Por Dick Grote

Mitos y
verdades de la
calificacin
de talentos
LA CONFUSIN ALREDEDOR DEL PROCEDIMIENTO
DE EVALUACIN DE DESEMPEO IMPIDE A LAS
EMPRESAS OBTENER INFORMACIN FIDEDIGNA
SOBRE LAS HABILIDADES Y EL POTENCIAL DE SUS
EMPLEADOS.
Dick Grote es presidente de
Grote Consulting, firma con
sede en Dallas, y autor del libro
Discipline Without Punishment y The Complete Guide to
Performance Appraisal.

odos se quejan de la evaluacin de desempeo. Los empleados, porque se

sienten vctimas de un procedimiento subjetivo, que slo parece resaltar errores y debilidades. Los gerentes, porque les genera incomodidad actuar
como evaluadores y mantener conversaciones difciles con sus subordinados. La gente de recursos humanos responsable de garantizar el buen diseo de la evaluacin y una ejecucin efectiva, porque se le echa la culpa cuando las
cosas son ms complejas de lo que deberan y no funcionan como se esperaba.
Lo cierto es que los sistemas de gestin del desempeo cumplen un rol vital e irreemplazable, pues permiten a las organizaciones tomar decisiones crticas sobre una gran variedad de cuestiones. Por ejemplo:
Cmo se deberan asignar las recompensas? Quin debera recibir un gran aumento
y quin nada?
Cuando se produce una vacante, a quin habra que ascender? Hay candidatos excelentes listos para el cargo o debe buscarse el talento necesario fuera de la empresa?
Hay suficientes personas talentosas en la empresa para satisfacer las futuras demandas?
Cul es la fortaleza relativa del talento en la organizacin? Hay grupos de excelencia y
grupos mediocres?
Quines son las personas con el mejor desempeo; es decir, las que sobresalen en sus
puestos y tienen el potencial para asumir funciones ms exigentes? Cuenta la empresa
con estrategias de retencin?
Quines tienen el peor desempeo y qu se debe hacer con ellos? A quines hay que
rescatar y a quines soltarle la mano?
Si el sistema de gestin del desempeo no est diseado de manera inteligente y no se
emplea con destreza, las respuestas a estas preguntas sern errneas. Peor an, la organizacin ni siquiera llegar a formularse los interrogantes, y tendr dificultades para alcanzar sus objetivos estratgicos porque desconoce si cuenta con el talento que necesita
para triunfar.
Algunas compaas que decidieron eliminar los mecanismos formales de evaluacin
descubrieron que las cosas empeoran. No hay definicin de objetivos. Sin el aguijn de
un requerimiento formal, los gerentes discuten an menos el feedback. Los empleados
no saben dnde estn parados. La poltica salarial se torna ms engorrosa, y las empresas
descubren que slo tienen un conjunto de sistemas diminutos y desconectados que, jun-

Recursos Humanos | Evaluacin de desempeo

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Por Dick Grote

Empiece por desprenderse de los malos gerentes

Por Frank Roche
He visto ms malos que buenos desenlaces en las evaluaciones de desempeo.
Debo confesar que me opongo a ellas tal
como en general se practican. Los gerentes no son nuestros padres, pero el actual
diseo del sistema basado en opiniones, como seala Grote genera una interaccin adulto-nio. Requiere que un adulto le diga a otro cmo se desempe
en comparacin con un conjunto de estndares a menudo ambiguos, mal comunicados y teidos de la visin del mundo

del gerente. Entonces, es una cuestin de

suerte; si todas son opiniones, el tipo de
gerente que le toque har una enorme diferencia en su desempeo.
La mejor gestin del desempeo
convive con nosotros. No incluye formularios o evaluaciones sino equipos
que saben qu hay que hacer y cmo.
Contempla un feedback continuo e
instantneo y no una sesin una vez
por ao. Los equipos de alto de-sempeo, liderados por grandes geren-

tes, obtienen grandes resultados.

