Competencias gerenciales del Directivo docente, para el

ejercicio efectivo de la Gerencia educativa. Identificacin,

Descripcin y metodologas para su Desarrollo.

Por:
Alix Vanessa Cruz Serna
ngela Mara Orozco Jaramillo
Genny Varela Gaviria
Jos Ignacio Trespalacios Bustos
Juliana Andrea Zapata Arboleda
Mario Bustamante Osorio
Marta Luz Duque Gmez
Mary Luz Atehorta Cuartas

Docente Investigador:
Germn Torres lvarez.

Trabajo de Grado presentado a la Facultad de Educacin Universidad de San

Buenaventura, Medelln
Como requisito para optar al ttulo Especialista en Gerencia Educativa

Introduccin

El presente estudio expresa el sentir y el pensar de los estudiantes de la cohorte

14 de la Especializacin en Gerencia Educativa de la Universidad de San
Buenaventura, seccional Medelln, frente a las exigencias que se hacen hoy al
Directivo docente en trminos en gestin educativa.

Somos unos convencidos de que la educacin debe gerenciarse y para ello han
de poseerse un abanico de competencias gerenciales que faciliten dicha gestin,
que si bien resultan vlidas para gerenciar cualquier sector de la economa, las
hemos contextualizado en el sector educativo.

Luego de consultar el concepto de expertos y egresados, de conocer la oferta que

en trminos de formacin del gerente educativo tiene nuestro mercado, y de
revisar documentos y herramientas diseadas por el MEN para el efecto,
elaboramos nuestra propuesta en trminos de las competencias gerenciales
necesarias para ser productivos en el mundo de la educacin, metodologas para
su desarrollo y formacin del gerente educativo desde la Universidad de San
Buenaventura.

Esperamos que nuestros lectores encuentren en este trabajo la informacin

necesaria sobre competencias gerenciales del Directivo docente, para el ejercicio
efectivo de la Gerencia educativa.

II

Tabla de contenido

1.

Justificacin ........................................................................................................................... - 1 -

2.

Descripcin de la situacin que ha dado origen al problema ........................................ - 2 -

3.

Objetivos. ............................................................................................................................... - 3 3.1 Objetivo general. ................................................................................................................ - 3 3.2 Objetivos especficos. ....................................................................................................... - 3 -

4.

Marco terico. ....................................................................................................................... - 4 4.1

Marco legal para la Gerencia Educativa. .................................................................. - 4 -

4.2

Gerencia educativa. ................................................................................................... - 21 -

4.2.1

Definicin. ............................................................................................................ - 21 -

4.2.2

Concepto de empresa educativa. .................................................................... - 21 -

4.2.3

Componentes de la gestin educativa. ........................................................... - 22 -

4.3

4.3.1

Definicin y ventajas del Modelo de Gestin por competencias................. - 25 -

4.3.2

Definicin de competencias. ............................................................................. - 27 -

4.3.3

Clasificacin de competencias. ........................................................................ - 31 -

4.4

5.

6.

III

Gestin por competencias. ....................................................................................... - 25 -

Competitividad. ........................................................................................................... - 31 -

4.4.1

Definicin de competitividad. ............................................................................ - 31 -

4.4.2

Eficacia, eficiencia y efectividad. ...................................................................... - 34 -

4.4.3

Educacin y competitividad. ............................................................................. - 35 -

4.4.4

La competitividad como resultado de la gestin educativa. ........................ - 38 -

Diseo metodolgico. ........................................................................................................ - 40 5.1

Tipo de investigacin. ................................................................................................ - 40 -

5.2

Poblacin o muestra .................................................................................................. - 40 -

5.3

Instrumento para la recoleccin de informacin. ................................................... - 42 -

Tabulacin y anlisis de datos. ........................................................................................ - 42 6.1

Anlisis respuestas de expertos. ............................................................................. - 42 -

6.2

Anlisis respuestas de egresados ........................................................................... - 51 -

7.

Programas de Formacin avanzada. .............................................................................. - 56 -

8.

Propuesta. ........................................................................................................................... - 58 -

9.

Conclusiones ....................................................................................................................... - 59 -

10.

Recomendaciones.......................................................................................................... - 63 -

Referencias bibliogrficas ......................................................................................................... - 65 Webgrafa. ................................................................................................................................... - 67 Anexos ......................................................................................................................................... - 69 -

IV

ndice de grficos
Grfica 1 Distribucin porcentual de respuesta sobre la gerencia de la educacin ........ - 42 Grfica 2 distribucin porcentual de respuesta sobre si la educacin es generadora de
competitividad .................................................................................................................. - 43 Grfica 3 Distribucin porcentual de respuesta acerca de la preparacin de gerentes
educativos en nuestro medio ........................................................................................... - 46 Grfica 4 Distribucin porcentual de respuesta sobre las competencias establecidas para
directivos docentes en el sector pblico. ......................................................................... - 47 Grfica 5 Distribucin porcentual de respuesta acerca de los programas existentes
orientados a desarrollar competencias ............................................................................ - 48 Grfica 6 Distribucin porcentual de respuesta acerca del modelo de evaluacin de
competencias del Ministerio de Educacin Nacional. ..................................................... - 49 Grfica 7 Distribucin porcentual de respuesta sobre la coherencia de las competencias
evaluadas a los directivos docentes ................................................................................. - 50 Grfica 8 Distribucin porcentual de respuesta acerca de las competencias generadas
luego de cursar la especializacin en Gerencia Educativa en la Universidad San
Buenaventura ................................................................................................................... - 52 Grfica 9 Frecuencia de competencias adquiridas al cursar la especializacion en Gerencia
Educativa en la Universidad San Buenaventura ............................................................... - 52 -

ndice de tablas
Tabla 1 Frecuencia de respuesta sobre las competencias gerenciales del Directivo
docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa ........................................... - 45 Tabla 2 Descripcin de fortalezas y debilidades en la formacin del gerente educativo de
la Universidad San Buenaventura .................................................................................... - 54 Tabla 3 Sugerencias de contenidos y metodologa para la Formacin de Gerentes
educativos por empleados del sector pblico y privado .................................................. - 55 Tabla 4 Programas de formacin avanzada en Colombia, para la formacin de gerentes
educativos......................................................................................................................... - 57 -

VI

ndice de Anexos
Anexo 1 Listado De Expertos ........................................................................................................ - 69 Anexo 2 Listado De Egresados...................................................................................................... - 79 Anexo 3 Programas De Formacin Avanzada .............................................................................. - 82 Anexo 4 Cuestionario Para Expertos ............................................................................................ - 83 Anexo 5 Cuestionario Para Egresados De La Especializacin. ...................................................... - 87 Anexo 6 Propuesta Para La Identificacin, Descripcin Y Desarrollo De Las Competencias
Gerenciales Del Directivo Docente, Para El Ejercicio Efectivo De La Gerencia Educativa. ........... - 89 Anexo 7 Proceso De Seleccin De Aspirantes A La Especializacin En Gerencia Educativa .......... 130

VII

1. Justificacin

El mundo de la educacin pide a gritos gerenciamiento. Los nuevos modelos de

gestin educativa, la implementacin de sistemas de calidad en educacin, la
vinculacin de nuestro sector con otros sectores del desarrollo social, nos exigen
gerenciamiento del PEI.

Gerenciar el PEI implica elaborarlo, implementarlo, evaluarlo y mejorarlo; de ello

se ocup la cohorte 13 de nuestra Especializacin. Para hacer esto efectivo, se
requiere un profesional de la educacin, formado en gerencia con una serie de
atributos y condiciones que lo habiliten para tener un desempeo sobresaliente en
relacin con una actividad, una tarea, o un cargo; stos son saberes particulares,
habilidades relevantes para la actividad en cuestin y motivadores capaces de
promover la accin. (Tomado de Spencer & Spencer, 1993).

Identificar estos atributos, definirlos y describirlos, y proponer alternativas para su

desarrollo, es el propsito del presente trabajo.

De esta manera cerramos nuestro ciclo de formacin como especialistas en

gerencia educativa, con la firme conviccin de que es un imperativo para el
desarrollo social y la prosperidad del pas, gerenciar el servicio educativo.

Tabla 1

-1-

2. Descripcin de la situacin que ha dado origen al problema

Es frecuente encontrar en nuestro sector, que muy pocos directivos docentes han
tenido formacin y entrenamiento en habilidades gerenciales, para garantizar la
efectividad en su gestin. Prueba de ello es que los PEI siguen siendo un
documento fro que carece de sentido estratgico, como lo expres la cohorte 13
de la Especializacin en Gerencia Educativa de la Universidad de San
Buenaventura Medelln, en su trabajo de grado titulado El PEI como bitcora de
navegacin para la gestin de la calidad educativa, en algunas de las
conclusiones del estudio.

De otro lado, los programas existentes en el medio, para la formacin de gerentes

educativos, siguen pretendiendo formar en habilidades gerenciales con base en
metodologas caracterizadas por la teorizacin o una propuesta acadmica
fundamentada en el deber ser, muchas veces lejos de la realidad de la gestin
escolar.

Es nuestro deseo, como estudiantes de Gerencia educativa, hacer un aporte a la

formacin de gerentes educativos en trminos de competencias gerenciales y de
metodologas para su desarrollo.

-2-

3. Objetivos.

3.1 Objetivo general.

Establecer el perfil del directivo docente, en funcin de competencias gerenciales,

para la competitividad de las instituciones educativas.

3.2 Objetivos especficos.

Identificar las competencias gerenciales del directivo docente.

Describir las competencias gerenciales del directivo docente.
Establecer herramientas y metodologas para desarrollar las competencias
gerenciales del directivo docente.
Elaborar una propuesta para la formacin de Gerentes educativos, de la
Universidad de San Buenaventura Medelln.

-3-

4. Marco terico.

4.1 Marco legal para la Gerencia Educativa.

El ejercicio de direccin docente ha sido sealado en las diferentes Leyes y
Decretos Nacionales desde dos cargos especficos: Rectora y Coordinaciones.
Partimos entonces, de la Ley General de Educacin, Ley 115 de 1994, como la
primera directriz y por tanto orientadora para ejercer la direccin de las
Instituciones Educativas.
Segn esta Ley Los cargos de direccin del sector educativo en las entidades
territoriales, sern ejercidos por licenciados o profesionales de reconocida
trayectoria en materia educativa.

El

nominador

que

contravenga

esta

disposicin

ser

sancionado

disciplinariamente de acuerdo con las disposiciones legales vigentes. (Cap. V Artculo 128).

En la ley 115 de 1994 se seala que el directivo hace parte de la comunidad

educativa (Artculo 6). Tambin enuncia dos competencias que debe tener:
formacin tica y moral (Artculo 25).

Como elemento de revisin, vale la pena rescatar que en esta Ley, se seala que
las entidades territoriales que asuman la prestacin directa de los servicios
educativos estatales podrn crear cargos directivos docentes, siempre y cuando
las instituciones educativas lo requieran, con las siguientes denominaciones:

1. Rector o director de establecimiento educativo.

2. Vicerrector.
-4-

3. Coordinador.
4. Director de Ncleo de Desarrollo Educativo.
5. Supervisor de Educacin.
Se aclara en el pargrafo que en las instituciones educativas del Estado, los
cargos directivos docentes deben ser provistos con docentes escalafonados y de
reconocida trayectoria en materia educativa. Mientras ejerzan el cargo tendrn
derecho a una remuneracin adicional y cumplirn funciones, segn la
reglamentacin que expida el Gobierno Nacional. (Artculo 129)
Para ser vinculado como directivo docente la Ley expresa que la autoridad
nominadora de los directivos docentes. Los rectores o directores, vicerrectores,
coordinadores, supervisores, directores de ncleo y dems directivos docentes de
las instituciones educativas estatales a que se refiere el Estatuto Docente, sern
nombrados por los gobernadores, los alcaldes de distritos o municipios que hayan
asumido dicha competencia, previo concurso convocado por el departamento
distrito. (Cap. V - Art. 127)

Con el fin de dar cumplimiento a lo establecido en Ley 115, el Gobierno Nacional

ha determinado a travs de la Comisin Nacional del Servicio Civil, los siguientes
requisitos para quienes aspiran a desempearse como directivos docentes:

En el CAPTULO 3, artculo 80, se establece la evaluacin de la educacin, en la

que se seala El Sistema disear y aplicar criterios y procedimientos para
evaluar la calidad de la enseanza que se imparte, el desempeo profesional del
docente y de los directivos- docentes, los logros de los alumnos La evaluacin
de los directivos docentes se establece en el artculo 82 para los estatales y en el
83 para los privados. La vinculacin de los directivos docentes estatales se hace
mencin en el artculo 105.

-5-

REQUISITOS MNIMOS PARA EMPLEOS DE DIRECTIVOS DOCENTES

(Acuerdo No. 098 de 2009, artculo 16).

Para inscribirse en el concurso de

mritos para empleos de directivos docentes, el aspirante debe cumplir con los
siguientes requisitos mnimos:

Director rural: ttulo de Normalista Superior, o de Licenciado en Educacin o de

Profesional no licenciado.
Cuatro aos de experiencia profesional.

Coordinador: Ttulo de Licenciado en Educacin o Profesional no licenciado.

Cinco aos de experiencia profesional.

Rector: Ttulo de Licenciado en Educacin o de Profesional.

Seis aos de experiencia profesional.

Segn la Resolucin No. 13342 de julio de 1982, se establece la estructura

administrativa interna y las funciones de los cargos para los planteles oficiales de
educacin bsica y media.

Se entiende por estructura administrativa de una institucin docente, el conjunto

de elementos de la organizacin y sus interrelaciones para el logro de los
objetivos.

Se establece en cada Plantel Educativo Oficial una estructura administrativa

interna con las siguientes unidades:
Rectora
Coordinacin acadmica
Coordinacin de disciplina
Departamentos acadmicos
Servicios de bienestar
Servicios de aprendizaje
-6-

El rector es la primera autoridad administrativa y docente del plantel. Depende del

Ministerio de Educacin Nacional o de la entidad a quien ste delegue la funcin.
Tiene la responsabilidad de lograr que la institucin ofrezca los servicios
educativos adecuados, para que el educando alcance los objetivos educacionales.
De l dependen los coordinadores acadmicos y de disciplina y los responsables
de los servicios administrativos y de bienestar.

Funciones
Representar legalmente el plantel
Presidir los comits de administracin del fondo de servicios docentes, el
directivo y curricular adscritos a la rectora y participar en los dems cuando lo
considere conveniente.
Establecer canales y mecanismos de comunicacin.
Dirigir y supervisar el desarrollo de las actividades acadmicas y administrativas
del plantel.
Dirigir y supervisar las actividades de bienestar y proyeccin a la comunidad.
Elaborar los anteproyectos de presupuesto ordinario y de fondo de servicios
docentes, en colaboracin con el pagador, presentarlos al Ministerio o entidad
correspondiente para su aprobacin y controlar su ejecucin de acuerdo con las
normas vigentes.
Ordenar el resto del plantel
Administrar el personal de la institucin de acuerdo con las normas vigentes
Dirigir y participar en la ejecucin del programa anual de evaluacin de la
institucin y enviar el informe a la entidad administrativa correspondiente
Asignar en ausencia temporal las funciones de rector a uno de los
Coordinadores, de acuerdo con las normas vigentes.
Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo con la
naturaleza del cargo.

-7-

PARGRAFO 1o. En los planteles Educativos Oficiales en donde funcionen varias

jornadas, el nico ordenador del gasto ser el Rector de la jornada de la maana y
la ejecucin se efectuar en coordinacin con los dems rectores del plantel, de
acuerdo con las normas vigentes.
El Coordinador Acadmico depende del Rector del plantel. Le corresponde la
administracin acadmica de la Institucin. De l dependen los Jefes de
Departamento y por relacin de autoridad funcional, los profesores. Son funciones
del Coordinador Acadmico:

Participar en el Comit Curricular, en el de Administracin del Fondo de

Servicios Docentes y en los dems en que sea requerido.
Colaborar con el Rector en la planeacin y evaluacin institucional.
Dirigir la planeacin y programacin acadmica, de acuerdo con los objetivos y
criterios curriculares.
Organizar a los profesores por departamentos de acuerdo con las normas
vigentes y coordinar sus acciones para el logro de los objetivos.
Coordinar la accin acadmica con la de administracin de alumnos y
profesores.
Establecer canales y mecanismos de comunicacin.
Dirigir y supervisar la ejecucin y evaluacin de las actividades acadmicas.
Dirigir la evaluacin del rendimiento acadmico y adelantar acciones para
mejorar la retencin escolar.
Programar la asignacin acadmica de los docentes y elaborar el horario
general de clases del plantel, en colaboracin con los Jefes de Departamento y
el Coordinador de Disciplina. Presentarlos al Rector para su aprobacin.
Fomentar la investigacin cientfica para el logro de los propsitos educativos.
Administrar el personal a su cargo de acuerdo con las normas vigentes.
Rendir peridicamente informe al Rector del plantel sobre el resultado de las
actividades acadmicas.
Presentar

al

departamentos.
-8-

Rector

las

necesidades

de

material

didctico

de

los

Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos y

materiales confiados a su manejo.
Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo con la
naturaleza del cargo.

COORDINADOR DE DISCIPLINA. El Coordinador de Disciplina depende del

Rector. Le corresponde administrar profesores y alumnos. Son funciones del
Coordinador de Disciplina:

Participar en el Comit Curricular y en los dems en que sea requerido.

Colaborar con el Rector en la planeacin y evaluacin institucional.
Dirigir la planeacin y programacin de la administracin de alumnos y
profesores de acuerdo con los objetivos y criterios curriculares.
Organizar las Direcciones de Grupo para que sean las ejecutoras inmediatas de
la administracin de alumnos.
Coordinar la accin de la unidad a su cargo con la coordinacin acadmica,
servicios de bienestar, padres de familia y dems estamentos de la comunidad
educativa.
Establecer canales y mecanismos de comunicacin.
Supervisar la ejecucin de las actividades de su dependencia.
Colaborar con el Coordinador Acadmico en la distribucin de las asignaturas y
en la elaboracin del horario general de clases del plantel.
Llevar los registros y controles necesarios para la administracin de profesores
y alumnos.
Administrar el personal a su cargo de acuerdo con las normas vigentes.
Rendir peridicamente informe al rector del plantel sobre las actividades de su
dependencia.
Responder por el uso adecuado. mantenimiento y seguridad de los equipos y
materiales confiados a su manejo.
Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo con la
naturaleza del cargo.
-9-

Segn el Decreto 1860, Articulo 25, son funciones del rector.

a) Orientar la ejecucin del proyecto educativo institucional y aplicar las decisiones

del gobierno escolar;
b) Velar por el cumplimiento de las funciones docentes y el oportuno
aprovisionamiento de los recursos necesarios para el efecto;
c) Promover el proceso continuo de mejoramiento de la calidad de la educacin en
el establecimiento;
d) Mantener activas las relaciones con las autoridades educativas, con los
patrocinadores o auspiciadores de la institucin y con la comunidad local, para el
continuo progreso acadmico de la institucin y el mejoramiento de la vida
comunitaria.
e) Establecer canales de comunicacin entre los diferentes estamentos de la
comunidad educativa;
f) orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo Acadmico.
g) Ejercer las funciones disciplinarias que le atribuyan la ley, los reglamentos y el
manual de convivencia;
h) Identificar las nuevas tendencias, aspiraciones e influencias para canalizarlas
en favor del mejoramiento del proyecto educativo institucional;
i) Promover actividades de beneficio social que vinculen al establecimiento con la
comunidad local;
j) Aplicar las disposiciones que se expidan por parte del Estado, atinentes a la
prestacin del servicio pblico educativo, y
k) Las dems funciones afines o complementarias con las anteriores que le
atribuya el proyecto educativo institucional.
Se seala adems, en este Decreto, algunas funciones para los directivos
docentes, pero vale la pena sealar que no se especifican de acuerdo a los
coordinadores.

- 10 -

DIRECTIVOS DOCENTES. Todos los establecimientos educativos de acuerdo con

su proyecto educativo institucional, podrn crear medios administrativos
adecuados para el ejercicio coordinado de las siguientes funciones:

1. La atencin a los alumnos en los aspectos acadmicos, de evaluacin y de

promocin. Para tal efecto los educandos se podrn agrupar por conjuntos de
grados.
2. La orientacin en el desempeo de los docentes de acuerdo con el plan de
estudios. Con tal fin se podrn agrupar por afinidad de las disciplinas o
especialidades pedaggicas.
3. La interaccin y participacin de la comunidad educativa para conseguir el
bienestar colectivo de la misma. Para ello, podr impulsar programas y proyectos
que respondan a necesidades y conveniencias.

