a existncia dos vrios tipos de manuais, desde o manual que aponta uma pequena
rotina at o manual que indica as grandes diretrizes da organizao (KELLY apud
ARAUJO, 1985, p.130).

Em outra viso, acrescenta Dale (apud CURY, 2006, p. 428), o manual de Organizaes
tem ainda a possibilidade de se tornar um rico repositrio das experincias acumuladas dos
gerentes mais antigos, que podero ser aproveitadas para facilitar o treinamento dos mais
novos, tambm, constituir-se em um til manual de consultas. Neste sentido, discorre sobre
o assunto Watanabe:
O Manual constitui, ainda, um eficiente instrumento de treinamento e reciclagem de
funcionrios, bem assim de integrao de pessoal recm-contratado, na medida em
que ele apresenta, no apenas as atividades e as rotinas da instituio, mas tambm o
inter-relacionamento das vrias unidades funcionais, mediante os vrios processos ou
sistemas administrativos (WATANABE, 2005, p. 101).

Para Watanabe (2005), os manuais esto sempre em crescimento junto com a organizao.
Ele deve ser dinmico e flexvel e servir de guia para os que utilizam, esto sujeitos a sofrer
alteraes e adaptaes sempre que necessrio.
Um indicador do uso de manuais aparece quando o analista de OSM est desenvolvendo
alguma tcnica de simplificao de trabalho, por exemplo, quando o estudo direcionado s
rotinas. Conforme Araujo (1985), logo lhe caber a elaborao e aplicao de fluxogramas.
Nesse momento, discutida a manualizao. Independente do estudo especfico, basta que o
analista utilize alguma ferramenta como questionrio, entrevista e observao para concluir
pela elaborao de informaes habilmente colocadas no papel e transformadas em guias
orientados.
Os objetivos da manualizao conforme cita Araujo, (1985) : permitir que a reunio de
informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento

198 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

facilitador do funcionamento da organizao. Neste sentido, Llatas acrescenta quanto aos


objetivos dos manuais.
Fixar critrios e
procedimentos
padronizados

Eliminar
improvisos
inadequados

Objetivos
dos manuais
organizacionais

Facilitar a
avaliao e a
reviso das
prticas

Facilitar
treinamento de
funcionrios

Figura 34: Objetivos dos manuais administrativos


Fonte: Llatas (2011, p. 169)

Contudo, no devemos interpretar que os manuais so de usos obrigatrios, e sim pelo


contrrio. Conforme Araujo (1985), h quem afirme que o manual tem apenas limitaes,
restries. Se algum est contido em um ambiente muito burocrtico carregado de normas,
procedimentos e rotinas automaticamente tero seu desempenho reduzido, seno limitado. Em
alguns momentos os manuais tm como papel limitativo ou regulativo, mas normalmente seu
uso acessrio, subsidirio. Quanto s vantagens dos Manuais Administrativos, Oliveira
(2011) contribui quando diz que:

uma importante fonte de informaes sobre os trabalhos na empresa.

Facilita o processo de efetivar normas e funes administrativas.

Ajuda a fi xar critrios e padres, possibilitando a normatizao das atividades administrativas (inclusive pelas vrias unidades organizacionais da empresa); - Evita discusses e

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

199

equvocos, a respeito de temas conflitantes.


Possibilita treinamento aos novos e antigos funcionrios da empresa.
Restringe a improvisao inadequada.
Aumenta a predisposio do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que o
que tem de ser feito est estabelecido por escrito; e representa um legado histrico da
evoluo administrativa da empresa.
Em contrapartida, h tambm algumas restries e limitaes quanto ao uso dos Manuais,
segundo o autor citado, ou seja:
Constituem um ponto de partida, porm no a soluo para todos os problemas.
Incluem somente os aspectos formais.
Quando malfeita sua preparao, traz srios inconvenientes no desenvolvimento normal
das operaes.
O custo de preparao e de atualizao pode ser elevado.
Quando no utilizados adequadamente perde seu valor.
Quando muito sintticos, tornam-se pouco teis; quando muito detalhados, tornam-se
obsoletos.
Diminuem a incidncia do julgamento pessoal, tornando-se s vezes um freio para a iniciativa pessoal.
Seu uso pode ficar prejudicado em virtude de uma redao pouco clara e deficiente.