La gestin del desempeo tiene que
ser un sistema y no un conjunto de clases
de capacitacin y formularios de evaluacin extravagantes. Si quiere que funcione, use su sistema para desprenderse de
los malos gerentes y convertir a los
dems en ejecutivos valiosos.
Frank Roche es socio de iFractal, consultora en comunicacin con sede en
Filadelfia, y autor de KnowHR Blog.

tos, se parecen al proceso tradicional de evaluacin del que creyeron haberse liberado.
Hace algunos aos, Merck explor todas las alternativas posibles al sistema de evaluacin tradicional de la compaa. Y, finalmente, decidi dejar las cosas tal como estaban.
La razn para abolir la evaluacin de de-sempeo no funciona, habida cuenta de que los
elementos en los que se focalizan todas las quejas malos formularios, datos de baja calidad y discusiones intiles no son el problema. El problema es que la mayora de los involucrados en el proceso de todas las funciones y los niveles jerrquicos no entienden algunos de sus conceptos fundamentales.
Es ms, hay un conjunto de mitos que impiden que los procedimientos funcionen de
manera satisfactoria.

De qu se trata

La evaluacin de desempeo es un registro formal de la opinin de un gerente sobre

la calidad del trabajo de un empleado. Aqu la palabra clave es opinin: un gerente
emite un dictamen preciso sobre el desempeo de una persona durante los ltimos 12
meses. No es un documento que se puede comprobar de forma emprica. Tampoco es
el resultado final de una negociacin entre el gerente y el empleado.
El primer mito a derribar, entonces, es que la evaluacin de desempeo debe ser discutida con los subordinados para que ellos den su consentimiento sobre la calificacin.
Si el gerente aplic estndares exigentes y severos, es poco probable que el empleado est
de acuerdo. Por ende, el debate es para que la persona entienda la razn por la que se calific su de-sempeo de determinada manera.

La capacidad infinita del autoengao

Cunto importa lo que piensa un empleado sobre la calidad de su de-sempeo? Aunque su juicio pueda brindar un dato til, otro mito comn dice que es una buena idea solicitarle al empleado que se autoevale con el formulario de la empresa. Es una mala idea,
y hay que erradicarla.
En su ya clsico artculo Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing
Ones Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments, los investigadores Justin
Kruger y David Dunning sealan que las personas incompetentes no distinguen la diferencia entre un buen y un mal desempeo. Cuando las personas son incompetentes en
las estrategias que adoptan para llegar al xito y la satisfaccin dicen, sufren una
doble carga: no slo arriban a conclusiones errneas y toman decisiones desafortunadas,
sino que su ineptitud los priva de la capacidad para darse cuenta de ello. Se quedan con
la impresin equivocada de que estn haciendo las cosas bien.
Como sealara un ejecutivo senior al describir la experiencia de su compaa con
un procedimiento de ranking forzado (que consiste en clasificar de acuerdo con ciertas cuotas o porcentajes establecidos) para identificar a los trabajadores clase A, B y C:
Los A tienen miedo de que los consideren B, a los B los asusta la idea de ser vistos como
C y todos los C estn convencidos de que son jugadores A. La investigacin demuestra
de manera consistente que los individuos no son precisos cuando evalan su propio desempeo, y cuanto peor es el empleado, ms alta (e ine-xacta) es la autoevaluacin. En
un estudio reciente, los investigadores Robert Eichinger y Michael Lombardo determinaron que la correlacin general entre las autocalificaciones y el desempeo fue
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Por Dick Grote

Una gestin del desempeo veraz

Por Dick Grote
Cuando estbamos en la universidad,
todos sabamos qu profesores eran
ms exigentes y quines ms indulgentes. Del mismo modo, en las organizaciones hay gerentes que si no se los
controla calificarn a todos sus subordinados con un Supera las expectativas. Pero hay demasiado en juego el
salario, los ascensos, la planificacin
sucesoria y la gestin del talento
como para permitir que evaluaciones errneas pinten una imagen distorsionada del talento organizacional.
En los ltimos aos, las compaas
instituyeron distintos procesos para incorporar la verdad a la gestin del desempeo: procedimientos que garantizan que la calificacin Superior de un
gerente sea igual a la de otro, y que haya
un campo de juego equitativo para
todos. Estos procedimientos incluyen:
Sesiones de calibracin: los supervisores escriben evaluaciones preliminares de desempeo, lo que incluye su calificacin propuesta para cada integrante del equipo. Despus, los grupos de
supervisores se renen y sealan la ca-

