Como liderar uma equipe?

Ricardo Mallet
O cenrio atual no mundo dos negcios tem
colocado grande responsabilidade nas mos dos lderes ao
exigir a formao de equipes compostas por geraes, culturas
e nacionalidades to distintas. Somado a isso, objetivos
audaciosos e prazos cada vez mais curtos para a concluso dos
projetos tornam imensamente complexa a tarefa de integrar e
alinhar o capital humano que precisa, mais do que nunca,
trabalhar de forma sinrgica.
Neste artigo, vamos conhecer e analisar os
principais desafios que o gestor deve enfrentar e vencer para
desenvolver uma equipe, e os conceitos e tcnicas que do
suporte liderana quando exercida em grupos de trabalho.
No livro O gerente minuto desenvolve equipes de alto desempenho, BLANCHARD, CAREW
e PARISI-CAREW (1995, p.17) estimam que 50 a 90% do tempo da maioria dos gerentes empregado
em algum tipo de atividade de grupo com duas ou mais pessoas. Mas ser que os gestores esto
capacitados para atuar nessas situaes?
A formao e a liderana de equipes de trabalho passa, inevitavelmente, por perodos
turbulentos repletos de incertezas e conflitos. O descontrole resultante do processo faz com que o
gestor, muitas vezes despreparado para lidar com variveis subjetivas, tenha grande dificuldade para
integrar as pessoas e desenvolver a maturidade do grupo.
Para avanarmos nesse tema to importante, vamos, primeiramente, compreender a
distino entre os termos grupo e equipe.
Grupo diferente de equipe. O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada
um se preocupa com o seu prprio alvo. A equipe, ao contrrio, trabalha por uma causa maior: um
projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuies individuais e vibra com o resultado total.
(GRAMIGNA, 2002, p. 122)
Fica claro, portanto, que liderar uma equipe significa promover tanto a maturidade dos
seus integrantes quanto das relaes de poder entre os mesmos. Nesse sentido, o lder precisar
enfrentar e vencer dois desafios fundamentais que fazem parte do processo de desenvolvimento dos
grupos de trabalho:
1. Empoderar os liderados para assumirem a autogesto.
2. Garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.
Vamos, agora, abordar cada um desses desafios e apresentar conceitos e tcnicas para a
liderana de equipes.