200 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

O manual deve ser elaborado para quem no sabe. Quem sabe no o consulta. Portanto, quando
da elaborao desta ferramenta, este deve indicar todas as informaes sobre o objeto a ser manualizado. At mesmo o que pode ser considerado bvio, deve constar neste instrumento de consulta.
Devendo ser bem elaborado, claro, lgico, sem ser limitador da criatividade humana.

Estrutura de um Manual
No que diz respeito estruturao de um manual, caro discente, Llatas (2011) acrescenta a
este contedo, que o manual deve conter a seguinte composio:
ndice numrico ou sumrio: corresponde a indicao do assunto tratado e da sua
respectiva numerao de pgina.

Apresentao: nesta parte expresso o objetivo, razo da existncia do respectivo manual, bem como se apresenta uma carta da direo da empresa esclarecendo a obrigatoriedade de seu uso.

Instrues para uso: essa parte deve ser objetiva, j que deve expressar a disposio
do contedo bsico deste manual, codifi cao etc.
Contedo bsico: corresponde a todo o contedo trabalhado, em outras palavras condiz
com a razo de ser deste documento.
Apndice e/ou anexo: diz respeito a grfi cos, formulrios, tabelas etc., que vo ser anexados na parte fi nal do manual, com o objetivo de esclarecer, contribuir com o entendimento de determinado assunto.
Glossrio: trata de uma espcie de dicionrio de termos tcnicos, sendo dispostos em
ordem alfabtica. Ex.: Fluxograma, sinergia etc.
ndice temtico: refere-se juno dos assuntos abordados no manual, facilitando a

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

201

localizao dos mesmos.


Bibliografia: trata das referncias bibliogrficas tratadas no manual, expressa em ordem
alfabtica.
Para fechar este contedo temos o seguinte:

3. Instrues

4. Contedo
propriamente
dito

5. Apndice
6. Glossrio

2. Apresentao

1. Sumrio

Componentes
bsicos dos
manuais
organizacionais

7. Bibliografia

Figura 35: Componentes bsicos dos manuais administrativos


Fonte: Llatas (2011, p. 175)

TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS


Neste tpico, caro(a) aluno(a), vamos fazer uma abordagem aos tipos de manuais
administrativos aos quais o analista de OSM poder optar quando da real necessidade da
implantao deste instrumento, mesmo porque cada modelo aqui abordado, estar atendendo
a uma necessidade especfica da empresa.

202 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Manual de poltica e
diretrizes
Manual de normas e
procedimentos
Manual de organizao
Tipos de manuais

Manual de instrues
especializadas
Manual do empregado
Manual de finalidades
mltiplas

Figura 36: Tipos de Manuais Administrativos


Fonte: Llatas (2011, p. 178)

Fazendo-se uma anlise de cada modelo deste ora apresentados temos as seguintes
caractersticas a explorar:
Manual de Poltica e Diretrizes
O objetivo deste tipo de manual divulgar a filosofia, os objetivos e os valores da empresa e,
assim, colocar os executivos em sintonia com esses princpios. De acordo com Cury (2006), o
manual de poltica e diretrizes permite alta administrao:
comunicar suas decises aos executivos responsveis por diferentes setores;
descentralizar e delegar autoridade sem abrir mo dos valores e objetivos da empresa;
evitar que problemas ou dvidas de menor relevncia sejam submetidos alta administrao;
coordenar o esforo conjunto dos lderes para que os objetivos empresariais sejam atingidos.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

203

Manual de Normas e Procedimentos


Este modelo, por sua vez, deve descrever as diversas atividades atribudas a cada unidade
organizacional da empresa, tendo como objetivos:
Veicular
instrues
corretas
Objetivos
Coordenar as
atividades dos
diferentes setores

Estabelecer mtodos para


execuo uniforme das
operaes

Figura 37: Objetivos do manual de normas e procedimentos


Fonte: Llatas (2011, p. 179)