En la Ley 715 de 2001 encontramos en el captulo III: De las instituciones

educativas, los rectores y los recursos (Artculo 10):

Funciones de Rectores o Directores. El rector o director de las instituciones

educativas pblicas, que sern designados por concurso, adems de las funciones
sealadas en otras normas, tendr las siguientes:
10.1 Dirigir la preparacin del Proyecto Educativo Institucional con la participacin
de los distintos actores de la comunidad educativa.
10.2 Presidir el Consejo Directivo y el Consejo Acadmico de la institucin y
coordinar los distintos rganos del Gobierno Escolar.
10.3 Representar el establecimiento ante las autoridades educativas y la
comunidad escolar.
10.4 Formular planes anuales de accin y de mejoramiento de calidad, y dirigir su
ejecucin.
10.5 Dirigir el trabajo de los equipos docentes y establecer contactos
interinstitucionales para el logro de las metas educativas.

- 11 -

10.6 Realizar el control sobre el cumplimiento de las funciones correspondientes al

personal docente y administrativo y reportar las novedades e irregularidades del
personal a la secretara de educacin distrital, municipal, departamental o quien
haga sus veces.
10.7 Administrar el personal asignado a la institucin en lo relacionado con las
novedades y los permisos.
10.8 Participar en la definicin de perfiles para la seleccin del personal docente, y
en su seleccin definitiva.
10.9 Distribuir las asignaciones acadmicas, y dems funciones de docentes,
directivos docentes y administrativos a su cargo, de conformidad con las normas
sobre la materia.
10.10 Realizar la evaluacin anual del desempeo de los docentes, directivos
docentes y administrativos a su cargo.
10.11 Imponer las sanciones disciplinarias propias del sistema de control interno
disciplinario de conformidad con las normas vigentes.
10.12 Proponer a los docentes que sern apoyados para recibir capacitacin.
10.13 Suministrar informacin oportuna al departamento, distrito o municipio, de
acuerdo con sus requerimientos.
10.14 Responder por la calidad de la prestacin del servicio en su institucin.
10.15 Rendir un informe al Consejo Directivo de la Institucin Educativa al menos
cada seis meses.
10.16 Administrar el Fondo de Servicios Educativos y los recursos que por
incentivos se le asignen, en los trminos de la presente ley.
10.17 Publicar una vez al semestre en lugares pblicos y comunicar por escrito a
los padres de familia, los docentes a cargo de cada asignatura, los horarios y la
carga docente de cada uno de ellos.
10.18 Las dems que le asigne el gobernador o alcalde para la correcta prestacin
del servicio educativo.
Pargrafo 1. El desempeo de los rectores y directores ser evaluado
anualmente por el departamento, distrito o municipio, atendiendo el reglamento
que para tal fin expida el Gobierno Nacional. La no aprobacin de la evaluacin en
- 12 -

dos aos consecutivos implica el retiro del cargo y el regreso al ejercicio de la

docencia en el grado y con la asignacin salarial que le corresponda en el
escalafn.

Finalmente, el Plan Decenal de Educacin, presenta una propuesta de desarrollo

para los docentes y directivos docentes enmarcado en el desarrollo profesional,
dignificacin y formacin de docentes y directivos; Frente a los docentes, la
propuesta se plantea a partir de cuatro aspectos, el primero, relacionado con la
profesionalizacin y calidad de vida de los docentes, donde la prioridad es
promover la profesionalizacin de los maestros y directivos docentes mediante la
formulacin de estatutos que integren aspectos pedaggicos, disciplinares,
cientficos, investigativos, ticos, sociales, culturales, ambientales y la generacin
de polticas pblicas que reconozcan sus derechos humanos y laborales.

En la Resolucin 13343 de 1982, se hace una clara diferenciacin entre las

funciones del coordinador de disciplina y el coordinador acadmico.

Ms adelante en la Ley General de Educacin, el Decreto 1860 y la Ley 715,

desaparecen por completo estas diferenciaciones y aparece el coordinador como
un auxiliar del rector en sus funciones; situacin que vale la pena revisar en vista
de la ambigedad que se ha generado en los ltimos aos, con respecto al rol que
desempean estos directivos docentes.
En el Decreto 1278 se ratifica que las personas que ejercen la funcin docente se
denominan genricamente educadores, y son docentes y directivos docentes.

ARTCULO 6. Directivos docentes. Quienes desempean las actividades de

direccin, planeacin, coordinacin, administracin, orientacin y programacin en
las instituciones educativas se denominan directivos docentes, y son responsables
del funcionamiento de la organizacin escolar.

- 13 -

Los cargos de directivos docentes estatales sern: director rural de preescolar y

bsica primaria; rector de institucin educativa en educacin preescolar y bsica
completa y/o educacin media; y coordinador.

El rector y el director rural tienen la responsabilidad de dirigir tcnica, pedaggica

y administrativamente la labor de un establecimiento educativo. Es una funcin de
carcter profesional que, sobre la base de una formacin y experiencia especfica,
se ocupa de lo atinente a la planeacin, direccin, orientacin, programacin,
administracin y supervisin de la educacin dentro de una institucin, de sus
relaciones con el entorno y los padres de familia, y que conlleva responsabilidad
directa sobre el personal docente, directivo docente a su cargo, administrativo y
respecto de los alumnos.

El coordinador auxilia y colabora con el rector en las labores propias de su cargo y

en las funciones de disciplina de los alumnos o en funciones acadmicas o
curriculares no lectivas.

El Plan Decenal de Educacin propone en su temtica VII EQUIDAD: ACCESO,

PERMANENCIA Y CALIDAD, numeral 6, bajo el ttulo Sistemas integrales de
calidad, Consolidar sistemas integrales de calidad que permitan la evaluacin de
instituciones y programas, y el desarrollo de las acciones gubernamentales
dirigidas al mejoramiento y seguimiento de todo el sistema educativo.

Una mirada desde la Educacin Superior.

El marco normativo de la educacin superior en Colombia est constituido
principalmente por la Ley 30 de 1992, que organiza el servicio pblico de
educacin superior. El artculo sexto, presenta como objetivos de la educacin
superior:
1. Profundizar en la formacin integral de los colombianos.
2. Trabajar por la creacin, el desarrollo y la transmisin del conocimiento.
3. Prestar a la comunidad un servicio con calidad.
- 14 -

4. Ser factor de desarrollo cientfico, cultural, econmico, poltico y tico a nivel

nacional y regional.
5. Actuar armnicamente entre s y con las dems estructuras educativas y
formativas.
6. Contribuir al desarrollo de los niveles educativos que le preceden para facilitar
el logro de sus correspondientes fines.
7. Promover la unidad nacional, la descentralizacin, la integracin regional y la
cooperacin interinstitucional.
8. Promover la formacin y consolidacin de las comunidades acadmicas y la
articulacin con sus homlogas a nivel internacional.
9. Promover la preservacin del medio ambiente sano y fomentar la educacin y
cultura ecolgica.
10. Conservar y fomentar el patrimonio cultural del pas.

En lo que respecta a las Instituciones de Educacin Superior, stas se encuentran

constituidas por las Instituciones Tcnicas Profesionales (instituciones de
formacin para el trabajo y el desarrollo humano), las Instituciones Universitarias
Escuelas Tecnolgicas, y las Universidades.

Los artculos 17, 18 y 19 de la Ley 30 de 1992, precisan la naturaleza de las

Instituciones de educacin superior:

Artculo 17. Son instituciones tcnicas profesionales, aquellas facultadas

legalmente para ofrecer programas de formacin en ocupaciones de carcter
operativo e instrumental y de especializacin en su respectivo campo de accin,
sin perjuicio de los aspectos humansticos propios de este nivel.

Artculo 18. Son instituciones universitarias o escuelas tecnolgicas, aquellas

facultadas para adelantar programas de formacin en ocupaciones, programas de
formacin acadmica en profesiones o disciplinas y programas de especializacin.

- 15 -

Artculo 19. Son universidades las reconocidas actualmente como tales y las
instituciones que acrediten su desempeo con criterio de universalidad en las
siguientes actividades: La investigacin cientfica o tecnolgica; la formacin
acadmica en profesiones o disciplinas y la produccin, desarrollo y transmisin
del conocimiento y de la cultura universal y nacional.

Estas instituciones estn igualmente facultadas para adelantar programas de

formacin

en

ocupaciones,

profesiones

disciplinas,

programas

de

especializacin, maestras, doctorados y post-doctorados, de conformidad con la

presente Ley.

Adems, existe la Ley 749 de 2002 que organiza el servicio pblico de la

educacin superior en las modalidades de formacin tcnica profesional y
tecnolgica. De acuerdo con sus dos primeros artculos, las instituciones tcnicas
profesionales y tecnolgicas se definen de la siguiente manera.

Instituciones tcnicas profesionales. Son Instituciones de Educacin Superior, que

se caracterizan por su vocacin e identidad manifiesta en los campos de los
conocimientos y el trabajo en actividades de carcter tcnico, debidamente
fundamentadas en la naturaleza de un saber, cuya formacin debe garantizar la
interaccin de lo intelectual con lo instrumental, lo operacional y el saber tcnico.
()

Instituciones tecnolgicas. Son Instituciones de Educacin Superior, que se

caracterizan por su vocacin e identidad manifiestas en los campos de los
conocimientos y profesiones de carcter tecnolgico, con fundamentacin
cientfica e investigativa.

Las condiciones de calidad que deben cumplir los diferentes programas de

educacin superior estn reglamentadas por el Decreto 2566 de 2003.

- 16 -

La Ley 1188 de 2008 regula el registro calificado de programas de educacin

superior. En esta ley se fijan las condiciones que deben tener los programas y las
instituciones para acceder a dicho registro.

El Ministerio de Educacin, pilar del sistema

El Ministerio de Educacin Nacional fue creado mediante la ley 7 de agosto 25 de
1886.

En lo que respecta la estructura institucional del sector, es pertinente sealar el

Decreto 4675 de 2006 que modific la estructura del Ministerio de Educacin
Nacional en cuanto a funciones, direcciones y administracin.

Corresponde a este ministerio la orientacin del sector educativo, bajo la direccin

del Presidente de la Repblica.

En consecuencia el Ministerio formular las

polticas, planes, programas y objetivos, as como los criterios de planeacin

tendientes a su cumplimento, para la adecuada prestacin del servicio.

Instituto Colombiano para la evaluacin de la educacin. ICFES

Tiene como objeto fundamental, propender por la calidad del Sistema Educativo
Colombiano a travs de la implementacin de procesos de evaluacin del Sistema
Educativo en todos sus niveles y modalidades, as como la vigilancia del Sistema
de Educacin Superior, de acuerdo con las polticas trazadas por el Ministerio de
Educacin Nacional, con el fin de consolidar una cultura de la evaluacin y la
cualificacin de la educacin en Colombia de acuerdo con sus fines y objetivos,
bajo principios ticos y participativos, en la bsqueda de la equidad. Desde el ao
2010 cambia el significado de sus siglas, pasando de instituto colombiano para el
fomento de la educacin superior a Instituto colombiano para la evaluacin de la
educacin. De esta manera busca aportar al mejoramiento de la educacin desde
los procesos evaluativos y la medicin en los diferentes niveles que se imparten
en nuestro pas.

- 17 -

El ICFES est regido por un Consejo Directivo en donde las universidades

pblicas y privadas estn representadas por un ex rector de cada una de ellas.
Entre las funciones del ICFES se pueden citar:
1. Ejecutar las polticas y decisiones que en materia de educacin superior trace
el Gobierno Nacional.
2. Constituirse en centro de informacin y de documentacin de la educacin
superior, para lo cual las instituciones suministrarn los informes acadmicos,
financieros y administrativos que se les soliciten.
3. Promover y adelantar investigaciones y estudios orientados al desarrollo de la
calidad, pertinencia y cobertura de la educacin superior.
4. Colaborar con las instituciones de educacin superior para estimular y
perfeccionar sus procedimientos de autoevaluacin.
5. Desarrollar y administrar el Sistema Nacional de Informacin de la Educacin
Superior, SNIES, conforme con la reglamentacin expedida por el Gobierno
Nacional.
6. Apoyar y promover el desarrollo de estrategias y programas en la formacin y
capacitacin de los docentes, investigadores, directivos y administradores de
la educacin superior de acuerdo con las polticas trazadas por el Gobierno
Nacional.
7. Colaborar con el Ministro de Educacin en el ejercicio de la inspeccin y
vigilancia de la educacin superior y ejecutar las acciones que sobre el
particular le correspondan, conforme a la ley.
8. Promover el desarrollo de la investigacin en las instituciones de educacin
superior.
9. Proponer al Ministerio de Educacin Nacional los requisitos mnimos que se
deben exigir para la creacin y funcionamiento de los programas acadmicos.
10. Desarrollar el proceso para la evaluacin y el registro de programas
acadmicos que ofrezcan las Instituciones de Educacin Superior.
11. Brindar apoyo a la Comisin Consultiva de Instituciones de Educacin
Superior en el trmite de las solicitudes de otorgamiento de personera jurdica
a nuevas Instituciones de Educacin Superior, cambio de carcter acadmico
- 18 -

de las ya existentes, reconocimiento como Universidad a las Instituciones

Universitarias y Escuelas Tecnolgicas y creacin de seccionales.
12. Prestar el servicio de registro pblico de los establecimientos educativos, los
directivos y representantes legales de las Instituciones de Educacin Superior.

Consejo Nacional de Educacin Superior- CESU-:

Mediante la Ley 30 de 1992, el Gobierno crea el Consejo Nacional de Educacin
Superior CESU-. Tiene como tarea fundamental, proponer polticas y planes que
sean conducentes para el desarrollo de la Educacin Superior, reglamentaciones,
procedimientos y mecanismos para la evaluacin de la calidad de la educacin
que impartan las instituciones de Educacin Superior.

De igual forma, dar

concepto favorable para la autorizacin de programas de maestra, doctorado y

post-doctorado,

para

la

reglamentacin

del

rgimen

de

equivalencias

correspondientes a los ttulos otorgados por las instituciones.

Las Instituciones de Educacin Superior, tienen representacin en el CESU de la

siguiente manera: Un rector de universidad estatal, Dos rectores de universidades
privadas, un rector de universidad de economa solidaria, Un rector de una
institucin universitaria o escuela tecnolgica, estatal u oficial, Un rector de
institucin tcnica profesional estatal u oficial.

Son funciones del CESU proponer al Gobierno Nacional:

a) Polticas y planes para la marcha de la Educacin Superior.
b) La reglamentacin y procedimientos para: Organizar el Sistema de
Acreditacin, el sistema nacional de informacin, los exmenes de estado,
establecer las pautas sobre la nomenclatura de ttulos, la creacin de las
instituciones de Educacin Superior, establecer los requisitos de creacin y
funcionamiento de los programas acadmicos.
c) La suspensin de las personeras jurdicas otorgadas a las instituciones de
Educacin Superior.

- 19 -

d) Los mecanismos para evaluar la calidad acadmica de las instituciones de

Educacin Superior y de sus programas.
e) Su propio reglamento de funcionamiento.
f) Las funciones que considere pertinentes en desarrollo de la presente Ley.

Sistema Nacional de acreditacin e Informacin:

Por medio de los Artculos 53, 54 y 55 de la Ley 30 del 92, se crea el Sistema
Nacional de acreditacin e informacin, cuyo objetivo fundamental es garantizar a
la sociedad que las instituciones que hacen parte del Sistema cumplen los ms
altos requisitos de calidad y que realizan sus propsitos y objetivos.

Es voluntario de las instituciones de Educacin Superior acogerse al Sistema de

Acreditacin. La acreditacin tendr carcter temporal. Las instituciones que se
acrediten, disfrutarn de las prerrogativas que para ellas establezca la ley y las
que seale el Consejo Superior de Educacin Superior (CESU).
Como rgano central se dispone crearse el Consejo Nacional de Acreditacin
CNA- Este Consejo orienta el proceso de acreditacin, lo organiza, lo fiscaliza, da
fe de su calidad y finalmente recomienda al Ministro de Educacin Nacional
acreditar los programas e instituciones que lo merezcan.

Otro factor que toma importancia en este punto es la autoevaluacin institucional

como una tarea permanente de las instituciones de Educacin Superior y har
parte del proceso de acreditacin.

El Sistema Nacional de Acreditacin, inici su implantacin con la acreditacin de

programas acadmicos, est en plena vigencia y se viene consolidando con la
voluntad y compromiso de las instituciones de educacin superior que han
decidido rendir cuentas sobre la calidad del servicio que prestan.

- 20 -

La Acreditacin Institucional correr paralela a la acreditacin de programas en un

esfuerzo compartido entre la institucin, la comunidad acadmica y el CNA. El
propsito es mantener la vigencia de ambas y su mutua fundamentacin y
refuerzo.

Decreto 1478 de Julio 13 de 1994: Por el cual se establecen los requisitos y

procedimientos para el reconocimiento de personera jurdica de instituciones
privadas de educacin superior, la creacin de seccionales y se dictan otras
disposiciones.

Mediante este decreto se pretende que la IES demuestre la capacidad para

cumplir las funciones encomendadas y acreditar que la enseanza estar a cargo
de personas de reconocida idoneidad tica, acadmica, cientfica y pedaggica.
Tambin se establecen de manera general, los requisitos y documentos que son
necesarios para formular la solicitud de reconocimiento de personera jurdica para
las instituciones privadas de educacin superior.

4.2 Gerencia educativa.

4.2.1 Definicin.
La gerencia educativa es la que planifica, organiza, coordina y evala las
actividades pedaggicas para as alcanzar la eficacia y la eficiencia que tanto
necesitan las instituciones educativas para ser competitivas hoy, tambin es el
medio por el cual se distingue una organizacin, ya que esta debe ser abierta e
integral, lo que significa confiar en los empleados y tener una comunicacin fcil y
clara con su grupo de trabajo.

4.2.2 Concepto de empresa educativa.

- 21 -

La definicin de empresa educativa es una actividad organizada para lograr

beneficios y bienestar para la comunidad, mediante la formacin de Capital
Humano a travs de una organizacin flexible de planes y programas, orientados a
la satisfaccin del usuario-beneficiario, todo ello alcanzable por medio de la
aplicacin sistemtica de los valores, principios y metodologas propias de la
Calidad Educativa.

4.2.3 Componentes de la gestin educativa.

4.2.3.1

Gestin Directiva

Se refiere a la manera como el establecimiento educativo es orientado. Esta rea

se centra en el direccionamiento estratgico, la cultura institucional, el clima y el
gobierno escolar, adems de las relaciones con el entorno. De esta forma es
posible que el rector o director y su equipo de gestin organicen, desarrollen y
evalen el funcionamiento general de la institucin.

Hace parte de esta gestin:

- El Direccionamiento estratgico y horizonte institucional, el cual comprende:

Planteamiento estratgico, Misin, Visin, Principios y valores institucionales,
Metas, Conocimiento y apropiacin del direccionamiento, Poltica de inclusin de
personas con capacidades dismiles y diversidad cultural.

- Gestin estratgica: Liderazgo, Articulacin de planes, Proyectos y acciones,

Estrategia pedaggica, Uso de informacin (interna y externa) para la toma de
decisiones, Seguimiento y autoevaluacin.

- Gobierno escolar: Rector, Consejo directivo y Consejo acadmico y otros

rganos colegiados como Consejo estudiantil, Consejo de padres de familia,
Comisin de evaluacin y promocin, Comit de convivencia, Personero
estudiantil, Asamblea de padres de familia.
- 22 -

- Cultura institucional: Mecanismos de comunicacin, Trabajo en equipo,

Reconocimiento de logros, Identificacin y divulgacin de buenas prcticas.

- Clima escolar: Pertenencia y participacin, Ambiente fsico, Induccin a los

nuevos estudiantes, Motivacin hacia el aprendizaje, Manual de convivencia,
Actividades extraclases, Bienestar de los alumnos, Manejo de conflictos y casos
difciles.

