BIBLIOTECA DE CIENCIAS DFt.

LA ADMINISTRACIN
bajo la direccin de
Fernando Arias Galicia
Ex Director del Centro de Investigacin y Enseanza de la
Administracin y el Hombre. Ex Coordinador del Centro de
Investigacin, Facultad de Contadura y Administracin,
Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
Profesor de tiempo completo en la Divisin de Estudios de
Posgrado, Facultad de Contadura y Administracin,
Universidad Nacional Autnoma de 'Mxico.

PSICOLOGA DE LA

ORGANIZACiN
Manual de seminarios

vivencia les

Mauro Rodrguez Estrada

Psicologa de la organizacin

PSICOLOGA DE LA

Manual de seminarios vivenciales

ORGANIZACiN

Mauro Rodrguez

Estrada

El tema dela organizacin es uno de los que

ms preocupan a los directivos y ejecutivos
de hoy. Ellos saben que en la empresa
moderna la organizacin es la clave de la
eficacia y de la eficiencia, y que en todo
gnero de institucin se ha de considerar
tanto la psicologa de los individuos como la
de los grupos.
Al mismo tiempo, se necesita gente capacitada que entienda que la organizacin combina lo humano con lo tcnico-estructural,
y que, por tal motivo, siempre es posible
incurrir en errores que no suelen aparecer
sino a largo plazo y en forma indirecta.
Sin embargo, esa capacitacin no debe llevarse a cabo solamente en las universidades,
por medio de cursos en periodos extensos;
las necesidades empresariales requieren que
muchas personas sean capacitadas en poco
tiempo, a travs de cursos breves e intensivos
en los que los individuos adquieran conocimientos nuevos y modifiquen actitudes y
hbitos.
Espor ello que el autor ha escrito esta obra
que constituye un instrumento bsico con
el que los instructores y los directivos podrn desarrollar, de manera fcil y agradable, las habilidades administrativas de todo
tipo de personas.

Catalogacin

en la fuente

Rodrguez Estrada, Mauro

Psicologa de la organizacin: manual de seminarios
vivenc/ales. -- 2a ed. -- Mxico: Trillas, 1985
(reimp. 2007).
230 p. ; 23 cm. -- (Biblioteca de Ciencias de
la administracin)
Bibliografa: pp. 223-226
.Incluye ndices ..
ISBN 978-968-24-1789-4
1. Psicologa ind0strial. 2. Organizacin - Aspectos
psicolgicos. l. t. 11. Ser.
LC- BF56'R6.6

D- 158'R635p

La presentacin y
disposicin en conjunto de
PSICOLOGADE LA ORGANIZACiN.
Manual de seminarios vivenciales
son propiedad del editor.
NInguna parte de
esta obra puede ser
reproducida o trasmitida, mediante ningn
sistema o mtodo, electrnico o mecnico
(incluyendo el fotocopiado, lagrabacin
.o cualquier sistema de recuperacin y
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Miembro de la Cmara Nacional de

la Industria Editorial
Reg, nm, 158
Primera edicin EX
ISBN 968-24-0659-5
~ (Xl)
Segunda edicin XA
ISBN 978-968-24-1789-4)
~ (XE, OR, OM, OX, 00, SR, SL)
Reimpresin,

2007

Impreso en Mexico
Printed In Mexico

A quienes entienden que la corrupcin

administrativa y el sub-desarrollo de Mxico
tienen sus races en la des-arganizacin.
A quiehes saben que el primer paso para salir
de nueltros problemas socioeconmicos es
reeducarnos y organizamos.

Prlogo

La realizacin de un plan cualquiera no

puede nunca ser una actividad mecnica.
Depende siempre de la buena voluntad y de
la cooperacin de los individuos y de los
grupos dentro de la organizacin.

R. lo Ackoff
Las fallas de comunicacin suceden siempre
que se olvida que la conducta de los
individuos es el instrumento con el cual la
organizacin ha de alcanzar sus objetivos ...
La construccin de una organizacin
administrativa eficiente es un problema de
psicologa social.
H. A. Simon
La experiencia en programas de direccin
empresarial avanzados ha demostrado, sin
lugar a dudas, que los ejecutivos maduros son
capaces de absorber enormes cantidades de
conocimientos en; cursos breves e intensivos.
A. P. Felton

~
"

La inmensa mayora de los seres humanos trabajamos en organizaciones. Muchos puestos en empresas, universidades, escuelas, oficinas de
gobierno, ete., son redes de relaciones interpersonales. Adems, la complejidad de las organizaciones crece y se diversifica da con da.
Sabemos por mltiples experiencias propias y ajenas que el haber estudiado una carrera u oficio y el ubicarse y desarrollarse dentro de una
empresa, son dos cosas bien distintas. Para el xito de un profesionista,
un ejecutivo o un trabajador cualquiera,
el manejo de los factores
humanos es tan decisivo, o ms an, que las competencias de la profesin u oficio. La capacitacin pretende habilitar para orientarse ydesernpearse airosamente en un mundo de cambios infinitos y frenticos. Yuno
de los temas bsicos para todo mundo es la conducta dentro de las
instituciones. Los cursos y seminarios para los altos ejecutivos ya no son una.
novedad ni un lujo; sin embargo, no son slo stos quienes deben saber
orientarse y comportarse en el mbito de una organizacin, sino todo el
personal.
Ahora bien, contratar para los cursos y asesoras a especialistas afamados
resulta factible cuando se desea capacitar a unos cuantos directivos, pero el
costo es prohibitivo cuando se habla de cientos de personas. Ese es el motivo
por el que gran parte de esta tarea la realizan jefes de personal,
comuniclogos, licenciados en administracin o en relaciones industriales
y,en general, personas a quienes ya se han asignado otros trabajos y no.estn
en condiciones de realizar una preparacin profunda. , ,
Surge entonces la conveniencia de un instrumento sencillo y prctico
que facilite esa labor de capacitacin; un manual que brinde material ya
listo para ser usado.
'
Del deseo de llenar este requerimiento
naci el presente libro,
cuyo objetivo corisiste en desarrollar las habilidades administrativas,
7

Prlogo

mediante el estudio de los temas centrales de la conducta de los individuos y de los grupos.
Los principios que guiaron su elaboracin son los siguientes:
No impartir una enseanza magistral, sino lograr una capacitacin
dinmica, considerando que el factor central es el grupo y no el
instructor.
Integrar lo terico y lo prctico, destacando este ltimo aspecto.
Se ha separado el material expositivo de los ejercicios vivenciales, con la finalidad de hacer ms clara la relacin existente
entre estos dos aspectos.
Enfocar la realidad mexicana y latinoamericana. Nuestra gente y nuestras organizaciones difieren mucho de las de otros pases, sobre
todo de los sajones.Paradjicamente, de stos importamos gran volumen de literatura e instructores.
Atender en forma directa a los sectores privado y pblico. Aqu
se ha tenido en cuenta que el sector pblico es el que principalmente sufre las consecuencias de la suborganizacin y la desorganizacin. Ya es un lugar comn decir que nuestro pas, antes
que subdesarrollado, es suborganizado y subadministrado.
A travs de este libro espero dar un modesto servicio no slo a
mis colegas en la noble tarea de la capacitacin, sino a cualquier pero
sona interesada en mejorar su eficiencia y la de sus grupos.

Indice de contenido

Prlogo

Captulo

1 Introduccin

13

Un tema candente, 14
La organizacin, objeto de la psicologa, 16
Criterios de esta obra, 20

MAURO RODRGUEZ ESTRADA

Captulo

2 El organismo social en su medio: simbiosis de ambos 23

Del medio a la organizacin, 24
De la organizacin al medio, 25

Captulo

3 El individuo en la organizacin
Una ambivalencia inevitable, 32
La identificacin organizacional, 33
La "materia prima" humana recibida por la organiza
cin,34
El individuo modelado por la organizacin, 35

31

10

ndice de contenido

Captulo

4 Planeacin y psicologa

ndice de contenido

39

Personalidad y planeacin, 41
Objetivos, metas y escalas de valores, 43
Individuo y equipo en la planeacin, 46
Captulo

5 Integracin organizacional y psicologa

Conclusin

173

Apndice A Hojas de trabajo

Apndice B Planeacin con
53

11

ru ta

181
critica

189

Apndice C Material audiovisual

193

Apndice D Test proyectivo. Actitudes ante la organizacin

El trabajo en grupo, 56
Personalidad y organizacin, 62
Desorganizacin y patologa, 64

bbw~

,
205

Bibliografa

223

Captulo

6 Direccin y psicologa

77

Psicologa delliderazgo, 81
Psicologa de la motivacin grupal, 90
La comunicacin interpersonal e intergrupal, 97
Psicologa de la deliberacin y decisin grupal, 102
Autoridad y poder, 110
Captulo

7 Control y psicologa

125

Principios psicolgicos del control, 127

Problemas humanos en la evaluacin, 129
Evaluar resultados y evaluar personas, 130
Captulo

8 Innovacin y psicologa

135

Psicologa de la creatividad, 139

Psicologa de la resistencia al cambio, 143
Desarrollo de habilidades administrativas, 148
Captulo

9 Organizaciones pblicas y organizaciones privadas

Analogas y diferencias, 155
Los desarrollados y el "tercer mundo", 159
La organizacin en Mxico, 162

155

Indice alfabtico

227

Introduccin
Mxico es muy rico en recursos naturales; pero la gran mayora de los
mexicanos son pobres. Esto se debe a que Mxico es un pas desorganizado
y subadministrado. Nadie ignora que nuestra vida nacional est invadida
por el cncer de la corrupcin. Pero pocos ven la relacin. ntima entre
la corrupcin y la desorganizacin. Al organismo social le sucede lo que al
organismo biolgico: se enferma; y la enfermedad es desorganizacin y se
convierte encorrupcin. El trmino de la corrupcin es la muerte.
Nuestro gobierno lo empieza a entender, y en vez de endilgarnos ser~
manes moralizantes que para nada sirven, se compromete en reformas
administrativas.
Una buena organizacin y administracin es, por s sola, garanta de
eficiencia, y cierra el paso a muchsimos abusos. Pero es imposible organizarse bien sin atenderse de lleno a la psicologa del ser humano, principio y fin de laorganizacin.
Se ha dicho que "la solucin somos todos" y que la "corrupcin somos todos". Puede aadirse a esto: "la administracin somos todos",
"la organizacin o la desorganizacin somos todos". Quienes trabajamos en compaa de otras personas somos por esto mismo administradores: nos toca planear, distribuir, motivar, promover, comunicar,
operar, dirigir, controlar e innovar. Cada ser humano tiene su dotacin de habilidades administrativas, pero casi todos necesitamos capacitacin para desarrollarlas. La creciente complejidad de las instituciones
y de las relaciones laborales exige esta capacitacin. Si hasta ahora se
ha procedido "a la lrica" al "ai se va", hoy el entrenamiento es imprescindible.
n.

14

15
10

UN TEMA CANDENTE
Pensemos en una oficina cualquiera en una fbrica, en un banco, en
un mercado, en un bufete jurdico, en un ministerio de gobierno, y
comparmosla con una oficina anloga de hace dos siglos.
No hace falta que seamos historiadores
para poder adivinar un
mundo de diferencias: en las personas, en los sistemas contables, en
las comunicaciones internas y externas, en las jerarquas, en el mobiliario, en los edificios mismos ...
Ahora bien, el impacto del medio en el hombre es decisivo. De este
modo, las nuevas organizaciones han ido creando nuevos hombres, y
recprocamente.
Podemos ilustrar varias facetas de esta realidad.
Hasta hace pocos lustres fue posible desarrollar el trabajo en contexto
individual: el labrador se pasaba la mayor parte del da en trato con el arado
y la tierra; el carpintero, con sus maderas y sus herramientas; el sastre
con sus hilos y sus telas, etc. Pero ahora, cada da que pasa, mayor nmero
de personas se ven integradas a organizaciones que crecen y se complican.
y el concepto de trabajo, sobre todo en los niveles ejecutivos, llega a tener una definicin de este tipo: trabajo es una constelacin de relaciones
humanas encaminadas a producir determinados artculos y/o servicios;o bien:
todo trabajo profesional es una red de interaccionessistematizadas
y

coordinadas.
Es un hecho que casi todas las personas de nivel acadmico o ejecutivo pasan su tiempo en el seno de organizaciones, en los ms variados contactos interpersonales,
El agricultor y el artesano 'independientes' ya van dejando de serIo o, ms bien, van pasando a la categora de
recuerdos histricos de la era preindustrial.
Nos toca tomar plena conciencia
de que ha surgido un nuevo
personaje: el hombre-organizacin
(en la terminologa
anglosajona,

organization-man) .
Una situacin tan revolucionaria y tan compleja nos ha sorprendido
poco menos que impreparados. La dinmica de los grupos
de las organizaciones no era siquiera tema de estudio para la generacin de
nuestros abuelos. Originada y desarrollada en los pases ricos, apenas
llega al mundo subdesarrollado.

Muchos de los textos de psicologa que se estudian en las preparatorias

no incluyen siquiera un captulo sobre la conducta del hombre en la organizacin ni sobre los aspectos psicolgicos de la administracin.
Cul es el resultado de todo esto? Muchsimas organizaciones sufren
malestares e ineficiencias crnicas, con cuantiosas' prdidas de dinero

8
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aspectos tcnicos
2

Fig. l. Proporcin

de lo tcnico y lo humano en los diversos puestos

segn el orden jerrquico.

Cuanto
lanto ms humanismo se requiere.

ms alto es el puesto,
.

y de energas: los empleados se quejan de los jefes y stos de aqullos;

los gobernantes se quejan de los ciudadanos y stos de aqullos; los
directores de empresa se truenan los dedos ante la poca docilidad del
personal; los profesores no logran el control de los grupos ni la cooperacin
de los alumnos; los jerarcas eclesisticos
se alarman ante la poca
o nula respuesta de los "fieles", y ante sus crecientes rebeldas, etc. Es natural: los organismos sociales se pueden enfermar al igual que los organismos
biolgicos.
Cabe aclarar que entendemos el tema de la organizacin en su sentido ms amplio: el que incluye empresas comerciales, instituciones
de gobierno, parti?os polticos, escuelas y universidades,
institutos
religiosos, agrupaciones urbanas, equipos deportivos, clubes sociales,
y tambien la familia: hay familias organizadas y las hay desorganizadas .
,Las tensiones suelen ser ms drsticas en las instituciones ms grandes,
mas formales y ms comprometidas con la eficacia. Caben aqu:
Las dependencias del sector pblico, con su volumen a menudo
monstruoso, con sus objetivos difcilmente cuantificables y con 'la
indefinicin de mil anonimatos.
Las universidades inmensas e ingobernables,
de "comunidades educativas".

que poco o nada tiene

Las empresas familiares, que llegan a situaciones

administracin "a la lrica".

crticas por su

Cap. 1 Introduccin

16

17

Las fbricas pequeas y grandes, afectadas por la mala comunicacin y por la guerra fra de los empleados contra losdueos.

e
.
d con e 1ementos huumanos
1)
-'
P or ser una pasta conreccionaoa
y tecrncoestructurales,
la organizacin,
con todos sus aspectos administrativos,
vive en perpetuo peligro: sus fallas - aun las graves- no 'suelen aparecer
sino a largo plazo y en forma indirecta. Y entonces se vive con la ilusin
de que "todo va bien", aunque vayan incubndose venenos de desintegracin.
Mientras los errores de un ingeniero o de un abogado pueden aparecer casi de inmediato -por4t.i: se cae l edificio o se pierde el pleito=-,
las fallas de muchos administradores
novatos e ineficientes se diluyen
y se pierden. De aqu, en todos los niveles, el pulular de administradores improvisados
que -con la mayor buena fe del mundose equivocan y racionalizan en cien formas los errores que cometen.
La solucin al problema no radica tanto en las carreras universitarias
de cinco aos, reservadas a, una minora, cuanto en los seminarios de
capacitacin, accesibles a todo tipo de personas, y enfocados de lleno a la
toma de conciencia y al cambio de actitudes.

LA ORGANIZACIN,

OBJETO

DE LA PSICOLOGA

El manejo de una organizacin de regular tamao implica una constelacin de factores econmicos,
sociolgicos, ecolgicos, polticos y
psicolgicos.
Todos ellos coridicio nan a los individuos,
La marcha de una organizacin
es una madeja de conductas humanas, influidas por elementos del medio.
De este modo, si pasamos de la teora a la realidad concreta y viva,
el estudio de la organizacin
es la ms multidisciplinaria
de todas las
ciencias; y el manejo perfecto de la organizacin
es la ms compleja
de todas las artes y la ms comprometedora
de todas las disciplinas.
Al dirigente le incumbe lograr metas con y a travs de personas. Administrar es hacer que determinadas
personas hagan' ciertas cosas para
lograr metas y objetivos especficos.
Y, por supuesto, nunca se promueve mejor una organizacin que cuando se tienen en cuenta las necesidades de sus miembros y las de sus clientes.
Todo miembro de una organizacin
se halla dentro de una red de relaciones. Desde este punto de vista esencial, es posibledefinir
la administracin
con una sola frase, misma que pertenece
al rea de la

capital humano

Fig. 2.

Constitutivos esenciales de la organizacin.

comunicacin
y de las relaciones humanas: administracin
nacin; buena administract'n es buena comunicacion:

es coordi-

Cuando se trata de los organismos del sector pblico, el objetivo

ltimo de toda la actividad no es una produccin
x, ni un beneficio
econmico para alguien, sino el bienestar social y la promocin de la
comunidad en cuanto tal. Debido a este carcter, la aplicacin de todas
las ciencias del hombre urge en la organizacin pblica ms que en la
empresa privada.
De los dos aspectos y elementos fundamentales
de toda organizacin: el
humano y el tcnico, en los tiempos pasados se pona la atencin en este
ltimo, es decir, en las estructuras y procesos, y se descuidaba analizar el
elemento humano.
'
Es que lo tcnico suele ser ms visible, ms fcil de cuantificar
presente a la conciencia.

y ms

Todava en las primeras dcadas del siglo xx, la mejor recomendacin para los altos puestos, sobre todo en las instituciones
pblicas,

era la competencia

jurdica:

se suponla que el licenciado en Derecho

y personas de carreras afines eran los administradores

por antonomasia. Ahora la cosa ha cambiado, y resulta imperioso que el dirigente
sepa manejar hbilmente los aspectos conductuales
o psicolgicos.
El desequilibrio
entre las ciencias tecnolgicas
(muy desarrolladas)
y las ciencias humanas (subdesarrolladas)
agrava esta urgencia.
Rasgo primero del ejecutivo moderno es la capacidad de entenderse con la gente.'
1D.~. C:I~land ,Y W.R. Ki~g lo :,~presan as: "La c~alidad primordial del ejecutivo es que
sea un Individuo people-oriented
Systems .Analysis and Project Management . McGrawHll, Nueva York; 1975, pg. 13.

18

Cap. 1 Introduccin
La organizacin, objeto de la psicologa

Cules son, en concreto, las necesidades organizacionales cubiertas

por la psicologa? Casi todas; por ejemplo:
- El proceso de la comunicacin y sus obstculos. .,
- La motivacin para el trabajo y para la colaboracin,
- La reeducacin de las actitudes individualistas, destructivas o no
productivas.
- La clarificacin de valores.
- El desarrollo de la autoestima.
- La seleccin del personal.
- Los mtodos de capacitacin arraigados en la psicologa del
aprendizaje.
- La integracin de equipos de trabajo.
.
- El desarrollo de las habilidades para planear con clandad y realismo.
- Las relaciones de liderazgo, de colaboracin y de sumisin.
- El manejo de los conflictos.
- La relacin entre la vida familiar y la vida profesional.
- Las necesidades humanas y sus satisfactores.
- La creatividad.
- La resistencia al cambio.
- La personalidad individualfrente a la masa:losprocesosde mas~cacin.
- La psicologa de las muchedumbres: los resortes ernotivos que
hacen vibrar a la masa por fuera de las razones lgicas; los gustos
y preferencias del pblico; etc.
- Las vivencias tpicas del subdesarrollo, sabiendo que ste es una
actitud mental a la vez que una condicin econmica.
- El bienestar humano que, a final de cuentas, es la meta ltima
de toda organizacin.
Es tarea de la psicologa interpretar y entender las conductas p.a:a
manejarlas adecuadamente, y sentar las bases para una reeducacin
hacia la colaboracin; en efecto, es notorio cmo desde los bancos de
la escuela formamos actitudes individualistas. Se impone un cambio de
hbitos y de actitudes.
La tarea es inmensa, porque el mal no se ataca a base de "recetas
.infalibles". Quien pregona "tcnicas" de desarrollo organiz.aci~?al
que resuelven los problemas en un par de semanas propaga una ilusin:
la ilusin estructuralista. Olvida que estamos en terreno, no de compostura de mquinas, sino de reeducacin de seres humanos.
Una organizacin es una realidad. Existe la organizacin en cuanto
existe una unidad, resultante de un pluralismo. Toda falta de unidad

19

es un paso hacia la desorganizacin. Pero tratndose de un hecho tan

polifactico, no es posible analizarlo sin una anatoma previa.
Se suelen distinguir cuatro fases en los procesos de una sociedad
humana cualquiera: la planeacin, la organizacin, la operacin y el control..
Pero vamosa aadir una quinta: la innovacin.
La distincin es un tanto artificial, pero igual lo sera cualquiera
otra que se propusiera para sustituirla. Tiene el valor de recurso didctico, para facilitar el estudio del fenmeno. A la tercera fase la denominaremos por Su aspecto ms sobresaliente, que es tambin el ms
estudiado: la direccin.
.
Cada una de las Cinco palabras tiene significado elstico y vago. Por
ello es necesario que demos aqu definiciones, de trabajo, es decir, el
sentido en que tornamos estos cinco trminos a lo largo de este curso .
.PIaneaci6~. Plarear es determinar los resultados desea.dos y el eammo a s.egu~,para. lleg~r a ellos. En otras palabras, es fijar objetivos.
Organizacin, Organizar es identificar y agrupar las actividades
requerida~ .de acuerdo :on la planeacin, definiendo y delegando
responsabldad yaut?ndad
y estableciendo relaciones tales que las
personas mtegren equipos de trabajo. Organizar incluye tambin las
estrategias y la seleccin del personal adecuado.
, Di~eccin. Dirigir es llevar rectamente la actividad grupa! hacia el
trmino sealado. Incluye las siguientes actividades:
- Motivacin.
- Comunicacin.
- Desarrollo deequipos de trabajo.
- Entrenamiento y capacitacin.
Control. Controlar es establecer formas para medir el desarrollo
del trabajo, <omperandolo con 10 planeado, as como interpretar los
resultados y emprender accin correctiva en caso de desviaciones.
Innovacin. Irrnovar es introducir nuevas y mejores formas de
hacer las cosas.
'

20

Cap. 1 Introduccin

Criterios de esta obra

Estas cinco fases sern la espina dorsal de nuestro e~~udio sobre las
aportaciones de la psicologa a la organizacin.
Nuestro enfoque directo va a las organizaciones
formales y, entre
stas, a las grandes instituciones
que agrupan a ,m~cros niveles d;
personas, en la empresa privada, en el sector pblico,
en el ~cademico y en el eclesistico.
Pero notamos que todo ser humano VIve las
diversas fases del proceso administrativo
siempre que en alguna forma
colabora con otros para re~izar entre todos. ellos un :objetiv? cualquiera: cuando en la Edad'jie Piedra un grupp de stuv1es se VIOante
la necesidad de mover alguna roca que rebasaba ls ferzas de uno
solo, los integrantes de es~ grupo tuvieron que planear, organizar,
coordinar (dirigir) y controlada
accin para llegar al objetivo deseado.
La organizacin y la administracin
son tan viejas como la humanidad.
i

CRITERIOS

DE ESTA OBRA

- Nuestro inters es lo psicolgico, no directamente lo estructural, ni

lo legal, ni lo econmico. Aunque a veces resulta dificil deslindar los campos, el presente estudio de la organizacin y del individuo dentro de la
organizacin se centra en la conducta humana.
- Brinda una constante invitacin a reflexionar. El autoexamen y
el autocuestionamiento
dan carcter vivenciala todo el tratado.
- La obra es prctica por cuanto la informacin
y las reflexiones
individuales
y grupales van; encaminadas al cambio de actitudes o,
ms modestamente,
a poner las bases para dicho cambio.
- Es una obra activa y dinmica, por cuanto hace asimilar el material a base de ejercicios y de dinmicas de grupo. Se ofrece como un
manual para el instructor de seminarios de capacitacin en empresas,
colegios, comits, organismos de gobierno, etc., y como un vademecum
para el ejecutivo. Un instructor hbil puede servirse del material de este
libro para un curso de una semana a tiempo completo, o para unos cinco
seminarios de da y medio cada uno.
- La obra tiene en la mira a cualquier empresa, pero pone un acento
especial en el sector pblico. Es un sectreto a voces que la organizacin
en l presenta mayores deficiencias que en Lis instituciones privadas.
Por otra parte, asistimos a un despertar de la conciencia de que hay
que hacer "algo" ante estas fallas. En una cruzada para mejorar la administracin pblica, este libro se aboca al ncleo esencial del problema.

21

- Si bien la base de nuestro trabajo ser en todo momento la reflexin sobre la vida real (qu otra cosa es la ciencia sino la reflexin
so?r.e el cosmos y sobre la vida?), tenemos muy en cuenta el aparato
teorice.
Se ha consultado la bibliografia internacional,

proveniente sobre todo

~e.Estados .~nidos. ~ero la psicologa de nuestro pueblo es diversa y

umca; tambin son diversas nuestras instituciones, y nos toca a nosotros
e~tudiarlas e~ nuestro terreno. Paradjicamente,
las analogas organizacionales de relieoe son con los pases pobres, de los cuales casi no importamos
literatura ni instructores..
'
- Quedan reducidas al mnimo las citas eruditas; primero, porque
referir muchas teoras recarga la mente y entorpece el hilo del discurso; y
en segundo lugar, porque es poco probable que los lectores a quienes est
destinada
obra ~asverificarn. Partimos de la hiptesis de que este manual
lo e,mplearan los Instructores que trabajan en seminarios de capacitacin, y
los Jefes .de perso~al ~ ejecutivos que se proponen comprender y mejorar
sus propIas orgamzaciones en la batalla de la vida.

1:

PRCTICAS2

1. Cada participante escriba tres objetivos (resultados concretos) que se propone

lograr al cabo d.e este curso o seminario. Luego, comntenlos en grupos de
tres o c~atro. Fmalmente hagan un resumen que puede titularse: "Nuestras
expectativas" .

2. Cada partici~ante, d~ga para qu est aqur'; cmo se siente; si est dispuesto a.
aprender, que esta dispuesto a dar.
3. Formen grupos ~e cinco o seis. Cada grupo elabore una lista de los factores
que en nuestros das han hecho a la organizacin ms complicada y por t t
'
. d d
.
.
,
an o,
:a~ ~eceslta ~ . e estudio. Mencionen factores de orden polftco, social, psiolgico, e~ologco, tecnoeconmico,
religioso, etc. Luego compilen una lista
con los mejores puntos de cada grupo.
4. A reserva de un examen ms mnucioae, qu patolog{as son observables'
a) en algunas organizaciones que conocemos;
.
b) en nuestra organizacin laboral?
:esponda~pr~mero
in~vid~:umente,
luego en grupos; y termine el instructor
on una smtess de la discusiri, escribiendo en el pizarrn oen el rotafolio lo
puntos sobresalientes...
s
flexi ttulo ~e ,su~erencia, proponemos al final de cada captulo algunos ejercicios de re.
on y de dinmica grupal, Son simples instrumentos de trabajo Valen tanto cuanto el
I~~tructor sea capaz. de hacerlos valer. Un instructor creativo sabr a~pliar, adaptar y multpicar estas su~er~n.clasde.ac~erdo ,con las necesidades de cada grupo.
Algun~s e~~rclclosvan~ran segun que los participantes al seminario pertenezcan todos a
una orgafllzaclOno a orgafllzaciones diferentes,
.

22

Cap. 1 Introduccin

5. Expliquen con ejemplos por qu la administracin de una organizacin es siempre una tarea multidisciplinaria.
..
.,
Relacionen entre s los trminos organizacin y administracin (puede a1:'udar
6. a esto la distincin entre estructura y proceso). Identif~quen dos ac~pclOn,es
diferentes que se dan a la palabra "organizaci~".
Relacionen entre SIlos .te~~
minas "organizacin" e "institucin" que aqUl a veces empleamos como SInO

El organis:mo

social en su medio:

nimos.
.
,.
(vi
7. Hagan una lista de las principales diferencias entres los sistemas orgamcos VIvos) y los sistemas mecnicos (inanimados).
.
8. En qu sentido el seminario que empezamos hoyes un proceso educativo [ree-

simbiosis de

c1\1caci6n)?
9. Se puede hablar en nuestro momento
sentido o sentidos?

.,

de crisis de la orgamzacion r,

,
en que

ambos
Los hombres no son islas; ni tampoco lo son las organizaciones.
Cada individuo es hijo de su tiempo; asimismo, 10 es cada grupo y cada
sociedad.
Si es cierto que una industria, una universidad, un palacio municipal y un monasterio del. ao 2000 son diverssimos de una industria
de una universidad, etc., de hace 500 aos, ello se debe, sobre todo,
a que la psicologlorganizacionaI es una funcin de la cultura y de
todo lo que afecta a la conducta humana.

Conocer y entender 100% un organismo social implica conocer

100% el medio en que se desarrolla y del cual extrae su personal.
Las diferencias de idiosincrasia explican la existencia histrica de
instituciones que hoy estaran fuera de perspectiva o que nos resultan
extraas a nosotros! en el. Mxico del siglo XXI. Unos cuantos ejemplos
ilustrarn este punto para el lector medianamente familiarizado con
la historia:
-

Un monasterio budista cien aos despus de Buda.

La esclavitud romana de la poca de Csar Augusto.
La Orden Benedictina en el siglo VII!.
La corte de Luis XIV,el ReySol.
El ejrcito de Napolen Bonaparte.
La Inquisicin espaola.
Los quibutz de Israel.
El feudalismo alemn del siglo x.

23

24

De la organizacin al medio

Cap. 2 El organismo social en su medio

Toda institucin y toda organizacin tienen sus objetivos, pero

stos no surgen como hongos "desde adentro", ni caen del cielo como
meteoritos. Hay una interaccin ntima que hace que la lnea divisoria entre la organizacin y el medio no pueda ser fija ni continua ni
muy consistente.
Quien no tiene en cuenta esta simbiosis cae enidealismos platnicos, tolerables en un filsofo que diserta sobre.la :"u~opa", pero que
llevaran a la ruina a una administracin que se debate ~ntre presiones
prosaicas de todo tipo.
.

masivos

1-1-'

ambiente
f(sico

Fig. 3.

/
/
/""-......

leyes
civiles

ldeoloqf'a
religiosa

La lnea divisoria entre la organizacin yel medio es punteada:

no puede ser continua.

25

nmeros, diramos: hasta un 80 o 90% de condicionamiento, frente a un

20 o 10% de libertad. Sea lo que fuere de estas discusiones, el hecho es
que nadie pone en duda la influencia del medio.
El medio determina el estilo de la organizacin en dos niveles:
a) directamente, a travs de los modelos organizacionales que ofrece,
y b) indirectamente, a travs de los hombres que la componen y que
son producto del medio.
Cada miembro de una institucin, antes de serIo, se ha formado en
un medio; y antes de ser obrero o jefe o empleado, o trabajador de
cualquier tipo, es una persona humana, con una fisonoma psicolgica
propia que condiciona en todo momento su conducta.
El medio es tina entidad algo vaga y, por lo mismo, muy dificil de
definir. Nuestro ..medio podra describirse como "el final del siglo XX" o
"la ciudad de Mxico" o "la clase media" o "el sector empresarial de
Monterrey" o "el capitalismo occidental" o "una familia conservadora";
etc., segn las circunstancias y los puntos de vista.
Este macroambiente suele ser estable en sus lneas generales. Tambin es resistente al cambio y llega a pesar sobre la organizacin como
una enorme plancha de hierro; por ejemplo, en pases como Mxico,
es atvica la impuntualidad, que revela individualismo, falta de compromiso, falta de educacin a la responsabilidad y un fondo de cinismo.
Estos rasgos se han gestado a travs de siglos y no se cambiarn en
un' ao ni en cinco. Otro tanto es la corrupcin, encarnada en el sistema de la "mordida". Otro tanto sucede con el individualismo, que
hace fracasar una y otra vez las empresas cooperativas y que impide la
colaboracin cordial entre gobernantes y gobernados, entre estudiantes y autoridades acadmicas, entre clero y pueblo creyente, etctera.
Abundaremos sobre estos temas en el captulo 9.

DEL MEDIO A LA ORGANIZA.CIN

DE LA ORGANIZACIN
Muchos psiclogos conductistas afirman 'que la conducta humana
es modelada en un 100% por el medio, es decir, que son las influencias internas y externas las que determinan nuestras reacciones, ideas,
opiniones y toda nuestra conducta. Para ellos, toda la actividad
hum~Tl~~iguela pauta del r~fl<:J<?
con~licionado: "estmu~o-r.e~I:ues.ta".
Los no conductistas ponen en discusin este 100%. Alegan que el
ser humano posee un repliegue ntimo de autodeterminacin o libertad de arbitrio; pero aceptan elevadas tasas de influencia, Haciendo

AL MEDIO

Las organizaciones son parte integrante del medio. Si se considera

a la organizacin en general, no tiene sentido distinguir entre "las organizaciones" por un lado y "el medio" por el otro. Si se suprimieran
las organizaciones de un medio cultural dado, se destruira ese medio.
Nos referimos aquf a la interrelacin (dilogo) de una organizacin concreta -privada o pblicacon respecto al medio. Dicho
dilogo es un caso especial de la temtica de la comunicacin.

26

De la organizacin

Cap. 2 El organismo social en su medio

Pensemos cmo han influido en la vida del pueblo mexicano:

- La Orden Franciscana a partir del siglo XVI.
- La Coca Cola.
- La Ford Motor Company.
- La Embajada Rusa.
- El Partido Accin Nacional.
- La Secretara de Educacin Pblica.
- LaUNAM.
- La Iglesia Metodista,
Adems de los productos que eventualmente fabrica y de los servicios que ofrece, cada organizacin presenta al pblico una imagen y a
travs de ella entabla un dilogo.
Por supuesto, una organizacin particular da al medio menos de lo
que recibe de l. Aun la empresa ms gigantesca constituye apenas uno
entre muchsimos factores que forman el medio. Por lo contrario, el
medio es como la atmsfera que penetra a la organizacin por todas
partes y en todo momento.
El dilogo "organizacin-medio"
se ve afectado por algunas variables dignas de atencin:
a) Hay organizaciones ms o menos "cerradas", cuya actividad se
reduce a responder a talo cual necesidad de sus miembros. Tales
pueden ser:
- Un club deportivo local.
- Una cooperativa de consumo en un sindicato.
- Una asociacin de joyeros de Puebla.
- Un crculo de los poetas lricos de Guadalajara.
Otras organizaciones son esencialmente "abiertas": su razn de ser
se encuentra en el proselitismo y en la conquista. Para ellas, el dilogo "organizacin-medio"
reviste una vitalidad de primersimo
orden; por ejemplo:
- Un partido poltico.
- Una fbrica que 'pretende aduearse de un mercado.
- Una radiodifusora.
- Una organizacin misionera.
b) Hay organizaciones que resuelven de modo estable algunas necesidades bsicas de sus miembros y que, por tanto, tienden a
aduearse de la mayor parte de su tiempo y de sus energas. En

al medio

27

cambio, otras ofrecen servicios marginales, que abarcan mnimos

aspectos de la vida.
Pinsese en el diverso impacto que tiene en la vida de un individuo
el pertenecer a:
_ La Fbrica Philips como director de personal
_ La Fbrica Philips como asesor jurdico que dedica a ella un
da a la semana.
_ El Club Asturiano como presidente del Consejo de Administracin.
- El mismo Club Asturiano como simple socio.
- La Iglesia Catlica como arzobispo.
- La misma Iglesia como simple bautizado.
_ Una sociedad cient fica que se rene una vez al ao.
e) Hay organizaciones cuyo dilogo con el pblico se desarrolla en
un clima de imposicin (la mayora de los gobiernos; las iglesias
muy jerrquicas), y hay organizaciones que proponen, solicitando y tratando de motivar, sin recurrir nunca a la amenza ni al
castigo. 1
d)

Hay organizaciones agresivas en cuanto a la penetracin del ambiente; organizaciones movidas por una necesidad de conquista y de
expansin; y organizaciones que ms bien esperan a ver quines
desean acercarse a ellas. Ejemplos de las primeras, los restaurantes
Mcfronalds; de las segundas una pequea taquera de barrio en un
pueblo pobre.

e) Hay organizaciones no slo orientadas al pblico, sino tambin

volcadas' de lleno a l; que nacieron como respuesta a una exigencia y que tienen una antena siempre alerta para captar las
necesidades y las aspiraciones de los posibles "clientes"; y hay
organizaciones que parten de lo que sus miembros pueden o desean producir (manufacturas, servicios) y que con estos valores
en la mano andan en busca de compradores. Las primeras son oro
ganizaciones orientadas al mercado, en tanto que las segundas
son orientadas a la produccin.
Desde luego, estas distinciones extremistas en blanco y negro son
tericas. Entre ambos extremos hay un continuo: cada organizacin
1 Ver la distincin -ya
c1sica- de Max Weber entre organizaciones;
2) carismticas, 3) legales-racionales o democrticas, y 4) anrquicas.

1) autoritaria,

29

Ii

28

I '

Tabla

se coloca en un punto, y a travs del tiempo escila, acercndose ms

ahora a uno de los extremos, ahora al otro: ' !
',

Dominan

PRACTICAS

I ."

de una empresa

con

el medio

Orientacin

la produccin

las consideraciones

de la

compaa o instituto,

Orienlacina

Inleraccin

I
[

2.1.

Dominan

al mercado

las consideraciones

del con-

sumidor o cliente,

~.I

Responda cada uno y lu~k comenten en peque~S,~p'os:

1. Cmo describira el. dilogo de mi empresa ,Ci :ins~ituto con su medio?,
acaso son frecuentes los puntos de monlogo?;l'?qu' caminos siguen la comunicacin verbal y la no verbal? (Explicar qu~tS la comunicacin no verbal.)
'{,\ I
2. Con qu criterios y con qu precisin ha dfi~~d.o mi empresa o instituto
los servicios que ofrece al pblico?, hasta que ,~to
los deriva del estudio
de las necesidades reales del medio y hasta qll~'~f~~to expresa las necesidades de sus miembros?'
)r!
3. ~C~mo .~escrib~r~ yo el m~d.!0, en sus as.pectbs'~'~mayor pro~imid~d a. mi
nstitucinj' y ccomo describirfa el amblenteh'ano
de la misma mstitucin (microambiente)?
"
'
4. Partiendo de que la razn de ser de las organiz~~iones es la produccin de
bienes y servicios, cules han sido las aportaciones de mi empresa o instituto en beneficio de la comunidad?,
cules son ~ra? (enunciar dos o tres
y jerarquizarlas)
y con qu habilidad combinamos nuestra propia utilidad,
que justamente buscamos, con la de quienes tienencontacto
con nosotros?
5. Es nuestra organizacin agresiva en el aspecto de penetracin
del ambiente?, por qu no lo es ms?, serfa deseable que lo fuera?2
6. Qu elementos de nuestra organizacin sonIs que nos hacen ms aceptados por el pblico?, cules son los que nos-ponen' en peligro de ser rechazados?, cmo podramos potenciar los unos }i':eclipsar los otros?
7. Qu necesidades y deseos especficos del pblico satsfacemosj',
a travs
de qu medios nos soncomunicados?,
tenedips antenas finas para captarlos?
'
,;,!

Personal

de produccin

e ingeniera

Personal
de relaciones
y mercadotecnia en altos puestos ejecutivos,

en puestos de alto nivel.

Amplia lnea de productos,

Reducida lnea de productoS,

Estructura descentralizada,

Estructura centralizada,
internos

en los

Dorn in io de influencias
la fIjacin de objetivos,

Metas a largo plazo, haciendo

pi en estrategias y planeacin.

hinca-

Metas a corto plazo, haciendo hincapi

en la eficiencia (resultados visibles).

Dominio

de factores

externas

en

objetivos,

Investigacin del mercado,

Investigacin tcnica y cientfica,

Se hace mayor hincapi
que en el precio de venta,

en el costo

Se hace mayor hincapi

de venta que en el costo,

en el precio

8. De cada sector del medio mencionado

en esti!captulo,
enumeren un factor que sea favorable a la propia institucin, ad:com;o algunos factores inhihitorios. Analcenlos.
:";
9. A qu encuestas de opinin podemos recu~~f, para que nuestros productos y/o servicios sean ms "orientados
al mercado">,
cmo hacer de nuestra mercadotecnia
un verdadero dilogo con 14$ clientes pasados, actuales,
potenciales ... ?
;,l
Comenten y apliquen la tabla de interaccin: ,':
l~!j

Se piensa en trminos de c,~o fabricar productos y ofrecer serVICIOSbuenos y baratos,

Mejoras basadas en estudios de costos y su aplicacin, Pruebas de laboratorio,
Especial

atencin

al diseo

y manu-

Se piensa en trminos de I~ qu~ el

cliente pagara y cmo reaccionara la
competencia,
Mejoras basadas-en las necesidad~s_ y
deseos de los, clientes, InvesngaclOn
de ventas.
Especial atencin al uso d~~ producto o servicio, y a su presentaclOn,

factura,
El empaque

se usa como

para el manejo,
Produccin poco flexible.

protector

El empaque

se usa como instrumento

de venta,
Flexibilidad en la producei61i,

i',:'
.,,:

2'EI instructor puede sintetizar la explicacin de Mayer M"Greenberg sobre las cualidades
bsicas del promotor: agresividad y comprensin. Cada un:1puedeser alta (AG, CO) o baja
(ag, co], Combinndolas resultan cuatro tipos de promotoreso vendedores:
AG-CO: promotorptimo
ag-CO: promotor mediocre
AG-co: promotor mediocre
ag-co: jIrcmotormalo
Vase el artculo de D. Mayer y H. M. Greenberg: Lo.'q~~hace a un buen vendedor.
Biblioteca Harvard, nm. 22.
~

10,

, .'
o ue crece El instructor seleccione cuatro o cinco voluntarios y d~les
P ~
EJerCICIO
"
. d d tal que los dems se sientan motivados a participar
esta consigna Realicen una acnvi a
",
o
que
ellos
lleguen a sohcltar integrarse a su grupo,
con uste d es, y d e m od

El W::

30

Cap.

2 El organismo

social

en su medio

. Entretanto
los .no escogidos funcionarn
como pblico espectador silencioso. Los que
sientan deseos de Incorporarse
al grupo activo podrn hacerlo slo de uno por u
el be
1"
d
.
no, y con
nep acito e dicho grupo. Tendrn que pedir la palabra (si llegan a desearlo) levantando la m~~o. Los "~~tivos" podrn hacer caso, o no, a su solicitud. Si quieren tomarla en
cuenta pedirn al solictante le d una sntesis oral de lo que los activos han estad
h .
d . "lId
..,
o aCleno, so o os a rmtrran cuando consideren -tras una consulta in terna- que el nuevo miembro les va a dar aportaciones
valiosas para la actividad que realizan.

nnt

1 Mgaae una :ef1l:xI6n sobre lo eucedldo: sobre c6mo se cumpli la consigna funAl
.~mentaal' ~bre las actitudes "abiertas" y "cerradas" y sobre la promocin de una institucion cu quiera,

El individuo en
Iaorqanzacion
Todos pertenecemos no a una organizacin, sino a varias. A cada
una de ellas llegamos con un bagaje de conocimientos, hbitos, experiencias, propsitos y expectativas. Estos elementos son otros tantos
dinamismos listos para influir en la organizacin.
Recprocamente, las organizaciones contribuyen con Un sinnmero
de elementos que moldean a los individuos en mayor o menor grado
a travs del tiempo, porque cada organizacin tiene su personalidad
nica. Hay casos en que el sello de, la personalidad organizacional el
inconfundible; por ejemplo, en
- El ejrcito alemn de la Primera Guerra Mundial.
- El partido comunista chino bajo Mao Tse-tung.
- El Krernlin en la poca de Stalin.
- La empresa Sony manejada por Kobayashi.
- La hrysler Corp oration dirigida por Lee Iaccoca.
"1'
- El V~tjcanoen 1550, o en 1850,o en 2000.
La conducta de un individuo no es exactamente igual cuandest solo 6 cuando acta en la organizacin A o cuando acta en 1
.organizacin B.
Entre la,psicologa indioidual y la psicologa colectioa o de masa
surge la 'p'sz'cologa organizacional como un punto intermedio: u
punto eri ':donde la conciencia personal no se diluyetanto como en]
masa, pero tampoco se conserva tan entera como pudiera estado e
un ermitao o en un Robinson Crusoe.
3

La identificacin organizacional

32

33

Cap. 3 El individuo en la organizacin

.En los extremas tenemos, en el sector individual, al canfarmista y al

rebelde, Y en el sector grupal al bloque monoltico inamovible y al gru-

La interaccin (comunicacin, dilogo, comunidad) entre el individuo y la organizacin se desarrolla a los diversos niveles de las necesidades hU,manas '. En cierto mod~, el irrdividunecesita a la organizacin
P?~que esta satl~face, sus necesidades, y la organizacin necesita al individuo porque el contribuye a que ella re<\.lices~s metas .
Hablando de las organizaciones de trab~Q'(erripr.esas, negocios, etc.)
hay que notar que en un plano ideal estn llamadas 'a satisfacer las necesidades de seguridad, de pertenencia, de fueda, de estima, de status, de
a~t~desarrollo y de creatividad. Slo en la medida en que as sea, el individuo se ver motivado a comprometerse con.las metas y objetivos de la
organizacin."

UNA AMBIVALENCIA

po amorfo, sin espina dorsal.

LA IDENTIFICACIN

En cuanto una organizacin puede satisfacer nuestras necesidades

de pertenencia, y de hecho las va satisfaciendo, la sentimos como una
extensin de nosotros mismos, como una dilatacin de nuestra personalidad individual. Internalizamos sus metas, sus triunfos y fracasos,
sus tradiciones y normas, hasta asimilarlas y hacerlas nuestras. De este
modo, podemos considerar a nuestra organizacin en clave de "nosotros": nosotros los catlicos, nosotros los de la UNAM, nosotros los
distribuidor~s de Ford; nosotros los de la Universidad Iberoameri-' '

INEVrrABLE

cana; etc.
Esta lealtad o fidelidad se canaliza en dos sentidos, que pueden ser
complementarios
o rivales: la organizacin en general y el departamento o subgrupo particular dentro de la misma; por ejemplo, un
trabajador de un departamento de compras de "VISA Monterrcy" puede estar identificado con la empresa y con su departamento de compras
o slo con este ltimo. Aqu surgen de nueva dos posibilidades: una,
que se concentre en su grupo; otra, que desarrolle rivalidades intergrupales, hasta el punto de percibir a otros departamentos de la misma
empresa corno enemigos. Es fcil imaginar las tensiones adicionales que

Sera excepcional que las metas de una pe'f:sona que entra a formar
~arte de una organizacin coincidieran en ut{ 100% .con las metas de
esta. Es normal que se viva cierta dualidad, (generadara de tensiones
en a~ba~ partes. A veces estas conflictos se' itnanejan en el nivel de la
conciencia, y otras veces a niveles ms a mnsinconscientes:
La pe~sona en el grupa experimenta, par unlado, la necesidad de ser
ella. ~Isma y? ~ar. el otra? la necesidad de ~daptarse. Vivir en grupa
es VIVIresta dinmica amb ivalente ; cama quie~;dice, un estira y afloja.

surgen de semejante estado de cosas.

