UNIVERSITA DEGLI STUDI <<G.

dANNUNZIO>>
CHIETI

FACOLTA DI SCIENZE MANAGERIALI

CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT
PESCARA

TESI DI LAUREA

IL PROCESSO DI INNOVAZIONE DELLE AZIENDE DI CREDITO

LA BANCA VIRTUALE

LAUREANDO: RELATORE:

Anno Accademico 2004/05

INTRODUZIONE

I profondi cambiamenti che negli ultimi anni stanno caratterizzando

la struttura dei mercati finanziari e bancari, spingono gli
intermediari a rivedere le proprie strategie competitive, a
promuovere una radicale tras

formazione della struttura

organizzativa e a valutare nuov

i livelli di efficienza e di

innovazione.
Lincremento del livello di

concorre nza cons eguente ai

cambiamenti dei vincoli normativi

globalizzazione dei mercati) e

e territoriali (ad esempio la

laffinamento della domanda

conseguente allevoluzione della c lientela bancaria, pi com petente

ed esigente in materia di serv

izi e di prodotti com

plementari,

costituiscono i princi pali fattori ne l cambiamento delle strategie e

delle strutture organizzative nel mondo finanziario.
Un terzo fattore da considerar
rappresentato dalle i

e, ancora pi i

mportante,

nnovazioni tecnol ogiche, con particolare

riferimento allevoluzione dellin

formatica, che costituisce la

tecnologia di base anche per l

attivit finanziaria. Nel settore

finanziario e bancario, infatti, la

tecnologia informatica interessa

non s olo lattivit amministrativa

e di controllo, ma lintero

processo produttivo degli intermediari finanziari.

La tecnologia ha un ruolo basila re nel nuovo scenario competitivo
in cui operano gli intermediari fina nziari, in quanto, da strumento
passivo de stinato alla ri duzione dei costi e alla razio nalizzazione
delle proce dure interne (nel passat o si trattava di autom azione di
questultime pi che utilizzo qua

litativo delle tecnologie),

diventato un fattore dinam ico ed innovativo per le banche, una

forza pr opulsiva capa ce di favor ire la nascita di nuove tecniche,
nuovi strutture di pro duzione e distribuzione in grado di offrire
prodotti che colgono i bisogni pi

sofisticati del cliente e che,

creando va lore per lo stesso, lo conquistano e fidelizzano fino a

creare nuovi mercati.
Il problema dellapplicazione della te cnologia ai servizi finanziari
sembra di particolare importanza nel caso italiano, caratterizzato da
strutture di costi particolarm ente rigide. Ben presto lautom azione
smette di essere un semplice strume nto di c ost saving e dive nta un
vero e proprio strum ento di m arketing; laccresciuta conc orrenza,
grazie anche agli accordi internazionali, obbliga le banche a porsi in
modo aggr essivo sul m ercato, ce rcando contem poraneamente di

strappare clienti altrui e fidelizzare il pi possibile i propri mediante

lofferta di servizi ad alto contenuto tecnologico.
In un certo senso, analogam ente a quanto avvenuto in altri settori,
anche le banc he, pe r adattarsi al processo di trasformazione
dellambiente esterno, hanno via via modificato il propr io modo di
rapportarsi al m ercato, assum endo c omportamenti che ha nno
determinato un progressivo orient

amento ad esso secondo il

concetto di marketing. Le attivit del marketing finanziario, quindi,

dovranno andare in questa direzione, sfruttando le nuove tecnologie
per acuire il livello di attenzione

sui bi sogni dellindi viduo: il

cliente deve rimanere il centro ne vralgico a cui vanno indirizzate

tutte le attivit con lobiettivo di

arrivare a fornirgli la soluzione

adeguata nei modi e nei tempi indicati per ogni sua specifica
esigenza.
Lidea che sta infatti alla base della societ digitale quella di poter
gestire le complesse relazioni inte rcorrenti tra limpresa e i su

oi

interlocutori, in m odo da consid erare ciascuno non pi come parte

di un vasto segm

ento be ns co me un vero e proprio m

ercato

individuale. Il marketing, qui ndi, dovrebbe evolvere passando da

una concezione di massa, con politic he tendenzialmente uniformi,
ad una cos iddetta one to one,

in cui le iniziative tendono ad

essere personalizzate; lattenzione si sposta, in questa situazione,

dalla quota di mercato alla quota di cliente.
Nasce cos la banca

virtuale, la cui pre

rogativa quella di

permettere al cliente di effettuare operazioni a distanza, 24 ore su

24, 7 giorni su 7, usufruendo di mezzi di telecomunicazione quali il
telefono ed Internet; lattivazione di canali distributivi virtuali, sia
integrativi e complementari che alte rnativi alle filiali, rappresenta il
punto di ncontro tra la necessit di cam biamento, da un lato, e l e
possibilit devoluzione offerte dalle tec

nologie informatiche,

dallaltro.
Oggetto della tesi lanalisi dell impatto del nuovo m ezzo Internet
sui processi di produz ione e dist ribuzione dei servizi finanziari e
limportanza della tecnologia nella

relazione con l

a clientela.

Ulteriore scopo que llo di evid enziare com e, adottando sapienti

strategie di m arketing orientate escl usivamente al cliente on line, il
fenomeno del virtual banking sia indispensabile per la competitivit
del settore bancario. E senza du

bbio di primaria importanza il

ruolo giocato dalle nuove tecnologie, capaci di annullare il concetto

di distanz a e diffondere una

cultura dellappre ndimento c on

lacquisizione di inf ormazioni in tempo reale e a basso costo.

Tuttavia, bisogna tenere presen te il fatto che le-banking un

mondo nuovo, in piena trasformazione ed evoluzione, nel quale non

esistono ancora risposte certe e definitive.
Di seguito viene descritta la struttura del lavoro.
Il prim o capitolo cer ca di definire il virtual ba

nking, passando

attraverso la storia e levoluzi one del fe nomeno per poi esaminare

le scelte strategiche e di mark

eting della banca, de scrivendo i

servizi e i prodotti proposti nel nuovo modo di operare e il ruolo da

essa assunto nellambito del co mmercio elettronico. Questultimo
sta diventando assai im portante an che per il settore bancario, in
quanto offre alle banche diverse soluzioni promettenti, non solo
inerenti la vendita di

prodotti m a sopr attutto riguardanti il

vantaggio strategico nella gestione delle relazioni, dato dal senso di

sicurezza da esse trasmesso nei consumatori on line.
Per quanto riguarda i servizi/p

rodotti a distanza il panorama

piuttosto differenziato: accanto

al trainante trading on line,

convivono sia operazioni bancari e tradizionali trasportate sui nuovi

canali, sia prodotti e serv izi altamente innovativi, come ad esempio
aste telematiche, disponibilit di ba nche dati, prenotazioni biglietti
e cos via.
Nel secondo capitolo si esaminano i principali canali remoti (ad
esempio phone banki ng, hom e ba nking e d Internet banki ng) che

possono essere utilizzati in un

progetto di banca virtuale o

multicanale, il loro grad o di diffusione, la familiarit nel servirsene

da parte degli utenti e le potenzia lit di sviluppo. Tra questi ci si
soffermer per tutto il resto del

lavoro sul Net ba nking, il canale

innovativo pi attuale e caratteristico della new economy.

Viene anche analizzata levoluz

ione subita dai call center

nellambito del fenom eno ba nca virtuale; questo processo

indicativo dei vantaggi e delle po ssibilit che comporta, in quanto
da semplici centri di contatto con la clientela si sono trasform ati in
unit in grado di com unicare ed interagire con tutti i canali di cui
pu servirsi una banca.
Il terzo capitolo riguarda le di fferenze e i vanta ggi/svantaggi del
virtual banking rispetto alla banca tradizionale e i possibili approcci
perseguibili da una banca che intr

aprende uniniziativa virtuale.

Nello stesso tempo vengono cons iderati anche gli aspetti critici e i
costi che comportano lutilizzo di un nuovo sistema distributivo.
In particolare, le banche trad izionali sono quelle che hanno pi
sofferto il rinnovam ento, se hanno scelto di seguire comunque il
nuovo fenomeno, in quanto hanno dovuto affrontare gravi problemi
di riconve rsione del personale

di sportello (sostituibile dal

computer) e di riorgani zzazione della rete di filiali e agenzie; le

nuove banche, invece, sono sorte con unimpronta organizzativa gi

orientata alloperativit attraverso i canali telematici (strutture
flessibili, assenza di filiali onerose, professionalit del
personale,).

CAPITOLO PRIMO

LA BANCA VIRTUALE

I.I LA SFIDA DELLE BANCHE

Il quadro nel quale le banche si trovano ad operare profondamente

mutato. Nel mondo finanziario in corso una rivoluzione: mentre le
istituzioni finanziarie si confront ano con il problema di attirare e
mantenere i propri clienti in un am biente in cui le regol e del gioc o
cambiano continuamente, esse stanno c ompletamente ripensando la
loro struttura distributiva, basata sulle filiali, a favore di nuove
strade per raggiungere i clienti nei luoghi dove vivono e lavorano.
Lattivit dintermediazione non pi un elemento loro peculiare in
quanto, a differenza del passato

, esse non hanno una m

aggiore

disponibilit e migliore capacit di elaborazione dellinformazione

rispetto ad altri operatori. Caratte ristiche come la conoscenza delle
opportunit dimpiego, la capacit di valuta re il profil o di rischi o
degli inves titori, la capacit di

realizzare portafogli ottimali d i

attivit e p assivit finanziarie in relazione alle esigenze del cliente,

non a ppartengono pi esclusiva mente alle banc he: ci che esse

sono in grado di offrire al cliente oggi laccesso ai servizi pi che
la produzione degli stessi.
Le ba nche si trova no qui ndi, da un lato, nella necessit di
migliorare il processo di erogazione e, dallaltro, di rafforzare le
barriere allentrata di un settore che fino a pochi anni fa era
impenetrabile. Ci sono concorrent i provenienti da settori diversi da
quello finanziario che riescono ad infrangere le barriere allentrata
attraverso 1 :
nuovi modelli distributivi: i ca

nali innovativi so no economici,

possono es sere utilizzati per erogar e diverse tipologie di servizi e

sfruttano tecnol ogie e strutture ch e non sono pr oprie del sistem a
bancario;
il ricorso massiccio a nuove tecnologie o a tecnologie tradizionali
utilizzate in modo innovativo.
Luso di Internet, inteso com e veicolo com merciale, ha assunto
sempre maggiore importanza ne

l corso degli ultimi anni, con

profonde implicazioni per il m ondo finanziario. Un elevato numero

di banc he (nonch di loro riva li non bancari) hanno abbracciat o
1

Per a pprofondimenti si veda B IFFI A., FIL OTTO U ., Soluzione banca virtuale,
Azienda Banca, Milano 1997, pag. 34 e segg.

Internet, vedendol o c ome canale di vendita per raggiungere un

vasto m ercato, o, da un diverso punto di vi sta, come un veic olo
pubblicitario per i propri servizi.
Altre banc he hanno visto la Rete
esaspera la competizione in

com e una m inaccia, in qua nto

modo dra mmatico, virtualm ente

trasformando ogni casa in una potenziale filiale.

In un contesto nel quale 2 :
sempre pi persone utilizzano il computer;
i PC costano sempre meno e sono sempre pi diffusi;
gli investimenti e la liberalizz azione delle reti comporta no una
riduzione dei costi di collegamento;
la clientela, col passare del

tempo, acquisisce una m aggiore

predisposizione verso i nuovi canali; le banche dovranno sviluppare

una nuova logica distributiva, c he non esclude lo sportello, anzi lo
far assurgere ad elemento differ enziante rispetto ai concorrenti
non bancari.

Si vedano FALETT I R., P ACCHIARDO E., La banca virtuale, Zan ichelli, Milan o
1999, pagg. 87-96 e BIFFI A., FILOTTO U., Soluzione banca virtuale, op. cit., pag. 51
e segg.

10

Un aspetto non secondario della sfida a cui le banche sono chiamate

rappresentato dallimportante ruolo che esse possono svolgere nel
promuovere la cultura informatica (in particolare nei rapporti con la
clientela) e nel favorire un rapi

do sviluppo delle innovazi

oni

tecnologiche nelleconom ia, pe r sostenere la crescita della

produttivit, delloccupazione e de l livello di competitivit del
Paese. A questo riguardo, gli istitu ti di credito dispongono di un
patrimonio di conoscenze, compet enze e strutture che garantisce
loro un va ntaggio nei confr onti dei nuovi entranti. Se sap ranno
assecondare il cam biamento non pe rderanno la lor o posizione
dominante, mentre se il loro patrimonio dovesse costituire un
vincolo allevoluzione delle tecniche di approccio al cliente, allora
molte banche potrebbero trovarsi irrimediabilmente spiazzate.

I.II LA DEFINIZIONE DI BANCA VIRTUALE

Nel tempo la banca ha trovato

nuove strategie e nuovi modelli

organizzativi con cui operare sul mercato, anche per rispondere alla

11

naturale evoluzione dei modelli co mportamentali dei propri clienti

e sfruttare le possibilit offerte dalle nuove tecnologie.
Proprio perch gli istituti bancar i si stanno confr ontando c on una
realt del tutto nuova e in continua evoluzione, la banc a virtuale si
sta am pliando c ontinuamente nel tem po e quindi non consiste in
una soluzi one definit a, m a ad essa viene associata una

gam ma

articolata di soluzioni.
La ba nca a distanza o virtuale un nuovo m

odello or ganizzativo

nel quale linsieme d ei canali distributivi di natura telematica, dei

prodotti/servizi e delle competenze di marketing consente, senza il
contatto di retto con i l personale bancario, di erogare servizi alla
clientela in modo potenzialmente personalizzato 3 .
Tale modello permette di fornire soluzioni ad hoc per ogni specifica
esigenza, in tem po r eale e in m odo c ompleto e soddisfacente ,
intessendo relazioni di lungo periodo con la clientela.
Nel concet to di virtual banki ng o Net-banking rientrano tutte le
forme di erogazione dei servizi

bancari che non richiedano al

cliente di recarsi allo sportello.

Ne conse gue la destrutturazione

della banca tradizionale e la

sua ridefini zione secondo nuove

Per appr ofondimenti si v eda CO MANA M., Opportunit e rischi delle strategie di
virtual banking, in Banche e Banchieri n. 2, 1999

12

logiche organizzative, con il prevalere delle relazioni a distanza con

la clientela. Si pu par lare di una vera e propria "rivoluz ione", dal
momento che in passato era il cliente ad andare in banca a

affrontare lunghe attese per accedere allo sportello, mentre ora

listituto di credito ad avvicinarsi allutente.
Non tanto importante ci che pu e ssere realizzato (erogazione di
servizi per mezzo di canali complementari telematici), ma piuttosto
il modo con cui la banca procede alla fornitura dei servizi (maggiori
opportunit offerte alla clientel a per m ezzo dei nuovi canali). Si
tratta di una banca m arket-oriented, cio una forma di business che
fa suoi i principi ispiratori del marketing, che privilegia i sistemi di
customer service e il controllo della customer satisfaction 4 .
Lobiettivo primario del nuovo modo

di fare banca consiste

principalmente nel fornire un servizio superiore volto ad offrire il

in relazione alle specifiche

miglior rapporto di costo/qualit

esigenze espresse.

una ba nca per essere virtuale

Le caratteristiche che deve avere

sono:

- Everything: offrire un accesso ad una vasta gamma di prodotti;

4

Si veda SORRENTINO M., Il paradigma Internet a supporto dellinnovazione e della

diversificazione dei modelli distributivi, in Banche e Banchieri n. 2, 2000.

13

 Everytime: 365 giorni allanno, 24 ore al giorno;

Everywhere: da ogni luogo;
Everyway: utilizzando tutti gli strumenti possibili.
In definitiva, tre sono gli aspetti

da s ottolineare nel concetto di

banca virtuale 5 :
il prim o rappresentato dal r uolo assolutamente fondamentale
ricoperto dallInform ation and Communicati on Technology (ICT),
che perm ette di rivede re i conten uti orga nizzativi della banca e di
modificare le modalit di erogazione e di fruizione del
prodotto/servizio ba ncario,

assumendo un r

uolo non pi

strumentale e divenendo il fattore abilitante del nuovo modo di

concepire la banca;
il secondo che in questottica ci che assume rilev
tanto il contenuto dei prodotti tra

anza non

ttati, quanto il contesto in cu

avvengono le transazioni e le infrastrutture utilizzate;

il terzo che per ritenere virtuale una banca occorre che i sistem i
distributivi remoti non siano accesso ri alla normale operativit, ma
centrali, se non esclusivi, nel modo di proporsi nel mercato.
5

Per app rofondimenti si vedan o OM ARINI A. , Banca virtuale: quale strategia

impostare per creare valore, i n B anche e B anchieri, n.2 1997 e B OMBONATO C .,
ROSNATI G., Tre tappe per la Banca Virtuale, in Azienda Banca, aprile 1997

14

I.III LE TAPPE DELLEVOLUZIONE

Per m eglio com prendere cosa sia una banca virt

uale, occorre

sottolineare quale sia stata levoluz ione che gli istituti di credito
hanno subito nel tempo.
La banca tradizionale, quella che

ancora oggi esiste e pros pera,

offre un alto livello di servizio attraverso la copertura capillare del

territorio mediante filiali caratterizzate da un sistema produttivo
dotato di un elevato gra

do di

integrazione verticale e di

automazione di processi; ogni spor tello si presenta com e un punt o

di servizio indifferenziato, capa ce di offrire unampia gamma di
prodotti. In questo modello di banca si p

erseguono

standardizzazione, normalizzazi one e industrializzazione dei

processi. La tecnol

ogia, esse nzialmente labour intensive

caratterizzata da unelevata specia lizzazione, viene utilizzata per

ottenere benefici in termini di

efficienza, attraverso procedure

automatizzate e i primi strumenti elettronici (ATM, Bancomat).

La tappa successiva quella della banca elettronica, che modifica i
processi e le m

odalit di esec uzione m ediante la tecnologi a,

ricercando efficienza ed efficacia attraverso i primi sportelli non

15

presidiati e mediante le pionieris tiche, soprattutto nel caso italiano,

forme di rem ote banking (termine generico che include di
modalit di fare banca a di

verse

stanza tramite collegamento

telematico). Inizialmente si faceva no le ste sse cose ma in modo

diverso, successivam ente ci si acco rse che era possibile realizzare
nuovi servizi e rappor tarsi diversamente con il cliente; il processo
produttivo richiede nuove comp

etenze, che per non sono

alternative a quelle tipicam ente bancarie, non perm ettendo quindi

alla banca elettronica di poter prescindere dalla

banca

tradizionale 6 .
La fase successiva, quella della banca virtuale, caratterizzata dalla
erogazione di prodotti e servizi a ttraverso sportelli non presidiati e
mediante strumenti tecnologici

informatici e telematici. Ne

consegue unofferta mediante sp ortelli automatizzati d elocalizzati

di propriet della banca, lacce

ssibilit alle operazioni bancarie

tramite terzi (es. centri commerciali) o direttamente dalla sede del

cliente (home/corporate banking), leliminazione della carta moneta
e la sua sostituzione con linformazione (es. gli acquisti via Internet
con carta di credito), la m

aggiore comodit per gli utenti nella

Si veda ANDERLONI L., PORZIO C., Linnovazione finanziaria in Italia: unanalisi

empirica, in Banche e Banchieri, op. cit., pagg. 63-65

16

fruizione dei servizi offerti dall

a loro banca, i minori costi di

gestione da parte dello stesso ist ituto bancario (non ci sono molte
filiali da gestire, serve meno personale, ...).

I.IV LA STORIA DELLA BANCA VIRTUALE

LInternet banking ha dovuto affrontare numerosi ostacoli prima di

potersi affermare definitivamente . Rispetto al mondo bancario,
questi sono sia di carattere endogeno (evol

uzione dell a m issione

aziendale, cambiamen ti nelle strate gie, nellorganizzazione e nella

politica degli investimenti) si

a esogeno (alfabetizzazione

informatica dellutenza, investimen ti pubblici e privati su reti a

larga banda, limitazioni normative ch e regolano la veicolazione dei
prodotti finanziari e la gestione

delle informazioni raccolte

attraverso i canali remoti questione della privacy).