- Relaciones con el entorno: Padres de familia, Autoridades educativas, Otras

instituciones, Sector productivo.

4.2.3.2

Gestin Acadmica.

sta es la esencia del trabajo de un establecimiento educativo, pues seala cmo

se enfocan sus acciones para lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen
las competencias necesarias para su desempeo personal, social y profesional.

Esta rea de la gestin se encarga de los procesos de diseo curricular, prcticas

pedaggicas institucionales, gestin de clases y seguimiento acadmico.

Hace parte de esta gestin:

- Diseo pedaggico (Curricular): Plan de estudios, Enfoque metodolgico,
Recursos para el aprendizaje, Jornada escolar, Evaluacin.

- Prcticas pedaggicas: Opciones didcticas para las reas, Asignaturas y

proyectos transversales, Estrategias para las tareas escolares, Uso articulado de
los recursos y de los tiempos para el aprendizaje.

- Gestin de aula: Relacin y estilo pedaggico, Planeacin de clases, Evaluacin

en el aula.

- 23 -

- Seguimiento acadmico: Resultados acadmicos, Asistencia de los estudiantes,

Asistencia de los egresados, Uso pedaggico de las evaluaciones externas,
Actividades de recuperacin, Apoyos pedaggicos adicionales para estudiantes
con necesidades educativas especiales.

4.2.3.3

Gestin Administrativo-financiera.

Esta rea da soporte al trabajo institucional. Tiene a su cargo todos los procesos
de apoyo a la gestin acadmica, la administracin de la planta fsica, los recursos
y los servicios, el manejo del talento humano, y el apoyo financiero y contable.

Hace parte de esta gestin:

- Apoyo a la gestin acadmica: Proceso de matrcula, Archivo acadmico,
Boletines de calificaciones.

- Administracin de la planta fsica y de los recursos: Mantenimiento, Adecuacin y

embellecimiento de la planta fsica, Seguimiento al uso de los espacios,
Adquisicin y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje, Suministros,
Dotacin, Mantenimiento de equipos, Seguridad y proteccin.

Administracin

de

servicios

complementarios:

Servicios

de

transporte,

Restaurante, Cafetera, Salud (enfermera, odontologa, psicologa), Apoyo a

estudiantes con necesidades educativas especiales.

- Talento humano: Perfiles, Induccin, Formacin y capacitacin, Asignacin

acadmica.
Pertenencia a la institucin, Evaluacin del desempeo, Estmulos, Apoyo a la
investigacin, Convivencia y manejo de conflictos, Bienestar del talento humano.

- Apoyo financiero y contable: Presupuesto anual del fondo de servicios

educativos.
Contabilidad, Ingresos y gastos, Control fiscal.
- 24 -

4.2.3.4

Gestin de la Comunidad.

Como su nombre lo indica, se encarga de las relaciones de la institucin con la

comunidad, as como de la participacin y la convivencia, la atencin educativa a
grupos poblacionales con necesidades especiales bajo una perspectiva de
inclusin, y la prevencin de riesgos.

Hace parte de esta gestin:

- Inclusin: Atencin educativa a grupos poblacionales con necesidades
especiales

y a personas pertenecientes a grupos tnicos, Necesidades y

expectativas de los estudiantes, Proyectos de vida.

- Proyeccin a la comunidad: Escuela de padres, Oferta de servicios a la

comunidad, Uso de la planta fsica y de medios, Servicio social estudiantil.

- Participacin y convivencia: Participacin de estudiantes, Participacin de los

padres de familia, Asamblea y consejo de padres.

- Prevencin de riesgos: Prevencin de riesgos fsicos, Prevencin de riesgos

psicosociales, Programas de seguridad.

4.3 Gestin por competencias.

4.3.1 Definicin y ventajas del Modelo de Gestin por competencias.
Es el proceso orientado a la optimizacin y desarrollo del potencial humano,
direccionndolo a la competitividad organizacional. Pretende fortalecer la Gestin
Humana, alinear Gestin Humana con la estrategia de la institucin, vincular al
jefe con sus socios de aprendizaje, contribuir al desarrollo y crecimiento del
personal, facilitar la toma de decisiones.
- 25 -

Ventajas:
Favorece la descripcin de puestos.
Permite la integracin de equipos de trabajo.
Disminuye la barrera generacional.
Permite la apreciacin del potencial humano.
Permite la Administracin por objetivos.
Favorece la Gestin del cambio.

La instalacin de un modelo de gestin por competencias, supone entre otras

cosas, un cambio cultural en cuanto a cmo la empresa valora el conocimiento (lo
capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender
de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el
conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus
activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa.

Se debe tener en cuenta los niveles de dominio del personal para re-direccionar
los procesos que se realizan y reubicar al personal en los lugares en que se
piensa que presentarn mejor desempeo y rendimiento; adems se debe tener
en cuenta el proceso de adaptabilidad y acomodacin de los procedimientos.

El personal que se vincula en una organizacin estructurada en un modelo de

gestin por competencias, debe contar con cinco caractersticas:
Saber: conjunto de conocimientos relacionados con el cargo
Saber hacer: habilidades que permiten poner en prctica lo que se sabe
Saber estar: actitudes y valores acordes al entorno organizacional que
favorecen las relaciones interpersonales.
Querer hacer: factores internos de la persona que determinan que esta se
esfuerce o no para demostrar la competencia.

- 26 -

Poder hacer: esta combina dos factores el individual y el situacional o grado

de favorabilidad del medio, disponibilidad de medios y de recursos que facilitan
o dificultan el desempeo individual.

4.3.2 Definicin de competencias.

Caractersticas de la persona, generadoras de un adecuado desempeo
organizacional tales como motivaciones, rasgos de personalidad, concepto de s,
actitudes, valores, conocimientos, habilidades, comportamientos.

Cualquier caracterstica que se pueda medir y cuya influencia en el puesto de

trabajo, sea demostrable.
Se define entonces la competencia como la capacidad que tiene un individuo para
desempearse en forma eficiente y eficaz en una actividad determinada, en la
que debe hacer uso de sus capacidades, habilidades y conocimientos.

Segn Mc Clelland, D.C (1973) Una competencia se refiere a lo que la persona es

capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situacin.

Tambin es importante mencionar el aporte de Bunk, G.P. (1994) que dice que
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organizacin del trabajo.

Como las competencias tienen que ver con el nivel de exigencia profesional, se
debe tener muy claro que este est en constante cambio.

Segn Spencer & Spencer (1993), es el conjunto de atributos y condiciones de

una persona que la habilitan para tener un desempeo sobresaliente en relacin
- 27 -

con una actividad, una tarea, o un cargo. Estos son saberes particulares,
habilidades relevantes para la actividad en cuestin y motivadores capaces de
promover la accin.
Afirma Fernando Toro: Aunque Alles (2006) las define como las conductas o
comportamientos de las personas (p. 54) afirmando que estas siempre se
refieren al comportamiento de estas en el trabajo o en situacin de trabajo (p.
58), realmente el origen del concepto apunta a que estas son en esencia una
caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada con un
estndar de efectividad y con un desempeo superior en un trabajo o situacin
(Boyatzi, 1982 Citado en Spencer, McClelland y Spencer, 1990 pg. 6).

La definicin de Alles, adems, resulta improductiva para fines prcticos y tericos

pues se asemeja a un concepto que ya ha sido definido con acierto y trabajado de
manera rigurosa por otros investigadores, se trata del desempeo, el cual se
refiere a las acciones o conjunto de acciones conscientes e intencionadas que
realiza una persona para alcanzar un objetivo (Ajzen y Fishben, 1980). El
desempeo, en este caso, constituye una unidad de anlisis diferente aunque
relacionada con las competencias de manera estrecha, en tanto es posible saber
de estas ltimas slo a travs de la conducta de las personas. Todo esto para
indicar que debe tenerse precaucin en el anlisis para no confundir el concepto
de desempeo o comportamiento con el de competencia.

De esta manera entenderemos las competencias como un agregado de atributos

que determinan el desempeo y que lo hacen, no individualmente, sino por el
hecho de estar integrados. Dado que la observacin directa de dichos
componentes es improcedente, en las siguientes etapas del proyecto las
competencias se operacionalizarn en Descriptores Conductuales.

- 28 -

Los Descriptores Conductuales se refieren al conjunto de comportamientos que

ponen en evidencia el nivel de desarrollo de una competencia, segn lo cual
deben estar especificados como conductas observables.

Cabe sealar que la operacionalizacin de las competencias en comportamientos

observables resulta un mtodo que, segn se ha reportado en la literatura
cientfica, permite una mejor evaluacin del desempeo del personal y por tanto
de la gestin y desarrollo del mismo (Muchinsky, 2002). Tambin favorece el
diseo de instrumentos de medida objetivos, los cuales pueden ser validados y
estandarizados, reduciendo con ello la subjetividad tpica de los proceso de
evaluacin del personal (Arias y Heredia, 2006).

Lo anterior de acuerdo con los siguientes criterios de anlisis:

1. La competencia debe ser definida en trminos de comportamientos

observables, no como una capacidad, motivacin o habilidad.
2. La competencia debe estar conformada por contenidos necesarios, claros y
relacionados con conductas observables.
3. La competencia no debe incluir explicaciones innecesarias o propsitos.
4. Cada competencia constituye una unidad de anlisis distinta. Es decir, una
competencia no comparte contenidos con otras competencias o no es similar a
otras en su definicin o alcance.

Segn la conceptualizacin terica del constructo de Competencias (Boyatzi 1982,

Citado por Spencer, McClelland y Spencer, 1990 pg. 6), sta es ms que la sola
motivacin, el slo conocimiento o la sola habilidad. Constituye, en realidad, la
convergencia de esos elementos. El sentido e implicacin de esta agrupacin est
relacionado con el hecho de que ninguno de esos elementos, por s slo, es un
predictor suficiente del desempeo, pero al estar integrados s pueden serlo
(Spencer, McClelland y Spencer, 1990; Toro, 2002; Toro, 2010), es decir, slo en
la medida en que estn conjugados contribuyen al desempeo exitoso de las
- 29 -

personas. De esta manera, resulta limitada una definicin de competencia como

capacidad, o como mantener el enfoque, pues se trata de atributos que por s
solos no garantizan el desempeo exitoso y sobresaliente de una persona.

Como cualquier otro fenmeno psicosocial que se quiere medir y gestionar, las
competencias deben estar definidas de manera concreta, precisa y sin exceso de
contenidos. El hecho de poseer muchos contenidos, o contenidos poco precisos,
dificulta el diseo de instrumentos con calidades psicomtricas adecuadas. En
este sentido conviene que una competencia contenga pocos verbos activos y
ninguna aclaracin de tipo comportamental.

Por otro lado, la idea de plantear verbos activos resulta mejor para precisar una
definicin

de

competencia

pues

estos

estn

asociados

con

conductas

observables. No sucede lo mismo con aquellos pasivos, como por ejemplo,

preocuparse, propender, intentar, en tanto, ms que una conducta, son el reflejo
de procesos mentales o actuaciones que no necesariamente llevan al xito y buen
desempeo. Es el caso, por ejemplo, de personas que se preocupan mucho pero
que no hacen nada, o de aquellos que intentan sin persistencia.

Si bien las explicaciones y las especificaciones de los propsitos de una

competencia (los para) pueden servir para aclarar el alcance de la misma, el
incluirlos dentro de la definicin aporta en complejidad para la medida y la gestin.
Este tipo de explicaciones son ms convenientes cuando se quiere formar o
desarrollar a las personas, pero no en el caso de definir una categora de anlisis.
En este sentido resulta mejor definida una competencia que posea pocos
contenidos (slo los necesarios) y ninguna explicacin. Adems, como supuesto
terico del constructo de competencia, se supone que todas ellas son tiles para
garantizar un desempeo exitoso y sobresaliente. Slo en el caso de la definicin
de un objetivo los para son necesarios.

- 30 -

Resulta poco eficiente contar con competencias repetidas o que comparten

contenidos comunes pues sera necesario medir y gestionar lo mismo en dos
momentos distintos o con nombres diferentes. (Fernando Toro, CINCEL julio de
2011).

4.3.3 Clasificacin de competencias.

Segn su esencia se clasifican en:
Diferenciadora: Diferencia un trabajador con desempeo superior de otro con
desempeo promedio.
Umbral o Esencial: Requerida para lograr una actuacin media o mnimamente
adecuada.

A nivel general se clasifican en:

Tcnicas: Las que estn relacionadas con conocimientos especficos.
Referidas: Las que hacen alusin a cualidades y habilidades.

Segn en nivel se clasifican en:

Genricas: Las que debe poseer toda persona de la Compaa.
Especficas: Las que se deben poseer segn el nivel y segn el cargo.

4.4 Competitividad.
4.4.1 Definicin de competitividad.
Capacidad de una organizacin o empresa para desarrollar y mantener unas
ventajas comparativas que le permitan disfrutar, sostener, alcanzar y mejorar el
entorno socioeconmico en que interacta, se puede decir que es un concepto

- 31 -

en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de

medicin.

Para

comprender el cmo llegar a la competitividad es esencial preguntarse:

Cules son los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategiacompetitividad? Las respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su
consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la gerencia
actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda
para desbrozar el camino hacia la competitividad.

La competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado,

abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de
considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al
que hay que cuidar, sin embargo, este suele ser uno de los puntos dbiles de un
gran nmero de organizaciones que han desaparecido o tienen problemas de
supervivencia.

La experiencia demuestra que las organizaciones que mantienen en el tiempo

posiciones competitivas sostenidas, dedican gran atencin al futuro, al tiempo que
vigilan constantemente su entorno.

La competitividad de una organizacin es la que hace que el usuario o consumidor

prefieran sus productos o servicios, y su esencia es la creacin del valor.

Existen dos maneras de acrecentar la competitividad de la organizacin: bien sea

mediante la reduccin de costos, o por la atraccin que ejercen los atributos
diferentes del servicio o producto.

Desde el punto de vista

del marketing, slo la diferenciacin

percibida es

importante a la hora de hacer la eleccin del cliente, a veces esta diferenciacin es

intangible.
- 32 -

El tema de la competitividad hay que enfocarlo globalmente, es decir a nivel de

todos los elementos tangibles e intangibles que conforman la oferta y a nivel de
la capacidad de competencia internacional de la organizacin.

La competitividad no es durable sin innovacin, tanto a nivel de mercado como de

tecnologa, es un proceso dinmico.

Segn Michael Porter, hay tres factores que determinan la capacidad de

competencia de una organizacin o nacin en el mercado mundial:

1. Costos de los factores de produccin

2. Estrategia, estructura y tipo de competencia que la compaa enfrenta
3. Condiciones existentes en industrias conexas.

Estos factores son producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de

promocin y a estmulo de la innovacin.

Es necesario renovar el contexto econmico, poltico y social en el cual operan las

organizaciones, para que stas alcancen su grado de competitividad que asegure
su supervivencia, crecimiento y rentabilidad dentro del bloque regional y en los
mercados internacionales.

El posicionamiento es la clave de la competitividad y de la estrategia a todos los

niveles. Solo las organizaciones competitivas subsisten.

A nivel de la organizacin, stas deben identificar lo interno de los sectores

objetivos, mercados y productos
posicionamiento posible.

- 33 -

o servicios que puedan garantizar el mejor

La competitividad no depende nicamente de las polticas de la empresa. Es un

fenmeno global que resulta de la interaccin entre la poltica industrial de un pas,
o de un bloque regional y las estrategias empresariales.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economa cada vez ms liberal, lo que hace pertinente un cambio total de enfoque
en la gestin de las organizaciones, donde las organizaciones deben buscar
elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de gestin
participativa, tomando como base central el elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo para alcanzar la competitividad.

4.4.2 Eficacia, eficiencia y efectividad.

La eficacia hace referencia al impacto o efecto de una accin llevada a cabo en las
mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace referencia
al impacto o efecto de una accin educativa sobre el nivel o bienestar de la
poblacin, llevada a cabo en condiciones ptimas. Respondera a la cuestin
sobre cul es la capacidad esperada de un curso o accin (bajo condiciones de
uso y de aplicacin ideales) para mejorar el nivel de educacin de un individuo o
colectivo.

La efectividad hace referencia al impacto que se alcanza a causa de una accin

llevada a cabo en condiciones habituales. Se refiere a la posibilidad de que un
individuo o colectivo se beneficie de una accin pedaggica o cualquier prctica
docente. En el mbito educativo, responder al anlisis del efecto de una accin
pedaggica, bajo condiciones habituales de enseanza, sobre el nivel de
educacin de un colectivo.

La eficiencia se refiere a la produccin de los bienes o servicios ms valorados por

la sociedad al menor coste social posible. Responde por tanto a la medida en que
- 34 -

las consecuencias del proyecto son deseables desde la perspectiva econmica.

Supone en resumen maximizar el rendimiento de una inversin dada.

Un sistema educativo eficiente es el que da la mejor educacin que se puede a la

mayor cantidad de gente, optimizando los medios de que dispone y que sea capaz
de brindar educacin de calidad a toda la poblacin.

Tambin podemos saber que la efectividad es la cuantificacin del cumplimiento

de una meta determinada, sin importar que se consiga de manera eficiente o
efectiva. Algunas veces, la efectividad es aceptada como un logro de una meta
que ha sido seleccionada durante el proceso de planificacin.

En resumen la eficacia se mide en condiciones optimas, la efectividad se mide en

condiciones habituales, y la eficiencia es la nica que tiene en cuenta los costes
de las inversiones.

4.4.3 Educacin y competitividad.

La competitividad depende

de la capacidad de las personas para innovar y

perfeccionarse.
La globalizacin econmica ofrece la oportunidad de integrar la fuerza laboral de
los pases en va de desarrollo, esto implica el reto de vigilar la calidad educativa
de la formacin en los diferentes niveles educativos y propuestas de profunda
reestructuracin en bsqueda de otorgar a nuestros jvenes las competencias
tecnolgicas, humansticas y emocionales necesarias para hacerlos competitivos
en el mercado global.

En nuestro pas hubo un mal enfoque del sistema educativo respecto a las
necesidades de la sociedad. Se cre una ruptura entre la formacin y las
exigencias del mercado laboral, la poca investigacin realizada y el sistema
productivo.
- 35 -

El perfil de nuestros profesionales muestra las siguientes carencias: son

memoristas, no razonan lgicamente, no leen, no saben redactar un ensayo, no
tienen cultura general, tienen miedo al fracaso, no hay creatividad, entre otras.
Debido a esto las Instituciones Educativas vienen desarrollando avances en sus
sistemas de gestin de la calidad, aplicando bsicamente 3 modelos que poseen
alto reconocimiento internacional: Norma ISO, Sistema de acreditacin de
programas, premios nacionales e internacionales de calidad.

Para alcanzar la competitividad son necesarias alianzas internacionales; lograr

que nuestros usuarios nos perciban como los mejores; que los egresados
interioricen el concepto de aprendizaje continuo; que los profesores se capaciten
permanentemente, que los profesores, los alumnos y los directivos realicen
investigaciones; tener claridad sobre la formacin en valores, la seguridad y
conservacin del medio ambiente; tener definidos procesos simples que estn
soportados por sistemas de informacin, aprovechamiento de la diversidad tpica
de nuestro pas; dominar otros idiomas y la informtica; capacidad de aprendizaje
autnomo y de estudio permanente.

En la educacin la competitividad no se limita al mero hecho de competir, implica

un proceso de mejora continua, de comparacin de resultados y de bsqueda
permanente de la excelencia; comienza por el individuo que se esfuerza todos los
das por ser el mejor de clase, mejorar su entorno y colaborar con el desarrollo de
la sociedad.

El

principal recurso de la sociedad actual es el conocimiento y la tarea

fundamental es generar ese conocimiento esencial para no quedarnos rezagados

en la ola del cambio. Esto solo se logra a travs de la investigacin cientfica y
tecnolgica, creacin de nuevos servicios o productos, la formacin del recurso
humano y la reflexin poltica, social y filosfica profunda y la aplicacin de ellos
traducindolos en mejoras socioeconmicas para nuestros ciudadanos.
- 36 -

La agenda educativa del pas parece darle la espalda a la necesidad de convertir

nuestro sistema de enseanza en una palanca de desarrollo que genere una
cultura de productividad y la eficiencia.

Es necesario reestructurar el sistema educativo en funcin de vincular el esfuerzo

individual, la eficiencia y la productividad.