A veces la identificacin y la fidelidad tendrn como objeto a uno
o varios "grupos informales", surgidos al margen de toda organigrama. Muchos funcionan en modo anlogo a las pandillas. Reconside-

~a primera necesidad lleva a cada persana a re~istirse a ser moldeada; la

induce a defender su individualidad, a la lucha por ser ella misma. La
segunda le aconseja renunciar en parte a lo pr~pia, en aras del esfuerzo
y de los logros comunes; slo as se sentir acelhr~~:en el grupo.
Es una dinmic~ a la vez centrpeta y centrf~g;: 'doy y me dan, cedo
~ ceden, me defiendo y se .defienden, estir~ y' estiran, aflojo y aflojan.
a desd~ el mom~nto del mgreso a un eqUlpo:ogrupa, es normal que
s.e expenme?te
CIer~a temor y cierta inquietud ante los rejuegos de
l~~erazgo e influencia, de actividad y pasividad, de dominio y su mi51On,que tado grupo ostenta u oculta entre hallbalinas.
r ,~
El g~ado. de maleabilidad ante estos dinamis~9s y el grado de autoconciencia y de autocrfticicon
respecto aellos son muy variables
en los diversos individuos y organizaciones.
.\
~
".

ORGANIZACIONAL

":

raremos este tema en el captulo. 5.

A veces las tensiones procedern de fidelidades contrastan te s cuando son incompatibles entre s las actividades, metas y valores de dos
instituciones a las cuales pertenece un individuo; por ejemplo:
_ Soy miembro de la Iglesia Catlica y tambin del partido de izquierda,
hostilizado y condenado por el clero.
_ Pertenezco a la Asociacin de Padres de Familia de un colegio y tambin
al Club Rotario, y resulta que ambos organismos celebran sus juntas
los martes a las '8 dela noche.
En todo esto es determinante el nivel y el grado de pertenencia, tal
como .es vivenciado por cada individuo. Intervienen aqu dos variables: el papel desempeado en la organizacin (no es lo mismo ser

34

Cap. 3 El individuo en la organizacin

miembro de! PRI, que diputado del PRI o secretario general de este
partido) y la trascendencia
(no cuenta igualmente
para m e! club
donde me paso cuatro horas los domingos y, por otra parte, la oficina
donde

trabajo

ocho horas diarias; no cuenta lo mismo pertenecer

al
del Banco Nacional que ser miembro de la Sociedad
Protectora de Animales o del club de amigos de Pablo Neruda).
Por su parte, las organizaciones
se tienen que dar maa, y se la dan,
para retener a sus miembros
en su seno, pues siempre hay puertas
abiertas para que ellos se puedan ir.
La psicologa social nos demuestra que todo organismo se provee

comit directivo

de argumentos encaminados a lograr que sus miembros vivan convencidos de que es bueno -o necesario- permanecer en l y colaborar.
Aun sin proponrse!o
expresamente,
las sociedades
desarrollan
cuerpos de legitimadores
al servicio de los ideales y de los intereses
de los dirigentes de turno; por ejemplo, los gobiernos polticos tienen
sus idelogos que los apoyan y justifican; los legitimadores de las instituciones religiosas, a su vez, se suelen llamar telogos; los de las empresas y
partidos polticos pueden revestir formas tales como cuerpo de directores, historiadores del sistema, asesores, filsofos de la cultura, equipo
de promocin e imagen, etc.

LA "MATERIA PRIMA" HUMANA

RECIBIDA POR LA ORGANIZACIN
Todo matrimonio,
mientras dura, es el engranaje de dos historias:
adems de las peculiaridades
caracteriolg.cas
de cada uno, el novio,
por su parte, y la novia, por la suya, llegan al da de la boda con sendos conceptos peculiares de lo que es ser marido y de lo que es ser
esposa; cada unocon'los
dos conceptos.
Porque ambos papeles familiares son susceptibles' de encarnarse en modalidades
muy variadas.
Pocas veces se preocupan
los novios de ponerlos sobre e! tapete (los
cuatro conceptos; los dos de l y los dos de ella) para ver hasta qu
punto coinciden o difieren.
De lo anterior se infiere que, a poco andar, puedan surgir conflictos y que, por esta ignorancia, no sean referidos a su verdadera causa:
la distinta definicin de papeles y la diversidad de expectativas
mutuas. Entonces
vendrn
las acusaciones
y condenas recprocas
y
otras hieles y vinagres.

El individuo modelado por la organizacin

35

De modo .anlogo, el ingreso de una persona en una organizacin

es una especie de matrimonio,
porque es el engranaje de dos historias:
la del recin llegado y la de la organizacinjy
no slo de las historias,
sino tambin ~e las .mutuas expectativas.
Habr que intentar una sntesis dinmica de elementos tan heterpgneos
como:
- mi temperamento:
- mi carctdr;
- mis necesidades
de pertenencia,
de prestigio, de seguridad, de
afecto, etd.;
- mi idea d~ la el11presa;
- mi idea dd mi funcin dentro de la empresa;
- la historiaide la empresa;
- las necesi~ades presentes de la empresa;
- el concepto
que la empresa tiene de m y de mis capacidades.
Adems completarn el cuadro mis actitudes ante las instalaciones de
la empresa.lanre sus 'dirigentes,
ante mi jefe directo, ante mis compaeros de trabajo, ante mi profesin .u oficio, ante mi trabajo actual,
ante las empresils afines o rivales, etc. Evidentemente, todo ello implica
complicadsimos
rejuegos, ms de actitudes que de capacidades:
la
dinmica del grupo en su sentido etimolgico de "campo de fuerzas",
Sin embargo) es curioso observar cmo la psicologa industrial se
ha preocupadomucho
ms de las habilidades que de las actitudes, al
menos en los trabajos de seleccin de personal, tal vez porque lasprimeras son ms 'Iobje tivas " y ms fciles de cuantificar.
La falta de claridad en este terreno es una laguna insidiosa. Es tanto
ms deletrea cuanto que los dinamismo s que se manejan son en gran
parte inconscientes,
y cuanto que las fuerzas psquicas grupales son
sutiles, encubien.as, desiguales e imprevisibles.

EL INDIVJDUO MODELADO

POR LA ORGANIZACION

i
Toda persona ~e halla en todo momento bajo el influjo del medio, ya sea
fsico (calor o f~o, aire puro o contaminado,
etc.) o social (ideologas,
I
situacin econmica, fuerzas polticas, religin, tradiciones culturales, etc.)
Pero en el mediolsocial hay que distinguir dos niveles:

a) Un influjo general, difuso, omnipresente,

pero, por lo mismo, al-

go vago, y ,

b) Una concretizacin
especfico.

del medio,

que lo hace inmediato,

definido,

El individuo modelado por la organizacin

36

37

Cap. 3 El individuo en ,la organizacin

S. Cmo siento que se desenvuelve

Esta forma concreta es la organizacin': empresa, partido, iglesia,

club; sobre todo en cuanto que constituyeuna red de comunicaciones
prximas, especficas yntinuas.
';
La organizacin incluye un sistema de estm~los que permiten reforzar sistemticamente cierta serie de conduct~s y debilitar las conductas opuestas; por ejemplo, las rdenes religiosas tradicionalmente
valorizaban las posturas de humildad y de sumisin, as como la sobriedad en el vestir; el ejrcito refuerza las-conductas de gallarda,
exactitud, aplomo y dureza; la direccin de Uf:1 partido poltico refuerza las expresiones de entusiasmo y la retrica hecha de slogans de
sentido impreciso y de promesas esperanzadoras; etc.
De acuerdo con el modelo conductista, vlid~ en una medida mu y
considerable, el proceso es de la siguiente manera:

l'

Acto en
X modo

reto rzamlento
positivo: premio

reforzam iento
positivo: premio

4.

5.

6.,

7.

8.
9,

Fig.4.

Toda organizacin

mi personalidad
en mi organizacin?,
cmo manejo la dialctica: ser yo mismo (independencia)
y amoldarme al
grupo (adaptacin) para que resulte la unidad de accin?, me he llegado a
concientizar de estas tensiones?, tiendo a ser rebelde o a ser conformista?
Cules son, en el momento presente, mis mejores oportunidades de dar una
aportacin positiva y valiosa a mi organizacin?
Qu tipo de lealtad experimento hacia mi organizacin?, es mayor mi identificacin con el organismo to tal o COn algn grupo particular dentro de l?,
existen fidelidades, contrastantes en tre s? qu ventajas o inconvenientes
se derivan de esta situacin?
Hasta qu punto mis props i tos y mis actitudes coinciden con las expectativas que sobre m tiene mi organizacin?, cules aspectos de mi conducta
quedaron estipulados el da de mi ingreso y cules no?, cules se refieren a
habilidades y cules a actitudes?, cmo influye todo esto en los eventuales
conflictos?
Puedode'finir
mi "contrato psicolgico" con mi organizacin laboral? Lo
he re negociado? Cundo? Cmo? Qu variantes presenta hoy con respecto a lo que fue cuando ingres a ella?
Existen en mi organizacin laboral fuerzas que tienden a des humanizar al
personal? (Analizarlas.)
Llene cada uno el siguiente esquema:

refuerza ciertas conductas.

Por su proximidad, los estmulos del medio organizacional inciden

ms en el individuo que los estmulos del medio general; de aqu las fisonomas especficas que hacen imposible aplicara una organizacin
mtodos probados en otras partes, tal vez en otros pases y en otras
culturas. De aqu tambin las tipologas organizacionales, que son
anlogas a las que nos permiten hablar de li "psicologa del mexicano", de la "psicologa del maestro rural", de l:a "psicologa del vendedor",
etctera.
Ms adelante, en el captulo 6, tendremos ocasin de considerar
cmo las organizaciones suelen influir, no tanto en las decisiones de
sus miembros, como en las premisas para ellas,
"

3 grupos u organizacienes a los cuales

pertenezco

Qu he
recibido?

Qu he
aportado?

Qu espero
recibir?

Quvoy
a aportar?

1
II

'

III

En subgrupos discutan lo siguiente:

PRACTICAS

1. Cada participante
haga una lista de las principales organizaciones a las cuales
pertenece o ha pertenecido.
Iden tifique y localice en:Ia propia personalidad
rasgos de carcter y actitudes derivados de tal~s ~xper~encias. Escjanse mutuamente por parejas y comenten este tema.
,:
Del mismo modo, respuesta individual y comentario:' i',
2. Cules de mis necesidades psicolgicas quedan satisfechas en mi organizacin laboral actual? en qu forma y en qu grado?, Existen lagunas?, por qu? Puedo sugerir algn correctivo, que no 'sea culpar a Fulano o a Zutano?

10. ~C~l es el panorama de los grupos informales en nuestra organizacin?;

e como repercuten en nuestro estado de nimo?
11. Crno describiramos nuestro macroambiente
(el que rodea a la empresa o
instituto) y nuestro microambiente
(el que priva entre los miembros)?
12, A qu reforzamientos conviene recurrir para Incrementar la lealtad de grupo?
13. Formar Un elenco de los valores positivos (por ahora se prescinde de los defectos) de nuestro capital humano.
Cules de estos valores se hallan en estado latente y cules ya actualizados?
Qu tipo de factores inhiben o impden el desarrollo de nuestro personal?

Cap. 3 El individuo en la organizacin

38
14.

Con qu xito realizo la integracin entre mi trabajo y mi vida familiar?

Respondan individualmente y luego comenten por parejas.
15. Identifiquen un caso tpico o experiencia crtica de buena organizacin y
otro de desorganizacin, ambos significativos para los miembros del grupo.

Analcenlcs,
16. Comenten la frase de Skinner (Beyond Freedom and Dignity, cap. 1): "El
problema est en que el medio influye en forma sutil (inconspicuous
way);
no empuja, ni jala, sino que selecciona".
17. Prepare cada uno un discurso de dos minutos sobre el tema "La participacin
es un sentimiento, ms que una serie de actos". Aporten experiencias, ms
bien que opiniones.
18. Test proyectivo.
El apndice D ofrece una serie de lminas desprendibles, que
se usarn en la lnea del Test de Apercepcin Temtica (T.A.T.). Si el instructor es psicolgo profesional, las expondr una a una ante el grupo. Luego interpretar las historias de los participantes. El propsito del test es sacar a
flote las actitudes ante la organizacin laboral y 'se harn comentarios en grupo.

Nota: en adelante propondremos muchas miniconferencias de este tipo. Su manejo ser

diverso, segn el tamao del grupo. Si es pequeo (hasta 12 o 13 personas), se invitar a cada uno a que se exprese ante los dems. De lo contrario, se subdividir al grupo; se pronunciarn las "conferencias" en subgrupos, y eventualmente uno de cada subgrupo (el que
habl mejor?) hablar ante todos.

Plarieacion y
psicologa
Para los efectos de nuestra exposicin y estudio, presentados al
principio de estaobra, "planear es determinar los resultados deseados
y el camino a seguir para llegar a ellos".
Si vaya emprender un viaje, mi primer cuidado ser fijarme bien
clara la metar.saber a dnde voy. El segundo ser procurarme una idea,
aproximada siquiera, del camino que he de recorrer para llegar a donde quiero ir. ;
De la misma manera, un arquitecto no procede a la obra material
sin tener antes el modelo de edificio que desea construir. Esto es de
sentido comn. Actuardiversamente nos parece insensato.
Sabemos quela base del xito, en cualquier campo, est en saber 10
que uno quiere y en conocer en la forma ms precisa el camino para
lograrlo (recordemos que la palabra griega mtodo significa camino).
Pero aunque el principio es evidente, las aplicaciones suelen serinciertas y confusas.
Resulta til \,{crminologa que distingue las metas de los objetivos: las metas~'on los propsitos y ,deseos generales, y hasta cierto
punto vagos, eri tanto que los objetivos.son los result~dos muy concretos que se' pretenden, localizados claramente en el tiempo y en el
espacio y susceptibles' de medicin. Esto ltimo requiere como condicin previa habbr analizado y ordenado los fines por una parte y los
medios o finessecundarios por la otra.
Esquem~ticamente:
las ffi7taS = el qu
los objetivos = el qu
+.eLcundo
+ el dnde
,
;1"
+ e~cunto + el cmo
No se acosjumbra decir Administracin por metas, y s Administracin
por objetivos.::
.
'1"

39

40

Personalidad y planeacin

Cap. 4 Planeacin y psicologa

Toda organizacin se beneficia si sus miembros saben distinguir

adecuadamente
dos situaciones bsicas: e! proyecto y el programa.
Un proyecto es una actividad especfica: un asunto "de una sola
vez", con principio y trmino bien definidos. No importa que pueda
ser sobremanera complejo y durar mucho tiempo. En cambio, un
programa suele ser una actividad a largo plazo, con 'carcter de cierta
permanencia.
Sobre todo en los programas, la rutina puede eclipsar la planeacin y llevar a la obsolescencia. La rutina es la enemiga ms insidiosa
de la planeacin, porque esta ltima es bsqueda de caminos y la rutina
es ilusin de poseer ya e! mejor camino; porlo menos el ms cmodo."

e! horno mientras pela verduras, o deja "curtir" las cebollas en vinagre mientras arregla platones de frutas, etc.
Se han diseado enfoques anlogos al network planning; por ejemplo, e! Critical Path Method (CPM), elProgram Evaluation Review
Technique (PERT), el "sistema de algoritmos", etc. Todos ellos se
basan en el principio de que cada actividad que se puede realizar paralelamente a alguna otra reduce el tiempo total; y de que hay actividades para las cuales se dispone de un margen u holgura (en ingls,
slack, float) porque tienen que esperar a que otras actividades estn
terminadas para poder seguir adelante.'
,

PERSONALIDAD

* * *
Hay sistemas de planeacin muy elaborados" que son tiles y hasta
necesarios para las organizaciones complejas, y no superfluos para las
sencillas. El que mejor se recomienda por su practicidad es el network
planning (network significa literalmente "trabajo de red"), cuyos pasos fundamentales son:
l. Ordenamiento
nolgica.

de los objetivos segn la secuencia lgica y cro'

2. Lista completa de las actividades requeridas para lograr cada objetivo.

3. Clculo de! tiempo (duracin) aproximado de cada secuencia.
4. Anlisis de las actividades que se pueden, realizar contemporneamente, y de este modo reducir el tiempo total.
5. Estimacin del tiempo total.
6. Estimacin

del costo de cada unidad de trabajo y estimacin del

costo total.
;
Lo ms caracterstico de reste sistema son los puntos 4 y 5.
Una imagen popular deeste network planning es el ama de casa en
la cocina mientras preparala comida: ella sabe que lograr el mximo
provecho de su tiempo y de sus recurs:os si pone y deja una masa en
1 La terminologa
es variable. Muchos autores distinguen entre plan, proyecto
y programa. La Comisin Econmica
para Amrica Latina, 'de las Naciones Unidas, describe as
el plan: "La 'finalidad de la formulacin
de un plan consiste en identificar y definir las politicas ms apropiadas
para el logro de objetivos [econmicos y sociales) generales. El plan
proporciona
orientaciones
para la poltica al traducir-dichasmeras
generales en objetivos
fsicos y tareas concretas
para actividades (econmicas
y sociales) determinadas."
Aspectos
administrativos de la planificacin: Documentos de un seminario. Naciones Unidas, Nueva
York, 1968, pg. 434.
:,
"',

41

Y PLANEACION

Algunos rasgos de la persona psicolgicamente inmadura afectan la

planeacin; por ejemplo, dicha persona acta con base en intereses
vagos y manifiesta desorganizacin de su tiempo, ideas confusas, corta perspectiva temporal, dependencia infantiloide, pereza ante el futuro, etc.
Serfa desatinado concluir que la capacidad de planeacin es directamente proporcional a la madurez de un individuo?
Es un hecho que el animal no planea, ni tampoco lo hace el nio
pequeo, ni el retrasado mental.
La planeacin requiere un conjunto de cualidades que suelen ser
fruto de autodisciplina y de riqueza psquica:
a) Inteligencia clara, capaz de distinguir lo esencial de lo accidental;
los fines de los medios; lo sustancial de lo metodolgico; lo posible de lo imposible.
b) Agresividad para intentar forjar el futuro, sin someterse a
fatalidades.
e) Imaginacin para anticipar mentalmente lo que an no existe
en la realidad.
d) Inquietud y riqueza de intereses.
e) Responsabilidad y compromiso consigo mismo y con el grupo.
/) Espritu de orden y de disciplina.
g) Capacidad de renunciar a una comodidad presente en funcin
de un futuro.
h) Conocimiento de las propias limitaciones y prudente cautela.
i )Intuicin (insight) para entender e interpretar las conductas
propias y las ajenas,

2Confrntese
la obra de R. I. Levin y C. A. Kirkpatrick,
trol with PERT-CPM. McGraw-HiIl. Nueva York, 1966.

Management

Planning and Con-

42

Cap. 4 Planeacin

y psicologa

Objetivos, metas y escalas de valores

j ) Capacidad y hbito de la administracin del propio tiempo, la

cual, a su vez, requiere una personalidad slida, metdica y
austera.
Es importante notar que en una organizacin un programa o un
proyecto tienen que anticipar las conductas no slo de los miembros,
sino tambin del pblico ms inmediato y quizs del pblico en general.

43

~ados es artificial" s~ bien sugerida por necesidades de aprendizaje.

Tomada al pie de la letra (planeacin aparte de organizacin; organi-zacin aparte de direccin, etc.] sera tan absurdo como pretender
-que un organismo tragara el alimento, otro lo digiriera y un tercero
lo asimilara.
El proceso administrativo, al igual que el organismo biolgico, tiene
su plena razn de ser en la unidad.

* * *
Con todo, es preciso quedar advertidos de un extremismo patolgico: en la planeacin, como en la mayora de las cosas, es tarea de
cada uno buscar y hallar el justo medio: la persona superplaneada,
calculadora, rgida, siempre preocupada por la exactitud, refleja una
personalidad obsesiva, presa de oscuros complejos y mecanismos de
defensa; insegura, incapaz de afrontar las ambigedades connatural es
a la existencia humana. Su necesidad compulsiva de certidumbre es
la defensa -pobre defensade su propia fragilidad. Adems -como
es poco probable que tenga que interactuar con obsesivos iguales a
ella-, este rasgo originar abundantes conflictos con los dems. Lo
difcil del caso ser llevar a dicha persona a concientizarse de que su
aparente cualidad es enfermiza.
Anloga rigidez se puede hallar en las organizaciones, y tambin en
ellas es patolgica:
La organizacin es realmente la racionalizacin del poder ... La trampa consiste en que la organizacin y la libertad pueden ser mutuamente excluyentes si
la organizacin es slo externa ... Mucho de la organizacin que hoy se produce
en el mundo no es expresin de vida, como no lo es la organizacin de las transnacionales, la de Pinochet o la de Sudfrica. Al contrario, viene de arriba. Es
impuesta. No es la lgica de la vida, sino la lgica de! poder ... (E. Maza, La organizacin y la vida, en Proceso; Mxico, 7 de diciembre de 1976, pg. 36_)

OBJETIVOS, METAS Y ESCALAS DE VALORES

o bjetivos y metas
La meta d~ los esfuerzos de un adolescente quiz sea "llegar a ser
muy rico" o "llegar ser sabio"; pero el objetivo de un hombre de 45
aos nunca podra ser tan general. De esta persona esperamos cosas
concretas; el negociante luchar por 'abrir una planta de x capacidad,
en la poblacin y dentro de un plazo z ; el cientfico preparar un curso sobre el tema x en la universidad y para el periodo z ; etc. A estas
finalidades muy precisas las llamamos objetivos.

OBJETIVO
dar un curso
sobre la etiologa
de la epilepsia
en la UNAM en 1999

ser especialista
en epilepsia

* * *
Cabe hacer dos observaciones

para concluir este tema:

ser psiquiatra

a) A menudo la falla bsica en una persona que no rinde y que acta en niveles de fracaso se encuentra en la planeacin deficiente.
Las personas a las que se llama des - organizadas suelen ser en realidad, y antes que nada, des-planeadas.
Lo confirmaremos en el captulo siguiente.
b) Las cinco fases del proceso (planeacin-organizacin-direccincontrol-innovacin)
se interrelacionan. La divisin en captulos sepa-

satisfacer las
necesidades de salud

META

Fg. 5. Las metas se van convirtiendo en objetivos.

44

Objetivos, metas y escalas de valores

Cap. 4 Planeacin y psicologa

'T:,'~- r

. ,~.

\ :~:

Los objetivos se distinguen de las metas qomo loconcreto se distingue de lo abstracto; lo preciso de lo vago; Id cierin'ido de lo indefinido;
lo fijo de lo fluido; la realidad de la fantasajla voluntad de la realidad.
Desde el punto de vistapsicolgico,
pasar de las-metas a los objetivos requiere toda una disciplina, segn se desprende del artculo anterior. Adems, el tema de las finalidades de una organizacin puede
ser campo de muchas confusiones:
El escollo ms frecuente es la poca y mala distincin entre los resultados fsicos y los objetivos. La bibliografa inglesa emplea aqu una
terminologa muy expresiva: input, output y g?al.
Input (insumo) es el conjunto de lo que se "p one " de recursos materiales y humanos en la organizacin; output son los resultados que
"salen", y goal es la finalidad que se pretende alcanzar a travs de dicho proceso de input-output,
Por ejemplo, una campaa de planeacin familiar que se ufanara de haber fabricado una notable cantidad
de anticonceptivos o de haber editado un milln de folletos no garantizara con esto su xito, porque habla en trminos de output; pero el
verdadero punto es saber si el programa ha 'frenado realmente la explosin demogrfica. DelIriisrho modo, una-biblioteca pblica que informa que el ltimo ao construy una nueva sala y adquiri 20 000
volmenes se est guardando el verdadero objetivo (goal), que es saber cmo han sido utilizados los libros por el pblico."
En esta misma lnea, suelen ser borrosas las distinciones cuando se
trata de servicios educativos, en cualquiera de los niveles. Muchos
maestros e institutos creen haber cumplido cuando han impartido sus
lecciones. Pero la meta de la educacin no puede quedarse slo en la
informacin; mientras no se llegue al cambio de actitudes, faltar
un largo camino por recorrer.
A todo instructor incumbe el deber de concientizarse claramente de
las finalidades (objetivos) de su tarea en los dos campos; por ejemplo,
un instructor empezar preguntndose:

Qu informacin

me propongo

comunicar a estas personas?

3Se cuenta que en algunas poblaciones de China, cuando an se estilaba el mdico familiar, la familia daba una paga especial al'~aleno cuando por 'determinado tiempo no habi'a enfermos en casa. l Ellos s saban distin~ir el goal (la salud) del input-outp ut (visitas m dicas, curaciones, medicinas, operaciones, ~tc,)!
,

[.

','

45

Qu actitudes me propongo cultivar en ellos, a travs de esta informacin y de diversos ejercicios y reflexiones?
.

y otro tanto se puede preguntar cada participante en un semmano

de capacitacin.
Una Cosa es definir los objetivos y otra, igualmente necesaria, es de"
terminar en qu grado se pretende alcanzados.
_.
.,'
Las situaciones pueden ser muy diversas. Si el objetivo es Fabricar
den mil pares de zapatos para enero del 2000, se cumple el objetivo O
no se cumple, y se puede cuantificar la falla: 80000 pares significan
una falla de 20%. Pero si el objetivo es desarrollar el sentido artstico
de la poblacin del estado de Jalisco, o fO,mentar la ad,~esin de los
panistas a los principios del PAN, o denunciar la corrupCI?n de lo~ funcionarios pblicos del Distrito Federal, entonces se plensa~~s
en
acercarse a un ideal que en llegar a un punto claramente definido y
localizable.
Tratndose de productos industriales, quien elabora una planeacin debe tener en cuenta la madeja de elementos psicolgicos que se conjugan con las cualidades intrnsecas de los objet,os:. la gente compra
productos no tanto por lo que stos son en SI, smo ~or lo qLl~ ~epresentan para los posibles usuarios; por el modo en~ue. mfluyen lSlOlgica y psicolgicamente.
En otras palabras, el pubh,co n? compra
cosas y servicios slo por su valor intrnseco y su fu?clOnahdad, sm?
tambin por su aspecto esttico (una bisutera comente puede cotizarse alto) o por su carcter simblico (un automvil puede verse
como smbolo de prestigio ms que como medio de transporte), o por
seguir a ciegas la corriente de la moda.
Valores
Al planear cualquier cosa, es normalqu,e .surjan aqu.y all diversa.s
alternativas; por ejemplo, piens,o e~ u~ viaje ~l cxtra~Jero ?o,r m~tIvos de vacaciones.
Adnde serP, cundo", econ quini', ecomo ....
~A Europa, a Estados Unidos, a Sudamrica,aJa~n,
.. ? .,
,
_ Suponiendo que la decisin es ir a Europa, h,abra que deCld~rsl
a Espaa o a Francia o a Italia o a Alemania, o ,a A~emama e
Inglatetta, o a Francia y Espaa...
Las combinaciones son
infinitas.
_ Suponiendo la primera eleccin (Espaa), durar el viaje Un
mes o dos meses o veinte das?

46

individuo y equipo en la planeacin

Cap. 4 Planeacin y psicologa

- Suponiendo la segunda eleccin (dos meses), dreservar hoteles

de lujo o de primera o parte y parte?; etc.
En cualquiera de estos casos, incluir las ciudades de Granada,
Crdoba y Burgos o me detendr ms en las grandes capitales?
Detrs de todo este proceso de planeacin y decisin est el tema de
los valores. Los valores no por lo que las cosas son en s, sino por cmo
son percibidas, determinan la conducta.
Existiendo muchos valores incompatibles entre s, es normal que surjan conflictos a la hora de planear. Todo programa o proyecto es susceptible de mil variantes. Reexaminaremos
este tema al hablar de los
mecanismos de la liberacin y de la decisin (captulo 6). Por lo pronto,
aparece la necesidad de una clara conciencia: a) de la propia escala de
valores ante los objetivos posibles o ya propuestos, b) de los valores de la
institucin y de cmo stos se concretizan y encarnan en objetivos; e) del
precio que cada quien est dispuesto a pagar para realizar las diferentes
tareas.

* *

El tema de los valores compete tanto a la psicologa como a la tica

o moral. Pero mientras para sta los valores tienden a ser absolutos,
para la psicologa son relativos y subjetivos. De este modo, las palabras bueno y malo hablando de asuntos organizativos, se emplean en
forma pragmtica: bueno es lo que conduce al fin propuesto; su bondad estriba en que es medio adecuado para un fin. Rara vez tienen
bueno y malo una connotacin 100% tica. Recurdese que de por
s la psicologa y la administracin son ciencias funcionales, descriptivas, no valorativas. Ni incluyen los criterios de otras disciplinas, ni
los excluyen.
INDIVIDUO Y EQUIPO EN LA PLANEACIN
Yo puedo planear solo, sin ayuda de nadie, un taller de reparacin
de bicicletas. No tengo ms opiniones que las mas, ni ms consejos
que mis propios pensamientos. Tambin es posible que sea un grupo
de diez personas quienes planean el mismo taller -o una cafetera o
una excursin o un asalto o la fundacin de una universidad.
Si cuando los objetivos son individuales toca al individu'; planearlos, parecera lgico que cuando son grupales la misma tarea toque al
grupo. Esto no sucede as. Muchsimos individuos -la mayora en

47

el mundo laboral- participan en la ejecucin o implementacin de

actividades que. ellos no planearon. Una persona que es aceptada
como obrero o empleado por la compaa Olivetti o por la General
1\10tors o por la Secretara de Hacienda, probablemente pasar meses
y aos como simpleejecutor.
Tan es as que ya ni nos llama la atencin la palabra "empleado", que significa:"usado", ni las expresiones "recursos humanos!' o "fuerza de trabajo" o "mano de obra", que insinan la
instrumentalizacin del hombre. Esto no excluye que, an reducida a
un pequeo rincn de la institucin, 'la persona pueda y deba tener un
margen para planear su propio trabajo.
Cada grupo tiene .su propio grado de madurez psicolgica y, segn
esto, una maY9r o menor capacidad deplanear,
Podrfamosargir que no es fcil certificar la madurez de un grupo
en cuanto grupo. Gran nmero de organizaciones que manifiestan
buena planeacinfuncionan conmtodos dictatoriales. Empero, aqu
radica el crculo vicioso: cuanto msse trata a las personas, como menores de edad, tanto ms se les impide evolucionar y tanto ms se les
fomentan actitudes infantiles. En la mayora de lasinstituciones gubernamentales, acadmicas, mercantiles y eclesisticas, la realidad es
que pocos individuos o.microgrupos planean; y grupos amplios o muchedumbres enteras se limitan a ejecutar.
La psicologa de la participacin .es bien elocuente al respecto: un
sujeto puede aceptar una planeacin ya hecha y en curso de realizacin; su actitud en esto puede ser sincera: l se fa dela capacidad y
tino de los jefes, o por lo menos se dispone a colaborar. Sin embargo,
su participacin resulta mucho menos dinmica que cuando la tarea
es fruto de una planeacin de equipo; adems, se le priva a l y al grupo de la experiencia favorable de excitacin y entusiasmo que suele
caracterizar al.grupo mientras elabora proyectos y programas.
Se tiende a olvidar que en este punto dependemos, anacrnicamente, de las dos instituciones clsicas' que sirvieron de modelo a los pioneros de las teorfas organizativas y administrativas: el ejrcito y la
Iglesia. Ambas jn'stituciones han sido.radicalmente jerrquicas, piramidales, conservadoras y antidemocrticas.:
El grado de adhesin de cada miembro a los objetivos grupales
puede ser diverso y hasta nico. Ni siquiera los sujetos mismos suelen
concientizarse a fondo de este continuum, y dan por sentado que todos hacen suyos dichos objetivos. Pero es comprensible que los que se
encuentran ms abajo enla escalajerrquica conserven mviles y metas
ms individualistas: tanto ms egocntricas cuanto menos son tenidos

Individuo
48

Cap. 4 Planeacin

al tanto de la historia y de los logros y de las aspiraciones de la organizacin. Por ejemplo, algunos obreros no buscan otra cosa en la empresa que percibir el salario, y muchos estudiantes no buscan otra cosa
en la escuela que obtener un diploma. Si alguien tiene la culpa de
esta situacin, no son ellos, sino los dirigentes que no los invitan ni los
incitan a integrarse en niveles ms profundos.
En todo caso -y en todos los niveles=-, los objetivos grupales son
algo que hay que aclarar y precisar siempre,"
Es normal que la capacidad de planeacin y el grado de planeacin real de un individuo x tio coincida de todo a todo con la capacidad de la institucin a la cual pertenece: el individuo es ms "planeado" que ella, O viceversa; por ejemplo, trabajo como jefe de personal
de un hotel y soy mucho ms planeado (la gente suele decir "ms
organizado") que el gerente general del mismo hotel. En este caso
surgir inevitablemente una tensin y tendr la triple alternativa: o
me impongo y hago que el gerente acepte mis opiniones y estilos; o me
resigno y me adapto a su estilo; o bien, no puedo soportar la situacin y
me retiro.
Qu es lo que sucede ms a menudo? Se realiza toda la gama de
posibilidades; pero cuando .la organizacin es muy grande y el grado
de autoridad del individuo no es elevado, ser la organizacin la que prevalecer y l quedar aplastado o eliminado. Esta situacin desempea un papel determinante para quien pretende 'desempear cargos
burocrticos en el sector pblico. Debe ser de antemano que en ocasiones tendr la impresin de ser un dbil pigmeo ante un gigante monstruoso, y muy a su pesar tendr.que
renunciar a mucho de
su idealismo y a sus sueos de reformador, para verse frustrado y amargado.

PRCTICAS

y equipo en la planeacin

49

y psicologa

','

1. Entregar a cada participante

las cinco "Hojas de trabajo" y pedirles que llenen la hoja nmero l. Estas hojas van al final de este libro en el Apndice
A. Respondan individualmente
por escrito: Luego hagan un comentario en
comn y el instructor escriba en el rotafolio o' en el pizarrn los diversos aspectos de la actividad de planear que los participantes mencionen.
2. Cada uno escriba una carta a un amigo, de acuerdo con las siguientes bases:
4 Recurdese
la frase tan expresiva d~ los filsofos escolsticos: "el fin, aunque es lo ltimo en la operacin, es lo primero en la intencin".
Vase tambin la obra de A. de Pere tti,
Libert et Relations Humaines, Ed, Epi, Pars, 1967, pg. 78.

did
n trabajo mucho mejor que el actual y va a dejar vacanUsted es ascen
o au
.,
d
f'
al'
d
bid
su
alto sentido de responsabihda
y pro esion umo, epuesto. D e loa
l
"
la persona que se quede a ocupar e puesto.
entrenar a
.
l . d d
d
, . v'"
t es un amigo suyo que VIve fuera de a CIU a y es e
," 'c" Un candIdato para es o
, .
"d
',',;
..
fi
S amigo es la persona Indicada, porque reune capaci ad,
" absoluta con lanza.
u.
.
d'
ti
para realizar eXltosamente el trabajo.
e. micra rva
. . 1o en d'IC h o puesto. P ara
hablbda
erlo de que venga a susttuir
Usted tiene que convenc

st'" .'
ello:

I~struccio?es

u amigo en la cual le explique las finalidades

bi .
usted se ha trazado

a) Escriba una car a a s

puesto, en particular las ~etas y o jenvos que

meses, a un ao y a tres anos.
.
ib las actividades primordiales
b] Enumere Y d escn a
y los principales retos a que se enfrenta.

de su

a seis

.
.
que realiza en su trabajo

e) V ndale la idea.

,
.
. d 1
artas el instructor pedira a cada uno que subraye en su
Una vez terrnma as as c
,
carta,las actividades de planeacn.
.'

., d l' torres Se realiza en grupos de cmco a SIete personas.

3. E]erCICIO
e as

Material sugerido para cada grupo:

6 vasos de cartn
6 platos de cartn
20 popotes
cinta scotch
6 cartoncillos blancos
una caja de crayones
un frasquito de resistol
10 ligas
30 clips
un pliego de papel lustre de color
unas tijeras
un pliego de papel celofn
Instrucciones
.
60 minutos para construir
Ca d a grupo tiene
caractersticas:
alta,
fuerte,
original y
- hermosa.
A los 50 minutos

.
..
una torre que reuna las saguentes

.'
el instructor avisa que disponen de 10 mmut~s paI~ t~rrnl.,
arar la venta de la torre (aun grupo de nversonstas
nar 1a construccton y prep
compradores que l designa).
Luego se renen todos y cada grupo propone su torre al comit de "compradores" ~e.
d os, qUienes
.
van a decidir cul de las torres es la mejor. Por fin se hace un comentano,
slgna
..
analizado el comportamiento de cada participante y la calidad de cada planeacin.
Obviamente, esto ltimo es lo esencial del ejercicio.
,

50

Cap. 4 Planeacin y psicologa

4. Partiendo de! principio de que el tiempo es e! principal recurso no renovable,

entablen un dilogo por parejas sobre el tema "Cmo administro mi tiempo";
"Cul es e! origen de las fugas y prdidas:", "En qu sentido el uso de!
tiempo es reflejo de mi personalidad?", etc.
5. Elaboren respecto a s mismos la hiptesis de que el mdico les informa:
"usted padece una enfermedad inexorable, que en tres aos har crisis y lo
llevar a la tumba; sin embargo, entretanto podr seguir haciendo vida normal".
Imaginen como emplearan esos tres aos. Respondan por escrito. A rengln
seguido elaboren la misma hiptesis, pero con un plazo de un ao. Luego formulen la misma hiptesis, pero con un plazo de seis meses solamente.
Una vez que todos hayan terminado, comenten las respuestas en parejas. En
seguida hagan una reflexin comn sobre el significado y alcance de la planeacin de la propia vida y de la planeacin del propio trabajo.
6. Cada uno formule por escrito tres deseos. Luego transfrmenlos en objetivos,
distintos de las metas.
7. Juego de los aros: cada uno recibe cinco aros, que pueden ser los mismos
para todos si el grupo es pequeo.
Se hace un certamen de puntera y tino: cada uno tiene cinco tiros, es decir,
cinco oportunidades de ensartar un objeto colocado en e! suelo, sobre esta base:
A metro y medio de distancia, e! tiro acertado vale 2 puntos.
A 2 metros de distancia, el tiro acertado vale 3 puntos.
A 2 metros y medio de distancia, el tiro acertado vale 4 puntos,
A 3 metros de distancia, el tiro acertado vale 5 puntos.
Dentro de este marco, cada quien escoge sus distancias. Resulta ganador
quien acumula ms puntos.
Luego el grupo completo har una reflexin sobre cmo las metas pueden ser
realistas o demasiado elevadas o demasiado fciles, y sobre la experiencia concreta
vivida por cada participante.
8. Individualmente
o en pequeos equipos de ejecutivos, fijen los objetivos
de la empresa o instituto o departamento:
a 5 aos,
- a 3 aos y
- a un ao.
9. En grupos de cuatro o cinco personas, afinen la distincin entre dos programas y dos proyectos de la propia organizacin. Este ejercicio se puede referir a actividades ya en curso de operacin o a cosas posibles,
10. Calculen el tiempo total de uno de los proyectos mencionados en el nmero anterior, sirvindose para ello del network planning. (El instructor ampliar las explicaciones dadas en este captulo. Puede servirse de nuestro
Apndice B.)
11. Califquese cada uno a s mismo con la escala del 5 al 10 en cada una de las
cualidades para planeacin enumeradas en este captulo. Luego, escjanse por
parejas y comenten el significado de esta reflexin,
12. Hagan una lista de los principales fines subordinados y los objetivos primordiales de la propia empresa o instituto. Expliquen la diferencia entre unos y
otros.

Individuo y equipo en la planeacin

51

13. Ilustren con algn ejemplo concreto la siguiente frase deP. F. Drucker: "No
hay nada tan estrilcorno hacer con mucha eficiencia lo que no hay que hacer".
(La efectividad en 'el manejo de las empresas. Biblioteca Harvard, nm. 1,)
Distingan la diferencia que corre entre ser eficiente y ser eficaz o efectivo.
14. Prepare cad'a uno una conferencia de dos minutos sobre el tema "La ineficiencia e ineficacia son las peores formas de derroche".
15. Elaboren individualmente dos escalas de valores de cinco puntos cada una:
la primera personal y' la segunda organizacional. Comprenlas entre s. Comntenlas con algn compaero.
16.
17.

Cmo est repartida-la funcin de planeacin en nuestra organizacin?,

es
sta la manera "ideal o admite mejoras?
Sentimos tener suficiente parte en la planeacin de la administracin de
nuestro municipio, de nuestra organizacinlaboral,
de la escuela de nuestros
hijos?, cmo repercuten en nuestras actitudes estas situaciones?
Escriba cda uno: a) una sntesis de la historia de su organizacin, y b) los
planes deh misma a cinco aos.
Evalen la planeacin de la propia organizacin laboral con base en los siguientes criterios: especificacin de.los objetivos (ben definidos o vagos?),
realismo de losmismos (posibles o u tpicos?), participacin grupal ( en qu
grado se compromete el personal con ellos?) y posibilidad de control [existen indicadores de cmo se van logrando los objetivos?).
Hagan entre todos una lista de los 'inconvenientes de la administracin por
emergencias (management by crisis: fire-fighting).

18.
19.

20.

Integracin
organizacional y
psicologa
Para los efectos de nuestra exposicin y estudio "organizar es identificar y agrupar las actividades requeridas de acuerdo con la planeacin, definiendo y delegando responsabilidad y autoridad y estableciendo relaciones que integren equipos de trabajo. Organizar incluye
tambin la seleccin del personal adecuado".
Una vez hecha la planeacin, que puede ser trabajo de escritorio, se
presenta una tarea intermedia entre esta primera fase y la realizacin
fsica de la tarea. Este puente se llama integracin organizacional u
organizacin e incluye los siguientes elementos:
1. Identificar, localizar y agrupar las actividades.
2. Definir y agrupar las responsabilidades.
3. Designar las personas encargadas de cada responsabilidad, recurriendo a los candidatos disponibles, delegando y sub delegando.
4. Integrar el equipo o equipos de trabajo.
En una palabra, esta segunda fase del proceso consiste en definir,
localizar y empezar a poner en movimiento todas las energas disponibles, canalizndolas hacia el logro de los objetivos.'
En el captulo anterior se advirti que la mayor parte de la facilidad
y xito (o de la dificultad y fracaso) de una organizacin estriba en

1 No se olvide
una sociedad con
ministrativo.
Es obvio que
que 'iste captulo

que la palabra organizacin

se emplea en dos sentidos distintos: a) como
cierto grado de institucionalizacin,
y b) como una etapa del proceso adel ttulo de esta obra contempla la primera acepcin (sustantiva), mientras
toma la segunda (verbal: el acto de organizar).

34

Cap. 5 Integracin organzacional y psicologa

una planeacin correcta o incorrecta; esta primera etapa condiciona

todo el proceso.
La psicologa se halla en la base de la tarea organizativa ms que en
la base de la planeacin: muchas cosas tiene que decir la psicologa
acerca de la integracin grupal y masiva, acerca del desarrollo y maduracin de los equipos, acerca de las cualidades humanas requeridas
por los distintos trabajos, etc.

* * *
Decir organizacin
es decir integracin. La palabra organizaczon
est tomada de la biologa; de ah pas a la psicologa y a las ciencias
sociales y administrativas. Ahora bien, el rasgo esencial del organismo
vivo es la unidad en la diversidad. Rota la unidad (con la muerte),
sobreviene la desintegracin total. Quebrantada la unidad (con la enfennedad), sobrevienen los conatos de desintegracin. Aplicando esto
al tema que estamos estudiando, la base de toda organizacin es la
coordinacin.
A mayor coordinacin,
mayor organizacin, y viceversa. Por ello, la comunicacin tambin es tema importantsimo
en
todo el campo organizacional; tendremos que dedicarle algunas pginas en el captulo 6.
La organizacin debe ser tan clara como la planeacin para que
constituya una especie de norma y para que sea capaz de resposabilizar a las diferentes personas. En el fondo, la organizacin es una
nueva planeacin: ms concreta, ms precisa, ms dinmica, ms viva
y ms cercana a la tierra.
Una de sus reglas de oro es la claridad, la cual se facilita cuando
todo queda consignado por escrito, y ms todava cuando los escritos
son firmados por todos los interesados y cada uno guarda copia de ellos.
Un medio intuitivo para comprender y asimilar una organizacin
es el organigrama, a condicin de que sea entendido como un simple
medio o recurso ilustrativo, lleno de carencias y limitaciones. En
efecto, el organigrama tradicional tiende a ser piramidal, jerrquico,
esttico, esqueltico, fro. No define a las personas de carne y hueso,
ni explica cmo se hacen los trabajos. Es un buen encuadre general
y resulta adecuado para las tareas repetitivas, pero no lo es mucho
para las tareas creativas, ni para ilustrar las conductas reales del personal. Asirse a l con pertinacia revela inseguridad y espritu mediocre; adems, entraa siempre el peligro de canonizar la rutina: "Es la
idea dogmtica de colocar las reglas y los reglamentos por sobre to-

Integracin

organizaeional

das las cosas 10 que convierte a un individuo

mal empleado."?

y psicologa

5E

serio y diligente en ur

* * *
La organizacin presenta una serie de problemas tcnicos, que apeo
nas tocan e! campo de! psiclogo:
I?ecidir si con~ienedepartamentalizar'
por procedimientos o por objetIVOS.En .el.pnmer caso tenemos la organizacin por funciones, que
es l~ tradicional, y en el segundo la organiz-acin por proyectos.
La
creciente aceleracin del cambio social y tecnolgico y las empresas
de gr~n envergadura (como la NASA) han puesto en el centro del es.
cenano el segundo tipo. Su mayor flexibilidad es evidente.
No faltan quienes aboguen por un tercer sistema, que combina las
funciones y los proyectos. En la bibliografa inglesa se llama matrix
organization (organizacin matricial).
Definir el grado de centralizacin
en cada caso.

o descentralizacin

que conviene

. En principio general y en un nivel terico, la planeacin se benefiCIa cuando ~s ?astante centralizada; por.lo contrario, la ejecucin fsea ma~cha mejor descentralizada, dado que los problemas reales van
apareciendo "en el campo", y no en el cuartel general.
La organizacin, como paso intermedio que es, se ubica en la
c~erda del equilibrio, es decir, entre el centro y la periferia. Las revislOn~s y cont~ctos ulteriores del "centro" con la "periferia" llevarn
u~ .SIgnOan:bIv~len~~: en tanto que brindan correccin y ayuda, prop~Clan la central~zaclOn; y en tanto que descubren y valorizan oportumdades y capacidades del personal, operan en e! sentido de la descentralizacin.