Il suo sviluppo ha attraversato e sta, tuttora, attraversando tre fasi 7 :

FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pagg. 51-56

17

1. fase iniziale: in questa prima fa se la m aggior parte delle banche

ha deciso di essere presente in

rete solo per una questione di

emulazione;
2. fase di sviluppo: in questa seco nda fase si passa all'i nterattivit
con la clientela, a cui viene

proposto un servi zio non s olo

informativo ma anche dispositivo,

consentendo al correntista di

operare direttamente via Internet;

3. fase avanzata: quest'ultima fase sembra quella che pi facilmente
caratterizza lo stato attuale e sar

presente nel prossim o futur o,

quella in cui le banche offrono, attr averso la rete, prodotti e servizi

diversi da quelli un tempo disponibili allo sportello.
In dettaglio, la storia del NetB

anking it aliano c omincia con la

comparsa sul Web del la Cassa di Risparm io di Firenze nel 1995,

anno in cui di I

nternet si com inciava a parlare con crescente

entusiasmo, ma erano relativamente pochi g li italiani dotati degli

strumenti e del reale interesse per navigare sulla grande Rete.
Le ba nche italiane, a differenza di quelle europee, manifestavano
una certa diffidenza nei confron ti di questo nuovo m odo di fare
banca e tra i fattori che maggiormente le inibivano vi erano i costi,
la questione relativa alla sicurezza, la sc arsa diffusione dei PC e la
difficolt nel ripensare i processi aziendali. Altri aspetti quali

18

limmagine, il vantaggio comp

etitivo, il marketing e la

fidelizzazione del cliente erano considerati ancora poco importanti.

In un certo senso erano le societ pi giovani e marketing-oriented,
per lo pi di piccole dimensioni,

le pi attive nel settore ed in

generale non cerano dei m essaggi particolari di m arketing, tranne

quello, sottinteso ed implicito, di volersi presentare come una banca
innovativa 8 . La forte presenza di piccole banche, se da un lato era
giustificata dal fatto che il sist ema italiano caratterizzato da
un'enorme framm entazione aziendale , rende evidente l' attenzione
che il m anagement di queste ba nche, a vocazione locale, stav

rivolgendo ad Internet; e indicherebbe anche la valenza strategica di

questo canale per i piccoli istituti, che li porta a competere in questa
era di globalizzazione dei mercati.
I primi servizi altruistici proposti erano 9 : le ricerche di agenzie e
filiali, i database di cambi e tassi , i notiziari sul mondo finanziario
oppure i primi tentativi di interatti vit, come i reclami o le richiest e
di appuntamento.
Nel 1996 lo scenario appare

sostanzialmente mutato: il numero

delle banche rintracciabili anche a ttraverso un indirizzo elettronico

8

Per approfondimenti si veda PREVIATI D., Gestione delle relazioni di clientela, in

Manuale di marketing bancario, UTET, Torino 1999, pag. 151 e segg.

19

sfiorava il centinaio. Molte banche

c ominciavano a valutare al

proprio int erno la problem atica e a m ostrare un atteggiam ento

favorevole; adesso anche le banche di grandi dimensioni intuivano
la rilevanza dei canali distributivi virtuali. I fatto ri fondamentali,
che diedero una svolta allatteggi amento degli istituti bancari erano
rappresentati da obiettivi di razionalizzazione delle risorse, d

riduzione dei costi, di qualit dei servizi.

Pian piano venne def inito uno s tandard, pe r il quale ogni banca
doveva per forza uscire con qualcosa di pi di quello che forniva la
diretta concorrente.

Si ha

nno nuove oppo

rtunit, come

lintroduzione e la diffusione dell a posta elettronica (lapplicazione

per eccellenza degli ultimi dieci anni , che permette a chiunque di
comunicare con un' altra persona da llaltra parte del globo in modo
facile, sen za dubbio veloce e poco

costos o), e si inaugurano le

prime attivit di home banking.

Per quanto riguarda la dom anda della clientela si avevano opinioni
contrastanti, in qua nto alcune ba nche c ontinuavano a d a vere una
visione pe ssimistica che reputava

la clientela poco incline al

cambiamento e ancora molto legata al rapporto um ano rispetto a d

Si veda SCARDOVI C., La banca del futuro: scenari, visione e cambiamento per una
strategia vincente, op. cit. , pagg. 56-59

20

altri paesi, mentre altre intr

abitudini e negli at

avedevano un cam biamento nelle

teggiamenti della stessa. Se, tuttavia, il

comportamento del cliente era c onsiderato da alcune banc he un

fattore inibitore, certamente lo era la cultura interna delle banche,
legate ancora alle tecniche tradizionali di erogazione del servizio.
Lobbligo di avere un pr

oprio sito provoc in tem pi brevi

lesternalizzazione, ovvero loutsour cing delle competenze, poich

lerogazione dei nuovi servizi on line era considerata unoperazione
molto costosa, sia dal punto di vi sta tecnologico e di supporto, che
promozionale e di marketing. Tu ttavia, molti siti si limitavano, a
diffondere un' unica pa gina di facciata, mentre altri si dilungavano
sulla storia della banca, le societ collegate, le attivit con finalit
socio-culturali; pochissime era

no le banche che fornivano

indicazioni sulle condizioni praticat e (tassi attivi e passivi, costi,

commissioni). Non s empre i risu ltati erano quelli voluti; cerano
banche che investivano in risorse interne e che si rivelavano molto
elastiche e veloci nella realizz azione di a pplicazioni di successo,
mentre quelle che si appoggia vano, appunto, su strutture esterne in
molti casi davano limpressione di
inseguitori.

21

essere soltanto dei rapidi

Nel 1997, considerato lanno zero , le banche italiane iniziano a

ridurre la distanza che le separa da quelle europee. Infatti si apre la
seconda im portante fase di svilupp o della Rete con l a presenza di
alcuni pionieri del Net-marketing bancario, come la nuova Banca di
Credito di Trieste,

che ha nno ca pito ch e Internet poteva

rappresentare un canal e di dialogo privilegiato con gli utenti e di

conseguenza hanno com

inciato a puntare su strategie di

comunicazione pi interattive.
Laspetto pi significativo

costituito da uno s

postamento

dellattenzione, inizialmente ri

volta al phone banking, verso

progetti sempre pi attrattivi di

home banking e di servizi

informativi e dispositivi su Internet.

Nel 1998 si assiste, in vece, ad un periodo di assestamento in cui
aumenta, comunque, il numero delle banche presenti in rete.
Il numero dei dipendenti degli

istituti creditizi diminuisce e si

riduce anche la crescita del numero degli sportelli tradizionali, a

differenza di quelli automatici.
I principali problemi causati dal m odo proprietario di lavorare con
la banca da casa, ossia la m ancanza di uno s tandard per differenti
architetture di PC e il collegamento, fino a questo momento, ancora
con un num

ero interurbano,

vengono superati tr

22

amite

laffermazione di Internet: ogni ar chitettura ha i propr i browser e

ognuno si collega allinterno del proprio distretto telefonico.
Nel 1999 vi lavve nto delle app licazioni del trading on line, che
oggi ra ppresenta ancora uno de

i servizi pi apprezzati dalla

clientela, per essere sempre

informati sulle varie situazioni

finanziarie, politiche, di cronaca

, che possono influire sulle

quotazioni e per effettuare le pi disparate operazioni finanziarie in

tempo reale.
Il numero delle banche virtuali sali to fino a trecento, circa il 3540% del totale degli istituti creditizi in Italia.
Il rallentamento delle performance di Borsa e il relativo calo dei
guadagni per i clienti, ha s pinto le banche a sviluppare su I nternet
anche tutti i servizi di banking trad izionali ed iniziative diverse (ad
esempio gi ochi fi nanziari e non, spazio Web gratuito, il proprio
portale finanziario personalizzato, ecc), con lobiettivo principale di
creare una massa significativa di

clienti che compensasse la

riduzione delle com missioni sulle negoziazioni e portare il sito

finanziario italiano ad unofferta completa per ogni tipo di utente.
Il 2000 lanno delle-commerce

e in que sto nuovo m odello di

mercato la banca pu assumere u n ruolo m olto importante, dovuto

alle modalit di pagamento di transazioni e servizi acquistati in rete.

23

La banca del 2000 sar r

icordata per aver aperto le porte

tecnologiche alla propria client ela m ettendo a disposizione dati,

informazioni e funzionalit fino ad a llora riservate ad una ristretta
cerchia di personale interno e di utenti, anche attraverso architetture
diverse dalla Rete, come le We

bTV, le agendine intelligenti o

palmari, il televideo e la TV via cavo 10 .

Nel medesimo anno affiorano i primi importanti accordi tra
istituzioni finanziarie e grosse societ di telecomunicazioni, che
dovrebbero sfociare, entro una decina di anni, in una serie di entit
ad oggi non ancora del tutto definibili, ma sicuramente di primaria
importanza.
Nel futur o si parler di Wap ba nking o M obile ba nking, ossia il
collegamento tra Internet e tele

fonia cellulare (GSM dotati di

funzionalit WAP, Wireless App

lication Protocol, protocollo

applicativo per dis positivi senza f ilo). Il cliente pu fare le sue

scelte sulle videate WAP proposte dalla banca, pu dar e anche le
sue disposizioni e la banca gli risponde in tempo reale attraverso un
messaggio SM S. Attualm ente poch e ba nche hanno iniziato una
propria sperimentazione in ques to nuovo mondo con una semplice
10

Si veda BENCIVENGA F., Banca e Internet: una strategia di successo, in Lettera

Marketing n. 2 ABI 2000, pag. 67 e segg.

24

estensione dei servizi di hom

e ba nking ed alcune funzioni di

trading on line.
Con lavvento di nuove tecnologie relative alla telefo nia cellular e
(GPRS e UMTS, caratteri zzati da unim pressionante velocit di
trasferimento dei dati) anche i

siti degli istituti bancari italian

andranno rivisti ed aggiornati in unottica completamente nuova.

Dallanalisi della situazione emer ge che la m aggior parte degli
istituti bancari apparsa su Internet solo per questioni di immagine
o per ragioni di tipo emulativo (vedi figura I.I).
Pi interessante analizzare la cres cita e la prope nsione all'uso da
parte del c liente di al cuni tra que sti canali virtuali. I dati raccolti
sono stati riportati, di seguito, nella tabella I.I e I.II.

25

Figura I.I Levoluzione dei servizi Web.

Presenza sul
Web
Pagine statiche

Informazioni generali sulla

banca e sui clienti

Siti interattivi
Pagine
dinamiche

Interazione tra banca e

clientela attraverso
e-mail, form e script

Internet
banking
Pagine dinamiche

Integrazione con il
S della banca e
servizi dispositivi

Fonte: PIETRABISSA E., Verso la banca virtuale, in Sviluppo &

Organizzazione n. 152/2000, pag. 45

Tabella I.I
Sviluppo futuro dei canali bancari (valori in %)
Canali
Preferiti
Telefono
Internet
Tv
Altri

1997

2000

2007

56 %
13 %
6%
25 %

45 %
25%
11%
19%

35%
49%
10%
6%

Fonte: SORRENTINO M., Tecnologie, organizzazione e lavoro nel

settore bancario. Evoluzione e prospettive, F. Angeli, Milano
2001, pag. 19

26

Tabella I.II
Canali di distribuzione bancaria in ordine di importanza
nei prossimi dieci anni.

Europa

Stati Uniti

Internet
Telefono
PC Banking
ATM
Mobile Banking
Sportello tradizionale

Internet
Mobile Banking
PC Banking
Telefono
Smart card
Sportello leggero

Fonte: PIETRABISSA E., Verso la banca virtuale, op. cit., pag. 48

I.V LE STRATEGIE DI MULTICANALITA

La vera rivoluzione c he sta inve stendo il m ondo ba ncario italiano

non si chiama solo Interne

t; il suo vero nom

e piuttosto

multicanalit.
Pur non esistendo modelli organizzativi ottimali validi per ogni
banca, si tende ad individuare

nella multicanalit integrata la

27

soluzione che, nel m edio peri odo, pu rispondere in m

odo pi

soddisfacente alle esigenze di efficienza operativa e competitivit

dei servizi offerti. In relazione agli aspetti strategici, questa pu
essere percepita come unopport unit di allargamento qualitativo e
quantitativo del business 11 .
I modelli che vengono seguiti per rea lizzare le cosiddette banche
virtuali multicanale sono qua

ttro, ognuno dei

essere influenzato sia dalle cara

quali dovrebbe

tteristiche dei diversi istituti,

rilevate in base al grado di svilu ppo dei nuovi canali, alla velocit
del cambiamento e allentit degli investimenti, sia dalle scelte di
posizionamento e dall a necessit di adegua rsi alla concorrenza e,
quindi, dalla struttura del m ercato in c ui le banc he si trova no a d
operare.
Il prim o m odello

12

pre vede la cre azione di un canale vi rtuale, e

non di unentit propr

ia, con lobiettivo di offrire una nuova

opportunit di utilizzo del Web a lla clientela della banca-madre.

Lidea di f ondo que lla di conti nuare a lavorare sul brand e sull e
attivit tradizionali, offrendo para llelamente una nuova modalit di
erogazione del servizio; in questo ca so, la clientela di riferimento
11

Si ve da BAJETTA L., Un approccio marketing alla strategia della multicanalit, in

Lettera Marketing n. 1, ABI 2000, pagg. 12-15

28

quella di sportello, che ottiene il vantaggio di pote r mantenere u n

unico cont o per effettuare qual

siasi tipo di operazione e

con

qualsiasi media.
La scelta di affiancare i canali te

lematici alla struttura esistente

limita lammontare degli investim enti (promozionali e tecnol ogici)

necessari e risponde a logic he strategiche di tipo difensivo, tese a
limitare la possibile erosione di

parte della clientela acquisita ad

opera della concorrenza. Si real izza, comunque, un m iglioramento

del livello qualitativo dei prodotti/servizi offe rti ed una riduzione
dei costi distributivi. La riuscita del modello dipende dal volume di
attivit che viene generato, per il

quale appare insufficiente la

semplice d ipendenza dalla rete fisi ca tradizionale; lattrazione di

nuovi utilizzatori pu essere realiz

zata grazie alla notoriet del

marchio, sostenuta da rilevanti investimenti pubblicitari, o tramite

lacquisizione di flussi di clienti da terzi, ad esem

pio dai portali

finanziari.
Il ridisegno della struttura esistente intorno ai nuovi canali la
scelta che comporta le maggiori conseguenze e richiede una buona

12

Per approfondimenti si v eda FERRI K., La banca multicanale, Il Sole 24 Ore-Libri,

Milano 1999, pag. 125 e segg.

29

propensione al cambiamento; nece ssaria, inoltre, lesistenza di

valori e cultura coerenti con le trasformazioni da realizzare.
Alcune tra le tante ba nche che hanno compiuto questa scelta sono
Cariplo, Banca di Roma, Banca Popolare di Milano.
Il secondo m odello quello c he vede la trasformazione di reti di
promotori in banche virtuali, dove la banca si pone al servizio de i
promotori. Per le reti Sim di

distribuzione infatti s empre pi

importante essere co llegate a strutture bancarie giuridicamente

autonome per riuscire a superare il problema della conflittualit tra
promotori esterni ed interni alla banca-madre.
Alcuni esempi sono dati da Banc a Fideuram, Banca Me diolanum e
Area Banca.
Il terzo m odello que llo della classica banca virtuale e preve de la
costituzione ex novo di una struttu ra multicanale giuridicamente e
operativamente separata dalla banca-madre. Questultima rinuncia a
sfruttare le possibili sinergie con la nuova e ntit, ma in grado di
utilizzare tutti gli strumenti e i can

ali che ritiene pi opportuni,

cercando per esem pio alleanze con attori di versi, come compagnie
di assicurazione o catene di dist

ribuzione. Al nuovo soggetto si

affida la m issione di penetr are nei business leg

innovativi: essendo una new entr

ati ai canali

y sul m ercato, non i ncontra

30

particolari vincoli nella definizion e del pr oprio m odello di azione,

che pu es sere di natura strettame nte banc aria (una banca on li ne
vera e propria) oppure spingersi ve rso nuovi mercat i di tipo crossindustry.
Essenziale per la sopravvive

nza e lo sviluppo

autonoma la conquista di nuova

massicci investimenti di carat

di uniniziativa

clientela e, quindi, occorrono

tere pubbl icitario, anche per

ammortizzare gli investimenti tecnologici e organizzativi.

Il fatto di creare una struttura separata, dotata di un elevato grado di
autonomia, presenta a lcuni vanta ggi rispetto ad una situazione di
minore indipendenza; in ques

tultimo caso possono nascere

problemi legati alla cannibalizza zione dei prodotti offerti dalla

struttura tradizionale e alle differenti logiche gestionali e
competitive esistenti nel mondo Web

rispetto a quello bancario

tradizionale.
Le banche che scelgon o questo modello s ono s pinte da obiettivi
diversi, principalmente riassumib ili nella necessit di uscire dai
ristretti confini di una singola regi one, di creare una propria rete di
promotori e di sviluppare nuove a lleanze anche in settori esterni

31

rispetto a quello bancario

13

. Tutti obiettivi difficilmente

perseguibili senza creare una struttura societaria separata e senza la

possibilit di realizzare filiali v

irtuali e, di conseguenza, molto

meno cost ose di quelle fisiche. Da l punto di vista del cliente, le

cose sono un po

pi com plicate, nel senso c

esclusivamente virtuale, pur of

he la ba nca

frendo vantaggi indiscutibili in

termini di interessi sui conti e co sti di gestione, non pu sostituire

in toto una filiale tradizionale no n fosse altro che per lesecuzione
di operazi oni ba nali com e il

versamento di un assegno o

lerogazione di c ontanti in val uta straniera. Ci significa che chi

apre un conto nella banca virtuale conserva sempre anche il proprio
conto fisico.
Esempi particolarmente intere

ssanti sono On Banca (Banca

Popolare Commercio e Industria), Fineco (Gruppo Bibop Carire) e

We@Bank (Banca Popolare di Milano).
Il quarto modello, infine, preved

e la costituzione di una banca

multicanale, cio di una banca che utilizzi differenti canali di

acquisizione e che si pone come

alternativa nei confronti della

clientela della banca- madre. Questo modello applicabile solo dai

13

Si veda PENATI V., Le quattro facce della multicanalit, Business 2.0, n. 3 Marzo
2001, pag. 21 e segg

32

maggiori gruppi ba
precedenti e necessit

ncari perch

riassume le tre alternative

quindi di enormi i

nvestimenti e di una

estrema chiarezza strategica, allo sc opo di servire al meglio tutti i

diversi segm enti de lla clientela. Le difficolt m

aggiori s ono

connesse con la gestione dei po tenziali conflitti tra i diversi canali

distributivi e con il necessario adeguamento dei sistemi informativi.
Alcuni esempi sono quelli di Banc a Intesa (Intesa Trade), Gruppo
San Paolo (ImiWeb), Unicredito (con la prossima trasformazione di
Xelion da circuito Sim a banca virtuale).
Qualunque sia la forma di intervento decisa i riflessi di carattere
organizzativo s ono molto rilevanti. Importanti sono la
focalizzazione s ul core business ed il coordinamento tra i diversi
canali; larchitettura tecnologica, i noltre, si sovra ppone, fin quasi a
coincidere, con quella di busines s. La rete di sportelli, privata di
alcune funzioni, dovrebbe accrescere il contenuto dei servizi forniti
puntando sulla loro qualit, sulla qualificazione dellofferta e sulla
competenza del personale di contatto.
Nel proces so evol utivo c he una banca inevitabilm
occorrono una gestione delle ri

ente subisce

sorse umane coerente con i

cambiamenti da realizzare, la c

onsiderazione delle com petenze

distintive, ma anche dei valori

che si possiedono nel definire

33

obiettivi e strategie, nonch unazione proattiva nei confronti

dellambiente esterno.

I.VI SERVIZI BANCARI VIRTUALI

I prodotti e i servizi offerti dal nuovo modo di fare banca possono

essere suddivisi in tre funzioni:

informative, dispositive ed alto

valore aggiunto o di utilit 14 .

Tutte le tipologie di servizi sono importanti per ottenere obiettivi di
soddisfazione differenti tra loro;

occorre investire su tutte le

funzioni con la stessa determinazione ma co n modalit e approcci

differenti, tenendo ben presente c he gli utenti non vivono la banca
virtuale i n m odo "m onotematico" (solo inform

azioni, solo

operativit, solo interattivit).

Servizi informativi

15

. Questo gr uppo raccoglie la maggior part e

delle voci che compaiono nel sito

Inter net di qua lsiasi banca;

rappresentano tutto ci che pu essere comunicato ai propri clienti.