Es importante educar al sujeto teniendo en cuenta sus condiciones propias, desde

sus especificidades, es decir, ambientes sociales, familiares y el entorno para
preparar para la insercin en el mundo del trabajo en la medida en que se
articula con el sector productivo y aporta a la construccin de un mundo ms
justo, equitativo y comprometido con el ambiente.

La contribucin del sistema educativo a la competitividad se puede sintetizar en el

desarrollo de una educacin para la pertinencia, la cual es importante en tres
aspectos:

1. FOMENTAR EL ESPRITU INNOVADOR Y EMPRENDEDOR. Desde 2006 el

Congreso de la Repblica aprob la ley 1014 para promover el espritu
emprendedor y la cultura del emprendimiento asignndole un rol clave a la
Institucin Educativa.

2. PROMOVER LA FORMACION DE COMPETENCIAS. Que contribuya a lo que

el profesor Richard Murmane seala como las dos grandes competencias para el
siglo XXI -PENSAMIENTO EXPERTO-, le permite a una persona conocer los
temas en trminos de relaciones y no de memorizacin, reconocer patrones en la
informacin, tener iniciativa y creatividad, monitorear soluciones a los problemas y
ajustarlas en la medida en que sea necesario; y COMUNICACIN COMPLEJA,
desarrollo de las capacidades para observar y escuchar, generar informacin

- 37 -

crtica, interpretar la informacin, comunicar eficazmente y poderlo hacer en ms

de un idioma.

3.

ARTICULAR

UNA

EDUCACIN

ACORDE

LAS

NECESIDADES

PRESENTES Y FUTURAS DEL APARATO PRODUCTIVO. Desarrollo de

destrezas laborales coherentes con los actuales requerimientos de transformacin
del aparato productivo colombiano y retos que impone la sociedad del
conocimiento.

4.4.4 La competitividad como resultado de la gestin educativa.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal lo que hace pertinente un cambio total de enfoque
en la gestin de las organizaciones, donde las organizaciones deben buscar
elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de gestin
participativa, tomando como base central el elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo para alcanzar la competitividad.

Las necesidades de nuestro tiempo, determinadas en gran parte por las

demandas de la economa y la produccin, exigen que las instituciones y quienes
las lideran desarrollen un pensamiento y estrategias acordes con lo que ocurre en
su medio, trascendiendo los contextos locales y dirigiendo la mirada hacia los
mbitos nacional e internacional.

De esta manera, la institucin de hoy debe contemplar las alternativas que el

mundo presente y futuro ofrece para los estudiantes, enfocando sus esfuerzos por
enlazarse con las corrientes del conocimiento y las tecnologas que hacen posible
el constante trnsito de la informacin; por otro lado, desarrollar estrategias que le
permitan una formacin de sus estudiantes acorde con las competencias que les
harn posible incursionar de manera exitosa en los mbitos profesionales.

- 38 -

Por otro lado, lograr una institucin competitiva requiere tener siempre presente
tanto las demandas sociales, desde la formacin ciudadana, como desde los
sectores productivos, enfocados en las capacidades de innovacin, creatividad,
cualidades y habilidades sociales, que les permitan contribuir al mejoramiento de
las condiciones econmicas individuales y colectivas.

As, la gerencia educativa debe estar enfocada al uso adecuado y ptimo de

todos los recursos y talentos disponibles: crear los espacios y oportunidades para
que todos los integrantes de la institucin hagan uso en beneficio de esta de
aquellas habilidades que pueden contribuir al mejoramiento.

La debe llevar a

relacionarse de manera activa con el sector productivo.

Conocimiento de las ventajas competitivas de la institucin.

Debe partir de un conocimiento cercano de las habilidades, cualidades,

competencias y necesidades de los integrantes de su institucin. Promoviendo
adems prcticas como: trabajo en equipo, comunicacin asertiva, toma de
decisiones, resolucin de problemas y manejo de las tecnologas disponibles para
su prctica cotidiana.

Desde la gerencia se deben direccionar las metas, planes y estrategias que como
institucin estn en constante desarrollo y bajo plazos determinados de
cumplimiento. Implica involucrar de manera activa y evidente a todos los
integrantes de la institucin (docentes, directivos, estudiantes y padres de familia)
y los recursos que en ella se encuentran. Direccionar el hacer institucional de
acuerdo a unos objetivos claros, que sobrepasen las necesidades del contexto
inmediato en una bsqueda permanente de la excelencia y la calidad.

Exige entonces un gerente competente, es decir con las habilidades y

capacidades de direccin que lo hagan desempearse adecuadamente, segn las
necesidades, exigencias y demandas del medio y que conduzcan a su institucin a
- 39 -

ser competitiva, alcanzando el nivel de otras de su misma rea de servicios con

capacidad de ofrecer cobertura sin perjudicar la calidad de la educacin y
formacin que ella imparte.
La gestin educativa debe promover la generacin y adaptacin a los cambios y la
capacidad de aceptar y trabajar segn las transformaciones del medio,
motivndolas al mismo tiempo al interior de la organizacin educativa.

5. Diseo metodolgico.

5.1 Tipo de investigacin.

El presente trabajo se orienta bajo los lineamientos de la investigacin cuantitativa,
descriptiva, en la medida en que pretende generar un modelo generalizable para
la identificacin, descripcin y metodologas para el desarrollo de competencias
gerenciales del directivo docente, para el ejercicio efectivo de

la gerencia

educativa.

5.2 Poblacin o muestra

La poblacin y muestra para el estudio, la constituyen personas de diferentes
sectores del desarrollo social, que a criterio del equipo autor del trabajo, poseen
experticia para suministrar informacin de inters para el estudio. En este orden
de ideas hay empresarios, funcionarios pblicos, personas de la salud, decanos,
rectores, coordinadores, entre otros, para un total de 37 (20 del sector pblico, 17
del sector privado), los cuales se han elegido mediante muestreo no probabilstico
deliberado. (Ver Anexo 1).

De otro lado, se consideraron tambin 24 egresados del programa Especializacin

en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura Medelln (13 del
- 40 -

sector pblico, 11 del sector privado), mediante muestreo no probabilstico de

voluntarios. (Ver Anexo 2).

As mismo, se consultaron los programas de formacin avanzada en el campo de

la gerencia educativa, existentes en el medio colombiano. (Ver Anexo 3).

- 41 -

5.3 Instrumento para la recoleccin de informacin.

El instrumento para recoleccin de informacin, lo constituye una gua para
entrevista la cual consta de cinco preguntas para expertos y cuatro ms para
expertos del sector educativo pblico, orientada a indagar sobre las competencias
que a su criterio, deben tener los directivos docentes para una fructfera gestin
educativa y las metodologas para su formacin.

El cuestionario para Egresados consta de cuatro preguntas que buscan determinar

cun preparados se sienten por la Especializacin en Gerencia Educativa, en
trminos de competencias gerenciales y recomendaciones para la Universidad al
respecto. (Anexos 4 y 5).

6. Tabulacin y anlisis de datos.

6.1 Anlisis respuestas de expertos.

1. Considera que la educacin debe gerenciarse?

Grfica 1 Distribucin porcentual de respuesta sobre la gerencia de la educacin

- 42 -

36 encuestados respondieron que si y 1 encuestado respondi que no. De la

grfica anterior se puede inferir que el 3% de los expertos consultados no
considera que la educacin se deba gerenciar y por el contrario el 97% manifiesta
que s se debe gerenciar.

Conciben las Instituciones Educativas como organizaciones o empresas

prestadoras de servicios donde intervienen recursos humanos, fsicos y
financieros; as mismo se resalta la necesidad de planear una estrategia para
alcanzar metas, objetivos y proyectos.

Encontramos consenso en cuanto a que las instituciones educativas deben

gestionar sus recursos para ser eficientes y eficaces. Se rescata la idea general
de que las instituciones educativas no pueden olvidar bajo ninguna circunstancia
su caracterstica intelectual.

2. Cree que se debe gerenciar la educacin para la competitividad?

Grfica 2 distribucin porcentual de respuesta sobre si la educacin es generadora de

competitividad

De los 37 encuestados 34 contestaron positivamente y 3 negativamente. Con base

en los resultados se evidencia que el 8% de los expertos no cree que se deba
- 43 -

gerenciar la educacin para la competitividad, mientras que el 92% considera todo

lo contrario, es decir, que si creen que se debe gerenciar la educacin para la
competitividad.

Se aclara en las respuestas de quienes consideran que no debe gerenciarse para

la competitividad un margen de confusin, dado que al explicar su concepcin, se
encuentra enfocada hacia el espritu real de la pregunta y es en lo relacionado con
el ser competentes, mas no con el competir.

Encontramos en esta pregunta un margen de desviacin, por la interpretacin que

cada uno de los encuestados hizo de la misma. El 35.2% de los encuestados
que consideran que la educacin s debe educar para la competitividad, centr su
atencin en el desarrollo de competencias bsicas en los estudiantes, para que
logren un desempeo adecuado en la sociedad en la cual estn inmersos. De otro
lado, el 64.7% restante, considera que la educacin s debe gerenciarse para la
competitividad, porque las instituciones educativas deben visionarse en los
mbitos sociales y perfilarse mejorando los procesos que desarrollan para ofrecer
servicios de calidad, acordes a las exigencias actuales y a un mundo globalizado.

3. Cules son, en su concepto, las competencias gerenciales del Directivo

docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa?
COMPETENCIA

Frecuencia

Lder

23

Trabajo en equipo

14

Comunicacin (asertividad) efectiva y permanente

13

Planeacin estratgica (planificacin social)

Capacidad para resolver problemas (capacidad de conciliacin)

Capacidad para tomar decisiones (capacidad de direccionar)

Actitud de servicio (orientacin al servicio al cliente)

Pensamiento sistmico critico y visionario - estratgico

- 44 -

Proactivo

Excelentes relaciones personales

Buena administracin de los recursos

Construccin de confianza

Creatividad

Proyeccin a la comunidad

Autoaprendizaje

Ejercicio de la autoridad

Innovador y emprendedor

Empoderamiento

Gestin del talento humano

Inteligencia emocional

Gobernabilidad

Calidad humana

Trabajo colaborativo

Delegar funciones

Sentido humano

Gestin de la informacin

Resiliencia

Control

Motivacin

Orientacin a resultados

Gestionar

Compromiso institucional

Visin prospectiva

Investigacin

Pensamiento divergente

Tabla 2 Frecuencia de respuesta sobre las competencias gerenciales del Directivo

docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa

- 45 -

4. Cmo desarrollar esas competencias en un programa universitario de

educacin avanzada?

Un 62.8% de los encuestados sealan la importancia de utilizar de metodologas

activas como estudio de casos, aprendizaje basado en problemas, seminarios,
talleres, prcticas, simulacin, trabajo por proyectos, juego de roles.

As mismo, aparecen recomendaciones de suma importancia como:

Realizar un estudio concienzudo y profundo de las competencias

gerenciales del directivo-docente, para lograr mayor apropiacin de las
mismas.
Realizar un buen proceso de seleccin en los estudiantes que ingresan al
programa.
Estimular intercambios y pasantas.

5. A la luz de estos conceptos, cree que se estn preparando adecuadamente

gerentes educativos en nuestro medio?

Grfica 3 Distribucin porcentual de respuesta acerca de la preparacin de gerentes

educativos en nuestro medio
11 encuestados respondieron positivamente y 26 negativamente. De esta grfica
se infiere que el 30% de los expertos consultados consideran que los gerentes
- 46 -

educativos en el medio se estn formando adecuadamente; de otra parte, el 70%

opina todo lo contrario.

Centrados en el desempeo de los directivos docentes y alejados un poco de los

programas que ofrecen las universidades, los encuestados consideran que hace
falta conciencia para prepararse adecuadamente en los encargados de
desempear este rol en las instituciones educativas, sealan tambin que hace
falta trascender el sentido de la administracin del servicio educativo a un plano
ms gerencial para que puedan darle el giro que la sociedad actual est exigiendo.
As mismo, referencian que la direccin de las instituciones educativas se va
perfeccionando en los directivos docentes, a travs de la experiencia.

Un bajo porcentaje de los encuestados expresa conocimiento de los programas

que ofrece la educacin superior en lo relacionado con la gerencia educativa.

Preguntas adicionales para los funcionarios pblicos:

6. Las competencias establecidas para los directivos docentes del sector
pblico, son consecuentes con aquellas que usted esboz?

Grfica 4 Distribucin porcentual de respuesta sobre las competencias establecidas para

directivos docentes en el sector pblico.
- 47 -

Slo 17 encuestados respondieron esta pregunta. Se evidencia poco conocimiento

en algunos encuestados sobre las competencias establecidas por el MEN para la
evaluacin de directivos docentes; expresan que las competencias estn bien
definidas, pero que evidentemente existe brecha entre el perfil sealado y el perfil
real; se rescata la importancia de que las universidades sean conscientes de la
necesidad de desarrollar estas competencias y adapten sus currculos.

7. Existen programas desde los entes gubernamentales, orientados a

desarrollar las competencias generales de sus directivos docentes?

Grfica 5 Distribucin porcentual de respuesta acerca de los programas existentes

orientados a desarrollar competencias

Esta pregunta la respondieron 20 expertos, 8 de ellos manifestaron no conocer

programas desde los entes gubernamentales, orientados a desarrollar las
competencias generales de sus directivos docentes mientras que los otros 12
respondieron afirmativamente aunque sus aclaraciones dejan ver una clara
desinformacin del tema.

- 48 -

Los encuestados demuestran desconocimiento de programas direccionados por

entes gubernamentales para fortalecer las competencias gerenciales en los
directivos docentes; y

a pesar de que algunos referencian que s existen

programas para formar a los rectores, tambin expresan que han sido insuficientes
y no alcanzan a cubrir las necesidades, pues ms que programas de formacin
continua, son cursos espordicos.

8. Considera que la evaluacin por competencias creada por el MEN contribuye

al mejoramiento y competitividad de las Instituciones Educativas?

Grfica 6 Distribucin porcentual de respuesta acerca del modelo de evaluacin de

competencias del Ministerio de Educacin Nacional.

Esta pregunta tuvo 19 respuestas, de las cuales 9 fueron negativas y 10

manifestaron que la evaluacin por competencias creada por el Ministerio de
Educacin, contribuye al mejoramiento y competitividad de las IE.

Esta pregunta tuvo una doble interpretacin en los encuestados, 5 encuestados

direccionaron sus respuestas hacia el desarrollo de competencias en los
estudiantes, 1 encuestado lo hizo sobre las competencias de los docentes; los
- 49 -

dems encuestados que corresponden a 12 personas, enfocaron la pregunta

hacia los directivos docentes, aqu encontramos que el 58.3% consideran que la
evaluacin creada por el MEN s contribuye al mejoramiento y competitividad de
las instituciones, porque esto incrementa la calidad educativa y todos necesitamos
ser evaluados en virtud de mejorar. El 41% restante, consideran que la evaluacin
est mal diseada, que no se hacen planes de mejoramiento, es ilegal y que no
debe ser un termmetro para el MEN.

9. El perfil de los directivos docentes en ejercicio, es coherente con las

competencias que se les evala?

Grfica 7 Distribucin porcentual de respuesta sobre la coherencia de las competencias

evaluadas a los directivos docentes
Esta pregunta la respondieron 19 expertos, de los cuales 5 contestaron
afirmativamente y 14 consideraron que el perfil de los directivos docentes en
ejercicio no es coherente con las competencias que se les evala.

Los encuestados expresan que falta mayor capacitacin a los directivos docentes
para lograr niveles ptimos en su labor directiva y profesional.

- 50 -

De acuerdo con las respuestas del grupo de expertos encuestados, puede

concluirse que:

Los programas de formacin de gerentes educativos, adems de ser

desconocidos en el medio, no utilizan metodologas activas que permitan el
desarrollo de competencias gerenciales y los pocos programas de formacin de
gerentes educativos que son referenciados, son eventuales y sin continuidad.

Es necesaria una educacin para la competitividad con el fin de generar desarrollo

social; adems, falta perfilar los directivos docentes, porque desconocen la
existencia de perfiles que el MEN a travs de la ley 715 y de la Gua 31, sugiere.

Las competencias gerenciales ms relevantes, que debe tener un directivo

docente, son para los expertos liderazgo, comunicacin y trabajo en equipo. Y por
tanto las respuestas de los expertos ratifican las motivaciones del presente estudio

6.2 Anlisis respuestas de egresados

1. Considera que la especializacin lo form en competencias gerenciales?

- 51 -

Grfica 8 Distribucin porcentual de respuesta acerca de las competencias generadas

luego de cursar la especializacin en Gerencia Educativa en la Universidad San
Buenaventura
Esta pregunta la respondieron 9 egresados de manera positiva, 9 de forma
negativa y 6 de las respuestas no permitian percibir ninguna competencia en su
respuesta, lo cual oblig a clasificarlas en la categoria (NS/NR) no sabe o no
responde lo preguntado.

2. En caso positivo indique cules, en caso negativo, explique por qu.

El 38% de los egresados considera que hizo falta enfatizar en el desarrollo de las
competencias, porque el contenido de los seminarios no est enfocado a este
desarrollo, sealan que se enfatiz demasiado en corrientes pedaggicas y que la
formacin que recibieron fue muy terica.

No alcanzaron a diferenciar con

exactitud las competencias que desean desarrollar.

Las competencias identificadas por el 37% que respondieron positivamente son:

Grfica 9 Frecuencia de competencias adquiridas al cursar la especializacion en

Gerencia Educativa en la Universidad San Buenaventura

- 52 -

Otras competencias mencionadas: Concertacin; Resolucin de conflictos;

Responsabilidad; Aprendizaje Continuo; Sentido de pertenencia; Direccionamiento
estratgico; Administracin.

3. Cules considera que son las fortalezas en la formacin del gerente educativo
de la USB y cules sus debilidades?
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Conocimiento en aspectos gerenciales La realizacin de seminarios que se

como

gestin

gestin

de

del

talento

recursos

humano, salen del enfoque gerencial y financiero,

fsicos

y y los que tienen ese enfoque no

financieros, sistemas de gestin de permiten el cumplimiento total de los

calidad y Gerencia de Instituciones objetivos
Educativas

formativos

que

generen

verdaderas competencias gerenciales

en los estudiantes.

Preparacin acadmica de los docentes Hace falta en la formacin contable,

que crean ambientes de discusin financiera, de recursos, legislacin y
adecuados donde se demuestran las gestin de proyectos.
fortalezas pedaggicas y ticas de los
docentes
Metodologas

que

permiten

la Hay seminarios que no se articulan

participacin y dilogo entre estudiantes adecuadamente con el propsito de la

y

docentes,

adems,

los

espacios especializacin

acadmicos que se generan permiten desdibujen

hacen

los

que

se

componentes

que el proceso formativo sea de alguna gerenciales que le dan el nombre a la

manera personalizado

especializacin

La formacin est centrada en las 4 La baja intensidad horaria que no

gestiones:

acadmica,

directiva, permite

trabajar

profundidad

las

financiera y de comunidad, en las que temticas que propone cada seminario,

hay que aplicar el PHVA. Planear, adems, la realizacin de actividades
Hacer, Verificar y Actuar

practicas

permitiran

adquirir

ms

competencias requeridas para ejercer.

- 53 -

Tabla 3 Descripcin de fortalezas y debilidades en la formacin del gerente educativo de

la Universidad San Buenaventura
4. De acuerdo con su experiencia y necesidades profesionales, qu sugerencias
hara a la Universidad, en trminos de contenidos y metodologa para la
formacin de gerentes educativos?
EMPLEADOS SECTOR PBLICO

Fr

EMPLEADOS SECTOR PRIVADO

Fr

Profundizar en los contenidos de

Que

Legislacin laboral y educativa.

4

con fundamentos gerenciales.

la

metodologa

parta

tenga

ms

nfasis

financiero y logstico

Ampliar los seminarios relacionados

Que

se

Ms

seminarios

prcticos

vivenciales
del

Legislacin Educativa

Currculo

estudio de casos y la prctica

contextual.
Que el programa sea coherente y
que d pertinencia desde el inicio.
Orientar Procesos de investigacin

con

seminarios

gerenciales en su totalidad
3

e innovacin de nuevas tendencias

Que se ample el perfil ocupacional

pues

no

rectores

todos
o

aspiran

coordinadores,

ser
sino

directivos en educacin superior o

de

cooperativas

cajas

de

compensacin y para esto no se

est formando.
Crear una lnea de profundizacin

propia de gerencia educativa, a la

cual

puedan

articularse

los

estudiantes desde su ingreso.

