El Shu Ha Ri ciclo de aprendizaje

Los principios bsicos del aprendizaje Toyota se pueden remontar a las enseanzas del
budismo Zen, pero ellos no son exclusivos de Toyota. El investigador y autor Mike
Rother encuentra paralelos entre los mtodos de enseanza de Toyota y el concepto
japons de kata. Kata, que literalmente significa "forma", es la base para la enseanza
de muchas artes japonesas como el karate, kabuki, o la ceremonia del t, y es la forma
de aprender a realizar una muy detallada y una tarea con guin. En las primeras etapas,
el estudiante aprende los fundamentos a travs de la repeticin de habilidades
individuales que estn vinculados de forma progresiva en el conjunto. Al principio, el
estudiante debe copiar al maestro exactamente, sin cuestionar o variacin. Como estas
rutinas convertidas en una segunda naturaleza, el estudiante puede empezar a encontrar
sus propias adaptaciones para mejorar lo que se ha enseado, hacer sus propias
interpretaciones.
La esencia del kata es el ciclo de aprendizaje en etapas, que se llama en japons shu, ja
ri .
Estos tres trminos se refieren a tres etapas de aprendizaje para el estudiante y tres
niveles de participacin para el profesor: shu significa "proteger", ha significa "para
romper", y ri significa "libertad para crear."
En la fase shu, el estudiante, bajo la atenta mirada del maestro, aprende los
fundamentos realizando repetidamente tareas con los estndares precisos. En esta etapa,
el estudiante es vigilado cuidadosamente por el maestro, que es en cierto sentido la
proteccin de l, y del trabajo o producto, desde el fracaso. En la etapa ha , el estudiante
tiene ms libertad para practicar sin supervisin, aunque con los controles principales
en l; el estudiante puede aplicar los estndares creativamente, pero aun as sigue la
forma estndar bastante rgida. En la etapa ri, las normas y comportamientos se han
vuelto tan arraigados que el estudiante ya no piensa en ellos conscientemente. Las
acciones se dan en forma natural, y el estudiante est entonces en condiciones de
desarrollar su propia comprensin y mejorar en lo que ha aprendido. Este ciclo contina
durante toda la vida del individuo. Se trata de un ciclo de aprendizaje debido a que el
estudiante va a travs shu ha ri una y otra, ms profundamente y, regresando
peridicamente a lo bsico.
Es crticamente importante entender que en el ciclo shu ha ri, el xito no ha sido
logrado cuando el estudiante es capaz de emular al maestro perfectamente. Esto es slo
la etapa ha. Este es el error que muchos que han estudiado superficialmente la cultura
japonesa de Toyota malentienden cuando llegan a la conclusin de que este enfoque
produce autmatas que son incapaces de pensar por ellos mismos. La medida real del
xito en el ciclo de aprendizaje de Toyota est llegando a la etapa ri, donde el estudiante
no es esta slo actuando mecnicamente como un clon del maestro, sino que tiene
dominado el proceso tan a fondo que puede hacer cambios que mejoren en lo que tiene