* * *
En. _conclusin, las instituciones humanas son como los rboles y
los ~mos: los buenos hbitos deben adquiridos desde la primera infa~cla. De 10 contrario, el tronco torcido jams se podr enderezar. El
primer
principio es la planeacin y el segundo la organizacin.
2

'

s. Kobayashi,

Administracin creativa. Edit. Tcnica, Mxico, 1972, pg. 142.

56

El trabajo en grupo

EL TRABAJO EN GRUPO
Psicologa de la integracin organizacional
Para cualquier individuo, llegar a un equipo o a una, sociedad cualquiera
e integrarse en ellos no es' un acto, como puede parecer al observador
superficial, sino un proceso ms o menos duradero, el.cual se desarrolla bajo
el signo de una ambivalencia fundamental: por una: parte, el individuo
experimenta una natural necesidad de comunin, propia del "animal
social" (zoon politikn, as defini Aristteles al hombre). Por otro lado, integrarse en un grupo (empresa,escuela, partido, club recreativo, etc.) implica
cierta ansiedad que puede permanecer inconsciente, porque la adaptacin
al grupo significa renunciar un poco a la identidad personal. Si cada miembro quiere ser 100% l mismo, sin ceder en nada, es imposible la cohesin.
Surgen problemticas de.;dependencia e interdependencia, de poder y
prestigio, de autoridad y sumisin de amor e intimidad, de ataque y defensa, etctera.
Las defensas a que comnmente se recurre ante estas emociones son
las mscaras (convencionalismos), la agresividad y sobre todo la institucionalizacin. Esta ltima opera as: las normas, reglamentos y tradiciones que toda sociedad tiene,junto con la definicin de puestos, sirven
para coordinar las actividades, pero sirven tambin para poner distancias,
distancias psicolgicas que crean divisiones tiles, ya que tan mala es la
demasiada mezcla e indiferenciaciri como lo es la soledad. Adems,
nadie garantiza que las expectativas de la organizacin y de los dems
miembros coincidan perfectamente con lo que el recin llegado est dispuesto a dar. Tampoco se puede dar por seguro que haya perfecto acuerdo respecto a los objetivos de la organizacin y sobre la manera en que
cada miembro contribuir al logro de los mismos.
Para muchas personas, el ingreso a una nueva sociedad puede traer
momentos de crisis, pero no necesariamente
de crisis daosa: todo
desarrollo personal va marcado por cierto grado de desorganizacin,
seguido por una reorganizacin."
En todo caso, una buena integracin del individuo con la empresa
y con cualquier organismo requiere que el individuo participe a fa n-

3C. Rogers, Freedom to learn. Merrill. Columbus, 1969, pg. 163. Caso tpico de ello es
la crisis de la adolescencia.

57

do con dichas instituciones.

Para ello, las circunstancias ms apropiadas son:
-:, Que la exi~~encia de~ sujeto dependa en gran partede la organizacion en cuestin; por ejemplo, una industria donde trabaja a tiempo completo; una iglesia que promete la paz en esta vida y la felicidad eterna, etc.
- O que la organizacin responda a intereses suyos muy fuertes
aunque en s s~an ~e poca monta; por ejemplo, una persona qu:
muestra mucho mteres por los sellos de correo y que se .afilia a una
sociedad filatlica.
-. O bien, que la actividad sea tal que el individuo comprometa
mucho su presti?io, ~un.dando un mnimo de su tiempo; por ejemplo,
un profesor umversitano que imparte dos clases semanales en un
plantel de gran prestigio, o un escritor que publica un artculo mensual
en una revista de gran tiraje.
Normas de grupo y desarroI1o de grupo
. Todo grupo de trabajo procede con base en ciertas normas: algunos
tienen muchas, que forman como casilleros muy densos. Otros tienen
pocas; pero todos las tienen.
Existen dos clases: a) las normas, impuestas por los jefes o tomadas
mediante deliberaciones democrticas, que quedan promulgadas en
form~ explcita, y b) -las que el grupo se va creando poco a poco con
sus mismos modos de actuar y de reaccionar. Aqu interviene el principio psicolgico, sociolgico y jurdico de que, con el correr del
tiempo, "la costumbre se hace ley".
. Tale.s norm~s tienden a ser implcitas, pero son poderosas. Su consistencia se advierte sobre todo cuando alguien las infringe. En una oficina cualquiera se pueden desarrollar costumbres-leyes tales como:
- Celebrar en x forma el cumpleaos de todos lo que ah trabajan
o slo el de los jefes.
'
- Invitarse mutuamente para fiestas de familia, en la lnea de bodas, bautizos y quince aos.
- Usar el bao privado del jefe cuando ste anda de viaje, o no
usarIo.
Las ~o.rmas, de por s, propician la cohesin y sta propicia la
_productividad; pero una proliferacin excesiva de normas revelara en
el grupo u~a patol~ga anloga a la que revela en el individuo: rigidez
y 'tendencias obsesivas.
_
.

58

Cap. 5 Integracin

organizacionaI

y psicologa

El grupo maduro y bien equilibrado es capaz de asimilar experiencias nuevas, sin por ello desintegrarse. Reexaminaremos este tema al
hablar de la psicologa de la resistencia al cambio.

* * *
Al iniciar una organizacin
(sociedad, departamento, programa,
proyecto ... ) se empieza con una estructura sencilla, pero dinmica.
Se pone en marcha un proceso de desarrollo, que idealmente es anlogo al de la clula fecundada que se ir diferenciado hasta resultar en
un beb.
Ahora bien, este desarrollo puede ser sano o enfermizo:

El trabajo en grupo

59

bien el elemento humano desde la etapa de la organizaCon el personal sucede lo mismo que con las piezas de un reloj:
.sobran algunas, Jmalol; si faltan, itambin malo! Pero, dado que
grupo humano es.un organismo vivo, tiene una flexibilidad que en
caso resulta til y peligrosa al mismo tiempo: existe una tendennatural que hace que el volumen de trabajo se vaya ajustando al.
rode personas disponibles para l (Ley de Parkirison). Es decir,
....
:.J.>~ .,... de ciertos lmites, si en una oficina trabajan siete empleados e
sa un octavo porque es amigo o recomendado del director gene.ral, al cabo de cierto tiempo los ocho-se habrn hecho "necesarios"."
Como principio general y bsico queda que el ms eficaz factor de
crecimiento del grupo es el trabajo en grupo.

a) Si es sano, es integrado: toda divisin, subdivisin, diferenciacin y fortalecimiento de los subgrupos se hace en vista de las
metas y objetivos de la organizacin.
b) Si es enfermo, tender a ser cerrado y autnomo: el grupo se
focaliza en sus objetivos particulares que, por definicin,
son
objetivos parciales o subobjetivos; pero lo hace de tal modo
que llega a anteponerlos al bien de la sociedad.
El subgrupo puede llegar a esclerotizarse, olvidando el bien comn.
Poco a poco se convertir en un cuerpo extrao, tal como en el organismo biolgico un tumor nace y se desarrolla en el seno del cuerpo,
pero en cierto modo es un elemento extrao. Ejemplo de ello puede
ser un centro de difusin en una universidad o un departamento de produccin en una fbrica, interesados ambos en su propia superviviencia
y fortaleza, ms que en el desarrollo total de la universidad o de la
fbrica.
Semejante caso puede suceder a cualquier grupo y a toda una organizacin cuando, por los intereses creados de sus miembros o por la
ambicin personal del lder, no afrontan la posibilidad de morir, una
vez que se han hecho superfluos, anacrnicos y/o ineficaces. Prevalecen entonces estas actitudes: "Lo que yo hice debe permanecer a
como d lugar", o bien, "Aqu estamos ganando un sueldo con comodidad y no nos iremos a buscar fortuna a otra parte". Pero estas
actitudes se racionalizan, es decir, se encubren detrs de razones
plausibles.
Los crecimientos desordenados (cancerosos) de las organizaciones
pueden surgir en todo momento; pero su incidencia se reduce cuando

Grupos formales y grupos informales

Hay muchas relaciones que no aparecen en el organigrama tradicional y oficial:
- El jefe de compras juega golf los sbados con el contador y con
el cajero.
- El departamento. de ventas hostiliza al departamento de produccin.
- Un supervisor x se siente muy por encima de sus colegas del
mismo rango y, con ayuda del presidente, planea ser en seis meses jefe
de personal.
- Un obrero se hace escuchar por sus colegas porque tiene "carisma" de lder, y es respetado y odo ms que el supervisor.
- En una dicesis, dos prrocos son amigos ntimos del obispo y
obtienen de l lo que quieren, en tanto que los dems encuentran
difcil acceso, evasivas y frialdad.
Si se pudieran hacer "organigramas psicolgicos", apareceran
muchas relaciones omitidas por los organigramas oficiales o de plano
incompatibles con ellos. En estos organigramas apareceran elementos

4Taylor, pionero del manejo cientfico de las empresas, recalca la necesidad de romper
la organizacin en todas las partes y sub partes que sea posible y de redisear con exactitud la
relacin "hombre-mquina". Aunque se critica justamente a Taylor su tendencia a instrumentalizar a la gente y su poco aprecio por las r~lacioneshumanas, su enfoque tuvo cierta validez en el terreno de la eficiencia.

60

Cap. 5 Integracin organizacional

y psicologa

constructivos,
verdaderos dinamismos de arranque; pero tambin
elementos destructivos; por ejemplo:
- Bloques de resistencia a la autoridad ..
- Sabotaje de un jefe de departamento al colega de otro departamento por rivalidades personales.
- Sabotaje por conviccin de que el propio departamento
debe
estar en un nivel superior al que se le reconoce.
- Finalidades egostas de Un ejecutivo empeado en aparecer ms
hbil que talo cual compaero de trabajo.
Es un hecho que la proliferacin de grupos informales no es un buen
sntoma: suele reflejar pobre espritu de equipo y deficiente asimilacin
de los objetivos, lo mismo que rigidez, descontento, falta de comunicacin, necesidades insatisfechas de autoestirna, rechazo de una direccin que instri.Imentaliza y no valoriza al personal, etctera.

Los conflictos
Todo grupo tiene una dinmica:
forme estimulacin interpersonal.

y su manejo
es campo frtil de fuerte y multi:..

Aparte de los problemas mencionados, ~u~gid()s por el hecho de ingresar un sujeto a una organizacin, la vida.en el grupo pide al individuo
un constante definirse y redefinirse a s mismo, pues tanto el individuo como el grupo son realidades cambiantes. Entre otras, estn
siempre presentes las dinmicas de adaptacin-inadaptacin,
simpata -antipata,
sumisin - rebelda,
creac? -inercia, colaboracinindividualismo, etc.
Una de las dinmicas ms conflictivas, la hostilidad contra los
jefes, suele enmascarar su verdadera naturaleza de transferencia psicolgica de la agresividad con respecto a su objeto igenuino. Ese objeto puede
ser la figura paterna o la autoridad en general, o, paradjicamente,
el sujeto mismo. Lo interesante es que se tra~a de situaciones ajenas al
trabajo, como cuando se desplazan a la oficinalas frustraciones y agresi- .' .
vidades del hogar o cuando se desplaza el.Imalhumor hacia la ley; .,
transfirindolo a quien la representa. Desde luego, estos mecanismos son
inconscientes.
Por parte de la jerarqua, uno de los manejes ms sutiles consiste en
combatir la iniciativa, la crtica y las exigencias de cambio, tildndo. ,,

El trabajo en grupo

61

las de brotes anrquicos y de falta de experiencia. s Es ley de psicologa social que quien detenta el poder social ve con poca simpata
los cambios que amenazan el statu qua. Siempre que una organizacin manifieste clima emocional muy lbil, cabe sospechar como problema de fondo la inseguridad de los jefes y la poca auto estima en
algunos de los miembros.
Hoy da, el tema de los conflictos organizacionales en el campo
laboral se torna ms complejo, porque, a diferencia del mundo artesanal y de la empresa tradicional, de races familiares y paternalistas
(todava hoy muchos negocios se llaman "casa": la Casa Madero, la
Casa Bker, la Casa Pedro Domecq, etc.), ahora la lealtad de muchos
profesionales se dirige a la profesin ms que a la organizacin: un ingeniero industrial podr sentirse ms cercano a los ingenieros industriales de las empresas competidoras que a los contadores o a los abogados de su misma empresa.
En el caso de los trabajadores, la fidelidad es concedida antes al
movimiento obrero, a travs de los sindicatos y de la aguda conciencia
de clase, que a la empresa.
En cualquier individuo demasiado "leal" a su departamento por
efecto de una identificacin ciega, la preocupacin por la fuerza o
la supervivencia de su grupo lo alejar de los objetivos de la organizacin total. Entonces resultar que individuos y grupos muy capaces
y muy dinmicos llegarn a ser elementos disruptivos y factores de
desorganizacin. Huelga subrayar la trascendencia de este estado de
cosas.

* * *
El conflicto es de por s beneficioso, porque lleva en su esencia el
autocuestionamiento,
el reto y la lucha contra la rutina.
El conflicto es la fuente misma de la creacin; as, lo que ms
debe temer una empresa que desee mantenerse creativa es la prdida
del sentido de conflicto; y lo pierde cuando resuelve los conflictos
con represiones dictatoriales o con "compromisos",
parches y disimulas.Estos
mtodos seniles se basan en ignorar los nuevos fermentos,
en "dar carpetazo" a las iniciativas o en reprimir ambas cosas con dictadura paternalista,
SEn efecto. el jefe tiende a cometer un crculo vicioso: juzgar el cuestionamiento a la
institucin segn las normas de sta: "To rate his subordinates in terms of institutional
values." C. J. Peter, The Peter Principie. Ba ntam Books, pg. 25 .

62

Cap. 5 Integracin organizacional

y psicologa

El genio de la organizacin consiste en la capacidad de identificar

los valores de los individuos que han de interrelacionarse, de modo
que se obtenga de ellos mucha cooperacin, regular competencia y casi
nula rivalidad; adems, en especializar, agrupar y subdividir las actividades, de manera que las fuerzas psicolgicas de la identificacin
faciliten en vez de obstaculizar la suma y la multiplicacin de los
recursos humanos.
La va regia para esto no es el encubrimiento ni el disimulo, sino
un clima tal que el grupo tome conciencia de las tensiones latentes y
que pueda dilucidarlas y afrontarlas en dilogo abierto.

PERSONALIDAD

Y ORGANIZACIN

La organizacin es un segundo paso con respecto a la planeacin

y va en la misma lnea de actitudes y de cualidades psquicas reque-

ridas. Es muy difcil que una persona califique como sobresaliente en

planeacin y como deficiente en organizacin, o viceversa:' de hecho,
tambin una organizacin se planea. Recurdese que las cinco etapas
son un tanto artificiales.
Lo mismo que la planeacin, la organizacin puede estar a cargo
de un individuo o de un equipo; por ejemplo, un escritor de un libro
o un equipo de autores de una enciclopedia pueden proceder organizada o desorganizadamente.
En el primer caso formulan su plan,
determinan los materiales bibliogrficos y de campo, precisan el mtodo, designan colaboradores, fijan fechas, estudian convenios para
la edicin, etc. Pero esto, a su vez, es susceptible de marchar en dos caminos un tanto diversos:

a) Algunas personas lo realizan muy formalmente, es decir, haciendo muy explcitos todos los pasos: escriben, hacen diagramas,
colocan grficas en las paredes, etc.
b) Otros, ms intuitivos, se dispensan de estas ayudas: se sienten
capaces de ver todo en la mente con la suficiente claridad. Dan
la impresin de ser menos organizados, pero en realidad saben
muy bien hacia dnde van. El hombre superior siempre sabe
hacia dnde se mueve.
Sin embargo, como estas cuaIidadessuperiores son raras, es realista
desconfiar de quien no presenta signos externos de organizacin: la
persona que parece desorganizada es desorganizada, mientras no se demuestre lo contrario.

Personalidad y organizacin

63

tro centro-de inters es el grupo o, mejor dicho, las personas

del grupo.
.
....__
.
el punto de vista organizativo,. eada grupo. tiene su person~es decir, su fisonoma y sus fapaCldades propIas. Esa personalillega a ser:
.;.
. .
La sntesis de las fuerzas y actitudes de los miembros, como una
te en un campo de fuerzas; por ejemplo: Juan es organizado
. <un 100%, :Pedr(J)es organizado en un 70%, Luis es organizado en
40%, y Jos es' organizado en un 90%. Sup~nien~o tericament:
el influjo de cada miembro es .igual, el eqUIpo tiene una capacIorganizativa de 300 -i- 4 = 75%.
.
.
_ O bien, la organizacin resulta de una mente directiva poderosa,
dialoga poco y domina a los miembros, masificndolos, Esto suen los grupos muy autoritarios, en' que un dictador, militaresco
, o paternalist'a, impone su planeacin y su organizacin sin encontrar
resistencias externalizadas.
Tambin se da el caso opuesto: una persona o un grupo de personas
organizadas dependen de autoridades desorganizadas; las.of~cinas son
el reino de laimpuntualidad,
de la ambigedad en los objetivos, de la
improvisacin, d las rdenes contradictorias, del incumplimiento de
las normas ante la "vista gorda" de los jefes, etc. Entonces, la fuerte
tensin hacia la desorganizacin fcilmente aplasta los dinamismos de
la dbil minora.
La empresa
perfecta

","O'"

.-o .'"
~

e e

.'"
E~

Fig. 6. Vector defuerzas de cohesin y de desorgaIzacin.

El caso es frecuente sobre todo en las organizaciones gubernamentales de los pases "en desarrollo'.'. En el captulo 9 estudiaremos el
porqu de lo anterior.

64

Cap. 5 Integracin

organizacional

Desorganizacin y patologa

y psicologa

* * *
La direccin puede ser dictatorial-individual
o dictatorial-colegiada
o compartida-democrtica
o anrquica. Estos diversos estilos pondrn
un sello a la personalidad de la institucin.
- Si el cuerpo directivo es absorbente (dictatorial), se vivir la
continua tentacin de anular la iniciativa de los colaboradores:
la delegacin y la subdelegacin
se vern en constante regateo.
- Si hay democracia, se tender a la sntesis de los valores y de las
aportaciones de cada uno. existiendo adecuada jerarquizacin
de lo
esencial y de lo secundario, resultar un equilibrio y una economa
de fuerzas.
- Si prevalece la incapacidad y/o el desinters; se crea~ un clima
de evasin. Y recurdese que una de las formas ms fciles de evadirse
es a travs de la desorganizacin.
- A veces se presenta el cuadro opuesto: la superorganizacin.
Tenemos entonces a la institucin rgida, meticulosa, obsesiva, que
encajona a sus miembros y se encajona ella misma en casilleros y en
carriles; que se convierte de instrumento en amo tirnico. Tal es el
caso de los dogmatismos religiosos y polticos en que fueron fecundas
muchas sociedades antiguas. '
Si la organizacin esmerada y precisa refleja una personalidad grupal sana y madura, la superorganizacin
refleja una personalidad
insegura, defensiva, cornpulsiva, intolerante a la incertidumbre;
en
una palabra, neurtica.
El criterio distintivo es la presencia o ausencia de rigidez en las
actitudes fundamentales yhabituales.
Puede haber un alto grado de
exactitud sin rigidez, y viceversa.

DESORGANIZACIN:

y PATOLOGA

El organismo biolgico -hombre,

animal o planta- con frecuencia
ve amenazada la cohesin, que es su principio esencial: se inician procesos de aflojamiento, falta de coordinacin, disgregacin y desinte-,
gracin. A esta desorganizacin se le llama enfermedad.
'.
En el caso de la psique, la peor enfermedad es cabalmente la deso~ganizacin o desintegracin .. Se llama esquizofrenia, palabra de origen
griego que significa "men te dividida ":0 "ruptura mental".
A veces las enfermedades proceden de causas internas - congnitasy a veces de factores externos; por ejemplo, una ~aries dental puede

65

resultar de falta de aseo, agravada por la masticacin de cosas duras;

una infeccin, de tocar un perro enfermo; una indigestin, de ingerir
alimento mal preparado; etc.
La enfermedad es siempre un proceso extrao que en alguna forma se inmiscuye en el funcionamiento
normal, interfiriendo y estorbando.
En los organismos sociales, las patologas son anlogas a las del
organismo biolgico, por ms que sus procesos sean menos visibles.
La desorganizacin (que suele ser antes des -planeacin) repercute en
un aflojamiento general de los elementos que deben integrar el grupo.
Se produce una especie de parlisis."
Cmo se refleja esta patologa en la vida diaria? Cada organizacin
es afectada diversamente, y lo mismo vale para los individuos-miembros; pero hay ciertos denominadores
comunes: rumores; repeticiones innecesarias y dispendiosas; lagunas en la informacin; lagunas en
la ejecucin (reas no cubiertas); incertidumbre en torno a las metas
y a los mtodos; pulular de intenciones y metas personalistas; frustraciones y represiones por falta de posibilidad de expresin; desaliento,
agresividad y hostilidad.
Como consecuencia de lo anterior, surgen lderes informales y
grupsculos sectarios y prepotentes, junto a la necesidad de aparentar
trabajo y realizaciones; etc.
El cuadro general es un panorama de neurosis y de ineficiencia.

* * *
As como hay organizaciones sanas, tambin las hay depresivas,
histricas, obsesivas, hipocondriacas, paranoides, esquizoides, manaco-depresivas; y cada una de ellas presiona a susmiembros para modelarlos segn estos patrones. A su vez; cada miembro recurre a sus
propias defensas o cede, impotente, a las presiones del entorno.
PRCTICAS
1. Llenen individualmente la hoja de trabajo nmero 2 distribuida al tratar de
la planeacin. Luego el instructor comentar las respuestas en el pizarrn o
rotafolio.

6La etimologa de esta palabra es instructiva: parlisis proviene de la misma raz griega
que anlisis. dilisis; hidrlisis. Lysis quiere decir disolucin.
Originalmente, en la medicina clsica, la parlisis no denotaba rigidez, sino aflojamiento,
falta de cohesin y de control. Era un trmino aplicable a muchas enfermedades iin-firmtas:
carencia de firmeza y fuerza).

Cap. 5 Integracin

66

organizacional

y psicologa

Desorganizacin

2. Cada uno escriba una definicin de lo que entiende por dinmica de grupos.
Comprenlas entre s y de entre todas saquen una.
3. Qu aspectos de nuestra organizacin constan por escrito y cules no? De
stos ltimos,
cules son suficientemente
claros y cules requieren mayor
elaboracin?
4. Dibujen un organigrama de la institucin en la que actualmente cada uno presta sus servicios. Localicen con exactitud el propio puesto en dicho esquema.
5. Hagan una "descripcin del puesto" que desempean actualmente.
Especi

18.

y patologa

67

Cn qu mtodos y con qu xito detecta nuestra organizacin los valores

y las capacidades de los individuos?
.

19. Dibujen
-o como
20. Primero
ejercicio

un organigrama de la propia compaa tal como cada uno la desea

la prev- de aqu a cuatro aos.
individualmente y luego en grupos de mediano nmero, realicen el
siguiente "Una organizacin discutible".

Una organizacin

discutible

fiquen:

a) Actividades concretas.
b) Relaciones dentro y fuera.
c) Grado de responsabilidad.
d) Grado de au toridad.
6. Escriba cada uno la lista de todo el personal del propio departamento (o de
la organizacin, si es pequea).
Al lado de cada nombre pongan unaN si el
puesto es necesario; una P si se parcialmente superfluo, y una S si es superfluo.
Imaginen una re distribucin que permita mejor eficiencia y productividad.
7. Preparen por separado conferencias de dos minutos sobre el tema" Cmo
convertir los conflictos en fuentes de progreso para la organizacin?". Pr onncienlas ante el grupo, y comntenlas.
8.
Conviene en nuestra comparu'a o instituto la organizacin por departamentos o por proyectos o la "matricial"?,
qu ventajas e inconvenientes implica
cada una?, cul es el camino hacia el estilo ms adecuado?
9.
Crno describira mi propio proceso de integracin a la compaa?,
cul
ha sido el perfil emocional de este proceso?,
cunto dur?,
tuvo altas y
bajas, progresos y regresiones?
10.
Cmo se manejan entre nosotros las agresividades?,
existe un nivel peligroso de represin?,
en qu puntos?,
debid o a qu? (Distinguir los sntomas
y las causas.)
11. Citen casos en que el conflicto haya llevado a la creacin y al progreso:

a) En la historia de nuestro pas,

b) En nuestra organizacin.

13.
14.

Existen entre nosotros normas implcitas?,

cmo se manejan?, son favorables o desfavorables?
Elaboren uno o varios socio dramas sobre el tema "Una situacin conflictiva
en nuestro ambiente de trabajo".
Existen grupos informales?,
cmo se fueron formando?,
crno se cornponen?, cul es su impacto en la vida de nuestra organizacin?
Existen grupos formales (departamentos,
divisiones, comits, etc.) anacrnicos y fosilizados? Describan su gnesis, su historia y su impacto en la vida
de la organizacin.
Busquen dentro de las grandes organizaciones (Estado, Iglesia, universidad,
ejrcito) la posible existencia de grupos anacrnic os. Analcenlos.
Crno se combinan las lealtades de profesin y de clase con la lealtad organizacional?,
es experta nuestra organizacin en el arte de asegurarse la lealtad del personal?

15.

16.
17.

Antes de ser administrador, Garca era un excelente investigador. Ahora es respetado por su compet~ncia y su inters en problemas tcnicos especficos.
Garda reporta a Prez, vicepresidente de la compaa. Este es un hombre experi~ntado, con conocimientos acadmicos muy notables, pero es altanero y su actitud profesional
es egosta. Emplea a sus colaboradores como autniatas y cree que l es el nico que aporta
ideas originales.Prez
hace personalmente todas las presentaciones, las solicitudes
financieras y los reportes al Consejo de Administracin. Insiste en que su director de investigacin haga un resumen de todos esos asuntos. '

12.

El seor Garca es director de investigacin cientfica de una gran compaa. El laboratorio de investigacin tiene 90 profesionistas, ayudados por 200 auxiliares. Garda es el
responsable de los planes a largo plazo en el rea tcnica. Estudia y evala proyectos, progresos y resultados de tecnologa y sus posibles aplicaciones. La organizacin hace trabajos
de investigacin y ~royectos de desarrollo, que le son solicitados por diversasempresas.

La estructura

de la organizacin

se muestra en el organigrama adjunto.

Garda tiene 22 hombres que le reportanEl trabajo de ellos es especializado y bastante

variado..Nueve jefes de seccin de investigacin tienen un promedio de 20 investigadores
bajo sus rdenes. Hay tres proyectos especialesen proceso de ejecucin, y hay equipos de
investigacin constituidos por diferentes cientflcos que cambian sus tareas frecuen teniente. Dos supervisores de investigacin cie'ntfica reportan tambin a Garca. Existe un
consultor cien tfic?,. Se trata de un puesto de descanso para un profesor distinguido, de
edad avanzada.
Finalmente, hay empleados administrativos en contabilidad,
personal, compras, servicios generales, seguridad y vigilancia.

servicios de oficina,

Garda maneja adems el enlace entre los 1:5 gerentes de divisin entre s y
con el laboratorio de investigacin, con el departamento legal y de patentes,
con el grupo de desarrollo comercial, con el departamento de finanzas, con los
jefes de publicidad y ventas, y con los consultores externos.
Tambin representa ala compaa en relaciones pblicas. Finalmente, a menudo se le requiere como conferencista en organizaciones cientficas y universitarias.

Desorganizacin

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y patologa

69

Adems de su gran inters en los aspectos tcnicos de investigacin, Garca

realiza mucho trabajo administrativo:
Redacta los presupuestos y expide cheques,
comunica todos los cambios de personal, incluyendo cambios de salario y contratacin de secretarias.
Garca cuenta con poco tiempo para planear a largo plazo. Los problemas inmediatos.lo absorben .

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Instrucciones

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para el equipo

1. Desarrolle un organigrama mejor, con base en los principios de organiza.

cin analizados en este curso.
2. Est preparado a "vender" su organizacin
a la direccin. Considere los
riesgos potenciales.

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21. Realicen individualmente y luego en grupos el ejercicio "Riesgos". Sealen

los peligros emboscadas en cada uno de: los ocho organigramas que se presentan en las figuras 8 a 12 [pgs. 72 -75).

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22. (Para personas cuya actividad sintonice

a y mediana empresa".

con l.) Realicen el ejercicio "Peque-

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EJERCICIO "PEQUENA

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Introduccin:

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y MEDIANA EMPRESA"

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Suponga que usted desea fervientemente

ingresar al gobierno para encargarse
del diseo de un departamento de promocin de la pequea y mediana empresa.
Le solicitan un programa de actividades basado en su experiencia y conocimientos.
De su acierto en esta tarea depende que obtenga el puesto anhelado.
Instrucciones:
Enseguida encontrar una lista de 16 puntos que, a juicio de las personas que
van a decidir su ingreso, constituyen 101 problemas b~C08 para la accin gubernamental. La tarea de usted consiste en ordenarlos del 1 al 16 segn IU impor.
tancia y de acuerdo con el orden en que deben ser atacados.

Problemas

Respuesta
individual
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l. Poca informacin sobre trmites financieros .

2. Poca agilidad en la concesin
de crditos.
3. Insuficiente control gubernamental de los lderes obreros.

Respuesta
de grupo

Diferencia

70

Cap. 5 Integracin

organizacional

Desorganizacin y patologa

y psicologa

4. Falta de crdito y de estmulos legales y fiscales.

5. Escasa
informacin
sobre
mercados.
6. Inexistencia
de directorios
sobre pequeas y medianas
empresas.
7. Ignorancia gubernamental sobre la diferencia de recursos
de la pequea y mediana empresa en relacin con la
grande.
8. Dificultad en la importacin
de maquinaria y tecnclogta.
9. Problemas del empresario por
no saber cmo crecer.
10. Escasa supervisin sobre el
surtido de refacciones
Importadas.
11. Casi nula conciencia
del
obrero sobre sus responsabilidades laborales y exagerada
conciencia
sobre sus derechos.
12. Falta de capacitacin
del
obrero.
13. Ineficaz apoyo al exportador
pequeo y mediano.
14. Inexistencia
de un sistema
integral
y preferencial
de
promocin
de la pequea
y mediana empresa.
15. Ausencia de un sistema crediticio especial para la pequea empresa.
16. Falta de consultora
para
la pequea y mediana industria.
\
Nota: Este ejercicio fue diseado en forma conjunta por el autor y por el Lic. Francisco
Aguilar Narvez.

23. Escriba cada uno sus tres principales reas de responsabilidad en el puestc
que actu'~lmente ocupa.
Determinen los principales objetivos programados en cada una de ellas. Co
menten con un compaero.
24. De m odo anlogo; describan las experiencias ms felices en el propio trabaje
en los ltimos cinco aos. Analicen sus componentes, sus causas, su duracir
y sus repercusiones.
25, En grupds'medianos, califiquen lo siguiente: a) el propio equipo de trabajo
y b) la organizacin, en las cualidades que siguen (sese la escala del 5 al 10)
Confianza mutua.
Dilogo .con e! medio.
Comunicaciones internas.
Apoyo mutuo.
Claridad de objetivos a corto, mediano y largo plazos.
Estmulo y aprovechamiento
de .Ias capacidades de cada persona.
Adecuado manejo de conflictos, (opuesto a negacin y represin de seno
timientos) .
Diagnstico de problemas y de conflictos.
Participacin comunitaria (opuesta a manipulacin de unos cuantos).
Creatividad (opuesta a rutina y conformismo).
Cohesin (opuesta a separatismo, facciones).
Concicntizaci n, mecanismos de retroinformacin
(opuestos a triunfalismo
ciego).
Asimilacin de los nuevos valores (opuesta a rigidez).
26.
En qu formas y grados la cohesin de un grupo aumenta la productividad
Den ejemplos concretos. (Ilustracin:
es difcil ensartar una aguja si A co
ge la aguja y B el hilo.)
27. Hasta qu punto nuestro "organigram psicolgico" coincide con el organi
grama estructural?
28. Comenten en grupos el siguiente principio:
"Un organigrama flexible perrni
te: a) 'que los ms capaces tomen mayores responsabilidades, y b) que hay
ms agilidad y eficiencia en las situaciones de crisis". Ilustren con ejemplos

EJERCICIO

"GRUPOS ANTAGNIC,oS"
I

. 29. El instructor propondr un tema que divida las ~piniones de los participantes
Al cabo de un breve sondeo, se formarn dos grupos: los que estn por 1:
posicin A y los que defiendan la posicin B.
Por separado, cada grupo discutir, los argumentos en apoyo de su respectiv:
11
tesis. Luego se: reunirn todos en asamblea y discutirn con el grupo rival, tra
tando de convencer1d~' Se separarn de nuevo y contestarn por escrito el cuestio
:;'

Una vez resuelto individualmente este test, el grupo dar una respuesta colectiva
buscando la unanimidad de opiniones. Esta unanimidad debe resultar del dilogo;
por tanto, no se permite decidir nada por votacin. Despus de un tiempo razonable suspendan la discusin y analicen la participacin de cada uno.

7J

nario siguiente:
Qu pensamos de nuestro grupo? :
- Qu pensamos de! otro grupo?, 6mo lo definimos?
- Qu pensamos que el otro grupo piensa de nosotros?
Todos volverna

reunirse para comentar

estas respuestas.

72

Cap. 5 Integracin

Desorganizacin y patologa

y psicologa

organizacional

EJERCICIO "RIESGOS"

Gerente

de planta

Critiquen cada uno de los siguientes organigramas:

Gerente

Especialista
en
mantenimiento

-------

.'

I
Ingeniera

Capacitaci6n

Personal

Mantenimiento

Gerente
de
produccin

l
Contabilidad

Produccin

'.

f!

Gerente

Director general

general

)1

I
,
.",'

Fig. 8. Riesgo nmero 1.

il
Hg. 9. Riesgos nmeros

2, 3 Y 4

Relaciones
pblicas

73

74

Cap. 5 Integracin organizacional y psicologa

Desorganizacin y patologa

"

Gerente
general
Superintendente

I
Jefe
de
seccin

I
Jefe
de
seccin

Jefe
de
seccin

Auxiliar
del gerente

'1.

,,
I

Auxiliar
del
superintendente

.-

Gerente

Gerente B

Gerente

Fig. ll. Riesgonmero 7.

Gerente

,
Gerente

I
Produccin

I
Ingeniera

Compras

I
Relaciones
industriales

Contabilidad

r
Mantenimiento

I
Mantenimiento

I
Ingeniera
industrial

I
Ventas

de planta

Relaciones
pblicas

Capacitaci6n

' Rel~ciones

i irdustriales
"

Ingeniera

1
Relaciones
pblicas

Contabilidad

--:-

Compras

!
Fig. 10. Riesgos nmeros 5 y 6.

Produccin

Fig. 12. Riesgo nmero 8.

Experimentacin

75

Direccin y psicologa
Para los efectos de nuestra exposicin y estudio, "dirigir es llevar
rectamente la actividad grupa! hacia los objetivos sealados". Incluye
las siguientes actividades: motivacin, comunicacin, desarrollo de los
equipos de trabajo, entrenamiento y capacitacin.
Cada hombre -solo o en grupo- es un ser dotado de sus propias
ideas, opiniones, deseos, experiencias, esperanzas y voluntad. Entonces, es natural que cuando un grupo de personas se unen para realizar un fin, se requiera una labor de unificacin, que de ninguna manera
es lcito dar por supuesta y por conquistada y segura.
La casustica es muy variada. Observmosla en sus etapas elementales; por ejemplo, en una emergencia: un" rbol cado obstruye una
carretera; cinco hombres aciertan a pasar en sus respectivos automviles. Todos se aprestan a contribuir para resolver el problema; lo
ms probable es que uno de ellos coordine la accin conjunta; tal
vez uno en un momento y otro en otro, de acuerdo con el sesgo que
vaya tomando la actividad.
La labor de coordinacin aparece mucho ms elaborada en las
instituciones. Se le suele llamar liderazgo, direccin, gobierno, ejercicio de la autoridad, etc.
La relacin de los miembros con el jefe es variable. A travs de la
historia ha revestido formas muy diversas. En la remota antigedad
oriental (Babilonia, Asiria, Egipto, etc.), los reyes eran dioses. En la
Edad Media era posible encontrar reyes y reinas de 12 y 15 aos de
edad y, lgicamente, de escasa instruccin y casi nulo conocimiento
del arte de gobernar; sin embargo, eran respetados y obedecidos.
77

78

Cap. 6 Direccin y psicologa

Direccin y psicologa

79

La evolucin histrica del liderazgo es una muestra de su carcter

complejo, polifactico y relativo. Los primeros pasos partieron de
los jefes de clan y de los caciques primitivos. En las antiguas sociedades, conservadoras y repetitivas, en donde ser anciano era una garanta
de conocimiento y experiencia en las cosas del clan o de la tribu, se
sola unir el liderazgo a la edad avanzada. Tambin hubo casos en
que se buscaba el prestigio de la fuerza fsica y de habilidades corporales. Por ejemplo, la Biblia nos relata que el primer rey de losjudos,
Sal, "puesto en medio del pueblo, les sacaba a todos de los hombros
para arriba" (1 Samuel X, 23), y entre los araucanos, el cacique era el
triunfador en un concurso peridico en que los candidatos cargaban
el mayor tiempo posible un grueso tronco.
Poco a poco los jefes fueron encontrando para su poder apoyos ms
sutiles y efectivos: el jefe mximo (Csar, rey, emperador, faran,
sultn) no era un hombre como el comn de los mortales, sino un ser
sobrehumano, hijo de los dioses o dios l mismo.
No hubo corte antigua que no tuviera un cuerpo de legitimadores
(juristas y telogos) dispuestos a encontrar argumentos para defender
los derechos divinos de los gobernantes.
La base de la sacralizacin que explica el absolutismo de los jefes
se ubica en un concepto filosfico -religioso: la autoridad es con ferida
por Dios directamente al rey (gobernante, cualquiera que sea su
nombre) y ste la participa en pequeas dosis a los jefes subalternos.
De stos dimana hacia la masa del pueblo. Semejante concepcin del
flujo de la autoridad se conoce como teora del derecho divino
de los reyes. Este proceso de sacralizacin de la autoridad lleg a
ser prcticamente universal.
As transcurrieron los siglos de los grandes imperios orientales (Asiria, Babilonia, Persia, Egipto), y los de la poca clsica, y los de la
Edad Media, con reyes absolu tos que podan proclamar el principio
supremo "El estado soy yo", y con pontfices cuya opinin y voluntad pesaban ms que las de miles de sabios y jerarcas, porque era el
orculo de Dios poderoso e infalible. Paulatinamente se fueron configurando tres instituciones de poder, que habran de perpetuarse
hasta la poca moderna:
el poder civil: rey y nobleza
el poder religioso: clero
el poder militar: ejrcito

>

y los tres rivalizaban mutuamente en la acumulacin de fueros y de

privilegios. Pero, a partir del siglo XVI, ya se incubaban las semillas
de un .murido nuevo.
.
A partir del siglo XVI se empez a desarrollar una teora poltica
que habra de culminar 250 aos ms tarde en la Revolucin Francesa: partiendo de que las historias #e muchas monarquas y gobiernos
en general se pueden explorar hasi),asus primeros orgenes y que stos
no son otra cosa que hechos h umanos (sublevaciones, victorias, alian..zas, etc.), algunos filsofos plantearon ur diverso sentido en el fluir
de la autoridad: la autoridad procede de Dios y es conferida al pueblo, de modo que en ste reside la soberana.
En un segundo momento, el pueblo delega su autoridad en representantes que elige libremente y que, por lo mismo, son sus "mandatarios" (es decir, los cjecutores de sus mandatos) o sus "ministros"
(es decir, sus servidores) ..

1 Dios

I Dios

II Rey

II Pueblo

t
III Pueblo

III Rey

Teora del derecho divino

Democracia

Flujo de la autoridad

Quienes prescinden de Dios hablan simplemente de un "contrato

social" por el que los hombres se. obligan a respetarse unos a otros. J
Los primeros blancos de la Revolucin Francesa fueron, como cabra esperar los tres poderes sacralizados. A partir de entonces, el clima de la democracia, ha ido diluyendo la idea de la autoridad sagrada
en la mayora de las organizaciones polticas, militares, familiares,
acadmicas y empresariales. Hay pocas islas de resistencia que an
apelan al "derecho divino". Tal es la jerarqua tradicional en la Iglesia Catlica, contradicha en esto por las iglesias protestantes: ellas se
administran por "ministros", no considerados como jerarcas.
de

1 p.
io nc ro s <le la nueva
Vitoria;
del contrato

ciencia pul t ica f ue ro n los espaoles

Francisco
social en particular,
lo fue el gincbrino
Juan

Surez
Jacobo

y Francisco
Rousseau.

Cap. 6 Direccin y psicologa

80

Psicologa delliderazgo

Hoy d~, a laspalabras rey, prncipe, superior, rector, caudillo, se

prefieren los trminos lider, coordinador, animador, facilitador, que
significan relaciones menos verticales y, sobretodo, tienen una carga
emotiva diferente."
lClaro que subsisten diversas ideologas con respecto a la naturaleza
de la relacin de autoridad! Pero a menudo se trata de actitudes prcticas ms que de posiciones doctrinales ..par ejemplo:
a) La postura autoritaria. Los "sbditos" no s~ben pensar; a ellos
slo les toca ejecutar. En las empresas, los empleados y los obreros
slo buscan un salario. Para ello, venden su trabajo a un comprador.
b) La postura paternalista. En el fondo es anloga a la anterior,
pero procede con maneras suaves: los empleados y los obreros son
como menores-de edad. Hay que tratarlos con tacto, para que se conserven adictos y agradecidos, y no vayan a rebelarse.
c) La postura personalista. Cada empleado, cada obrero y cada
miembro de la organizacin es una persona humana, de naturaleza
idntica a la del director general; el trabajo les es connatural: en l
y a travs de l buscan expresarse y realizarse; en su trabajo tienen
que satisfacer necesidades no slo biolgicas y Ide seguridad, sino
tambin "superiores",
es decir, de estatus social y de superacin
personal.
La relacin de autoridad se puede interpretar en cien formas; pero
el fondo que permanece por encima (o por debajo) de las ideologas,
el substratum que queda cuando se han desmoronado todas las sacralizaciones, es la necesidad de alguien (un individuo o un equipo) que
unifique y empuje hacia adelante.
Tratndose de organizaciones grandes y complejas, es posible desmenuzar ms el papel de los directivos, Ellos se abocan a cubrir
funciones de:
- Imagen: el jefe es smbolo de la organizacin ante el exterior.
- Relaciones interpersonales: el jefe es lazo de unin.
- Informacin hacia los suyos y hacia los de afuera: del jefe se
espera informacin de tipo tcnico (no se nombra como director de
un hospital a un astrnomo) y de tipo humano, que cohesione al
personal.
2Del verbo latino
men, rector, dirigente,
delante"

(Irrite, sedere).

rgere, rectium provienen

director.

En cuanto

nuestras

palabras regir, regio, regente,

a la palabra presidente,

rgi-

significa "el que se sienta

81

- Decisin: lleva a trmino los conflictos; lleva el recurso humano'

al punto necesario, negocia, inicia la ejecucin, etc.
Logro de resultados.
PSICOLOGA

DEL LIDERAZGO

El estudio cientfico del liderazgo es obra del siglo xx. Curiosamente, no ha tomado como objeto de sus anlisis a ninguna de las tres
instituciones tradicionalmente
autoritarias por excelencia (la corte
real, el clero o el ejrcito), sino que preferentemente
se ha centrado
en un cuarto contexto: la organizacin industrial y mercantil.
A continuacin ofrecemos una breve descripcin de las principales
teoras relativas a este tema:
1. Teora de Tannenbaum - Schmidt
Para Tannenbaum-Schmidt,
elliderazgo es la relacin resultante de
dos variables: la conducta de tarea y la conducta de relacin. La
conducta de tarea es toda la actividad que el lder aporta directamente para el logro de las metas grupales.
La conducta de relacin es el apoyo humano que el lder da a los
miembros del equipo y al equipo en general.
Tannenbaum-Schmidt
consideran que estas variables son inversamente proporcionales; cuanto mayor es la conducta de tarea, tanto
menor es la relacin, y viceversa. Cada jefe se coloca en un punto de
este continuum A es un jefe autoritario, B es unjefe democrtico
A

Conducta
I tarea

de

u
'o
conducta

relacin

de

-o
'"

!
l

2. Teora de Blake y Mouton

En esta teora, el liderazgo es la resultante de las dos conductas
a,rriba mencionadas, pero stas no son inversamente proporcionales,
SInO que son dos variables independientes;
por tanto, un mismo lder

82

83

Cap. 6 Direccin y psicologa

puede ejecutar, en una misma circunstancia, mucha o poca conducta de

tarea y mucha o poca conducta de relacin.
De acuerdo con esto, el esquema adecuado para representar las variables, no es el paralelogramo de Tannenbaum-Schmidt, sino las dos
coordenadas cartesianas:

Alta
Relacin
Baja
tarea,

Alta tarea
Alta
Relacin
E3

c:

ESTILOS DE LiDER

E2

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E4

"O

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E1
Baja
Relacin
Baja tarea

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c:

"O

O
u

Alta tarea
Baja
Relacin

A
!

A es un jefe autoritario,

conducta de tarea

B es un jefe que pretende ser democrtico pero es ineficaz,

e es un lder

(BAJA) -~---

Conducta de.tarea ----.;~~

fALTA)

democrtico Y eficaz.
I
ALTA

3. Teora de MacGregor

4. Teora de Hersey -Blanchard

Esta teora, tambin conocida como la delliderazgo situacional, se
origin en la Universidad de Ohio, donde Paul Hersey, Kenneth Blanchard y otros investigadores se propusieron seriamente responder a la
pregunta: qu es lo que hace que un lder sea efectivo?
Para su desconcierto, estos investigadores descubrieron que en cada
una de las reas de la grfica de Blake y Mouton, podan encontrarse
lderes muy efectivos. De aqu concluyeron que, adems de las dos
variables ya estudiadas, intervena una tercera: la madurez de los seguidores (consideraban maduro a quien era capaz de hacer lo que el
lder le ordenaba y estaba de acuerdo en hacerla).
Segn su teora, en los seguidores pueden distinguirse convencionalmente cuatro tipos de madurez:
MI, corresponde
M2, corresponde
M3, corresponde
M4, corresponde

BAJA

a:
:;:)

MacGregor se centra en el tema de la motivacin para definir el liderazgo. Su teora la expondremos ms adelante (pgs. 93 y 94).