Se debe trabajar en la ejecucin de
proyectos y el manejo profesional
de las instituciones.
Tener ms en cuenta la realizacin

- 54 -

del currculo para los profesionales

no docentes
Tabla 4 Sugerencias de contenidos y metodologa para la Formacin de Gerentes
educativos por empleados del sector pblico y privado

Se evidencia coincidencia entre los egresados vinculados al sector pblico y

privado en los siguientes aspectos:

Profundizar los contenidos relacionados con Legislacin Educativa.

Promover el desarrollo de talleres prcticos.
Enfatizar los contenidos gerenciales.

Teniendo en cuenta la desviacin encontrada en las mltiples respuestas de los

egresados, es posible inferir que en un nivel general los egresados estn
satisfechos con el programa desarrollado, tanto los del sector pblico, como los
del sector privado.

Los tres puntos centrales en los que se encuentra

convergencia, son elementos relevantes para que sean tenidos en cuenta en la

evaluacin y ajustes que se realicen del programa.

Reconocen la idoneidad de sus docentes y perciben una propuesta que responde

a los cuatro componentes de la gestin educativa: directiva, acadmica,
administrativa y de la comunidad.

Consideran que hace falta fortaleza financiera, formacin en gerencia de

proyectos, ms tiempo para algunas asignaturas, otras pueden no existir (no
referencian cules). Creen que debe existir una lnea propia que oriente la
investigacin

- 55 -

7. Programas de Formacin avanzada.

El siguiente cuadro correlaciona la informacin encontrada sobre 6 programas de

formacin avanzada en Colombia, para la formacin de gerentes educativos:
MODALIDAD

PERFIL

PERFIL

DURACIN

PROFESIONAL

OCUPACIONAL

Presencial: 4

Disear, gestionar y Rector, coordinador, Norte

Virtual: 2

evaluar

polticas asesor

educativas.

de Barranquilla y
Distrital

de

Liderar los procesos educativas,

Bogot:

relacionados con las consultores

semestres.

reas

de

instituciones

gestin institucionales,

institucional.

gestores

Participar

de Uniminuto y La

en proyectos educativos, Sabana:

comunidades

directores

acadmicas

de semestres.

de educativos

en San

investigacin

educacin

Desempear

administradores

procesos

superior, Buenaventura:
de 3

de proyectos de planes cuatrimestres

formacin dirigidos a educativos

nivel

comunidad educativa, departamental

otros actores de la regional,

en el campo de la local, y en el rea de

gestin educativa.
Manejar

instituciones

desarrollo

de

la recursos humanos.

planeacin
estratgica

y programas

procesos

- 56 -

de

de

Director

de

las Capacitacin

y/o

educacin

en

las

educativas.
Ser

empresas

agente

cambio

de organizaciones

No

para Gubernamentales

fortalecer

los que lideren proyectos

recursos

de

institucionales

desarrollo

y educativo; Asesor y

optimizar

los Consultor

indicadores

de formulacin, gestin

competitividad.

evaluacin

Asesorar a personas, proyectos

colectivos

en

la

de
y

e programas

instituciones

de educativos.

educacin formal y
no

formal

procesos
al

inherentes

campo

formacin
estrategias

en

de
y

para

en
la

gerencia y la gestin.
Tabla 5 Programas de formacin avanzada en Colombia, para la formacin de gerentes
educativos

- 57 -

8. Propuesta.

Propuesta para la Identificacin, Descripcin y Desarrollo de las Competencias

gerenciales del Directivo docente, para el ejercicio efectivo de la Gerencia
educativa. (Anexo 6).

- 58 -

9. Conclusiones
Se hace necesario que el directivo docente desarrolle

competencias como:

Orientacin a resultados, Compromiso con la organizacin, Adaptacin al cambio,

Disciplina, Comunicacin efectiva y relaciones interpersonales, Trabajo en equipo,
Saber especfico, Orientacin a las necesidades y expectativas de los usuarios,
Toma de decisiones, Planeacin estratgica, Interaccin con el entorno,
Creatividad e innovacin, Aprendizaje continuo, Pensamiento reflexivo y sentido
crtico, Dominio personal, Negociacin y persuasin, Gestin de la informacin,
Resiliencia, Seguimiento y control, Coherencia, para ejercer de manera ms
eficiente y eficaz su gestin educativa.

Consideramos el Liderazgo como el resultado de la articulacin de muchas

competencias,

que

para

el

efecto

del

presente

trabajo

denominamos

competencias para el ser. As las cosas, quien alcance a desarrollar este listado
de competencias para el ser, puede considerarse lder y esto sumado al saber y a
las competencias para el hacer, generar como resultado una gestin educativa
orientada a la competitividad.

Las actuales demandas en trminos de una educacin de calidad, exigen mayor

preparacin de los directivos docentes, en trminos de direccionamiento
estratgico y gestin de las organizaciones educativas. En el medio es muy comn
encontrar. Todava, instituciones educativas dirigidas por educadores que no han
sido formados ni entrenados para un efectivo ejercicio de la gerencia educativa.

Las

Instituciones

Educativas

an

no

estn

siendo

gerenciadas

como

organizaciones prestadoras de servicios, dado que en sus dirigentes an persiste

slo la mirada pedaggica, sin proyectarlas al futuro.

- 59 -

Lograr una institucin competitiva es una de las mayores responsabilidades del

directivo docente, el cual en primera instancia, debe estar capacitado
adecuadamente para desarrollar las acciones pertinentes en aras de alcanzar sus
objetivos

Los entes gubernamentales no han comprendido la importancia de formar a los

directivos docentes como gerentes educativos, para lograr las metas propuestas
desde el Ministerio de Educacin Nacional y el Plan Decenal de Educacin.

Los directivos docentes desconocen en gran medida las competencias exigidas

por el Ministerio de Educacin Nacional para desempear su cargo.

Existen en nuestro medio, pocos programas de formacin para gerentes

educativos, y los existentes hacen poco nfasis en formar a sus egresados en
competencias gerenciales.

Las universidades que ofrecen estos pocos programas requieren de una

minuciosa actualizacin en competencias, para formar a los nuevos gerentes
educativos, ya que los currculos deben ser orientados tanto a las teoras como a
las prcticas para lograr mejor eficiencia y eficacia en el gerenciamiento de las
Instituciones educativas.

Es necesario enfocar los programas de formacin en gerencia educativa hacia las

competencias descritas por el MEN en la gua 31.

Consecuente con lo anterior, deben primar en la formacin de directivos docentes,

metodologas activas soportadas en mtodos participativos, entre otros,
proyectos, estudio de casos, seminario investigativo, trabajo en equipo, taller,
exposicin, simulaciones, visitas a diferentes organizaciones, juego de roles.

- 60 -

Las instituciones educativas son empresas, las cuales debemos tratar como tal,
para su sostenibilidad, no slo desde lo econmico sino tambin desde la
perspectiva del servicio, lo que exige ser competitivos en el medio, por lo cual
ubica al gerente educativo en un espacio de mucha apertura, gestin y liderazgo
en las polticas de calidad.

El gerente educativo, debe ser un experto en planificacin, organizacin, direccin

y control de sus tareas, desde lo humano lo cual es una de sus funciones
gerenciales para conducir la institucin, adems que debe tener bien claro sus
roles en el que hacer: de lo contrario sera imposible liderar en una sociedad que
cada vez requiere ms humanizacin.

Cuanto ms prximo sea el acercamiento a los requerimientos del desempeo

intrapersonal, interpersonal y comunitario, mayor ser la competitividad del ser
humano.

La educacin debe promover en los educandos las competencias fundamentales y

generales, que le posibiliten construir su proyecto social de vida, con el
compromiso de ser actor del mejoramiento y desarrollo sociocultural del entorno.
Debe mejorar las condiciones de desempeo laboral del individuo y lo equipa
para solucionar las diferencias en el terreno de las ideas, contrariando las
soluciones de fuerza que hoy imperan en nuestra sociedad.

Las instituciones educativas deben ser competitivas en el desarrollo integral del

talento humano, en la bsqueda de resultados sociales. Esta es tarea del directivo
docente, mediante el mejoramiento continuo, la innovacin y el cambio de
paradigmas frente a las prcticas pedaggicas y administrativas.

La gestin debe estar encaminada a ofrecer un mejor servicio educativo y por la

implicacin que tiene la educacin en la formacin de ciudadanos debe ser de
calidad y en ese sentido per se competitivo.
- 61 -

El Gerente Educativo debe tener muy claro hacia dnde quiere llegar. Es decir,
tener la visin y misin muy claras, para conducir con eficiencia a sus
colaboradores y remar juntos hacia el mismo norte para lograr los resultados
trazados, estimulando las fortalezas y superando las debilidades de su equipo de
trabajo, buscando la optimizacin de los resultados.

Se debe promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de

las personas y la comunidad, el trabajo en equipo, propiciar y mantener buenas
relaciones interpersonales, motivar la comunicacin ascendente y descendente e
involucrar a toda la comunidad educativa en los diferentes procesos, articulando
as sus acciones con la realidad organizacional.

- 62 -

10. Recomendaciones.
Los organismos gubernamentales deben prestar especial atencin a la formacin
y desarrollo de competencias en sus directivos docentes, para que puedan
alcanzar las metas nacionales en trminos de educacin.

Los directivos docentes deben esforzarse por conocer y mejorar sus competencias
para ejercer con mayor eficiencia y eficacia la labor que les ha sido encomendada.

Las Instituciones de educacin superior, deben aunar esfuerzos para contribuir al

desarrollo de las competencias en los directivos docentes, estableciendo alianzas
con los diferentes entes gubernamentales y ofreciendo programas en los que
incluyan este propsito.

El Ministerio de Educacin Nacional debe analizar el perfil establecido para los

directivos docentes, con el fin de asegurar una mejor administracin y gestin por
parte de los mismos y as garantizar una mayor calidad educativa.

Se requiere desde el Ministerio de Educacin Nacional el establecimiento de un

perfil especfico para los directivos docentes, donde se manifiesten las
competencias requeridas para el desempeo adecuado de los mismos, que a su
vez sea coherente con la evaluacin por competencias que se aplica a estos
funcionarios. Este perfil debe aplicarse dentro de los procesos de seleccin por
concurso.

Es importante aplicar el modelo de gestin por competencias al interior de la

institucin educativa, que permita un manejo productivo y eficiente de la gestin
humana, el reconocimiento de habilidades y capacidades personales y su
direccionamiento adecuado en beneficio de la institucin.

- 63 -

Si bien la competitividad de la institucin educativa se orienta desde la labor del

directivo docente, es importante la integracin de toda la comunidad educativa en
torno a ese objetivo, a partir de la mejora continua de los procesos en los cuales
se involucra.

Concebir la institucin educativa en trminos de empresa educativa, con sus

procesos, mecanismos de evaluacin y mejora. Por consiguiente deben concebir
sus planes de desarrollo en el mismo camino de la gerencia del servicio

Capacitar sobre los temas de competitividad y sostenibilidad en las instituciones

educativas.

Se sugiere que la universidad actualice su currculo para el buen ejercicio del

directivo docente

Hacer posible una prctica en el desarrollo de los diferentes seminarios de la

especializacin en gerencia educativa que

ubique a los estudiantes en los

contextos donde se requiere analizar la realidad actual.

Se sugiere a la Universidad de San Buenaventura integrar los grupos de

Especializacin en Gerencia educativa a grupos de Especializacin en Psicologa
Organizacional, para cursar asignaturas comunes a ambos planes de estudio.

- 64 -

Referencias bibliogrficas

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Gestin de Instituciones Educativas. Mimeo. Caracas:

Escuela de Educacin, FHE UCV.

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Trillas. Mxico D. F. Mxico.

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por el Gobierno Nacional y las Cmaras de Comercio Revista Antioquea de
Economa y Desarrollo. Medelln, CCMA. Separata Especial (mayo, 1994), p. 1142. Textos completos en www.camareamedellin.com

El concepto de competitividad. Tomado de http://www.banrepcultural.org

Construcciones

de

gestin

educativa:

la

tradicin

funcionalista

http://www.suite101.net

Cruz Garca, Rolando.

Educacin para la competitividad y la productividad en un

mundo global, en: http://www.elsiglodetorreon.com.mx

Diferencias entre efectividad, eficiencia y eficacia. http://desalud.wordpress.com/

http://www.educaedu-colombia.com/especializacion-en-gerencia-educativapostgrado

http://www.unisabana.edu.co/especializaciones-instituto-de-postgradosforum/especializacion-en-gerencia-educativa/nuestro-programa/

http://www.udistrital.edu.co/
- 67 -

http://www.usbmed.edu.co/Programas_academicos/Educacion/web/posgrado/Esp
ecializacion_en_Gerencia_Educativa-Convenio_FUCN-Virtual.aspx

http://www.educaedu-colombia.com/

http://cundinamarca.uniminuto.edu/

http://www.uninorte.edu.co/programas/contenido.asp

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/geredu.htm

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento.htm

http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos26/gerencia-educativa/gerenciaeducativa.shtml

- 68 -

Anexos
Anexo 1 Listado De Expertos
NOMBRES Y

EMPRESA

CARGO QUE

SECTO

FORMACIN

APELLIDOS

EN LA QUE

DESEMPEA

ACADMICA

COORDINADO

PBLIC

ADMINISTRADO

RA

RA DE

LABORA

BEATRIZ EUGENIA

SEDUCA

ROJAS GIL

EMPRESAS
JOSE MANUEL

IE. DIEGO

VILLAMIL GALLEGO

E. MISAS

DOCENTE

PBLIC

SOCIOLOGO

CURSO DE
PEDAGOGA
PARA
PROFESIONALE
S

HILDA NORHA

FUNDACIO

JEFE

PRIVAD

DOCTOR EN

JARAMILLO L.

DEPARTAMEN

MEDICINA,

UNIVERSIT

TO DE

MAGISTER EN

ARIA SAN

CIENCIAS

FISIOLOGA,

MARTIN

BSICAS

ESTUDIO
POSTDOCTORAL
EN
ENDOCRINOLOG
A RENAL

MANUEL ANTONIO

MUNICIPIO

RECTOR -

PBLIC

LICENCIADO EN

LPEZ VALENCIA

DE

PRESIDENTE

FILOSOFA E

MEDELLN

USD.

HISTORIA

- USDIDEA
SANDRA LUCIA

MUNICIPIO

COORDINADO

PBLIC

ADMINISTRADO

RODRIGUEZ

DE

RA DE

RA DE

- 69 -

AGUDELO

MEDELLINJ

CALIDAD SEM

EMPRESAS ESPECIALISTA
EN NEGOCIOS
INTERNACIONAL
ES Y ALTA
GERENCIA

EDGAR ALBERTO

SECRETAR

COORDINADO

PBLIC

LICENCIADO EN

GUTIRREZ

ADMINISTRACI

CARDONA

EDUCACI

NY

PLANEAMIENTO

MEDELLN

EDUCATIVO,
ESPECIALISTA
EN
ADMINISTRACI
N DEL TALENTO
HUMANO

JOHN ARIEL

I. E. LA

AGUDELO

MILAGROS

ECHEVERRI

RECTOR

PBLIC

UNIVERSITARIA:

LICENCIADO EN
ADMINISTRACI
N EDUCATIVA,
INGENIERO DE
SISTEMAS

POSTGRADO:
GESTIN EN
INFORMTICA
ALBA ECHEVERRY

GOBERNA

SUPERVISORA

PBLIC

LICENCIADA

JARAMILLO

CION DE

DE

ADMON

ANTIOQUIA

EDUCACIN

EDUCATIVA,
ESPECIALISTA
EN GERENCIA

- 70 -

EDUCATIVA
MARA EUGENCIA

I. E. DIEGO

COORDINADO

PBLIC

LICENCIADA EN

CORREA ROLDAN

ECHAVARR

RA DE

EDUCACIN

A MISAS

CONVIVENCIA

BSICA
PRIMARIA,
ESPECIALISTA
EN FORMACIN
HUMANA.

CAMILO ANDRS

CLNICA

COORDINADO

PRIVAD

MDICO Y

AGUDELO VLEZ

UNIVERSIT

R DE

CIRUJANO.

ARIA

DOCENCIA E

MAGSTER EN

BOLIVARIA

INVESTIGACI

ADMINISTRACI

NA/

N EN SALUD

COORDINA
DOR DE
PRCTICA
S
FACULTAD
DE
MEDICINA
UPB
JUAN PABLO

FUNDACIO

BOTERO V.

N GENTE

DIRECTOR

PRIVAD

ADMINISTRADO

R FINANCIERO

PBLIC

NORMALISTA,

LICENCIADO EN

UNIDA
IVN ZULUAGA

I E EL

LONDOO

PROGRES

RECTOR

IDIOMAS,
ESPECIALISTA
EN EDUCACIN
SEXUAL

LUIS HERNANDO
- 71 -

SEDUCA

COORDINADO

PBLIC

LICENCIADO EN

MEDINA SOSA

ANTIOQUIA

CIENCIAS

. I E EL

SOCIALES

PROGRES
O
JUAN CARLOS

GOBERNA

ASESOR

PBLIC

MAGISTER EN

VALLEJO

CIN DE

SEDUCA

EDUCACION

ANTIOQUIA
CARLOS MARIO

GOBERNA

PROFESIONAL

PBLIC

LICENCIADO EN

CUARTAS P.

CION DE

ESPECIALISTA

EDUCACN

RECTOR

PBLIC

LICENCIADO EN

MATEMTICAS Y

ANTIOQUIA
EDGAR DE JESS

I.E.

ROMN VALENCIA

CAMILO
MORA

FSICA,

CARRASQ

INGENIERO DE

UILLA

SISTEMAS.

JESS

COLEGIO

DIRECTOR DE

ANGEL

MONTESSORI

ESTUDIOS

PRIVADO

BACHILLER
PEDAGGICO

CASTRO

LICENCIADO EN

CRDENAS

DIDCTICA Y
DIFICULTADES DE
APRENDIZAJE
INGENIERA DE
SISTEMAS
MAGISTER EN
EDUCACIN

NORMAN

DEPARTAMENTO

DIRECTOR DE

CORREA

DE ANTIOQUIA

GESTIN DE LA

SOCIAL,

CALIADD

MAGISTER EN

EDUCATIVA

DESARROLLO

- 72 -

PBLICO

TRABAJADOR

HUMANO
FERNANDO

GOBERNASCIN

COMUNICADOR

ALIRIO

DE ANTIOQUIA

PGINA WEB

PBLICO

MASTER EN
ARTES DE

LPEZ

HISTORIA Y

CASTAO

FILOLOGA DE LA

Q.E.P.D.

U. DE MOSC

GABRIEL

I.E. FRAY JULIO

ROLDN

TOBN

COORDINADOR

PBLICO

TECNLOGO
LICENCIADO
ESPECIALISTA

LUIS JAVIER

FUSM

GIRALDO M

DECANO

PRIVADO

MEDICINA CON

FACULTAD DE

ESPECIALIZACIN

MEDICINA

EN CIRUGA

GERMN

I.E. SAN JOS

DIRECTOR DE

PRIVADO

LICENCIADO EN

TORRES

DE LAS VEGAS

DESRROLLO

DIDCTICA Y

ORGANIZACIONAL

DIFICULTADES
DEL
APRENDIZAJE,
ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA,
UADITOR
INTERNO,
AUDITOR LDER.

JUAN

UNIVERSIDAD

DECANO

CARLOS

SAN

FACULTAD DE

SOCIAL,

PREZ

BUENAVENTURA

CIENCIAS

TECNLOGO EN

EMPRESARIALES

ADMINISTRACIN,

PIEDRAHITA

PRIVADO

COMUNICADOR

ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA

- 73 -

MONICA

UNIVERSIDAD

DECANA

PRIVADO

MEDICO Y

URIBE RIOS

PONTIFICIA

ESCUELA

CIRUJANO.