14

Si ve dano p er ulteriori a pprofondimenti SC ARDOVI C ., La banca del futuro:

scenari, visioni e cambiamento per una strategia vincente, op . cit., p ag. 121 e segg . e
AA.VV. , Internet e la banca, Bancaria Editrice, Roma 2000, pagg. 45-51
15
Si veda SORRENTINO M., Banca a distanza: tecnologie e impatti organizzativi, in
Primopiano, Giugno 2000, pagg. 34-37

34

Possono essere aggregate in:

informazioni sulla banca;
vetrina prodotti;
vetrina servizi.
Le prime riguardano la storia dellistituto, la struttura organizzativa,
il profilo aziendale, landamento reddituale e la localizzazione delle
filiali.
La seconda contiene informazioni sui diversi tipi di conto corrent e,
sulle carte di credito e bancom

at, sui fondi di investimento, sui

certificati di deposito, ecc. Vi la tendenza a riutilizzare on line i

materiali promozionali gi pres

enti nelle filiali, con il duplice

vantaggio di sfruttare gli investim enti gi sostenuti e di creare u n

richiamo di imm agine tra i diffe renti canali di contatto con l

clientela.
La terza comprende le informazioni s ugli altri canali di servizio a
distanza, compresa linformativa relativa alle e-mail e agli SMS.
Servizi dispositivi

16

. Offrono allutente la possibilit di rendersi

attivo a distanza, ordi nando operazi oni che in passato si potevano

effettuare solo allo sportello o al telefono.
16

Si veda SORRENTINO M., Banca a distanza: tecnologie e impatti organizzativi, in

Primopiano, Giugno 2000, pagg. 42-45

35

Si suddividono in:
accesso ai servizi: ovvero la richiesta di assegnazione via Internet,
in ge nere tram ite e-mail, del codice segreto di accesso alle aree
dedicate;
servizi interattivi-informativi: cons entono al cliente di consultare
il saldo del conto c orrente, lestratto conto, la situazione assegni e
di simulare la consistenza delle

rate di un m utuo, digitando la

password di ingresso assegnatag

li oppure tramite lutilizzo di

calcolatrici on line;
servizi di prenotazi one: com prendono la richiesta on line di
prestiti personali e di fidi, le pr

enotazioni per laccensione di

rapporti vari (valuta estera) e la fissazione di appuntamenti, creando

un vero e proprio dialogo comodo, rapido ed efficiente tra la banc a
e il cliente;
servizi dispositivi puri: i bonifici, i giroconti, i pagamenti utenze,
la gestione carta di credito e bancomat, ecc.
Tra i servizi dispositivi offerti vi anche, e soprattutto, quello del
trading on line, che consiste ne

llacquistare e vender e in rete

azioni, obbligazioni e titoli in tempo reale. Oggi sempre pi alto il

numero di persone che hanno la possibilit di investire i propri soldi

36

in modo del tutto auto nomo, utilizzando Internet come canale di

accesso ai mercati, pagando meno spese e disponendo delle stesse
informazioni che hanno i gestori, c on laiuto, se occorre, di persone
competenti anchesse presenti in rete.
Questo fenom eno nato nel 1999

e si sviluppato grazie al

Nuovo Regolamento Consob di attivazione del Testo Unico dei

mercati fin anziari, che regolamen ta il settore della vendita di
prodotti finanziari a distanza. Questo fa riferimento allart. 24 del
decreto legislativo 415/96 il qual e prevede che la Cons ob disciplini
appunto la promozione e il collocamento di strumenti finanziari e di
servizi di investimento mediante

tecniche di com

unicazione a

distanza, nel cui ambito, ovviamente, rientra Internet.

Servizi di utilit

17

. Sono servizi ad alto valore aggi unto, in grado

di offrire alla clientela dei plus

rispetto alle banc he concorrenti.

Lofferta di tali servizi rappresen ta uno dei principali mezzi per

differenziare e caratterizzare la propria presenza nella Rete.
In particolare sono disponibili 18 :

17

Si veda SORRENTINO M., Banca a distanza: tecnologie e impatti organizzativi, in

Primopiano, Giugno 2000, pagg. 51-57
18

Si veda anche BRACCHI G., Internet banking, Egea, Milano, 2000, pag. 154 e segg.

37

 informazioni economico-finanziarie: rassegne stampa curate dalla

stessa banca, resoconti sullandamento della borsa, consultazione di
agenzie stampa;
informazioni s u incontri, convegni , eventi cultura li ed iniziative
di interesse della banca;
servizi di ricerca dei codici ABI e CAB e di localizzazione delle
filiali di tutti gli istituti bancari;
informazioni su contratti relativi a servizi particolari (ad esempio
il FastPay, che conse nte il pagame nto dei pedaggi autos tradali con
carta bancomat);
informazioni varie: link di econom ia, finanza e cultura, link a siti
di monitoraggio del fenom eno Internet o ad argom enti di specifico
carattere economico (come lEuro oppure la trasparenza bancaria);
servizi vi a SM S, prom ozioni c ommerciali, area di s caricamento
software, angolo commerciale

, ecc. Per quant

o riguarda

questultimo alcune banche sembra no prediligere link esterni che

rimandino al sito dei vari vendito ri, mentre altre hanno costituito
societ controllate che si occupano di raccogliere e gestire i diversi
venditori.

38

Si pu nota re come il panoram a delle opportunit offerte all' utente

italiano vario e di

somogeneo, anche pe r qua nto r iguarda le

condizioni applicate dalle banche : ci sono istituti che applicano

canoni annuali, altri che offrono prodotti e servizi assolutamente a
costi zero, alcuni che hanno soltan to un costo di attivazione. Le
strategie di cui si avvalgono le

banche sono abbastanza diverse.

Alcune sul propri o sito, com e gi accennat o, hanno inserito

esclusivamente la struttura

della banca, sottoforma

dellorganigramma aziendale, dei

bilanci, dellorganizzazione

interna e degli indirizzi delle fili ali, altre descrivono i prodotti e i

servizi suddivisi per target di ri ferimento (ragazzi, studenti, donne,
professionisti, anziani, aziende) o per ca

tegorie m erceologiche

specifiche. Le informazioni immesse in rete dalle banche spaziano

dai documenti necessari per aprire un c onto corrente a indicazioni
su come ottenere fidi, prestiti, mu
istruzioni da seguire nel caso di

tui agevolati, carte di credito,

smarrimento di assegni, carte di

credito o Bancomat. Sono invece poche le ba nche che utilizzano il

collegamento Internet per farsi pubb licit in senso stretto. In questi
casi sulle pagine we b si trovano notizie relative a sponsorizzazioni,
eventi culturali, numeri verdi, pubblicazioni, partecipazioni a fiere e

39

convegni, rassegne stam

pa. Non m

ancano le inform

azioni

riguardanti i cambi delle valute e i dati sulla Borsa a cui si alternano

notizie sull' economia nazionale e

la situazione internazionale .

Alcune banche propongono notizie finanziarie sotto forma di riviste

economiche e atti di convegni o studi da loro stesse condotti, altre
comunicano con i propri utent

i inviando m essaggi e fissando

appuntamenti.
I vantaggi della comunicazione attr averso Internet risiedono nel
fatto che quest' ultima contem poraneamente interpersonale e
diffusiva: la flessibilit del mezz

o consente ampia libert nella

definizione del processo di comunicazione; la pubblicit da passiva

e sporadica diventa attiva e perm

anente e le forme distributive

senza barriere linguistiche e geografiche

19

. Si potre bbero citare,

come esempi, le offerte del mese, gli scadenziari per i pagamenti, i

manuali sulle diverse funzionalit della banca che non siano una
semplice v ersione elettronica delle brochure pubblicitarie e le
delucidazioni sulla legge bancaria.
I bassi costi del virtual banking

permettono a nu ovi soggetti d i

entrare nel m ercato bancario e

operare con strutture altamente

competitive in concorr enza con is tituti che esistono e d operano nel

40

mercato da decenni: c iascuna banca liber a di inve ntarsi servizi

ad alto valore aggiunto sempre nuovi.

I.VII IL RUOLO DEL SISTEMA BANCARIO

ITALIANO NEL COMMERCIO ELETTRONICO

Quando le im prese hanno c ominciato ad interessarsi al commercio

elettronico, le banche hanno in part e riorientato le proprie strategie
di presenza sulla Rete, al fine di cogliere al meglio le opportunit
rappresentate dalla gestione dell e transazioni m onetarie generate
dalla vendi ta on line di beni e serv izi. Linteresse andato fin da
subito a focalizzarsi sulle picc

ole e m edie im prese, in qua nto

soggetti molto dinamici, prope

nsi allinnovazione e alla

sperimentazione di nuovi mercati.

In Italia il commercio elettronico, allo stadio attuale, non pu agire
da fattore trainante per l'

Internet banki ng, tuttavia un m aggior

incremento delle transazioni comme rciali in rete potrebbe agire da

19

BIFFI A., FILOTTO U., Soluzione banca virtuale, op. cit., pagg. 29-32

41

incentivo per quelle bancarie

anche nel nostro Paese

20

. Le-

commerce offre alla banca la possi bilit di v endere on line i propri

prodotti, ma anche quella di gestire le vendite che altri soggetti
realizzano su Internet. Questa pu allora 21 :
a) espandere la propria linea di prodotti/servizi;
b) creare nuovi mercati, attirando nuovi clienti;
c) estendere il mercato di riferimento gi esistente.
Le soluzioni di c ommercio elettronico possono aiutare la banca a d
evolversi verso for me organi zzative pi snelle, reticolari ed
orizzontali, poich facilitano lesec uzione delle operazioni a basso
valore aggiunto (gestione di incassi e paga menti) e liberano risor se
per le attivit pi fruttuose (consulenze). La connessione costante
con i clienti (one-t o-one m arketing) e tra i clienti (community
marketing) pu inoltre aiutare a capire prima e meglio le aspettative
della domanda, migliorando cos i tempi e la qualit delle risposte
al mercato. Lofferta viene flessibilizzata e p ersonalizzata, al punto
di renderla un pr odotto collaborativo tra la banca e i clienti,
integrati nel processo produttivo.

20

Per app rofondimenti si veda SOR RENTINO M ., Banca & Informatica, F. A ngeli,
Milano 2000, pagg. 101 e segg.
21
Si ve da anc he C ARUSO F ., Il settore Internet: analisi e prospettive, in B anche e
Banchieri, n. 5 2000, pag. 34 e segg.

42

Tra i pr oblemi, opportuno distinguere gli ostacoli dai

rischi. La

piena affermazione delle-commerce in Italia viene impedita da una

serie di ostacoli sicurezza,

privacy, fruibilit per i quali gli

operatori sono ancora alla ricerca di una soluzione condivisa.

Nella fase attuale, le grandi banc he si sono concentrate soprattutt o
sul problema della sicurezza, legato in particolare alla trasmissione
via Rete di dati sensibili, come

numeri di carte di credito e di

conti correnti.
Il problema della privacy, invece, riguarda la modalit con cui i dati
comportamentali sulle abitudini fi nanziare della propr ia clientela
possono essere utilizzati per attiv

it di marketing. Le Intranet

aziendali possono essere attaccat

e infatti sia dallesterno che

dallinterno e ci richiede ladozione di robuste procedure di difesa.

Diverso, ma ugualmente importante ai fini della diffusione di massa
del commercio elettronico, il prob
testuali, suoni e im

lema della fruibilit (di dati

magini in m ovimento), legato alla scarsa

capacit di banda delle linee telefoniche.

Le variabili di rischio per le ba

nche italiane sono rappresentate

soprattutto dalla pressione compe titiva esercitata da operatori non

bancari, i quali, favoriti dalla riduz

ione delle barriere allentrata

causata da Internet, si sono most rati molto abili e dinamici nello

43

sfruttare le nascenti op portunit di mercato. Tra i pi temibili vi

sono le imprese produttrici di software, capaci di offrire pacchetti
completi di on line ba nking e for mule di ge stione dei pagam enti
elettronici a costi ridotti. Vi

quindi un concreto rischio di

disintermediazione cui far front

e attraverso prodotti e servizi

innovativi.
Tuttavia, la maggior parte degli utenti dichiara che il ruolo pri ncipe
della banc a su Inter net sar

proprio quello di ge

stione dei

pagamenti nel commercio elettronico; il cittadino-cliente attribuisce

al proprio istituto un ruolo di dif esa (anche legale) dalle sorprese
che la Rete potrebbe riservargli nella gestione del proprio
risparmio, dei suoi

investim enti e dei

Evidentemente, le banche godono

suoi acquisti on li

ne.

di un grosso capitale di

credibilit.
La seconda minaccia consiste nella tendenza a trasformare i
prodotti finanziari esistenti in co mmodities (conti correnti, asseg ni
bancari, mutui, fidi ecc.), con

una conseguente riduzione della

redditivit delle operazioni.

Questo problema pu essere risolto solo attraverso la definizione di
nuovi prodotti finanziari studiati appositamente per il commercio

44

elettronico, in grado di assicura

re una s ufficiente copertura del

rischio e nel contempo larghi margini di guadagno.

Un altro m otivo di preoccupazi one per il m ondo bancario
rappresentato dalle grandi istituzi oni internazionali, impegnate a
stabilire le regole del gioco

per le-commerce. Microsoft,

Netscape, IBM, Visa e Mastercard sono infatti in prima linea nella

corsa per la definizione degli standard di sicurezza e di pagamento
delle transizioni via Internet e

si stanno di mostrando m olto pi

reattive e preparate di tante banche .

Altre difficolt possono essere

22

: la lentezza, a livello mondiale,

dellintroduzione di uno standar d per la firma digitale, risolvibile

con la definizione di

autorit di

riconoscimento digitale; la pres

certificazione e di tecniche di
enza di nuovi tipi

di de naro

completamente virtuale (carte pre-pagate, for me di autorizzazione,

fatture ed assegni virtuali,), che rende ancora pi difficile
ladattamento alla Rete di strumen ti di pagamento elettronico, quali
le carte di credito, sicuramente

non nati per questo scopo; e la

necessit di posseder e hardware aggiuntivo per lesecuzione di

certe transazioni (ad esempio i lettori di smart card).

22

Per approfondimenti si veda FILOTTO U., Distribuzione e tecnologia: la banca

del domani, op. cit., pagg. 72-75

45

Guardando le numerose esperienze estere, si nota com e il mondo

bancario e quello commerciale si ano spess o lega ti da progetti di
partnership di consistente im portanza econom ica e di im magine.
Nei prossimi anni il com mercio elettronico sar uno de i temi topici
anche per il mondo bancario italiano.

46

CAPITOLO SECONDO
I CANALI BANCARI INNOVATIVI

II.I IL SISTEMA DISTRIBUTIVO DEGLI ISTITUTI

BANCARI

Nel sistema bancario in corso un proc

esso di revisione del le

strategie competitive, finalizzato ad incrementare lerogazione di

o e a ri

durre i costi operativi. Questi

obiettivi richiedono la riorganizz

azione della rete distributiva,

efficaci azioni di marketing e un'

attenta gestione del rischio,

servizi a valore aggiunt

sostenuti da una coerente strategia informatica.

In generale, le banche focalizzano la propria attenzione sul cliente,
abbandonando lassetto tradizionale basato su lla filiale a favore di
unorganizzazione multican ale, privilegiando la condivisione delle
informazioni sul cliente tra i diversi canali.
Lobiettivo principale , quindi, la creazione di una rete distributiva
sempre pi complessa per ottimizzare le relazioni con il cliente, che

47

si dimostr a sempre pi interessa

to ad usufruire di servizi pi

comodi, rapidi e senza limitazioni dorario.

La concent razione de gli investim enti sullarea della distribuzione,
attraverso lautomazione delle

filiali e ladozione di canali

elettronici, rappresenta il 30% della spesa informatica bancaria, che

sembra essere quella destinata a ma ntenere il trend di crescita pi
sostenuto 1 .
La flessibilit del sistema informa tivo, unita al contenimento dei
costi di sviluppo e di implemen

tazione, r appresenta il requisit o

indispensabile per consentire alla banca di reagire in m

tempestivo e, al tempo stesso

odo

, con costi controllati, alle

sollecitazioni provenienti dal mercato.

I canali innovativi disponibili per r ealizzare una moderna rete di
distribuzione di ser

vizi banca ri sono elencati ed analizzati

singolarmente di seguito:
Phone banking;
Home banking;
Internet banking;
Banking tramite promotori;
1

Per app rofondimenti AA. VV., I nuovi canali distributivi nei settori industriale,
bancario, finanziario e della pubblica amministrazione: commercio elettronico
internet e intranet phone banking e home banking, Ed. Paradigma, Piacenza 2001

48

Chiosco multimediale;
Web TV;
Filiali in store;
GSM.

II.II LE CARATTERISTICHE E IL
FUNZIONAMENTO DEI VARI CANALI
DISTRIBUTIVI VIRTUALI

PHONE BANKING

Il lancio di servizi di telephone

banking da parte di un discreto

numero di banche italiane ha cont ribuito a rendere di m oda il tem a

della banca virtuale, in particol are per gli aspetti co ncernenti le
interazioni telefoniche tra cliente e banca 2 .
I servizi che si possono ottenere

attraverso tale canale sono

numerosi: essi vanno dalla sem

plice richiesta di inform

azioni

allesecuzione di nego ziazioni s u titoli, bonifici, pagamenti vari

Si veda SALVATICI A., La banca virtuale, in Banche e Banchieri, n. 2/1999, pag. 44

e segg.

49

(utenze, affitti, rate

di mutui, ricevute bancarie ed effetti),

prenotazioni di valuta , BOT e di libretti di

assegni, operazioni su

conto corrente. Essenzialmente, a ttraverso il canale telefonico si

possono compiere molte delle

operazioni che non richiedono

materialit (firme o contanti).

Basta comporre un nu mero (di solito verde ), digitare un codice
segreto (P ersonal Identification Num ber, PIN), che garantisce
sicurezza alloperazione, e il cliente,

in base al servizio offerto

dallistituto, pu accedere automaticamente o attraverso lassistenza

di personale qualificato ad operazi oni bancarie pi delicate com e il
trasferimento di fondi, linvestimento in titoli ed obbligazioni.
Il phone ba nking risulta essere una delle form e di remote banking
di maggiore successo pre sso la clientela italian a, poich il telefono
uno strumento familiare a tutti e faci le da usare, e soprattutto non
richiede alti costi di impianto.

Bisogna per fare attenzione a

rispettare alcune regole nell'offerta del servizio 3 :

Servizio 24 ore su 24: le possibilit di collegamento
devono es sere continue senza lim itazioni nellorario: un

Per appr ofondimenti si v eda DESARIO V., E-Banking. Nuovi scenari e nuove
strategie per le banche italiane, ABI-VI Convention annuale, Roma 17 Ottobre 2000

50

operatore virtuale pu essere affiancato da un servizio ad

operatore umano solo nelle ore d'ufficio.
Dimensionamento delle linee: Un num ero di linee
numerose pu risolvere il prob

lema degli intasamenti al

momento della chiamata anche se naturalmente ci

rappresenta un aggravio di costo.
Costo del servizio: il problema qui decidere se usare una
linea telefonica a costo unico

per tutta Italia, un num ero

verde oppure un numero con pr efisso normale. La scelta

legata ai costi che si in

grado di sostenere, alla

localizzazione della nostra clientela (locale, regionale,

nazionale) e alla scelta del target di clientela che si vuole
soddisfare.
Qualit del servizio: il servizio dovrebbe avere una parte
informativa ed una dispositiva.
Servizio user-friendly: un aspetto di primaria importanza
la semplicit d 'utilizzo del servizio se si vuole che venga
accolto favorevolmente da un

numero ampio di clienti.

L'utilit di un supporto in linea pu essere importante per

risolvere eventuali problemi.

51

 Presenza di una Demo: una dimostrazione on line quasi

indispensabile se si vuole ch

e il cliente sia m

esso nella

condizione di poter fare una sc elta oculata. Quei clienti che

per natura sono sospet tosi nei riguardi di queste tecnologie,
potrebbero cambiare idea dopo un superficiale approccio al
servizio.

HOME BANKING

Lhome banking un servizio in forte espansione, per la comodit e

la facilit di utilizzo, per lamp liamento dei servizi offerti per via
telematica e per i costi molto contenuti 4 .
E un ca nale nato e sviluppat o prevalente mente per il m ercato
corporate, sotto il nom

e generale di P C banking; prim a della

comparsa dellInternet banking,

ha rappresentato il livello pi

evoluto delle applicazioni dellinformatica alle operazioni bancarie.

Il cliente, attraverso un colle

gamento telematico tra il proprio

personal c omputer (s ul quale vien e istallato un software client

fornito dallistituto di credito) e il server della banca, pu entrare in
contatto con questu ltima in tempo reale e a qualsiasi ora,
permettendo cos lo svolgimento di una serie di operazioni, di solito

52

possibili attraverso gli sportelli o tramite Bancomat, senza spostarsi

dal proprio domicilio.
Il servizio pu essere di tipo informativo e/o dispositivo.
Il primo d la possibilit di ch

iedere una serie di informazioni

riguardanti il proprio c onto corrente, come il saldo, lestratto conto

con gli ultimi movimenti, le condi zioni del contratto quali le spese
e i tassi dinteresse, la situaz

ione degli assegni em

essi, la

disponibilit e le valute su versam enti e prelievi. Inoltre si possono

ottenere informazioni in tempo re ale sulle quotazioni di titoli e sul
tasso di cambio di valute negoziabili.
Il secondo invece rappresenta
servizio, in quanto d la poss

levoluzione pi avanzata del

ibilit di disporre operazioni di

pagamento come bonifici, giroconti, pagamenti di utenze, nonch di

operare sul proprio conto titoli,

acquistando e vendendo azioni,

obbligazioni e titoli di Stato, pre notando e sottoscrivendo titoli di

nuova emissione.
In genere, laccesso alle inform azioni possibile 24 ore su 24,
mentre loperativit consentita solo ad orari prestabiliti.