-para el grado
- para el grado
- para el grado
-para el grado

MODERADA

ordenar
persuadir
participar
delegar

Hersey y Blanchard resumen su teora en el siguiente esquema:

M4

M3
!

M2

M1

:2
~

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

El estilo apropiado de liderazgo se

corre por los cuatro cuadrantes del
El nivel de madurez del individuo
continuo que va de inmaduro (MI)

representa por medio de la lnea curva que

modelo.
o grupo seguidor se representa como un
a maduro (M4).

* * *
La relacin del personal con el jefe, y viceversa. es un tema de
psicologa social a la vez que de administracin.
Ni la "teora del lerech o divino" ni la tendencia a idealizar al
jefe (emperador, rey, pontfice) han sido caprichos de la moda. Tienen races ms hondas, en cuanto que expresan mecanismos proyectivos: por lo comn, se hace del jefe el smbolo del grupo. Una vez
hecho esto, cada quierr' queda invitado a proyectar en l su "yo ideal",
es decir, a ver en el lder mximo las cualidades que l aspira a tener;
as, lo "viste" con ropajes de sabidura o de fuerza o de santidad, segn los casos. Luego reintroyecta esta figura -siempre a base de
mecanism" inconscientes- hasta que la canonizacin del jefe es vivida como canonizcin de s mismo. El mesianismo judo de hace
2 000 aos es un ejemplo de este proceso psicolgico.
Por otra parte, se debe reconocer que cuando las ideas democrticas colocan en el centro del escenario al pueblo (o al grupo), eljefe

84

Psicologa delliderazgo

Cap. 6 Direccin y psicologa

deja de ser el smbolo

primario
y absoluto.
Entonces estas proyecciones sacralizadoras
toman otros cauces o se diluyen y se esfuman.

es mediocre en ambos aspectos.

ambas coordenadas
(D).

El ideal sera una puntuacin

85

de 10 en

* * *
El campo

de accton del ltder es la rel~cinh~mana,

'\1

porque el
ni las mqui-

objeto propio y directo del liderazgo no son los lugares,

nas, ni el dinero, sino los seres humanos.
Concretamente,
el lder polariza
diversos fenmenos
afectivos,
muchos de los cuales son inconscientes;
por ejemplo, puede simbolizar al padre que protege o que reprime, o a las normas y leyes que l
debe hacer cumplir, o a la afirmacin
'social y el poder; etc.
De lo anterior
se infiere que con facilidad se crean en torno a l
campos de fuerzas psquicas:
agresividad,
dependencia,
admiracin,
rivalidad, angustia, pasividad, cario, culpa, inspiracin al xito, etc.
Su papel se concibe en trminos de llevar al grupo a las metas y objetivos, pero no puede dejarse absorber
por ellos. Si no pone atencin al
proceso emotivo del grupo, se le puede desbaratar todo entre las manos.
La posicin
de todo lder ;se puede diagramar
con base en dos
coordenadas:
el trabajo y el hombre,
es decir, su' inters por la tarea
y su inters por el grupo en cuanto tal.

Alto

'D
A

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o
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3
'C

sc: o.

.s

1---

ESTILO DE MANDO 5.5.

La organizacin funciona
mediocrernente, Se atiende
poco a la necesidad de producir y poco a la de manteo
ner el ambiente agradable.

.,

'0

El

.....s::

ESTILO DE MANDO 9,
El logro de los objetivos
producto de un persor
dedicado. La interdepe
dencia mutua, surgida
un inters comn en 1
propsitos de la organ:
cin, conduce a relacior
de confianza y respeto.

ESTILO DE MANDO L9
La cuidadosa atencin al
personal y a las relaciones
humanas, crea ambiente
agradable en la organizacin. Pero la ejecucin del
trabajo interesa muy poco.

oe,

10

Tabla 6.1. Cuadrcula de Blake,

;,..

ESTILO DE MANDO 1.1.

2 Realiza un esfuerzo mni-

'B
2

Orientacin

10

a la tarea

IDO para efectuar el trabajo

requerido y para mantener
Bajo 1 el ambiente agradable.

I
Fig 13. Las dos coordenadas

delliderazgo

1
Bajo

3
Inters

El lder A es apto en las relaciones

lder B es apto en la tarea y deficiente

grupales' y deficiente en la tarea; el

en las relaciones grupales; el lder e

por la ejecucin

ESTILO DE MANDO 9.1.

Busca por encima de todo
la eficiencia en las operaciones, centra su atencin en
las condiciones tcnicas del
trabajo. Al elemento hurna110 lo considera slo como
instrumento.
9
6
7
8
Alte
del trabajo

86

Cap. 6 Direccin

Psicologa

y psicologa

El aspecto de la tarea suele ser bastante

claro: por definicin,

est

en el foco de la conciencia.
El segundo aspecto es el que exige atencin, porque est ms sujeto
a olvido. Requerir tanto ms el auxilio de la psicologa organizacional cuanto ms crezca la complejidad de la institucin, cuanto ms
se acente la desacralizacin
de las figuras de autoridad y cuanto
ms pululen las especializaciones,
porque la especializacin
hace
posible que el subordinado
sepa ms que el jefe.
Todos estos factores hacen ms compleja la relacin de autoridad
y menos vertical elliderazgo.
Si hasta ayer la misin del jefe era ordenar y decidir, el nuevo concepto pide al lder en primer lugar valorizar a cada miembro
y
sus cualidades, cultivar un tipo de relacin suya con ellos y de ellos entre s, tal que promueva la colaboracin cordial en vista de los objetivos de la
organizacin.
Para esto, se requieren
algunas
habilidades; pero
ms que de habilidades se trata de actitudes, centradas en el sincero
aprecio del capital humano que se tiene al alcance. Se denuncia la ilusin
de quienes creen hacer delliderazgo una mera tcnica.
Funciones

del lder

Tanto las habilidades

do, que incluye:

como las actitudes

se definen por el cometi-

-Pensar
en los trabajadores (colaboradores) al igual que en el trabajo por hacerse.
-Crear conciencia del grupo.
-Crear conciencia de las posibilidades del grupo.
-Crear en cada uno conciencia de sus propias posibilidades.
-Estimular
a todos, aumentando
el "tamao psicolgico" de cada
miembro del equipo.
-Descubrir
y reconocer las metas de cada uno y buscar cmo integrarlas con las del grupo.
-Comprender
y valorizar las diferencias individuales, sin adoptar
la hiptesis de que los problemas surgen por la mala voluntad de la
gente.
-Emplear
las diferencias para consolidar la autocrtica y el progreso del grupo.
-Aceptar
que cada persona tiene derecho a buscar su libre desarrollo; que los sujetos ms capaces son los ms dificiles de manipular, y que son especialmente ellos quienes se resisten a ser guiados
como rebao.

delliderazgo

8'

- Adaptarse id clima antiautoritario

que prevalece en el 2000. Re.
conocer, que los abusos de la autoridad en el pasado explican la pOCl
simpata que hoy en da suscita el jerarca muy posesionado de su
superioridilp.
- Propiciar l~ reduccin de los signos de autoridad; por ejemplo
un jefe con tacto y discrecin sabe hacer "anticipar" en cierto modc
las rdenes para que resulten menos molestas.'
- Valorar en 'cada momento la fuerza del elemento humano, fuerza
que resulta.de: a) las cualidades de 'cada subordinado o colaborador
(su experiencia, sus intereses, sus liderazgos informales), b) su gradc
de integracin grupal, y e) la fuerza de la situacin (tipo y urgencia
de los problemas y reacciones ante los mismos).
- Tener una sonda que penetre en el mundo interior del personal
que capte .en qu modo y hasta qu punto la organizacin satisface
las necesidades personales; que cultive y eleve el compromiso de
cada uno; ,que realice una administracin basada en la confianza en
el ser humano y centrada en sus necesidades ydeseos,
- Enfocarse habitualmente
a facilitar al grupo el logro de sus obje
tivos. El lder discreto, seguro de s mismo y consciente de su respon
sabilidad, ms que mandar, crea una atmsfera de trabajo; ms qm
buscar el "poder sobre", busca el "poder con".
- Jams tratar a las personas como problemas.
Todo lo an terior se dice pronto, pero requiere una tica de altura
y una disciplina en el respeto a los semejantes, as como un arte en
la valorizacin de los mismo.
Cualidades

del lder

En nuestra sociedad democratizan

te, las funciones del lder re
quieren cualidades que se podan pasar por alto en las sociedades de
autoridad de derecho divino y/o de cuo paternalista. Algunas de esta:
cualidades son insustituibles:
- Inters, aprecio y respeto por las personas. Aun en la empres;;
ms mercantil se trata con seres humanos, no con fuerzas de trabaje
o "mano de obra"; los salarios son honorarios entregados a personas
y no paga de una mercanca.
3

La Utopia de Skinner, el gran psiclogo de Harvard, contempla

una sociedad ms arm

nica y elimina las relaciones verticales y las mitologas de la autoridad.

cipio del jefe poderoso siempre ha fracasado.

"A la larga, el prin

Por otra parte, una sociedad sin hroes tiene

una fuerza casi fabulosa." Walden Two, cap. 27 (existen muchas ediciones).
lejos de esta ideal que muchos no entienden

esta afirmacin de Skinner.

Nos hallamos tar

88

Cap.

6 Direccin

Psicologa

y psicologa

- Voluntad de servir: el jefe democrtico ha superado el viejo

concepto de la autoridad-privilegio
y ha asimilado la difcil verdad
de que "mandar es servir". De antemano ha dado el paso que lleva
del yo al nosotros.
"
- Accin, entusiasmo, esperanza, optimismo,' agresividad. Los autores norteamericanos
hablan de organiz ationai aggressiven ess. (En
un seminario para industriales, en Monterrey, un prspero empresario que se haba levantado a partir de cero, comentaba: "El empresario es 95% de entusiasmo y 5% de medios materiales".) ,
- Seguridad en s mismo, empata, comprensin; capacidad de dar
seguridad a sus colaboradores.
Esto se logra como corolario de una
aceptacin incondicional de la persona humana en cuanto tal, y no
implica el estar de acuerdo o el aprobar las ideas o la conducta de una
persona: llegar a saber por qu Juan Prez opina que 2 + 2 = 5 no
significa aceptar esta opinin, pero es la primera plataforma para poder dialogar con 1.4
,
- Flexibilidad. Sin ella no hay adaptacin a las circunstancias cambiantes, ni a las personas. Es imposible una relacin humana constructiva para quien no acepta abiertamente ser transformado por dicha relacin;
para quien est pertrechado en s~ infalibilidad. Qu sorpresa puede ser
el axioma psicolgico de que la necesidad compulsiva de tener razn, de
defenderse y de hacer prevalecer los propios pareceres es un mecanismo psicolgico compensatorio, que delata inseguridad y vaco! El lder
democrtico y equilibrado pisa tierra y hace comprender a quienes
le rodean que no se le ofende cuando se le dice la verdad y cuando se
disien te de l.
- Capacidad de confiar en el grupo. El 'lder v~lioso sabe que la
confianza en los semejantes no es una pose, ni una tcnica, sino una
actitud existencial de fondo.
- Constancia. No se rinde ante los primeros obstculos; persiste
hasta alcanzar el xito. Est consciente de que en la vida los premios
suelen hallarse al final de las carreras, no al principio, y sabe que el
xito suele ser no para el ms capaz, sino para el ms tenaz.
- Actitud de xito (en ltimo anlisis, qu es el xito si no un estado mental?). El dirigente que arrastra en forma habitual, es el que
vive la vida como una continua madeja de oportunidades,
ms

89

que como una serie de conflictos por resolver o de tensiones por

relajar. No simpatiza con el "gimiendo y llorando en este valle de
lgrimas" de la tradicional plegaria.
-Capacidad
y hbito de valorizar el "aqu y ahora". El dirigente
efectivo tiende a proceder de inmediato. No espera a tener todo el
camino allanado para empezar a caminar; sabe que muchos puntos
los ir aclarando y afinando sobre la marcha: "Be restless; have ideas;
put them into practice at once", respondi Aristteles Onassis a
quien le peda la clave de sus espectaculares xitos financieros.
- Firmeza combinada con amabilidad. sta es la combinacin
mgica para la fuerza duradera y par.a la eficiencia creativa del jefe.
"Frtiter et suviter", decan los antiguos pedagogos; "frtiter in re;
suviter in modis", o sea, "fuertemente
en las cosas y suavemente
en los modos"; energa y fuerza en la sustancia de lo mandado,
buenas maneras en las formas de tratar a la gente. Tan mala es la
falta de energa como la dureza en las formas. s
La peor combinacin, nada rara en la realidad, es la que invierte las
dos cualidades bsicas. Recurdese que el mismo Maquiavelo deduca

Actitudes cardinales del jefe

I
I

lder

lder D

lder

fe"'O

1 o
I~v
1-;
6
1 ..
o
1 ..
I

lder

Fondo

Debilidad
4Diversos estudios demuestran que los jefes tienden a sobrevaluar a;los trabajadores etiquetados como "hbiles" y a devaluar a los tenidos por "n;cdiocres", y que suelen quedarse
en ayunas de la evidente injusticia de esta actitud. Confrntese la. obra d~ J. Luft, C,roup
Processes: A n introduction to group dynamics. National Press Books, Cahf., 1970, pago 3.

delliderazgo

(la cosa)

Fueru

s Cada autor puede elaborar y proponer su propia lista de cualidades del ~irigente. Basta
hojear un poco la bibliografa al respecto para encontrar ~na ,docena de listas, todas ~a:
cuales pueden ser buenas y tiles. La que se presenta aqui quiere ahondar un poco mas.
combinar las cualidades con las actitudes vitales en las cuales radican.

90

Cap. 6 Direccin y psicologa

91

de la experiencia el principi'() d~ que "todo prncipe debe desear ser

tenido por clemente y no por cruel".
Las cuatro combinaciones
podemos visualizarlas en esta tabla:
A: es dbil y pretende compensarse con desplantes de fuerza;
ostenta poder con los ms dbiles, y arranques histeroides para hacerse valer. Es servil con los poderosos.
B: es enrgico, y tambin brusco e impositivo; a veces inhumano, drstico y brutal.
C: es dbil, tmido, sufre con resignacin su impotencia; o bien,
es desinteresado en su papel, ve sin conmoverse que las riendas se le
han ido de las manos.
'
D: es enrgico, pero educado y corts. Mantenindose
firme en
lo esencial, sabe ser flexible en lo secundario y accidental.

PSICOLOGA DE LA MOTIVACIN GRUPAL

El xito del dirigente radica en su eficiencia para "hacer hacer". El
jefe que no sabe motivar camina solo; peor an, es un solitario entre
la muchedumbre. Pero cmo hacer surgir una motivacin grupal de
la suma (o resta, o multiplicacin
o fusin) de las motivaciones
individuales?
Si un amigo no piensa ir al cine esta tarde y lo invito a ir conmigo,
lo estoy motivando, es decir, lo estoy moviendo a hacer algo." No
es lo mismo motivar a una persona que a un grupo de 10 personas o
a una asamblea de 800. Los mecanismos psicolgicos son diversos,
tanto como un individuo de carne y hueso es diverso de un comit o
cuerpo moral, o de una muchedumbre.
Para el lder democrtico, que no cuenta con la aureola del "derecho divino", ni con el peso de un poder absoluto reconocido ciegamente, la motivacin es la espina dorsal de su actividad directiva. El
rendimiento que lograr de su personal estar siempre en funcin
de la capacidad de cada quien, multiplicada por la respectiva motivacin. En esta forma:
rendimiento

= capacidad

Dificultades

prcticas

- Toda persona llega a una sociedad con sus propias motivaciones.

Suponer sin ms una coincidencia absoluta entre stas y las del cuerpo directivo seda suponer una casualidad milagrosa. Pero el caso
real es que la vflriedad de las motivaciones qued fuera del contrato
de trabajo; es una realidad intrnseca y de peso que, paradjicamente,
queda inexpresada. Adems, la motivacin para ingresar a una organizacin no necesariamente es la misma que para permanecer en ella,
ni tampoco la requerida para participar de manera activa en sus desempeos. Juan Prez entr a trabajar en la Olivetti porque se qued
sin trabajo y le urga dinero para llevar el alimento a sus hijos. Pero
ahora, despus de ocho aos, es un ejecutivo experimentado y seguro
de s, que podra ganar ms dinero en otra compaa y que tiene
ofertas concretas al respecto. Miriam abraz la religin cristiana porque se lo exigan para casarse con Pedro; pero ahora, despus de
cinco aos, est separada de su 'marido y piensa unirse con Isaac,
quien es de religin israelita ...
Para colmo, a menudo existen focos de identificacin externos a
la organizacin y no .cornpatibles con ella, como cuando un trabajador vive intensamente su pertenencia a un sindicato cuyos fines son
antagnicos a los de la direccin.
- Si el jefe pretende recalcar "desde arriba" el sentido del deber
y la importancia de los reglamentos, lo ms probable ser que cree
resistencias.
Los ejecutivos, ajenos a los secretos de la psicologa de la comunicacin, tienden a ignorar que los intentos de moralizar a alguien implican, muy sutilmente, un ponerse en oposicibn a esa persona, un
querer encamar las normas y encuadrar al hombre dentro de moldes
que estn fuera de l. El respeto a las normas debe nacer del grupo
mismo, no de imposiciones. Esto es lo que se llama el grupo automotivado.
Teoras de Maslow, de; Herzberg y de McGregor

motivacin.

!'

La relacin entre; satisfaccin personal y productividad individual es compleja. No se

puede predecir que lI;nas ratas satisfechas vayan a realizar mejor una tarea en un laberinto,"
6Nicols Maquiavelo, El principe, cap. 17 (existen muchas ediciones).
7La palabra motivacin (del latn movere, motum) es afn a las palabras motor, mvil,
motivo, movimiento, terremoto, La motivacin es un motor psicolgico.

8J.

G. MarchyH.

A. Sirnon, Teon'a de la organizacin, Ariel, Barcelona, 1969, pg. 54.

92

Tabla 6.2.

Cap. 6 Direccin y psicologa

I
I
II

Polo negativo

La necesidad de respirar .es ms urgen te que la de tener un au tomvil de ltimo modelo; la necesidad de, comer no est en el mismo
plano que la de un cargo de prestigio.
Abraham Maslow nos ensea a considerar las necesidades como un
sistema integrado. Dichas pulsiones se colocan en una escala jerrquica,
de manera que cuando un nivel est cubierto, es decir, satisfecho, deja de
ser motivador. Entonces ocupa el centro del escenario el nivel inmediato
superior: si no he comido en veinte horas, el hambre ser mi primer
motivador; si el techo amenaza con venrserne encima, la necesidad de
seguridad ser mi primer motivador; pero una vez resueltos estos
problemas, me motivar por otras cosas.

,4

de autorrealizacin

de 'estima o
3

Factores higinicos

(== contexto

del trabajo:

el medio)

Polo positivo
Factores de superacin
(= contenido del trabajo: el

trabajo

mismo)
Trasfondo

I
I

animal:

evitar los daos

-10

-8

-4

-6

-2

Rasgo tpicamente

superacin y logro

humano:

ambiente fsico cmodo

reconocimiento

supervisor comprensivo

fuerza del yo

buen sueldo

autorrealizacin: creatividad,
mociones, prestigio

buenos
compaeros
de trabajo;
razonables polticas de la compaa

xito profesional

seguridad (resultante
terior)

de todo lo

an-

10

pro-

proyeccin social
creacin

reconocimiento

* * *

de pertenenci a
o afiliacin

Fig. 14. Jerarqua

de las necesidades.

l.,

'~* * *
No es el mismo orden de Cosas lo que me motiva a sentirrnc mal y
lo que me motiva a sentirme bien y a producir. En otras palabras, no
existe un solo continuum que en un extremo tuviera la plena eficiencia
y en el otro la plena ineficiencia; por ejemplo, sufro de f;o y goteras
en el lugar de mi trabajo, lo cual origina que me sienta mal y que mi
trabajo sea mediocre; sin embargo, -el buenclima y el techo sin goteras no necesariamente garantizan la alta calidad de mi trabajo.
-na
sene de- observaciones-y encuestas, llevaron al profesorFederick Herzberg, a distinguir dos clases de factores motivacionales, A
los primeros los llam higinicos y a los segundos motivadores o de
superacin. Su teora queda ilstrada en Isiguierite tabla:

La teora de Herzberg tiene obvia repercusin prctica. Segn sta,

todo lo que los dirigentes hagan en la lnea de los "factores higinicos" (incluyendo los salarios elevados), no garantiza el buen rendimiento del personal, a menos que se "enriquezcan" los puestos de trabajo.
Sin embargo, lqu frecuente es la ilusin de que sucede lo contrario!
Posteriormente nos referiremos a este "enriquecimiento".
Muy ilustrativa es tambin la teora de Douglas McGregor, quien
desentra, detrs de las conductas, las actitudes e hiptesis inexpresadasde los directivos. Sistematiza los datos en torno a lo que l llama teora x y teora y.
Hiptesis psicolgicas en que se fundan la teora x y la teora y de
McGregor.

1. El trabajo es inherentemente desagradable para la mayora de la gente.

1. Trabajar es tan natural como

jugar, si las condiciones son favorables.

2. La mayora de las personas tienen poca, creatividad y poca capacidad

para resolver problemas de organizacin

2. La creatividad y la capacidad para

resolver problemas de organe acln estn ampliamente distribuidas entre la
poblacin.

Psicologa de la motivacin grupal

94
3. La motivacin de los empleados
y obreros ocurre slo en los niveles

fisiolgico y de seguridad.

4. La mayora de las personas no

son ambiciosas, desean poca responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
5. La mayora
de las personas
deben ser controladas estrechamente y
a menudo coaccionadas a lograr los
objetivos de la organizacin.

Facilitadores

3. La motivacin ocurre en los niveles de afiliacin, estima yautorrealizacin no slo en el fisiolgico y de seguridad,
4. La mayora de las personas buscan
superarse. El au tocontrol, indispensable para lograr las metas de la organizacin, es cualidad bastante comn.
5. Las personas pueden dirigirse a
s mismas y ser creativas en el trabajo
si se les motiva convenientemente.

de la motivacin

A pesar de la complejidad y dificultad del tema, el dirigente cuenta, en

la prctica, con una serie de circunstancias favorables. Si sabe captar-.
las y ponderarlas,
podr aprovechar las para reforzar su liderazgo en
pro de su organizacin:
- Por la naturaleza misma de las cosas, el trabajo es al hombre
adulto c.omo el juego es al nio: la palestra ideal para ocupar su tiempo
en forma dinmica, para desarrollarse, para encontrarse a s mismo, y
para descubrir y realizar el sentido de la propia existencia.
Si para muchas personas el trabajo se ha hecho una carga pesada,
ello se debe a factores culturales que son contingentes: el egocentrismo de los jefes -y de los dueosmasific al grueso de los trabajadores,
los infantiliz,
los margin, los instrumentaliz,
y de este
modo extrem la diferencia entre la actividad tpicamente infantil (el
juego) y la actividad tpicamente adulta (el trabajo). As, una lleg a
ser smbolo de agrado, y otra smbolo de molestia." Pero removiendo
la desviacin patolgica, puede emerger la actitud sana, favorable al
trabajo.
- Colabora con el jefe, si se sabe manejar con tino, el factor psicolgico de la identificacin:
es normal que un trabajador
se si:nta
orgulloso de pertenecer a una organizacin que goza de buena Imagen social; y esta actitud se acentuar tanto ms cuanto mayor posibilidad de ascender tenga el trabajador y mayor perspectiva de perpetuarse en dicha sociedad.
9 Estamos de acuerdo con los psiclogos del Anlisis Transaccional en que es importante
que tambin el adulto conserve aspectos ldicros. En la terminologa de ellos, el que juega
es Hd nio del adulto".

95

En este punto de la identi ficacin han sido magistrales las diversas

iglesias;han
sabido manejar smbolos muy eficaces (milagros o misterios, ritos sagrados, dogmas divinos, vidas de hroes y santos) para
convencer a sus a~iliados de que la propia interpretacin
de la religin
es la nica corret~, y que es un privilegio y una gloria pertenecer a
una sociedad tan ilustre.
En las empresas es muy importante la identificacin con el propio
trabajo; encontrar
en l gusto y satisfacciones,
y derivar de l un
orgullo profesiOrilql. Es habilidad del jefe sacar ptimo partido de
esta actitud germi~al, x_~yudarla a crecer. ..
.
En el alma 'delrab ajador tambin est inscrita la inclinacin a la
solidaridad, al espritu de equipo, l la accin comunitaria, a cncontrar placer e-nco~)rdinarse,
ayudarse y correr riesgos en comn. Lo
est tanto que si se le bloquea el cauce normal, dicha inclinacin
. _;
\1'
tender a distorsioarsc
en pandillas y en grupos de resistencia.
- Para quienes ti~r.en responsabilidad
directa ante el pblico, es
natural el deseo de ..a'cerbuena figura, de no querer quedar mal. Un
lder hbil cultiva el ah~ de hacer que cada uno "saque la cara", "quedando bien" cuando hace bien las cosas y "quedando mal" cuando las hace
mal. Evita diluir las :r~sponsabilidaqes
en los confines del anonimato; por ejemplo,
un t dire c t or de escuela,
ante una queja de un
padre de familia, llevar al profesor implicado a que rinda cuentas y d
explicaciones
de su:proceder.
En muchas empresas, los empleados
que tratan al pblico llevan un gafete con su nombre. En Estados
Unidos y en otros pases, las cornpafiias de autobuses colocan enfrente de la cabina un letrero con el nombre del chofer. El autor de este
libro recuerda haber ledo varias veces e tre ros que decan:
''Your bus captain.is Mr.X; safe; reliablejcourteous."
.
- Garantizada la identificacin,
Cierta movilidad dentro de la empresa motiva favorablemente
al personal.
Aunque toda, especializacin
es limitacin,
si el trabajador sabe
que puede cambiar di! actividad sin. dejar la organizacin, permanece
motivado; por .ejernplo, la empresa japonesa tiende a contratar a los
individuos no para un trabajo especfico, sino para formar parte de
la empresa en cuanto taL Una vez dentro, el trabajador sabe que se le
buscar el puesto en que sea ms eficiente. Este sistema es uno de los
.
.
10
factores del progreso
espectacular
de. las empresas Japonesas.

10Confrntcse
) 971.

la obra de M. Y. Yoshino, Japan's ManagerialSystem.

MIT. Cambridgc,

Co municacin
96

interpersona].

e Intergrupal

97

Cap. 6 Direccin y psicologa

El recurso ms poderoso'! en manos del dirigente! que busca una

motivacin de altura es el enriquecimiento del trabajo. Frederick
Herzberg dedujo esto de sus estudios sobre los factores motivacionales.
Enriquecer un puesto cualquiera consiste en darle profundidad, es
decir, en aumentar sus niveles de creatividad, de responsabilidad, de
autodeterminacin,
de autoexprcsin, de competencia profesional,
de autoridad, etc. A veces esto se logra redefiniendo los puestos, descentralzando, delegando. Otras veces se logra con slo ensanchar las
perspectivas del mismo trabajo que ya realiza el sujeto.
La vieja ancdota del arzobispo de Pars (siglo XII) que se pasea
por el solar donde se construye la catedral de Notre Damc es siempre
instructiva. Encuentra sucesivamente a tres obreros que realizan
el mismo trabajo; pero le llama la atencin que mientras uno da evidentes seales de desgano, el segundo labora con regular empeo y
el tercero trabaja con gran entusiasmo. Regresa para interrogarlos,
uno por uno: "Qu ests haciendo?, cul es tu tarea aqu?", les
pregunta. El primero contesta: "Estoy puliendo una piedra, porque
as me lo mand el capataz". El segundo responde: "Estoy trabajando
para una columna de la catedral". Y el tercero dice: "Estamos
construyendo la catedral de 'Pars". Esta ancdota es un ptimo tratado sobre el tema de la mo tivaciri.P
- Una hbil seleccin y dosificacin & los smbolos de estatus
paga buenos dividendos: un ttulo altisonante, pero discreto, para el
puesto; una condecoracin, una alfomb~a ';en laoficina, un telfono
exclusivo, un privado, el acceso a un servibarvpueden satisfacer muy
oportunamente las necesidades de reconocimiento y de estatus, sobre
todo cuando es posible mantenerles el carcter de "distincin", o
sea, el sentimiento de tener lo que otros no.tienen.
Se dice que Napolen Bonaparte era muy dado a estos smbolos y
que alguna vez un amigo le dijo': "Su Excelencia pretende dar juguetes a los generales", a lo cual Napolen replic: "Es el caso que a los
generales les gustan mucho estos juguetes ... ".

ir

!
11 Ya antes que Herzberg,

Einstein haba notado queIos 'verdaderos progresos, en todos

los campos de la actividad, proceden de personas que hacan lo ,que les gustaba hacer.
(Citado por C. Rogers, Freedom to learn. Merrill, Columbus, 1969, pag; 177.)
.
La historia de los grandes inventores nos demuestra que; la mayora de estos personajes
ilustres no llegaron a donde llegaron por exigencias de nad1e/niporurgencias
de los problemas de la vida prctica, sino por un inters y un gust q'U~:;:,~'aca
-de su trabajo una especie
de diversin.

- Los incentivos econmicos, cuando van ms all del salario,

pueden ser motivadorcs aptos para un mayor desempeo; por ejemplo, competir grupos con gru pos o un grupo con sus propios pasados
rcords. En este sentido, se dice que un deportista olmpico compite
consigo mismo. Pero sera poco realista ver aqu la panacea. Estos
incentivos dan resultado cuando se manejan en grupos pequeos; adems , su naturaleza misma de incentivos los pone en la categora de
estmulos externos; pero lo esencial en la motivacin es el dinamismo interno,
- Cuando un grupo de personas se fija sus metas, es sorprendente
la energa, tenacidad y fuerza de voluntad que despliega. En tal caso,
es evidente el carcter interno (intragrupal) del motor o motivador.
A estas personas no las motivan, sino que ellas se motivan.
En conclusin: desde hace ms de medio siglo (experimentos de
Hawthorne) constituye una certeza cientfica el hecho de que la motivacin es el alma de las organizaciones laborales. La motivacin de
signo positivo o negativo puede vencer las peores condiciones o
derrotar los mejores propsitos y las ms refinadas tcnicas de los
consej os directivos.
Siendo as las cosas, no es sorprendente que los directores de empresas, los psiclogos industriales y los consultores acostumbren dar,
en la seleccin de personal, ms atencin a las habilidades que a las
motivaciones y a las actitudes?, 'no se requiere una especie de conversin en este punto?

LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

E INTERGRUPAL

En los organismos biolgicos, la comunicacin es la esenciade1a vida. Basta la observacin ms superficial para ver que en ellos todo es
comunicacin: lo es en cada momento; desde antes de nacer hasta
la muerte. La respiracin, la alimentacin, la digestin, la circulacin,
la transpiracin, el movimiento local, la vista, el odo, el olfato, el
tacto, el habla, etc., son procesos de comunicacin. El organismo biolgico es un sistema de proceso -inforrnacin, centrado y coordinado
por el sistema nervioso.
En el aparato psicolgico individual y en la psicologa social
sucede lo mismo. Resultara superfluo demostrarlo, pero lo ilustraremos con un caso lmite: la enfermedad mental (neurosis, psicosis) Se
construye sobre fallas de comunicacin, que pueden ir desde bloqueos

98

Cap. 6 Direccin y psicologa

Comuncacn

interpersona e intergrupal

No habendo.huena
comunicacin,
las personas ms bien intencion~das basan sllsc~nductas
en las expectativas que suponen en los de
mas, y pretende,n q}le los dems respondan a las suyas Pero
:
di
di .
,
.
corno casI
na le es a IVIllO, el 'objetivo no se logra.

y represiones
hasta prdida de contacto con la realidad. Un enfermo
psictico (loco) es una persona cuya comunicacin
interna y externa
se halla seriamente deteriorada:
ha dejado que se forme una barrera
entre l mismo y el mundo.

Lo dramtico.del

b'

asunto es que son las conductas

- Ie~ cO~,rdllladas, e~tre s-los

primeros
orgamzacion para realizar sus objetivos.

'.COrhunicacin
Persona normal, con salud mental
(es permeable al medio)

J~I~IU
~~-

Coercin

A;~ tenemos :d:)~ conceptos

Enfermo mental (se cierra y aisla)

de 1 . di id
os In IVl uos
medios con que cuenta la

e informacin
afines;

coinciden

entre s?, en un

100% ,o en un 80%, o en un 40%?

El organismo social es anlogo al organismo biolgico en este aspecto. La forma de expresar esta realidad es lo de menos: "Administracin es coordinacin"
(V. V. Moharir, del Institute of Social Studies,
La Haya); "la informacin
es la materia prima de la empresa" (C. H.
Kepner y B. B. Tregoe);
"el conocimiento
de los miembros
de la
empresa es la empresa" (P. Drucker); etctera.
Podemos explicar el equilibrio (E) de una institucin como la relacin dinmica entre dos factores: el poder de coercin (P) y la com unicacin (C), represen tanda el primero la fuerza y el segundo la razn:
fa-

99

' de-

La informacin .cs slo una parte

.'
constltuycuna
parteimportantlsima.

de la'

'"
comUlllcaClOn

'

SI bien

La informacin
conlleva dos elementos:
un cont
id
.
d'
di '
,
ern o y un SIS
erna e ID icaciones sobre cmo el
. d
t
d di h ' . , ' .
; comunica or pretende que sea
oma o IC o, contenido.
La frase "en el cine 'R "
.
noche la peIcula,,', 'Ivanhoe'"
puede significar' "TeengglSo
?xthlbe~ esdta
ir a
t fil
'
.
In encion
e
ve~,es e, l mey quiero que me acompaes".
. ,El CIclo de la comunicacin
incluye no slo informa .,
.
bin retroinformacin.
'
cion, smo tamt

. ,Mient:as la:inf?rmaci{m puede ser calle de un sentido, la comunicaCIOn es SIempre calle de dos sentidos:
'

~~z-

La relacin de ambos factores entre s es inversamente

proporcional: cuanto mayor sea la comunicacin,
menos necesaria ser la coercin, y viceversa.
En cualquier empresa se puede realizar el cuento de los cinco ciegos y
el elefante: el ciego que se aferr a la trompa no poda entenderse
con el que se aferr a la pata; y ninguno de ellos con el que estuvo,
examinando slo la oreja, etc. Porque lo que cuenta para que la experiencia sea enriquecedora
no es su duracin, sino su variedad y la apertura
del sujeto.
En el cuento del elefante, la comunicacin
resultaba imposible a
priori. No haba ms vas de solucin que las siguientes: o se pona
el animal entero a disposicin de cada ciego, o se creaba un clima apto
para entablar un genuino dilogo entre los cinco, conscientes
cada
uno de su limitacin. Pero en esto ltimo se halla cabalmente el busilis
cuando el conocimiento es estrecho y cerrado.

La irlforrnac:in:
La c~n:lUnicacin:

~a:e de la democracia es el conocimiento

de la opinin de todos
el uruco mo d o de' saberla es pcdirl ' f ili l,'
. ,y
1
,!
.
,
;
a y.aClltara.
mantener abiertos
os ~auces d~la c?9umcaclOn
y perm,itirIe fluir libremente.

1 f..l uso de la lib!fftad presupone

~str bien informado

12

No

e e~~r~r~~,re;~~~nsa~i1iq.ad qu!en no cOQ.o~~bien las aIte~ativas.

, .. y:
~m:rdez .del Jefe ~emocratIco no se manifiestan
en emrtir m~?saJeswreclSos,
co~o .en crear el clima para ue
puedan y q~z~ran e~presarse lz'bre?Jumte. Ni siquiera el pulu~ar

d
pue e
tant

todo~
de en-

100

101

Cap. 6 Direccin ypsiJolbga

LO OUE EL GRUPO

cuestas y sondeos de opinin es garanta, por s solo, de libre comu-

conoce de s mismo

nicacin.
Barreras de la comunicacin ~rganizac~onal

fS
o
c:

En las estructuras constituidas por diversos grados jerrquicos, es

decir, con niveles de mayor y menor poder, gran parte de la informacin que circula no puede ser neutra; sino interesada. La esencia
misma de la estructura jerrquica lleva' a esto; y decir informacin
interesada equivale a decir informacin tendenciosa. Es natural que
los individuos, cada uno en su nivel, tiendan l "quedar bien" con

quien detenta el poder.

Al pasar de los niveles ms bajos a 'los intermedios y a los ms
altos, la informacin llega filtrada. PQr una parte, cada individuo
piensa en las consecuencias que para il puede ocasionar el mensaje
en manos de los jefes; por otra, la psicologa de la percepcin nos
ensea que la reformulacin de una comunicacin y la atencin dada
a ella no es asuni o de lgira, silla de tl:mperamento,
de emotividad
y de defensas

psz'qtlicas;

n\"
':

es lo que el grupo sabe de s mismo y no tiene

empacho en manifestar a los de fuera. '
,
2~ El rea ciega es lo que est a la ~'istade los dems, pero no de
los miembros del grupo. Puede suceder' quela gente vea claro que una,
comunidad es fantica o estrecha de miras o mediocre o corrupta, sin
que los interesados compartan para nada estos juicios certeros.
l. El rea abierta

12Cont'rntcsc la, obra de J. 1.. Aranguren,

Nueva York, 1970, pgs. 119 132.

de un grupo.

"

En el primer caso tenemos una I'uentc:de distorsiones conscientes,

y en el segundo una fuente de distorsionesnconscientes.
El dirigente necesitara toda una experiencia en psicologa de la
percepcin y de la motivacin para poder determinar con exactitud:
_ Qu comunican y qu se guardan sus ;~ubalternos.
_ Qu captan y qu no captan los individuos y los grupos o equipos.
_ Qu factores pueden influir en ellq~. para distorsionar tales o
cuales informaciones.
,'"
A los grupos les es aplicable la "vent~rta de jphari", porque su
personalidad psicolgica incluye zonas <$hras y abiertas (1), zonas
desconocidas, perceptibles desde afuera (2i), zonas encubiertas, celosamente guardadas ante los extraos (3) yhonas totalmente oscuras e
inconscientes (4).

Fig. 15. La "personalidad"

Human communication.

McGraw-HiII,

3.~1

rea enL7ibierta es lo que el grupo oculta conscientemente'

por ejemplo, propsitos egostas cuando la imagen del
l'
servicio I 'br
gru po es (e
a pu ICO, o conductas inmorales cuando la imagen e d
pureza moral.
'
s e
4. E~ rea desconocida
es el inconsciente del grupo. Aqu habra
que dejarle la palabra al psicoanalista.
'

En las organizaciones concretas

para la comunicacin; por ejemplo:

suele h ab er b arreras especficas

- La ~esis.tencia de los empleados a dejarse conocer, habitual en

las orgamzaClon.e,sautoritarias. Dichas personas instintivamente buscan una proteccion en conductas enigmticas y distantes.
- La desconfianza ante un jcf e que nunca se deja-ver o que slo
aparece para dar normas y aplicar sanciones.
- La ~alta de planeacin y de organizacin, que impide enterarse
,del trabajo de los otros grupos y departamentos.
La escasa .definicin de los puestos de trabajo.
La demas~ada estratificacin, que multiplica los niveles.
- La demasiada departarncntalizacin, que multiplica los sectores,

Psicologa de la deliberacin y decisin grupal

103

102

La [alta

de asambleas

peridicas,

con representantes

En las organizaciones
dictatoriales,
el proceso dclibcracin-dcci.
sin ha sidoba~tante
simple; es el sistema de la aplanadora que aplasta
lo que se le pone en el camino.
No habiendo
ms que una mente y
una voluntad poderosas,
el proceso.de la decisin dictatorial es anlogo al de la decisin individual:
lo~colaborad~res
quedan anulados en
cuanto seres pensantes; subsisten en cuanto mquinas ejecutoras.
Las rdenes del jcf e, tomadas
qomo puntos firmes e inconmovibles, reducen
la libertad
de decisin
a detalles secundarios
y sin
importancia.

de todos

los grupos y subgrupos de la organizacin.

.,
~ La excesiva descentralizacin,
que adelgaza los laz?s. de uruon,
_ Paradhjicamente,
la excesiva centraliza~i_n,
que origina .u~ pesado clima de saturacin:
ir cien personas apiadas co~o s.~rdmas en
, d l "metro"
no facilita por cierto, la comumcaClOn;
pegarun vagon
e
,
.. ,
.'
.,
.
me el libro a los ojos no facilita la vision. La comumcaClOn
exige
contacto,

pero tambin

distancia.

Cul es el remedio para superar todas estas barrer~s?

Adems d: "
.
hos nai
e han acreditado
los serrula higiene preventiva,
en muc os paIses s,
.
.
narios de comunicacin,
dirigidos por psiclogos co~ experienCIa y

Complejidad

encaminados
a que los grupos
que aprendan
a dagnosticar

se concienticen
de s mismos, de ~odo
sus propios
procesos
Y a manejarlos

adecuadamente.
PSICOLOGA
La actividad
no siempre

DE LA DELIBERACIN
de toda

organizacin

Y DECISIN

camina

GRUPAL

a lo largo de dos cauces,

bien definidos:

a) La deliberacin-decisin,

que son como

el camino

y el trmino

de un proceso, y
b) La ejec /1 Cil1.
Como
caminos,

la deliberacin-decisin
no parece

de una organizacin.
La deliberacin
pros y os contras,

es la primera luz que ilumi~~ los

el alma de la actividad
que es

f
exagera d o a irmar

'.

(del latn libra = balanza) consiste en pesar los

las ventajas y los inconvenientes,
lo que se gana

y lo que se invierte.

'.
'
La decisin (del latn decidcrc
= cortar) consIste en retener ~n,l
de las alternativas,
descartando
las otras, y aprestndose
para realizar
la alternativa

elegida.

A H Simon dice a este respecto: "La anatoma de la organizacin sirve,para encontrar

Y colocadas las funciones que tie~en relacin
la toma
, ,
fis: toa
ra encontrar los procedimientos a travs de los cua es a orgarude decstones; su ISIO O~I.a, pa
. b
"Admillistratil'l! hehavior, pg.
zacin ropicia las decistones de cada uno de sus rruem ros
'1
220. Y Paade: "La racionalidad de las decisiones -que es la propiedad re quvrida par~
la realizacin de metas estipuladasse convierte en el aspecto central de la teona

el modo ~n que estn distribuidas

"7

~t~:

a dm;nit~ciln'~'
p~. ~.<.ing plantean as el tema de la organizacin- ':Hemos,a~optado ~~
.
e an y ."
d eleve dos funciones pnmanas: decidir y hacer .
punto de vista admmlstrat~vo que pone e r McGraw-Hill,
Nueva York 1975, pg. 16.