BOLIVARIANA

CIENCIAS DE LA

UNIVERSIDAD

SALUD

PONTIFICIA
BOLIVARIANA.
MEDELLIN
COLOMBIA. 1995
ESPECIALISTA EN
GERENCIA EN
ECONOMIA Y
FINANZAS DE LA
SALUD.
UNIVERSIDAD
PONTIFICIA
BOLIVARIANA.
MEDELLIN
COLOMBIA. 2002
MAGISTER EN
SALUD PBLICA Y
GESTION
SANITARIA.
ESCUELA
ANDALUZA DE
SALUD PBLICA Y
UNIVERSIDAD DE
GRANADA.
GRANADA.
ESPAA. 2006

P. JORGE

FUNDACION

VILLALOBOS

GENTE UNIDA

ORTEGA
- 74 -

DIRECTIVO

PRIVADO

HUMANIDADES
CLSICAS EN
SALAMANCA

ESPAA
FILOSOFA Y
TEOLOGA EN
ROMA ITALIA
ANA MARA

SAN JOS DE

COORIDNADORA

VLEZ

LAS VEGAS

DE PREESCOLAR

PRIVADO

-BACHILLER
ACADMICO.
-LICENCIADA EN
EDUCACIN
PREESCOLAR.
-ESPECIALISTA EN
GFERENCIA DE LA
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL.

CLAUDIA

COLEGIOS SAN

COORDINADORA

MARIA

JOS DE LAS

DE

EDUCACIN

URIBE

VEGAS

BACHILLERATO

BSICA CON

HOYOS

PRIVADO

LICENCIADA EN

NFASIS EN
LENGUAS
EXTRANJERAS:
INGLS-FRANCS.
ESPECIALISTA EN
INVESTIGACIN
ESTUDIANTE DE
MAESTRA EN
LINGSTICA
APLICADA A LA
ENSEANZA DEL
INGLS COMO
LENGUA
EXTRANJERA.

- 75 -

MARIA

FUNDACION

COORDINADORA

PRIVADO

CRISTINA

UNIVERSITARIA

CENTRO DE

NUTRICIN Y

ACOSTA

SAN MARTIN

INVESTIGACIN

DIETTICA

BETANCUR

PREGRADO

POSGRADO
ESPECIALIZACION
GERENCIA
HOSPITALARIA Y
MAESTRA EN
SALUD PBLICA.

AGUEDA

FUNDACIN

COORDINADORA

PRIVADO

LUCA

UNIVERSITARIA

PRORAMA DE

ENFERMERA Y

VALENCIA

SAN MARTN

EXTESIN

MAESTRA EN

DEOSSA

PROFESIONAL EN

SALUD
COLECTIVA

MARCO
SOSA

FUSM

JEFE DEPTO
SALUD PUBLICA

PRIVADO

MEDICO.
ESPECIALISTA EN
ADMINISTRACION
DE SERVICIOS DE
SALUD, MASTER
EN SALUD
PUBLICA, FELLOW
LIDERAZGO
INTERNACIONAL
KILP II FUNDACION
W. K. KELLOGGS,
FELLOW
EDUCACION
MEDICA E
INVESTIGACION

- 76 -

FUNDACION PARA
EL AVANCE DE LA
EDUCACION
MEDICA Y LA
INVESTIGACION
FAIMER.
LAURA

COLEGIO SAN

COORDINADORA

VICTORIA

JOS DE LAS

DE PRIMARIA

OSPINA

VEGAS

PRIVADO

LICENCIADA EN
EDUCACIN
PREESCOLAR

PRIETO

PSICLOGA

BERTHA

COLEGIO DE LA

DIRECTORA

INS ROJAS

INMACULADA

ACADMICA Y

EDUCACIN

FORMATIVA.

PREESCOLAR.

ZAPATA

PBLICO

LICENCIADA EN

ESPECIALISTA EN
CATEQUESIS
ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA.
MARGARITA

COLEGIO DE LA

COORDINADORA

MARIA

INMACULADA

DE FORMACIN

MATEMTICAS

INTEGRAL

ESPECIALISTA EN

HERRERA

PBLICO

LICENCIADA EN

GERENCIA DE
SERVICIOS
SOCIALES
JULIO

MUNICIPIO DE

CSAR RUZ

MEDELLN

COORDINADOR

PBLICO

LICENCIADO EN
HUMANIDADES,
ESPECIALISTA EN
DOCENCIA
UNIVERSITARIA

JOHN JAIRO
- 77 -

SECRETARA DE

RECTOR,

PRIVADO

LICENCIADO EN

CARDONA

EDUCACIN DE

DIRECTOR DE

ADMINISTRACIN

ESTRADA

MEDELLN, USB

POSTGRADOS

EDUCATIVA Y
MAGISTER EN
EDUCACIN

GABRIEL

COMFENALCO

DIRECTOR

JAIME

ANTIOQUIA

DEPARTAMENTO

LETRAS,

DE EDUCACIN

DOCENTE,

ARANGO

PRIVADO

FILOSOFA Y

COMUNICADOR
SOCIAL Y
PERIODISMO,
PLANEACIN DE
EDUCACIN,
PEDAGOGA,
GESTIN
CULTURAL,
EDUCACIN
INFANTIL.
CARMEN

COLEGIO DE LA

LDER DE

ELENA

INMACULADA

BIENESTAR

PBLICO

LICENCIADA EN
PEDAGOGA Y

RAMIREZ

DIDCTICA DE LA

LOPEZ

EDUCACIN
FSICA,
RECREACIN Y
DEPORTES.
ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA

- 78 -

Anexo 2 Listado De Egresados

NOMBRES

EMPRESA EN LA

CARGO

SECTOR

COMPLETOS

QUE LABORA

JULIANA ANDREA

FUNDACION

COORDINADORA

PRIVADO

ZAPATA

UNIVERSITARIA

DE PRACTICAS

ARBOLEDA

SAN MARTIN

CLINICAS

JUAN ESTEBAN

COLEGIO

COORDINADOR

QUIONES

CALASANZ

ACADMICO Y

IDRRAGA

FEMENINO DE

DE CALIDAD

PRIVADO

MEDELLN
VICKY VERA

COLEGIO

RECTORA

PBLICO

DOCENTE

PBLICO

DOCENTE

PBLICO

MUNICIPIO ITAGUI

DOCENTE

PBLICO

INDER

COORDINADORA

PBLICO

GENNY VARELA

MUNICIPIO DE

COORDINADORA

PBLICO

GAVIRIA

MEDELLN

MARTA LUZ

GOBERNACIN DE

PROFESIONAL

PBLICO

DUQUE GMEZ

ANTIOQUIA

UNIVERSITARIA

VIVIANA MARA

COMFENALCO

COORDINADORA

ANAYA

ANTIOQUIA

ACADMICA

COLEGIO ANGLO

DIRECTORA

CONQUISTADORES
ANGELA MARA

INSTITUCION

OROZCO

EDUCATIVA EL
PROGRESO

MARIO

I.E SOR JUANA

BUSTAMANTE

INS DE LA CRUZ

OSORIO
ALIX VANESSA
CRUZ SERNA
MARY LUZ
ATEHORTA

PRIVADO

BOHRQUEZ
NATAL OROZCO
- 79 -

PRIVADO

MEDINA

ESPAOL

ADMINISTRATIVA

MARTA DORIS

MUNICIPIO DEL

DOCENTE

PBLICO

SNCHEZ

MEDELLIN

PBRO. CARLOS

DPTO. DE

RECTOR I. E.

PBLICO

GUILLERMO

ANTIOQUIA

ROMAN GOMEZ

MUNICIPIO DE

INSTITUCION

DOCENTE.

PBLICO

MEDELLIN

EDUCATIVA

DOCENTE

PRIVADO

RECTOR

PBLICO

PRIVADO

PEDRO CLAVER
AGUIRRE.
DIANA MARITZA

COMFENALCO

GONZLEZ

ANTIOQUIA

TORRES
JORGE HERNAN

ESCUELAS PILSEN

PIEDRAHTA

Y MALTA

GALLO

CERVUNION

GLORIA DAZ

COOPERATIVA

COORDINADORA

VALENCIA

COOMEI

DE CALIDAD Y
EDUCACIN

OLIVA DEL

FAN

COORDINADORA

PRIVADO

LEDY SANCHEZ

SECRETARIA DE

PROYECTOS

PBLICO

SANCHEZ

EDUCACION DEL

ESPECIALES

SOCORRO
HERNANDEZ
OSORIO

DEPARTAMENTO

NORMA FAISULI

MUNICIPIO DE

DOCENTE DE

DORADO

SABANETA

PREECOLAR.

- 80 -

PBLICO

CARDONA
JOS IGNACIO

FUNDACIN

COORDINADOR

TRESPALACIOS

GENTE UNIDA

DE

BUSTOS

PRIVADO

CONVIVENCIA

JOHN JAIRO

COLEGIO

DIRECTOR DE

LAVERDE RIVERA

FRANCISCANO

GESTION

FRAY RAFAEL DE

HUMANA Y SANA

LA SERNA

CONVIVENCIA

SANTIAGO

COLEGIO

COORDINADOR

GAVIRIA YEPES

CALASANZ

DE

PRIVADO

PRIVADO

CONVIVENCIA
PRIMARIA
MADELEYNE

COLEGIO FRAY

DIRECTORA

CEBALLOS

RAFAEL DE LA

ACADMICA

DONCEL

SERNA

- 81 -

PRIVADO

Anexo 3 Programas De Formacin Avanzada

INSTITUCIN

NIVEL

PROGRAMA

Universidad

del Especializaci Gerencia de Instituciones

Norte

de

MODALIDAD
Presencial

educativas

Barranquilla
Universidad

Especializaci Gerencia

Distrital de Bogot

UNIMINUTO

de

Proyectos

Presencial

educativos institucionales

Especializaci Gerencia educativa

Virtual

n
Universidad de la Especializaci Gerencia educativa
Sabana de Bogot
Universidad

Medelln
convenio

San Especializaci Gerencia educativa

Buenaventura

Presencial

Virtual

n
en

con

la

Fundacin
Universitaria
Catlica del Norte
Universidad
Buenaventura
Medelln

- 82 -

San Especializaci Gerencia educativa

n

Presencial

Anexo 4 Cuestionario Para Expertos

Cordial saludo:

Con el fin de conocer su percepcin sobre las competencias gerenciales de un

Directivo docente, nos permitimos invitarlo a responder la siguiente encuesta.

Nombre:

_______________________________

Cargo:

______________________
Formacin:
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
____

1. Considera que la educacin debe gerenciarse? Si__ No ___ Por qu?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________

2. Cree que la educacin es generadora de competitividad? Si ____ No ____

Por
- 83 -

qu/Cmo?___________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________________

3. Cules son, en su concepto, las competencias gerenciales del Directivo

docente

para

el

ejercicio

efectivo

de

la

Gerencia

educativa?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________

4. Cmo desarrollar esas competencias en un programa universitario de

educacin

avanzada?

__________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________

5. A

la

luz de estos conceptos,

cree que

se estn

preparando

adecuadamente gerentes educativos en nuestro medio? Si ____ No ____

Por

qu?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
- 84 -

____________________________________________________________
_________________________________

Preguntas adicionales para los funcionarios pblicos:

6. Las competencia establecidas para los

consecuentes

con

aquellas

directivos docentes, son

que

usted

esboz?

_____________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________

7. Existen programas desde los entes gubernamentales, orientados a

desarrollar las competencias generales de sus directivos docentes? Si
____No

____

Cules?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________________

8. Considera que la evaluacin por competencias creada por el MEN

contribuye
Educativas?

al

mejoramiento
Si

competitividad

____No

____

de

las
Por

Instituciones
qu?

___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
- 85 -

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________

9. El perfil de los directivos docentes en ejercicio, es coherente con las

competencias

que

se

les

evala?

____________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________

Muchas gracias.

Cohorte 14 de la Especializacin en Gerencia Educativa.

- 86 -

Anexo 5 Cuestionario Para Egresados De La Especializacin.

Apreciado(a) Egresado(a):

Es para la Universidad de San Buenaventura motivo de satisfaccin adelantar la

investigacin titulada Competencias gerenciales del Directivo docente, para el
ejercicio efectivo de la Gerencia educativa, por los estudiantes de la Cohorte 14
de la Especializacin en Gerencia Educativa.

Para su desarrollo le solicitamos, amablemente, nos responda una breve

encuesta, con fin de conocer su percepcin sobre las competencias gerenciales
de un Directivo docente.

Agradecemos de antemano su cooperacin, seguros de que haremos un aporte al

mejoramiento de la calidad educativa de la ciudad.

Cordial saludo,

Esp. GERMN TORRES LVAREZ

Docente Asesor

- 87 -

5. Considera que la especializacin lo form en competencias gerenciales? Si __

No __

6. En caso positivo indique cules, en caso negativo, explique por qu.

7. Cules considera que son las fortalezas en la formacin del gerente educativo
de la USB y cules sus debilidades?

8. De acuerdo con su experiencia y necesidades profesionales, qu sugerencias

hara a la Universidad, en trminos de contenidos y metodologa para la
formacin de gerentes educativos?

- 88 -

Anexo
6 Propuesta Para La Identificacin, Descripcin Y Desarrollo De Las
Competencias Gerenciales Del Directivo Docente, Para El Ejercicio Efectivo De La
Gerencia Educativa.

- 89 -

CONTENIDO

1. Presentacin.
2. Identificacin de las Competencias gerenciales del Directivo docente.
3. Descripcin de las Competencias gerenciales del Directivo docente.
4. Metodologas para el Desarrollo de las Competencias gerenciales del
Directivo docente.
5. Propuesta para la Especializacin en Gerencia Educativa de la
Universidad de San Buenaventura seccional Medelln.

- 90 -

1. PRESENTACIN
La ley general de educacin trajo para el Sistema Educativo Colombiano grandes
oportunidades en lo que a Gestin Educativa respecta. Si bien la concepcin de la
educacin como servicio social no tuvo ninguna modificacin,

s lo tuvo la

concepcin del servicio como tal, pues la sola figura del Proyecto Educativo
Institucional cambi el panorama por completo al convertirse en la bitcora de
vuelo para la organizacin escolar, aspecto que est ntimamente unido al
concepto de Gerencia.

Repensar as la educacin, desde la gerencia del servicio, implica mirar la

institucin educativa como una empresa en todo el rigor de la palabra. De hecho
siempre lo ha sido, ms nos hemos negado esta realidad.

Ello implica concebir la organizacin escolar como un ente sistmico, productivo,

susceptible de medicin y mejora en todos sus mbitos. Exige visualizarla de
manera proyectiva, para poderla gestionar.

Entendida as la institucin educativa, se facilita el dilogo con los dems sectores

del desarrollo social, a travs del lenguaje gerencial. (Germn Torres lvarez.
Introduccin del mdulo Gerencia de Instituciones educativas).

De lo anterior se deriva la necesidad imperativa de gestionar la organizacin

escolar, articulndola a los dems sectores del desarrollo social, para lo cual se
hace necesario un profesional formado en competencias para la gestin que la
haga competitiva en el cambiante mercado mundial.

La presente gua se constituye en un Diccionario de Competencias para la

Gerencia educativa, ofreciendo adems alternativas para su desarrollo en general,
- 91 -

y para la formacin de los futuros Especialistas en Gerencia Educativa de la

Universidad de San Buenaventura de Medelln, en particular.

Esperamos hacer una contribucin significativa al desarrollo del sector educativo

colombiano, para una mayor viabilidad y prosperidad de la Nacin.

- 92 -

2. IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DEL

DIRECTIVO DOCENTE

Para efectos del presente estudio, entenderemos por Competencia el conjunto de

atributos y condiciones de una persona que la habilitan para tener un desempeo
sobresaliente en relacin con una actividad, una tarea, o un cargo. (Spencer &
Spencer 1993). Estos son saberes particulares, habilidades relevantes para la
actividad en cuestin y motivadores capaces de promover la accin.

Con base en lo anterior, nuestra propuesta de Competencias Gerenciales para el

ejercicio efectivo de la Gerencia educativa, es la siguiente:

Competencias para el HACER. Habilitadoras del

ejercicio gerencial (Gestin estratgica, Gestin
por Procesos, Gestin de la Cultura)

Competencias para el CONOCER. Facilitadoras del

concepto de Gerencia Integral

Competencias para el SER. Garantes del

desarrollo del Liderazgo

- 93 -

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN

GESTIN DE LA INFORMACIN
INTERACCIN CON EL ENTORNO
ORIENTACIN A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS
ORIENTACIN A
RESULTADOS
COMPETENCIAS
PARA
EL HACER
PLANEACIN ESTRATGICA
SEGUIMIENTO Y CONTROL
TRABAJO EN EQUIPO

COMPETENCIAS PARA EL HACER

SABER ESPECFICO

COMPETENCIAS PARA EL CONOCER

ADAPTACIN AL CAMBIO
APRENDIZAJE CONTINUO
COHERENCIA
COMUNICACIN EFECTIVA Y RELACIONES INTERPERSONALES
CREATIVIDAD E INNOVACIN
DISCIPLINA
DOMINIO PERSONAL
NEGOCIACIN Y PERSUASIN
PENSAMIENTO REFLEXIVO y SENTIDO CRTICO
RESILIENCIA
TOMA DE DECISIONES

COMPETENCIAS PARA EL SER

- 94 -

3. DESCRIPCIN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DEL

DIRECTIVO DOCENTE

Para operacionalizar estas competencias, y poder gerenciarlas en el da a da

(esto es identificarlas, desarrollarlas y evaluarlas), ofrecemos el siguiente cuadro:

Nombre de la

Definicin

Descriptores

competencia
ORIENTACIN
RESULTADOS

A Direccionar a todos los Conoce el Proyecto Educativo

miembros

de

la Institucional y promueve el

institucin sobre el uso trabajo

de

metodologas

de

la

comunidad

y educativa para desarrollarlo.

estrategias efectivas que Propone

metas

claras

permitan la obtencin de alcanzables y se esfuerza en

resultados positivos y el hacerle

seguimiento

su

promueve

los

desarrollo del Proyecto cumplimiento.

Educativo Institucional.

Comunica
objetivos

y
y

proyectos

institucionales y trabaja con la

comunidad

educativa

para

alcanzarlos.
Cumple con oportunidad, en
funcin

de

estndares,

objetivos y metas las funciones

que le son asignadas.
Realiza todas las acciones
necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos y enfrenta
los

- 95 -

obstculos

que

se

le

presentan.
Establece

indicadores

permitan

analizar

comportamiento
institucin

el

de

seguimiento

que

les

la
hace

para

tomar

decisiones.
COMPROMISO CON

Tener

sentido

LA ORGANIZACIN

pertenencia
institucin,
responsable

de Contribuye al desarrollo del

con

la Proyecto

Educativo

siendo Institucional
con

desde

el

los cumplimiento de las labores

deberes que son de su asignadas en forma eficiente y

competencia y alinear el oportuna.
propio

comportamiento Conoce y asume las normas

con las necesidades y de la institucin.

prioridades

de

la Demuestra

inters

institucin, demostrando preocupacin

coherencia y lealtad en situaciones
su

actuar

con

por
que

las

afectan

la

los institucin.

principios y objetivos de Es ejemplo de responsabilidad,

la misma.

puntualidad,

diligencia,

prudencia y proactividad para

sus dirigidos.
Se identifica con los elementos
que forman la cultura de la
institucin: poltica de calidad,
misin

smbolos,

visin,
valores;

lenguaje,
y

los

promulga como propios.

Da prioridad a las metas de la
institucin
- 96 -

participa

con

esfuerzo

iniciativa

para

alcanzarlas
ADAPTACIN
CAMBIO

AL Aceptar,

adaptar

contribuir

en

transformacin
organizacin

y Acepta

se

adapta

la positivamente a los cambios.

de

la Se

mantiene

documentado

como permanentemente sobre temas

beneficio para su buen que sean de su competencia.

funcionamiento.