Si veda anche FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pagg. 111116

53

Per quanto riguarda la clientela privata, lhom e banking si rivol ge

essenzialmente a coloro che 5 :
hanno poco tempo a disposizi

one per recarsi in banca e

preferiscono svolgere le operazioni bancarie restando comodamente

al proprio posto di lavoro;
hanno la necessit di controlla

re costantemente le proprie

disponibilit finanziarie e interagi re costantemente con la propria

banca.
Una sol uzione di P C banking com porta per la banca una serie di
costi per la creazione, la m

anutenzione, la distribuzione

laggiornamento del software. Tutto ci fa aum entare il costo della

singola transazione, c he pur res tando m olto pi conveniente di
quella tradizionale, risulta pi

onerosa di quella effettuata via

Internet.

INTERNET BANKING

Le infinite possibilit che offre questo fantastico sistema

multimediale rendono pressoch nece ssario il suo utilizzo da parte

Per app rofondimenti AA. VV., I nuovi canali distributivi nei settori industriale,
bancario, finanziario e della pubblica amministrazione: commercio elettronico
internet e intranet phone banking e home banking, op. cit., pag. 91 e segg.

54

di chiunque voglia tenersi al passo coi tem pi e non soccombere alla

concorrenza.
La possibilit di usare Internet per lhome banking ha aperto nuove
prospettive.
I requisiti essenziali per un sistema efficiente e capace di puntare su
un elevato livello di diffusione

commerciale, posseduti da questo

canale innovativo, sono 6 :

1. STANDARDIZZAZIONE E POSTA ELETTRONICA: facilit d i
comunicazione e di trasmissione dei dati, grazie allutilizzo di un
efficiente servizio di posta elettronica e di uno standard accettato da
tutti, in modo da incre mentare il gr ado di interattivit e permettere
di stabilire una comunicazione immediata e diretta tra la banca e il
cliente;
2. INTERFACCIA UTENTE USER-FRIENDLY: facilit duso che
garantisca allutente la possibilit di usufruire in modo trasparente
dei servizi offerti;
3. SICUREZZA: un el evato grado di sicure zza che un re quisito
essenziale per lo svolgimento delle transazioni finanziarie;

AA .VV., I nuovi canali distributivi nei settori industriale, bancario, finanziario e

della pubblica amministrazione: commercio elettronico internet e intranet phone
banking e home banking, op. cit., pag. 124 e segg.

55

4. SISTEMA CON CAPACITA MULTIBANKING: la possibilit per

gli utenti di ottenere informazioni

pr ovenienti da di verse fonti ,

utilizzando ununica interfaccia hardware e software;

5. SERVIZIO TRASPARENTE E APERTO: le inform azioni devono
essere ampiamente accessibili; questa caratteristica si riflette anche
nella possibilit da parte del cliente di integrare facilmente le
informazioni finanziarie in altre applicazioni (software) usate sul
posto di lavoro.
In relazione a questi elementi, i v antaggi di un sistema via Internet,
rispetto ad un network privato, sono evidenti.
In primo luogo, Internet presenta standard di trasmissione di dati e
di crittografia universalmente accettati ed quindi caratterizzato dal
pi alto grado di uniformit.
Inoltre, il sistema di posta ele

ttronica di un net

essendo un sistem a proprietario,

work privat o,

inevitabilmente dar luogo a

maggiori costi e a problem i di com unicazione con pers one esterne

che non lo utilizzano, mentre la

posta via Internet un servizio

molto diffuso, facile da usare e molto efficiente. Le-mail dovrebbe

essere usata come naturale comp lemento all' azione di m arketing
svolta dalla presentazione dei

prodotti e dei servizi, dando la

56

possibilit al visitatore di chiedere notizie pi esaurienti e risolvere

eventuali dubbi.
In or dine al secondo punto, rela

tivo alla facilit di utilizzo, un

sistema privato im plica un perio do di appr endimento sicuram ente

pi elevato rispetto ad un sistem a che risulta gi di per s molto
semplice per lutente.
Per quanto riguarda la sicurezza, attualmente i sistemi disponibili
sono
ampiamente in gra do di gara ntire uno svolgimento sicuro e pri vato
delle transazioni, facendo cos ve nire m eno uno dei vantaggi pi
importanti legati ad un network priv

ato. Inoltre, rispetto ad una

chiamata telefonica, che pu esse

re intercettata facilmente, la

connessione alla banca via Intern

et maggi ormente protetta da

appositi sistemi (firewall).

Si pr ofilano due opz ioni: c onsiderare lInternet banking come
potenziamento dellapparato di

stributivo esistente ovvero

assegnargli un r uolo centrale nelle strategie di m

ercato e nel

modello organizzativo della banca. Tendenzialmente esse riflettono

un di verso appr occio alle opport unit off erte dai nuovi canal

distributivi: uno, pi difensivo, punta a consolidare ed ampliare i

rapporti con la client ela gi servita; laltro, pi aggr essivo dal

57

punto di vista com

merciale, m

aggiormente orientato alla

penetrazione in nuovi bacini di utenza.

Il tim ore m aggiormente percepito da

color o c he vorrebbero

avvicinarsi a tale servizio costitu ito dal fatto che lutilizzo del PC
porti ad un tale grado di autonomia

e senso di onni potenza, da

renderne l uso reale nella gestione del de naro c os com plesso e

pericoloso, soprattutto nellarea

delle operazioni pi sofisticate

come gli investimenti, da annullare i sem pre pi crescenti vantaggi

rispetto agli altri canali.
Le principali condizioni richieste dai clienti sono: la necessit di
avere un punto di riferimento reale in caso di difficolt (in genere il
call center); lesigenza di non vedersi accollare i costi di utilizzo del
nuovo servizio, visto che un costo viene gi sostenuto, ossia quello
di dover imparare ad usare un canale prima dora sconosciuto.
Il vantaggio principale di Internet che esso offre una modalit di
accesso ai servizi della banca (mediante visualizzazione di pagine
web) decisamente pi comoda ed immediata rispetto al telefono; sul
monitor del PC possono infatti esse re riportati grafici e tabelle, che
consentono di fornire m aggiori in formazioni al cliente rispetto a
quello che possibile fare tramite il telefono.

58

Infatti, Internet offre, oltre al va ntaggio della capillarit della Rete,

una modalit di collegamento e di colloquio gi nota allutente per
il fatto di essere utilizzato anche per altri scopi.
Dalle esperienze estere, in particolare quelle statunitensi e tedesche,
emerge che la scelta di svil

uppare questo canale r

isponde a d

imperativi a forte valenza strategi ca, fra i quali il pi importante

la ricerca e la conquista dei clienti del futuro.

BANKING TRAMITE PROMOTORI

La banca opera essenzialm

ente tramite i prom otori finanziari,

quindi senza la necessit di investire in agenzie tradizionali 7 .

Si possono offrire quasi tutti i

servizi di una normale banca

sfruttando le infrastrutture del sist ema per evitare di pe nalizzare il

cliente. Per il prelievo di conta nte e per i pagamenti viene offerta la
tessera Bancomat e la carta di cr edito, mentre per tutti gli altri tipi
di pagamenti o movime nti di capitale verr utilizzata la normale
struttura interbancaria. I promotori invece curano la parte relativa
agli impieghi, ai mutui o agli altri finanziamenti.

Per app rofondimenti si vedan o D ABRASSI C ., Canali distributivi dei servizi

finanziari, i n Manuale di m arketing bancario, UTET, T orino 2 000, pagg. 1 98-206 e
TOFANELLI M., PAR RELLA F., Internet e promotori finanziari: le regole
nellattivit di collocamento a distanza, in Banche, promotori e I nternet nellofferta di
prodotti finanziari, Il Sole 24ore, 2000, pag. 7 e segg.

59

Sicuramente questo tipo di organizzazione offre la p ossibilit di

politiche aggressive sul piano de

i costi per gli utenti, avendo

strutture a basso costo.

In Italia sono presenti societ ch e hanno intrapreso questo percorso
e si propongono come banche ch

e basano la propria attivit

solamente su una ret e di prom otori fi nanziari e su collegam enti

telematici (Rasbank, Area Banca).
I promotori finanziari rappresentano lasse portante della struttura e
si occupano di "procacci are" clienti e fornire loro una cons ulenza
qualificata.
Nel 90% dei casi il prom otore che promuove lapertura del conto
corrente (nel rim anente 10% de i cas i lo stesso cliente che si
rivolge alla banca). Il contatto c on il pr omotore consente al cliente
di avere consigli anche sulle opera

zioni pi difficili e su scelte

qualificate. Una volta aperto il c

onto corrente, i clienti operano

tramite il canale telef onico aut omatizzato, m entre i prom otori si

attivano s olamente se il cliente lo

richiede. Queste banche, che

trovano la propria oss atura nei pr omotori e c he hanno scelto come

canale distributivo un call center, solitamente offrono il 90% dei
servizi di una banca tradiziona

le. Come per tutte le banche

60

telefoniche non vengono effettuate attivit legate alla materialit,

come la possibilit di usufruire di cassette di sicurezza.
Anche per i prom otori cominciano ad apparire soluzioni basate su
PC portatili, finalizzate a suppor tare la vendita e la gestione dei
clienti (presentazione di prodotti con il programma Power Point, ad
esempio, simulazioni finanziarie, aggiornamento e trasmissione dei
dati sul cliente, ecc.)

CHIOSCO MULTIMEDIALE

Il chiosco multimediale un canale destinato a fornire al pubblico

informazioni di carattere generale sui servizi e prodotti offerti dalla
banca 8 .
Offre ai clienti la possibilit di accedere al proprio conto corrente e
di usufruire, attraverso il colle

gamento a Internet, dei servizi

informativi e dispositivi di home

banking. Non predisposto a

distribuire o accettare denaro.

Si tratta di una postazione col locata allinterno dei locali della
banca e consiste in un vero e pr

oprio P C in gra do di riprodurre

immagini, suoni e testi. Alcuni

chioschi pr evedono c ollegamenti

Per a pprofondimenti si ved ano D ABRASSI C ., Manuale di marketing bancario, op.

cit., p agg. 212- 216 e CA SELLI M. La gestione marketing nella banca, op. cit., pa gg.
97-104

61

audio-video con pers onale di al tre sedi, in m odo da fornire alla

clientela consulenze in settori specifici.
Lo sviluppo di queste strutture appa re interessante, se si considera
che il cliente pu accedere ai serv izi informativi e dispositivi, nei
luoghi e ne i m omenti a lui pi favor evoli. Nello stesso tempo, la
banca rafforza il collegamento con la clientela attraverso un
ulteriore canale di com unicazione. Infatti questo canale rappresenta
una via di mezzo tra la banca immateriale e la filiale tradizionale, in
quanto da una parte rim ane il vincolo della sua ubicazione e
dallaltra consente di fornire dei

servizi con note voli risparm i di

costi di strutture e di personale.

Esistono, tuttavia, alcuni problemi relativi al chio sco multimediale
che non riguarda

no tanto il pro

cesso di instal

lazione o d

manutenzione, quanto laggiornamento delle informazioni.

La necessit di conse ntire un fa cile aggior namento delle stesse,
richiede limpiego di strutture di connettivit a costi molto elevati.
Per migliorare la qualit del serviz io, inoltre, necessario disporre
di linee di com unicazione pi velo ci e a banda pi larga per un
efficiente collegamento con la perife ria, oltre allintegrazione delle
strutture esistenti con il protocollo utilizzato da Internet.

62

Il chiosco multimed

iale si di

fferenzia dallATM in quanto

questultimo svolge essenzialmente

dato che

le operazioni svolte

funzione di cash dispenser,

dalla clientela riguarda

no

principalmente il prelievo di contan te e la richiesta dinformazioni

sul proprio conto corrente.
Per questa sua funz

ione, lATM

deve garantire due aspett

fondamentali 9 :
la sicurezza data da una struttura blindata;
laffidabilit nel far funzionare lapplicazione locale, ogni
qualvolta avviene linserimento della tessera Bancomat e si richiede
un servizio.
Per questo m otivo lA TM presenta un sistem a operativo specifico
(del P C c ondivide una parte dell hardware), che s volge la doppia
funzione di collegam ento c on le unit centr ali e di gestione delle
applicative locali, da cui dipendo no i s ottosistemi come quelli di
gestione della carta e il contator e delle banconote. La robustezza
poi garantita dal fatto che il motore si occupa non sol o del servizio
da erogare, ma anche del proprio funzionamento con la gestione di
sensori che segnalano eventuali guasti dellhardware.
9

Si veda FILOTTO U., Distribuzione e tecnologia: la banca del domani, op. cit., pag.
78 e segg.

63

Il chiosco multimediale, svolgend o principalmente una funzione

informativa, non presenta partic

olari esigenze in termini di

sicurezza e pu essere ubicato ovunque.

Lampliamento della gamma dei servizi offerti costituisce uno degli
aspetti su cui la banca punta per diversificare i rapporti con la
clientela. Questo, effettivamente , gi stato fatto con lATM;
infatti, oggi possibile anche ef fettuare versamenti di contante e
assegni, pa gamenti di utenze e, in f uturo, s ar possibil e effettuare
altri tipi di operazioni.
Con ladozione di nuove tecnologie, si potr migliorare la grafica,
inserire im magini e consenti

re laccesso a Intranet per la

consultazione di pagine informative provenienti dal server centrale.

Lobiettivo della banca quello di abituare i
macchine automatiche. In questo m
filiali, si avr lincentivo a re

clienti ad utilizzare

odo, s oprattutto nelle grosse

alizzare veri e propri totem

informativi, legati a servizi sempre pi completi e vantaggiosi per il

cliente.

WEB TV

Agli inizi la scelta di utilizzare la televisione come canale di virtual

64

banking si era basata sulle cons

iderazioni riguardanti le scarse

conoscenze tecnologiche degli ita liani e la bassa diffusione dei

computer e di Internet presso le famiglie 10 .
Levoluzione delle tecnologie

di trasm issione televisiva ha

consentito lo sviluppo di sistemi di trasmissione av anzati, in grado

di raggiungere un numero sempre maggiore di utenti, distribuiti su
ampie fasce territoriali.
Con la trasmissione satellitare si pu trasmettere una gran quantit
di dati ad un numero di utenti pressoch infinito.
Tuttavia, un elevato costo di pr

ogettazione e di realizzazione di

queste tecnologie, ne ha frenato la diffusione e ha incentivato lo

studio di ulteriori sistemi di tr asmissioni, realizzabili a costi pi
contenuti.
Si affermano cos le trasmissioni via cavo che rappresentano la vera
alternativa al satellite a basso cos to. Levoluzione attuale basata
e cons ente alta velocit di

sulle fibre ottiche, un sistema ch

trasferimento dati, bassa percentual e derrore e grande potenzialit

di trasmissione.

10

Si veda per approfondimenti PENATI V., Banche: il video oltre lo sportello, Business
2.0, n. 3 Marzo 2001, pagg. 14-19

65

Con la TV interattiva si stabilisce un ponte di collegamento tra la

TV tradizionale e il

computer (il televisore fa da m onitor al

computer): si possono scambiar e inform azioni c on un centro di

controllo, m ediante un piccolo

com puter collegato con

lapparecchio televisivo. Il comput er del centro di controllo, alle

richieste inviate dallutente, reagisce cambiando le immagini sullo
schermo televisivo.
Area Banca stata una delle prime banche ad utilizzare questo tipo
di canale attraverso il

progetto Telematch-F

11

, un piccol o e

semplice apparecchio elettronico il cui scopo quello di ricevere

dati e suoni dalla linea telefonica

e convogliarli su un normale

televisore domestico; sullo sche rmo appaiono i dati aggi ornati del
proprio conto corrente, la situ

azione del portafoglio titoli e

landamento degli investimenti.

Unaltra soluzione, ancora pi semplice, quella della Banca 121;
basta telefonare gratuitam ente ad un num ero verde, digitare la
password, selezionare lopzione

televideo e sintoni zzarsi sulla

pagina personale di questo.

11

Si veda TAR ALLO P ., Strategie e sistemi di E- business, Fran co Angeli, Milano

2000, pag. 34 e segg.

66

Tale canale pi semplice ed economico che utilizzare un

computer con laccesso ad Internet , anche se ha delle prestazioni
decisamente minori.

FILIALI IN STORE

E uno sportello bancario situato allinterno di punti vendita della

grande distribuzione (supermercati e centri commerciali).
Rispetto a una filiale tradizionale, la filiale in store si distingue
per la struttura aperta e ben visib ile, che favorisce il contatto con i
visitatori, per lappr

occio co mmerciale in sintonia con le

caratteristiche del punto vendita,

per la disponibilit dei servizi

bancari durante un arco temporale

pi am pio, rispetto ai norm ali

orari di sportello (osserva gli

stessi orari della struttura

commerciale) 12 .
La sinergia tra il prodotto fina

nziario offerto dalla banca e i

prodotti esposti sugli scaffali della gr ande distribuzione, costituisce

una m utua conve nienza che, da una pa
durante gli acquisti; dallaltra,

rte, agevol a il cliente

consente un ampliamento della

clientela sia per la banca sia per la struttura commerciale.

12

Si veda FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale, op. cit., pag. 129 e segg.

67

Allestero questo tipo di sportello assai diffuso, so prattutto negli

USA.

GSM

Levoluzione che ha caratterizzato il telefono cellulare negli ultimi

anni, ha reso possibile il suo utili zzo quale vero e proprio terminale
per richiedere e ricevere informazioni di qualunque tipo 13 .
La possibilit di offrire servizi

sempre pi evoluti e complessi,

dipende dallo sviluppo della tecnol ogia. Attualmente in atto una

vera e propria rivoluzione nell ambito della telefonia m obile, che
passa attraverso accordi di

cooperazione tra produtt

ori

dinfrastrutture di rete, costruttori di terminali GSM e gestori, tanto

che sono stati sviluppati telefonini in gra do di accedere a Internet
attraverso un pr otocollo de nominato WAP (Wireless Application
Protocol), senza la necessit di utilizzare modem o portatili.
Questi cellulari contengono al loro interno un microbrowser, che,
come il browser installato sul co

mputer, permette di reperire

informazioni che risiedono in rete e che vengono immediatamente

visualizzate sul display in due

colori, verde chiaro e nero.

13

Per ap profondimenti si v eda AA.VV., I nuovi canali distributivi nei settori

industriale, bancario, finanziario e della pubblica amministrazione: commercio

68

Laccesso alle informazioni e ai serv izi, aggiornati in tempo reale,

avviene attraverso il menu del tele fonino, con ampie possibilit di
personalizzazione.
Gi da tempo la banca, tramite il ca nale GSM, in grado di f ornire
notizie di natura fina nziaria e non (i nformativa), semplicem ente
attraverso linvio di messaggi di testo (SMS).
Sicuramente il GSM potr dive

ntare anche un borsellino

elettronico, tuttavia, necessari o valutare limpatto che queste

innovazioni avranno sulla clie

ntela. Innanzi tutto, c da

considerare laspetto dei costi,

che, in relazione a strumenti

particolarmente sofisticati, saran no ingenti; inoltre, nella cultura

italiana, nonostante il boom inaspetta to degli SMS, il telefonino
utilizzato principalmente per le co municazioni vocali, deve essere
semplice da usare e deve avere un buon design. Ci
richiede un m

che lutent e

ezzo per aver e un colle gamento i mmediato e

continuo con gli altri, per otte

nere informazioni tempestive e

mirate. Lerrore principale che gli istituti non devono commettere

quello di scegliere un gestore te
proseguire su questo tipo di i

lefonico in par

ticolare per

nnovazione, in quan to ob bligano i

elettronico internet e intranet phone banking e home banking, op. cit., pag. 141 e
segg.

69

clienti a stipulare contratti con lo

stesso, generando in loro il

dilemma di cambiare banca oppure gestore.

Nei prossim i anni ci saranno altri due passi in avanti in questo
campo (GPRS e UMTS), c on lobiettivo di av ere uno strumento
unico per telefonare, navi gare, gua rdare film e la televisione, fino
alle funzionalit pi estreme di

videoconferenza e di un vero e

proprio personal computer senza fili.

Il futuro delle banche virtuali ha gi un nom

e: m obile-banking,

ossia la fruizione di servizi bancari attraverso la telefonia mobile.