Com respeito ao contedo que este tipo de manual deve conter, temos:
Normas: a indicao de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do processo administrativo.
Procedimentos: a indicao de como sero executados os trabalhos dentro do processo administrativo.
Formulrios: so os documentos e a forma como devem ser manipulados.
Fluxogramas: a descrio dos processos por meio de grficos.
Anexos.
Manual de Organizao
Este tipo especfico de manual deve focar os aspectos formais das relaes existentes entre os
diferentes departamentos, bem como visa estipular os direitos e deveres de cada departamento,
assim como retrata o nvel hierrquico dos cargos. Em outras palavras, esse tipo de manual

204 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

descreve os componentes da estrutura organizacional e tem como finalidade, por sua vez:
Definir as vrias unidades organizacionais da empresa.
Identificar o plano organizacional e a filosofia de gesto.
Identificar formalmente como a empresa est organizada.
Estabelecer nveis de autoridade e as responsabilidades.
Definir a misso, viso, crenas, valores e objetivos.
Com respeito ao contedo que deve integrar a este manual citamos:
Objetivos gerais e objetivos departamentais.
Organograma geral e organogramas setoriais.
As funes principais a serem executadas.
Relaes de linha e de assessoria (staff).
Nveis hierrquicos e amplitude de controle.
Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar.
Aspectos de centralizao e descentralizao.
Sistemas de informaes e comunicaes
Manual de Instrues Especializadas
Este modelo de manual consolida normas e instrues especficas de determinado tipo de
atividade, a ttulo de exemplo, citamos o Manual do motorista. O manual de instrues
especializadas, segundo Llatas (2011), uma espcie de guia de trabalho voltado para um
grupo profissional especfico.
Tem como finalidade este modelo, segundo Oliveira (2011):

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

205

Possibilitar maior e melhor treinamento e capacitao a determinado grupo profissional de


funcionrios.
Proporcionar um guia de trabalho e consulta para o grupo profissional.
Referente ao contedo apresentado neste tipo de manual, enfatizamos para o autor citado:
Objetivos bsicos.
Informaes Bsicas.
Relao das tarefas bsicas.
Interao dessas tarefas bsicas com as tarefas de outros cargos e funes da empresa.
Instrues bsicas para execuo das tarefas; e
Instrues bsicas para avaliao das tarefas.
Manual do Empregado
Este modelo especfico de manual, caro(a) aluno(a), utilizado por mdias e grandes empresas,
sendo muito til nos nveis intermedirios e mais baixos do organograma. O objetivo do manual
do empregado proporcionar um rpido entendimento sobre a organizao e lanar as bases
do treinamento que ser realizado posteriormente, acrescenta Llatas (2011).
A finalidade do mesmo, segundo Oliveira (2001), corresponde a:
Propiciar ao funcionrio o seu rpido entendimento sobre a empresa.
Propiciar bom clima entre o empregado e a empresa, explicitando deveres e direitos do
mesmo.
Facilitar o posterior treinamento do novo empregado.
O contedo deste tipo de manual ir variar de acordo com a empresa em anlise, contudo,

206 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

abordam-se geralmente os seguintes aspectos, conforme OLIVEIRA (2011):


Atividades desenvolvidas pela empresa.
Breve resumo histrico.
Objetivos gerais perseguidos pela alta administrao.
Regime de incentivos / direitos e obrigaes do empregado.
Normas de comportamento bsico e de cumprimento obrigatrio para todo o pessoal; e
Servios que a empresa presta a seus empregados.
Manual de Finalidade Mltipla
Rene o contedo dos demais tipos de manuais em um nico volume, a fim de propiciar uma
viso completa sobre diversos aspectos da empresa (LLATAS, 2011). De maneira a obtermos
a juno de dados, informaes e aspectos de todos os modelos vistos at ento. Para melhor
esclarecimento e entendimento seu, lanamos a seguinte ilustrao:
Manual de
finalidade
mltipla
Manual de
poltica e
diretrizes