lificacin que planean asignarle a cada

empleado. Cada supervisor revisa las
calificaciones propuestas por sus
pares, luego explica y defiende las
suyas, y hace los ajustes necesarios si
descubre que sus nmeros son inconsistentes con los estndares establecidos por los dems. Esta tcnica ayuda a
garantizar la consistencia en las calificaciones, reducir los errores y mejorar la
posibilidad de que los gerentes asuman
la gestin del desempeo con seriedad.
Distribucin forzada: algunas compaas establecen requerimientos rgidos, o bien pautas flexibles, para distribuir las calificaciones de la evaluacin de
desempeo. Si se las utiliza correctamente, estas pautas pueden reducir la
permisividad y aumentar la diferenciacin. Las pautas efectivas de distribucin admiten cierta flexibilidad y calificaciones ms altas que bajas. Por ejemplo:
Distinguido: mximo 10%
Superior: 20/30%
Plenamente satisfactorio: 50/60%
Necesita mejorar: 10/15%
No satisfactorio: mnimo 5%

Normalizacin: este proceso matemtico convierte todas las calificaciones de la evaluacin de desempeo asignadas por los supervisores en nmeros, y determina el promedio. Para
eliminar la discrepancia entre los evaluadores rgidos y los indulgentes, y
garantizar calificaciones equivalentes, la evaluacin de cada supervisor
se ajusta matemticamente hacia arriba o abajo. Este proceso debe manejarse con cautela, porque supone que
el desempeo de los individuos de
grupos diferentes es el mismo, y la rigidez o indulgencia del evaluador es la
nica variable.
Requerimiento del revisor: muchas
compaas exigen que las evaluaciones
de desempeo sean revisadas y aprobadas por el supervisor de quien las
llev a cabo. Si los ejecutivos senior (los
revisores) realizan un anlisis estricto y
minucioso, y devuelven las evaluaciones permisivas o imprecisas para que
vuelvan a hacerse, sta puede ser la
tcnica ms poderosa para garantizar
la precisin.

0,00, con el jefe como calificador mucho ms preciso para predecir el desempeo y el
ascenso en el largo plazo.
En julio de 2007, BusinessWeek encuest a 2.000 estadounidenses que ocupaban
puestos de mandos medios y superiores, y les hizo la siguiente pregunta: est usted
entre el 10 por ciento de trabajadores con mejor desempeo en su compaa? El 84
por ciento de los gerentes medios respondi s. Los ejecutivos senior dieron un s
como respuesta en el 97 por ciento de los casos.
Control es una palabra que tambin les cabe a los jefes. Aunque la opinin del supervisor inmediato constituye la base de la evaluacin, los gerentes inteligentes analizan
con cada subordinado directo la forma en que se medir el desempeo como parte de
sus discusiones de definicin de objetivos para el ao en curso. Requerir que los evaluadores consigan que sus propios jefes firmen cada evaluacin escrita se est convirtiendo
en una prctica de rutina. (Ver Una gestin del desempeo veraz.)
Los ejecutivos senior tambin deben participar plenamente del proceso de gestin del
desempeo, tanto en trminos de dar como de recibir. El concepto de carta del gerente, desarrollado por Peter Drucker hace unos 30 aos, probablemente sigue siendo la
mejor tcnica para aplicar en estos casos. Cada ejecutivo le escribe una carta anual a su
superior, en la que detalla los objetivos de su trabajo y el de su superior, tal como l los ve.
Luego, define los estndares de de-sempeo que, en su opinin, se aplican a su tarea. Enumera las metas que se propone alcanzar, los obstculos ms grandes que enfrentar, y
el apoyo que necesita de su jefe y la compaa. Por ltimo, escribe lo que desea hacer durante el siguiente ao para alcanzar sus propios objetivos. Si el superior acepta la declaracin, esta carta del gerente se convierte en el documento que guiar su accionar.