Figura III.I
I canali di distribuzione finanziaria
basso
Phone banking
Pc banking
Internet
Web tv
Gsm

ATM
Vincolo
temporale

Sportello leggero

Sportello tradizionale

Call
center

Promotore
finanziario

alto
alto

Vincolo fisico

basso

Fonte: NAVACH G., Se la banca diventa virtuale, Ed. Il Sole 24

Ore, Milano 2000, pag. 137

70

Nella figura i canali bancari sono st

delle variabili tempo e spazio

ati riclassificati in funzione

che rappresentano i due vincoli

principali al concetto di virtualit.

Lo scenari o delineat o sem brerebbe indicare com e una ponderata
strategia multicanale potrebbe ri

velarsi lo strum

ento chi ave

nellofferta di prodotti e servizi di versi, competitivi e a misura di

specifiche fasce di clientela. Si pu immaginare una struttura in cui
lagenzia tradizionale sempre
consulenza attraverso strum

pi rivolta ad un servizio di
enti di tipo decision-support

alladempimento di operazioni an

cora materiali, mentre tutti i

canali innovativi perm ettono di s oddisfare 24 ore s u 24 le esigenze

operative; ad Internet il ruolo fonda mentale di integratore tra tutte
queste tecnologie e di pusher verso nuove forme di commercio.

II.III IL CALL CENTER: COSTRUIRE VIA

TELEFONO LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

Il call center pu essere definito co me lintegrazione funzionale di

tecnologie telefoniche ed inform atiche avente come obiettivo la

71

gestione efficiente ed efficace del traffico inbound (ossia entrante o

ricevuto) e outbound (ossia uscente o generato) per sviluppare
business attraverso il contatto telefonico
un nuovo canale distributivo ch

14

. Costituisce, q uindi, sia

e un potente strumento per

incrementare il livello di qualit dei servizi offerti ai propri clienti e

della relazione personale, fino a poco tempo fa ritenuto irrilevante.
Limplementazione di un call

center com porta un im

patto

significativo sia dal punt o di vist a organizz ativo che e conomico,

dovendosi form are il personale ed
assicura un ampliamento ed una

investire in tecnologia, ma

migliore qualit della gamma di

servizi offerti; esso porta benefici

allimmagine aziendale e alla

posizione competitiva, dato che la

clientela si evoluta ed

diventata pi esigente.
Tra gli obiettivi strategici di

un call center quello che ha pi

importanza risiede nella garanzia di qualit del servizio, che si

ottiene attraverso una maggiore

personalizzazione del rapporto

banca-cliente. Fondamentale, in

questottica, risulta essere una

puntuale pianificazione or

ganizzativa e tecnologica, ma

indispensabile che anche i prodotti/s ervizi siano tali da poter essere

14

Per app rofondimenti si v eda V ITOLO D., CRM, Call Center e nuovi canali, in
Lettera marketing n. 1 del 2001, ABI, pag. 14 e segg.

72

veicolati per telefono. Importante poi anche la sua affidabilit,

ossia il contr

ollo i mmediato delle inform

azioni erogate, la

semplicit nellutilizzo e la velocit di risposta.

Nellera della banca virtuale di venta ancora pi i mportante la
struttura integrata del call center: la banca ormai multicanale e
questo non solo dovrebbe identificar e la capacit di offrire alla
propria clientela una diversit di

possibili punti di accesso, che

possono spaziare dallo sportello tr adizionale ad Internet, ma anche

gestire in maniera integrata i fl

ussi informativi e transattivi che

possono svilupparsi lungo ognuno di tali canali.

Dallintegrazione tra telefono e co mputer na sce quindi una nuova
dimensione della qualit di servizio , basata soprattutto sugli aspetti
relazionali, sullaffidabilit e sulla

rapidit nella gestione del

contatto.
Gli elementi che generano qualit allinterno di un call center sono
principalmente tre: il servizio (inteso come cosa viene offerto), la
tecnologia ed il personale. Questultimo riveste un ruolo chiave
poich, infatti, il telefono e la t ecnologia, da soli e soprattutto in
questo canale, non sono in grado

di poter sviluppare e gestire i

contatti interpersonali; possono co stituire un importante supporto,

ma solo lesperienza e laddestra mento degli operatori consent ono

73

di ottenere risultati sig nificativi in termini di qualit della relazione

con il cliente.
Per ribaltare la percezione di di stanza dalla banca che il telefono
pu ge nerare, occorre m ettere in grado loperatore di fornire un
servizio altamente personalizzato e tarato sulle esigenze specifiche
della controparte; occorre quindi

rendere disponibili tutte le

informazioni relative alla posizione del cliente e ai suoi precedenti

contatti con la banca, fornire mode lli di analisi dei comportamenti,
sfruttare appieno il ricco databas e a disposizione delle aziende di
credito. Loperatore telefonico d ovr trovare sul suo s chermo tutta
la storia del cliente; verr m

esso a c onoscenza di os servazioni,

apprezzamenti, lamentele, esigenze dellinterlocutore; s apr fornire

risposta e consiglio quanto e pi

di quant o potr ebbe fare lo

sportellista o il consulente tradizi onale; ogni occasione di contatto

verr utilizzata per alimentare gl i archivi di nuove informazioni e
permetter di rendere sempre pi intensa la relazione banca-cliente.
Lintegrazione del call center con il sistema informativo ci che
trasforma un potente c entralino te lefonico i n un gra nde strum ento
di ve ndita e di gestione della

relazione; ci che tra sforma uno

strumento freddo e distante in un

canale ricco di contenuti e di

capacit di personalizzazione; in realt tale integrazione rappresenta

74

una condizione indispensa bile per riuscire ad offrire alla clientela

laccesso a transazioni dispositiv

e, garantendo un livello di

efficacia soddisfacente, e alla ba nca lo sviluppo di informazioni

sulla prima (il call center anche co me strumento per le indagi ni di
mercato) utili per definire le strategie di offerta e la scelta del mix
ottimale di canali da proporre ad un determinato utente.

II.IV INTERNET BANKING: LATTRATTIVITA DEL

SITO BANCARIO

Lingresso in Internet oggi, e an cor pi nei prossim i anni, dovr

nascere allinterno di una politica generale di posi zionamento della
banca e dovr essere gestito da un

gruppo di lavoro che includa

trasversalmente larea commerciale, quella di marketing e strategie

e quella organizzativa 15 .
Ora che le evoluzioni si sono almeno in parte realizzate, la semplice

15

Si veda ALAGGIO M. R., Tecnologia e riorganizzazione, i n Azi endaBanca n. 3,

Milano 2000, pagg. 12-16

75

presenza comincia a non essere pi sufficiente, anzi un sito non

curato, non aggiornato e che non offra reali se rvizi pu addirittura
generare un ritorno di immagine negativo da parte di una clientela
sempre pi abituata alla navigazione e sempre pi esigente.
Sono molteplici i fattori che costituiscono va lidi motivi per tornare
sul sito anche se non si direttamente interessati a diventare clienti
dell'istituto di credito. Dalle pagine deve trasparire con chiarezza e
precisione l'informazione sull'istituto di credito e sui servizi offerti,
ma determinanti sono anche i serv
necessarie per arrivare a questo

izi a corollario. Le modalit

risultato sono molteplici e si

rivolgono a categorie diverse di pubbl

ico, m a condivi dono

l'obiettivo di far di ventare le pa gine web della banc a m olto pi

frequentate di quelle che conte ngono sol o pagi ne "tecniche". I
metodi per far diventare un sito di vertente e attrattivo potrebbero
essere schematicamente quattro e non

sono

difficili

da

conseguire 16 :
oltre alle notizie della banca

bi sogna creare una serie di

links esterni legati alla segmentazi one della clientela e alla

presentazione dei prodotti de

16

lla banca; devono essere

BORELLA V. Il marketing nelle banche italiane, op. cit., pagg. 61-65

76

naturalmente siti selezionati c on cura per attrarre quanti pi

visitatori possibili;
un altro sistem a, quello di far dive ntare il proprio sito un
punto d' incontro per chi vuol e approf ondire la conoscenza
del territorio dove opera la

banca dal punto di vista

naturalistico e turistico. A tal

fine pu risultare utile la

collaborazione degli operatori

turistici del luogo, delle

associazioni naturalistiche e

di qua nti siano esperti della

cultura locale;
concentrarsi sulla cultura e accogliere nel proprio s
musei, gallerie d

ito

'arte, rest auri e iniziative culturali

sponsorizzate dalla banca. In

questo caso possibile

proporre all'utente i musei e le gallerie via Internet tramite

una visita virtuale che solitame nte risulta molto gradita agli
utenti;
promuovere all 'interno del sito un Ufficio Studi dove si
possano scaricare via Inte

rnet molti working papers

interessanti. Il livello di comp lessit deve essere valutato

con attenzione ma questa iniziativa pu ris
per coinvolgere una clientela sofisticata.

77

ultare vincente

Nel sito della banca di Credito di Trieste era presente, fino a

qualche anno fa, una pa gina m olto i nteressante che r iassumeva i
fattori pi importanti per sfruttar

e al meglio le

possibilit del

W.W.W. e per creare un sito attra ttivo e completo sotto ogni punt o
di vista. Vediam o quali s ono i

punti essenziali

nel seguente

decalogo del buon sito bancario 17 :

1. Home page veloce, struttura organica del sito
bisogna m ettersi nei panni de l vi sitatore che paga il tempo di
collegamento, per cui le pagi ne devono c aricarsi velocem ente,
senza creare problemi di visual izzazione sul proprio PC; quindi,
togliere la grafica pesante e m inimizzare tutte le foto presenti sul
sito, senza per questo farle diventare di una risoluzione scadente;
il susseguirsi delle pagi ne deve essere ben studiato in m odo da
non far perdere al visitatore il filo logico della sua visita; i percorsi
pi utilizzati devono essere facilita ti, le pagine pi viste devono
avere un link nella home page.
2. Notizie proprie esaurienti sui prodotti/servizi ed indirizzi, pagine
della clientela
chi arriva sul sito deve trovare tutte le informazioni di cui
necessita;
17

Per approfondimenti si veda BRACCHI G., Internet banking, op. cit., pagg. 87-95

78

 far crescere la propria clientel

a con a lcune pagi ne Internet

offerte dalla banca, incluse m agari in un superm ercato virtuale,

uno dei modi nuovi per fidelizzarla.
3. Interattivit oltre alle-mail, evasione rapida della posta
lindirizzo di posta elettronica il centralino telefonico virt uale
della banca , dallaltra parte ci de ve essere qualcuno c he risponda
sempre e in tempi brevi;
il colloquio con la banc a deve essere facilitato, in ogni pagina ci
deve essere un modo per poter inviare une-mail.
4. Sito multilingue, almeno italiano ed inglese
Internet un mercato globale; bi sogna pensare in grande, senza
mirare solo al proprio territorio; ogni iniziativa mirata a segmentare
pi volte i possibili visitatori por

ta a risultati scarsi e a miseri

ritorni, a m eno che listituto non abbia una vocazione prettamente

locale oppure specialistica.
5. Apertura verso l'esterno con link aggiornati, anche verso la
concorrenza
i motori di ricerca, nel caso che lutente non trovi linformazione
desiderata, ne suggeriscono altri se nza temere la concor renza. Una
banca, prima o poi, dovr fare la stessa cosa;

79

 il sito deve essere aperto vers o la Rete con link interessanti e

sempre aggiornati; questa la

differenza tra una brochure ed

Internet.
6. Pagine utili a tutti
la maggior parte dei visitatori

non sono clienti; se trovano

elementi sempre interessanti rito

rnano sul sito ed aum

possibilit che essi stessi divengano

enta la

clienti, anche s olo di servizi

Web come mailing list, newsletter, comunit virtuali, ecc., oppure

anche di veri e propri prodotti finanziari.
7. Visibilit allesterno, link da siti nazionali ed esteri
non basta spendere in costosa p ubblicit sui media tradizionali o
con cam pagne di banner (nuova forma pubblicitaria grazie alluso
di immagini, talvolta animate, ch e appaiono sullo schermo del pc
mentre si naviga su Internet),

bisogna anche perseverare in un

nuovo discorso di We b marketing: motori di ricerca, liste bancarie

ben visitate, articoli sulle novit ban carie su quotidiani e su riviste
specializzate danno una buona vi sibilit; aumentare questultima
significa incrementare il numero deg li accessi al proprio sito, il che
porta al successo del proprio messaggio.

80

8. Novit frequenti, pagine originali (senza copiare), continui

aggiornamenti, anche della home page
se chi visita il sito lo repu

ta interessante per gli

argom enti

proposti, molto probabilmente ci to rner. Se, quando ci ritorna, lo

vede cam biato ed a ggiornato, c i torner s empre pi spesso e la
banca avr acquisito un nuovo cliente Web;
non proporre cose gi viste negli altri siti; usare la fantasia.
9. Iniziative locali (radicamento nel territorio), culturali e
benefiche
le banche a carattere locale devono promuovere il web nella loro
zona d'influenza, diventando portatrici di novit e nuova cultura tra
la gente e nello stesso tem po si dimostrano radicate sul territorio e
quindi pi reali;
le iniziative senza scopo di lu cro va nno pubblicizzate, m agari
con la donazione di un sito allente beneficiario.
10. La banca crede in Internet
listituto bancario deve credere nelle possibilit offerte da questo
canale innovativo, dim ostrandolo con un hom e ba nking sicur o,
statistiche e contatori , nonch con una tra sparenza com pleta ed
esplorare sempre nuove modalit comunicative (di interazione).

81

Naturalmente questa breve elencazi one di punti base solo una

visione semplificata dei proble mi che gravano sulla gestione di un
sito banca rio, m a sono com unque da t enere presenti. Lide a
rivoluzionaria che la banca pu acquistare quote di mercato anche
informando sui servizi offerti dai propri diretti concorrenti, a patto
che possa affermare e dimostrare di essere migliore di altri, anche
in termini di attenzione ai bis ogni della clientela, soddisfatti con
dovizia di m etodo e non supe

rficialmente. Inoltre questa

prospettiva, potrebbe aprire lor

izzonte a partnership tra varie

banche, che portino c on un lavoro co mune ad un m iglior rapporto

qualit-prezzo per lutente finale.
Un elemento fondamentale costitu ito dalle motivazioni con cui si
apre il proprio sito: s pesso fornire un servizio su Internet solo con
lo scopo di risultare, agli occhi del cliente, al passo con i propri
concorrenti, crea nellutente una pe rcezione di poca attenzione nei
confronti delle sue "reali" esigen ze. Un esem pio lampante quel lo
delle calcolatrici di mutui e prestiti che ormai disseminano i siti di
tante banche italiane, come se si trattasse di una moda alla quale
non bene sottrarsi; m olte banche inseriscono nel pr oprio sito una
calcolatrice per determ inare le rate mensili e annuali di m

utui e

prestiti: lobiettivo quello di inform are lutente su quale sar il

82

suo onere, con gli anni, se deci desse di accendere oggi un mutuo
sul mercato bancario it aliano, aiutandolo cos ad una de cisione pi
facile e ragionata. Per i client

i sarebbe un va ntaggio notevole

perch pos sono val utare da soli e stando com odamente a casa le
diverse offerte; per le banche significherebbe risparmiare tempo per
non dover dare le stesse informazi oni attraverso un cons ulente in
filiale. Il servizio potrebbe a

pparire interessante, tuttavia,

analizzando il fenomeno pi a

pprofonditamente, molti fattori

inducono a credere che le banche non si rendono conto delle enormi

potenzialit di un uso efficace de l servizio e stanno perdendo una
grande opportunit su questo vers ante. Lidea sicuramente buona:
permettere che gli utenti si docume ntino da soli e pers onalizzino le
loro richieste alla banca, signi

fica anche acquisire clienti con

minimo sforzo. Il s uccesso di que sta filosofia, come sempre nel

marketing, tende a zero perch nullo il servizio realmente fornito
al cliente. Il tipo di cliente che va in cerca di queste inform azioni
presenta infatti esigenze molto pi

sofisticate di quello che le

banche a prim a vista credono, e d un motorino di calcolo s ul sito

non basta a realizzare customer satisfaction. Le banche dovrebbero
migliorare il concetto di servizio, aumentando il grado di
interattivit del sito ed elevando le occasioni di dialogo: un esempio

83

potrebbe essere rappresentato da una newsletter giornaliera. Ma il

concetto pi importante che manca, quello della specializzazione
del servizio offerto. Internet

ha dim ostrato che possibile

soddisfare al meglio una precisa area di interesse; il modello

onnicomprensivo non funziona.

Anche le grandi banche, non

devono commettere lerrore di cr eare una grande banca sul web.

Lutente non vuole perdersi nel s ito della propria banc a avendo l a
possibilit di poter far tutto, ma senza poi fare davvero nulla in
conclusione. Meglio esternalizzare alcuni servizi, creando un vero e
proprio sit o com plementare a quell o bancario, com pletamente
dedicato allargomento, che il cliente percepisca come altro rispetto
al sito tradizionale anche se semp re sotto il controllo e la gestione
della banca. E necessario fornire strumenti e funzioni al cliente e
diffondere consigli a flusso cont inuo, pr oprio e solo verso que gli
utenti che realm ente ne hanno bi sogno, in modo da dargli la
possibilit di lavorare su quals

iasi argomento, in maniera

indipendente e completa, a partire dalle sue reali esigenze.

84

CAPITOLO TERZO

BANCHE TRADIZIONALI E BANCHE VIRTUALI

III.I I FATTORI CHE SPINGONO AD UNA

RIDEFINIZIONE DEI CANALI DISTRIBUTIVI

Attualmente l' obiettivo delle ba nche italiane appare quello di

conquistare nuovi clien ti tramite innovativi ca nali distributivi, per
poi condurli all' interno dell' agenzia, dove la banc

a conse gue

maggiori guadagni.
Gli istituti di credito, fin dalla

seconda guerra mondiale, hanno

intrapreso una strada di ammodern amento che li ha condotti da un

orientamento volto alla produzione , ad uno rivolto alla vendita e d
infine al mercato 1 .
Lattenzione alle esigenze de

lla clientela andata via via

crescendo, porta ndo oggi a riconos cere, da parte delle ba nche, la

centralit d el settore retail (priva ti e famiglie), oltre al corporate
1

Si veda NAVACH G., Se la banca diventa virtuale, op. cit., pag. 54 e segg.

85

(imprese), in termini di possibile fonte di business. Il processo di

diffusione di nuovi prodotti, serv

izi e processi dipende dalle

caratteristiche dellambiente in

cui si opera, dai destinatari

dellinnovazione stessa (banche

e clienti), dalle condizioni

strutturali degli enti erogatori e

dalle abitudi ni di vita degli

individui.
Il settore finanziario si trova

a dover gestire un processo di

cambiamento anche sugli aspetti ri guardanti le proprie modalit di

relazione con il m ercato. E sem pre pi evidente lesigenza di
unofferta completa e aggiornata; di un accesso facilitato a servizi e
prodotti personalizzati. In quest

era di servizi il tempo una

misura che determina il livello di qualit agli occhi del cliente, che
preferisce sempre pi lattivit all attesa. Andr valutato con molta
attenzione quindi, il tem po trascorso per laccesso a un servizio, la
sua durata, la rapidit di reazione della banca agli stimoli inviati dal
cliente. Questa evoluz ione delle esigenze decisamente un "colpo
basso" che si assesta alle filiali

e alla loro logica di presenza

"fisica" sul territorio che, per que sta tipologia di clientela evoluta,
non riescono pi a rispo ndere in m odo efficac e alle esigenze di
operativit quotidiana. Inoltre, le banche che sapranno sfruttare il
commercio elettronico e i servizi di remote banking avranno

86

unulteriore arm a contr o il ri

schio di

disinterm ediazione,

avvicinandosi al cliente.
Anche nel nostro paese si assiste

ad un atteggiam ento di m inore

fedelt nei confronti della banca; si creata una tendenza a

mantenere il rapporto limitato ai servizi basici, cercando di lim itare
la frequent azione de gli sportelli, o addirittura cercando di evitarli
con lutilizzo delle carte di debito

e di credito. Vi

inoltre un

ampio grado di insoddis fazione dovuto alle perd ite di tempo presso
gli sportelli; la clientela ha la s

ensazione di non trovare rispos te

positive in termini di personalizzaz ione. Esiste, quindi, unampia

area di mercato pronta ad abband onare lo sportello tradizionale
per svolgere in altro modo le stesse operazioni.
In risposta alle tensioni provocate dalla concorrenza allargata, dai
nuovi bis ogni dei risparm iatori, dallevoluzione tecnologica e dai
problemi interni e strutturali il modo di fare ed essere banca tende
a cambiare rapidamente, sotto due aspetti paralleli: il primo
mutamento riguarda la piattaform

a sulla quale viene collocata

lofferta di servizi bancari; il se

condo tocca i servizi stessi che

dovranno essere pi ricchi di

conte nuti e personalizzati. Le

difficolt che le banche de

vono oggi affrontare, sono quindi

piuttosto consistenti.