Filosofia,
valores e
objetivos
da
empresa

Manual de
normas e
procedimentos

Manual de
organizao

Manual de
instrues
especializadas

Manual do
empregado

Regras e
procedimentos
padronizados

Direitos
e deveres
de cada
departamento
ou cargo da
empresa

Normas e
instrues
para um
determinado
cargo

Viso geral da
empresa

Figura 38: Componentes de um manual de finalidade mltipla


Fonte: Llatas (2011, p. 181)

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

207

PROCESSO DE ATUALIZAO DO MANUAL


Com o auxlio dos lderes das unidades organizacionais, o analista de OSM deve planejar a
distribuio dos manuais, como a quantidade necessria de exemplares. Uma vez distribudos
os manuais organizacionais, o analista de OSM precisa criar mecanismos para sua avaliao
peridica, a fim de detectar a necessidade de reviso ou mesmo de substituio total.
Neste momento, o analista de OSM, segundo Oliveira (2011), deve ater-se aos passos e
medidas necessrias para manter a validade dos manuais apresentados.
Para tanto, os usurios dos manuais podero responder algumas perguntas enfatizando
aspectos quanto validade dos mesmos, conforme citado abaixo:
1

Qual a opinio dos usurios sobre o manual?

Com que frequncia o manual consultado? Por qu?

O Manual de fcil leitura?

O contedo e o estilo de redao do manual so compatveis com suas finalidades?

A encadenao, o tamanho e o armazenamento do manual facilitam seu manuseio dirio?

A diagramao do manual adequada?

O manual conta com grficos e figuras para facilitar a compreenso do texto?

O nmero de exemplares suficiente?

fcil localizar informaes no manual?

10

O manual contm um glossrio?

Figura 39: Perguntas para o processo de avaliao dos manuais


Fonte: Llatas (2011, p. 177)

Uma vez coletados os dados quanto validade dos manuais por parte dos usurios da
empresa e/ou departamento, o analista de OSM poder finalmente realizar o processo de
reviso, ou seja, em outras palavras sempre que houver alteraes que afetem parte do

208 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

manual administrativo, devem ser emitidas revises para substituir as partes emendadas.
OBS.: a insero de folha revisada pode ser realizada; - adiante ou atrs da norma a ser
substituda; ou em uma seo especial do manual dedicada a normas que devem entrar em
vigncia em datas futuras.

REEMISSO: uma nova edio completa do corpo do manual administrativo e/ou dos
elementos adicionais, que substitui a publicao original e inclui todas as revises.

CANCELAMENTO: o cancelamento de um manual administrativo ou parte dele pode


ocorrer com a publicao da folha de cancelamento.

Leia mais sobre o assunto:


Caro(a) aluno(a), nestes links voc poder constatar a importncia da manualizao dos processos
voltados a importao e exportao de uma empresa, que visa a melhoria da qualidade de seus
servios prestados. Ainda poder reforar que a anlise da distribuio do trabalho uma tcnica especializada de OSM que tem por fi nalidade analisar as diversas atividades atribudas a cada uma das
unidades administrativas existentes em uma empresa, mediante o diagnstico das tarefas executadas
por seus empregados.
<http://siaibib01.univali.br/pdf/Daiane%20Rosa.pdf>.
<http://jwnovato.sites.uol.com.br/QuadrodeDistribuicaodoTrabalho.htm>.