Systems

analysis in project

management.

de este-proceso

grupal

Tericamente,
quienes se sientanren
una mesa de discusin grupal,
estn ahf para centrarse
en el examen de un problema dado y buscar la mejor solucin.
'
En la prctica,
cada persona llega) a la discusin llevando no slo
el problema! y ~a necesidad
de :solu1cionarlo,
sino tambin muchos
otros 'elementos ;extraos al mismo., llevan sus sentimientos,
sus necesidades de dominio y de prestigio.jsus experiencias
positivas y negativa~, s~
frustracio;~es,
sus riva~lil\lades con otro,.s miembros
del
eqUIpo, s~s; compromIsos
con terceras personas, etc.
Todopstc
!'<)ht!o scmiconscicnt~)
o consciente
pero tapado, har
que en lil., discusin
se manejen .ms emociones
que conceptos.
La
. aparente :l.gicapodr
ser ,ilgic~ ~yhasta ,absurda; pero slo una persona experimentada
podra percibirv.detrs
de las palabras, las madejas de scnt imicntos que se agitan. .Por ejemplo: en Una fbrica se trata
de asignar un pUfsto que ha quedado vacante. Cinco ejecutivos discuten el asunto. Te;ricamente,
el d~IVgo ~e centra en las habilidades
de
los diversos candidatos,
Slo quC" uno de los miembros tiene la consigna de apoyar ~ uno de los sujf.tos" q uc l ni siquiera conoce, pero
que es rcqomendado
del gobernador
del estado. Esta "agenda oculta"
alterar ~uysJitil'lnente
todo el proceso
de la deliberacin
y de la
decisin, porql,lc;:i~n la super licieihabr
ponderacin
de cualidades,
y bajo la :supeifisWe habr urgencia de satisfacer la consigna advenediza. y no set::r'I,~jd..~raro que, con tales elementos
emotivos, los diversos miembro$,pe's~n
(recurdese:
libra, de-liberar = balanza, pesar)
en formas mLIydl~ersas
las razones que se aducen, y que la balanza
pueda finalmen t~\inclinarse
en forma .imprevista
e imprevisible para
quien estl
ayurias de la agenda oculta.
- Dad~ laimpcsibilidad
fsica de que en un grupo de 8, l~ o 20
personas cada una se exprese en el momento
en que desea hacerla,

en

Psicologa de la .delberacin
104

Cap. 6 Direccin y psicologa

muchas

cosas pensadas y sentidas no llegan nunca al. tapete de l~

discusin,
y muchas llegan fuera de contexto; porque mrentras el ~plnante espera su turno para hablar, el hilo del discurso ya se ha Ido
por otro lado.
_.'
'.
_ Si bien la discusin en grupo pequeno [avoreceIa smcend~~ y el
dilogo, el grupo grande, que se aproxima a la asamblea, propIcIa las
tendencias de cada uno a quedar bien y a tomar pos.es.
.
Las discusiones en ~randes grupos suelen ser tnbunas oratonas y
polmicas, ms que dilogos gcnuinos ...En la pol~i:,a (del gr.iego
p olcmos: batalla) cada participante defiende su poslClOn, en vez de
abrirse para captar cmpticarncntc las p'osturas de los otf(~s.
.
__ Aun sin llegar a la parcial dilucin de la personal~~a(.l, propIa
de la psicologa de las masas, la discusin en grupo es Frtil campo
de contagios emocionales y de procesos de sugestin. Es s()rpren~ente
ver cmo personas cultas y respetabilsimas ceclen a las presIOnes
de las mayoras alborotadas o de demagogos co.n prestigio.
_ En toda deliberacin
desempea :un.~p<,lpcl preponderante
la
memoria: la experiencia pasada nos inclina hacia determinadas solucienes y nos retrae de otras. En el caso de la persona indil'idual,la
memoria es una entidad bastante bien definida, aunque enigmtica
en sus procesos esenciales.
..
Menos clara an es la memoria colectiva, que constituye una coleccin vaga y fluida de impresiones y recuerdos, vividos de modo
diverso por cada participante
e integrados, distintamente en ellos.
_ Hay muchas discusiones manipuladas. En. la deliberacin y decisin, ya sea de un individuo como de un grupo, ~era necesaria una
diseccin en factores para determinar qu porcentaje de lo que se
dice y de lo que se concluye haba sido ya determinado por el jefe,
qu porcentaje revela preocupaciones y, compromisos previos, y qu
porcentaje es realmente expresin de la libertad de los subalternos
"aqu y ahora". Pero como la tarea es. utpica, queda siempre una
sombra de misterio entre las barnbalinas d las decisiones colegiadas.
Por otra parte, este tipo de decisintie~e una ventaja: mientras el
proceso de deliberacin en el individuo suele ser invisible, de modo
que la decisin aparece como si saliera 'd~ un tnel oscuro, en un
grupo se puede seguir paso a paso, y en es;ta forma se le puede analizar, estudiar y criticar con mayor conocirnjcnt.o de causa. ,

* * *
Existen dos fuentes de complejidad, que h~cen que la decisin sea un
"hueso duro de roer", aun para personas duchas y experimentadas:

y decisin grupal

iot

a) Los problemas aparecen enredados en madejas de circunstancias

Saber aislar la esencia de un problema es un arte, no siempre fcil
La inercia y la superficialidad nos llevan a confundir las causa,
(dinamismos profundos) con los sint omas (fenmenos de superficie)
mxime que a veces es factible obtener xitos momentneos si s'
atacan los, sntomas aun sin analizar a fondo las causas; por ejemplo
cuando con una aspirina combatimos un dolor de cabeza o cuando s'
remedia la inflacin decretando alzas generales en los salarios.
b) La lgica ms elemental exige esclarecer los problemas antes de
discutir las soluciones; definir las alternativas antes de clcgirlas (
descartarlas; percibir los fines antes de buscar los' medios; fijar lo
objetivos antes de decretar los mtodos y evaluar alternativas.
Pero la falta de disciplina -mal de los pases en desarrollo, m
que de los desarrolladosorigina frecuentes revolturas de objetivos
metas, problemas, soluciones, sntomas, causas, deliberaciones :
decisiones. Si al cabo de una hora de acalorada discusin nos tomamo
la molestia de pedir a cada participante que defina el problema, resul
tar que no pocos de ellos responden confusamente. Entonces, nade
raro es que haya cobrado tanta importancia en los ltimos aos une
nueva disciplina psicolgica y administrativa, llamada anlisis di
problemas. Opera a travs de los siguientes pasos:
1. Identificar el problema; o bien, los objetivos que se quiere alcanzar.
2. Analizar las causas, distinguindolas de los sntomas y de lal
circunstancias concomitantes.
Este proceso implica una accir
anloga a la del detective que busca el cuerpo del delito 1
localiza al culpable.
3. Pesar los diversos impactos de las distintas causas.
4. Encontrar abundantes alternativas posibles de remedio o solucin.
5. Pesar cada una de ellas, comparando entre s varios cursos de
accin y ponderando su relacin con el logro de los objetivos,
6. Optar por una de las soluciones: la que parece traer consig.
ms ventajas y menos inconvenientes.
Los puntos 1 y 2 son la base de todo; cualquier falla ah repercuti
r en todo el proceso. Fallar ah es como viajar hacia una ciudad po
una carretera equivocada, Por ello, conviene desglosarlos y desmenu
zarlos hasta el detalle:
a) Se toma conciencia de un problema cuando se confronta un
realidad con un "debiera": est sucediendo algo que se aparta de 1

, 106

1,

II

I
\!
I1
I1

il
1:

1\

1\

l'

I
,1

t!

l'

Cap. 6 Direccin

y psicologa

norma ya existente o que es necesaria de aqu en adelante; se detecta una

irregularidad o simplemente la conveniencia o la necesidad de Un cambio.
b) Se valora y se precisa dicha diferencia o brecha: cn qu puntos,
en qu modo y en qu grado se aparta esto de la regla o del ideal?
c) Se distingue lo afectado de lo no afectado por el agente perturbador.
d) Se detecta hipotticamente
el factor que ocasion el cambio
que desva las cosas del curso programado o deseado.
e) Se examina si el factor sealado explica adecuadamente todas
las irregularidades.! 3
Dicho en otras palabras, el anlisis de problemas es el arte de ir
primero acumulando informacin y canalizarla luego para que quede
focalizada en el elemento o elementos perturbadores, pero a condicin
de llegar hasta los elementos ltimos, que son el origen de la situacin irregular. Esta actividad exige una disciplina mental que no
cualquier persona ni cualquier grupo han adquirido. No P9r nada las
grandes decisiones del Estado, de la Iglesia y de la empresa se confiaban a personas supuestamente
superiores. Sin embargo, ahora que
se va desacralizando la autoridad, estas personas sagradas tienden a
desaparecer. 14
La decisin, o sea, el corte de la deliberacin, es seleccionar la alternativa que, teniendo en cuenta su costo, satisface mejor las necesidades.
Ahora bien, si el anlisis de problemas es un "hueso duro de roer"
para un individuo, a fortiori lo es para un grupo, porque en cada elemento del grupo se dan losdinamismos que llevan a con fundir la rijacin de objetivos con la adquisicin de informacin, con la deliberacin, con la decisin, ete.
Saber precisar los "debiera" y saber factorizar una situacin
pro
blemtica a travs del anlisis de "medios- fines" es una de las prue
bas ms slidas de capacidad directiva y de eficiencia administrativa.
- Otro escollo asedia a las discusiones que persiguen la toma de .
una decisin: la insuficiente y oscura distincin entre la conveniencia
y la verdad por una parte, y el inters personal y la "poh'tica" por
otra. Desaf ortunadamentc,
ni la verdad ni la justicia son valores 100%
objetivos. Tal vez en la tcorfa de los filsofos s lo sean, pero en la
realidad de la vida, estas palabras designan enfoques subjetivos, dis13Confrntcse

la obra de C.H. Kepner

y B.P

~ordantes entre s ya veces contradictorios.

Muchas veces es el p<
de factores .como la agresividad, el aplomo y el prestigio de uno!
la suge~tibili;dad de otros lo que inclina al fin la balanza.

1. Anomala~:visibles
o sentidas.
2. C~nstelac,i6n de circunstancias

y sntomas que llevan a diferentes

planteo!

problema,' ..
3. Queda definido el problema.
4. Se detecta la causa o causas del problema.
5. Alternativas
6. La solucin

de solucin; muchas si es posible.

ms adecuada; se decide.

Fig. 16. Anlisis y solucin de problemas.

* * *
Hay procesos decisionalessenciIlos

y fciles: por ejemplo:

-Qu
platillos escojo en el men que me presenta el mese
De qu color quiero el traje que estoy comprando?
.; :Aqll hora nos reuniremos para la prxima junta?
_ A qu empleado cornisionamos para este mensaje de ruti
~

En cambio, otras decisiones son fruto de esfuerzos 'intcrminat

de tensioI\~sdolorosas
y de gran valenta. Tal puede ser el caso de
mujer que:' decide divorciarse o de un padre de familia que del
renunciar 'a su trabajo para irse a vivir al extranjero." s

Tr cgoe , El directivo racional. McGraw'

1 sNada despistado andaba

Hill. Madrid, 1969, pgs. 59 y siguientes.

14 Vase mi obra Dcsacraliz acion: nico camino, Herder, Barcelona,

1974.

gobernars

declaraba

que

el Rey Sol Luis XIV cuando (en sus Memorias

"la decisin necesita csp itu de seor".

sobre el al

108

Cap. 6 Direccin y psicologa

Tratndose de grupos y de asambleas, csfrecucnt

que la decisin
sea imposible en forma colegiada, tan imposible ql;l'c es necesario
recurrir a la votacin.i"
.
La base psicolgica de la decisin grupal es: .a) en el plano mental,
la informacin unida a la intercomunicacin,
y b) en!el plano emotivo, los intereses personales y grupales de los miembros, modificados
por la sugestin.
- Slo con base en una ciencia de la informacin se puede construir una ciencia de la decisin; de aqu la imp ortanciaque ha ido adquiriendo la informtica.
.
Estilos deeisionales
- Hay grupos apticos, lentos e indecisos que no se comprometen,
que buscan siempre "lavarse'ilas manos" y' remitir la decisin a algn
otro; y hay grupos dinmicos, enrgicos, agresivos, responsables y
decididos.
Los primeros son pesos muertos, vegetan en rutinas grises; son
frecuentes
en las burocracias
tercermundistas.
Los segundos resuelven los grandes problemas y construyen el futuso. Su agilidad
les abre las puertas de muchas oportunidades, de grandes servicios a la
comunidad y de muchos xitos.
- Atendiendo
al grado de participacin, las decisiones son de
tres tipos: autoritaria, mayoritaria y plebiscitaria.
Evidentemente, el ideal es la tercera, que::a travs de la unanimidad
englobay
respeta los pareceres de todos: y cada uno. Ntese que
un-animidad
(unin de nimos) tiene muy poco que ver con uniIorrnidad (igualdad de formas), pero, de hecho, es bastante raro que
aqulla se logre. Entonces, es de suma urgencia concienti;arse de las
~inmicas psicolgicas que intervienen en os otros dos tipos, ya que
forman parte principal en nuestra vida.
La decisin mayoritaria.
Votar es confesar; la propia incapacidad
para ponerse de acuerdo a base de razones; es sustituir la fuerza del
nmero por los argumentos. Las necesidades prcticas pueden requerir
este recurso, pero entonces conviene poner atencin a los escollos qUe
lo asechan.
16 La votacin supone cierto fracaso en el dilogo: no pudiendo ponerse de acuerdo los
participantes, el nmero mayor aplasta al nmero menor. Pero la diversidad de opiniones
suele ser una riqueza.
.'

Psicologa de la deliberacin y decisin grupal

o:

Las reacciones psicolgicas, ms o menos inconscientes, de los d:

la minora aplastada pueden ir por los senderos siguientes:
_ No expuse suficientemente mi parecer; si hubiera tenido oportu
ni dad de hacerla, los habra convencido, porque mi opinin es mejor
_ Esta vez fui(mos) derrotado(s),
pero ya habr ocasin par
un desquite.
_ Si lo que triunfa no es la razn sino la fuerza del nmero, tene
mas que unimos ms (los derrotados) para pertrecharnos
mejor
Estas actitudes se traducen pronto en coaliciones que dividen:
debilitan a la organizacin, y repercuten tambin en falta de com
promiso a la hora de la ejecucin.
La decisin autoritaria. El no ser tomados en cuenta por el dictado
crea en unos desinters, pasividad y espritu de masa; y en otros, hosti
lidad reprimida y pronta a todo tipo de desahogos.
Finalmente, en tema de la complejidad de las actitudes y reaccio
ncs inherentes y adherentes a la decisin, ntese que aun en el case
del plebiscito, la uniformidad es real, pero la unanimidad es m
aparente que real, porque el grado de compromiso con el asuntc
que se decide puede ser muy variable. Por ejemplo: si diez miembro
de un consejo universitario acuerdan la fundacin de una nueva carre
ra, suele suceder que dos o tres suscriben con gran entusiasmo ~
dos o tres lo hacen con cierto escepticismo y reserva, casi arrastrado
por la influencia de los primeros; su nimo no es rigurosamente uno
_ Aunque en teora toda decisin busca la mejor alternativa, el
la prctica de las organizaciones, el modelo suele ser e 'lo satisfactc
rio", no lo ptimo. La razn de ello se encuentra en dos limitacione
humanas:
_ Las alternativas suelen conocerse slo imperfectamente. Alguna
veces, las mejores alternativas ni siquiera entran en consideracin
por el sencillo motivo de que no se le ocurrieron a ninguno.
_ A menudo se impone un compromiso entre los diversos punto
de vista: "Para que t no pierdas (cedas) 100 ni yo pierda 100
vamos a ceder 50 cada uno", y se decide lo que ninguna de la
partes quera.
Muchas decisiones no son otra cosa que transacciones y arreglo
de mutua tolerancia. Adems, las elecciones humanas muchas vece
son decisiones slo en apariencia: por efectos del cansancio o de l
inercia o de la falta de inters o de la ignorancia, muchos miembro
de consejos y asambleas pueden seguir el modelo "estmulo-respue~

11

y psicologa

Cap. 6 Direccin

~:

ta"; entonces no hay genuina decisin, porque no hay eleccin consciente y libre entre alternativas rigurosamente pesadas.

* '" *
En conclusin: los factores emocionales que intervienen en casi
todas las decisiones son numerosos y resultan difciles de manejar por cuanto se enmascaran tras apariencias de razones (racionalizaciones) .
Siendo as las cosas, el primer paso para la higiene de este proceso
consiste en abrir las mentes: promover un clima de cordialidad y
de bsqueda de la verdad y combatir todo lo que huela a defensa
de posiciones tomadas de antemano; denunciar los prejuicios.
Lo anterior se dice pronto, pero supone una reeducacin y una
"conversin"; Se obtiene con xito a travs de seminarios de relaciones humanas y de comunicacin. Por otra parte, dado que las decisiones, por su esencia misma, miran hacia el futuro; requieren creatividad: requieren "visualizar" 10 que an no existe.
Una educacin -escolar laboral- que no haya puesto en el centro de
sus objetivos las capacidades de afrontar problemas en orden a tomar
decisiones, infantiliza a la gente y/o prepara "bombas de tiempo" para las
instituciones.

AUTORIDAD

Y PODER

El concepto de liderazgo implica la idea de poder; no tanto del inherente al lder, cuanto del percibido por los subordinados o seguidores.
'
Existen dos formas esenciales de poder: el de la posicin y el personal.
El primero define al jefe formal, y el segundo, al lder; sin embargo,
entre stas hay toda una gama de variantes, desde las formas ms burdas (el poder de la fuerza bruta), hata las ms finas (el poder de la
razn y de los sentimientos).
- Poder de coercin:
- Poder de conexin:
- Poder de recompensa:
-Poder legal:
- Poder de trato:

deriva de la fuerza fsica de que dispone eljefe.

se funda en el hecho de que el lder est
ligado a una fuente de poder.
deriva de la capacidad de dar premios y
castigos.
se reconoce en quien simboliza la ley.
se funda en la habilidad para negociar.

- Poder de informacin.

- Pod~r del experto:

., Poder de prestigio
moral:
- Pode'r del afecto:

-- Poder religioso:

111

deiva de poseer cierta informacin, de

tener acceso' a ella o de estar en condiciones de difundirla. Un ejemplo de ste
es ~a prensa, llamada "el cuarto poder".
deriva de la competencia, que puede revestir las formas de ciencia, tcnica, destreza o experiencia. Por ejemplo, cuando
el mdico "prohbe" al paciente comer
carne de cerdo.acompaa a la rectitud, a la nobleza de
nimo y a la prudencia.
deriva de la presin que experimenta
quien ama a otra persona hasta el grado
de doblegarse a las demandas de sta.
se atribuye a los ministros de la mayora
de las religiones. Se le considera sobrenatural, pues est basado en la fe, y en
una ,tradicin que acredita a ciertas person~s como representantes de Dios,

. ~o~ trminos de autoridad y koder se toman generalmente como

smommos,pero
en su raz denotan conceptos muy diferentes:
autoridad (del latn auctritas, y este de augere-auctum = aumentar,
acrecentar) conlleva la idea de h.acer crecer realidades vivas, en proceso de desarrollo por su parte, poder (del latn potens esse = ser
potente) denota radicalmente fuerza fsica y libertad de accin para
el que manda, y nos lleva a pensar en los regmenes militaristas.
De por s, no hay por qu confundir esto con aquello; sin embargo,
en una cultura en que los dirigentes suelen olvidar que "mandar es
servir" e invicrtcn .el axioma hasta hacerla significar lo contrario, se
ha hecho casi inevitable :el paso del primer concepto al segundo,
que tiende a ~er abusivo. Para los socilogos la autoridad es simplemente el poder legitimado.

La lucha por el poder

En la dinmica de grupos hay rejuegos de fuerzas como amor y
odio, seguridad e inseguridad" confianza y desconfianza, simpata
y an tipat m.. e,speranza y desaliento, ataque y defensa, entusiasmo y
hasto, amabilidad e ira, interrdgacin e informacin crtica y rcaccin a la crtica, ejemplo e imita~in, etc.
'

112

Cap. 6 Direccin

Autoridad y poder

y psicologa

Las fuerzas mayores suelen ser' las que gravitan en torno al poder:
dominio, influencia, prestigio, fama, etc. Pero esta constelacin
tiende a actuar por debajo del agua. Lo que se pone sobre la mesa es
la intencin de lograr los objetivos grupales. Todo 10 que se dice y
se aduce, se supone que va encaminado hacia all.
Tal duplicidad de niveles cobra inters primordial en los dos
centros mximos de poder social: el sector pblico y el sector eclesistico, donde ls objetivos son menos tangibles (ni el bienestar de
una poblacin, ni "la gracia de Dios", ni "la vida eterna" son cuantificables como lo son las ganancias de una empresa) y donde los jefes
pueden' derivar ms privilegios de su acomodo en las escalas jerrquicas; pero tambin es interesante en las organizaciones privadas,
sobre todo en las muy piramidales.
Desde el punto de vista del poder, hay muchas organizaciones que
funcionan como microestadbs:
. :;,

* * *
Desde el punto de vista de la autoridad formal, eljfe puede mandar. A su vez, este atributo surge de la responsabilidad y es conmensurable a ella: extenderlo ms all de la responsabilidad es convertir
el uso en abuso.
A veces, los dinamismos de poder corren por cauces de rivalidades
individuales, y otras veces por rivalidades de grupos, en forma de
bloques de poder. Por ejemplo:" un sindicato frente a un consejo
directivo representa (en apariencia, al menos)i la fuerza del trabaj o
frente a la fuerza del capital; una masa re eS,tudiantes frente a sus
maestros es la polmica de los sujetos de Iaedjrcacin ante los agentes del sistema escolar; una insubordinacin cdIectiva en un municipio es la instancia democrtica ante lajerarqu~}~acra'lizada; etc.
,

,
~:

,:i:

Autoritarismo y neurosisj,~

'.

Es significativo que muchas de las palabras que empleamos para

designar el ejercicio del gobierno estn conr,','uestas del elemento
"poder":
jer-urquia
jefatura sagrada, poder sagrado,
(sistema de) jefe nico,
mon-urqu ra
(sistema de)'posjefes,
olig-arqua
aristu -cracia
poder de los mejores"
podcr de los escritorios,
buro -cracia
podcr del pueblo,
demo -cracia

imperio
tirana
soberana

113

triunfo militar,
imposicin absoluta,
elevacin, altivez.

Aun el concepto de democracia, que se supone debe diluir todos

los abusos del poder, se puede desnaturalizar y significar prosaicamente el despotismo de las mayoras.
Mientras se mantenga el amasiato de la idea de poder con la de gobierno, este ltimo tender a cerrarse en su torre de marfil, se rehusar a experimentar, ver de mal ojo a los innovadores y a los cuestionadores, y pretender conocer todas las soluciones. Necesitar
aparentar toda la seguridad del "superior"."?
Cuanto ms amplia sea la participacin de "la base" en las decisiones, tanto menos visibles sern las relaciones, niveles y diferencias de poder en una organizacin.
El lmite ideal consistira en no tener que hacer cosas por mandatos, sino por consensos logrados en las deliberaciones y decisiones de
todos.los interesados.
Cmo acercarse a este ideal? Las palabras clave aqu son planeacirr, capacitacin y comunicacin.
- La planeacin permite llevar la competencia tcnica a las decisiones desde el principio de los movimientos. Una buena plancacin
dada a conocer oportunamente hace innecesarias las intcr\'cnciones
de poder en diferentes momentos, porque la mquina marcha sola,
como automticarnente, sobre sus carriles,
-La capacitacin del personal cuanto ms amplia es, ms hace
que las decisiones estn basadas en razones objetivas y menos en la
inercia o en la voluntad o arbitrio de los jefes.

* * *
Hay una diferencia entre el poltico y el estadista, entre el patrn
y el director de empresa, entre el mero administrador escolar y el educador. Los primeros de cada binomio se enfocan al poder y los segundos'
a la autoridad genuina; a la autoridad en su sentido etimolgico de
"hacer crecer", de promover eldesarrollo de los miembros y del medio.
La mayora de la gente ignora que el poder, en el sentido de dominacin, es no slo la perversin de la autoridad, sino tambin una patologa psquica: "El deseo de poder no se arraiga en la fuerza, sino
17Vase la obra de B. F. Skinner, Walden Two, cap. 29 (existen muchas ediciones).

114

Cap. 6 Direccin y psicologa

Autoridad

en la debilidad;
es la expresin de la incapacidad
del yo individual de
mantenerse
so 1o y su bsisti
sistir. "18
.
Dicho en forma ms prosaica,
la preocupaClOn
por el poder en
cuanto tal revela un fondo neurtico:
"La funcin de una ideologla
y prctica
autoritarias,
pueden
compararse
con. ~a funci~n
~e .los
sntomas
neurticos.
Estos. resultan
de condiciones
psicolgicas
insoportables,
y al mismo tiempo
ofrecen una solucin que hace
po .SIibl e 1a VIid a. "19
.
,
Defenderse
de las debilidades
propIas adoptando
para ello poses de
fuerza
es una reaccin psicolgica
compensatoria;
y tal fuerza, por
hipte~is, es slo aparente. Uno de los mecanismos de defe~sa ms socorridos es la formacin reactiva (reaction formation), que consiste en adoptar conductas diametralmente
opuestas a los sentimientos que se tie~en. _
En varios estudios se ha demostrado
que los hombres menos creativos tienden a ser ms autoritarios
que los hombres genuinamente
creativos.
El mecanismo
compensatono . es eVIid en t e. 20 . ..
.
Otra aplicacin en la vida organizacional
es que el individuo
I.nseguro teme delegar: siente que slo si hace l mismo las cosas, las tiene
bajo su control.
.
.
.
El panorama
se complic~ p~)r.que mt.ervle>nel~ ot,ro;, factore~ .. ten;;
pcramentalmente,
algunos individuos
tienden a ser
democ~at.l~os
y otros a ser autoritarios.
Es cuestin de ,mayor o men~r flexibilidad
y tolerancia
ante la ambigedad.
Adems, ~ue.stra s~cledad es muy
competitiva,
al menos as lo ha sido en los ultimo s Siglos. Ya desde
la escuela fomenta
el individualismo,
porque acostumbra
al alumno a
que vea en sus compaeros
de saln otros tan~os rivales. "
,
Una rccducacin
(necesaria,
urgente y posible) se cdificar a sobre
la conviccin
vivericial de que la realizacin
personal
no tiene que
buscarse en el poder sobre los semejantes, sino, a lo ms, en el poder

junto con ellos.

.
.
El prestigio y el poder se pueden concebir y realizar c())~o corolarios de la autorrealizacin.
Ya los antiguos romanos lo hablan entenelido: gloria oirtutcm
tamquam u mbra squitur (la gloria sigue, como una sombra, a la virtud).

que lo anterior
frustraciones,

se logre se habrn eliminado

hostilidades
y resentimientos.

dado

El miedo

191-:. Fromm,

o/J. cit .. p.ig. 21>0.

20 Confrntese

a la Iihert

ad.

Paids , Buenos Aires, 1964, p.ig , 198.

la obra de Ste incr, Th e cre atio c organiz atio n , pgs. 160163.

cltipo

de

Sin embargo,
constituid~

que

tradicionalmente

en sociedades

primitivas,

115
se ha

en las que

rasgos infantiloides;
de ah que formas
y cierto primitivismo,
se hayan venido

la au toridad - poder da a a la organizacin

libres, capaces y comprometidos

pp~hombres

p or equip os,
.

PRACTICf\S
i

1. Llenep, la "hoja de trabajo"

las re~uestas individuales.

nmero

3. Comenten

en el rotafolio o pizarrn
.

2. En grps de cinco o, seis, analicen y discutan la actual crisis de liderazgo:

a) C mo se manifiesta'(sntomas).
b) C mo se or igin (factores y causas).
e) CrrlO n,os afecta (rcaccio nes de adaptacin o desadaptacin).
d) Hacia cJnde vaIposible
desenlace).
3.

Subsisten ,a~ baluartes de sacraliz acin de la autoridad,poder?,

en qu
instituciones?"
con qu resultados>,
qu tipos de personas defienden con
militancia dichas actitudes>

4.

Cul !fs la actitud de-nuestra institucin en tema de patemalismo?,

demos a usarlo corno recurso de manpulacini':
5. Tomando como criterio la "cuadrcula de Blake":

ten-

a) En qu pu~to se coloca cada uno.de nuestros directivos?

b) En qu punto colocamos a nuestra organizacin?

6. En las pginas anteriores se present una lista de las funciones propias del
liderazgo. :Cule'S de ellas se cumplen en nuestra organizacin en forma so.
bresaliente,?: .cules en forma deficiente?, por qu?
7. Cada uno ,pr~pare: una conferencia de dos miriutos sobre el tema "Las divergenciasde opinip y las crticas son am bivaJentes: pueden llevar a la au tocritica, o bien a la represin y a la rigidez defensiva".
8. Llenen in.dividualmente el siguiente "autodiagnstico
de ejecutivos":
j

Dn~;e y cmo: obtengo la informacin?

Enqu' reas mi conocimiento es ms deficiente?,
es tas lagunas?
,

cmo puedo llenar

disemino en la compaa?

puedo proporcionar
a mis colaboradores
nada directamente-a
mejores decisiones?

mil y una
Entonces

"autoridad"

Ser necesario

el pueblp(
o el g~po)
tena
autoritarias
y! nticj.~mocrticas,
filtrando hastala
actualidad.

18 F.. Fromm,

que

al tiefepudo

Qu tipo de informacin

* * *
El da
tensiones,

apareccr~~

y poder

Cmo

S equHbrar.la actividad de recolectar

Son rg)d,<j>s:oflexibles mis planes?

Cuks/s9n
renderlas>;

las re~cciones a rnijestilo

.

Qu tip.o:de relaciones exteriotes

.

informacin

encami-

informacin con la de ejecutar?

gerencial>,

mantengo

rne preocupo por en.

y cultivo?

Cap. 6 Direccin y psicologa

116

Autoridad
Programo mi tiempo o vivo reaccionando alas presiones.del momento?
Doy atencin jerarquizada a todos los aspectos o' me concentro demasiado en algn tipo de problemas?
Hay verdadera integracin en mi trabajo o hay fragmentacin?
Uso las reuniones de trabajo como instrumen to de eficafia?
Soy promotor de! cambio organizacional o soy rmora?
Qu ritmo de cambio lleva mi organizacin?
(Traducido
pg. 58.)

y adaptado

de Haruard

Business Review, julio-agosto

de 1975,

21. Discutan el grado de libertad o de manipulacin

que obser~an en las propias

asambleas y reuniones. Apliquen el proceso d~ ansis y sblucin de problemas
para definir un problema grave (poltico, socialjeconmico, cultural o moral) de la
macrocomunidad estatal; municipal o nacional.
'
22. Examinen las posibilidades de decisiones, plebiscitarias en la compaa o institucin.

117

23. Recue:den la deci~in ms trascendente

que ha tomado cada quien en su vida

profesional. Analicen y comenten con un compaero.
24. Localicen en la historia personal alguna decisin importante que se haya basado. en factores emotivos ms que en argumentos racionales. Comenten por
parejas.
25. Existen entre nosotros tensiones debidas especfficamente al estilo de tom
de decisiones?
a
26. Tracen un panorama de la delegacin y de la subdelegacin en la compaa.

27.

9. Cul es la funcin esencial del director general>, cules son sus funciones
secundarias?
10. .Cul es hoy en da e! problema principal por atacar en nuestra organizacin?
con qu criterios se debedehnir'
dicho problema]',
quin lo: ha definido?
11. Cada uno reflexione y luego dialogue sobreei tema " En cul de las cuatro
combinaciones del cuadro 'actitudes cardinales del lder' me ubico: A, B, C,
D?".
12. Cules son los principales resoi:tes motivacionales que emplea nuestra compaa o nstitutorv hay modo de mejorarlos? En concreto.rqu
se puede
hacer en el rea enriquecimiento del puesto y de la tarea?
13. Cada uno prepare una conferencia de dos minutos sobre el tema "Cmo
aplicar la ancdota del arzobispo de Pars a mi trabajo actual con mis colaboradores?".
14. Hagan lo mismo sobre la frase de Drucker: "La direccin empresarial es
tambin una cultura y un sistema de valores y de principios".
(La nueva funcin de la direccin empresarial. Biblioteca Harvard, nm. 15, pg. 8.)
ifeedback'[i ; en qu forma se le fa15. Cmo manejamos la retroinformacin
vorece y se le estimula?,
hay factores que la inhiban?
16. Apliquen al propio equipo de trabajo las reas 2 y 3 de la ventana de Johari.
Relacionen esto con el tema de la retroinformacin.
17. Detecten algunos problemas de la organizacin. Cntrense en uno de ellos y
aplquenle el proceso tcnico de ~lisis y solucin de problemas.
18. Analicen con los mismos criterios algn problema importante ya resuelto
(bien o mal) en la compaa.,
"
,
19. Preparen individualmente sendas miniconferencias sobre el, tema "La agenda
oculta: qu formas reviste, qu' repercusiones tiene en las reuniones de trabajo?". Proporcionen ejemplos ilustrativos,
'
20. En subgrupos, detecten las principales diferencias. entreIa discusin dialogal
y la polmica.
',
,
,

y poder

En qu proporcin

nuestras reuniones son:

a) de planeaci6n dirigida,
b) de decisin dirigida,
c) de planeacin no dirigida,
d) informativas,
e) exploratorias,
f)

de intercambio

de informacin

g) de excltacin mental,

'

h) de reconciliacin,
i) de 'evaluacin y control,
j) casuales?
Qu .inconvenentes resultan de no aclarar bien la naturaleza y fines de cada
., ? 'N
re~ruon. e os preocupamos
por analizar cul es la aportacin que cada
miembro puede ofrecer para la solucin de cada problema?
28. Preparen uno o varios role-playings, representando situaciones de la vida
real en que intervengan jefes y subordinados. Analcenlos.
Los s~guientes ejercicios piden una respuesta individual y luego un comentario
por parejas:
29. Siguiendo el esquema de Maslow, anoten los nombres de algunos subordinados
que les reportan directamente,
y determinen a grosso modo las necesidades
de cada uno:
a) fsicas,
b) de seguridad,
e) de pertenencia,
d) de posicin social (es.tatus),
e) de autodesarrollo.

30. Anoten los rasgos de carcter de los subordinados

que les reportan directament~. Evalen el grado de personalizacin que tiene su liderazgo.
31. Describan y analicen la eficiencia personal en:

a) las comunicaciones
b) las comunicaciones
e) las comunicaciones

hacia arriba
horizontale~
hacia abajo. '

En caso de no estar satisfechos,

dnde?

qu

planeamos hacer?,

cmo>,

cundo P,

32. Describan ~1 trato que cada uno dio a las ltimas dos o tres quejas recibidas
en el trabajo y los resultados

obtenidos

de dicha conducta.

118

Autoridad y poder

Cap. 6 Direccin y psicologa

a)

33. Platiquen sobre el tema "Cmo deben atenderse las quejas: a) de los de adentro, b) de los de afuera".
34. Estoy satisfecho con el conocimiento y comprensin que mis colaboradores
tienen:

119

Cuanto creo que confa en m mi jefe?

b) Ctintome hace confiar en m mismo?

e) Cunto y cmo trata de entender mis problemas de trabajo?
d) CuntQ~y cmo se interesa en mis problemas de fuera del trabajo?
e) Cunt<?,Y cmo se interesa en darme informaciones tiles?
Cuntqy cmo se interesa en capacitarme?

.a ) de los objetivos de la institucin,

b) de los procedimientos,
e) de los reglamentos?

f)

Describan detalladamente lo positivo y lo negativo.

35. Hasta qu punto estoy consciente y enterado de las necesidades de capacitacin y desarrollo de mi personal?, cmo manifiesto estas actitudes?,
qu
planeo al respecto?,
cundo lo har?
36. Con dos voluntarios vendados y 50 cubos de madera sobre una mesa, realicen
el ejercicio "Ciegos".
Sendos lazarillos conducirn a los dos vendados y los sentarn a la mesa, uno
frente al otro, despus de haberles dado las instrucciones por separado y en
secreto. Al grupo general se le dir simplemente que se va a hacer un ejercicio
sobre direccin y que a ellos les toca observar en absoluto silencio.
Las instrucciones son:

38. Menciorien algunos de los puestos clave de la empresa, fuera del nivel directivo. Ha~an Ii~~as de cambios que permitan enriquecer dichos puestos. Imaginen la srtuacron, d,entro de tres aos, al cabo de dichos cambios.
39. D_escriban,agran1esj rasgos, la propia historia motivacional a partir de los 14
anos de edad.,
~: 't
.

Conteste~

:,

in~vi4Jalmente
!

y comenten

en parejas:

40. Con respecto 'al trabajo actual:

a) qu{informacin
debo pose~r?,
b) qu inforrnadin poseo?,
.
e) qu informacin no poseo?,
d) crno puedoobtenerlaz

Participante

41. En qu grads:

Usted ser sometido a una prueba de direccin a base de seales.

Se le guiar hasta una mesa, en la cual encontrar, despus de sentarse, un
nmero suficiente de cubos de madera con los cuales tendr que construir una
torre tan alta como pueda.
Se le indicar el grado de avance y la calidad del trabajo que usted est realizando. Se le dirigir hasta terminar la tarea. Recuerde que no puede hablar.
Las seales consistirn en golpes sobre una mesa; en esta forma:

42. En qu forma mis escalas de valoresinfluyen

a) perso nales P,
b) laborales?

en mis decisiones
.

.~mo hacer para que nuestro sistema de conocimiento canalice la informa.

cion a los puntos clave de decisin?
44. En qu puntos de nuestra organizacin se pueden anidar intereses de bloquear la inform acini'j- cmo afrontar este estado de cosas?
45. Co~~pten, y discutan la frase siguiente: "La ms real autoridad que puede

recibir un Jefe ,es aquella que viene desde abajo".

46. Respdndan aja "Encuesta sobre estilos de mando".
dadas al participante

A, slo que al final:

a) Una seal: Cuidado!, el trabajo no est resultando

b) Dos seales: INo! lAsf no!
e) Tres seales: el tiempo ha terminado.
37.

'

43.

a) Una seal: Bien!

b) Dos seales: iMuy bien!, avanza muy satisfactoriamente.
e) Tres seales: el tiempo ha terminado.
Participante B
Las mismas instrucciones

a) abro canales de comunicacin?

b) conozco ~ mi personal?,
e) le doy apoyo emocional?

bien.
ENCUESTAS,oBRE

Describan el estilo de liderazgo que priva:

a) en el propio departamento
actual,
b) con el mejor jefe que cada quien ha tenido,
e) con el peor jefe.
Analicen las tres situaciones. En el caso a), determinen
acuerdo con elliderazgo situacional.

37. bis. Respondan este cuestionario y comenten por parejas:

ESTILos

DE MANDO*

Lea los siguientes enunciados.

Marque
de acuerdo, y la D si esta en desacuerdo.

la efectividad

la A si est

de

* Esta encuesta: es una ligera adaptacin de un ejercicio que variasveces he usado en mis
cursos. No logr identificar la fuente original, seguramente en ingls.
.

120

Cap. 6 Direccin y psicologa

1. Un jefe que tiene relaciones amistosas

nal tendr dificultades para mantener

Autoridad
con su persola disciplina.

2. Algunos supervisores son amigos de su personal,' en

tanto que otros no lo son. Los. empleados probablemente obedecern
mejor al supervisor amistoso.
3. Los contactos
y las comunicaciones
personales
por parte del jefe, deberan reducirse a un mnimo.
4; Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que
l es el jefe.
i,

1.

2.

3.

dice que la mayora prefiere noviembre.

solucin es someter el asunto a votacin.

y poder

121

La mejor
14.

15. Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe

dejar que sus subordinados se pongan en contacto
con l.

15.

16. En grupo rara vez se encuentran

torias a los problemas.

16.

17.

18.

soluciones satisfac-

. 4.

5. Un supervisor debera utilizar reuniones para resolver desacuerdos acerca de problemas importantes.

5.

17. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre un

curso de accin, lo mejor que puede hacer el jefe es
llamar a los dos a su oficina y buscar una solucin
entre los tres.

6. Un jefe debe dejar a sus subordinados que ellos mismos resuelvan sus diferencias de opiniones.

6.

18. Los empleados que demuestren

deben ser supervisados.

19. Cuando se discuten asuntos importantes,

el supervisor no debe permitir al subordinado que.rnanifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.

19.

20. Un gerente debe buscar una supervisin cercana,

para tener oportunidad
de establecer contactos y
direccin personal.

20.

21. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre un

punto cualquiera, el jefe debe pedirles que se renan
para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del
resultado.

21.

22. Un buen jefe es aqul que puede despedir fcilmente

a un subordinado cuando lo crea necesario.

22.

23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar

un trabajo es solicitar al subordinado que le ayude a
preparar los objetivos.

23.

24.

25.

26.

7. Castigar las violaciones a los reglamentos es una de

las formas ms eficientes para mantener la disciplina
de los trabajadores,

7.

8. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y

de las polticas del consejo directivo.

8.

9. Cuando un subordinado
no est de acuerdo con la
solucin que su superior da a un problema, lo mejor
es pedirle que sugiera una mejor alternativa y atenerse
a ella.
10. Cuando hay que establecer
que el jefe lo haga solo.

objetivos,

9.

ser competentes

no

es preferible

11. Un jefe debe mantener a su personal informado sobre

cualquier decisin que le afecte.
12. El jefe debe establecer los objetivos, pero debe dejar que sus colaboradores se repartan los trabajos y determinen la forma de lIevarlos a cabo.
13. Usted considera que octubre es el mejor mes pata
hacer ciertas reparaciones. La mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que ser
octubre.
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para
hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado

10.

11.

12.

13.

24. Un jefe no debe preocuparse

por las diferencias de

opinin que tenga con su personal. Se atiene al buen
juicio de sus subordinados.

25. Un subordinado
jefe inmediato.

debe lealtad

en primer

lugar a su

26. Cuando un subordinado critica aljefe, y ste se entera; lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.

122

Cap. 6 Direccin y psicologa

! .,

28. Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar

mucho en las recomendaciones
de sus subordinados. '

27.

28.

la

47. Respondan

debe fijarlos de preferencia a travs de una discusin

amplia con los subordinados inmediatos.

29.

30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse: adecuada informacin
para su a.utocontrol.

30.

31. No conviene promover reuniones

31.

32.

32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles

coordinados

por el jefe, a las

33. El buen jefe se preocupa slo de los resultados,

de direccin".

DE DIRECCIN

Aqu tiene una lista de actividades de comunicacin de un jefe hacia su persa

nal, en los diversos aspectos. Seale e1 cada: rea la actividad que estime ms importante.
:
~.;
.

33.

'','

'[;

:1
I

sobre responsabihddes

y objetivos

l. Discutir las responsabilidades clel trabajo con los subordinados.

2. Reunirse con los subordinados para discutir los problemas de operacin 1
los resultados, tanto positivos corno negativos, de sus esfuerzos.
3. Establecer , con la participacin de! subordinado,Jos objetivos de ste.
4. Insistir en que e! subordinado: .estsiempre en condiciones de dar un infor
me sobre los objetivos
de su actifidad.
.
\.

n. Comunicacin

sin

entrometerse nunca a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su personal.

sobre comunicaciones

ENCUESTA SOBRE COMUNICACIONES

1. Comunicacin

los grupos pequeos,

asambleas,

"Encuesta

Instrucciones

29. Cuando se tienen que fijar objetivos, e! supervisor

de grupo pequeo
con e! personal. Es preferible realizar asambleas para
comunicar las decisiones importantes.

123

.~
..
~.;."
.l

pio esencial del liderazgo situacional: "la efectividad del lder es funcin, no slo
de! estilo de liderazgo, sino tambin de la madurez de los seguidores".

27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad

bajo su supervisin para poder comparar resultados
y detectar fcilmente las deficiencias.

Autoridad .y poder

';,

sobre delegacin

,(

1. Establecer claramente la autoridad que posee el subordinado.

2. Asignarle proyectos o problema~'q)mpletos.
3., Indicar al subordinado las decisiones que puede o no puede tomar.
4. Vigilar nicamente los aspectos' importantes del trabajo de! subordinado

Hoja de calificacin

Aqu abajo ponga un crculo' en las preguntas que contest

sume e! nmero de crculos de cada columna.
Estilo 1

1
4
7
10
13
16
19
22
25
28

31

Estilo 2

"de acuerdo"

Estilo 3

5
8

6
9

11
14
17
20
23
26
29
32

12
15
18

21
24
27
30
33

El estilo 1 delata tendencias autoritarias; el 2, democrticas; y el 3, de "laissez

faire". Vea cul predomina y en qu proporcin. Relacione esto con el princi-

111. Comunicacin
, 1.
2.
3.
4.

de retroinformacin

:"

Decir francamente al subordinado lo que usted piensa de su actuacin

Expresar SU aprobacin cuando'.esubordinado
haya cumplido mUy bien.
Indicar cules reas necesitan ser rnejoradas.
Da~ al subordinado la oportunidad de expresar su autoevaluacin.
J~

I :

IV. Comunicacin
:.
{,

~ para: apoyar

al sub~J;dnado
.

1. Qar consejos tiles y orientaciones.al

subordinado..
2. Elstimularlo, particularmentecuando
tiene que desarrollar una tarea difcil
3. Revisar los planes del subordinado,
sobre todo antes de que ste inicie
una tarea mayor.
i
4. Proporcionarle la ayuda y apoyo.de todo e! equipo de trabajo.
5. Ayudarle enta el.~boracin de .u?planpara
su propio desarrollo,

v. Comlnt:acin~aramotivar
1. Hacer una cttica constructiva
satisf~~torianJer\.t~
su tarea.
,
'I(?

b~ando e! subordinado

.,

no haya realizado

124

Cap. 6 Direccin y psicologa

2. Comparar el trabajo del subordinado con el de sus colegas ms eficientes.

3. Discutir con el subordinado
sus deficiencias y planear acciones para
corregirlas.
4. Proporcionarle informacin sobre las bases que tiene la compaa para dar
aumentos de sueldo.
5. Darle informacin para mejorar su competencia.
6. Hablar con l sobre futuras oportunidades.

VI. Comunicacin

para mejorar las relaciones de trabajo

l. Estimular al subordinado a expresarse, particularmente cuando sus opiniones no estn de acuerdo con las de su jefe.
'
2. Mostrar inters en los problemas de trabajo del subordinado.
3. Demostrar inters en sus problemas fuera del trabajo.
4. Reunirse peridicamente con sus subordinados para ventilar los problemas
que tengan entre s y con respecto al jefe.
5. Permitir a los subordinados
expresarse, particularmente
cuando estn
molestos por algo.

VII. Comunicacin

para estimular el desarrollo y el aprendizaje

l.
2.
3.
4.

Discutir los motivos por los que el subordinado ha logrado buenos resultados.
Discutir los motivos por los que el subordinado ha sufridofracasos.
Indcarle la forma en que puede mejorar sus habilidades.
Anirnarlo a trabajar en su propio desarrollo (anlisis personal, lecturas,
cursos, etc.)
5. Discutir las ambiciones y aspiraciones del subordinado para el futuro.
Una vez llenada la encuesta, comntela cada uno con un compaero.

48. Formen dos grupos que trabajarn por separado. A cada uno dsele un juego para armar (cubitos y otras formas geomtricas). Al primero dnsele instrucciones muy precisas y minuciosas. Al segundo, en cambio amplia libertad de realizar "algo bonito e interesante". 'Luego comparen los procesos
de ambos grupos.
49. Ubiquen y analicen los momentos en que los diversos participantes han ejercido con xito elliderazgo:
a) en la organizacin laboral
b) durante este curso o seminario.

Control y psicologa
Para los efectos de nuestra exposlclOn 'y estudio, "controlar es
establecer formas para medir el desarrollo del trabajo, comparndolo
'con lo planeado, as como interpretar los resultados y emprender
accin correctiva en caso de desviaciones."
La palabra control no apareca en el diccionario de la Real Academia Espaola.* Es un trmino ingls que proviene de dos palabrasfrancesas:
contre y riile, que significan "contra el papel o funcin", Implica la idea de
confrontar un estado de cosas con algo escrito de antemano, es decir, con
algo que es norma de accin.
Hay controles naturales y controles artificiales. La vida controla
naturalmente muchas de nuestras conductas, en el sentido de que en
forma espontnea nos manifiesta si alcanzamos o no los objetivos
y en qu grado nos desviamos de ellos. Al cabo de veinte aos de
vida profesional se puede saber, sin necesidad de exmenes, si un mdico es competente o incompetente; si la ley tal era oportuna o inoportuna; si el jabn lanzado al mercado con el propsito de conquistar al pblico femenino, respondi realmente a las expectativas; etc.
Antes que los organismossodales,
los organismos biol6gt'ctJN
funcionan a base de controles. Cuando algn rgano o sistema se
aparta de la norma, se pone en accin una alarma (una especie de
luz roja) para llamar la atencin y hacer corregir la irregularidad;
por ejemplo, el dolor de muelas avisa de la existencia de una caries
progresiva; la fiebre anuncia una infeccin incipiente y defiende de
ella; el mareo informa que la presin sangunea anda mal, etc.
*En sus primeras 18 ediciones. Aparece a partir de la 19a. (1970).
125

126

Principios psicolgicos del control

planeacin

ruta normal

objetivo

127

del departamento de produccin, el control que ejerza el supervisor

sobre un obrero ser interno en cuanto al departamento, pero externo para el obrero; etc.
!

PRI~Cd)IOS PSICOLGICOS DEL CONTROL

~
La capacid~9 orjlinaria del ser humano no llega a abarcar grandes
sistemas en fotJ;na ,global para un control eficiente. Es necesario dividir las organi~~cio~es en "paquetes
trabajo". Esta expresin, tan
plstica, se-refiere.' al nivel en que las unidades de trabajo se hacen
visibles. Semejante visibilidad es un facilitador de primera clase
para el control.
' "
.~

MECANISMO EL CONTROL

Fig. 18.

Por supuesto, el control no se limita a notificar las deficiencias y

peligros. Es tambin una invitacin a corregir y remediar. En la prctica, esto equivale a replanear talo cual etapa o aspecto de la actividad,
Segn que el control surja en el organismo mismo o provenga de
fuera, existen dos tipos de l: el interno y el externo. En el caso de la
fiebre, el control interno es la fiebre misma, en cuanto que el sujeto
la siente; y el control externo es el termmetro. Para el estudiante, el
control interno ser su grado de capacidad para afrontar los problemas de la vida, y el externo sern los exmenes; para las organizaciones, el control externo sern los clientes y el pblico en general.
Cuando hay clima competitivo, la disciplina misma del mercado
funciona como control permanente, porque si llega a disminuir la
eficiencia, esta falla aparecer de inmediato en la comparacin con
los rivales.
En general, un control interno, de la misma organizacin, corre paralelo al externo: la organizacin revisa sus mtodos; observa la capacidad de sus empleados; toma nota de la calidad de sus decisiones; de
la cantidad de sus productos; de la proporcin o desproporcin entre
los costos y las ganancias y, en general, de los resultados en confron- ,
tacin con los objetivos.
Un gran xito o un gran fracaso son invitaciones muy vivas al
autocontrol.