Desafio 1: empoderar os liderados para assumirem a autogesto

Voc nunca, jamais ter uma equipe empoderada e autodirigida, a no ser que o gerente esteja
disposto a compartilhar o controle. (BLANCHARD; CAREW; PARISI-CAREW, 1995, p. 97)
Voc imaginaria ver um treinador entrando em campo para fazer o trabalho do seu time? A
mentalidade to comum entre alguns perfis de gestores do deixa que eu fao ou quem manda
melhor faz , assim, altamente perniciosa para a construo de equipes empoderadas e autogeridas.
De fato, quanto mais o lder assume as responsabilidades devidas aos liderados, menos responsveis
eles sero. Como responsabilidade e poder formam uma dade inseparvel, ao exigir a primeira
obrigao do lder oferecer a segunda.
Uma equipe empoderada mais rpida sem perder sua eficcia. Toma decises assertivas
dispensando, na maioria dos casos, a opinio e a aprovao do lder. Mas como construir uma equipe
assim?
O empoderamento e a autogesto numa equipe no ocorrem como resultado de um ato
isolado. Eles so as consequncias de esforos contnuos do lder em conduzir seu grupo atravs de
quatro estgios de desenvolvimento comuns a praticamente todos os grupos de trabalho
conforme modelo proposto por BLANCHARD, CAREW e PARISI-CAREW (1995, p. 70). Vejamos quais
so eles.
Os 4 estgios de desenvolvimento de grupos
1. Orientao: nesse estgio, o grupo tem grandes expectativas porm dependente do
lder, necessitando de orientaes sobre metas, mtodos de trabalho e sobre o papel de cada
membro. Nessa situao, o lder deve utilizar o estilo diretivo pois o moral do grupo alto e a
competncia baixa.
2. Insatisfao: nesse estgio, o grupo sente uma discrepncia entre as altas expectativas
e a dura realidade. Ao perceberem que os objetivos so difceis de serem alcanados, os liderados
sentem-se insatisfeitos em relao a autoridade. Nessa situao, o lder deve utilizar o estilo de
treinamento pois o moral do grupo baixo e a competncia mdia-baixa.
3. Resoluo: nesse estgio, o grupo sente uma insatisfao decrescente. Reduzem-se as
discrepncias entre expectativas e realidade e desenvolvem-se harmonia, confiana, apoio e respeito
mtuos. Os integrantes praticam maior abertura e mais feedback. Assumem responsabilidade e
compartilham o controle. Utilizam uma linguagem de grupo (ns em vez de eu). Nessa situao, o
lder deve utilizar o estilo de apoio pois o moral do grupo mdio e a competncia mdia-alta.
4. Produo: nesse estgio, as pessoas sentem-se entusiasmadas por participar das
atividades de equipe. Demonstram grande confiana para realizar tarefas. Compartilham a liderana.
Tm um sentimento positivo sobre o sucesso na execuo de tarefas. Tm alto nvel de desempenho.
Nessa situao, o lder deve utilizar o estilo de delegao pois o moral do grupo alto e a
competncia alta.
Como vimos, necessrio ajustar o estilo de liderana ao desenvolvimento do grupo pois
as duas variveis, moral e competncia, variam de acordo com o estgio em questo. Percebe-se,
tambm, que o grupo apresenta um crescimento em poder e responsabilidade medida que cresce
seu nvel de maturidade.
Desafio 2: garantir que o grupo evolua do conflito para a sinergia.
Segundo SOUZA (2010, p. 124), o conflito surge quando h um desacordo resultante de informaes

e preferncias pessoais diferentes enquanto a sinergia quando o resultado do grupo melhor do

que os resultados individuais. Percebemos, portanto, que a sinergia o verdadeiro modus
operandi de uma equipe pois proporciona resultados que no podem ser alcanados
individualmente.

Mas como fomentar a sinergia em uma equipe?

A partir de experincias com jogos cooperativos, BROTTO (1997, p. 59) elenca alguns
fatores que facilitam o desempenho dos grupos de trabalho. So eles: clareza de objetivos;
solidariedade; confiana e respeito mtuo; comunicao aberta; cooperao; parar para pensar;
criatividade; liderana de todos; pacincia. Tendo como base os fatores elencados por Brotto e a
experincia pessoal em liderar grupos, sintetizamos oito conceitos prticos que o lder dever
observar para conduzir o grupo do conflito para a sinergia.
Os 8 conceitos (8Cs) para fomentar a sinergia nas equipes:
C1. Conscincia
C2. Comunicao
C3. Cooperao
C4. Coordenao
C5. Convergncia
C6. Confiana
C7. Companheirismo
C8. Criatividade
Vamos, agora, conhecer cada um desses conceitos e como o lder dever agir para
desenvolv-los.
C1. Conscincia
A Conscincia o conceito que integra a percepo e identificao do indivduo com os
trs elementos mais importantes da identidade organizacional: Misso, Viso e Valores.
Qual a importncia da Conscincia para a sinergia do grupo? As pessoas trabalham
com mais entusiasmo quando compreendem que suas tarefas individuais e o trabalho de sua equipe
contribuem para um propsito maior. Sem conscincia da Misso, Viso e Valores organizacionais,
todo o trabalho de rotina parece desconexo e sem sentido, causando angstias e insatisfaes que
ameaaro a integridade do grupo.
Como o lder deve agir para desenvolver a Conscincia no grupo? Reforar
constantemente a relao entre as tarefas e o seu significado no contexto maior da Misso da
organizao, sua Viso de futuro e os Valores que esto sendo comunicados para a sociedade.
Resolver eventuais conflitos chamando a ateno dos envolvidos para o real propsito do trabalho.