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

209

CONSIDERAES FINAIS
Querido(a) aluno(a), podemos concluir com esta quinta e ltima unidade que o desenvolvimento
de um projeto de mudana consiste na execuo de sete fases que tem por objetivo nortear o
analista de OSM e as pessoas envolvidas no projeto de mudana a analisar e avaliar, passo
a passo, os pontos relevantes e pertinentes a reorganizao e/ou a reestruturao de um
sistema, ou de um mtodo especfico.
J no que diz respeito ao estudo da distribuio do trabalho que, sem sombra de dvidas,
pode ser objeto de estudo durante as fases da metodologia, levantamento e anlise do mtodo
administrativo, pudemos constatar que esta uma ferramenta essencial para o trabalho do
analista de OSM, uma vez que permite detectar possveis sobrecargas ou ociosidades em
determinados cargos e funes. Isso permite uma verificao profunda da necessidade de
criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e melhoria no desempenho e
satisfao na realizao de tarefas.
Finalizando o nosso estudo e esta unidade, apresentamos os manuais administrativos como
o instrumento que deve espelhar as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e no o inverso. Ou seja, o Manual no deve constituir-se em
uma camisa de fora, mas deve servir como instrumento de racionalizao de mtodos e
sistema de comunicao com integrao entre os diversos setores organizacionais. Desta
forma, foram apresentados os seis tipos de manuais organizacionais: manual de poltica e
diretrizes manual de normas e procedimentos, manual de organizao, manual de instrues
especializadas, manual do empregado e manual de finalidade mltipla.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Por que os softwares esto se consolidando como alternativa elaborao de manuais
de normas e procedimentos ou ainda de instrues especializadas, como de uma Usina
de Acar da regio Sul do pas? Exponha as vantagens (no mnimo duas) estabelecidas
por estas ferramentas em relao aos processos administrativos.
2. O estudo da distribuio do trabalho conduz a elaborao do QDT Quadro de Distribuio do Trabalho, segundo Oliveira (2011). Contudo, o que o Q.D.T.? Como devemos
analis-lo e que fatores devem ser levados em considerao neste momento de anlise?

210 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

Responda, identificando apenas as questes bsicas.


3. Por que razo a coleta de dados um aspecto importante na montagem do QDT? Explique a sua resposta.
4. De acordo com a metodologia, levantamento e anlise dos mtodos administrativos, uma
organizao deve seguir algumas fases/etapas no desenvolvimento de um projeto/sistema de mudana. Explique as respectivas fases relacionadas abaixo, considerando os
aspectos essenciais.
a. Estudo da Viabilidade e Alternativas; e
b. Delineamento e Estruturao do Novo Sistema.
5. SOBRE MANUAIS ADMINISTRATIVOS, correlacione o tipo de manual descrito na primeira coluna com as frases extradas de manuais da segunda coluna:

1- MANUAL DE POLTICAS E DIRETRIZES


2- MANUAL DO EMPREGADO

( ) Ao arquivar as segundas vias de


documentos, dever ser obedecida a ordem
alfabtica dos nomes registrados e manter
sempre em ordem diria/cronolgica.

( ) Para acessar os registros de entradas e


sadas de estoque no Sistema STOCKIN,
3- MANUAL DE INSTRUES ESPECIALIZADAS primeiro tecle F4; em seguida, digite seu login e
sua senha; aguarde a solicitao para a tecla
ENTER.
4- MANUAL DA ORGANIZAO
( ) A empresa XYZ busca prestar servios de
excelncia e manter seus clientes internos e
externos sempre satisfeitos e felizes,
5- MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
contribuindo para uma vida e uma sociedade
melhores.
( ) Para executar suas tarefas, ser obrigatrio
que utilizem toda vestimenta e acessrios de
segurana fornecidos pela Diviso de
Segurana do Trabalho da empresa. Aquele
que no utilizar destas, ser advertido
formalmente.
( ) A Empresa JKL nasceu em 1967, com o
objetivo de produzir produtos e acessrios
eltricos para residncias e empresas... Hoje a
empresa conta com 156 funcionrios e 03 filiais
distribudas no estado...

ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

211

Stephen P. Robbins trabalhou para a Shell e para a Reynolds Metal antes de se doutorar pela Universidade do Arizona. Lecionou nas Universidades de Nebraska, Concrdia, Baltimore, Southern Illinois
e San Diego State. Seus interesses de pesquisa tm-se concentrado nos termos do poder, confl ito
e poltica nas organizaes, bem como no desenvolvimento de habilidades interpessoais efi cazes.
Seus artigos sobre esses e outros assuntos tem sido publicados em peridicos como Business Horizons, Califrnia Management, Management Review etc. Nos ltimos anos, as mudanas ocorridas
no campo da administrao, na economia, no ambiente de trabalho e, principalmente, na funo
gerencial foram to radicais que acabaram por criar a necessidade de um livro de administrao completamente diferente dos tradicionais. Assim, surgiu Administrao Mudanas e Perspectivas,
capaz de defi nir e explicar esse novo paradigma e suas consequncias. Uma obra que, em lugar de
apenas acrescentar tpicos abordagem tradicional, formando no fi nal um todo sem coerncia nem
uniformidade como uma casa que vai sendo reformada e ampliada sem um planejamento de longo
prazo optou por partir da estaca zero.
Leia mais em:

ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

212 ORGANIZAES, SISTEMAS E MTODOS | Educao a Distncia

CONCLUSO
com grande alegria que concluo com voc este livro sobre Organizao, Sistemas e
Mtodos. Espero que voc tenha aprendido tanto quanto eu aprendi neste processo de
pesquisa e escrita. Abordamos aqui temas da administrao essenciais para o delineamento
e manuteno dos mtodos e processos administrativos. Voc deve ter percebido que nos
preocupamos em reunir uma bibliografia de autores renomados a fim de apresentarmos
tcnicas e ferramentas da OSM com uma viso mais contempornea.
Minha primeira preocupao ao escrever este material era apresentar o significado de OSM,
sua finalidade e que tipos de profissionais devem manter interao com esta rea de estudo
da administrao.
Neste sentido, voc pde constatar que a atuao do profissional de OSM est intimamente
ligada aos processos administrativos. Isto quer dizer ao melhoramento contnuo ou ainda da
reengenharia destes, propiciando assim, organizaes mais consistentes e adaptveis s
exigncias e mudanas ambientais.
Nesta linha de estudo, partimos para o estudo do termo Organizao, com o intuito de lev-lo a
compreender as empresas como sistemas compostos de unidades organizacionais que devem
interagir com o ambiente interno e externo a fim de se tornarem cada vez mais competitivas. E,
finalizando, na primeira unidade abordamos o surgimento da rea de OSM, identificando como
os estudos da administrao cientfica (Taylor) e da teoria administrativa (Fayol) contriburam
em muito para chegarmos s tcnicas de reduo de tempo, simplificao de trabalho e
reduo de desperdcios, utilizadas pelas empresas em seus processos organizacionais, de
negcios e gerenciais.
Meu desejo na segunda unidade foi de enfatizar para voc as particularidades que envolvem
o estudo da estrutura organizacional, apresentando seus aspectos bsicos, desde seus
componentes, condicionantes, nveis de influncia, as caractersticas de estruturas voltadas
a ambientes rgidos e as caractersticas de estruturas voltadas a ambientes flexveis, de
inovao. Espero que voc tenha compreendido que o ambiente, a estratgia, o tamanho e a
tecnologia so fatores essncias para determinar o tipo de estrutura organizacional de uma
empresa. Por falar em estrutura organizacional, voc deve ter observado que esta o ponto
de partida para os trabalhos do profissional de OSM, no que diz respeito racionalizao
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do trabalho; a elaborao e avaliao de instrumentos de controle de sistemas; ao suporte


e assessoria s demais reas funcionais da organizao; a disseminao de procedimentos,
mtodos, metodologias e terminologias tcnicas e uniformes, abrangentes aos programas da
Qualidade e de Reengenharia, enfim aes e medidas utilizadas por este profissional para
combater e antecipar-se s patologias administrativas.
O principal intuito da terceira unidade foi de estudar a departamentalizao como o processo
de diviso das tarefas em blocos de trabalhos chamados, Departamentos. A juno de
todos estes blocos em uma representao grfica define o tipo de organograma existente.
Contudo, voc deve ter observado que o tipo e modelo de departamentalizao a ser utilizado
dependero dos condicionantes a que esta empresa est inserida, como em ambientes
estveis, de certeza, a estrutura ideal dever conter caractersticas mecanicistas e rgidas,
como as estabelecidas pela departamentalizao funcional, ou seja, quando se enfatiza a
eficincia, previsibilidade, segurana e averso ao risco. Em contrapartida, quando se est em
um ambiente instvel, de incerteza, com rudos as organizaes devem buscar modelos de
departamentalizao mais flexveis (orgnicos), como a matricial, por exemplo. Observe que
as organizaes que optaram por este ltimo tipo de estrutura citada, com certeza, enfatizam
critrios de desempenho como a eficcia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de
mudanas e propenso a risco.
Desta maneira, abordamos tais caractersticas e modelos de departamentalizao, como as
atividades de linha e atividades de assessoria dentro da estrutura organizacional, lembrando que
as primeiras so as atividades-fim, que tem ao de comando, enquanto as segundas referemse s atividades-meio que no tem ao de comando. Ainda, quanto ao tipo de estrutura mais
adequado a um ambiente, enfatizamos os aspectos pertinentes descentralizao, delegao
e centralizao de poder, que quando usados na medida certa podero contribuir para a
organizao alcanar seu melhor desempenho organizacional.
Por falar em desempenho, iniciamos a prxima unidade fazendo uma abordagem ao processo
de controle e avaliao, que consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar
que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados.
Desta forma, h que se estabelecer uma comparao dos resultados obtidos com o que se
pretende alcanar. Tambm pudemos constatar que o fluxograma, sendo uma representao
grfica dos processos administrativos, dos mais simples aos mais complexos, um dos
instrumentos que permite o monitoramento e a padronizao dos procedimentos e processos