* * *
Lo "interno-externo"
tiene un valor relativo: dentro de la misma
organizacin, el control que el consejo directivo ejerza sobre el
departamento de produccin ser interno en cuanto a la .organizacin entera, pero externo para ese departamento como tal; y dentro

de

- En cualquier organizacin se Bueden y se deben distinguir los resultados ,de trabajo (producto[s,; servicios, instalaciones, comits
promotores; <'t:c.)p~r ~na part~, y los objetivos (se usa frecuentemente la terrninologfa mglesa oZf{puts y goals) por la otra" teniendo
en cuenta .que el fin ultimo d(} lds organizaciones es el servicio al
hombre y el bienestar del mayori'ndmf;ro.
Pongamos corno ejemplo un ,pr6grama de planeacin familiar: el
I,
~utput. ,Fued e '~'rrla. fabricaci~n df: millones de anticonceptivos, la
lmpres19n. de, CljP mil folletos mformativos, la constitucin deequipos de onenfaq~n, etc. Pero el objetivo genuino es que realmente se
frene la expl<Dsiqpdemogrfica.
Todo' outut\(conserva
siempre su categora de medio hacia un
fin de bienesitar'!lUmano. Ahora bien, existe la tendencia a desentenderse del goalu,(,objetivo y a evaluar en trminos de resultados materiales u outP1Jt.,,~sto es muy comn en los informes de gobierno,
que por ejemplofevelan cifras y cifras sobrelos nuevos carros comprados por la red d~ ferrocarriles, sobre los salarios pagados al personal
y sobre los ;ejectitivos que han participado en congresos de transporte, etc., pero qu~poco revelan sobre cmo se han facilitado los viajes
para el pblico, nacional e internacional.
"
Si un sup~rio~ nivel de autoridad exige informes a un subalterno,
el propsitq debe ser conocer el grado de realizacin de los objetivos.
Pero a menudo los interrogados responden con los inputs y outp uts,
y la autoridad se da por satisfecha ...
El motivo,de esta superficialidad es una instancia psicolgica de
seguridad, tanto para los de arriba como para los de abajo. Exponer
y defender el propio trabajo lohace a uno sentirse seguro y resulta
fcil de medir; 10 dems es terreno incierto.
~l

128

Cap. 7 Control y psicologa

Problemas humanos en la evaluacin

Sobre todo eri las actividades sociales, polticas y religiosas se

dificulta evaluar y medir con exactitud el logro de los objetivos.'
- Si la esencia del control es crear, actualizar y urgir un sentido
de responsabilidad ante la norma, y si sta se halla representada por
la planeacin, entonces se ha ,de procur~r el 'modo ms visible, tangible y plstico de confrontar .10 que se hace con lo que se debe hacer
(la realidad y los "debiera"), yla experiencia nos dice que este modo
estriba en que las cosas consteripor escrito.' '
'

i. ' .'

* * *
Cuanto menos extrao y ms interno sea el controlador con respecto a la persona o grupo controlado.. tanto menos peligro habr
de que surjan resistencias. Y es que, por una ley psicolgica evidente,
la activa y honda participacin implica al sujeto y rduce la necesidad de que se controle desde fuera,
Detrs de esto ha habido una particular filosofa administrativa;
la
concepcin del control como poder jerrquico exterior al sujeto.
Efectivamente, hasta ahora el control ha sido una actioidad de poder;
pero de por si puede ser una actioidad tcnica.
Cuando se trabaja por equipos, stos pueden atodiagnosticarse
y autoexigirse el apego a las normas; en condiciones favorables, lo
hacen mejor que un poder externo y "superior",
Una atinada asesora psicolgica puede mejorar en los grupos su
comprensinde s mismos y de la organizacin.!
,.
El ideal ltimo sera el autocontrol; una especie de feedback ciberntica, anlogo al del organismo biolgico, que en cada momento
dispone de indicadores (alarmas) de las eventuales fallas y desvos.
Cuando, debido a la fragilidad de la condicin humana, es necesario recurrir a controles externos; la experiencia demuestra que suelen

1 Una terminologa
precisa facilita la comprensin del control. Llamamos eficiencia a
la relacin entre el costo (input) y los resultados (output) de una gestin cualquiera; y eficacia a la relacin entre los resultados y los objetivos (goals).
Obviamente, 10 que de verdad interesa es esto ltimo. De qu nos sirve saber que el
gobierno gast 50 millones de pesos en construir escuelas. y que, en efecto, los edificios
cuestan esa cantidad, si luego resulta que no se cumple el objetivo de educar al pueblo que
necesita la educacin?

ser ms eficaces -Ios supervisores

que realizan

una supervisin

129.

ge-

neral."

La razn es evidente: una supervisin general refleja mayor confianza en la gente que una supervisin muy minuciosa.

PROBLEMAS HUMANOS EN LA EVALUACIN

Juzgar o evaluar a una persona es pretender meterla en los casilleros mentales del "juez".
, Aunque poco se reflexiona sobre este punto, y por tanto la actitud
queda semiconsciente,
evaluar es rehusar una aceptacin incondicional a la persona; es someterla a criterios, tal vez muy elevados,
pero extrnsecos a ella.
.
As pues, en el ser humano existe una natural resistencia a ser
evaluado. Pero la cuestin se complica porque esta actitud tambin
suele ser semiconsciente:
en los repliegues de la psique, la fiscalizacin externa es percibida como una invasin.
De .acuerdo con lo anterior, este problema, intrnseco a la naturaleza humana, se acenta hoy da cuando ya no se sacraliza
la autoridad; cuando los dictadores -seglares o religiosos- parecen
anacrnicos; cuando las jerarquas sagradas no son defendidas ms
que por quienes quedaron fosilizados en moldes predemocrticos.
El aspecto ms dramtico del control est en que todo juez, aunqu.e preten~a ~e~ ciento por ciento objetivo, aporta un buen porcentaje de subjetividad;
esto, a su vez, se halla en la naturaleza mis~a
de la percepcin. Entonces, si aun con criterios muy claros es difcil
la objetividad a que aspira el control, toda falta de claridad en los
objetivos, en la planeacin y en la organizacin, har imposible un
control realista y eficaz.
Cuando surgen las inevtables fallas en la marcha de un organismo
cualquiera, la solucin no est en intensificar la supervisin. Tal remedio se basa errneamente
en el modelo "homb.t!-mquinaH
del
.comportamiento humano. Es cierto que 'cuanto ms detalladamente se
programe una mquina, tanto mejor ser; de aqu que muchsimos
caigan en la trampa; pero la verdad es tambin que una supervisin
m~s estricta hace ms tangibles las relaciones de poder y, por consiguiente, crea ms tensiones y resistencias.
20bservaciones

de Katz,

Maccoby
y 81.

Teoria administrativa, pgs. 60

y Morse. Confrntese

la obra de March y Simon,

130

Cap. 7 Control y psicologa

Evaluar resultados y personas

Otro hecho con el que hay que contar es que lo~ homb.res mediocres -que en muchas organizaciones son la mayona- ~e ms~ala~ en
sus rutinas y tienden al poco esfuerzo, por lo cual reaccionaran SIempre como opositores al control y al cambio.
*

Hemos sealado varios factores adversos' al control. Pues bien,

paradjicamente, el control es buscado, a~helado y.bienvenido por
el ser humano. Todas las objeciones aducidas se refieren al control
externo. Queda siempre abierta la puerta a la autoevaluacin.
.,
La introspeccin posible a cada quien y los sondeos de los psiclogas demuestran que ms del 90 % de los sujetos, en el fondo, deseamos
la evaluacin. La deseamos porque nos ayuda a saber "dnde estamos
parados"; porque la experiencia nos ha dicho qu fcil es caer en
ilusiones y vivir en ellas.
Paradjicamente, no es el orgullo y la sobrevalora~in de s mi~mos
el primer peligro que asedia al personal. Al contrar:o: la mayona de
los trabajadores tienden a subestimar tanto sus potencialidades como sus
logros."
El autoexamen y el autocontrol colectivos de un grupo, a base de
feedback, pueden fortalecer el ego de muchos de estos individuos.
Un dirigente de altos vuelos califica siempre alto en el arte. ~e poner
en marcha estilos de evaluacin que estimulan y responsabilizan, reduciendo al mximo la defensividad; y un punto clave de este arte
consiste en hacer que cada uno "saque la cara" no tanto ante un
supervisor, sino ante la comunidad laboral (el grupo, e,l e.quipo, el
departamento, los compaeros de oficina) y ante el pblico. Otro
punto clave consiste en saber localizar, desd~ la et~pa de planeacin, los puntos neurlgicos cuyo examen diagnostica la marcha
del organismo.

instante a detectar
a agravarse.

131

y corregir las desviaciones antes de que lleguen

En la medida en que se logre este autocontrol, los ms enojosos

problemas se desvanecern. Pero no confundamos la utopa con la
realidad. por ims hbiles que se~n los dirigentes, siempre quedarn
aspectos y momentos en que s~r necesaria una evaluacin desde
fuera, l~ cual siempre ser tareJ, difcil en mayor o menor grado.
Aqu viene en nuestro auxilio I! psicologa de la conversacin y la
temtica del manejo de los sentinj$ntos.
Hay varios mod9s de afronta,t:" un individuo que no responde a
las expectativas laborales o de ~u'lquier otro aspecto programado.
Examinemos las sigUientes frases::qye se oyen en todas partes:
- Pero iqu descuidado es uste~i! :
- Cmo' tengo que decirlej~s
cosas para que me entienda?
- Se da-cuenta de que no de~qU:~ta10 que gana?
- Ya me est carisando la pac~e!nqa...
- IEsto es una porquera!
. ,
- Creoque deberfa usted volv~r a estudiar la carrera( o el oficio) ...
Es fcil advertir que estas observaciones del supervisor o del jefe
ocasionan reacciones defensivas. Hacen odioso el control.
Otro: tanto sucede con las comparaciones que ponen al empleado
o al colaborador por debajo de otros:
- Esto que hizo usted en seis horas lo hace Prez en cuatro y media.
- La seorita Gmez vive nf~s lejos que usted, y en dos meses
no ha lIeg~~o tarde ni una
- y b tengo -diez veces ms compromisos que usted, y me doy
tiempo par~ esto y para ms,
-

v,~z. '

La experienci~
odiosas".
'.

popular nos advierte que "las comparaciones son

En principio, il;lnaFjersonaresponsable de un organismo tiene abiertas frente a s cuatro' alternativas cuando alguien falla en su trabajo:
EVALUAR RESULTADOS

Y EVALUAR PERSONAS

El ideal de la evaluacin es acercarse a la autoevaluacin ciberntica, es decir, al control desde adentro y continuado, alerta ,en todo

3 Confrntese
D. McGregor en Biblioteca de administracin Haruard, nmero 75, p,~. 6,
Y Rodrguez Estrada M: Autoestima, clave del xito personal, Ed. Manual Moderno, Mxico,
2000.

a) Callarse, disimular,hacerse de la vista gorda.

b) Desahogar el mal humor increpando a la persona; echndole en
cara sus def!'!ctds y su proceder criticable.
c) Poner frente a ella, como un espejo, por un lado la norma," es
decir, los reglamentos y los" compromisos, el "debiera ser";
y por otro, la actuacin de ~icha persona para que aparezcan
las discordancias a plena luz. '.

132

Evaluar resultados y personas

Cap. 7 Control y psicologa

Manifestar la propia reaccin emotiva ante lo que est sucediendo,

y hacerlo en primera persona, expresando el impacto que le causa
la conducta del otro, sin juzgarlo directamente como persona. Por
ejemplo: "Me pongo nervioso y violento cuando usted me interrumpe as en las reuniones"; "Me sientopreo~u.pado al ver que le
falta a usted el 30% de1trab~o y que ya< h'osq~~dari slo tres das
hbiles"; etc.
.
La primera alternativa-(a) oculta el problema, no lb resuelve. Pretendiendo evitar conflictos, crea otros ms profundos, porque la
represin de sentimientos negativos hacia alguien incuba hostilidad y
deteriora la relacin. El da menos pensado, una explosin de rabia o
de agresin ser la consecuencia natural del proceso represor. Aparte
de esto, la represin no ataca la irregularidad~ La enfermedad sigue
sin remedio. Si mi empleado llega tarde y:no se;)o manifiesto, adems
de todas las tensiones psicolgicas a que me ~o~deno, elresultado ser
que aqul no se corregir.'
La segunda alternativa (b) suele irritar al sujeto y produce reacciones defensivas. Cuando el jefe juzga y condena; denuncia deficiencias
e inferioridades tal vez muy reales. Ante estos autoritarismos no queda
al subalterno ms camino que aguantarse, y entonces; viene la ira reprimida y la oposicin sorda; o bien, responder agresivamente, y entonces surge la violencia. Autodestruccin en un caso y destruccin
social en el otro.
La tercera alternativa (e) pretende, propiamente, evaluar los resultados sin evaluar a las personas. Es eficaz enl~':medida en que sea capaz de provocar la autoevaluacin; y es tanto ms eficaz cuanto ms
visibles -objetivos y objetivables- sean los hechos que el dirigente
se propone confrontar con las normas.
La cuarta alternativa (d) manifiesta la actitud personal del jefe.
Es una expresin sincera que no oculta, ni reprime sentimientos y
que tampoco agrede ni destruye: respeta a la persona en el momento
de decirle la verdad. Es una relacin interpersonal autntica y genuiI
namente humana. Es eficaz siempre y cuando ;exista,una plataforma
de mutuo aprecio y/o cuando los nivelesjerrq~icoy social de ambas
partes no sean demasiado dispares.
\
Resumiendo: las cuatro alternativas de-manejo de las reacciones de
Un supervisor o de un jefe ante un subalterno ldeficienteoriginan el
siguien te cuadro:
.
- Callarse, reprirnirrdose:
Improceden te.
- Condenar a la persona:
Improcedcn te.

Evaluar resultados sm juzgar a la

persona:
Reportar la propia reaccin en primera
persona:

d)

133

Correcto.
Correcto.

PRCTICAS
1. Llenen la "Hoja de trabajo nmero 4". Comenten las respuestas y puntos
de vista en el pizarrn o rotafolio.
2. Evoquen de la historia personal dos "experiencias crticas" en tema de control: una especialmente exitosa y otra de conflicto o fracaso. Comenten con
una pareja. Aydense mutuamente a interpretarlas.
3. Detecten y definan en la propia empresa o instituto algn problema difcil
de controlar. Analicen a la luz de los principios estudiados en este captulo.
4. Preparen individualmente conferencias de dos minutos sobre el tema "Es posible el
control sin evaluacin desde juera".
5. Hagan lo mismo sobre el tema "Posibilidades y perspec}ivas de la evaluacin
desde abajo" (es decir, de parte de los subalternos, de los hijos, de los alumnos, etc.). Aporten hechos y experiencias, no opiniones.
6. Hagan lo mismo sobre el tema "El control no queda en un examen del pasado;
es, sobre todo, una plataforma de lanzamiento".
7. En qu sentido el control puede llevar a mayor centralizacin, y en qu sentido
favorece la descentralizacin?
8. Qu haremos en nuestras funciones de control, para que nuestros colaboradores
reaccionen, no a nuestra persona, sino a la situacin objetiva?
9. Qug;.~do de autoevaluacin existe entre nosotros, en nuestra organizacin?, hay equilibrio entre el control externo y el control interno?
10. En grupos de cinco o seis, intenten evaluar la direccin de la empresa o institu to, sin evaluar a las personas.
11. Hagan lo mismo respecto a la propia seccin o departamento, prescindiendo
de la organizacin en su totalidad.
12. Dnse mutuamente los participantes feedback
constructivo, de acuerdo con
nuestro anlisis de las reacciones emotivas (las "cuatro alternativas" estudiadas en este captulo).
Respondan en grupos pequeos:

13.

Contamos, en todas las reas de nuestra actividad laboral, con in dicadore.

capaces de detener automticamente
los procesos y actos incorrectos?
cules son nuestros controles en forma de:

a) metas y objetivos,
b)
c)
d)
e)

estndares,
medidas,
sistemas de seguridad,
reportes fijos y eventuales,
f) normas y polticas puestas por escrito, y
g) encuestas de opinin,
h) Juntas peridicas de anlisis?

134

Cap. 7 Control y psicologa

Se asignan nuestros mejores recursos humanos y tcnicos a las actividades

ms productivas?,
o damos ms dinero y esfuerzos a lo que rinde menos?
15. Qu acciones concretas podemos tomar para mejorar nuestros sistemas de
control?,
en qu fechas precisas?
16. De las siguientes reas: promocin y ventas, gastos, produccin, mantenimiento, personal y clientes,
cul es la ms fuerte en materia de control?
14.

y la ms dbil?, por qu?

17.

'

..... _......

Distingan el ser y el devenir de la propia organizacin.

Diagnostquen la:
cmo es actualmente y hacia dnde va? Identifiquen los principales resortes

que la mueven.
18. Discutan e ilustren con casos de la vida real la afirmacin siguiente: "Es improcedente canalizar siempre la atencin, el dinero y los esfuerzos a los problemas antes que a las oportunidades".

Innovacin y psicologa
Para los efectos de nuestra exposicin y estudio, "innovar es introducir nuevas y mejores formas de hacer las cosas".
Los principios en que se basa. la ciencia de la organizacin se fueron
perfilando a 10 largo de los siglos, y tomaron forma hacia fines del
siglo pasado, a partir de dos organizaciones clsicas: el ejrcito y la
Iglesia.
Esto equivale a decir que una ciencia tan moderna como la que nos
ocupa naci con grmenes de inmovilismo y de rigidez. En efecto, la
disciplina militar.ren todo el Occidente, se cea al principio de que
al soldado -y tambin a sus jefes- toca ejecutar rdenes sin discutir.
El papel del ejrcito no era tomar posturas polticas, sino apoyar
ciegamente la autoridad del soberano, al menos en teora. Por su parte,
la Iglesia fincaba su estabilidad en dogmas inconmovible s y en la
fidelidad, tambin; ciega, a depsitos sagrados, de remota y venerable
antigedad.
Tanto la psicologa como las 'ciencias so'ciales explican cmo se
producen a lo largo Qel tiempo procesos de sacralizacin y cmo stos
van constituyendo t reas que son intocables precisamente porque
.se les ha revestidod carcter sacral.
Recurdese el principio psicolgico y jurdico de que "la costumbre se hace ley"
de que la autoridad es sagrada.
Resulta un clima general de Inercia: las cosas estn bien como
estn; la disciplina exige amoldarse al establishment; la actitud ms
correcta de un buenciudadano,
de un buen cristiano y de un buen
trabajador es el propsito de respetar el orden establecido y de hacer
continuar el statu qua.

135

136

Cap. 8 Innovacin

y psicologa

De este modo, la cuna de las ciencias administrativas y de la organizacin se meci muy lejos de las inquietudes y de los torbellinos culturales del 2000, Yno pudo nacer una ciencia de la adaptacin dinmica al
cambio. Sin culpa de nadie, pero,~s fue.
, " , . ',,'
Ninguna maravilla es, entonces, que en el mundc cambiante de
hoy se haya hecho urgente la tarea de estudiar los mecanismos por
los cuales los miembros de las organizaciones pueden abandonar
sus actitudes de rutina y disponerse - o mejor dicho, vivir dispuestosno slo a adaptaciones flexibles y giles, sino tambin a la bsqueda
de nuevas alternativas, previniendo la tirana de las circunstancias.
Si ya en los albores de la filosofa, hace dos, mil quinientos aos,
proclamaba Herclito que las cosas se entienden bien no cuando se
perciben como realidades estticas, sino cuando se ven en su devenir,
como flujos y procesos ("no es posible baarse ?os veces en el mismo
ro"), la realidad del siglo XXI nos obliga, hoy ms que nunca, a entender que efectivamente las cosas son procesos ms que entes definidos; que la distincin entre ser y devenir es tan fluida como el
devenir mismo.
Ernst Bloch, gran filsofo dialctico contemporneo,
describe la
condicin humana como un "no-ser-todava";'
Dicho con palabras
ms sencillas: en la esencia del hombre est el vivir en cambio continuo.
La salud, tanto fsica como mental o psquca,rio Csun estado en
el sentido etimolgico de "situacin estable"; sino un equilibrio
dinmico, anlogo al de la bicicleta que se' mantiene mientras se mueve, y se cae en cuanto se detiene.
Las organizaciones, como los 'organismos biolgicos, tienen su ser
y tambin su devenir." Pero este devenir o cambio o innovacin se
presenta de modos diversos:
Un modo que es regreso a las formas originales o restauracin
de situaciones ya vividas y, por algn motivo, deseables. Propiamente,
este tipo de cambio se llama r;enovacin.

1Noch nicht sein, Confrntese tambin', la obra de A. Toffler: "All things ... are in
reality, not things at all, but processes", Future shock. ,Banta~ 'Books, Nueva York, 1974,
pg. 23.,
t
2 "La salud mental no debe ser vista como un estado de reposo ... sino como un proceso
de realizacin de valores los cuales slo pueden s alcanzados por oposicin a los
actuales". P. Pruyser, citado en la obra de Menninger ybtros, The vital balance, Viking Pres,
Nueva York, 1969, pg. 414.
1

Innovacin

y psicologa

137

Es interesante notar cmo las autoridades tradicionales gustan

dirigirse a sus subalternos en trminos de renovacin. sta desaconseja
imaginar cosas nuevas; sugiere que la edad de oro hay que buscarla
en el pasado, ms que en el futuro.
Un segundo modo es la innovacin que es copia, ms o menos
retocada y adaptada, de modelos ensayados en otra parte; por ejemplo, muchos progresos y modernizaciones de Mxico en materias
tales como aeropuertos, tiendas (supermercados), trfico urbano,
sistemas tributarios, estilos administrativos, etc., pertenecen a este
segundo tipo de innovacin -copia,
Finalmente, hay la innovacin que es imaginacin, inventiva y
creacin. Entonces tenemos un florecimiento espontneo de dinamismos de crecimiento y expresin jubilosa de vitalidad.
Desde otro punto de vista, se distingue la innovacin lenta, gradual
y pacfica (evolucin) de la innovacin brusca, violenta y a veces desjructiva (revoluct'n).
Desde un tercer ngulo, la innovacin impuesta por las circunstancias se parece poco a la innovacin planeada, esta ltima entendida
como la actividad de hombres que tratan de anticipar -y de construirel futuro.

* * *
Puesto que hasta hace poco no se sola considerar el cambio como
un ~alor en s, sino como una contingencia ms o menos temible, en
los organismos predominaba la jnnovacin impuesta sobre la innovacin planeada.
La principal desventaja de la innovacin impuesta por las circunstancias es que resulta fragmentaria y falta de coordinacin. N o puede
ser de otro modo lo que se forma a base de parches, sin proceder
de una planeacin orgnica. Y lo peor del asunto es que tales desarmonas provocan fatalmente incongruencias culturales y tensiones
entre los elementos innovados y aquellos anclados en el pasado.
Tal vez ha sido la necesidad desesperada de contar con equipos
de trabajo que vivan al paso del cambio, lo que ha propiciado Utl.
nuevo tipo de organizacin: la llamada organizacion por proyectos,
en contraposicin a la organizacin por departamentos; por ejemplo,
en la NASA,para cada proyecto se constituye un equipo ad hoc, una organizacin transitoria y deliberadamente pasajera.

138

Cap. 8 Innovacin

Psicologa de la creatiVidad

y psicologa

Fcilmente se advierte que esta administracin

por proyectos constituye el polo opuesto de la burocracia, que es rutina y repeticin. La burocracia se parece al ferrocarril en que es el sistema de los carriles rgidos:
de hierro. Es segura, pero no creativa.
Shigueru Kobayashi, famoso en el mundo por sus xitos organizativos, declara paradjicamente
su actitud ante las estructuras:
"La
empresa
Sony aspiraba
a una filosofa de la antiorganizacin.t"
Cuanto ms se va acelerando el ritmo de la historia, tanto ms la
administracin del desarrollo se va convirtiendo
en administracion
del cambio y en administracin
para el cambio. As lo declaran los
pioneros y lderes de la tcnica organizacional,"

* * *
Las actitudes y aptitudes del ejecutivo innovador
conservador
y tradicionalista':

son diversas de las del

- Alta capacidad de adaptacin.

- Flexibilidad,
-

Equilibrio entre las actitudes extremas del reformismo impaciente

que, queriendo cambiar todo; lleva al caos, y del conservadurismo que
venera fsiles.
- Poco apego a la distincin de grados jerrquicos
y a los privilegios de clase.
- Capacidad de tomar riesgos.
- Filosofa creativa.
En el fondo de todo esto yace el carcter individual, que ser el
ltimo determinante
de la estrategia de cambio. Algunos se conformarn con : el cambio incremental
(terminologa
de Lindblom)
y
otros querrn dar el salto hasta el cambio radical.
El primero se logra cuando se es capaz simplemente
de manejar
las tensiones que existen en cada persona y en cada departamento:
hasta cierto punto, el ambiente arrastra al individuo que dirige o coor-

3Administracin

creativa. Ed. cit., pg. 128.

4"El centro de la administracin en todas las organizaciones complejas ha sido desplazado, de la eficiencia a la innovacin." D. l. Cleland y W. R. King: Systems analysis and
project management, McGraw- Hill, Nueva York, 1975, pg. 6.-

139

dina (tensin de ser remolcado) y tambin este individuo quiere jalar al

ambiente (tensin del remolcador),
resultando una transaccin o sntesis
de ambas fuerzas.
El segundo; tipo decambio
(radical) requiere toda una filosofa sobre
el campo de accin del ejecutivo, as como profundidad y alto grado de
audacia, de visin, de compromi~o yde entrega. Muchos le llaman hoy
breakpoint, es, decir "punto de quiebre",

:PSIOOLOGA
,
l'

DE LA CREATIVIDAD

Para la teologa catlica, crear es sacar algo de la nada. As explican

los catecismos' el origen del universo: 'Todo lo que existe fue creado por
Dios". Dios es el Creador, con mayscula.
En cambio, .para las ciencias humanas, crear es producir una realidad
que no exista, sacndola de la combinacin de elementos preexistentes.
Una empresa "crea" una moda de trajes para playa; etctera.
Hay creatividad de segunda y creatividad de primera.
La de .segunda es cualquier modificacin (innovacin) impuesta por
las circunstancias o qut viene a ser copia de realidades existentes en otra
parte; por ejemplo, el Aeropuerto Internacional
de la Ciudad de Mxico
se ha ido transformando
de manera casi espectacular en los ltimos
cincuenta aos; pero s~s innovaciones han sido dictadas una y otra vez
por la necesidad de supervivencia; y,\vindolo bien, se reducen a copias
fragmentariasy
heterogneas de aeropuertos de otros pases.
Hay creatividad individual y cneatividad de equipo. A nosotros nos
compete centprnos
en la creatividad. de equipo. La visualizamos como
una actividad-no fragmentaria, sino planeada, sinttica y orgnica. Suele
ser ms espontnea, ms-dinmica,
ms agresiva, ms rica y puede gozar
de gran coherencia y armona interna. Nuestro momento histrico es muy
peculiar en este punto, porque mientras en los siglos pasados la creatividad
era hazaa de 'individuos sobresalientes, muchos de los avances de hoy, en
cambio, son obra de equipos de tecnlogos, representantes de diversas reas
del saber y bien cohesionados entre s. Esta situacin es muy notable en los
Estados Unidos; Japn y Alemania.
Si los clebres "inventores",
tipo Gutenberg o Edison o los hermanos Wrigllt, y los literatos y ~los, artistas eran personas geniales,
dotadas de ;p~a psicologa especial,' el grupo creativo requiere otros
i

..

140

Cap. 8 Innovacin

Psicologa

y psicologa

enfoques y camina por otros cauces." Sin embargo, por principio

de cuentas, en nuestro medio la empresa casi no fomenta la creatividad de su personal. Ya desde la escuela -un periodo de,9-12-16
aos- es muy poco lo que se alienta al muchacho a pensar con
cabeza propia. Ahora bien, la empresa es .todava ms recelosa y reticente: fincada en el concepto de jerarqua y autoridad-poder,
teme
fcilmente a quienes buscan y propugnan otros carriles que los ya
trillados.
Por otra parte, toda clase de actividad puede ser creativa: crea el
ama de casa que prepara la mesa para la cena o que reacomoda los
muebles de la sala; crea el maestro de primaria que busca un ejemplo
o una metfora para ilustrar un tema de fsica; crea el periodista que
prepara un reportaje enrgico, impactante y jugoso ...
Nos interesa principalmente analizar al equipo creativo; peres til
introducirnos con una sntesis de los rasgos del individuo.

El individuo creativo
ste no es, de por s, el que ostenta un largo c'jrrculum escolar y
una coleccin de diplomas.
El sistema escolar, al menos como ha operado h~ta hoy, funciona en
trminos de asimilar y aculturar, ms que en trminosde liberar al sujeto
para que quiera innovar, transformar y crear.
i
Legin de nombres ilustres de literatos, pintores, msicos,ilderes
polticos, empresarios, inventores y lderes religiosos nos llevan muy
poco a las aulas de la escuela; y viceversa: legiones de graduados, parecen haber recibido de las aulas moldeas tales que quedaron condenados a vegetar por siempre en la rutina."
No podramos, pues, comenzar la lista me~G:ion~mdo los ttulos
acadmicos o la erudicin. Existen rasgos positivos ms caractersticos, y es digno de notarse que tales rasgos son de carcter mas que de
in teligencia.
I

Bilbao,

1974; P.

Bibli~teca de Psicologa, Herder, Barcelona, 1977; vase tambin

mi libro Psicologa de la Creatividad, Pax, Mxico, ,'1997, dond~ se refleja el ambiente
mexicano y latinoamericano.
6

Confrntese

141

As, son dignos de mencionar los siguientes:

_ Curiosidad, inquietud,
capacidad de admirarse, de advertir
incongruencias, de descubrir relaciones entre los fenmenos. Ser
creativo quien sobresalga ms en el arte de formular preguntas inteligentes, que en expresar respuestas bien aprendidas.
_ Riqueza de imaginacin,
pero no de una fantasa alocada, sino balanceada con un sen tido realista y al mismo tiempo capaz
de trascender lo real; una imaginacin que puede volar a las alturas de
un mundo ideal, pero que baja a tierra para percibir las necesidades prosaicas de la vida.
Que esta cualidad no coincida con la exactitud matemtica y el
rigor lgico lo demuestran muchos profesores universitarios penetrantes, claros y crticos, pero repetitivos y ridos.
_ Tenacidad. Las metas ms apetecibles no suelen hallarse al
principio de los caminos. A la creacin se llega a travs de repetidos
fracasos. Sertillanges,en
su magnfica obra La Vie Intellectuelle,
nos recuerda que "el genio esunalarga paciencia", segn apunt Edison.
Para superar airosamente obstculos tras obstculos, tal vez por
aos y aos, se requiere una constancia rayana en la obsesin," Todo
individuo, pero ms el genio en ciernes, se debate entre lo esttico y
lo dinmico; entre la rutina y el desarrollo; entre la seguridad y el
riesgo; entre el inmovilismo, que es aparente seguridad, y el riesgo de
probar, ensayar y experimentar.f
- Independencia de juicio. De diversas investigaciones resulta una
alta correlacin entre este rasgo y la creatividad." La cuestin se
, comprende fcilmente porque el enemigo ms maoso para quien
entrev maneras de superar los estereotipos, es el temor a la crtica.
Se requiere valenta para expone~s~ a ser "la oveja negra".
En semejante situacin, se puede decir que una disposicin a hacer
el ridculo pertenece a la esencia misma de la creatividad.
- Firmeza de carcter y compromiso con la verdad. Es corolario
de lo anterior, porque quien se aparta de los caminos trillados de la

Vase C. Veraldi y B. Verldi, Psicologa de la Creacin, Mensajero,

Matussek: La creatividad,

155.

de la creatividad

la obra de N. ,Hill, Piense y hgase reo., Bruguera,

Barcelona,

7 La obsesin, cuando traspasa ciertos lmites, puede estorbar

tiene ms de rigidez que de energa motivadora.

el xito, porque entonces

s"EI desarrollo debe ser reemplazado continuamente,

y el temor debe ser superado
continuamente".
A. H. Maslow, Toward a psychology of belng. Van Nostran d Company.
Nueva York, 1962, caps. 3 y 4.

1972, pg.
9C. A. Steiner

(dir.), The creative organization. Univ. of Chicago Press, 1965, pg. 125.

Psicologa de la resistencia' al cambio

142

Cap. 8 Innovacin

143

y psicologa

masa queda expuesto automticamente a ser notado de "extravagante", "raro", "perturbador del orden", etc.
- Oapacdad de estusiasmarae, la cual a su vez requiere en el suJeto una escala de valores rica, amplia y variada. Se es creativo cuando
,se p~ocede bajo la persuasin de que se est haciendo algo que es
muy importante y que es, por ello mismo, muy interesante.
Es p~sible profundizar ms, y buscar el origen dinmico de los rasgos
creatIvos. Carl Rogers, tras larga reflexin y experiencia, reduce a,
tres las races psicolgicas de la creatividad individual:
l. Que la pers~n~ est abierta a la totalidad de su experiencia; que
seacap.az de percibir las cosas como son y, si es necesario, de tolerar
l~ ambigedad. Lo opuesto es la rigidez, la defensividad, el dogmatismo , los prejuicios y las estereotipias.
2. Que sepa captar a personas y cosas de acuerdo con sus propios criterios y sentimientos. Lo opuesto es la persona que juzga y reacciona
segn las expectativas de los otros y segn las normas de determinados
grupos e instituciones.
3. Que sea' capaz de 'juguetear" con las cosas y con los propjos
conceptos. Lo opuesto es la persona solemne, que se toma demasiado en serio a s misma: que no se atreve a: salirse de los carriles
trillados por temor a equivocarse ... 10
El equipo creativo
Por definicin, la creacin es una actividad riesgosa, con amplios
mrgenes de incertidumbre. Por lo contrario, la organizacin sugiere
normas y reglamentos, clara definicin de puestos, cauces bien trazados en
cuanto a mtodos y a estndares; etctera.
En una palabra, la institucin implica conformidad, estabilidad,
certidumbre y predecibilidad. De aqu se sigue que, en cierto modo,
el grupo creativo debe ir contra algunas tendencias propias de la institucin, para poder conservar una amplia plataforma de espontaneidad. Un equipo de esta naturaleza responde a los siguientes rasgos
psicolgicos:
-, Agilidad mental y sobre todo emocional; con capacidad de
dilogo genuino y con posibilidad de expresar disentimientos y eventuales descontentos. El claroscuro en este cuadro es el grupo servil,

P9

preocupado
r ejecutar consignas y temeroso del c.onflicto. De~afortunadamenie,: la' 'experiencia nos dice que el alto nivel de estudios
no inmuniza de intereses egostas ni de lazos polticos, muy capaces
de neutralizar toda creatividad.
_ Como; fruto de las comunicaciones abiertas y fluidas, un clima
espiritual relajado, una baja defensividad psicolgica, un muy bajo
conv~ncionalismo, una atmsfera de libertad y de aceptacin tal que
permite a cada uno,liperar sus potfncialidades, sin decretar ni promover abortos o infantiCidio s de ideas.
_ El equipo creativo se ha concientizado de! papel que desempea en
la organizacin: la funcin cr eativa, y se ejercita en identificar a los
miembros ms '<Creativos,distinguindolos bien de los de fantasa calenturienta, de los evaluadores de la creatividad (crticos positivos) y de los
jefes. Ses el caso, destina parte (de sus recursos humanos a la tarea
especfica .de la creatividad: "El nivel en el cual la innovacin tendr
lugar depende de los niveles en lqs que haya individuos o unidades que
tengan rekponsabilida1es de plapif'icacin sin necesidades operativas
importantes".11
;
_ El clima v;igente
de profundo respeto, unido a la libertad: un
respeto quev<;lloriza a cada miembro y lo estimula a dar de s. Las
opiniones y las pr9P~estas son valorizadas por lo que en s representan, no por el estatus. 'o por las influencias de quienes las proponen.
La~ altas expectativas sobre cada trabajador estimulan compromisos serios y rendimientos altos.'
_ En forma permanente, al menos para el anlisis de los problemas
que as lo requieran, la organizacin creativa recurre a equipos multidisciplinarios- As se' previenen las estrecheces de miras y las defor.
maciones
pro fesi
esiona 1es. 12

fs

* * *
Es ley psicosocial que 'son las minorras las que experimentan y
crean, en tanto que las mayoras se dejan regular por las formas del
pasado y por:las rutinas del presente. En los mismos congresos internacionales, las ,grandes ideas y las nuevas orientaciones se deben a
estudiosos, llegados tal vez desde los rincones del mundo, que las han
elaborado. en::la reflexin silenciosa y en la experimentacin quieta
y reposada. El valor de las magnas asambleas, cuando lo hay, est
11 March y sinon,Teof(a

organizativa. Ed. cit., pg. 220.

12 Confrhtese la obra: de G. A. Steiner, pgs. 149 y 169. Al principio de la obra (pgs.

16 y 17), Steiner ;hate una: lista sinttica de los principales rasgos de creatividad grupal.

lOConfrntese On Becoming

a Persono

Houghton Mifflin, Boston, 1961, pgs. 353-355.

,,'

'~l
).
~
.

144

Cap. 8 Innovacin

y psicologa

Psicologa de la resistencia al cambio

en el intercambio y en. el" despertar, d)d:ipter~s .del. pblico y en

reforzar los intereses de los especialistas, e'~deci~~en proveer materiales para la futura creacin. 13
"
PSICOLOGA DE LA RESISTENCIA

AL

CAMBIO

Por qu algunas personas ansan el cambio, lb preparan y rompen

-Ianzas por l, en tanto que otras rompen todas sus lanzas por detener-

lo, matarlo y sepultarlo?

Antes de mencionar las resistencias organizacionales al cambio,
conviene decir dos palabras sobre las individuales, porque, al fin y al
cabo, todo grupo est formado por individuos, '
. :
,
!i

Resistencias individuales
,1'

El ser humano busca la seguridad. Lo CO~bcidosuele ser ms seguro que lo desconocido; lo "familiar" origi,ri~bienestar y distensin.
Tiene profunda verdad psicolgica el vidj~ proverbio de que "ms
vale malo por conocido que bueno por conocer". El principio vale
para el campo fsico (la ubicacin topogrfica: me siento a gusto si
me ubico; el desorientarme me causa ansied~d);p,ara el campo social
(las tradiciones nacionales y las costumbres Ideales respaldan miidenti dad) y para el campo intelectual (las ideologas son mecanismos psicolgicos de defensa: casilleros mentales dispuestos a acomodar la
nueva informacin que ingresa con lo que Yl:!- tengo y poseo y a descartar lo que contrasta con mis esquemas).
'
Muchas propuestas de cambios presentan dos caras: a largo plazo
un progreso, pero por de pronto un contraste que conlleva desadaptacin y desconciertos. Todo cambio hace anhelar lo perdido, pues
interviene la inercia y el trabajo de integrar lo nuevo con lo que
queda detrs.
El hombre es un ser de hbitos, que llegan a convertirse en segunda
1
naturaleza.

El filsofo Erick Hoffer escribi:

El cambio drstico es la ms difcil y peligrsa experiencia que sufre el

gnero humano. Estamos aprendiendo
que los hkbitosrotos
pueden ser ms
dolorosos que los huesos rotos y que la desintegracin de valores es una contingencia tan mortal corno la desin tegracin de los tomos.l"
13

G. Le Bon, Psicologa de, las multitudes.

Editora Tcnica, Mxico 1972, pg. 249.

14 The tem per of our time. Harper & Rdw, Nueva York,

1~64, introduccin.

145

Es lgico que la resistencia al cambio se acente en dos categoras de personas:

1. En quienes derivan del statu quo privilegios y beneficios.
"Chi sta bene non si muove", dice el proverbio italiano, resumiendo
magistralmente en seis palabras toda la psicologa del tradicionalismo.
Pero casi nadie se concientiza de los elementos emotivos emboscados
tras las posiciones aparentemente lgicas y racionales. Por ello, en
todas las culturas, los estratos poderosos (aristocracia, clero, ejrcito)
tienden a convertirse en guardianes de las instituciones tradicionales. 15
2. Paradjicamente, la resistencia al cambio se acenta tambin en
las persona1idades ms dbiles, con menos recursos psicolgicos, para
quienes el ambiente [unciona como armadura y sostn de su yo;
aquellos cuya seguridad est ms afuera (en el medio ambiente) que
adentro, en sus capacidades y en su fuerza personal. Por ello, no nos
extraa haber visto poblaciones indgenas marginadas y miserables,
instaladas en viejas tradiciones, oponerse a la introduccin de la escuela que empezar por perturbar un cuadro social mil veces rutinario.
Interviene otro factor psicolgico: cualquier cambio de cierta
envergadura implica la necesidad de un aprendizaje. Ahora bien, todo
aprendizaje requiere energa psquica; y si el aprendizaje es reaprendizaje, el gasto es an mayor. El precio que cada reaccin adaptativa
pide puede ser el sacrificio de intereses muy personales y a menudo
inconfesados.
Aun cuando las innovaciones marchen en el sentido de la libertad y del
progreso, es comn que desencadenen fuertes resistencias.
La libertad da miedo porque implica compromisos y riesgos, mxime 'cuando su campo se ampla ms all de lo imaginado y previsible.
Las cebollas de Egipto eran ms codiciables para los hebreos que la
marcha por el Sina en busca de la Tierra Prometida. Moiss, el gran
caudillo, aprendi muy a' su costa que la transformacin de esclavos
en hombres libres es ms difcil que la de hombres libres en esclavos.
La novedad que amenaza la rutina de la vida traumatiza a quien
vive de la rutina.
Llegamos a entender que el enigma estriba hoy en saber si el hom15 Cuando elementos de las instituciones tradicionalistas se pronuncian por los movimientos de cambio, son rechazados por los representantes 1ficiales, aun cuando a la larga, y
una vez que ha triunfado el cambio, stos tiendan a reabsorber a dichos elementos disidentes.
Tal sucedi a los insurgentes en Mxico. (Miguel,Hidalgo, J,ost! Mara M<m:lol, MaTinQ Mata
moros, etc.) y en casi todos los paises latinoamericanos. Fueron repudiados en su momento
por lajerarqua, tanto civilcomo eclesistica, y luego reabsorbidos y "canonizados" por ambas.

P~icologa de la resistencia al cambio

146

147

i.

bre, \que pudo sobrevivir a las reglas rgidas del sistema patriarcal,
a lo~ ~ey~s absol~tos sacralizados y a los dictadores, podr sobrevivir
al regimen de lahbertad.
El shock de la libertad puede teirse de coloraciones francamente
patolgicas: lo saben los terapeutas, porque les toca lidiar con tipos
neurticos que derivan satisfacciones de sus neurosis y que, por ello,
las acarician y las defienden como se defiende un tesoro.
Resistencias

organizacionales

En todo caso, queda demostrado por las investigaciones de CochFrench y otrosestudiosos,

que [a naturaleza y envergadura del aspecto .tcnic? del ~F.bio tiene u?a ipfluencia m~ch~ ;nenor que el aspecto
psicosocial del mismo .cambIO ~p. la determinacin de la eventual resistencia al cambio. 0, como dice P. R. Lawrence, el problema real
no es el cambiottecnolgico,
sirio)os cambios humanos que a menudo
acompaan a las; innovaciones tecnolgicas.l"
La innovacin es ms difcil cuanto mayores son las dimensiones
de la organizacin.]?
.

En las organizaciones la resistencia al cambio es ms ansiosa, ms

tenaz y ms sutil que en los individuos.
La organizacin, tal como la conocemos a travs de la historia,
lleva consigo la idea de una relativa estabilidad.
La organizacin -el establishmentnunca ha simpatizado con el
cambio, y es natural: el cambio atenta contra los escalafones jerrquicos bien definidos y contra la predictibilidad o predecibilidad,
anhelada por quien se mueve a lo largo de carriles bien claros y
consistentes.
Hace cien aos, muchas organizaciones se convirtieron en burocracias, y en la organizacin burocrtica las tintas se cargan.
Los rasgos especficos de la burocracia son la permanencia, la
estructura, la jerarqua y la divisin del trabajo, es decir, lo opuesto
a las innovaciones.
Muchos ejecutivos se hallan desprotegidos ante el cambio, porque
su vida profesional dentro del establishment los ha ido encerrando en
actitudes estereotipadas; y en las mismas burocracias muchos trabajadores se ven encerrados por su propia especializacin, que los confina en un pequeo ngulo de la actividad social. Adems, por ley
psicolgica, cada uno tiende a conquistar poder e influencia, a
mantenerlos apoyndose en la estructura y defendindolos de quien
los amenaza.
El ameno y agudo libro The Peter Princtple logr convencemos de
que es mal congnito de la organizacin canonizar la inercia y la
mediocridad.
Cuando en una organizacin cualquiera se aade el miedo de
algunos a perder el trabajo, se llega a conflictos dramticos y traumticos (organizational shock, dicen los primos del Norte). Puede
producirse una etapa de caos, mientras los cambios son lentamente
asimilados 0, por lo contrario, rechazados y abandonados.

~1

Los eambios~o pueden hacerse en fragmentos, a modo de parches.

A menudo serequiere cambiar todo el sistema; de lo contrario se cae
en monstruosi<;ia,~es Wbridas que:a todos molestan, y que a los acomodados: en el statu t~o les brindan argumentos para "demostrar" de
inmediato que el' rerriedio ha sido peor que la enfermedad.
:,1

'

* *' *
La gravedad.del iproblema de Iaresistencia
al cambio yace emboscada en el antro ms oscuro de la psique, el inconsciente humano.
Las resistenciassueen mane] arse a travs de racionalizaciones, es decir,
de mecanismos de defensa muy sutiles, que recurren a razones seudolgicas para justificar el apego al statu quo. El sujeto no llega a darse
cunta de que al.defender talo cual sistema o doctrina o costumbre o
reglamento, lo que 'est haciendo es' defenderse a sz' mismo, y cndidamente se considera a s mismo cruzado y adalid de elevados valores
sociales.
Concluyamos centrando estas consideraciones en el aspecto grupal,
En una organizacin cualquiera, las unidades bsicas del cambio no
son los individuos, sino losgrupos y equipos. Esto no puede sorprender a quien
haya. entendido' que el ser humano se determina por el ambiente,
tanto o ms que se autodetermina.
Entender crno determinada: innovacin afecta a la organizacin y
a cada uno de; sus miembros es tarea primordial del agente de cambio,
16Cmo tratarlai'resiftenc1 al cambio, en Biblioteca Harvard, nm. 12. Tambin: LJ.
Peter, The Peter principle. ~antam Books, Nueva York, cap. 10. Porotra parte', L. Coch y
].L. French estudiaron sist.ejnticamerite el fenmeno de la resistencia al cambio en una fbrica de ropa. Trabajaron ?bservando a. cuatro grupos de empleados sometidos a diversos
mtodos. Su conClusip general fue que se poda vencer la resistencia al cambio si se lograba
que la gente afectada por el cambio participara en su introduccin
. . ','

17 Confrntese

1967.

la
'

."

obra de R. Likert, The human organization. McGraw-HiIl, Nueva York,

.':
;'
.