87

Il problem a strategico consiste

, quindi, nel decide

re quant o

investire (per mantenere la stabilit dellazienda) e come investire

(gli investimenti devono essere
persone in grado di

effettuati con c onvinzione da

individuare le soluzioni ottimali e devon

essere affiancati da altre politiche di formazione de l personale). La

trasformazione in banche virtuali, o in ba nche che eroghi no servizi
attraverso i moderni canali, non deve essere esclusa perch, dati gli
alti costi e i lunghi tempi di real izzazione, non unopportunit di
business nel breve termine ma deve essere considerata una strategia
di marketing di lungo periodo, che perm etta di affrontare le nuove
sfide del settore bancario. Tutto qu esto grazie anche allalto grado
di sem plicit raggiunt o dalla te cnologia, linterfaccia userfriendly e alla evoluzione "rapi da" delle prestazioni offerte dalle
"macchine"

che permettono oggi di pa rlare di multimedialit ed

interattivit, ponendo le esigenze di banche e clienti a contatto tra

loro in una logica di costruzione "comune" dei servizi finanziari dei
prossimi anni. Dina nzi alle sco mmesse che attendono le banc he
risulta imprescindibile, per il

terzo millennio, combinare le

esigenze di efficacia con quelle di redditivit.

Per a pprofondimenti si vedano PR EVIATI D ., Manuale di marketing bancario, op.

cit., pagg. 71-76 e SORRENTINO M., Banca & Informatica, op. cit., pag. 114 e segg.

88

III.II LE OPZIONI STRATEGICHE DELLE BANCHE

Diverse sono le opzioni strategiche che le banche possono

perseguire quando la concorrenza diventa virtuale 3 .
La leadership di costo aggressiva.
Questa soluzione viene adottata soprattutto dai nuovi entranti nel
settore; propria di

realt non dotate di una rete territoriale

preesistente, poich e vita proble mi di coor dinamento tra canali

tradizionali e nuovi e rende plausib ile, data lassenza di una rete
distributiva labour int ensive, una strategia di costi bassi. In questo
modo si supera lo svantaggi

o de rivante dalla m ancanza di una

precisa immagine aziendale presso il pubblico potenziale.

Questo tipo di appr occio viene vi sto con diffidenza da gli attori pi
solidi in virt della s ua irrevers ibilit e dellincertezza della sua
sostenibilit nel tempo; la clientela infatti tende a non essere fedele
ad una banca che fa del prezzo la

sua leva competitiva principale

(appena compare allorizzonte un concorrente che pratica prezzi pi

bassi si affider a questultimo

). Anche i concorrenti valutano

Si veda no per ap profondimenti SOR RENTINO M .,Tecnologie, organizzazione e

lavoro nel settore bancario. Evoluzione e prospettive, F. Angeli, Milano 2001, pag. 81
e segg. e TARALLO P., Strategie e sistemi di E- business, op. cit., pagg. 43-48

89

prudentemente una str ategia di qu esto tipo, in qu anto, una volta

dato il via ad una guerra dei prezzi, si corre sempre

il rischio di

essere superati da concorrenti pi aggressivi.

La differenziazione del servizio.
Un approccio strategico diverso rappresentato da una politica di
differenziazione del servizio attrav erso canali virtuali; si cerca in
questo modo di generare un differenziale di qualit nel servizio
offerto che sia chiaramente p

ercepibile dal cliente e che sia

sostenibile nel tempo.

Per perseguire tale strategia non sufficiente utilizzare un canale
ogia, m a occorre sfruttare le

caratterizzato da una nuova tecnol

potenzialit del nuovo canale in

modo innovativo e distintivo

rispetto alla concorrenza: aspe tti quali la comodit di accesso,

lassenza d i orari di apertura, la

possibilit di essere fisicamente

lontani dal luogo di fruizione de l servizio, distinguono un canale

dallaltro, ma non una banca dallaltra, a parit di canali utilizzati.
Per differenziarsi occorre una pi ampia gam ma di servizi offerti
attraverso i nuovi canali, la capacit di veicolare informazioni a
maggiore valore aggi unto o una m aggiore r apidit dell a banca di
avvalersi delle nuove tecnologie.

90

Le difficolt che possono caratteri zzare questo approccio risiedono

nel fatto che sia ricorrendo a ca

nali innovativi, sia perseguendo

logiche basate sul rapporto persona le, non assicurato, di per s, il

raggiungimento di un livello

qualitativo superiore chiaramente

percepibile dal cliente. Inoltr

e la differenziazione

allimitazione dei concorrenti,

vedendo ri dotto drast icamente il

esposta

vantaggio competitivo co nseguito e richiede ndo di conseguenza

una continua ricerca di nuove innovazioni.
Se la differenziazione viene perseguita attraverso canali tradizionali
la banca pu i ncorrere in due ordini di pr

oblemi: da un lato il

cliente pu ritenere esagerato il pr ezzo richiesto per quel servizio,

anche se qualitativamente migliore; dallaltro, dati i costi
decrescenti della tecnologia, il ri schio che le banc he, che ha nno
puntato s ui canali tradizionali, non siano in grado di a umentare il
valore aggiunto offerto al cliente con la medesima rapidit.
Tale strategia, a differenza della precedente orientata agli utenti
maggiormente sensibili al prezzo e con esigenze poco complesse ed
articolate, volta soprattutto a c

lienti pi evoluti, in grado di

percepire differenze di qualit

nel servizio e quindi, di

conseguenza, m aggiormente di sposti a pagare un prezzo pi

elevato. Spesso, poi, essere i pr

imi ad offrire nuove tecnologie

91

distributive ha un effetto positivo s

u que i soggetti per i quali

linnovazione e lefficienza cos tituiscono un elemento rilevante

della scelta.
La diversificazione organizzativa.
Un ulteriore strategia pu pre vedere, allinterno di un m edesimo
gruppo bancario, diverse strutture diversamente integrate tra di loro
a seconda dei segmenti obiettivo ( accanto alla banca tradizionale
una realt basata su canali virtuali).
Se la nuova entit stata creata per espandersi in segmenti nuovi,
allora non necessaria una particolare integrazione tra le due realt,
non essendoci problemi di cannib alizzazione; quando il segmento
di clientela oggetto di entram be il medesimo, allora i problemi di
coordinamento risultano essere molto pi complessi.
Difesa della clientela esistente.
In questo caso, solitamente a

dottato da banc he poco pr opense

allinnovazione, lofferta pu apparire di modesta qualit in quant o

le banche non si im pegnano molto nella realizzazione del servizio,
soprattutto per quanto riguarda

le spese connesse. Offrono il

servizio semplicemente per difender e la clientela gi esistente. Il

rischio di sim ili strategie lega to a una perdita dei

clienti pi

sensibili al prezzo, verso istituzioni che hanno adottato la strategia

92

di leadership di costo, e dei c lienti con esigenze pi sofisticate a

favore de lle banche che hanno

adottato la strategia di

differenziazione. Questa strategia pu essere perseguita con discreti

risultati ricorrendo alloutsourcing per la gestione del servizio.
Strategia imitativa.
Le strategie imitative consentono offerte di pari qualit senza dover
lo s viluppo dellinnovazione,

sostenere i costi supportati per

evitando anche di ripetere i po
Tuttavia, l immagine ha un r

ssibili errori degli innovatori.

uolo im portante e gli innovat

ori

potranno sfruttarla per creare un ga p difficilmente eliminabile dagli

imitatori.
Nello scegliere una strategia di

tipo imitativo sar importante

confrontare i m inori costi sostenuti per realizzare lofferta con gl i

sforzi da sostenere per recuperare lo svantaggio di immagine.
Strategia esplorativa.
Le strategie esplorative ve ngono attuate per sondare
della clientela e verificare lo

la risposta

perativit dei propri servizi. In

generale il principi o gui da che is pira le aziende di credito a

realizzare iniziative di remote

ba nking da i

tradizionali obiettivi di efficaci

ndividuare ne i

a commerciale ed efficienza

operativa, oggi perseguiti pi che mai dalle banche a causa di una

93

molteplicit di fattori. Gli inves

timenti p er lintroduzione e lo

sviluppo dei servizi d i remote banking fini scono per m odificare i

rispettivi modelli distribut ivi portando ad adottare un mix di canali
pi efficiente da un punto di
risparmio di costi operativi) ed

vista distributivo (in term

efficace da un

ini di

punto di vista

commerciale (in termini di redditivit).

Altre strategie.
Vi sono poi strategie, basate sulla fornitura di nuove tecnologie, che
solitamente vengono adottate dagli a ttori consolidati del settore nel
tentativo di non farsi distanziare dai concorrenti pi innovativi, e
cercando di ridurre i costi, per a

vvicinarsi ai leader in questo

approccio. Si punta quindi a spingere una parte della clientela verso

i nuovi canali virtuali che, in vi rt della m ancata differenziazione
dei costi in base al canale utilizza to, permette di finanziare, con i
risparmi che si ottengono grazie allutilizzo dei meno costosi canali
innovativi, gli sportelli e gli altri canali labour
intensive. Il pericolo m aggiore ch e si corre nel rimanere in una
posizione intermedia tra quella di le ader di costo e quella di leader
di qualit consiste nel rischio di pe rdere entrambi i tipi di clientela.
Occorre fare leva sullinerzia, su lla fedelt e sulla difficolt degli
utenti di indivi duare chiaram ente le differenze di costo rispetto ai

94

concorrenti leader in seguit o al le variet delle com ponenti che

vengono applicate.
Alcune ba nche te ndono poi a

seguire strategie basate su

sperimentazioni allinterno di una

porzione di territorio, oppure

predispongono gli as petti tecnologici in attesa che i tempi siano

maturi; altre imitano pedissequamen te le m osse delle banc he pi
innovative, nel tentativo di mantenere la qualit del servizio offerto
in linea con quella dei concorrenti.

III.III STRUTTURA E CARATTERISTICHE DELLA

BANCA VIRTUALE

Definendo la banca vi rtuale come quella banca che non ha bis ogno
di un contatto fisico con il cliente e che al limite potrebbe non
possedere delle sedi fisiche, si pone il problema di capire come essa
appaia ai clienti e come sia strutturata.
La banca t radizionale ha una im magine fisica dovut a all' aspetto
degli edifici, degli uffici e

del personale che com

pongono la

struttura distributiva tradizionale; basata sullofferta di servizi di

alto livello attraverso la copertur a capillare del territorio mediante

95

una rete di filiali. Il tessuto

produttivo caratterizzato da

integrazione verticale, con un el evato numero di li velli gerarchici,

ed automazione dei processi; ciascuno sportello si presenta come un
punto di servizio tendenzialmente indifferenziato, capace di offrire
unampia gamma di prodotti 4 . In questo m odello di banca lenfasi
posta sulla capacit di standardizzare le m

ansioni e i ruoli,

normalizzare le regole, industrializzare i processi, quasi tutti gestiti

allinterno, e sulla strategia di pres idio del territorio. Su questo si
sono da tem po innestate m odalit complementari di erogazione dei
servizi (i self-service, ATM, i sist emi elettronici di pagamento,...),
basati sulla facilit e la convenienza economica per il cliente, che
rappresentano per la banca il vanta ggio di m antenere inalterato il
modello di base, pur introduce ndo elementi di economicit nei
processi produttivi. E evidente che in un cont esto simile vi poco
spazio per la flessibilit nella ges tione delle risorse e, soprattutto,
nella fase strategica della progettazione.
Il fenomeno della banca virtuale costituisce il passaggio da strutture
organizzative burocra tiche di ti po piram idale, m olto rigide, a
strutture snelle o piatte notevolm ente flessibili; allo stesso tempo si
4

Si veda MIUCCIO M., Internet banking: costi e benefici, in Banche e Banchieri n. 1,

2001, pagg. 19-26

96

ha un aum ento delleste rnalizzazione di atti vit (outsourcing), che

porta alla banca netw ork e dim inuisce la rilevanza di uni t di staff,
che vengono semplificate ed utilizzate come unit di servizio alla
clientela interna.
Gli aspetti pi rilevanti delle-banking sono 5 :
la collocazione fisica risulta me no rilevante, e lo sar sem

pre

meno con levolversi della tecnologia;

i prodotti/servizi offerti vengono realizzati attraverso la fusione di
input di diversa origine;
la competizione non esclude un liv ello crescente di cooperazione
tra imprese di servizi finanziari vo lto a d assicurare al cliente ogni
tipo di richiesta; im portanti dive ntano le alleanze strategiche e le
soluzioni di network;
si attua un outsourcing deciso: la

banca vi rtuale pu soddisfare

una quantit molto pi elevata di clienti di quanto non possa fare

una banca tradizionale delle stesse dimensioni.
La banca orientata al mercato, in forza della sua continua tendenza
al cliente, per la snellezza delle

proprie strutture, per le doti di

elevata professionalit dei propri dipendenti, fle ssibile, laddove

97

con questo termine ci si riferisce alla capacit di innovazione e di

apprendimento dellor ganizzazione. Ad ese mpio, la R ete porta a d
un ridisegno sostanzia le degli organigrammi, con il c onseguente
cambiamento di m ansioni dei di pendenti ba ncari (il banc hieresportellista che divent a promotore finanziari o) e il potenziamento
del personale con nuove figure professionali, spesso esterne. Queste
possono essere: il redattore capo, poich le news del sito devono
essere sempre aggi ornate e cont rollate; lauditor dei motori di
ricerca, essenziale per conoscere le prestazioni del sito; il fantasista,
che de ve e ssere portatore di nu ove idee per rendere sem pre pi
interessante la filiale virtuale della banca; i va ri tester, che provano
a fondo le nuove applicazioni;

i content provi der, creatori di

contenuti; gli accatiemmelisti (d

al linguaggio HTML), che si

occupano di aggiornare le pagine Web e gli addetti al call center.

Nel caso del virtual

banking, qui ndi, agli occhi del cliente il

rapporto con la banca si m odifica radicalmente: il luogo di contatto

privilegiato non pi rappresentato dalla filiale tradizionale, ma da
canali in cui si prescinde totalmente da un r apporto di tipo face to
face. Quindi il cliente ha una percezione del proprio istituto
5

Per a pprofondimenti si vedan o OMARINI A., Banca virtuale: quale strategia

impostare per creare valore, op. cit., pa g. 14 e segg. e FALETTI R., P ACCHIARDO
E., La banca virtuale, op. cit., pag. 137-145

98

notevolmente ridotta. Il punt o di cont atto tra la banca virtuale ed i

propri clienti rappres entato proprio dai canali distributivi remoti.
Ma sono soprattutto il telefono

o il PC collegato a una re

te

informatica i canali principali di ac cesso diretto alla ba nca, perch

sono gli unici che permettono
assimilabile al rapporto tradi

un rapporto di tipo interattivo

zionale. G li altri strum

enti di

distribuzione rem ota, necessari pe r eseguire le operazioni che non

possono attuarsi via telefono o

via PC (ad esempio ritiro di

contante), sono comunque accessor i al rapporto diretto che avviene

su questi ultimi.
Questa m odifica nel rapporto tra banca e cliente com

porta un

cambiamento radicale dell' immagine della banca; quest a non potr

pi identificarsi nell'asp etto degli edifici o del personale dagenzia.
Le conseguenze di questa mu

tazione sono notevoli: la

smaterializzazione del rapporto c rea proble mi di im magine per il

fatto che r ende ugual i banc he c he possono essere tra loro m olto
diverse per quant o riguar da la st ruttura operativa, economica e
finanziaria; inoltre la virtualit educa il cliente a giudizi sull' istituto
che sono basati solo sulla qualit e sulleconomicit del servizio,
senza consi derarne altri im portanti come la vicinanza della banca,
la comodit, l'aspetto del personale ecc.

99

Il mondo bancario tradizionale e quello delle-banking muovono da

culture diverse; nel primo le strate gie sono i n prevalenza orientate
al medio-lungo termine, le comp etenze sono predeterminate e d i
tipo omogeneo e lorganizzazione si basa su assetti ben definiti; il
secondo contraddistinto da strate gie di bre ve periodo (la rapidit
dellinnovazione te

cnologica rende a

lta la probabilit

dellobsolescenza delle strutture tecniche), da competenze

specialistiche e da organizzazione flessibile.
Indipendentemente dal sentiero imboccato per lintroduzione delle
nuove tecnologie, lo

sviluppo delleconomia della Rete offre al

sistema bancario unoccasione irri petibile per mettere a frutto il

ragguardevole patrim onio i nformativo accumulato attraverso le
relazioni di affari con la clientela.

III.IV VANTAGGI, COSTI E RISCHI DELLA

VIRTUALITA
La banca virtuale necessita di di spositivi hardware e s oftware che
hanno un costo variabile di pendente dal pr ogetto cui la banca si
ispira: per il phone banking, utili

100

zzo o meno di risponditori

automatici; per la banca in rete, utilizzo di un netw ork proprio o di

una rete pubblica; sviluppo di so

ftware proprietari o utilizzo di

programmi commerciali; creazione in proprio della struttura interna

o ingegnerizzazione dei processi e dei servizi in outsourcing; e cos
via. I costi di gestione della stru ttura virtua le dipe ndono da quali
scelte avr effettuato il ma

nagement bancario riguardo

all'operativit della banca: grado

di im piego di risorse um ane;

scelte di pricing; canoni per even tuali dispos itivi non di propriet
della banca; e cos via 6 .
Si ritiene unanimemente che la banc a virtuale consenta risparmi d i
costo molto elevati rispetto allo

sportello tradizionale (vedi le

seguenti figure).

Per ap profondimenti si veda SCARDOVI C., La banca del futuro: scenari, visioni e
cambiamento per una strategia vincente, op. cit., pag. 130 e segg.

101

Figura III.I e Figura III.II - Costi operativi medi (%) a

confronto.

25
20
stipendi
15

transazioni
affitti/can.

10

s. comun.
marketing

altro
0
B.ca trad.

B.ca virt.

TOTALE COSTI NON FINANZIARI

70
60
50
B.ca virt.
B.ca trad.

40
30
20
10
0

Fonte: NAVACH G., Se la banca diventa virtuale, Ed. Il Sole 24

Ore, Milano 2000, pagg. 152-153

102

Come evidenziato dai grafici

la creazione di

una ba

nca

multimediale consente risparmi anch e superiori al 50 % rispetto ai

costi operativi della banca tradizionale.
Il vantaggio di operare tramite i canali del virtual banking , quindi,
evidente ed inequivocabile; non so

ltanto perm ette di risolvere i

notevoli problemi di costo delle ba nche, ma consente ad event uali

nuovi concorrenti di c ondurre una conc orrenza spietata alle banche
tradizionali che difficilmente riuscirebbero a sostenere 7 .
Tuttavia, il vanta ggio della opera tivit a bassi costi, sicuramente
ottenibile da una nuova banca che entri nel mercato c

ome banca

virtuale, non immediatamente u tilizzabile da una banca che, gi

esistendo da anni sul mercato, ha a proprio carico una pesante e
rigida struttura dei costi derivante dalla presenza sul m
diversi sportelli tradizionali.

ercato di

A meno che non si chiudano

completamente tutti gli sportelli

tradizionali esistenti, la

diminuzione dei costi ipotizzata

per la banca virtuale non

immediata per una banca tradizionale.

Inoltre, essendo questa una moda lit di distribuzione innovativa,
che il clie nte italiano deve ancora assimil are, le banche devono
7

Si veda MIUCCIO M., Internet banking: costi e benefici, in Banche e Banchieri n. 1,

2001, pag. 28-33

103

attuare attente politiche di pricin g dei servizi distribuiti sui nuovi

canali, che spesso comportano l' adozione di tariffe prom ozionali
non correlate ai costi, durante le fa

si iniziali. Infine la virtualit

aggiunge un ultimo cost o consistente nella ass unzione di personale

qualificato al contatto virtuale, o, perlom

eno, un costo per

l'aggiornamento delle capacit professionali alla nuova realt.