C2. Comunicao
A Comunicao o conceito que expressa a capacidade da equipe em lidar com as
informaes relevantes para a execuo dos mtodos e alcance das metas.
Qual a importncia da Comunicao para a sinergia do grupo? atravs da
comunicao que ocorre o dilogo (do latim dialogus) que significa fluxo de significado. Ao
favorecer a Comunicao, estamos dando espao para que a identidade organizacional (Misso,

Viso e Valores) e o seu significado sejam reforados e as informaes relevantes sobre os mtodos
de trabalho sejam compartilhadas.
Como o lder deve agir para desenvolver a Comunicao no grupo? Ser exemplo de
eficincia na comunicao, tanto ao falar quanto ao ouvir. Ser eficaz ao receber e dar feedback aos
liderados. Estimular a transparncia e a abertura de comunicao entre o grupo.
C3. Cooperao
Cooperao o conceito que expressa a competncia para operar em conjunto (co-

operar).
Qual a importncia da Cooperao para a sinergia do grupo? O sentido da cooperao
pode ser expresso pela seguinte frase: se a sua operao facilita a minha e a minha operao facilita a
sua, ento, estamos cooperando. Uma equipe que coopera funciona de forma mais rpida, gera
menos custos e obtm melhores resultados. O seu oposto, a competio, desestimula a busca por
alternativas do tipo ganha/ganha. Quando isso ocorre, em longo prazo teremos comportamentos
improdutivos gerando custos desnecessrios para todos os envolvidos.
Como o lder deve agir para desenvolver a Cooperao no grupo? Praticar a
meritocracia valorizando a competncia individual mas, principalmente, quando essa colocada a
servio da integridade da equipe. Aplicar o aforismo Cabe ao mais evoludo a iniciativa da
conciliao. educando seus liderados a buscarem, o mais rpido possvel, alternativas do tipo
ganha/ganha.

C4. Coordenao
A Coordenao o conceito que expressa o uso compartilhado do poder e da
responsabilidade. o direito e o dever de todos os membros da equipe em buscar a ordem em
conjunto (co-ordenar).
Qual a importncia da Coordenao para a sinergia do grupo? Quando o poder e a
responsabilidade esto centralizados no lder ou mesmo num dos membros do grupo -, os demais
integrantes tendem a assumir um comportamento imaturo e dependente. O conceito da
Coordenao fomenta a maturidade e leva o grupo autogesto, promovendo a disciplina necessria
para a eficiente execuo das tarefas.
Como o lder deve agir para desenvolver a Coordenao no grupo? Atravs de
educao e treinamento, estimular a maturidade dos liderados para que melhor desempenhem suas
competncias. Permitir uma participao ativa na tomada de deciso aos liderados que
demonstrarem competncia. Talvez seja esse, dentre os oito conceitos, o mais difcil de ser aplicado
justamente por exigir do lder a descentralizao do controle e do poder.

C5. Convergncia
A Convergncia o conceito que expressa a interdependncia entre as metas traadas
nas diversas clulas e nveis da organizao.
Qual a importncia da Convergncia para a sinergia do grupo? Uma vez que a
conquista das metas individuais contribuem para a conquista das metas de equipe, e a conquista das
metas de equipe contribuem para a conquista das metas organizacionais, todos os membros devem
ter cincia sobre os objetivos particulares e atuar visando o sucesso do grupo. Conflitos e
divergncias, quando surgirem, devem ser rapidamente administrados pela prpria equipe de forma
que os resultados tanto individuais quanto coletivos no sejam comprometidos.

 Como o lder deve agir para desenvolver a Convergncia no grupo? Clarificar,

preferencialmente por escrito, as metas individuais e coletivas. Explicitar a interdependncia entre os
objetivos de cada um. De acordo com a maturidade do grupo e do contexto, as metas individuais
podero ser negociadas de forma que, ao final, a meta coletiva seja factvel e desafiadora.