Promueve el cambio.
Responde

al

cambio

con

flexibilidad.
DISCIPLINA

Tener un fin en mente y Organiza su tiempo y sus

un

mtodo

abordarlo.

para actividades y est pendiente

de

cumplir

con

lo

encomendado.
Cumple con sus obligaciones y
hace un poco ms de lo
esperado, sin necesidad de ser
vigilado.
Saca adelante su trabajo y
todo

aquello

en

que

ha

comprometido su palabra.
Respeta el horario y el orden.
Corrige, moldea, da fortaleza y
perfecciona su trabajo.
Su palabra es sinnimo de
garanta y credibilidad ante los
dems.
Practica la autodisciplina.
Afronta tareas que conlleven
esfuerzo.
Conoce
- 97 -

acata

los

procedimientos establecidos.
COMUNICACIN
EFECTIVA
RELACIONES

Intercambiar

con Establece

Y efectividad

conceptos,

INTERPERSONALES ideas,

travs

segn

caractersticas
contexto

claros,

e eficientes,

oportunos

de transmite informacin objetiva.

diferentes estrategias y Propicia

recursos,

de

empata comunicacin

criterios

canales

el

dilogo

las concertacin

entre

la
los

del miembros de la comunidad

y

los educativa.

participantes del proceso Maneja de manera apropiada

comunicativo,
favoreciendo

las situaciones que pueden

las comprometer

relaciones

confidencial.

interpersonales

Escucha

cordiales,

asertivas

informacin

con

atencin

y comprende puntos de vista de

basadas en la confianza. los

dems,

demostrando

tolerancia frente a diferentes

opiniones.
Maneja

expresa

adecuadamente

sus

emociones

identifica

comprende las de los otros.

Demuestra
sociales

habilidades
en

interacciones

profesionales y sociales.
TRABAJO
EQUIPO

EN Participar
en

la

activamente Establece
obtencin

resultados

relaciones

de profesionales y de equipo que

potencien su trabajo y el logro

excepcionales, mediante de las metas institucionales.

- 98 -

la relacin cooperativa Comparte

aprendizajes

con otros.

con

recursos

diferentes

miembros de la institucin y
ofrece apoyo para el trabajo de
otros.
Aporta sugerencias, ideas y
opiniones

propicia

la

conformacin de equipos para

el desarrollo de proyectos.
Considera las contribuciones
de los dems en la toma de
decisiones.
Acepta crticas constructivas y
acta en consecuencia.
SABER ESPECFICO

Tener

conocimientos Soluciona

claros y precisos de la cotidianas

legislacin

las
de

la

institucin

educativa, educativa basndose en los

direccionamiento

parmetros establecidos por el

estratgico, gestin de la Ministerio

cultura,

situaciones

gerencia

procesos,
administrativa
financiera,

de Nacional,

gestin educacin

de
la
y

Educacin

Secretara
la

de

legislacin

y vigente.
gestin Actualiza sus conocimientos

humana, gerencia social, sobre legislacin educativa en

gestin

de

mercados, forma continua y da cuenta de

cdigo de la infancia y la ello en sus acciones diarias.

adolescencia,
de calidad.

sistemas Asesora a las personas que

tiene

cargo

disposiciones

sobre

legales

las
que

cobijan la accin educativa.

Administra

los

recursos

humanos, fsicos y financieros

de la Institucin, respetando
- 99 -

los parmetros sealados en la

Ley.
Domina el lenguaje propio de
la pedagoga y la legislacin
educativa.
Demuestra coherencia en el
cumplimiento y aplicacin de
las normas y polticas vigentes
del orden nacional, local e
institucional.
Convoca y participa en la
formulacin,

seguimiento

evaluacin

del

Educativo,

Proyecto

canalizando

los

aportes de los miembros de la

comunidad.
Promueve

da

respuesta

oportuna a los procesos de

articulacin acadmica en la
institucin.
Coordina el diseo y ejecucin
del

plan

de

mejoramiento

institucional, apoyado en los

resultados de las evaluaciones
aplicadas.
Conoce y aplica el debido
proceso

como

estrategia

fundamental para la solucin

de conflictos institucionales.
ORIENTACIN

A Generar soluciones para Atiende

LAS NECESIDADES satisfacer

- 100 -

valora

las

las necesidades y peticiones de

EXPECTATIVAS necesidades

DE LOS USUARIOS

o los usuarios.

exigencias que puedan Considera las necesidades de

requerir los clientes y los
usuarios del servicio.

usuarios

al

disear

proyectos o servicios.
Da respuesta oportuna a las
necesidades de los usuarios
de conformidad con el servicio
que ofrece.
Establece diferentes canales
de

comunicacin

usuarios

para

con

los

conocer

sus

necesidades y propuestas y
responde a las mismas.
TOMA
DECISIONES

DE Dar

solucin

problemas

detectados, datos, genera alternativas y

emprendiendo
acciones
necesarias,

a Define los problemas, recopila

las selecciona

un

curso

de

correctoras accin.
indicando Conforma equipos de trabajo

quin ha de hacerlo, competentes para garantizar el

cundo y dnde y en logro de los objetivos y metas
ocasiones, hasta cmo institucionales.
se har.

Distribuye

con

equidad

los

grupos de trabajo potenciando

las cualidades y habilidades
individuales para el beneficio
de la institucin.
Especifica
concretas,
asigna

define

tiempos,

responsabilidades

organiza
garantizar
- 101 -

actividades

equipos
el

logro

para
de

las

metas propuestas.
PLANEACIN

Orientar

Coordina

ESTRATGICA

estratgicamente

procesos

el planificacin

establecimiento,

de

desarrollando

de acciones pertinentes mediante

acuerdo con el Proyecto el uso adecuado de recursos.

Educativo, las polticas Dirige la formulacin, revisin y
sectoriales

las actualizacin

del

proyecto

caractersticas sociales, educativo, el plan operativo

econmicas y culturales anual

el

del entorno, implica la mejoramiento

plan

de

institucional,

capacidad para formular segn recursos, normatividad

planes,

programas

proyectos.

y vigente,

caractersticas

del

entorno y metas de calidad

institucionales,

locales

nacionales.
Establece
indicadores

socializa

de

seguimiento

que permitan ajustar los planes

y proyectos.
INTERACCIN CON Posicionar y promover Conoce
EL ENTORNO

acciones

de

institucional
estableciendo

el

inters sociocultural
social, donde
y estudiantes,

institucional
comunitario.

para

que

de
los

organizar

programas

que estrategias

posibiliten el crecimiento orientar

familiar

provienen

manteniendo relaciones planes,

adecuadas

contexto

permiten

la formacin integral

y de los estudiantes.
Aprovecha el apoyo de las
organizaciones sociales y los
recursos

existentes

en

la

comunidad para el beneficio

- 102 -

institucional.
Participa en actividades de
desarrollo

comunitario

que

contribuyen a vigorizar redes

sociales en la zona geogrfica
de influencia.
Coordina proyectos y acciones
que benefician a la comunidad.
CREATIVIDAD
INNOVACIN

E Generar

nuevas

desarrollar Ofrece respuestas alternativas.

ideas, Aprovecha las oportunidades y

conceptos, mtodos y problemas para dar soluciones

soluciones orientadas al novedosas.
mejoramiento

Desarrolla nuevas formas de

institucional.

hacer las cosas.

Busca nuevas alternativas de
solucin

se

arriesga

romper

esquemas

tradicionales.
Realiza acciones para superar
los

obstculos

alcanzar

metas especficas.
Se adapta y aplica nuevas
tecnologas que se implanten
en la organizacin.
Se capacita constantemente y
comparte sus conocimientos y
experiencia
agente

de

actuando
cambio

como
y

propagador de nuevas ideas

en el marco del fortalecimiento
educativo institucional.
- 103 -

APRENDIZAJE

Desarrollar

Aprende de la experiencia de

CONTINUO

permanentemente

otros y de la propia.

conocimientos,

Aplica

los

conocimientos

destrezas y habilidades, adquiridos a los desafos que

con el fin de mantener se presentan en el desarrollo
altos

estndares

de del trabajo.

eficacia organizacional

Investiga, indaga y profundiza

en los temas de su entorno o
rea de su desempeo.
Reconoce

las

propias

limitaciones y las necesidades

de mejorar su preparacin.
Asimila nueva informacin y la
aplica

en

sus

actividades

diarias.
PENSAMIENTO
REFLEXIVO
SENTIDO CRTICO

Valorar y realizar crticas Analiza una situacin desde

y constructivas,

de distintos puntos de vista.

acciones propias o de Compara hechos y datos para

otros,

basndose

informacin
conocimientos

en establecer

patrones

y tendencias.
que Indica

patrones

permitan hacer tal juicio comportamiento

o crtica

de
para

establecer inferencias.
Evala el propio proceso de
pensamiento.
Construye posiciones con base
en el anlisis de la realidad.
Observa

tendencias,

comportamientos y fenmenos
que inciden en los problemas.
DOMINIO
- 104 -

Tener conocimiento de Identifica

alternativas

para

PERSONAL

s mismo, manejar las mejorar sus debilidades.

propias emociones y fijar Administra el propio tiempo
objetivos personales

para desarrollar un trabajo.

Gestiona el desarrollo de su
propia carrera.
Reconoce sus caractersticas
personales,

fsicas,

intelectuales

de

personalidad, as como sus

fortalezas y debilidades.
NEGOCIACIN
PERSUASIN

Y Identificar y valorar las Demuestra

posiciones
ajenas,

propias

habilidad

para

y convencer a otras personas.

intercambiando Es sensible a las necesidades

concesiones
alcanzando

y e intereses de los dems.

acuerdos Influye

satisfactorios.

en

las

actitudes

comportamientos

de

otras

personas, teniendo en cuenta

sus sentimientos y emociones.
GESTIN

DE

INFORMACIN

LA Se fundamenta en la Identifica las fuentes de la

sociedad

de

la informacin

utilizando

informacin; que permite mecanismos eficientes.

identificar aquella que es Identifica
confiable;

la

informacin

para requerida para la solucin de

organizarla,

una situacin dada.

sistematizarla y utilizarla Organiza la informacin de

efectivamente

en

el acuerdo con su utilidad para la

anlisis y solucin de accin.

problemas.
RESILIENCIA

Responder y trabajar en Alcanza

objetivos

situaciones adversas u situaciones

hostiles.
- 105 -

inconvenientes,

de

en
presin,

imprevistos,

desacuerdos,

oposicin

diversidad.
Insiste a pesar de que las
cosas no salen bien.
Mantiene siempre su moral en
alto.
SEGUIMIENTO
CONTROL

Y Verifica

en

todo Hace evaluaciones parciales y

momento el logro de los establece correctivos si fuere

objetivos propuestos.

necesario.
Da razn del logro de los
indicadores

controles

propuestos.
Suele expresarse apoyados en
hechos y datos.
Rinde

cuentas

quien

competa, sobre los procesos

encomendados a su gestin.
COHERENCIA

Actuar de acuerdo con Su

preceptos

comportamiento

es

expresin de los principios

institucionales, culturales institucionales.

y sociales.

En la toma de decisiones
guarda

coherencia

con

la

filosofa institucional.
Promueve

la

identidad

institucional.
Da el trato que espera de
otros.
Es

consecuente

entre

pensar, el decir y el actuar.

- 106 -

el

4. METODOLOGAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

GERENCIALES DEL DIRECTIVO DOCENTE

En nuestro caso, al tratarse de de la formacin de adultos, antes de detallar

metodologa y mtodos, es pertinente recordar algunos conceptos asociados al
aprendizaje del adulto (Andragoga):

Factores que influyen en la educacin de adultos.

La experiencia de tipo fsico. Es la vivencia o enfrentamiento real a las situaciones;

as mismo, la reflexin crtica de la vivencia o situacin.

Para lograr este aspecto, deben crearse experiencias fsicas reales o virtuales en las
que los socios de aprendizaje interacten frente al objeto de aprendizaje o se vean
realmente enfrentados a la situacin de responder al facilitador las preguntas sobre
el respecto. Acto seguido se conducir la reflexin sobre el evento.

La experiencia fsica implica por lo tanto, que el socio de aprendizaje acte, realice,
vivencie, operacionalice y verbalice sobre algo determinado. Slo hasta que cumpla
esta ltima accin, verbalizar, esta experiencia se habr constituido en un factor de
aprendizaje. De esta manera, hacer y reflexionar constituyen la esencia de un
aprendizaje basado en experiencias fsicas.

De lo anterior se deriva, que los materiales para el cumplimiento de este aspecto

en el aprendizaje del adulto, deben ser, en cuanto sea posible, objetos o
situaciones que sean manipulables, tangibles y a su alcance; entre otros,
maquinaria, materias primas y productos.

La experiencia de tipo social. La interaccin social es un proceso de mutua

influencia entre dos o ms personas. De esta manera promueve el desarrollo de los
- 107 -

conocimientos de los socios de aprendizaje, quienes comparten puntos de vista

diferentes, justifican sus afirmaciones, verifican y demuestran hechos, solucionan las
contradicciones, se comprometen en actividades comunes, permite la participacin
en trabajos de grupos y la transformacin en colaboracin con otros.

As se corrobora el principio que el aprendizaje es un proceso individual y colectivo,

pues el referente o punto de verificacin lo constituyen los otros, el entorno.

Equilibrio y desequilibrio conceptual. El proceso equilibrio, desequilibrio,

equilibrio... es un proceso cclico. De esta manera, para lograr un estado de equilibrio
temporal, ha de pasarse por un estado de desequilibrio; esto es, cuestionar,
replantear y fuese del caso, modificar un esquema previo que se posea frente a un
objeto de estudio predeterminado. No obstante, si el esquema permanece
inmodificado, se conserva el equilibrio inicial.

En este sentido, en el aprendizaje con adultos, deber manejarse una exploracin

constante a nivel conceptual, aspecto que el socio de aprendizaje va realizando a
partir de las experiencias fsicas y sociales organizadas en funcin de esta
conceptualizacin.

Tiempo de maduracin conceptual. Es el perodo de tiempo que una persona

demora en elaborar, comprender y/o apropiarse de un concepto.

Este perodo se concibe en dos momentos: el tiempo de espera uno (T-1), el cual
hace referencia al lapso transcurrido desde el momento en que se termina de
formular una pregunta y el momento en que el interlocutor responde; y el tiempo de
espera dos (T-2), el cual hace referencia al tiempo transcurrido desde el momento en
que el interlocutor termina de expresar su respuesta y el momento en el cual quien
formul la pregunta, expresa una evaluacin o apreciacin de lo que ha dicho el
interlocutor.

- 108 -

Tener presente este aspecto en el trabajo con adultos, permite respetar las
diferencias individuales y dar la oportunidad a que unos y otros, logren los objetivos
propuestos; de igual manera, para la transferencia del conocimiento pues en el
tiempo

la

maduracin

conceptual permitir

finalmente

la apropiacin

posteriormente la transferencia del aprendizaje.

Roles en este proceso.

Facilitador o Formador.

Agente dinamizador e integrador del proceso de aprendizaje, que se sienta y acte

como parte del grupo. Un animador portador y forjador de saberes y valores, que
orienta la construccin, permite el desarrollo de habilidades, convence y aprende,
y despierta en el socio de aprendizaje la curiosidad por aprender constantemente
algo nuevo. Un profesional que domine su saber especfico y lo relacione con el de
los dems (concepcin sistmica del conocimiento). Un estratega de la Palabra,
entendida como ejercicio permanente de comunicacin, construyendo redes
positivas de conversacin; que haga de la Pedagoga una actitud permanente
hacia el aprendizaje; que su Presencia la traduzca en cercana, acompaamiento
y seguimiento a sus socios de aprendizaje; y con su Pasin por su hacer, proyecte
claridad y entusiasmo a su equipo de trabajo. Un educador con la palabra y el
ejemplo.

Cuando los mtodos pedaggicos utilizados lo requieran, har las veces de tutor,
asesor, coordinador de proyectos o estudios de casos, presidente de una mesa
redonda, etc.

Socio de aprendizaje.

Persona adulta llena de necesidades e inquietudes, gestor de su autodesarrollo,

que trae un bagaje punto de partida para la reflexin y accin; un maestro de s y
- 109 -

de otros en actitud permanente de aprender con capacidad para excluir, ordenar,

categorizar, comprobar, formular hiptesis y reorganizar en accin mental o accin
efectiva.

Situacin de aprendizaje.

Toda circunstancia, evento, lugar momento que sea aprovechado como espacio
de aprendizaje y de ello es susceptible cualquiera situacin.

Si se parte que educacin y aprendizaje son procesos de toda la vida y que en

todo momento se est expuesto a ellos; si aprendemos a hacer una lectura
integral e integradora de la realidad, del ayer, del hoy y del maana, podremos
trascender los muros de la compaa y hacer de cada momento de la cotidianidad,
un evento de aprendizaje, sin olvidar que el trabajo se convierte en un escenario
privilegiado para el aprendizaje y por consiguiente para la educacin.

Metodologa.

Entendemos por metodologa, el conjunto de procedimientos basados en

principios lgicos, utilizados para alcanzar un propsito. La metodologa a utilizar
para el desarrollo de habilidades gerenciales, se fundamenta en las siguientes
fases:

Vivencial-conceptual. Donde la reflexin sobre el bagaje o experiencia que

poseen facilitador y socio de aprendizaje, se constituyen en el punto de partida del
proceso, involucrando conocimientos, sentimientos y cultura, a travs de la
participacin y cooperacin, con la perspectiva de crear nuevas alternativas de
cambio en s mismo y en el medio.

No se trata de hablar sobre... se trata de demostrar lo que hace con... No es

hablar de la cermica, es demostrar lo que hace o se puede hacer con ella.
- 110 -

Es el momento de la evocacin, la demostracin o la simulacin; es poner a hablar

la experiencia y la vivencia; es retomar la posibilidad insondable que permite el
mundo del trabajo.

Es tomar el da a da de facilitador y socio de aprendizaje, para convertirlo en

punto de partida y de llegada, en principio y fin del proceso de aprendizaje.

Teorizacin-Ampliacin. Le seguir, posteriormente, un paquete de actividades

por parte del facilitador, que respondan a los intereses y necesidades del grupo
como alternativa para la construccin, reconstruccin o desarrollo de los saberes,
valores habilidades especficos.

Es el momento para la informacin, para la hondura conceptual. Es volver la

experiencia teora.

Aplicacin-Retroalimentacin. Se realiza a plenitud en el escenario del trabajo.

Es la fase que lleva consigo el proceso de transferencia del objeto de abordaje y
con ella, la verificacin de la apropiacin o no del aprendizaje construido.
Aqu no termina el proceso, pues es de nunca acabar; a cada aprendizaje le
seguir otro ms complejo y estructurado y en caso de no haberse logrado
ptimamente, se retroalimentar hasta alcanzarlo.

En esta metodologa el dilogo juega un papel trascendental para la construccin

colectiva del aprendizaje. Por ello el Formador despus de los trabajos debe
organizar encuentros con el propsito de estimular el intercambio de los resultados a
que lleguen los socios de aprendizaje. Cuando existan resultados conflictivos en los
experimentos, organizar discusiones formales, durante las cuales resaltar los
resultados y afirmaciones contradictorias, con el propsito de estimular la
controversia acadmica, incentivando a los socios de aprendizaje para que
- 111 -

escuchen los argumentos ajenos. Permanentemente estimular la experimentacin y

las demostraciones para la solucin de contradicciones.

Mtodos.

Se define mtodo al conjunto de pasos sistematizados orientados a un fin. Para

nuestro caso es la didctica al servicio de la metodologa -descrita en el numeral
anterior-

enmarcada dentro del trabajo en equipo, entendido ste como la

interaccin de personas en funcin de una meta predeterminada. No obstante, el

trabajo del equipo tiene que cualificarse, optimizarse, dinamizarse, enriquecerse y
para ello es importante que sus integrantes no sean demasiados, adems que
debe asignrseles un rol especfico, el que se rotar en cada reunin. De otro lado
se hace necesario planificar y organizar el trabajo en equipo, para garantizar un
adecuado funcionamiento. Para ello debe tenerse presente elaborar un
cronograma de reuniones; definir el tiempo de las mismas; citar a la reunin
presentando la agenda de trabajo; cumplir los roles asignados previamente;
consignar por escrito el proceso realizado. Con este precedente conceptual se
proponen los siguientes mtodos:

Estudio de casos.
Un caso es la descripcin de una situacin determinada de la vida real. Este se
debe presentar al grupo de socios de aprendizaje con anterioridad al momento de
anlisis, con la respectiva pauta de estudio; puede implicar o no reuniones previas
por equipos para su discusin inicial.
Lo anterior exige que el Formador haya respondido interrogantes como cul es la
informacin que se necesita? Dnde puede conseguirse? Cmo? A qu
precio? En cunto tiempo?...