Lleg la hora de la diferenciacin

Segn mi experiencia, los altos ejecutivos suelen estar siempre preocupados por dos
cosas. La primera se refiere a la construccin de una cultura de rendicin de cuentas; es
decir, un ambiente en el que los gerentes que dependen de ellos evalan de manera honesta a sus subordinados con estndares rgidos y exigentes, dicen la verdad y se hacen
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responsables de sus criterios de evaluacin. La segunda tiene que ver con la diferenciacin: lograr que los gerentes establezcan diferencias reales en el desempeo de sus subordinados e indiquen quines son las estrellas, los trabajadores competentes (que suelen pasar inadvertidos) y los rezagados.
Garantizar una diferenciacin precisa es esencial para que los esfuerzos de la gestin
de talentos den frutos. No obstante, intentar aumentar la diferenciacin dando a los gerentes ms niveles de calificacin un enfoque muy comn y la posibilidad de usar
decimales, es contraproducente. Y, adems, la razn por la que los resultados de las evaluaciones de desempeo suelen parecerse. Supongamos que 1 es No satisfactorio y 5
es Sobresaliente; si el clculo final permite el uso de decimales, entonces la calificacin de casi todos los miembros de la organizacin estara entre 3,4 y 3,6. Dado que un
3 representa el promedio para la mayora de las personas, las calificaciones que admiten decimales permiten a los gerentes sin carcter decirles a todos que estn por encima
del promedio, algunos slo un poquito ms arriba que otros. De esta forma, la escala de
5 se transforma en una escala de 50 (1,0; 1,1; 1,2... 4,9; 5,0).
En la prctica, cuantos ms niveles de calificacin hay, menor es la diferenciacin real.
Nadie tiene la capacidad para distinguir entre 50 niveles de desempeo. Cinco es lo mximo que podemos llegar a diferenciar. Quiz distinguimos entre un desempeo que es
exactamente lo que estamos buscando, otro que es mucho mejor o mucho peor de lo que
esperbamos, y uno excelente o psimo. De hecho, los defensores de la calidad total sostienen que slo una escala de tres niveles puede determinarse de manera emprica: Cumple con las expectativas, Supera las expectativas y No cumple con las expectativas.

El mito de la cuantificacin

Otra falsa creencia es que para que la evaluacin de desempeo sea objetiva, los gerentes deben respaldarla con nmeros. Pero esto es ridculo.
La objetividad nada tiene que ver con la cuantificacin. Ser objetivo significa liberarse
de los prejuicios personales, apoyarse en los hechos y basar las evaluaciones en fenmenos
observables, como la manera en que una persona encara la realizacin de su trabajo.
Por ejemplo, cmo medimos el desempeo de un pianista?; por la cantidad de notas
que toca? Cmo evaluamos el desempeo de un pintor?; por la cantidad de cuadros
que pinta o vende? Hace algunos aos, la Agencia de Seguridad Nacional (NSA, por su
sigla en ingls) me contrat para ayudar a desarrollar un nuevo sistema de gestin del
desempeo. La NSA se encarga de guardar la seguridad de los Estados Unidos, interceptando y decodificando los mensajes de potenciales enemigos. La agencia contrata
ms lingistas y traductores que cualquier otra organizacin en el mundo. Cmo evaluamos el desempeo de un traductor? La respuesta obvia, sencilla y equivocada es: por
el nmero de documentos traducidos. Aunque fcilmente cuantificable, este factor
pierde de vista lo importante: la capacidad para captar los matices.
Evaluar las gradaciones del lenguaje no es difcil. Basta dar a dos traductores un documento escrito en otro idioma y pedirle a quien habla ese idioma desde la cuna que nos
diga cul de ellos hizo el mejor trabajo. De uno podr decir que traduce cada palabra
con precisin, y del otro que capta lo que el escritor realmente quiso decir. No cabe
duda de que esta evaluacin es objetiva y nada tiene de cuantificable.
De la misma manera se evala el desempeo laboral de una persona. En tanto el jefe
proporcione ejemplos slidos que justifiquen sus calificaciones, la evaluacin ser objetiva. Algunos se aferran a la tonta idea de que si no hay nmeros que respalden su evaluacin, entonces es subjetiva. Estn equivocados, pero es un error tolerable. Sin embargo, hay que entender que las personas buscan respuestas honestas a sus preguntas ms
importantes: cmo me estoy desempeando?, est satisfecho con mi trabajo?, tengo
un futuro brillante aqu? No hay nmero que pueda responder a estos interrogantes.
Hoy, incluso, las compaas no slo exigen resultados, sino que stos sean generados de
manera tal que reflejen los valores organizacionales. GE, una empresa famosa por su nfasis en la gestin del desempeo, es un buen ejemplo de este doble foco en los resultados
y la conducta. La compaa abandon el riguroso enfoque de Jack Welch de despedir al
10 por ciento inferior, y en sus evaluaciones de desempeo de la Sesin C un anlisis
que persigue la alineacin organizacional califica a los gerentes en dos dimensiones: desempeo y valores. La excelencia operacional demostrada dice la misin de la empresa debe ir de la mano de los valores organizacionales. Un bajo de-sempeo acompaado por una fuerte demostracin de los valores genera esta evaluacin: Vuelva a empezar.
Le damos una segunda oportunidad para mostrar resultados. Si una persona tiene un alto
desempeo pero un bajo nivel de respeto por los valores, la conclusin ser: Despedido.
Los despidos consolidan la importancia de la dimensin de los valores.
Aunque el comportamiento y el respeto por los valores no son susceptibles de un indicador numrico, es posible describirlos, y estas descripciones, respaldadas con ejem4/5