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administrativos. Diante disto, foram expostas as etapas para estudo das rotinas administrativas,
as principais simbologias e convenes utilizadas na elaborao e confeco dos fluxogramas
em suas diversas modalidades e/ou modelos, como os fluxogramas: vertical, parcial e/ou
descritivo e o global por colunas.
Finalizando nosso estudo, na quarta unidade abordamos o estudo do arranjo fsico/layout,
com o intuito de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza
da atividade desempenhada, envolvendo tambm a arrumao dos mveis, mquinas,
equipamentos e matrias-primas, como tambm melhorar os fluxos de trabalho existente no
que diz respeito ao trnsito de pessoas, circulao de documentos, enfatizando a economia de
esforos e o aumento da produtividade organizacional.
Na quinta unidade de nosso livro tivemos uma ampla viso do que trata o desenvolvimento
de um projeto de mudana, para que voc compreendesse o que trata a metodologia, o
levantamento e a anlise dos mtodos administrativos. Assim, apresentamos as sete fases de
um projeto de mudana. Em outras palavras, consiste na execuo de sete fases que tem por
objetivo nortear o analista de OSM e as pessoas envolvidas a analisar e avaliar, passo a passo,
os pontos relevantes e pertinentes reorganizao e/ou reestruturao de um sistema, ou de
um mtodo em especfico. J no que diz respeito ao estudo da distribuio do trabalho que, sem
sobras de dvidas, pode ser objeto de estudo durante as fases da metodologia, levantamento
e anlise do mtodo administrativo, voc pde constatar que esta uma ferramenta essencial
para o trabalho do analista de OSM, uma vez que permite detectar possveis sobrecargas
ou ociosidades em determinados cargos e funes, permitindo uma verificao profunda da
necessidade de criao ou extino de cargos, alm de promover qualidade e melhoria no
desempenho e satisfao na realizao de tarefas.
Finalizando nosso estudo e unidade, apresentamos os manuais administrativos como
o instrumento que deve espelhar as polticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e no o inverso, ou seja, o Manual no deve constituir-se em
uma camisa de fora, mas deve servir como instrumento de racionalizao de mtodos e
sistema de comunicao com integrao entre os diversos setores organizacionais. Desta
forma, foram apresentados os seis tipos de manuais organizacionais: manual de poltica e
diretrizes, manual de normas e procedimentos; manual de organizao, manual de instrues
especializadas, manual do empregado e manual de finalidade mltipla.

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Caro(a) aluno(a), espero que ao final da leitura deste livro voc tenha concebido que uma
viso estratgica de organizao, sistemas e mtodos em uma empresa poder ajud-lo a
promover, por exemplo, a escolha de procedimentos mais eficientes, evitando o desperdcio
de tempo, material e esforo. Partindo desta premissa, tenho a certeza de que voc poder
administrar um empreendimento com eficincia e eficcia, fatores estes essenciais para o
sucesso de uma empresa. Parabns! Foi muito bom trabalhar com voc.

Um forte abrao,
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

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