Una vez iniciada la situacin de aprendizaje, inicia la discusin. Para ello se

recurre a la pauta de estudio, previamente dada a conocer o presentada en el
- 112 -

momento por el facilitador, esperando el mayor aporte posible de todos los

presentes.

Mtodo de proyectos.

Es una estrategia metodolgica que involucra a facilitador y socios de aprendizaje

alrededor de una temtica comn.

Un proyecto es una secuencia de tareas planificadas que tiene una intencionalidad

prctica y productiva, la cual debe lograrse a travs de un trabajo compartido.
Surge de situaciones de la vida diaria, de las inquietudes, necesidades y
aspiraciones del facilitador o de los socios de aprendizaje. Busca el desarrollo de
habilidades

destrezas,

pensamientos,

afectos,

conocimientos,

valores,

imaginacin y normas; pero por sobre todo, propende por el desarrollo del espritu
investigativo.

Cualquier tema es susceptible de abordar a travs de un proyecto; su momento de

igual manera es cualquiera y es una manera de aproximar al socio de aprendizaje
con la realidad.

El Seminario.

Por definicin es la estrategia pedaggica orientada a la investigacin. De hecho

un seminario es la puesta en comn de procesos investigativos al rededor de un
objeto de estudio.

Requiere un director formado en investigacin y de un proceso de preparacin

considerable en el tiempo, por parte de los participantes finales.

- 113 -

El Taller.

Es un mtodo educativo que permite a los socios de aprendizaje desarrollar sus

capacidades, habilidades, destrezas, practicar los valores humanos, permitiendo
desarrollar

una

situacin

de

aprendizaje

diferente,

dinmica,

divertida,

participativa, elevar la autoestima, y practicar la democracia, escuchando

activamente a sus compaeros en cada sesin.

Es la realizacin de un conjunto de actividades terico prcticas que un equipo

de socios ejecuta en forma coordinada, alrededor de un tema concreto con el
objetivo de encontrar y crear alternativas de solucin a problemas de inters para
el equipo.
Para que el taller sea ms eficiente requiere unos lineamientos que se describen a
continuacin:
-

El acompaamiento de todos en cada actividad.

La colaboracin de los miembros del grupo.

La participacin horizontal de los socios en la construccin del conocimiento.

La autodeterminacin para el desarrollo del taller.

La elaboracin de una agenda flexible, en cuanto al tiempo y al contenido.

Los participantes cumplirn entre otras funciones las siguientes:

-

Escuchar en forma activa a cada uno de los miembros del grupo.

Captar y aprovechar las ideas y opiniones de cada uno de los participantes.

Dar el crdito necesario y oportuno a las expresiones proferidas por los

integrantes del taller.

Tener claras las funciones de l y de los dems, para contribuir y participar en

forma activa del taller.

- 114 -

La Exposicin.

Se define como la disertacin sobre un tema en particular a lo largo de 45 minutos,

tiempo durante el cual, pueden o no, hacerse preguntas.

- 115 -

5. PROPUESTA PARA LA ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EDUCATIVA

DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL
MEDELLN

Con base en los resultados del estudio, es nuestro deseo hacer un aporte
especfico a la Universidad de San Buenaventura de Medelln, al programa
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EDUCATIVA, para lo cual proponemos lo
siguiente:

Objetivo:

Formar al Gerente Educativo en competencias gerenciales acorde con los

enfoques administrativos, parmetros de competitividad, aspectos legales y de
diseo curricular, de acuerdo con las necesidades del entorno, capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos. De l depende su xito, el de la
organizacin y el del grupo que est dirigiendo.

Poblacin Objeto:

Docentes, directivos docentes, coordinadores de diversas organizaciones

educativas, funcionarios de secretaras de educacin, universidades y dems
profesionales que se desempeen en campos afines a la educacin.

Perfil Profesional:

El Especialista en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura

estar en capacidad de:

Disear, ejecutar y evaluar proyectos educativos en diferentes niveles e

instancias educativas desde criterios administrativos y formativos.
- 116 -

Evaluar y asesorar la gestin de instituciones educativas y de sus dirigentes en

procesos inherentes al campo de formacin y en estrategias para la gerencia y
la gestin.
Promover la creacin de nuevos ambientes educativos a travs de estrategias
que potencien el clima organizacional, el talento humano y la optimizacin de
otros recursos.
Participar

en

comunidades

acadmicas

dentro

de

parmetros

de

autorregulacin y polticas de mejoramiento continuo.

Perfil Ocupacional:

El Especialista en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura

estar en capacidad de desempearse como:
Rector, director, decano o coordinador de instituciones educativas y de
formacin.
Jefe de unidades educativas o de capacitacin empresarial.
Director

coordinador

de

organizaciones

gubernamentales

no

gubernamentales.
Coordinador o jefe de de Secretaras de Educacin.

Requisitos de Admisin:

Ser profesional de todas las reas que se desempee en mbitos afines a la

educacin, o licenciado o administrador educativo con o sin experiencia.
Presentar entrevista fundamentada en un ensayo escrito, de 3 pginas mximo,
fuente arial 12 puntos, a doble espacio, explicando las motivaciones y
expectativas frente a la Especializacin. (Se anexa formato y gua de
entrevista).

Plan de Estudios:

- 117 -

PRIMER PERODO
Asignaturas

Crditos

Trabajo de Grado I

Formacin Humana

Generalidades del Sistema educativo colombiano

Gestin del Conocimiento

Fundamentos Gerenciales

Gestin de Proyectos

Total

9
SEGUNDO PERODO

Asignaturas

Crditos

Trabajo de Grado II

Gerencia de Instituciones Educativas

Legislacin Educativa colombiana

Taller de Habilidades gerenciales I

Gestin Humana

Planeacin Educativa y Diseo Curricular

Total

9
TERCER PERODO

Asignaturas

Crditos

Trabajo de Grado III

Taller de Habilidades gerenciales II

Gerencia de la Cultura Organizacional

Gestin de Recursos Financieros

Gestin de Recursos Fsicos

Gerencia Social

Gestin de la Calidad Educativa

Total

Metodologa para la Formacin:

- 118 -

Orientados por los principios de las pedagogas activas y constructivistas, se

emplearn las fases propuestas por la Andragoga (educacin de adultos), as:

Vivencial - Conceptual: Punto de partida del proceso de aprendizaje; reflexin

sobre la experiencia, vivencia o esquemas anteriores, frente al objeto de estudio.

Teorizacin - Ampliacin: Enriquecimiento de la fase anterior, mediante la

interaccin con textos u otros medios de informacin, la realizacin de actividades
individuales orientadas a la profundizacin y aprehensin de saberes, valores,
actitudes y aptitudes. Resulta til aplicar, en esta fase, los mtodos sugeridos.

Aplicacin - Retroalimentacin: Fase realizada en cualquier situacin de

aprendizaje, que permitir verificar logros, diagnosticar y retroalimentar el proceso,
agregndole valor.

Para hacer efectiva dicha metodologa se favorecer la aplicacin del mtodo de

proyectos, el estudio de casos, el seminario investigativo, el trabajo en equipo, el
taller, la exposicin, las simulaciones, las visitas a diferentes organizaciones, el
juego de roles.

Ha

de

aprovecharse

cada

situacin

de

aprendizaje,

para

hacer

un

referenciamiento con las instituciones representadas en el grupo de estudiantes.

Perfil de los Docentes:

Profesionales o licenciados con formacin avanzada, mnimo especializacin, en

la temtica de la asignatura a servir y con experiencia en organizaciones
educativas y en docencia.

- 119 -

Todo docente deber conocer con detalle el plan de estudios del programa para
establecer correlaciones, ampliaciones o profundizaciones, evitando repeticiones
sin sentido.

- 120 -

Microplanes:
PRIMER PERIODO
Asignatura

Objetivos

Competencias a desarrollar

Identificar las expectativas Disciplina,

Trabajo de Grado I

trabajo

en

Contenidos

equipo, Formulacin del Anteproyecto de Trabajo

de los participantes para orientacin a resultados, toma de de grado.

definir el trabajo de grado decisiones,
que desarrollarn.

estratgica

Formacin Humana

Coherencia,
Habilitar
permanente

una

actitud

de

reflexin

tica crtica que aumente y

ample

el

espritu

investigativo en estudiantes
de postgrados.

planeacin

Aprendizaje Induccin: Focos de influencia judeo-

Continuo, Pensamiento reflexivo cristiano y franciscano en la cultura

y

sentido

personal.

crtico,

dominio cientfica de occidente.

Relacin

entre

epistemolgicos

paradigmas
metodolgicos

investigacin y tica.

de

Las principales

preguntas y conceptos ticos en la

investigacin.
Discernimiento
relevantes

de

cuestiones

segn

ticas

objetos

de

criterios

ticos

investigacin
Principios,

valores

bsicos del investigador.

Identificar

los

aspectos Saber especfico, orientacin a Estructura del SEC:

generales de la estructura necesidades y expectativas de - Niveles educativos

121

Generalidades del

del Sistema Educativo en los usuarios.

Sistema educativo

Colombia y los retos que

colombiano.

tiene

planteados

Ministerio

de

- Clasificacin

de

la

educacin

en

Colombia.

el

- Entes reguladores de la educacin en

Educacin

Colombia.

Nacional.

Plan decenal de educacin.

Identificar los aspectos

Compromiso con la organizacin;

La

relevantes sobre la gestin

creatividad

organizacin de aprendizaje.

Gestin del

del conocimiento, la

aprendizaje continuo, trabajo en Concepto de gestin del conocimiento.

Conocimiento

sistematizacin de la

equipo.

innovacin,

organizacin

escolar

como

Principios y pilares de la gestin del

informacin y el registro de

conocimiento - El capital intelectual.

la experiencia de la

Modelos y herramientas para la gestin

institucin educativa.

del

conocimiento

Portales

del

conocimiento.
Cultura institucional y la Gestin del
conocimiento.
Memoria corporativa y socializacin del
conocimiento.
Medicin y Valoracin del conocimiento.
Fundamentos
Gerenciales

Definir

aplicar

los Toma

de

decisiones,

saber Teoras administrativas.

conceptos bsicos de la especfico, pensamiento reflexivo Presente

gerencia
educativo.

en

el

mbito y

sentido

continuo.

crtico,

futuro

de

la

del

concepto

prctica

aprendizaje gerencial.
Definicin

ORGANIZACIN y de EMPRESA.

122

de

La

Institucin

Educativa

como

organizacin empresarial.
Componentes

del

concepto

de

ORGANIZACIN.
Relacin del Concepto de Administracin
y Gerencia.
Proceso

Administrativo

Gerencia

Estratgica.
La Gerencia Integral.
Mapa de Competencias de Direccin y
Gerencia.
Gestin de Proyectos

Identificar
bsicos

los
para

aspectos Trabajo en equipo, pensamiento Concepto de Gerencia de proyectos.

el

diseo, crtico y reflexivo, orientacin a Metodologas para la formulacin de

ejecucin y evaluacin de resultados, toma de decisiones, proyectos.

proyectos

en

las creatividad

organizaciones educativas.

innovacin,

disciplina.

Implementacin de proyectos.
Valoracin econmica de proyectos.
Evaluacin de proyectos.

SEGUNDO PERIODO
Asignatura
Trabajo de Grado II

Objetivos

Competencias a desarrollar

Contenidos

Profundizar en el desarrollo Trabajo en equipo, disciplina,

Desarrollo del Trabajo de grado.

del proyecto de grado y creatividad

Marco terico.

innovacin,

avanzar en el diseo del aprendizaje continuo, planeacin Diseo, implementacin de la estrategia

123

marco terico, la estrategia estratgica.

metodolgica

y la metodologa de la

investigacin.

tcnicas

de

investigacin.
Gerencia de

Comprender

Instituciones

enfoques,

Educativas

teoras, Toma de decisiones, orientacin La Organizacin Educativa y su entorno:

modelos

herramientas

y a resultados, saber especfico, poca de cambio: Hacia un nuevo

gerenciales planeacin

aplicadas y validadas en el interaccin

sector educativo.

estratgica, paradigma; estilos de direccin.

con

el

entorno, Gerencia de Procesos: Definicin de

seguimiento y control.

procesos;

mapas

de

procesos;

caracterizacin de procesos; medicin

de procesos.
Promocin de la Organizacin Educativa:
Gerencia

del

Servicio;

Mercadeo

Educativo; Comunicacin para la Gestin

(Reuniones efectivas; protocolo).

Legislacin
Educativa
colombiana

Adquirir

conocimientos Saber especfico, trabajo en Lo pblico y lo privado.

en la normatividad que equipo,

orientacin

a Ley 115 de 1994 - Ley 30 de 1992.

regula la educacin en resultados, compromiso con la Generalidades

Colombia.,

organizacin,
cambio.

adaptacin

al gobierno,

del

sistema

jurisprudencia

de
sobre

educacin.
Componentes del PEI, segn la
legislacin educativa.
Educacin inicial, bsica, media y

124

superior.
Decretos 1860, 1290 y 1286.
Nuevo

Cdigo

de

convivencia

ciudadana
Reglamentos

Manuales

de

convivencia.
Gobierno escolar.
Acciones de Tutela, recursos de
reposicin, de apelacin.
El papel de los directivos docentes,
segn

la

Ley,

funciones

responsabilidades.
Gestin Humana

Identificar

elementos Trabajo

en

necesarios para realizar comunicacin

equipo, Rol estratgico de la gestin humana;

efectiva

y Gestin humana en la organizacin

una adecuada gestin del relaciones

interpersonales, Educativa.

talento humano dentro de gestin

la

las

de

organizaciones seguimiento

educativas.

resiliencia,
persuasin.

informacin, Manuales
y

de

perfiles

control, responsabilidades.

negociacin

y Planificacin del personal.

Procesos
(eleccin,

de

gestin

humana

educacin,

gestin

desempeo, bienestar laboral, salud

125

ocupacional,

compensacin,

preparacin al retiro).
Aspectos

legales

de

la

gestin

humana en lo pblico y lo privado.

Modelo de acompaamiento a los
colaboradores:
relaciones;

construccin

Inteligencia

de

emocional;

Coaching; Gestin por competencias.

Identificar los elementos Saber especfico, adaptacin Aspectos legales sobre la planeacin
necesarios

para

la al cambio, toma de decisiones, educativa.

planeacin educativa y el interaccin con el entorno, Estndares y competencias.

Planeacin
Educativa y Diseo
Curricular

diseo

curricular,

en orientacin al logro, planeacin Modelos pedaggicos.

instituciones

de estratgica, trabajo en equipo

El

currculo,

sus

componentes,

educacin formal o en

evaluacin y seguimiento.

programas de educacin

Administracin del plan de estudios y

para

el diseo curricular.

el

trabajo

el

desarrollo humano.

Autoevaluacin Institucional.
TERCER PERIODO

Asignatura

Objetivos

Competencias a desarrollar

Elaborar el informe final Disciplina,

Trabajo de Grado III del proyecto de grado.

126

saber

trabajo en equipo.

Contenidos

especfico, Elaboracin del informe final del

Trabajo de grado.

Sustentacin del trabajo de grado.

Gerencia de la
Cultura
Organizacional

Reconocer
caractersticas

las Resiliencia,
de

la efectiva

comunicacin Concepto de cultura.

y

relaciones Componentes de la cultura.

cultura organizacional y interpersonales, negociacin y Gerenciamiento de la cultura.

algunas estrategias para persuasin.

Gestin

del

gerenciarla

organizacin

cambio

en

la

educativa

Transformacin cultural.
Gestin de
Recursos
Financieros

Comprender

la Saber

especfico,

informacin financiera de planeacin

disciplina, Marco legal para la gestin de

estratgica, recursos financieros.

la organizacin para la seguimiento y control, toma de Conceptos financieros.

toma de decisiones.

decisiones,
persuasin.

negociacin

y Lectura y anlisis de estados de

cuentas para la toma de decisiones.
Fuentes

procedimientos

para

financiacin nacionales y extranjeras;

costeo de actividades; presupuestos.
Fondos de servicios educativos.
Indicadores financieros.
Presupuesto

general

de

las

instituciones educativas.
Seleccin, seguimiento y evaluacin
a proveedores.

127

Gestin de
Recursos Fsicos

Disear

estrategias

y Planeacin

estratgica, Marco

procedimientos para la compromiso

con

administracin

de organizacin,

recursos

de control,

fsicos

seguimiento

creatividad

legal para

la

gestin de

la recursos fsicos.
y Mantenimiento

(preventivo

e correctivo).

acuerdo con las normas innovacin.

Infraestructura escolar (Normatividad

vigentes, cuando aplique.

y administracin).
Gestin de recursos para inversin en
infraestructura.
Presupuesto participativo.
Inventarios

administracin

de

bienes muebles e inmuebles.

Reconocer

Gerencia Social

la

funcin Disciplina,

orientacin

social de la organizacin resultados,

toma

educativa en el entorno al decisiones,

adaptacin

que pertenece.

Calidad Educativa

Conocer,

de Responsabilidad social individual y

al empresarial.

cambio, coherencia, trabajo en Balance social.

equipo.

Gestin de la

a Gestin de la comunidad.

interpretar

y Planeacin

Extensin institucional.
estratgica, Concepto de calidad.

comprender conceptos y orientacin a resultados, toma Evolucin de la calidad.

herramientas

bsicas de

decisiones,

disciplina, Sistemas de calidad.

para la evaluacin de los trabajo en equipo, adaptacin Herramientas para la gestin de la

procesos

128

directivos, al cambio.

calidad: NTC-ISO 9001:2008; EFQM.

acadmicos,

Auditora interna.

administrativos

de

Herramientas para el anlisis: Los 5

gestin del entorno, con

por qu; Espina de pescado.

miras al mejoramiento de

Fuentes

la organizacin escolar.

Benchmarking; Gestin de riesgos

de

mejoramiento:

Planes de mejoramiento.
Sistema Nacional de Acreditacin en
educacin superior.

Para todas las asignaturas, excepto Trabajo de grado y Formacin humana, se sugiere para la evaluacin:

1 Trabajo en equipo (30%), sobre un aspecto real de una IE, objeto de abordaje desde la asignatura.
1 Informe de lectura (30%), sobre un libro o artculo que complemente la formacin del curso.
Examen final escrito e individual (40%), sobre aspectos conceptuales del curso, abordados mediante definiciones y
aplicacin

129

de

las

mismas,

casos

reales

supuestos

de

la

vida

cotidiana

de

una

IE.

Anexo 7 Proceso De Seleccin De Aspirantes A La Especializacin En Gerencia Educativa

Formato de Entrevista
Nombre del evaluador:
Cargo:
Nombre del entrevistado:
Documento de identidad del entrevistado:
Formacin acadmica:
Cargo que desempea
Empresa donde labora:

VALORACIN
CRITERIOS

Muy
pti

Adecua

Incipien

Insuficie

deficien

TOT

mo

do

te

nte

te

AL

Presentacin personal

Exploracin vocacional

Actitud

la

para

de

del

Capacidad de anlisis

Posicin ciudadana

Comportamiento

frente

frustracin
Habilidad
comunicarse
Capacidad
interactuar
Identificacin
problema

130

general
Competencias bsicas

gerenciales
Total General

GUA PARA LA REALIZACIN DE LA ENTREVISTA

Entrevistadores: la entrevista la realizarn tres personas, as: Decano (a) de la

Facultad de Educacin, Coordinador del posgrado y Docente de la especializacin
(o un egresado exitoso como Gerente Educativo o un Gerente Educativo de
cualquier sector que sera de alguna manera un representante del gremio
empleador).

Citacin: se debe programar una sola jornada de entrevistas y citar al aspirante a

una hora y lugar determinado de la Universidad.

Aspectos a tener en cuenta en la Entrevista:

rea de desempeo laboral del aspirante
Intereses del aspirante al cursar la especializacin
Revisin de las competencias bsicas que debe tener un gerente propuestas en
este trabajo e identificar si los aspirantes las poseen.

Metodologa:
Proponer casos o situaciones de manejo general de un gerente para poder
evidenciar su tolerancia a la frustracin, capacidad para identificar problemas,
analizar situaciones, generar soluciones y visin de ciudadana.
Totalizar los puntajes obtenidos con cada entrevistador y obtener un puntaje total
por aspirante
Definir punto de corte del puntaje a obtener un aspirante, para ingresar a cursar la
Especializacin

131