Le considerazioni svolte mettono in luce il problema della
virtualizzazione: il risparmio dei cos ti promesso dal virtual banking
, per il c aso di ba nche gi in essere, una prom essa, che verr
mantenuta in un futuro quando le banche sapranno alleggerirsi della
loro struttura territoriale e quan do gli utenti avranno accettato i
servizi sui nuovi canali. Fino

a quel m omento la virtualit

rappresenta per la banca tradizi onale un costo nuovo, che va ad

aggiungersi a tutti gli altri che gi gravano sul bilancio.
L'onere della virtualit promette tu ttavia altri benefici oltre a quello
dell'operativit a bassi costi. A pa

rte i vantaggi per la banca di

potere essere vicina al cliente, di poter distribuire prodotti e servizi

in via conti nuativa, di poter servir e pi clienti nell' unit di tem po,
di potere essere visibili in tutto il mondo, migliorando nel cliente la
percezione di qualit del servizio, ne l caso di utilizzo di Internet i
clienti della banca on-line consento no di ottenere buoni risultati in

104

termini di redditivit. Secondo

gli studi condotti dallABI, dal

punto di vista quantitativo ad esem pio, la creazione di una banca

multimediale consente risparmi anch e s uperiori al 50% rispetto ai
costi operativi della banca trad

izionale, e il costo m

edio pe r

transazione, che in filiale am monta a 1,13 euro e via telefono a

0,61 euro, su Internet pari a 0,10 euro (figura III.III).

Figura III.III
Costo medio per transazione (euro)

1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Filiale

Telefono

ATM

Internet

Fonte: BENCIVENGA F., Banca e Internet: una strategia di

successo, in Lettera Marketing n. 2 ABI 2000, pag. 46

105

A questo punt o si capisce appieno la rilevanza del virtual banki ng:

abbassa i costi ed eleva la redditivit.
Riassumendo, possi bile distingu ere i seguenti specifici obiettivi
nella realizzazione di una banca virtuale 8 :
Difesa della clientela esistente: nei m ercati m aggiormente
concorrenziali, dove le strategie di m

arketing sono

particolarmente aggressive, la pproccio alle nuove iniziative

spesso dettato da finalit di difesa della clientela acquisita
e di cons

olidamento dei rapporti commerciali, attuate

attraverso politiche di fidelizzazione e di miglioramento

della qualit del servizio. La fidelizzazione, in effetti, un
obiettivo perseguito da molte azi ende di credito che si sono
impegnate per realizzare un se

rvizio di remote banking.

Infatti, negli ultimi anni la mobilit della clientela si

notevolmente accresciuta: il c liente dive nuto sem pre pi
esigente e sensibile allefficaci a e allefficien za dei servizi
offerti (e non ci si riferisce solo alle aziende) e cerca
unofferta sempre pi globale e competitiva. La conseguenza

Si vedano per approfondimenti BIFFI A., FILOTTO U., Soluzione banca virtuale, op.
cit., pagg. 69-76 e CANTANI G., La ricerca del vantaggio competitivo in banca, Egea,
Milano 1999, pagg. 77-81

106

 un incr emento de lla freque nza nel c ambiare banca,

derivante da un indebolimento del legame banca-cliente.
Riduzione dei costi unitari operativi e dei costi generali di
struttura: la costituzione di una ba nca a distanza fortemente
automatizzata perm ette la gestione di una consistente quota
di servizi al cliente con e

videnti econom ie di scala. La

riduzione dei costi unitari

operativi m

rilevabile se, oltre ad offri

aggiormente

re un servizio informativo o

assistenziale, si offre un serv

banking c onsente alle banche

izio dispositivo. Il remote

unerogaz ione di s ervizi

finanziari in m odo meno costoso e pi pr oficuo del sistem a

tradizionale. Costituisce unalternativa economica
allapertura di nuove dipe ndenze territoriali, incoraggiando
leliminazione di quelle agenzi e ritenute di scarso interesse
strategico e di scarsa redditivit, permettendo di alleggerire
il peso dei costi generali, so

prattutto quelli di struttura,

connessi allapertura di nuovi sportelli. La banca virtuale

infatti "iperterritoriale", cio pu presidiare larea geografica
di interesse senza la necessit di filiali. I suoi costi di
avviamento, di struttura e di

gestione s ono decisam ente

incoraggianti. Sempre sui cos

ti di struttura si pensi al

107

risparmio derivante dalla possibilit di collocare la centrale

operativa in una qualsiasi localit e luogo, allopport unit di
risparmio derivante dal fatto

che non sar pi necessario

collocarsi in sontuosi palazzi, n posizionarsi in aree centrali

o metropolitane dove i costi di acquisto, di m anutenzione e
di affitto degli immobili sono es tremamente elevati. Inoltre,
grazie alla maggiore operativit ottenibile dagli operatori e
alla maggiore automazione, il nu mero di addetti per uguali
volumi di business sar sicuram

ente inferiore, di

conseguenza i costi del personale saranno ridotti.

Acquisizione di nuova clientela: il rem ote banki ng pu
rappresentare unottima occasi

one per incrementare la

competitivit aziendale e per la conquista di nu ove quote di

mercato. Una ri duzione dei

costi cons ente alla banca

"innovativa" unofferta di se

rvizi finanziari a prezzi

sicuramente pi contenuti.

La "banca a distanza" offre

lopportunit di riqualific

are il pr

consentendo un innalzamento

oprio personale

generale della qualit del

servizio.
Svolgere unattivit di telemarketing: collegamenti tramite
computer o telefono perm ettono di svolgere unattenta e

108

mirata azione di telemarketi ng, favore ndo la diffusi one di

nuovi prodotti presso la

clientela gi acquisita e

lacquisizione di nuova clientela.

Riduzione dei carichi di lavoro e notevole risparmio di
risorse umane: la realizzazione di una banca a distanza,
grazie allalto grado di autom azione, conse nte di trasferire
sul canale telematico gran part e delle operazioni di r outine
tradizionalmente svolte in filia le. In questo modo la banca
pu recupe rare notevoli m argini di efficienza, in quant

riesce a dirottare le operazioni pi ricorrenti e a basso valore

aggiunto presso il canale di

stributivo pi rapido e m

eno

costoso, mentre gli im piegati liberati dai gravami del lavoro

di sportello possono svolgere funzioni pi fruttifere, come la
consulenza e gli inve stimenti. Benefici indiretti si otterranno
in termini di efficacia commerciale poich lo smistamento di
funzioni, se accom

pagnato da un attento pr

ocesso di

riorganizzazione dell o sportello e di riqualificazione

personale, potre bbe portare a
produttivit e di redditivit

del

considerevoli incrementi di
del sistema distributivo

territoriale. Per ottenere concreti risparmi bisogna riuscire a

109

indirizzare nel canale telematico il numero mag

giore

possibile di servizi e non soltanto un servizio informativo.

Ladesione alle logiche delle-ba nking senza dubbio pi agevol e
per le banche di recente costituzion e, non condizionate da problemi
di compatibilit con infrastrutture preesistenti ed investimenti gi
sostenuti esige, come vist

o, una valutazione

rigorosa e

approfondita; pu consentire lacquisizione di significative quote di

mercato e il raggiungimento di obie ttivi di efficienza e redditivit,
ma pu esporre la banca a rischi particolarmente insidiosi. Tuttavia,
lofferta di prodotti e servizi finanziari ad alto contenuto
tecnologico, pi che creare nuovi rischi, modifica il profilo di quelli
tipici dellazienda bancaria per e

ffetto della rapidit con cui si

manifestano, dellamplificazio ne delle conseguenze e della

maggiore complessit di gestione.
I rischi, di seguito illustrati 9 , si differenziano da quelli gi censiti e
disciplinati non tanto per natura quanto per grado. Lutilizzo della
Rete pu rendere pi problem

atica la valutazione del merito

creditizio degli affidati con possib ili effetti di aggravamento del

rischio di credito; le nuove modalit di contatto con la clientela

Per approfondi menti si veda no FALETTI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale,
op. cit., pagg. 42-46 e FERRI K., La banca multicanale, op. cit., pag. 147 e segg.

110

possono far venire m eno la conosc enza interpersonale che ancora

caratterizza le relazioni daffar

i: alla perdita di informazioni

acquisibili attraverso il contatto di

retto con gli utenti di servizi

finanziari fa riscontro la necessit di adeguar e le procedure per lo

scrutinio del merito de l credito. Qui ndi, la consulenza finanziaria e
lerogazione del credito a favore

di operatori della new economy

richiedono professiona lit specif iche per va lutare progetti fondati

su aspettative di difficile interpre

tazione, in un settore ad alta

variabilit reddituale e rapida obsolescenza tecnologica.

La gl obalizzazione dei m ercati fina nziari favorita dall evoluzione
delle tecnologie inf ormatiche, loperativit in aree geografiche no n
sempre sufficientemente presidiate, la maggiore facilit di eseguire
operazioni in valuta, sono i fattori che possono accrescere i rischi di
mercato e di cambio. Gli intermed

iari sono c hiamati secondo le

logiche de gli operatori non fina nziari, con i quali si confr ontano
con m aggiore freque nza. Divie ne cr uciale indi viduare gli scenari
evolutivi pi probabili nel mettere a punto prodotti, strumenti e
strategie di penetrazione com merciale capaci di m

antenere e d

incrementare la propr ia quota di m ercato; sem pre pi attual e

lingresso in settori di operativit non tipici per contrastare le spinte

111

concorrenziali, m odificare le com ponenti r eddituali e com pensare

la riduzione dei margini di interesse.
Il grado di competitivit, che

connota i settori della nuova

economia, e la volatilit dei depos iti e degli impieghi, che deriva

dalla maggiore sensibilit della client ela ai p rezzi e alla qualit dei
servizi, possono ri percuotersi sui ri schi di tasso di interesse e di
liquidit.
Lattivazione di canali distributivi innovativi, lingres so in nuovi
mercati, la partecipazione

ad iniziative di e-commerce

presuppongono nel m anagement conoscenze e capacit di governo

della variabile tecnologica per fr onteggiare efficacemente il rischio
strategico connesso con lentit de gli investimenti richiesti. A volte
pu rivelarsi necessario ricorrere a figure professionali nuove.
Il maggior contenuto tecnolog ico dei prodotti e le innovazioni
organizzative che ne conseguono, richiamano a d una pi inte nsa
considerazione dei rischi operativi determinati da inefficienze delle
procedure, inadeguatezza dei c

ontrolli, carenze nella struttura

organizzativa, possibilit di frodi ed insufficiente conoscenza del

regime giuridico dei rapporti. Tutti questi elementi, quindi, possono
provocare ritardi ed errori onerosi nella produzione di servizi

112

innovativi, con ricadute sulla capa

cit di tenuta delle quote di

mercato.
La frammentazione della catena

di valore, in particolare la

separazione delle fasi di produzi one da quell e distributive, favorita

da Internet, amplia e pone in termini nuovi il ricorso alloutsourcing
(rischio di outsourcing). La scelta di affidare a terzi lo sviluppo e la
gestione di segm enti operativi, s oprattutto di sistem i di IC T, de ve
accompagnarsi alla capacit di gove rnare le funzioni decentrate, di
fronteggiare il rischio insito nella scissione tra responsabilit, che
rimangano in capo ai vertici az

iendali, e conduzi one esterna

dellattivit e di limitare il perico

governare la variabile tecnologi

lo di perdere la capacit di
ca. Sono essenziali una severa

selezione dei partne rs e una definizione di efficaci formule

contrattuali in funzione della qualit dei servizi.
Gli stessi fattori di potenziale succ esso del virtual banking, quali la
comparabilit della qualit dei servizi, la semplificazione del
processo produttivo e i ridotti inte rvalli di tempo tra progettazione
ed esecuzione, possono, se non co rrettamente gestiti, comportare
una crescita repentina del risc

hio di reputazione, con possibili

ripercussioni sugli equilibri economici della banca.

113

Va considerato altres limpatto delle tecnologie informatiche su i

sistemi di regolamento delle transazioni monetarie e degli strumenti
finanziari (rischio di sicurezza),

che c onsente di ri durre tem pi e

costi di tra smissione e regolam ento de gli ordi ni, di am pliare le

tipologie delle transazioni tratta

bili e di abbattere le barriere

geografiche. La clientela esige

sicurezza e certezza; la fiducia

riposta negli intermediari bancari pu costituire fattore di successo

nel confronto con altri operatori.

III.V GLI ASPETTI CRITICI DELLA REALTA

ITALIANA NELLA REALIZZAZIONE DELLA BANCA
VIRTUALE
Il comportamento delle banche italiane notevolmente variegato; la
maggior parte sta rincorrendo la

banca virtuale. Alcuni istituti

inseriscono nel budget decine di

miliardi per realizzarla nel pi

breve tem po possibile , altre dann o pi importanza alle alleanze

tecnologiche, altre ancora si

concentr ano sul com

elettronico. Molte banche hann

mercio

o com inciato ad utilizzare

larchitettura della rete come uno strumento di lavoro. Tuttavia, per

114

molte banche, Internet un must, una moda di cui oggi non si pu

fare a men o e sono relativament e poche quelle che att ribuiscono
alla rete la giusta importanza

strategica, sapendola valutare

correttamente in tutti i suoi aspetti.

Bisogna chiedersi per se le

banche sono in grado di sostener e i costi della virtualit. Gli istituti

di tutto il mondo destin ano da a nni una c ospicua part e delle loro
disponibilit per spese in In

formation and Communication

Technology (IC T). La tecnologi a costa moltissim o; ogni grande

banca i nternazionale i nveste annu almente in ICT cifre nell' ordine
delle centinaia di m ilioni di dol lari; le banche italiane, dal canto
loro, vedono quote cr escenti del proprio cas h flow assorbite dalle
spese in informatica, che presso molte aziende di credit o sono ogni
anno pari a quasi due terzi dell' utile netto generato. Ci nonostante,
le banche del nostro pa ese non sono all' avanguardia. Il giudizio
sulle spese in ICT delle banche ita liane negativo. Per molti anni il
settore finanziario ha generalm ente sottostimato l' importanza dell'
ICT, ha trascurato sistemi davvero efficaci e ha s ottoutilizzato gli
strumenti disponibili. Gli investimen ti in informatica sono stati in
molti casi condotti senza pianificazione n una reale attenzione al
rapporto costi/benefici, e al di

fuori dai necessari schemi di

monitoraggio. Secondo dati Assinfor m riferiti al 2000, le banche

115

italiane hanno spes o in ICT 5. 750 miliardi di lire, circa l11, 7% in

pi dellanno precedente

10

. Si tratta di cifre esigue rispetto a

quanto investono le banche franc esi, inglesi, tedesche o am ericane;

a parit di dim ensione, una ban ca francese o inglese ha costi di
gestione dell'informatica che sono due o tre volte superiori a quelli
delle banche italiane. La situazi one di redditivit e di onerosit
della struttura delle banche ita

liane, non semplifica certo il

panorama: negli ultimi anni, infa tti, l' indubbio sf orzo economico
sostenuto per l' espansione della struttura distributiva tradizionale,
ha sicuramente compresso ulteriormente le disponi

bilit per

l'investimento di som me ingenti in IC T. I noltre, le banc he sono

state incapaci di sfruttare le

nuove opportunit offerte dalla

tecnologia informatica e telemati ca, perch poc o stimolate dalle

pressioni del contesto competi

tivo e in assenza di politiche

aggressive delle aziende produttrici di hardware e software, che non

hanno favorito la maturazione

di un approccio pi

sistem ico

all'utilizzo dell'ICT.
Il nostro sistema bancario ha inve stito in tecnologia ess enzialmente
per fini di qualit dei servizi.

10

Si veda SORRENTINO M.,Tecnologie, organizzazione e lavoro nel settore bancario.

Evoluzione e prospettive, F. Angeli, Milano 2001, pag. 55 e segg.

116

Nel nostro Paese, manca quasi del tutto la consuetudine all'acquisto

a distanza, per corrispondenza o per telefono; il contatto diretto con
l'interlocutore rappresenta, pertanto, il m ezzo di rassicurazione pi
potente per l' utente italiano abitu ato ad un ra

pporto visivo e

personale.
La principale funzione attribuita alla banca virtuale appare esser il
monitoraggio della situazione c

ontabile da lontano: ricevere

informazioni e controllare il cont

o da ca sa. Nonost ante alcune

esperienze estere ben funzi onanti siano ben conosciute nel nostro
Paese, molti aspetti restano oscuri e controversi. In Italia c una
serie di ostacoli che frenano lo

sviluppo della banca vi rtuale. Un

primo ostacolo il fattore sicurezza (figura IV.IV); si tratta di un

fattore di grande inci denza nel nostro Paese anche a causa della
scarsa propensione allutilizzo

degli strumenti alternativi al

contante (vedi carte di credito), che non hanno abituato il cliente

fin da subito alle modalit di

interazione technol ogy oriente d e

determinano, pertant o, una scar sa confide nza e di mestichezza

nell'utilizzo dei nuovi mezzi.

117

Figura III.IV
Ostacoli allutilizzo di Internet nella realt italiana.

13%

6%

9%

Normativa
Gestione clienti
Lentezza Rete
Rigidit org.ne
72%

Fonte: PIETRABISSA E., Verso la banca virtuale, i n Sviluppo &

Organizzazione n. 152/2000, pag. 51

In Italia preferito l'

impiego del contant e e de gli assegni pe r

accessibilit e facilit d' uso, anch e se cons iderati poco sicuri. Le

carte di pagamento, al contrario, sono reputate uno strumento di uso
occasionale in quanto il loro u

tilizzo molto influenzato dalla

sensazione di non riuscire a tenere sotto controllo la spesa. Il fattore

sicurezza ancora il punto nodale

per l'utente italiano: esiste una

netta preferenza per la presenza di

uno o pi codici di accesso;

118

lutente chiede alla banca di o ffrire gratuitamente unassicurazione

contro le frodi al telefono, per esem pio; vi un' ulteriore richiesta,
quella di essere richiamati per la

conferma dell' operazione, e cos

via. Il cliente chiede, qui ndi, un ri avvicinamento e la ricostruzione

di un rapporto personalizzato. Qu esto conferma lipotesi che per
lutente italiano la relazione pe

rsonale sem pre importa nte, e

nell'immaginario collettivo, que sta dimensione risulta essere, a

prima vista, assente nei canali virtuali.
Le banche dovranno modellare le

loro strategie e politiche di

marketing facendo molta attenzione a questo aspetto.

La figura III.IV indica com

e ulteriore ostacolo la rigidit

dell'organizzazione bancaria, fattor e che incide pesantemente sulla

scelta della banca di optare per can ali alternativi. Interessa capire il
motivo c he spinge le banc he a non prom uovere lo s viluppo dei
canali alternativi, o a farlo in modo modesto, almeno inizialmente.
Sembrerebbe che l' obiettivo sia quello di conquistare i clienti per
mezzo dei nuovi canali distributiv

i, ma una volta catturato il

cliente, la fase successiva consiste nel condurlo all'interno

dell'agenzia (dove la banca consegue maggiori guadagni).
Un altro ostacolo alla realizzazione della ba nca virtuale la scarsa
abitudine degli italiani a com prare su catalogo. In Italia sono m olto

119

diffusi gli acquisti per televisione, ma gli affezionati non sentono il

bisogno di m iglioramenti di que sto sistem a: decidono l' acquisto,
fanno l' ordine via telefono, pr

endono l' appuntamento per la

consegna e pagano alla consegna.

Un telecom ando ada tto e un lettore
potrebbe c hiudere il cerchio del

di carte a m

icroprocessore

commercio via televisore. Le

banche italiane hanno difficolt nel definire il target della clientela

che accede ai servizi telematici 11 .
Si potrebbe pe nsare di definire la ba nca virt uale italiana com e un
dosato mix tra servizi multimediali (d ivisi tra web, telefono e Tv,
fino al m omento in cui sar tutt'

uno) e d una pre senza quas i

capillare sul territorio. Per attuar e quanto detto, ci si scontrerebbe

con problem i di divers o genere: nel caso le banche vendessero
contemporaneamente un nume
probabilmente non ci sarebbero

ro rilevante di sportelli,
richieste di acquisto sufficienti;

inoltre per il personale si porrebbe il problema degli esuberi e dell a

sua riqualifica. Trasferire sempre pi operazioni sui canali virtuali
significa farne sempre meno

su quelli tradizionali; quindi

bisognerebbe ridefini re m olte f unzioni. L innovazione porta pe r

11

BENCIVENGA F., Banca e Internet: una strategia di successo, in Lettera Marketing

n. 2 ABI 2000, pagg. 72-77

120

definizione ad una perdita di

posti di la voro, che per viene

compensata da nuove professionalit , anche per il settore bancario.

Risulta indispensabile, quindi, l'is truzione di m assa del personale,
l'eventuale adeguamento delle

strutture tecnologiche ed

informatiche, la revisione delle

normative interne, il tutto

supportato da una pia nificazione strategica adeguata, emanata dai

vertici di ogni istituto.
Le varie aziende che hanno un

sito Internet, lo propongono

principalmente alla n uova client ela. Le banche italiane, invece

sembra che lo facciano pi per les

igenza di mostrarlo ai propri

clienti: da questa constatazione si pu dedurre l' importanza che

data al "sem plice" hom e banki ng. L' evoluzione signifi ca proporre
servizi nuovi dedicati anche e sopra ttutto ai non clienti, in unottica
di marketing finanziario. Con l' avvento del mercato unico europeo,
e nella pi gener

ale global izzazione del m

ercato, oltre

all'opportunit di tr ovare nuova clie ntela fuori da gli attuali confi ni,
c' sempre la possibilit di un fenomeno inverso, cio che le banche
estere, specialmente quelle pi aggressive, conta

ttino e si

accaparrino la nostra clientela pi interessante.