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plos, son objetivas. A Albert Einstein se le atribuye la frase que mejor define este punto:
No todo lo que cuenta puede contarse, y no todo lo que puede contarse cuenta.

Lleva tiempo

Otro mito muy comn sobre la gestin del desempeo est relacionado con su propsito; segn la creencia general, ese propsito es la remuneracin salarial. Es cierto que
debe existir algn mecanismo que evale el desempeo para que las recompensas sean
justas; pero si se considera que esa es la funcin principal de la evaluacin, entonces sus
resultados apuntarn a cumplir el deseo de los gerentes de hacer todo lo necesario para
favorecer a sus subordinados.
Muchas organizaciones desincentivan las evaluaciones honestas. Por ejemplo, si el
sistema de gestin relaciona de manera estrecha el monto de aumento salarial con el
desempeo, los gerentes quedarn atrapados entre la honestidad y la generosidad. A
la hora de tener en cuenta el peso de la inflacin en el precio de los comestibles, por ejemplo, es lgico que quieran ser generosos con sus equipos. Quiz decidan inflar la calificacin para justificar un aumento por mrito. Conclusin: un enfoque algo por
algo de la remuneracin, del estilo a este resultado, este premio, corromper tanto
el sistema de gestin como el sistema salarial.
La mejor alternativa es separar la remuneracin de las discusiones sobre la evaluacin de desempeo y convertir a la calificacin en un factor importante, pero no el
nico determinante, de los cambios en el nivel salarial. Como esta separacin significa una carga adicional para las tareas administrativas, es probable que se convierta en
la mayor fuente de resistencia a la hora de hacer mejoras en el sistema. Cambiarlo lleva
tanto, pero tanto tiempo, sealan los gerentes. S, es cierto. Pero la verdadera causa
del insumo del tiempo est relacionada con que los gerentes no dicen con claridad qu
se espera de cada empleado, y cundo. Publicar un calendario de eventos previstos durante el ciclo anual de gestin del desempeo puede, por s solo, eliminar muchas quejas sobre el exceso de tiempo. Adems, evaluar el desempeo es una obligacin tica
de los lderes. Todos los que trabajan para nosotros tienen derecho a saber qu esperamos de ellos y cmo estn desempendose.

El ingrediente clave

Por fin, el componente fundamental: la idoneidad. Un buen gerente con el peor

formulario de evaluacin es capaz de hacer un buen trabajo; un gerente mediocre,
con el sistema ms sofisticado y la mejor capacitacin para aplicarlo, seguir siendo
mediocre.
Esto no quiere decir que desalentamos el esfuerzo de mejorar el diseo del sistema y la
forma de utilizarlo, sino que la recompensa est en otros lugares, como garantizar que quienes participan del sistema comprendan por qu la compaa lo usa y cules son las expectativas del equipo directivo. Para ello, habr que enfrentar los mitos que frenan su efectividad. Sin olvidar que el xito en la gestin del desempeo es, en esencia, una cuestin de valenta: valenta para decir la verdad, para preservar los estndares altos y para estar dispuestos a decir, sin rodeos, que Mara es mejor que Jos, pero no tan buena como Pedro.
Gestin/The Conference Board Review

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