148

Cap. 8 Innovacin

Desarrollo de habilidades administrativas

y psicologa

porque la nica manera de afrontar las necesidades de la organizacin

es teniendo en cuenta las necesidades de los miembros.

Indicadores de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio en una organizacin puede ser reducida si
los miembros del equipo sienten que estn contribuyendo al proceso
del cambio. Algunas sugerencias para la introduccin del cambio son:

a) Slo trabajar en una tarea mayor a la vez.

b)

Servirse de grupos pequeos para facilitar las discusiones.

c) Luego de presentar el objetivo, preguntar a todos: cmo lo podremos alcanzar?

d) Informar regularmente
canzados.

DESARROLLO

sobre el progreso y los resultados al-

DE HABILIDADES

ADMINISTRATIVAS

La sola explicacin del proceso administrativo en sus cinco fases

deja ver claramente que se trata de Un arte y que, si bien este arte
ha de cimentarse en cualidades innatas, tambin es susceptible de
desarrollarse. En otras palabras, el 'buen administrador no nace, sino
que se hace.
Cul es el mtodo adecuado para desarrollarse en esta lnea?
Todo el presente curso es la respuesta a esta pregunta, porque no es
una obra informativa, sino formativa: es un manual con sesiones ya
preparadas para el autodesarrollo a base de, concientizacin y de reflexin. Su mira no es tanto proporcionar conocimientos, cuanto llevar al cambio de actitudes.
Todo desarrollo, si es genuino y slido, es autodesarrollo ; y si es
organizacional, debe ser en contexto.grupal.
La administracin, ms que unajtcnicao una red de tcnicas, es
un humanismo; es l,lIla concepcin de la vida humana y de las relaciones sociales guiada por el hbito, el propsito y la capacidad de
entender y valorizar a todos los semejantes. Slo quien responde a
este modelo puede aspirar a conciliar los intereses de cada persona
con los de la organizacin y los de las diferentes personas entre s.
Aqu est la gran sorpresa y desilusin para quien imagina soluciones fciles y recetas mgicas: ms que los con<;,mientos y las

149

habilidades, en la administracin juegan las actitudes y las posturas

existenciales.
No slo las personalidades creativas innovan, ya lo dijimos. A menudo las circunstancias externas pueden urgir e imponer el cambio
aun al tipo ms pasivo, ms "acomodado" y ms fosilizado.
Las crisis suelen estimular a unos de grado y a otros por fuerza.
Las tensiones en s son dinamismos; slo que en un caso, el hombre
los domina y los seorea, y en el otro es juguete de ellos.

* * *

Por cuanto se trata de desarrollar las habilidades administrativas

en o tras, el mtodo es ms o menos el mismo; el de las vivencias y
el de la introspeccin guiada oportunamente: "En su mayora, el
desarrollo organizacional consiste sobre todo en hacer ver el tale~to
o capacidad que ya existe (en los individuos y en la empresa) y
facilitar su desarrollo." 17
El agente de cambio capitaliza la capacidad energtica latente
en instrumentos tan fciles de aplicar como la sencilla frase: Qu
piensa usted sobre este punto?, frase que es y ser siempre uno de
los ms finos estmulos para liberar energas latentes en el personal
de una organizacin.
En todo caso, la clave para el desarrollo organizacional ha de buscarse en el "clima" humano, ms que en las estructuras.
PRCTICAS
1. Llenen la "Hoja de trabajo nmero 5". Comntenla.
2. Existe algn grado de dogmatismo en nuestra organizacin?,
en qu zonas
. especficas se observa?, a qu se debe?
3. Hay alguna zona en que nos manifestemos vctimas de un tradicionalismo
miope? Discutan el tradicionalismo como fenmeno de refugio psicolgico
(bsqueda de seguridad).

4. Prepare cada uno una conferencia de dos minutos sobre el tema "El distintivo de la organizacin en nuestros das es el proceso y el cambio". En frase
de Drucker: "El sentido de innovacin se convertir en la esencia misma de
la direccin empresarial". (La nueva funcin de la direccin empresarial. Biblioteca Harvard, 15.)

5. Hagan lo mismo sobre el terna "La poca capacidad de adaptacin o la poca

voluntad de adaptacin son el plano inclinado hacia la fosilizacin y el anacronismo" .
6. Hagan lo mismo sobre el tema "Renovacin, innovacin y creacin".
7. Hagan lo mismo sobre el tema "La burocracia, enemiga del cambio",
17

w. G. Bennies, Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus ortgenes y perspectivas.

FEI, Mxico, 1973, pgs. 52-68.

Cap. 8 Innovacin

150

Desariollo
de .habilidades
,];

y psicologa

administrativas

151

;:

8. Autocalifquense,

en la escala del 5 all 0, sobre cada actitud del ejecutivo in-

novador (pg. 138).

En grupos de cuatro o cinco, contesten las siguientes pregunta~:
.
9. Crno vemos el balance entre el cambio incremental y el cambio radical:

a) en nuestra empresa,
b) en nuestra

universidad,
e) en la administracin de nuestro municipio?

10. Llenen la hoja "Indicadores

INDlCADORES

de la resistencia al cambio".

DE LA RESISTENCIA

AL CAMBIO

Ya alguien lo ha intentado y no ha funcionado.

A los clientes no les gustar.
.
Nuestras instalaciones no se prestan para eso.
Tal vez eso sirva al negocio X o al departamentc X, pero no a nosotros.
No se puede.Ilavar a cabo.
.
Creo que debemos esperar; posteriormente ya veremos ...
Representa mucho problema el cambiar ...
Debemos re~pe;tarla tradicin.
.'
El asunto ya fu~ resuelto por la autoridad.
11. Qu cosas (productos, servicios) ha creado nuestra organizacin?, qu cosas ha
creado nuesira~ivsi~ o depar-tamento>, ~cmo se distribuye ah la creatividad individual y la cr~~~vidad;\de equipo? ~.. i1
12. Qu poder:os J;4cer pa~a promover la creatividad de nuestro personal?, yla nuestra?
que hacemos:l,respecto?
13. Refirindose ala historia personal, mencione cada uno el caso ms notable de
creatividad.iAnalicenlo,
rel acionndoto con la lista de rasgos presentados
anteriormentey con las tres cualidades que, segn Toftler (op. cit., pg. 14), son ms
necesarias parael futuro: la capacidad de-aprender, la de relacionarse y la de escoger
o decidir. Comenten con un compaero:
14. Autodiagno~~i;quen la creatividad dt;:tp~opio departamento
de acuerdo con
los rasgos q~!t;examina el prrafo titulado "el equipo creativo ".
cambio:
'
15. Analicen la .'r~si~tenciaal
i:
'1

De la siguiente lista. seale los cinco puntos

que usted mayormente

tiende a usar:
Siempre se ha hecho as.
Cuesta demasiado.
Eso est ms allg.e nuestras responsabilidades.
Estamos de;;:~ido ocupados.
Eso no corresponde a mi puesto.
Es un cambio demasiado radical.
No tenemos tiempo.
No hay suficientes medios.
Eso har que el actual equipo sea obsoleto.
Nuestra planta (o nuestra empresa) es muy pequea para eso.
Sera necesario hacer.una investigacin ...
Implica demasiados riesgos
La gente se impresionar o se traumar.
El sindicato va a pegar de gritos.
Nunca lo hemos hecho.
Va contra las polticas de la institucin.
Aumentara mucho nuestros costos.
No.tenemos autoridad para eso.
Seamos realistas.
No es nuestro problema.
Por qu cambiar si la cosa funciona bien?
No me acaba de gustar la idea.
Es correcto, pero ...
No estamos listos para eso.
No puedes esearle a un "perro viejo" tretas nuevas.
No podremos convencer a "los de arriba".
Madralo ms.
El personal no colaborar.
Hemos vivido muy bien sin eso.
Habra que formar un comit para que lo estudie.

usa o

en nuestra:?rganizacin de trabajo,
en el prop.~~.departamento o divisin, y
en alguna Otganizacin no laboral a la que pertenezcamos.

~'

+'

'{

16. Qu caractersticas del ambiente externo propician ms la creatividad de una

orgalizacin?t~t la creatividac de nuestra organizacin?
17. Analicen por:;~~aradq las actitudes personales de resistencia al cambio, desde los
siguientes pUrtO:sde vifta:
.
;

'"1

segurida!i:p.etsonal
inercia, tU9h~,
.
miedo a lalitlertad;
ideologas. '.; !
'
,

18. En qu nivelesde nuestra organizacin se realiza la innovacin?, por qu ah?,

por qu noen otras reas? Distingan entre la innovacin creativa y.la innovacin
que copia modelos extraos, entre la innovacin exigida por las circunstancias y la
que aflora del dinamismo interno del grupo.
19. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "Todo desarrollo, si ha de ser
profundo, ser~autodesarrollo".
20. Hagan lo msmo.sobre:el tema "Las pequeas reformas son los peores enemigos de
las grandes r~for~as".
.
21. Hagan lo mifp?o ~obreel tema "El.desarrollo organizacional implica reeducacin y
cambio de actitudes".
.'
I

.'
;\

152

Cap. 8 Innovacin

y psicologa

Desarrollo

22. Hagan lo mismo sobre el tema "La innovacin puede ser asunto de valor ms
que de habilidad".
23. Analicen el campo de fuerzas:
a) que impulsan o inhiben nuestra creatividad,
b) que promueven el xito o el fracaso del cambio x.

24. Llenen individualmente la hoja "Condiciones y obstculos para la innovacin"

(pg. 153). Comenten.
25. Es creativa nuestra organizacin? En caso afirmativo, qt.es lo que mayormente la hace as?
26. D el facilitador a cada participante un objeto como un jabn, una tela, un alambre, una bola de camo, etc., y pdales que irnaginen ltodas las posibles aplicaciones de dicho objeto.
.
I
El ejercicio se realiza en absoluto silencio. Luego se hace una mesa redonda
para que cada uno exprese sus soluciones; y despus otra para describir su proceso
mental y emocional, as como las reflexiones que .el ejercicio estimula.
27. Realicen el ejercicio "Letras y palabras". El instructor escoger una palabra
de nueve o diez letras y pedir a los participantes que; encuentren todas las palabras en espaol que se pueden formar con las letras de la palabra-estmulo.
(Cada letra se puede usar tantas veces cuantas aparece, en dicha .palabra, no
ms.)
Despus de unos minutos de trabajo individual, se compararn las respuestas
en parejas y se integrarn; luego, anlogamente en grupos de cuatro. Como
ejemplo proponemos
la palabra generacin. A primera vista pocas personas
sospechan que con sus letras resultan las siguientes palabras:

EJERCICIO
acero
acre
agrio
ano
arce
arco
are (arar)
arengo
aro
caer
Can
cago
can
canino
cano
cargo
carne

"LETRAS

Y PALABRAS"

caro
cegar
cena
cera
cero
ciego
cien
cinega
cierne
cine
Ciro
coge
con
conga
crnea
crea
cra

crin
Corina
~co
(ego)
en
enano
encargo
encarno
.encaro
encero'
encoger
enconar
ene
enero
engrane
en~~e
Enod

era
gane
gene
genera
gnero
genio
gerencia
gira.
giro-e
goce
gran
grano
greca
ignora
ion
ir
ira

Irn
Irene
nacer, nace, naci
nacin
nana
necio
negar
nene
nen
negacin
negro
Nern
Nereo
ni
nica

de habilidades administrativas

Nicea
niega
nina
no
Np
non
Nicanor
oca
orea
ora
ore (orar)
organice
origen
orga
orn

orina
Onn
reacio
rico
rociar
roce
ronca
roe
reo
ro
recae
ra
roca
renace
racin

153
raign
rengo
renco
rocn

roca
rn
ronca
rocan
reno
ron
re
reniega
rango
recoge
riegan

28. Formen grupos de cinco o seis. Dse a cada grupo la siguiente instruccin:
"Realicen un dibujo lo ms rico y creativo que puedan. El terna es libre. Tienen 10 minutos". Comenten luego las experiencias, uno por uno.
29. Imaginen un gran premio para la creacin del mejor slogan destinado a promover:
la bebida preferida,
un autolnvil deportivo,
un nuevo insecticida,
un fraccionamiento habitacionaljunto
Creen el slogan para cada caso.

a una playa tropical.

30. En equipos, formulen una iniciativa de ley para mejorar y actualizar el servcio militar. Indiquen las finalidades y objetivos, la edad y sexo de los candidatos, las actividades principales, la duracin, etctera.
31. Formen parejas. Repita cada uno tres veces sucesivas a su compaero las siguientes preguntas:
qu quieres mejorar en tu trabajo?
y qu ms?
.qu decides mejorar en tu trabajo?
y qu ms?
32. Califquense mutuamente los participantes
. nifestada a lo largo de este curso.

CONDICIONES Y OBSTCULOS

en trminos de la originalidad ma.

PARA LA INNOVACIN

A. Identifique cinco factores de su organizacin que facilitan lasInnovacones,

Eacrbalos y jerarqufcelos del l al 5 segn su importancia.

1.

2.

154

Cap..8 Innovacin y psicologa

3.
4.
5.

B. Identifique cinco factores que en su organizacin dificultan la innovacin. Ante!os

por orden de importancia.

l.

2.

Orqanzaciones pblicas
y orqanizaciones privadas
~J

j
.1

3.
4.
5.

ANALOGAS

Y DIFERENCIAS

Frente .a los comercios, fbricas, hospitales, bancos, colegios, iglesias, clubesdel sector privado, s~ encuentran los organismos del sector
pblico: secretaras de Estado,:programas de desarrollo, municipios,
gobiernos estatales, institutos de investigacin cientfica, planteles
escolares, etc.'
En pases fama Mxico se ~u~an aqu las empresas socializadas,
como Ferrocarriles Nacionales, Correos y Telgrafos, Petrleos (PEMEX),
Medicina Social (IMSS,ISSSTE), etctera.
Desde el puntq de vista psicolgico, hay alguna diferencia entre
ambos tipos de rgmizaciones?, cmo impactan en el comportamiento humano 19s 4ivfrsos enfoques de una y de otra?
'- La organizacin privada, de por sf, tiene un panorama estrecho;
mira al lucro y lo .albienestar de sus miembros. Esta estrechez subsiste
aunque laorganizacin sea gigantesca, como son las grandes transnacionales.
'
- La organizacin pblica, en, cambio, se concibe en razn del
bien de la comunidad total,
Ed consecu~ncia, mientras muchos.administradores privados tienden a
desentenderse de' las repercusiones indirectas de sus actividades (por
ejemplo, una fbrica contamina la atmsfera, un nuevo fraccionamiento quita alegra y distensin a un rea urbana, etc.), el adrninistrador pv.blico no puede cerrarse en la consecucin de los objetivos
especficoss su responsabihdadcjrecrc
abarca tambin las consecuencias indirectas de sus actividades. yde las de su personal.
i

15t

156

En el sector
nativas

Analogas y diferencias

Cap. 9 Organizaciones pblicas y privadas

pblico
de decisiones

embargo,
.socialmente
sistema de transporte
que el mercado cautivo
estable; pero al mismo
afecta de lleno a las
ordinariamente
atiende

es posible hallarse ante

que son organizativamente

perspectivas
correctas

o altery, sin

incorrectas.
Un aumento
de . tarifas en un
puede ser muy benfico para la: empresa, pores tal que el nmero de usuarios se mantendr
tiempo sera socialmente
desastroso
porque
clases ms dbiles. Un transportador
privado
slo a la primera consideracin,

En cambio, de la empresa pblica se exige poner ambas en la balanza. Esto equivale a decir que en toda decisin, el organismo
pblico debe tener en cuenta como responsabilidad
propia no slo lo
que le afecta a l, sino tambin
las repercusiones
en la macrocomunidad.
Tratndose de empresas, se dira que la qrganizacinprivada
est ms
cerca de la economa y la tecnolog~. en tanto que l,a?qrganiiatin del sector
pblico est inmersa en las ciencias';del hombre.
): , -;
1

Por otra parte,

el Estado moderno
ha visto desmesuradamente
acrecentadas
sus funciones
y se encuentra
cada vez ms al contacto
con el ciudadano
de la base o con "Juan pueblo".
El Estado
tradicional
era en principio
el legislador,
el vigilante
de la actividad
de los particulares
y el poder socialpara
ejecutar y
coaccionar.
Ahora se ha convertido
tambin en el gran administrador:
el Estado-banquero
y prestamista,
el Estado-empresario
industrial,
el Estado- asegurador,
el Estado -rndico y hasta el Estado - sepulturero.
El nmero
de organizaciones
estatales
y paraestatales
prolifera
a medida que el concepto
de socializacin
se abre paso en las mentes
de las nuevas generaciones.
Pero parece que ya se est rebasando
la
medida.
A este respecto
prevalece
en todas partes una idea paradjica:
que el Estado es mal administrador;
al menos, que es menos buen
administrador
que las organizaciones
privadas.
A qu se debe este fenm~no?
Podemos sostener. la tesis de que
la patologa
administrativa
no estriba tanto en las estructuras, estticas o dinmicas,
cuanto en el comportamiento
humano; o sea, se
trata de un problema
conductual
yde raz educacion],
Las estructuras,
despus de todo, no constituyen
\gran fuente de
perplejidad.
Hay magnficas
teoras organizativas
que estn a la vista
de todos; existen inmensas empresas transnacionales,
cuyas estructuras, t1ujos y procesos
son modelo
de eficiencia organizativa,
En lo
psicolgico
es donde hay serias diferencias
entre uno y otro sector,

la conducta humana se ve sometida

ndole en los sectores pblico y privado.
porque

a estmulos

157

de diversa

Quin se ha concientizado
a fondo de las diferencias? Muy pocos;
sin embargo, esta forma de conciencia es el principio y el camino para
afrontar muchas deficiencias que en vano se pretende remediar a base
de decretos, de nuevas comisiones,
subcomisiones
y comits, y tambin a base de estudios y diagnsticos
realizados por personas de alto
nivel tecnoeconmico,
pero profanas en psicologa.
Veamos cules son las diferencias
ms notables:
En la empresa estatal se tiene mayor anonimato.
Lo fomentan
su mismo volumen y la complejidad
de la red de relaciones en que se
inserta aun la pequea
oficina de Hacienda
o de Telgrafos de una
aldea perdida entre las montaas.
Sobre todo, lo fom.enta la b~roc~acia: la burocracia es siempre germen de impersonalzdad, de inercia,
de rutina, de rigidez, porque
es "poder
de los escritorios";
porque
es sistema de relaciones
entre oficinas y cargos, ms bien que entre
personas en la plenitud
de su individualidad;
porque las relaciones
humanas
genuinamente
personales
son escasas y con pocas alternativas. Es obvio que, de no haber enrgicos correctivos,
estos peligros
crecern a medida que aumente
el volumen de la organizacin.
Pero
las burocracias
estatales suelen ser redes densas y amplsimas.
Otra diferencia radica en el diverso manejo del poder.
Se sabe que el poder corrompe. sta es una ley psicolgica de la
cual la historia nos informa que casi no hay excepciones.
. Pues bien, en el sector pblico sucede (a diferencia del sector privado) que hasta el funcionario
de segunda o te,rc,era o c~a~ta clase
puede tener la sensacin de ser poderoso:
un p~hCla de trnsi to o un
empleado
de ventanilla
en una oficina de Hacienda pueden, pensar:
"La gente tiene que pasar a travs de m, porque la gente tiene que
venir a esta oficina, o someterse
a la ley o norma que yo represento,
y forzosamente
se topa conmigo.
Le puedo hacer los trmites
fciles y rpidos, o desagradables
y lentos ... Soy poderoso .. - Puedo
manipular ... "
Todo psiclogo

sabe

muy bien

que

estas

situaciones

para la expresin
de carencias
y para la grati:ic~cin
de necesidades
(de estima, de estatus, de reconOCimiento,
cin).

se prestan
neurt.ica
de realiza-

158

Cap. 9 Organizaciones

pblicas y privadas

Lo trgico de todo el asun to est en que el poder puede desnaturalizar el concepto mismo de autoridad y de servicio a la sociedad.
Es un secreto a voces que en las organizaciones estatales existe
muy claramente -descaradamentela distincin entre los "puestos
polticos" y los "puestos tcnicos", entendiendo por puestos polticos los que se otorgan no en razn de las capacidades de la persona
ni de las necesidades del organismo, sino en razn de compadrazgos
y de intereses ajenos a la organizacin.
El resultado de todo esto es que a menudo la administracin pblica deja de ser ministerio y se convierte en instrumento del poder
pblico o, peor an, de poderes particulares.'
Esta deformacin, verdaderamente
monstruosa, es tan comn en
los pases del Tercer Mundo, que ya ni impresiona: ha llegado a parecer "lo ms natural".

La organizacin pblica, ms que la privada, vive en peligro de

confundir la efectividad con la eficiencia funcional , es decir , de conformarse con un equilibrio entre el output y el input, olvidando lo
esencial, que es el objetivo (goal). Por qu? En parte, por los motivos que acabamos de mencionar; en parte, porque es muy difcil
cuantificar el logro de los objetivos cuando se trata de entidades
tan imprecisas como "el bienestar social" o "el desarrollo de la
comunidad"; y en parte, porque el burcrata estatal, tan hecho a la
rutina, tiende a conservar su puesto y -por lgica- a querer que el
puesto ("el hueso") se conserve funcionando.
La perspectiva de la utilidad real al pblico se vuelve lejana,
nebulosa y poco motivante. Por ello, son tan frecuentes las oficinas
de gobierno en que hierve la actividad ("fervet opus", diran los romanos) y tan escasos los funcionarios que afrontan el problema de
cmo esta actividad cumple su cometido esencial y su nic razn
de ser, que es beneficiar al pueblo.
..
De los dos puntos anteriores, fluye lo dificil que es el control en las
organizaciones estatales. Por principio de cuentas, el evaluador es menos
personalizado que el dueo o el patrn o que el gerente del sector
privado. En el sector pblico, en ltimo anlisis el juez debe ser el pueblo; pero el funcionario pblico no siente al pueblo como soberano o
superior o "dueo", por la sencilla razn de que sus contactos ruti!Recurdese

la etimologa: minister = servidor; ministerium = servicio.

Los desarrollados

y el Tercer Mundo

159

narios los lleva a cabo con causantes individuales que en cierta forma
dependen de ~l.
Ya hicimos .notar cmo, desnaturalizando
la palabra mandatorio
o ministro, muy pocos funcionarios se sienten servidores de la masa
del pueblo () :de "Juan pueblo".
i Si hasta un polica de trnsito
-vmxime subido en una patrullase siente poderoso frente a cualquier au tomovl1ista.
I

Dice el proverbio castellano: "En arca llena, el justo peca", y muchos

rincones de la administracin pblica son arcas llenas.
.
El proverbio se puede traducir a la terminologa cientfica moderna, diciendo que no se requieren actitudes conscientes de robo o de
fraude para vaciar las arcas pblicas:' basta para ello el instinto humano a la racionalizacin, es decit, a justificar con razones plausibles
las propias acciones de turbia calidad moral, y as acallar la propia
conciencia.
;i
.
Por la rrtisma conciencia abultada de poder, que caracteriza a
tantos "servidores pblicos", es achaque crnico de la administracin
pblica la poca coordinacin entre las diversas secretaras o ministerios o departamentos
o como se les tenga que llamar. Por ejemplo,
si la Secretara de Educacin Pblica y la de Hacienda no se coordinan a fondo p~ra la construccin de escuelas, o la de Reforma Agraria
y la de Comunicaciones y Obras Pblicas para carreteras y presas,
entonces vienen los despilfarros de miles de millones. Y mon taas de pesos se tiran alagua, mientras el pueblo a menudo pasa hambre; y si se busca
al culpable, no '~paree, ni puede ar,arecer. Un control a base de input-output
en cada secretara demostrar que hubo absoluta eficiencia, iY 16 demostrar
con exactitud matemtica!
.
l Qu absurdos puede incubariuna administracin que no se centra
de lleno en d ser humano! Slo;' administradores pblicos verdaderamente humanistas, asesorados por humanistas y expertos en las
ciencias del ;J1onibrepodrn evitar estos absurdos, efecto de manejar
como sub....sist~.mas lo que no cobra pleno sentido ms que como SIStema .total. ,. ,

r:

.~:;":

}L~~!DESA*,ROLLADO
J

\.~:.~..

;v

r; .

EL "TERCER MUNDO'~

El subdG~,4rl~olloeS una actitud~;~~icolgica de muchos millones de

hombres .. j,::~"...
'\-,
1:,

160

Cap. 9 Organizaciones pblicas y privadas

Los desarrollados

Considerar el subdesarrollo
exclusivamente c?mo un problema
econmico o administrativo es un simplismo imperdonable.
Freyre, el audaz y dinmico "pedagogo de los oprimidos", ilustr hasta la evidencia cmo la autodevaluacn
-es una caracterstica tpica de los oprimidos, porque resulta qe la introyeccin que
hacen de la visin que de ellos tienen los o:resqres. De tanto or
de s mismos que son incapaces, que no, saben nada, que' no pueden
saber, que son indolentes, que no producen, 'etc., .acaban por convencerse de que su incapacidad y su infericlridad son! congnitas
\
'
e invencibles.
'
Hay un mutuo comn denominador entre las organizaciones de los
pases ricos por una parte, y las de los pases subdesarrollados, por la
otra. Ciertos rasgos son, paradjicamente, igllstl~~
,t;n pases tan distantes en tradicin cultural y'yni'espacio cdfuo
y Guatemala o
Sudn y Paraguay; y otros rasg~s son comuhe~' a: ~organizaciones de
pases tan diversos como Estados Unidos, ] ap6n: y Suecia.
En el prximo apartado quedarn precisadas' algunas de. estas
tendencias generales, que aqu slo mencionamos.

'~~ri~

- Como consecuencia
del anonimato y d~que
todo control
resulta particularmente
difcil en la burocracia .estatal, el sentido de
responsabilidad
se diluye fatalmente y la baj;~ de responsabilidad
abre la puerta a toda suerte de manipulaciones. '
- En los pases del Tercer Mundo se observa una gran inconstancia
administrativa,
no slo cuando intervien~n ,.pronunciamientos
y
golpes de Estado, como en el Mxico del siglo xe 'o en la Sudamrica
del siglo xx, sino tambin con los frecuentes cambios de orientaciones
y de personal que acompaar. el paso de un rgimen a otro.

,'l
As pues, se perfilan cuatro
la conducta del personal:

a) Las interrupciones

ihconvenientes~ue

t;:

afectan de lleno

estn a la orden del da,~conprdidas inmensas y con el reforzamiento

de actitudes de este tipo: para qu
matarme en este trabajo si ni siquiera s en qu va a parar?
b) La tentacin de aprovecharse del puesto -alto o bajo- para
acumular dinero, con el fin de protegerse del espectro del desempleo en el siguiente rgimen.
e) El preocuparse por obtener y mantener buenas relaciones (compadrazgos y alianzas), ms que por ser eficientes y efectivos en
el desempeo.

y el tercer

mundo

161

d) La orientacin

de la actividad - iy de los fondos! - hacia obras

de relumbrn, ms que a la solucin de los problemas y a la gratificacin de las necesidades prioritarias de la comunidad.
La mentalidad "poltica"
trabaja con la imagen ante el pblico;
y la imagen, en estos terrenos, tiene ms de smbolo que de realidad.
- Otra de las limitaciones
dramticas de la burocracia estatal
es el tortuguismo. Cuanto ms compleja es, tanto mayor tiende a ser
la separacin entre los niveles que deciden y los que ejecutan: a veces
del vrtice a la base hay siete, ocho y hasta diez escalones. Pero han
surgido elementos como la tecnologa y la explosin demogrfica que
hoy da piden exactamente
lo contrario:
agilidad y elasticidad.
- Una ltima diferencia: cuanto menos desarrollado es un pueblo,
tanto menos capaz es de controlar a sus gobernantes.
IEl control es una actividad muy difcil! Siendo menos definidas y
menos exigibles las responsabilidades
de los funcionarios pblicos,
es posible que queden en manos de personas con menos educacin:
sobre todo con menor espritu de responsabilidad. Esto se refleja
en despotismo hacia el pblico usuario o causante, falta de puntualidad, falta de esmero, falta de coordinacin, poco cuidado de las
instalaciones, poca solidaridad, etc.
. Casi .sin culpa de nadie en particular, surge y crece la actitud del
"primero yo, luego yo y despus yo".
Hay ambientes en que las diferencias, por ejemplo, entre un hospital pblico y uno privado o entre una escuela pblica y una privada,
son evidentes y flagrantes. En trminos generales, si las mismas estructuras funcionan diversamente en unas partes y en otras, ello Se
debe a las diversas conductas de quienes integran -o desintegranla sociedad.
El problema de la organizacin es, pues, en primer trmino un
problema de psicologa educativa, y el potenciamiento y desarrollo
de una organizacin es tambin un problema de adaptacin psicolgicay de reeducaci n.?

2P.A.
Clarck, Action
1972, pg. 35.

research and organizational change. Harper and Ro w, Londres,

La organizacin en Mxico

162

LA ORGANIZACIN

EN MXICO

En

un libro que yaes clsico, Gustave Le Bon escrib la hace 100 aos:
"La; instituciones y los gobiernos son producto de la raza; no son creadores
de una poca, sino las creaciones de ella. Los pueblos no. son gobe;nadoscomo
lo querran sus caprichos del momento, sino como lo eXI~~su car~cter. Es p:,eciso el transcurso de siglos para formar un rgimen poltco , y siglos tambin
para cambiarlo... As es que no est en el poder de un pueblo cambiar realmente sus instituciones.f
Le Bon hace ver cmo la cultura de un pueblo llega a modelar las
formas organizativas. Cita el ejemplo de Inglaterra:
Siendo el pas ms democrtico del mundo, vive, sin embargo, bajo un rgimen monrquico, mientras que pases como los hispanoamericanos, a.pesar ~e
las instituciones republicanas que los rigen, representan y hacen sufrir el as
pesado despotismo. No son los gobiernos sino el carcte; de los pueblos ~Ule~

n:

gua sus destinos. Los pueblos son modelados por su carac~er y todas las nst-

tuciones que no estn ntimamente moldeadas por su caracter, no representan

sino un ropaje casual, un disfraz transitorio. (Ibt'dem, pg. 116.)
Se atribuye a T. W. Wilson, expresidente de los Estados Unidos, esta
frase: "Un gobierno no es mejor que los hombres que lo forman.i'"
Es lgico que as sea. Lo contrario sera tan extrao como que los
rosales dieran claveles y los manzanos peras.
Una organizacin concreta no puede ser otra cosa que expresin de una
cultura completa. No se puede comprender la organizacin mexicana si se est en
ayunas de la historia de Mxico y de la psicologa del mexicano.

Circunstancias

histricas condicionan te s
.,
,,5
"La nacin mexicana es el proyecto de una mmona.
Las masas humanas que han poblado y pueblan nuestra hermosa
tierra han sido siempre infantiles.
L Desde los pobladores autctonos,
antes de los espaoles, se
viva un rgimen de servidumbre: legiones de individuos y de tribus

vegetaban en cori.i~iciones de esclavos de los tlatoani

y casi divinizados. ,', 1

163

sacralizados

~t)

2. Virio luego)~' ponquista: una conquista violenta en que la Madre Patria actu ,~qmo principio agresivo en contra de razas finas,
suaves y frgiles. !Ibbde el punto de vista psicolgico, no cabe hablar
de Madre-Patria, ~~~ode Padre-Espaa.
,!!

3. Sigui-la CPf~tl;f: tres largos siglos. Trajo nuevas dependencias

y nuevas servidumbres: hacia la' Corona espaola, dura, impositiva y,
en todo caso, 1111': ~ialogalj y hacia la Iglesia Romana, preocupada
por enviar a l~gditie al cielo, va la aceptacin ciega de las estructuras y de las instltu.ciones del catolicismo espaol.
Eran muy ~obl~s las intenciones, sin duda, en los clrigos y en
algunos virreyes, p~ro los indios,' de todas las clases pasaron a ser, de
seores y dueos, 4Jasa: masa de niosjseres de segunda clase, dominados y desculturiados por la Corona espaola, hostigados por los
~ncomenderos y p~otegidos, no paternal sino paternalistamente,
por
los frailes bondadosos que todo lo traan "desde arriba" y repartan
mercedes exigiendo antes, con suaves modos pero con amenazas de
mfierno y azotes, )la total sumisin del indio al mensaje europeo:
dogmas, ritos, pro~ibiciones.
La virtud y la buena fe nada podan
contra la rigidez y, la estrechez del sistema teocrtico espaol.
En estas condiciones surgi 'una: Nueva Espaa colonial, que ni
buscaba ni creab~,;~ino copiaba, adaptaba y aplicaba. Aunque la poltica y la religin politizada eran espaolas, es decir, fuertes y agresivas, la vida fam(li;r que transcurra a la sombra de la madre indgena
era blanda, resigna~a, dominada, casi tmida: como quien dice, lo
masculino en la calle y lo femenino en el hogar.
Octavio Paz, el, fino analista y p,oeta de nuestra. raza, lo expresa
as: "La religiosidd colonial es una vuelta a la vida prenatal, pasiva,
neutra. satisfecha".~
,~

"

-\::'1,:

<

.~

."

i'

4. La independencia poltica tampoco fue liberacin del pueblo

propiamente dicho, sino un proyecto de minoras, empezado por los
criollos con el respaldo popular, pero adoptado luego por la aristocracia y por las antiguas jerarquas.
r

3 Le Bon Psicologa de las multitudes. Editora Nacional, Mxico, 1972, pgs. 112 y 113.
4 Citado 'por G. Fraga, "Tendencias de la administracin pblica contempornea",
en

Revista de administracin pblica (30). Mxico, 19-75, pg. 4.

S Octavio Paz, El laberinto de la soledad, pg. 115.

60p.

cit., pg. 149.

La organizacin en Mxico
164

Cap. 9 Organizaciones

Basta pensar que, consumada la Independencia

por el criollo
ex realista Agustn de Iturbide, se form un consejo de regencia llamado junta Provisional Gubernativa, cuyo presidente era espaol,
destacado miembro del establishment
previo: don Antonio Prez,
obispo de Puebla.
5. Prosigui campante la dominacin transnacional. De inmediato
empez el coloniaje poltico y econmico de parte del poderoso vecino del Norte, ms remoto an en raza, en idioma, en religin y en
cultura que el antiguo dominador. El mexicano de clase popular
sabe desde entonces que la poltica nacional' se cocina en las altas
esferas de dentro y de fuera, muy por encima de.l,
.

6. Transcurri as medio siglo y apareci el fuesianismo de la Reforma (Comonfort, j urez , Lerdo de Tejada). Este nuevo proyecto de
minoras se empe en rehacer a Mxico negando su propio pasado. El
celo aparente de la soberana e independenci
frente ~l interventor
europeo (Napolen !II, Maximiliano) encubrfa turbios manejos con
el dominador yanqui, ms cercano y ms hbil,
La dependencia, lejos de romperse, se anuqp ms fuerte. Por otro
lado, una nueva fuente de perplejidad se abriq: frente al mexicano de
clase popular: la Iglesia Catlica -mximo ~m\!'610 de unin nacional
y mximo estabilizador de la cultura- se opuro de lleno a la Reforma. Habindose aliado la Iglesia con el partid~ conservador, una vez
que ste sucumbi ante los liberales, el ciuda\ano comn vivi una
ruptura entre su fidelidad al gobierno y a lo que oficialmente repreSentaba el progreso, y su fidelidad al sistema, sociorreligioso, visible
en las instituciones catlicas y en el clero.'
.

7. Pasados unos lustros, durante el porfiriak~ ya se haban podido

borrar estas imgenes y estos sentimientos.v Entonces se form la
alianza "jerarqua eclesistica-poder
pbli&o''. Pero surgi la Revolucin, preparada y programada por intelectuales no casados con el
sistema. Para el pueblo fue el caos: un caos dd,'!diez aos, con un saldo
de ms de un milln de mexicanos desaparecidos y muertos. 7
.

gobernadora. Yel pueblo sigue siempre manipulado con promesas."

Smbolo descarado de la antidemocracia imperan te era la farsa sexenal
del "tapado" y del destape.
Se repiti la esquizofrenia psicosocial: al igual que en los otros dos
grandes dramas de la historia nacional (la Independencia y la Reforma), tambin en la Revolucin, la Iglesia institucional se opuso a la
marcha que oficialmente significaba el progreso y el patriotismo.
Todava actualmente, cuando ya vivimos en un ambiente internacional, el mexicano siente una escisin entre las grandes corrientes de
la poltica y las convicciones religiosas ancestrales. En, el plano de la
economa, de la ciencia y de la tcnica, el Mxico moderno sigue
siendo colonial: se. admira lo extranjero, se recibe lo extranjero, se
usa, se imita, se atesora. Testigos de ello son las poderosas transnacionales arraigadas en nuestro pas. Y aunque todos recurrimos a
poses de suficiencia: "Lo hecho en Mxico est bien hecho", "Como
Mxico no hay dos", "Hecho en Mxico por mexicanos" (como proclamaban hace aos grandes calcomanas pegadas en autos de la Ford
Motor Company y con palancas y botones que decan: "lights",
"water", "oil", "hand brake", etc.), resulta obvio que estas actitudes son
formaciones reactivas, es decir, prosaicos mecanismos de defensa para
echamos polvo a los ojos y no ver nuestra inferioridad empresarial y
tcnica.
Cuando necesitamos un producto de alta calidad, andamos en busca de etiquetas que digan: "Made in Germany", etc.; y cuando queremos anunciar un producto y encarecer sus excelencias, se nos llena
la boca advirtiendo que es "importado",
es decir, fabricado afuera y
trado de fuera, o bien, copiado de fuera.
Si pensamos en alimento, pensamos fcilmente en Nesrl, Kellg~',
Carnation, General Foods, Gerber, Clemente jacques, Adams, Andcrson Clayton, Swam, Kraft, Lapossc, Chocomilk,jello, ...
Si pensamos en bebidas ordinarias, pensamos en Cocacola,
sicola, Orange, Delaware, Seve n Up, Gingcr Ale, ...

Pep-

I};

8, Triunf la Revolucin, supuestamente s;!~c:ial,y a los pocos lustros floreci una nueva clase dominante que ~ la sombra de una retrica populista acumul riquezas y privilegios rNe formando una casta
1

'1

;
;,

,;
este dato de Sintesis histrica de la Universidad
1975, pg. 112.
.
7 Tomo

165

pblicas y privadas

};~i:itmald Mxico UNAM

\

'

"

8 El gobierno de Lzaro Crdenas, a 24 aos del inicio de la Revolucin, quiso ser populista, pero esta intencin qued muy pronto sofocada: " ... tanto por las condiciones
socio polticas internas, como por el sistema de relaciones internacionales impuesto por el
desarrollo mundial del capitalismo, las reformas cardenistas fueron rpidamente refuncionalizadas en beneficio de los mecanismos de la acumulacin capitalista." (A. Oribe y R. Cordera, Mxico: industrializacin subordinada, pg. 24.) Remitimos a los especialistas: una
ptimaintroduecin
al tema puede ser La burguesa y el Estado Mexicano, de Juan Felipe
Leal. El Caballito, Mxico, 1979.

166

La organizacin en Mxico

Cap. 9 Organizaciones pblicas y privadas

Si pensamos en medicinas,pensamos
en Squibb, J ohnson y] ohnson, Upjohn, Parke Davis, Sanfer, BASF, Schering, Nordin, Lederle,
Merck, Hoechst, Ciba-Geigy, Abbot,Bayer, Eli-Lilly, ...
Si en cosmticos y artculos de tocador: Colgate, Palmolive,
Revlon, Max Factor, Helena Rubinstein, Lancorne, Lacoste, Avon,
Arden, Hoffrnann- La Roche,Zen, ...

Si en fotografa: Kodak, Canon, Nikon, Agfa-Gevaert, Zeiss-Ikon,

Yashica, ...
Si en automviles: huelga todo comentario.
Si en hoteles: las cadenas Western International (con sus Caminos
Reales, Holiday Inn, Sheraton, Alamedas, etc.), la Fiesta Americana
(Princess, Marriott. .. ); la Ramada Inns, la Howard ]ohnson, etc.
Si en mquinas de escribir
IBN.I, Smith Corona, Olivetti.

y calculadoras:

Rernington,

Olympia,

Si en restaurantes: Mc Donald's, Vips, Shakey's Pizza, Kentucky, Denny's,

Burger Boy, Pizza Hut, Tomboy, ...
Si en elevadores: Sabiem, Otis, Schindler, Norden, Siemens, ...
Si en lubricantes y .aditivos: Mobiloil, Roshfrans, Texaco, Esso,
Bardahl, Valvoline, Quaker State, ...
Si en bujas: Whiz, Delko, Daytona, Fester, Duro Rock, Champion, A-C, ...
Si en aceros: Sandviek, Assab, S.K.F., Timken, ...
Si en maquinaria pesada: Atlas Copco, Gold Rolled, Bliss & Laughlin, Geometric Tool Co., Kamatzu, ...
Si en aire acondicionado:
Carrier, Arctic Circle, York, Friedrich,
Air Temp, ...
Si en aislantes: Tuck, Fiberglass,j ohns -Mauville, Basf, Scotch, ...
Si en renta de coches en nuestro territorio: Herz, Avis', Odin, Budget, Quick, ...
Si en aparatos elctricos en general: Bell & Howell, Century, Philips,
General Electric, Toshiba, Philco, National, ASEA, Sanyo, Telefunken, Sony, ...

167

Si en bornbas: Fairbanks-Morse,]acuzzi,]ohnston,
Wilfley, Byron] ackso~, Vellows, Sperry Rand, ...
Si en rganos: Yamaha, Hamm ond, Wurlitzer, Conn ..
Si en ropa, Cannon Mills, Wrangler, Vanity, High Life, Levi's,
Yale, Elizabeth King, Pierre Cardin, Big Ben, Bi1ly the Kid, Gaby, ...
Si en herrajes, Phillips, Schlage, Vale, Dexter, ...
Si en adhesivos:.3M (scotch ..:.), Tuck, ...
Si en eorhpresores: DeVilbis~!iWorthington, lngcrsoll-Rarld, Kellog,
Wayne, Gardner Denver Co., APas Copco,...
,
Sien computadoras:
Cannon, Sweda, Inter Office, H~gin, S~arp,
Texas: Instruments, IBM, Facit, MAl, Ruf, Compton, CIfra, Friden,
Hewldtt Packard, Burroughs, .. id
Si ~n conexiones: Tube Turns, Catees Rubber, T.F., Imperial Eastman, ...
Si en
som-AB
Si en
T elecal],
Si en

copiado: Blue & White, Xerox, Gestetncr, Rex Rotary, Rano

Dick, Pelikan, Nashua, ...
intercomunicacin
(equipos): Standard, National, Aiphone,
King Master, Talk -a- phone, Bell, . . .
o
extinguidores: Fire Master, Parsch, Total, National Foam,

Fire Control,'Meckel-Lceder,
...
Si en herramientas: Skil Tools, Cleveland, Grinnell, Key~tone, Walworth, Stockham, preenfield,
Worcester, Dixon, Sandvik , Kennametal, Magna, ...
Si en equipajes: Samsonite.
Si en pirrturas: Sherwin Williams, Dupont,

General Paint, Devoe,

lCI, Pittsburgh,...
,
.
Si en maquinaria agrcola y pesada: Fairbanks-Morse, Caterpillar,
Byron-] ackson , ] ohn Deere, International Harvcstcr, Rome, Massey
Ferguson,for'd, .. o
Si en nquinas de coser:
Columbia;:,F~s:chbein,...
Si en p.Ju~:as para escribir:

o o
Singer, N ecchi, Liberty, Pfaff, Adler:
Parker, Sheaffer's,

Esterbrook,

..
o
Ever

Si en artculos domsticos:
Sunbeam, Osterizer, Tupperware,
Evenflo, Gillette, Westinghouse, Kelvinator, ...
Si en papelera fina: KimberIy-Clark, Tampax, San Cristbal. ..
Si en limpieza: Ideal Standard, US Sanitary, Filter- Queen, Home, ...

sharp, Wearcver, Pelikan, Cross, Lamy , .. o

o
Si en rr{str;umentos cientficos: Zeiss, Honeywell, Beckman, Perkin
Elmer, K. R. Atmann, Texas In~truments, Ziman, ...
Si en ll~nt~s: General p()Po~' Fircstorie, Uniroyal, Goodyear Oxo

Si en bateras
Mallory, ...

Goodrich ELzikacli,-:..

de uso comn:

Wearever, Ray-O- Vac, Eveready,

168

Cap. 9 Organizaciones

y privadas

pblicas

La organizacin

Si en cigarros finos: Marlboro, Raleigh, Winston, Salem, Kent,

Viceroy, LM, Camel, Pall Mall, Philip Morris, ...
Si en capacitacin sobre cmo organizamos: Management Center,
Dando,ODA, ...
No es la presencia en nuestro pas de las poderosas multinationals
lo que debe preocupamos,
sino la ausencia o dbil presencia de nuestras empresas en el concierto internacional.
-

* * *
Cabe mencionar otros dos factores de nuest~aidiQ~incrasia, que no
son propiamente histricos, sirlP!,~rcunstarici~iesde'11~ hora presente:

bl

l. Una deficiente alimentacin. Si

Premio NQbd AIexis Carrel pudo escribir: ''You are what you eat" ("Usted es lo que usted come"),
una masa popular nutrida con hidratos de carbono y habitualmente
falta de protenas y de grasas no podr ser enrgica, creativa y tenaz.