Prima di tutto, necessario garantire la sicurezza delle transazioni
economiche e la riservatezza cos

121

da as sicurare la tranquillit

dellutente nellaffidare i suoi dati. Questo pu essere garantito dal

ricorso alla criptografia e dal co mpleto e corretto superamento di
diversi controlli. Un ulteriore p unto debole costituito dai cos ti
troppo elevati che i clienti devono sostenere nel nostro paese per
usufruire di questo canale: spese

di impianto per lacquisto delle

apparecchiature necessarie alla co nnessione telematica; spese di

trasmissione dovute allutilizzo delle linee; canoni mensili per
laccesso al servizio, sopr attutto se basato su software proprietario.
Le banche potrebbero contribuir e allaumento della competitivit
dei costi consentendo al c

liente la disponibilit delle

apparecchiature necessarie per il

collegamento a condizioni di

favore o attraverso la compressione dei dati per ridurre al massimo i

tempi di trasmissione e quindi lutilizzo della linea telefonica.
In definitiva, le banche italiane, consapevoli di dover riorganizzare
la struttura aziendale ma, nello st esso tem po, pressate anche dalla
necessit di rispondere con rapi

dit alla domanda di servizi

telematici da parte dellutenza, hann o scelto percorsi differenziati

nellimpiego delle nuove tecnol
sviluppo definite e ai vantagg

ogie in relazione alle linee di

i/vincoli posti dallautomazione.

Indipendentemente dal percorso prescelto, necessario ripensare a

fondo la variabile organizzativa e i sistemi di gestione delle risorse

122

umane e garantire in ogni fase

elevati livelli di qualit e di

sicurezza del servizio prestato,

entrambi noti come requisiti

essenziali per mantenere la fiducia della clientela e conseguire una

crescita stabile e duratura.

123

CONCLUSIONI

Gli scenari economici mondiali hanno subito , negli ultimi venti

anni, un pr ocesso di t rasformazione e d e voluzione es tremamente
rapido ed accentuato, che ne ha modificato molteplici aspetti,
imponendo la revisione di sche

mi e modelli di riferimento

fortemente consolidati.
Il cambiamento, inteso in tutte le sue possibili forme, si manifesta
in maniera pi rilevante da un duplic e punto di vista: aum entano in
modo espone nziale, infatti, sia la
trasformazioni si presentano,

velocit con la quale le

sia l'importanza qualitativa e

quantitativa delle stesse, imponendo notevoli salti in avanti sia alle

imprese che ai singoli individui, per potersi mantenere al passo co n
i tempi.
La globalizzazione dell'

economia un a

vvenimento orm ai

manifesto, con tutte le conseguenze, positive e negative, che esso

comporta.
L'elemento forse pi ev idente di cam biamento m anifestatosi negl i
ultimi decenni costituito dai pr

ogressi nell'ambito tecnologico;

l'innovazione ha trasform ato tanto l'attivit di im presa qua nto l a

124

vita quotidiana delle persone (a lmeno nella parte civilizzata del

globo). La rete Internet, in partic olare, letteralmente esplosa in
pochi anni e racchiude, inoltre, po tenzialit di sviluppo future sulle
cui dimensioni le stime decretano potenzialit eccezionali.
Il mondo bancario, in particolare quello italiano, stato investito da
una duplic e ondata di novit: da

una parte l' evoluzione del le

condizioni competitive, dall'altr a le opportunit e le minacce

provenienti dal mondo della new

economy. La situazione che si

prospetta di fronte alle banc he estremamente com plessa: nuovi

concorrenti, m a anche nuovi m ercati di sbocc o; contrazione de i
margini, ma anche comparsa

di nuove fonti di ricavo ed

alleggerimento delle strutture di c osto; complessit crescente, ma

anche maggiori possibilit di sviluppo della cono scenza; e cos via.
Ci spinge il settore bancario ad investire in due direzioni:
riduzione dei costi e razionalizzazione dei processi;
maggiore orientamento al cliente.
Per raggiungere questultimo obi

ettivo vengono messe in atto

strategie multicanale: la filiale tr adizionale non rappresenta pi il

canale esclusivo di contatto con la clientela, ma viene affiancata da

125

altri canali (phone ba nking, P C ed I nternet banking, pr omotori,

filiali self-service), caratterizzati da elevato contenuto tecnologico.
La presenza dellICT in am bito bancario si m uove nella direzione
di una pe rvasivit sem pre pi accesa, in particol
possibilit di procedere verso

are per la

un vero e proprio ridisegn

dellorganizzazione intorno alla Rete, che pu essere integrata con

il sistema informatico/informativo. Il processo di virt ualizzazione
delleconomia determinato dall

evoluzione dell

ICT, c

on

leliminazione di molti vincoli s pazio-temporali e laffermazione

della massima comodit del c

liente, introduc e dim ensioni

qualitativamente innovative e senzaltro nuove occasioni per offrire

qualit. Le opportunit di u

tilizzo delle nuove tecnologie

potrebbero per le banche risultare amplificate se la clientela (attuale

e potenziale) dimostrer familiarit con il loro us o e disponibilit a
sperimentare nuovi canali e stru

menti comunicativi; in questo

senso, le indicazioni provenienti dal mercato, come stato possibile

vedere nel corso di questo

trattato, sembrano abbastanza

incoraggianti, soprattutto per il canale Internet.

Quello che comunemente chiamato

on line banking, nelle sue

diverse forme, , ed stato, disp onibile ai potenziali clienti per pi

126

di dieci anni, m a fino ad oggi n on ha mai suscitato linteresse di

questi.
Sorge un dubbio: se il virtual

banking stato tecnicamente

realizzabile per tutti questi anni,

qual stata la ragione che ha

generato lattuale ondata di inte resse e di investim enti in nuovi

servizi da parte delle banche?
La ragione, come spesso accade

in casi di cambiamenti cos

radicali, non una sol a, ma piu ttosto la conver genza di una serie
di cause che sta innescando la massiccia introduzi

one e d

affermazione della banca a distanza.

Molti di questi fattori sono noti, ossia:
ione m olto pi dinam ica ed

lintroduzione di una competiz

agguerrita nellambito del settore finanziario, sia tra le stesse

banche, sia tra banche e nuovi operatori (attori di natura differente),
che oggi sono liberi di affacciarsi

sul mercato grazie ad alcune

caratteristiche peculiari della nu ova realt econom ica, com e la

disgregrazione della catena del valo re tradizionale. Questultima,
infatti, viene scomposta in moltep lici fasi, in ognuna delle quali
possono essere prodotte quote di valore aggiunto apprezzabili dal
mercato, che consentono la speci alizzazione del processo, creando

127

appunto nuovi ruoli altamente fo

calizzati e nuove e particolari

competenze;
lo svilupparsi di nuove tec

nologie a prezzi assolutam

ente

inimmaginabili appena pochi anni fa (i PC costano sempre meno);

lenorme diffusione delle cono

scenze elementari nel campo

dellinformatica, facil itata dal fa tto che leconomia sta diventando

sempre pi information intensive, ovvero diviene pi im portante la
conoscenza, linformazi one e gli strum enti per diffondere i fattori
produttivi in modo veloce ed efficace;
la crescente diffusi one del fenom eno Internet che, per la forte
presenza di altri media e per il

fatto che il computer non sia

utilizzato da tutti, ha faticato a di ffondersi rapidamente (adesso gli

accessi alla Rete so

no gratuiti e i costi di conne

ssione sono

vantaggiosi);
i cambiamenti nella mentalit della clientela bancaria, abituata da
sempre ad avere un contatto dire tto con il personale degli istituti
finanziari;
la sem pre pi diffusa presenza delle-commerce, in cui il ruolo
delle banche diventa di primaria importanza.

128

Tutte queste, e m olte altre ancora, sono le

ragioni per le quali

assistiamo ad un tale aumento dellinteresse per questo tema. Gli

istituti di credito sono stati tra i primi a comprendere opportunit e
minacce di questi sviluppi e hanno

agito (e tuttora lo stanno

facendo) comunque.
Per le banche essenziale rispon dere al nuovo modello di business
creato dai servizi on l ine. Lo status quo nel settore bancario, cos
come lesperienza fatta in altri se ttori insegna, non verr mantenuto
e le banche dovranno essere propositive se vorranno mantenere le
posizioni che hanno conquistato nei precedenti anni, con condizioni
competitive molto diverse.
Una delle motivazioni chiave per e ssere i primi ad abbracciare una
nuova tecnologia oppure un nuovo modo di

operare quella di

cercare di contrastare la disaffezione dei propri clienti; cos, anche

nel caso del virtual banki ng, la disaffezione di questi, in particolare
di quelli pi evoluti, che sono tip icamente i primi ad utilizzare le
nuove tecnologie, un rischio che

le banc he non sono disposte a

correre. Com pito del le banc he quello di form are la propri a

clientela, cercando di condurl a passo dopo passo ver so il nuovo
modo di fare banca.

129

Un e ventuale nuovo operatore

sul m

ercato, le cui barriere

allingresso sono m inime, non a vrebbe alc un bisogno di costruire

una rete di filiali (fisiche, tangibil i) per poter soddisfare le esigenze
dei propri clienti; il ritorno degl i investimenti di questo genere di
operatori, estremamente efficien ti, sar m olto m aggiore di quello
che si potrebbe mai ottenere con una rete di filiali tradizionali,
poich la mobilit dei consumatori senza dubbio pi alta di quella
delle precedenti generazioni.
Linerzia, il cui significato per

le banche era che molti clienti

sarebbero rimasti fedeli alla propria filiale dalla culla alla tomba,
ormai sparita; i cons

umatori (p i aperti, pi informati, pi

tecnologici) hanno aspettative m aggiori, un divers o concetto di

servizio e la loro percezione del

valore m olto pi ac uta. In un

ambiente on line il concetto di op erare sul proprio conto ridott o

alla semplice pressione di alcuni ta sti sulla tastiera del telefono, del
personal computer e del cellulare.
Per essere propositive le banche devo no essere capaci di legare a s
i propri clienti e conquistarne

a ltri attraverso i propri servizi,

mettendo a loro disposizione del vero valore aggiunto e, ancora pi

importante, costruendo, gi orno dopo gior no, la consapevolezza

130

della qualit del marchio della banca, come vera e propria strateg ia
di marketing.
Dal punto di vista dei

vantaggi per gli istitu ti di credito, alcune

minacce presenti sul mercato possono essere anche viste come delle
opportunit; se vero che ba

nche conc orrenti e nuovi operatori

possono cercare di sottrarre dei c lienti alle banche , anche queste

possono cercare di attirare la clie ntela di altri istituti, sfruttando i
punti di f orza che possiedono, qu ali la relazione con gli utenti e
lautorevolezza della loro immagine. In generale si pensa che fare
banca su Internet sia difficile pe rch, oltre agli inves timenti e ai
costi, non si fa in tempo a prendere seriamente in considerazione un
problema (ad esem pio quello del la crittografia o della sicurezza)
che gi si parla di un altro, m

a il mercato bancario in rete un

terreno in cui liniziativa prem

iata, mentre la non-i

niziativa

comporta il rischio della presenza di attori non bancari, appunto.

Le barriere geografiche allespansione ter

ritoriale, quindi, sono

state definitivamente eliminate; le banche sono pi visibili di fronte

ai clienti, che hanno so ttocchio tutte le offert e e le caratteristiche
delle prime, con maggiori possibilit di confronto e libert di scelta.
Una cosa comunque certa: la ri voluzione on line sta crescendo ad
un ritmo estremamente rapido, con una grande variet di tecnologie

131

e fornitori di questultime. Uno de i fattori critici di successo delle

banche on l ine sar la scelta delle giuste tecnologie di base (rete di
distribuzione, interfaccia utente, pi attaforma tecnologica, sistemi di
sicurezza,), essendo queste le fond amenta per la costruzione e la
distribuzione dei servizi bancari remoti.
Ladozione obbligata e necessaria delle nuove tecnol ogie im pone
una revisione ed un adattamento dei modelli di business consolidati
(i cambiamenti sono molteplici),

richiede capacit culturali e

gestionali in parte nuove e diverse, ma offre, comunque, una

dirompente possibilit di miglioramento.
Una trasform azione, m olto prof onda, rigua rda il passaggi o da una
logica di ti po pr oduttivo a d una di tipo distributivo; nel m ondo
Web, infatti, i fattori di succe sso sono legati a questa pros pettiva
(volumi di traffico, articolazione e pr
confrontabilit di prodotti/servi

ofondit di gam

ma,

zi, ecc.). Si impone, quindi,

un'evoluzione (se non addirittura un 'inversione di rotta) a livello

culturale. Il cliente si trova ad e ssere posto al centro dell' attivit,
pu essere conosciuto pi i n profondit, ma , al contem po, meno
controllabile e fedele; non pi

un i ndividuo isolato, adesso fa

parte di una collettivit, libera di scambiarsi commenti e giudizi su

132

tutte le imprese con cui in cont

atto ed , qui ndi, necessario un

approccio relazionale differente.

La stessa possibilit di entrare in nuovi busi ness pu m odificare la
natura stessa di una banca:

una c ompetizione con a pprocci

differenti, giocata secondo regol e nuove, potrebbe essere causa di

una revisione, anche molto profonda della propria identit. Il gioco
competitivo pu realizzarsi secondo logiche di tipo cooperativo,
attraverso le quali il valore complessivo generabile grazie ad
accordi fra differenti partner superi ore a quello che si avrebbe in
assenza di tali sinergie. Forme di outsourcing e di partnership con
operatori anche non finanziari

sembrano essere l

e strategie

necessarie per competere sui nuovi mercati; ad esem pio si possono

costituire modelli di value networ

k, quando banche, societ di

assicurazioni ed altri fornitori di servizi finanziari e non

collaborano per offrire pacchet

ti completi di prodotti anche

complessi distribuendoli in parte attr averso la rete tradizionale, ma

principalmente attraverso i canali alternativi.
Attraverso le alleanze strategich e con conc orrenti bancari o extrabancari, si estende il raggio di

azione di un istituto di credito

conseguendo alcuni obiettivi: svilu ppo di prodotti innovativi e di

migliore qualit, raggiungimento di economie di scala e di scopo e

133

sviluppo di nuovi cana li distributivi. Sono necessarie, tuttavia,

capacit di gestione e di decisione in parte nuove per le banc he ed
occorre essere in grado di conos

cere le differenti modalit di

configurazione degli accordi; lo s viluppo dei confi ni delle alleanze

costituisce una sfida delicata, a

causa della mancata coincidenza

degli obiettivi tra i partecipanti,

della complessit e criticit dei

rapporti relativi ad una plurali

t di accordi e del necessario

adeguamento di strut ture orga nizzative, processi decisionali e

capacit degli individui.
Da pi parti sono risuonati allarm i riguardo la non s ostenibilit di
modelli di business legati esclu

sivamente al mondo della Rete;

questa idea pu essere corretta se si considera la sola attiv

it

bancaria tradizionale, seppure tras posta sui nuovi can ali ed in parte
arricchita dalle opportunit da
sottovalutate, invece, le effici

essi offe rte; vengono ancora

enti possibilit di coniugare i

caratteristici settori fi nanziari con i nuovi business che traggono

origine dalla Rete.
Nel corso degli anni il m

odo di presentarsi on line

cam biato

notevolmente: dalla grigia pagi na testuale del 1995 si arrivati ad

una pagina pi o meno accattivante; molte banche hanno addirittura
rivisto i loro loghi (cosa che in passato non sarebbe m ai accaduto),

134

altre hanno creato delle vere e pr oprie banc he virtuali, con nom i
fantasiosi e con strutture indipendenti.
Quando si pensa alle-banking vi ene subito in ment e lopportunit
di effettuare operazioni bancarie se nza limitazioni di orario e senza
lobbligo di recarsi fisicamente allo sportello (andare in ba nca in
pantofole), evitando oltretutto po ssibili lunghi tempi di attesa.
Questo cos tituisce una prima importa nte risposta alle richieste del
cliente e per di pi ogni forma di remote banking offre la possibilit
di personalizzare le relazioni con il singolo utente, senza il rischio
di perdere il caratteristico rappor to stretto e confide nziale con il
personale della banca. Allinizio tutti noi eravamo impreparati e
restii allutilizzo dei can ali innovativi, soprattu tto quello Internet, a
causa soprattutto della scarsa fiduc ia in una gestione sicura delle
informazioni, ma adesso stiamo apprezzando i benefici e le valenze
positive delle nuove realt banc

arie. Simulazioni, commercio

elettronico, messaggistica (e-mail e SMS), forum di discussione,

consultazione di banc he dati e a rchivi, elaborazioni di gi udizi s ui
prodotti di altre banche, sono tutt i aspetti ch e consentono al cliente
un approccio pi ricco di contenuti e possibilit, in una sola parola
ad alto valore aggiunto, e servizi on line ampiamente
personalizzabili. Non solo, le banc he, al fine di colmare il gap

135

creatosi con le concorrenti inte

rnazionali e di permettere il

raggiungimento di una pr ogressiva conoscenza e familiarit alluso

dei servizi bancari Internet-bas ed, utilizzano algoritmi crittografici
per preservare le transazioni on line, sistem i di certificazione c he
permettono di ide ntificare univocam ente un utente, m eccanismi
hardware in gra do di protegge re gli strum enti di pagam ento
elettronici e interfaccia user-fri

endly per eliminare le barriere

esistenti tra il desktop del PC dellutente e il mondo on line.

Internet non pi vi sto com e un passatem po, m a finalm ente
considerato un pilastro necessario per qualsiasi discorso di sviluppo
futuro. Quello che stiamo vedend o oggi nel m ercato finanziar io
italiano, spesso con piccoli cenni

di azione , verr ulteriorm ente

sviluppato e migliorato con ottimi risultati; alcuni dei seguenti

punti, se non t utti, potranno far parte sicuramente del prossimo
avvenire:
senza dubbi o negli anni se guenti si completer lingresso nella
Rete della totalit delle banche ita liane (ad oggi si contano circa
360 presenze): chi non sa

pr ada ttarsi a questo nuovo m

ercato

infatti rischia di perdere una fetta importante di clientela, quella pi

giovane, ma classe dirigente domani;

136

 allo stesso tem po, l a banca de l futuro, oltre a

proporre servizi

finanziari on line, si far effettivamente portale di una vasta gamma

di servizi commerciali che nu

lla hanno a che vedere con

lintermediazione finanziaria;
grazie allEuro e alla caduta delle barriere, gli operatori italiani,
oltre a tentare a loro volta une spansione oltreconfine, proporranno
servizi finanziari sempre pi

internazionali, offrendo laccesso

diretto alle Borse pi importanti del mondo;

si assister allaffermazione del

mobile-banking, i cui punti di

forza sono rappresentati da una b

uona base di utilizzatori con

familiarit verso il cellulare, che pr obabilmente si diffuso con pi

facilit e velocit del fenomeno Internet.
In futuro, in pratica, si assist er sem pre pi ad un cam biamento
strutturale della fisionomia del sistema finanziario proprio tramite il
continuo sviluppo della Rete nella vita delle persone.

137

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142

143

IL PROCESSO DI INNOVAZIONE DELLE AZIENDE

DI CREDITO: LA BANCA VIRTUALE

INDICE
PAG. 1

INTRODUZIONE

CAPITOLO I
La banca virtuale
II.I

La sfida delle banche

II.II

La definizione di banca virtuale

II.III

Le tappe dellevoluzione

11
15

II.IV La storia della banca virtuale

17

II.V

27

Le strategie di multicanalit

II.VI I servizi bancari virtuali

34

II.VII Il ruolo del sistema bancario italiano nel commercio

elettronico

CAPITOLO II
I canali bancari innovativi
II.I

Il sistema distributivo degli istituti bancari

47

41

II.II

Le caratteristiche e il funzionamento dei vari canali distributivi

Virtuali

49

II.III

Il call center: costruire via telefono la relazione con il cliente

71

II.IV Internet banking: lattrattivit del sito bancario

75

CAPITOLO III
Banche tradizionali e banche virtuali
III.I

I fattori che spingono ad una ridefinizione dei canali

distributivi

85

III.II

Le opzioni strategiche delle banche

89

III.III Struttura e caratteristiche della banca virtuale

IV.IV Vantaggi, costi e rischi della virtualit

95
100

III.V Gli aspetti critici della realt italiana nella realizzazione

della
banca virtuale
114

CONCLUSIONI

124

BIBLIOGRAFIA

138