C6. Confiana
A Confiana o conceito que expressa o crdito de valor subjetivo depositado entre os
membros da equipe.
Qual a importncia da Confiana para a sinergia do grupo? a Confiana que d
sustentao ao fluxo de significado (dilogo) que condio indispensvel para o bom
funcionamento do grupo. Sem ela, a Comunicao torna-se superficial, dissimulada e,
consequentemente, o esprito do trabalho em equipe fica enfraquecido.
Como o lder deve agir para desenvolver a Confiana no grupo? Externar
constantemente os Valores organizacionais atravs do exemplo e estimular esse mesmo
comportamento em sua equipe.

C7. Companheirismo
O Companheirismo o conceito que expressa o comportamento de apoio e zelo entre
os membros da equipe.
Qual a importncia do Companheirismo para a sinergia do grupo? Diferentemente da
amizade que fundamenta-se numa afeio recproca, o Companheirismo um comportamento que
independe de preferncias pessoais. Visa o bem-estar de todos para a realizao dos objetivos de
equipe. A falta de Companheirismo num grupo cria um ambiente psicolgico inspito, levando seus
participantes a vivenciar sentimentos de insegurana que reduzem a produtividade, a criatividade e
comprometem a coeso.
Como o lder deve agir para desenvolver o Companheirismo no grupo? Ser exemplo de
apoio e zelo para com os liderados. No praticar o nepotismo. Jamais criticar um membro da equipe
em sua ausncia ou pelas costas.

C8. Criatividade
A Criatividade o conceito que expressa a manifestao do poder renovador,
transformador e evolutivo de uma equipe.
Qual a importncia da Criatividade para a sinergia do grupo? Quando dado a todos o
direito a contribuir com ideias, cria-se uma atmosfera instigante que aumenta a motivao pela
participao. A evoluo torna-se acelerada pois ningum resiste s prprias ideias. A falta de
Criatividade num grupo denota opresso, omisso e indiferena.
Como o lder deve agir para desenvolver a Criatividade no grupo? Falar menos e ouvir
mais. Dar as ferramentas e no impor as solues. Aprender a lidar com ideias discordantes,
principalmente das suas.

CONCLUSO

Como vimos, a liderana em uma equipe exige conhecimentos, habilidades e atitudes

para lidar, principalmente, com o subjetivo. Vises, crenas, valores e sentimentos individuais criam

uma miscelnea que , ao mesmo tempo, importante e crtica para o funcionamento do grupo. Nessa
situao, o lder deve desenvolver a maturidade dos liderados para que, juntos, assumam sua
autogesto e, ao mesmo tempo, administrar os conflitos levando o grupo ao funcionamento
sinrgico.
Identificar o estgio de desenvolvimento da equipe e aplicar o estilo de liderana
compatvel a tcnica que visa induzir uma resposta comportamental em direo maturidade. A
aplicao dos oito conceitos propostos, atravs do comportamento do lder, so tticas que visam a
administrao do conflito em busca da sinergia da equipe.
Acreditamos que o conhecimento e a prtica desses conceitos proporcionaro uma
competncia bastante elevada ao gestor que deseja desenvolver e liderar uma equipe de alto
desempenho.
* Ricardo Mallet graduado em Gesto Empresarial com extenso em Estilo de Gesto e
Liderana pela FGV, consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuao com foco em liderana
proativa.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BLANCHARD, Kenneth; CAREW, Donald; PARISI-CAREW, Eunice. O gerente minuto
desenvolve equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1995.
BROTTO, Fbio Otuzi. Jogos cooperativos: se o importante competir, o fundamental
cooperar! Santos: Projeto Cooperao, 1997.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo:
Makron Books, 2002.
SOUZA, Celso de Souza e. Manual do Lder Diferenciado (verso 10.1). Blumenau: 2010.
Fonte: http://blog.ricardomallet.com/