2. La juventud de la poblacin. La poblacin mexicana es una de

las ms jvenes del mundo. Esta circunstancia constituye (i finalmente!) un elemento positivo: una poblacin joven es, en principio;
flexible y fcilmente asimiladora del cambio.
Resultado:

una onducta

organizacional
e;

tpica
:

En la psicologa familiar, cuando existen desavenencias serias y

crnicas entre el padre y la madre o cuando los padres mantienen
a los hijos en ciega sumisin, brotarn a la largo frutos amargos de
inseguridad y de pasividad. Sintindose
desprotcgidos cuando se
aleja la sombra paterna, los hijos no estarn preparados para correr
riesgos, como exige el desarrollo personal iy la progresiva integracin
en la sociedad.
La historia de Mxico, bosquejada a grandes/rasgos
en el artculo
anterior, no poda dar frutos de madurez ni de independencia, m
de gran creatividad.
- -_
La psicologa del mexicano "popular" _es, sin culpa de ste, la
psicologa de la inseguridad y de la dcpcndcncia'sernipasiva
o pasiva.
Llamarla psicologia infantiloide suena duro, pero es ajustarse rigurosamente a las premisas. As{. nadie debe mal"aviI1a~sede las ambivalcncias y de las carencias que a continuacin sealamos:
- El jefe de la Nacin es el padre ideal quc'[isc preocupa por el
bienestar de sus hijos: l da permiso para que lps_mexicanos ganen
mucho dinero en sus exportaciones;
manda corjstruir una carretera

;4

&~
-1'

en Mxico

169

para que los vecinos del pueblo de San Juan viajen con comodidad; y
hace un gran parque para que jueguen los nios de Naucalpan ...
De modo especial ante la vivencia de la designacin del futuro
presidente de la Repblica, el pueblo acta como un nio que cada
seis aos renueva su esperanza en un padre bueno, que le resolver
sus problemas. Y al pap se le respeta y obedece siempre; todo lo
que l hace es bueno: y quienes se atreven .a criticarlo son malos.
Slo se le puede agredir en sordina y en crculo de amigos; y slo
en forma indirecta, con chistes que lo califican de feo, de tonto o
de pcaro."
- El paternalismo no es monopolio del presidente. Se reparte
entre sus colaboradores, unas veces disfrazado, otras veces traducido
en descarada demagogia. Y el pueblo ("Juan Pueblo") siente y
resiente, pero no se atreve a protestar en forma organizada. Sabe
que los puestos ms jugosos se reparten segn compadrazgos y segn
arbitrios. Sabe que en las esferas polticas no domina la capacidad
(ciencia, tcnica, experiencia), sino la audacia y la "grilla". Sabe que
muchos puestos de alta responsabilidad son un pinge negocio, ms
que un servicio; p or eso los llaman "huesos". Y responde con cinismo;"
y trata de desquitarse del go biemo; por ejemplo, maltratando las insta. laciones de servicio pblico, como las aulas y los muebles de las escuelas "de gobierno". Ni siquiera piensa que semajante conducta es
un lento suicido y que la frase "escuelas de gobierno" es desatinada.
En el plano organizacional, esa situacin se refleja como en un
espejo: el empresario, el gerente, el jefe, el funcionario acadmico,
el jerarca eclesistico, no logran despojarse de actitudes autoritarias. Poco importa que su autoritarismo sea blando (paternalista) o
duro (desptico): en el fondo, la relacin es la misma.
La .direccin colegiada, la participacin plebiscitaria en las decisiones, la cogestin (el mitbestimmungsrech de los alemanes) son s.qu{
conceptos muy difciles de digerir, por ms que nos lleguen noticias
de que en otros pases florecen.
- Aunque -se dice de broma, es significativo un "proverbio" que
ni de broma hubiera podido jams nacer en Estados Unidos o en ] apn o en Alemania: "La ociosidad y la vagancia es la madre de una
vida padre."
9 "Los mexicanos actan como hurfanos en bsqueda constante del padre ideal. La re.eleccin, cuando es aceptada, presupone la creencia de haberlo encontrado. La supresin
de la reeleccin como posibilidad es la pesimista seguridad de que no se le encontrar jams ... F. Gonzlez Pineda, El mexicano: su dinmica psicosocial. Pax, Mxico, 1959,
pg. 122.

170

La organizacin en Mxico

Cap. 9 Organizaciones pblicas y privadas

Aqu se revela un fondo de cinismo, bien enquistado en el inconsciente. Desde los tiempos de Freud, nadie puede poner en duda la
estrecha relacin que existe entre el chiste y los contenidos del
inconsciente individual y colectivo.
- El sentimiento de autodevaluacin grita con molesta insistencia: "Somos inferiores", "hacemos las cosas a la buena", "nos dejamos explotar por los extranjeros", "se nos hacen trampas en los
cmputos de las elecciones", "somos malos ante los impuestos, ante
las leyes de trnsito y en las aduanas". Como respuesta, producimos
reacciones psicolgicas .compensatorias que forman una efmera proteccin de nuestro yo y que nos proveen el opio de la ilusin. As en
primer lugar el machismo y en segundo la fanfarronera de diversos
colores, y tambin los chistes sobre lo tontos que son los gringos y
sobre cmo los mexicanos les toman el pelo.l?
- Por esta misma debilidad radical, solemos carecer de la fuerza
psquica que suponen los trabajos de planeacin a radio amplio y
largo plazo. Ni siquiera nos preguntamos por qu casi no existen
grandes transnacionales mexicanas.
Ahora bien, quien abdica el reto a planear, renuncia tambin a
construir el futuro; se resigna a convertirse en producto de las circunstancias y declara su falta de independencia.
- Otra conducta organizacional derivada de la idiosincrasia mexicana es la falta de solidaridad o, ms prosaicamente, el egosmo. Es
natural: las fallas personales en lograr la independencia redundan en
un aferrarse a las cosas exteriores. El mexicano fcilmente olvida que
su trabajo va destinado al servicio social, y lo convierte en "oportunidades" de lucro personal, en "gallina de los huevos de oro';.
- Un ltimo rasgo merece nuestra atencin: la resistencia al cambio. En este punto, la situacin es de signo ambivalente: hay fuerzas
en pro y fuerzas en contra.
La principal fuerza en pro ya la mencionamos: es la juventud de la
poblacin, que representa una nota de color alegre.
Las fuerzas en contra son ms sofisticadas: en el caso de Mxico,
cobran fuerza inusitada las dos categoras sociales que tienden a reaccionar como baluarte natural de la resistencia al cambio:
tOHay un chiste que, en el nivel psicoanaltico, es toda una revelacin: un da, un ngel
de la corte celestial al ver las inmensas riquezas encerradas en el territorio mexicano, se queja
con Dios: - IQu injusto eres, Seorl, en Mxico concentraste esplndidas riquezas de fa~na,
de flora, de clima, de metales preciosos, de paisajes bellos... A lo cual el Creador replica:
-No, no fui injusto, porque en compensacin puse alh'a los mexicanos.

171

a) Por unaparte, los poderosos, los que, como se dice vulgarmente,

"tienen la sartn por el mango". Ellos aplican, sin darse mucha cuen ta,
el resorte psicolgico del inmovilismo: "Chi sta bene non si muove."
Cabe incluir aqu a los detentotcs del poder social (gobernantes,
polticos, etc.), a los deterrtores dC1 poder econmico (aristocracia
capitalista, en buena parte identificada con la categora anterior) y
a los detentores del poder intelectual y cultural [idelogos del partido oficial; elementos de las jerarqu as religiosas, afectos a los dogmas
y al manejo de las conciencias a travs de la culpa).
b) Por otra parte, son resistentes al cambio las masas marginadas y
dependientes: masas ~ue ya desde la poca de la Colonia vienen arrastrando una rutina de sumisin infantil a las autoridades, ya sean eclesisticas,civiles o patronales. Amplios sectores del pueblo mexicano
tienen la psicologa del "nio grande", sin iniciativa y sin energa.
No tiene' caso emplear muchas palabras para explicar cmo un
contexto cultural en l que los sbditos no tienen voz ni voto y los
subordinados'son meros representantes del jefe, no es nada propicio
para innovaciones audaces y genuinamente creativas.
Agrava la situacin mexicana un elemento extrao, pero incrustado
ya desde tiempo inmemorial en las entraas de la historia: la influencia. de los vecinos poderosos -los Estados Unidos- en los aspectos
clave de nuestra vida, es tal que p ara Mxico innovar significa importar modelos extranjeros o, ms secamente, copiar.
Se crea as en el pueblo una molesta y peligrosa ambivalencia: por
un lado, rencor contra el poderoso que nos explota, y por otro,
sumisin dependiente yob scquiosa,
Es imposible que con todos estos polvos resulte una organizacin
mexicana exenta de Iodos ...

* * *
Para terminar, voy, a referirme a un investigador al que trat de
cerca. En 1976, cuando diriga yo el Depto. de Psicologa en el Programa NacioncJ de Capacitacin Tecnoeconrnica de la Secretaria de
la Presidencia de la Repblica, fui anfitrin del doctor Ren de Vicq.
Este seor, rliem6r~ del Instituto de Ciencias Sociales de La Haya,
vino a Mxico, pa.{ajobservar el. funcionamiento de la pequea y mediana empresa en nrles,tro pas. Estudi los fenmenos en los estados
de Mxico, Jalisco y Nuevo Len, y lleg a cuatro conclusiones sobre
los rasgos caractersticos de la empresa mexicana observada:

'.
172

Cap. 9 Organizaciones

pblicas y privadas

1. Existe una extrema centralizacin en el proceso de toma de deCISIOnes.

2. El empresario deposita su confianza solamente en sus parientes
y amigos.
3. En la mayora de los casos, .no existe planeacin a largo plazo.
4. El 8096 de los directores no estn enterados de la existencia de
cursos de capacitacin.
PRCTICAS
1. Qu patologas administrativas concretas pod~m6s; se~1~ en. nuestra administracin pblica?,
cul es.su gnesis especfica?
",
2. Qu elementos organizativos de las multinacionales son aplicables para beneficio de la administracin pblica: .
,
en nuestro pas?,
- en nuestro estado?, y
- en nuestro municipio?
3. Analicen, de acuerdo con lo expuesto en este captulo, el "rgimen de la mordida" y el impacto que crea en los diversos tipos de ciudadanos.
4. Discutan en grupos de cinco o seis: cmo pasar-de una administracin de
poder y de compadrazgos a una de capacidad tcnica y de servicio]", qu
podemos hacer nosotros al respecto? O bien, tenemos intereses personales
en que las cosas no cambien?
5. En grupos de tres o cuatro, elaboren una definicin escrita de subdesarrollo.
Comparen entre s las diversas respuestas.
6. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "Cuanto ms pobre e ignorante es un pueblo, tanto ms privilegios socioeconmicos tiene la clase
gobernante".
7. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "No hemos logrado la
independencia empresarial ".
8. Preparen conferencias de dos minutos sobre el tema "Por qu debe fomentar
el gobierno la pequea y mediana empresa",
""",
.
9. Hagan lo mismo sobre el tema "C4o debe forntar elgobiern la pequea y mediana empresa".'
:
10. Hagan lo mismo sobre el tema '''Cmo ser nuestra organizacin en cinco
aos si logramos las metas de estecurso",
.
11. (Para personas que trabajan en el 'sector privado.) 'l Se observan en nuestra
organizacin algunas de las deficiencias tpicas de la administracin pblica?,
porqu?
. ,.

12. Elaboren entre todos los participantes una lista de los rasgos ms caracteristicos de nuestro pueblo (la psicol:OgJ del mexicano).
13. Discutan en.el equipo el tema "pelldos de la autodevaluacin".
14. Hagan lo mismo sobre el tema: ,"Qu haremos para superar la falta de solidaridad".
. "
.
15. En grupos de cinco o seis, discutanel
tema "La bsqueda del padre y de la
madre idealizados fuera de la famili;a natural". Mencionen incidencias en la
poltica, en la religin y en elsectoHaboral.
f'

Conclusin
Carl G. Jung, el gran psicoanalista de Zurich, se preocupaba de lo
daino que, es para los psicoterapeutas la tendencia a generalizar; y
ligaba el xito de su labor al arte de centrarse en la persona individual,
que es nica e irrepetible.
Generalizar es una forma de evadir la realidad viva y palpitante del
sujeto que tengo frente a m.
Jung deca a sus alumnos y a sus colegas:
Aprendan las teoras lo mejor que puedan; pero hganlas a un lado cuando se
acerquen al milagro del alma viviente. No son las teoras, sino la propia individualidad creativa del terapeuta lo que ha de decidir el tratamiento. (Psychological
Reflections-Pantheon Books, Nueva York, 1953, p.73.)

Al directivo, al consejero y al terapeuta de la organizacin -la

organizacin es una persona moral- incumbe anloga tarea: comprender ernpticamente
a los individuos y a la colectividad. Pero
cada colectividad -como cada individuoes una persona nica e
irrepetible. No podr funcionar a base de criterios prestados ni de
recetas mgicas.
Quien intenta dar demasiado nfasis a las teoras organizatlvas y a
las normas y tcnicas de administracin, se expone a que le ocurra
lo que al ciempis que se propuso analizar en qu orden preciso mova cada una de sus patas al caminar: lo que hasta entonces haha
sido una actividad fcil y espontnea, empez, a travs de la sofisticacin, a convertirse en un problema imposible.
El tema de este libro es la prioridad de lo humano sobre lo tcnico, lo cual se puede resumir en pocas palabras: comunidad de inspiracin y reflexin, o bien, estructura burocrtica?

174

~:

Conclusin

Si se opta por lo primero, entonces aparecern mil puertas abiertas.

Si se acepta lo segundo, sobrevendrn la rigidez y la explotacin del
hombre por el hombre, iy estamos en un callejn sin salida!

Fase d~l proceso

administratiuo .
3. Organza~i~n
s

-:.

PLANES

175

Mi accin
~ i

;,

:;'Resultado s deseados

Actiuidades

Fecha de
terminacin

:Resultados

Actividades

Fecha de
terminacin.

.:

PRCTICAS
1. Cada participante

Conclusin

llene la hoja "Planes especficos".

ESPECFICOS

Enumere
trabajo.

tres o cuatro resultados

especficos

que desee lograr al regresar a su

! .

Indique los pasos para lograr tales resultados y las fechas de terminacin.

Fase del proceso

administrativo

Mi accin o actuacin

1. Valores y objetivos

Resultados deseados

4. Direccini

2. Planeacin

Resultados
deseados
,

Actividades

Fecha de
terminacin

..

deseados

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EVALUACIN

DEL CURSO

Califique su propio avance hacia el logro de los objetivos de este seminario (o seminarios), marcando
con una X los espacios que usted considere apropiados:
Progreso notable

1. Aumento en la comprensin de la dinmica interna

.de los grupos

2. Aumento en la comprensin de los procesos grupales

3. Aumento en la comprensin
vos de mi institucin

de las metas y objeti-

4. Aumento
en la comprensin
bilidades y de mis tareas

de mis responsa-

5. Propsito' de aplicar estas experiencias a los procesos

administrativos qwt traigo entre manos.

Agradeceremos

su opinin sobre los instructores

del seminario:

Muy buen
progreso

Buen
progreso

Progreso
casi nulo

Apndices
!

Apndice A
Hojas de trabajo
HOJA DE TRABAJO NMERO 1
En nuestro seminario de psicologa organizacional,lapl(meacin se define as:
"Planear es determinar los objetivos (resultados especficos) deseados y el plan
de accin a seguir para lograr dich os resul tados ,"

Mencione tres actividades que usted podra llevar a cabo para planear en forma efectiva en su puesto actual:

Mencione d~s o tres desaciertos

cin:

que usted haya cometido en materia de planea-

181

182

Apndice A.

Apndice A

Mencione tres aciertos en materia de planeacin

personas del ms alto nivel en la compaa:

18

que, segn usted, tienen las

HOJA DE TRABAJO

NMERO 3

En este seminario, la direccin se define incluyendo

Mencione algn desacierto en materia de planeacin , cometido
a} por la
persona del ms alto nivel gerencial , y b) por el jefe inmediato de usted:

a)
b)
e)
d)

las siguien tes actividades

Comunicacin,
Motivacin.,
Desarrollo de equipos de trabajo.
Entrenamiento
y capacitacin.

Describa la actividad de direccin

zones de por qu:

que usted ha ejecutado

mejor. y d las r;

HOJA DE TRABAJO NMERO 2

En este seminario, la organizacin se define as: "Organizar es el proceso de
identificar y agrupar las actividades que deben desempearse, definiendo y delegando responsabilidad y autoridad y estableciendo relaciones, con el fin de permitir a las personas trabajar eficiente mente en comn para el logro de sus objetivos,
Organizar tambin incluye la seleccin adecuada de personal."

Enumere tres dificultades que la gente de su posicin

nudo con respecto a organizacin:

encuentra

Describa la actividad de direccin

que ha ejecutado peor y diga pr qu:

ms a me-

Describa el mximo acierto directivo que usted atribuye

alto nivel en su empresa o instituto:

--

Enumere las tres o cuatro dificultades ms frecuentes

o departamento
con respecto a organizacin:

--

que ocurren en su plan ta

a la persona de m~

184

Apndice A

Apndice A

.HOJA DE TRABAJO

NMERO

185

En este seminario el control se define como: "Establecer formas para medir

el desarrollo del trabajo, comparndolo con lo planeado yj ~~:~~Qebieras~, as
como interpretar los resultados y emprender accir correi::tir~en. caso de desviaciones."
I
I

HOJA DE TRABAJO NMERO 5

En este seminario, la innovacin se define como: "Introducir nuevas y mejores formas de hacer las cosas."

,.

Anote tres actividades que

control en su puesto de trabajo.

usted

ejecuta para

mantener

un

efectivo

Anote dos o tres desaciertos de usted mismo que resulten en un control ineficaz en la compaa:

Seale tres actividades

en la compaa:

de la alta gerencia para controlar

Anote algn ejemplo de innovacin administrativa

y explique los resultados (buenos o malos):

que usted haya ejecutado,

Anote algn ejemplo de innovacin que la alta direccin de su compaa

instituto haya hecho, y mencione los resul tados:

en forma efectiva

Anote una posible innovacin que le convendra introducir en su trabajo actual:

Seale algn desacierto de la alta gerencia en materia de control:

Apndice B

Apndice B
Planeacin
.
con ruta crrtica
/

PARTIENDO DE UN ACUERDO SOBRE

HACIA DNDE QUEREMOS IR, CMO NOS MOVEREMOS
_
DESDE AQU HASTA LA META
Supongamos que usted ha decidido hacer una excursin de fin de
semana con su familia y con unos amigos. En su cabeza se acumulan
diversas actividades necesarias para poder realizar la excursin: las invitaciones, la comida que conviene preparar para dar gusto a todos; _
el nmero y la clase de cervezas; los recipientes y los cubiertos, etc.
De seguro usted no llevar a cabo personalmente todos estos preparativos. Necesita la ayuda del resto de la familia. Cmo conseguir colaboracin y coordinacin? Cmo evitar que dos personas lleven las
servilletas y nadie piense en el botiqun de primeros auxilios? iA
quin dar la responsabilidad d e los refrescos y del abridor? Y, sobre
todo, cmo decidir qu es lo que debe hacerse primero, y qu puede
dejarse para el ltimo momento?
En teora hay dos posibilidades: La primera es que una sola persona se encargue de todo.
Otra posibilidad es que el asunto se maneje "democrticamente":
la familia se rene y discuten todos los puntos, desde la eleccin de
la meta del paseo, hasta la clase de refrescos que desean llevar.
Existe un mtodo de planificacin que permite a todos:
- Conocer los objetivos y los subcbjetivcs.
- Contribuir y participar en las decisiones sobre quin, cmo y
cundo realizar cada una de las actividades.

190

Cmo movernos desde aqu hasta la meta

Apndice B Planeacin con ruta critica (PERTjCPM)

- Buscar la manera ms eficaz de hacer rendir los recursos disponibles, dedicando el mayor tiempo y esfuerzo a las tareas "crticas",
sin perderse en lo secundario (subtareas),
- Evaluar el proceso mientras est en marcha, y ponderar los recursos para usarlos en caso de dificultades inesperadas ..
El PERT (Program Evaluation and Review Technique) y la Ruta
Crtica o CPM (Critical Path Method), desarrollados por cientficos
norteamericanos, han ahorrado muchos millones de horas-hombre al
gobierno y a las industrias.
Para la ilustracin elemental que ofrecemos aqu, vamos a tomados
en lo que ambos tienen en comn.
El PERT/CPM hacen un anlisis de procesos y de flujos que comienza
con la identificacin de las secuencias de las actividades dependientes
entre s. Parten de que lo ms importante son los hechos, no las actividades, y encadenan slidamente los primeros con las segundas; elaborando un calendario bien preciso.
Antes de poder llegar al lugar de la excursin, la familia tiene que
viajar en coche. Antes de poder viajar en coche, es preciso que se
llenen los tanques de gasolina y se controle el aceite. Antes de poder
hacer esto, hubo que ir a la gasolinera. Antes de partir para la gasolinera, hubo que cargar el coche con todo lo que se iba a necesitar ...
excepto el hielo, ya que ste se puede conseguir en la misma gasolinera;
As podemos dibujar una red de actividades, cada una de las cuales
termina en un hecho: podemos presentar la compra del hielo como
una actividad paralela que comienza y termina al mismo tiempo que
los hechos de obtener gasolina y aceite.
Supongamos que usted sabe que necesita llegar al lugar de la excursin no ms tarde de las 1l.00 a.m. A qu hora tendr que partir de
casa? Usted tiene que controlar el tiempo de cada actividad, calculando la duracin de cada una.
Viaje al lugar de la excursin: 60 minutos.

ACTIVIDAD
(tomar gasolina)
ACTIVIDAD
(ir a la gasolinera)

e~.

HECHO
(terrninar de cargar
el coche)

ACTIVIDAD
(viajar)

.---~.

HECHO
~
(llegar a la
gasolinera)

ACTIVIDAD
(comprar hielo)

HECHO
(partir de la
gasolinera)

HECHO
(llegar al lugar de
la excursin]

191

Comprar gasolina y aceite: 10 minutos.

Comprar hielo; 15 minutos. (Incluye el tiempo que se requiere
para abrir la caja donde se va a colocar el hielo).
Viaje de la casa a la gasolinera: 10 minutos.
Cuando dos o ms actividades pueden realizarse a un mismo tiempo, debe tom~r en cue.nta slo la que demora ms. Por ejemplo, si la
comp.ra del hielo requrere .de 15 minutos, y la de la gasolina 10, no
necesita
contar estos 10 minutos. La compra del hielo est en la rut a
, .
cruca y el cargar gasolina no lo est.
A continuacin, sume la secuencia total de actividades, advirtiend? lo anteri?r (es decir, que enl~s que coincide parcialmente el tiempo,
solo contara la que demore mas). En el ejemplo descrito, se ocupar
una hora con 25 minutos.
En el mismo ejemplo, se divide la operacin de la compra del hielo
si u~a persona abre la caja donde se va a colocar, mientras que otra
lo Pide y lo paga.
Vemos que se demorar una hora y 25 minutos para llegar al lugar
de la excursin. Si tiene que estar all a las 11.00 a.m., no puede salir
despus de las 9.35.
Qu pasa entonces si no puede salir a esa hora?
Tiene que acortar el tiempo que necesita para realizar una o varias
de las actividades de la Ruta Crtica; de lo contrario tendr que cambiar sus planes.
Cada uno p~ede evaiuar la forma en que se cumple el proyecto o
plan; el horario y la conducta del grupo para afrontar necesidades
inesperadas.
En el mismo ejemplo, cada uno es capaz de contribuir no slo con
su tarea, sino con su conocimiento
sobre el trabajo especial que l
personalmente lleva a cabo, pero que est coordinado con el esfuerzo
comn.
Es posible que se le haya ocurrido a usted la idea de dividir la tarea
de la compra del hielo ... o puede que no haya sido as. Y si la idea
fue suya, es probable que los miembros de la familia no la hayan realizado con tanto gusto como si la idea fuera de ellos.
Este ejemplo estrivial, pero al mismo tiempo es un caso ilustrativo
del proceso de planificacin .
El :ER T /CPM puede ser una herramienta de comunicacin, y no slo
un metodo_ ab~tracto y fro, pensado por los directivos y que se ejecuta a regaadientes.
Este mtodo permite revisar cualquier plan, cuando las cosas no
van saliendo como se suponan en el plan original.

-Apndice e
Material audiovisual
Existe un instrumento valioso en manos del instructor: las pelculas de capacitacn, Su valor estriba en su funcin de estmulos a la reflexin y en la habilidad
con que este aspecto es manejado.
Un instructor que haya asimilado algn curso de direccin de cine-debates
(cine-club o cine-frum) tiene el xito asegurado. Pero en rigor basta el sentido
comn y un poco de prctica.
A ttulo de ejemplo sugerimos ttulos y temas que ilustran el contenido de este
manual. Casi todos pueden rentar se o comprarse en las grandes agencias distrihuidoras, entre las cuales est:
Pelculas Mel, S. A.,
Uruapan 17.
Mxico 7, D. F.

How to conduct a more productive meeting (Cmo dar una presentacin

ms persuasiva).
Cmo vender el tema que usted conoce muy bien a personas que posiblemente
no tengan todo el da para escu charlo, Cmo organizarse y sintetizar largas
listas de hechos y cifras. Cmo analizar al auditorio.

30 minutos

C*

Gathering good information. (Cmo recopilar buena informacin).

Las consecuencias

y las condiciones

de la informacin.

25 minutos

"C Significa "a eolorea", N aiolficil "en blanco

negro",

Apndice

194

Apndice

La forma correcta de corregir.

Cmo motivar al trabajador a travs de mejores relaciones humanas.

24 minutos

32 minutos

El trabajo de oficina, tu actitud ante l.

Una actitud positiva se refleja en todos los mbitos de una empresa.

12 minutos

Tu trabajo. Las relaciones con los dems.

Las buenas o malas relaciones con los dems afectan el ambiente y el xito
del trabajo.

Conflicto. Partes 1 y Il.

Cmo anticiparse a los conflictos y cmo resolverIos.

Entendiendo
la motivacin.
Por qu los empleados ven el mundo tan diferente

La Revolucin industrial.
La revolucin industrial, los hombres que la forjaron y su impacto en nuestras

Las realidades de la organizacin y la naturaleza humana.

Las malas polticas de un ejecutivo ocasionan un ambiente negativo. Los
empleados responden con apata y desinters.

28 minutos

El manejo: de las cualidades humanas.

La empresa en relacin con el liderazgo y el clima organizacional.

28 minutos

Instrucciones u obstrucciones.
Farmas correctas para comunicarse
darIes instrucciones.

con los empleados,' particularmente

10 minutos
Escuche por favor.
Presenta la importancia de saber escuchar.
funciones del ejecutivo y del supervisor.

This thing called change ("Esta cosa llamada cambio").

Dramatiza el cambio constante de nuestro mundo.

Escucha detrs de las palabras.

Estarnos escuchando lo que queremos
de decimos?

El extrao secreto.
Los resortes profundos del comportamiento

10 minutos
A dministracin por, objetivos.
Introduce la filosofa bsica de la administracin
total de administracin.

21 minutos

Las dificultades con Carlos. .

Una responsabilidad bien compartida se refuerza con una disciplina constructiva que motive a los empleados a sentir la responsabilidad.

escuchar o lo que los dems tratan

Esta es una de las principales

10 minutos

9 minutos

al

organizaciones.
24 minutos

del de los ejecutivos.

28 minutos

10 minutos

15 minutos

El reto de la direccin.
Demuestra el liderazgo en accin. Diseada para ayudar a identificar y analizar las cualidades que hacen eficiente a un lder.

13 minutos

195

La motivacin para el xito.

David C. McClell'and establece su teorfa de la auto motivacin.
28 minutos

The Peter Hill puzzle.

El impacto que los problemas gerenciales pueden tener en cada persona de
la organizacin. La importancia del liderazgo y las relaciones humanas.

humano.

27 minutos

e
por objetivos como sistema

C
Johnny Lingo.
Cmo una persona puede ser afectada

en sus sentimientos,

miento y en su personalidad.
27 minutos

en su comporta-

Cmo puedo realizar mi trabajo con creatividad?

Las promociones a nivel gerencial las obtienen las personas que no slo cumplen con su trabajo, sino que tambin emplean su imaginacin para hacerlo ms
productivo.
25 minutos

196

Apndice C

Apndice C

Debemos concentramos en el maana.

El problema de la planeacin a largo plazo, solucin de problemas y toma de
decisiones, as corno los riesgos que se presentan al innovar.
25 minutos

Decisiones efectivas.
"Una decisin no es un concurso de popularidad, y las buenas decisiones no
se hacen por votos de unanimidad."
Se expone la efectividad de consultar a
los dems, de analizar y elegir entre alternativas.
25 minutos

Cmo aprovechar la capacidad para dirigir?

Los malos resultados de ascender a un empleado a un puesto al que no est
capacitado. Cmo evaluar el desempeo del personal y alentar el progreso del
mismo.
25 minutos

Estilos en la direccin del personal.

Cmo un problema de negocios comn es llevado por cuatro tipos de lderes.
26 minutos

Junta en progreso.
Las juntas y conferencias pueden ser muy productivas o ser intiles. Todo
depende del expositor o conferenciante.
Medios para dirigir eficientemente
_l,majunta.
43 minutos

La verdadera seguridad.
La adaptabilidad es indispensable para sobrevivir en un mundo cambiante.
posible ser una persona creciente en una organizacin creciente.
24 minutos
C
,Est usted 'gandndose el derecho de dirigir a otros?
,Cmo el supervisor "gana el derecho" de ser estricto.
comprensin y confianza para con los empleados.
28 minutos

24 minutos

El contramaestre.
Se presenta al contramaestre
de sus subordinados.
29 minutos

El director de departamento.
Un ascenso puede hacer dao al ascendido,
29 minutos

a sus compaeros
N

El oficinista.
El conflicto entre lo que el empleado
la empresa espera de l.
29 minutos

espera obtener de su trabajo y lo que

N

Usted empaca su propio paracai'das,

"Usted forma su propio destino." Ayuda a comprender
miento, as como e! de los dems.

e! propio comporta-

30 minutos
Deseo de triunfar.
La naturaleza de la competencia,

y a la empresa.

la necesidad de reto y el deseo de triunfo.

15 minutos
Bolero.
Cmo el "Bolero", de Ravel, se ejecuta
equipo y colaboracin de cada uno.

e
con perfeccin

gracias al sentido de

El shock del futuro.

Vivimos una era de ansiedad y de tensin. Somos las vctimas de nuestra tecnologa; las vctimas de un shock: el shock del futuro.
50 minutos

Cmo evitar que se rompa la comunicacin.

Cmo se pueden manejar las causas que rompen la comunicacin
decirlas.
'

y cmo pre-

del

24 minutos

sujeto a presiones tanto de sus superiores corno

Cambiando las actitudes a travs de la comunicacin.

Cundo, por qu y cmo las personas aceptan o rechazan
29 minutos

10 minutos

15 minutos

La motivacin a travs del enriquecimiento

del trabajo.
Teora de Herzberg sobre la "higiene motivacional",
28 minutos

cmo hacerlo.

Es

Aspectos de! apoyo,

EI\sign{Jicado moderno de la eficiencia.

La' poltica de los negocios puede "mutilar" el sobrante de capacidad
empleado, dando como resultado el aburrimiento y el bajo rendimiento.

Les dije exactamente

dem.

197

ser persuadidas.

Comunicando el punto de vista del gerente.

La persuasin es un aspecto vital en la labor del gerente; afecta y cambia las
actitudes, las creencias y los comportamientos
de las personas.
24 minutos

Apndice

,198

Apndice

Venciendo la resistencia al cambio.

Cmo reconocer los factores emocionales que dan origen a la resistencia al
cambio. Cmo prevenirla, vencer la y evitar algunas de las consecuencias negativas
que la acompaan.
30 minutos

23 minutos

28 minutos

30 minutos

10 minutos

Algo por qu trabajar.

Cmo motivar a los empleados y estimularlos a elevar los estndares, a mejorar y aumentar la productividad, as como a lograr una comunicacin abierta.
30 minutos
Es bueno tener siempre la razn?
La importancia de mostrar disposicin
los distintos puntos de vista.
8 minutos

e
abierta a los dems y ser receptivo a

Estrategia en el comportamiento
productivo.
Por qu debe un gerente preocuparse en cambiar el comportamiento
personal?, cmo afrontar esta tarea?

20 minutos

de su

Vecinos
La importancia de la cordialidad que debe existir entre compaeros de trabajo, tratando de eliminar el nivel de conflicto que suele haber entre ellos.
10 minutos
e
El trabajo de Douglas McGregor. Partes 1 y lI.
Las teoras x y. y. Por qu un gerente que aplica la teora y logra de sus em-

25 minutos

30 minutos

Qu ha hecho usted por m tltimamerite?

La motiva'cin depende de cmo el empleado encuentra
de la forma en que se le trata.
25 minutos

su labor, y no tant:

El ojo del espectador.

"Vemos slo lo que queremos ver ... y omos slo lo que queremos or ... '
Las evaluaciones sobre los dems suelen ser la proyeccin de uno mismo.
C

El dilemb.
Transferir personal sin previo aviso o sin su previo consentimiento
conflictos que podran evitarse.

pleados mayor produccin.

Por qu crea el hombre?

De dnde provienen las ideas? Las riquezas creativas del hombre.

30 minutos
C

La

lncrementando la productividad.
Tres aspe((tos de la labor de un gerente relacionados con la productividad
mantener' el statu qua, resolver problemas y crear cambios para promover e
desarrollo.

Franqueando
los obstculos para delegar.
Los problemas de los supervisores en compartir la responsabilidad y en delegar
autoridad a los subordinados. La importancia de la delegacin para incrementar
la eficiencia y promover el desarrollo de las personas.

El manejo de las cualidades humanas.

Cmo calificar una organizacin y describir su actual sistema gerencal,
cualidades humanas en contra de las financieras. El clima organizacional. .

productos o servicios.
21 minutos

tJ

28 minutos

La ingenieria de los acuerdos.

El proceso para llegar a un acuerdo. Las formas efectivas para vencer las barreras que se interponen. Cmo ganar cooperacin y aceptacin de nuevas ideas,

19!

Las realidades de
organizacin y la naturaleza humana.
La falta de .inter s y de esfuerzo en los empleados son reacciones naturale
de personas 'normales ,'ante un ambiente enfermo, negativo. Es necesario un caro
bio en la actitud y comportamiento
de la gerencia.

Juzgando a la gente.
Los errores en la evaluacin del personal. Las tcnicas para juzgar la habilidad,
personalidad, inteligencia, carcter y potencial.

10 minutos

ocasions

Qu tan buena es una buena persona.

Tres casos tpicos de los fracasos que tienen los supervisores debido al miedo
de perder laaprobacin de los subordinados.
21 minutos

El ,ojo del supervisor,

La' supervisin incluye el acopio y evaluacin de la informacin antes de
actuar. El ojo del supervisor debe volverse a s mismo para auto evaluarse cons
tantementc.
10 minutos

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200

Apndice

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Apndice C

201

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El supervisor: motivacin a travs del conocimiento.!

Cmo motivar a los emplead~s, ,para lograr mayor pro1ucti~i~~d. Cmo desarrollar la percepcin de las. emociones humanas, tanto l~s pr9Pji3.scomo las de
los empleados.
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La comprobacin.
La coordinacin de un trabajo requiere la comprobacin
realizando bien.
I

El hombre dividido.
El complejo del hombre que se enfrenta a un mundo en elque las alternativas
se multiplican cada da, dificultando as la decisin.

El principio.
La creatividad individual:
del resto de sus compaeros.

f
cmo un individuo se inspira en hacer algo diferente
.

El segundo esfuerzo.
El espritu de competencia, lo indispensable del entrenamiento y preparacin,
el deseo de triunfar, la habilidad de levantarse despus de una derrota y la excitacin de la victoria.

El hbito de triunfar.
.
"Triunfar no es algo pasajero"; "no se triunfa de 'cuando en cuando"; "no se
hacen bien las cosas de cuando en cuando"; "se Hacen bien todo el tiempo ...
triunfar es un hbito. "
I
1

30 minutos

Administracin
por objetivos y calificacin de mritos (serie de tres pelculas).
Introduccin general a los principios bsicos. xito obtenido a travs de la
administracin por objetivos.

15 minutos

Anlisis transaccional.
Una comunicacin deficiente dificulta la toma de decisiones efectivas e imposibilita la creatividad y la produccin. Por qu las personas actan como lo hacen
en las organizaciones y qu se puede hacer para promover el comportamiento
productivo en los empleados e Incrementar las ganancias.
'
10 minutos

22 minutos

Eso que llaman cambio.

La alternativa de ver el cambio como un problema o una oportunidad.
cambio es paradjico: es tanto un proceso como un evento.

El

10 minutos

La esencia de la calificacin de mritos.

Los cuatro medios y las siete reglas de una buena evaluacin. Cmo organizar
las evaluaciones, cmo vencer el miedo a una evaluacin y cmo lograr mejores
resultados de los empleados.

30 minutos

30 minutos

en

Dinmica de grupo: pensamiento en grupo.

Los sntomas del pensamiento en grupo: la ilusin de invulnerabilidad, los
estereotipos, la racionalizacin, la ilusin de moralidad, la propia censura, la ilusin de unanimidad, la presin directa de quien est en contra de la opinin
general del grupo.

41/2 minutos

a la propia organizacin

30 minutos

5 minutos

de que ste se est

10 minutos

30 minutos
Desacostumbrados
como lo son.
Cmo actuar cuando se es llamado a representar
una junta en la que toca hablar o dar un reporte.

e'

12 minutos

Cmo conducir una junta ms productivamente.

Las tcnicas que se necesitan para obtener resultados positivos de una junta.

Liderazgo: estilo o circunstancia.

Los lderes pueden ser separados en dos categoras:
relaciones, y los orientados hacia la tarea.
30 minutos

los orientados

ha:lll IIlS

Negocios, comportamiento
y los resultados.
Cmo una compaa ahorr mucho dinero, a travs de su sistema de mejoramiento del desempeo basado en la retroalimentacin
y en el reforzamiento
positivo.
23 minutos
Plan de vuelo.
Los fundamentos

de una buena planeacin administrativa.

10 minutos

Memorando de entrenamiento.
Los beneficios del entrenamiento
indiferencia.
10 minutos

e
para cambiar las actitudes

de resistencia e

202

ApndiceC

Apndice C

La agenda no verbal.
Un buen gerente debe ser un buen comunicador.
El cuerpo traiciona las
palabras y puede llevar a una comunicacin muy diferente de la verbalizada.
30 minutos

22 minutos

Peter principle (El principio de Peter).

En todas las jerarquas, el empleado tiende a ocupar su nivel de incompete
cia y ahpermanece.
25 minutos

Preguntndose sobre las cosas.

La naturaleza de la creatividad y los usos equivocados de la ciencia.
Comentarios de personas creativas en muchos aspectos de la vida.

30 minutos

30 minutos

30 minutos

Tu empleo: cmo encajar en l.

Dos situaciones diferentes: despido de un empleado por hacer poco y despido
de otro empleado por querer hacer demasiado.

16 minutos

30 minutos

de equipos. Examen

Job enrichment in action (Enriquecimiento

Aplicacin de esta teora a casos actuales.
25 minutos

25 minutos

Individuality and team work (Individualidad y trabajo en equipo).

Cmo se puede conseguir e1trabajo en equipo sin sacrificar la individualidad.
La organizacin matricial de Lippit.
25 minutos

de cada emplead

C
del trabajo en accin).
C

One by one (Uno a la vez).

Estudio de los prejuicios 'en el personal.
15 minutos

Delegue, no abdique.
La historia de un gerente que cree saber delegar, pero pierde muchas horas
trabajando en problemas creados por una delegacin inadecuada.
12 minutos

El nuevo dilema de Truck.

La efectividad del ejecutivo depende de saber utilizar su grupo de trabajo pa
resolver problemas y tornar decisiones.

Confronting conflict (Enfrentndose al conflicto).

Tcnicas empleadas para guiar una sesin de formacin
de los sentimientos exhibidos por los participantes.

El significado moderno de la eficiencia.

La bsqueda de la eficiencia a travs de la motivacin
25 minutos

Las barrer;

A legada uno.
Una alegora sobre el xito y la competencia.
13 minutos

A team of two (Un equipo de dos).

Cmo organizarse; cmo ser miembro del equipo y comunicador.

Team building (Formacin de equipos).

La creacin de equipos como grupos de trabajo administrativo.
para la colaboracin y el mutuo entendimiento.
30 minutos

iDefensiva, defensiva!
"Usted debe dejar de perder antes de empezar a ganar." La nueva importancia
de la defensiva en negocios.

Revisin del desempeo y del potencial.

Cmo se alcanzan las metas fijadas de comn acuerdo entre un gerente y
direccin y cmo se 'discuten para evaluar los resultados alcanzados y para as'
mir nuevas responsabilidades.
23 minutos

Productividad y la profecia del desempeo.

Las expectativas de los gerentes son un factor crucial en mejorar la productividad y la ganancia.

2(J

Tu trabajo: implantacin de buenos hbitos.

La satisfaccin del trabajo al formar buenos hbitos, como planeacin,
centracin, ritmo, etc.
14 minutos

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Actividades ante
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Bibliografa
.!

Siendo la psicolcg a de la organizacin un tema interdisciplinario, la bibliografa es inmensa. A quien desee profundizar en' ella se le remite, por un lado, a la
bibliografa sobre dinmica de grupos, y por otro, a la relativa al desarrollo organizacional, destacando la serie (traducida al espaol) de Addison Wesley, "Organization Development Series". Adems, a ttulo de orientacin, van los siguientes
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,~

, !
I

ndice alfabtico
A

Actitudes, 35,,44, 85-86,95

Adaptacin al grupo, 56
Adrninistracin,
16
definicindela,
16, 95, 148
del desarrollo, 138
fases, 18
'
pblica, 159
Aranguren,
r., 97
Autoridad,78-;79,
83, 108,112
Autoritarismo,' 108, 110
Y falta de creatividad,
111
y neurosis, ]' iO -111

J.

Bennies, W. G" 159

Blake, R:, 81-,82
Bloch, E., 136
Burocracia, 110, 138, 146, 157, 161

Crdenas, L., 165

Centralizacin, 55, 99
Cervantes, J., 20
Clarck , P. A.,161
Clelland, D. L, 17,100, 138
Comunicacin, 18,36; 77,95-97
barreras de la, 97 -99
Conductismo, 24, 36
Conflictos, 46, 60-61
"Contrato social", 78
Control, 18, 125; 127
interno y externo, 126, 128, 130
subdesarrollo, 161
Creatividad, 139-140
de grupo, 139, 142, 143
individual, 139, 142
Critical path method, 41, 193

Decisin, 99-100
estilos de, 106-107
factores emocionales de, 107 -108,
grupal, 100-102
Delegacin, 112
Cambio, 19
,
Democracia, 79, 97,111
de actitudes, 19~ 44, 148
Desarrollo del grupo, 58
elegido e impuesto
148
Desarrollo organizacional, 18,148-14
incrernental y ddical, 138
Desorganizacin, 42,64-65
.
resistencia al (v~ la "r")
J--",
Dinmica de grupos, 14,35, 108
unidad bsicadil,
147
~--'_'::::>-<Pireccin, 18,64, 77
Capacitacin,
18,: 77, 110
Drucker, P. F., 51;95
Carballo, R., 140.

,
i

P7,

22

28

ndice alfab tico

ndice alfabtico
Innovador, sus cualidades,
lturbide, A., 164

138

motivadores higinicos y, 89
de superacin, 89
grupal, 87 - 88

nstein, A., 94
rcito, 135
rtahlishmen t, 135, 146, 164
rtimulos, 36, 94
/aluacin , 129
xpectativas individuales, 34-35
Ieseo de la, 129
:esultados de, 130
y personas de, 130
:esistencia a la, 129

]
N
] efe, sus funciones, 80 J83
su relacin con el grupo, 80-83,
92,97,129
sus cualidades, 84- 87
sus poderes, 109
tipos de, 81
]ung, C. G., 173

86,

Necesidades humanas,
Network planning, 40
Normas de grupo, 57

32-33,

89, 147

229

y personalidad, 41-42, 62
planear y replanear de la, 126
Problemas, 103
anlisis de, 103-104
Programa, 39
Productos extranjeros, 163 - 168
Proyecto, 39, 55, 137
Pruyser, P., 136
Psicologa del mexicano, 168 -171
Psicologa organizacional
y cultural,
23,31

o
R

Objetivos, 16,39,43-48,109,126,158
Onassis, A." 86
Organigrama, 54, 59
Organizacin, 14
reas, 14
ciencia de la, 135.136
concepto, 18,53-54
en Mxico, 162-165
matricial, 55
orientada al mercado o a la produccin,27,29
pblica y privada, 155-159
su ser y su devenir de la, 136
ycultura, 162-164
y el medio ambiente, 24 -26, 35
Y necesidades humanas, 32,64
Y pesonalidad, 33,62
y psicologa, 15, 17, 173
,Y sector pblico, 16,20
Y subdesarrollo; 160-161
y sus elementos, 16
cerrada y abierta, 26, 27
Organization-man,
14
Organizar, 53-54

K
:eyre, P., 160
:eud, S., 169
:omm, E., 111

Kepner, C. H., 95, 103

King, W. R., 17, 100, 138
Kirkpatrick, C. A., 41
Kobayashi, S., 55, 138
G

,l
"

reenberg, H. M., 28
onzlez Pineda, F., 169
rupos,33
formales e informales, 33; 59-60
organizados y desorganizados, 63

H
abilidades administrativas,
awthorne, 94
erclito,136
erzberg, F., 89, 93-94
ill, N., 140
offer, E., 144
ombre-organizacin,
14
ombre-mquina,129

149

.entifcacin
organizacional,
92-93
.elogos o legitimadores, 34
lesia, 79,109,135,163-165
iforrnacin, 95,97,103,106
movaciri, 18,61,135-147
tipos de, 137
renovacin e, 136-137

"

L
Lawrence, P. R., 146
Lealtad organizacional,
Le Bon, G., 143, 162
Levin, R. 1., 41
Liderazgo, 18, 77
Likert, R., 147
Luft,].,85
Luis XIV, 105

33, 61

33 -34,

Mc. Gregor, D., 90, 130

Maquiavelo, N., 86, 87
March,]. G.,88, 129, 143
Maslow, A. H., 89, 141
Matussek, P., 140
Mayer, D., 28
Maza, E., 42
Menninger, K., 136
Mercado, 27
.orientacin al, 27,29
Metas, 39,43-44
Moharir, V. V., 95
Motivacin, 18, 87.88,94
su complejidad, 88
sus facilitadores, 91

1,

Resistencia al cambio, 25, 91,137,143,

147,170-171
Retroinformacin
(feedback), 96,128
Revolucin mexicana, 164 -165
Rogers, C., 56, 142
Rousseau,j.j.,78
"Ruta cr tica" , 41, 193

s
Sacralizacin, 135
del jefe, 77 -78
Sentimientos, 131
su manejo, 131-133
Simon, H. A., 88, 100, 129, 143
Skinner, B. F;, 38, 84,111
Seminarios de comunicacin, 99
Sertillanges, A. G., 141
Steiner, G. A., 111, 141, 143
Surez, F., 78
Subdesarrollo, 160
Subgrupos, 58

p
T

Participacin, 47
Paz, O., 162-163
Pelculas sobre capacitacin,

197

Taylor, F., 59
Toffler, A., 136, 151

Perett, A., 48

TrabiIJo, 13

Personalidad organizacional, 31
,PERT (program evaluation and review
technique), 41,193
Peter.L.]., 61, 147
Planeacin, 18, 39,42,110,170
individual y en equipo, 46

definicin del, 13enriquecimiento del, 93

naturaleza del, 91-92
Transnacionales, 164-168
Transferencia, 60
r
1_\
Tregoe, B~:5,
103

230

ndice aIfabtico

v
Valores, 45 -46, 62
Ventana de Johari, 98
Veraldi, G. y B., 140

.Vitora, F, 78

w
Weber, M., 27
Wilson, T.W., 162
y

Yoshino, M. Y., 93

I~

j;

J,

La publicacin

de esta obra la realiz

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