aprendido. Para volver a nuestra analoga del violinista, los msicos y aficionados
clsicos saben que hay un mundo de diferencia entre alguien que es tcnicamente
competente y alguien que puede interpretar una pieza con su propio estilo nico. Es la
diferencia entre el cuarto violinista en la silla en la sinfona y el solista aclamado.
Shu Ha Ri en la prctica
Shu ha ri es la base de todo aprendizaje en Toyota, comenzando con el primer da en el
puesto de trabajo, el trabajador de la lnea de trabajo no calificado. Estos trabajadores
tienen que aprender a montar las piezas en un vehculo en una forma estandarizada, de
la misma manera cada vez. Un trabajador en una cadena de montaje de Toyota se
ensea utilizando el mtodo de instruccin de trabajo, que se inicia con un desglose de
un trabajo de ciclo corto (uno que dura entre uno y tres minutos) con la mayora de sus
partes componentes bsicas, con cada parte dura slo unos segundos.
En la etapa shu, el trabajador se le ensea el uso de un ciclo de ver-probar, por ejemplo,
la prctica. El trabajador ve al profesor haciendo el paso y luego trata l mismo. A
continuacin, el profesor repite el paso, esta vez diciendo en voz alta el nombre del
paso y algunos puntos clave, y luego incita a los estudiantes a hacer lo mismo. El
maestro entonces pasa por el paso una vez ms, nombrando la etapa e indicando los
puntos clave, pero ahora la adicin de las razones por las que estos puntos son
importantes, y pide al estudiante que repita todo esto. A travs de la repeticin, el
trabajador se entera del paso y puede pasar a la siguiente etapa.
A medida que el estudiante domina cada paso, comienza una cadena de los pasos juntos,
en ltima instancia, aprendiendo todo el trabajo. Durante la etapa ha, el profesor todava
se mantendr a su lado, comprobando lo que hace el estudiante. El maestro contina
teniendo la responsabilidad primaria por el aprendiz de que realice el trabajo en el
tiempo especificado con buena calidad. Se espera que el alumno haga el trabajo
exactamente como se especifica con detalle fino hasta que llega al punto de ri, en la que
puede hacer el trabajo sin pensar. En esta etapa, cuando las acciones necesarias para
completar el trabajo son habituales, el trabajador puede centrarse en la observacin del
procedimiento general de trabajo y tomar la responsabilidad de mejorarlo y para
ensear a otros. La ejecucin de cada montaje de trabajo de acuerdo con la precisin, la
consistencia absoluta, y la precisin se llama trabajo estandarizado en Toyota.
El Trabajo estandarizado es un requisito bsico del Sistema de Produccin Toyota
(TPS) y permite la identificacin del auto-desarrollo. El trabajo estandarizado no es
esttico, aunque. A medida que se realizan mejoras en el trabajo por trabajadores ri
que estudian lo que estn haciendo, estas mejoras se incorporan al trabajo
estandarizado.
Toyota considera cada puesto de trabajo lo suficientemente importante como para
ensear de esta manera detallada, minuciosa y lo ve como el trabajo de todos en la
empresa para convertirse en un maestro de su oficio. El trabajo de minutos de la

instalacin de un cinturn de seguridad es crtica para la seguridad del conductor, y la

precisin es necesaria para los propsitos de calidad, as como para lograr el ms alto
nivel de productividad y eficiencia. Pero no son slo los trabajos de la lnea de montaje
que siguen este patrn.
Por ejemplo, Kazuhiko Miyadera, ex vicepresidente ejecutivo de investigacin y
desarrollo para Europa, dijo a Jeff que su perodo ms intenso de aprendizaje cuando
era un joven profesional en Japn fue cuando le asignaron a trabajar bajo un diseador
principal (dibujante real) de paneles de instrumentos por un ao. En el momento en el
que el diseo llega a esta persona, la mirada del tablero de instrumentos, en general, se
ha establecido, y esta persona hace el dibujo de tamao completo, completando los
detalles. En muchas sociedades occidentales, las personas que dibujan estas cosas como
paneles de instrumentos (que significa el diseo de, dimensiones y diseo detallado de
los lugares de los elementos en el panel, a diferencia de la ingeniera mecnica o
elctrica) son empleados por hora, y su trabajo es supervisado por un ingeniero titulado.
Sin embargo, a pesar de que Miyadera ya tena un grado de ingeniera y el maestro
diseador no, l estaba obligado a pasar un ao en lo que era, para un no-Toyota desde
su punto de vista, una tarea de baja categora. En la cultura de Toyota, sin embargo,
pasar un ao como estudiante de uno de los diseadores de la compaa era un alto
honor. El trabajo de Miyadera durante ese ao fue, como aprendiz, para dibujar una
pequea parte de un panel de instrumentos bajo el examen atento del maestro diseador
que trabaj en el dibuj del resto.
Cada da Miyadera iba a la mesa de dibujo, con el lpiz en la mano. De vez en cuando
el maestro criticaba algo que Miyadera haba dibujado, pero dejaba al futuro VP
considerar la forma de corregir la debilidad; en otras palabras, el diseador maestro
seal deficiencias, pero nunca dijo a Miyadera cmo solucionarlos. Con el tiempo,
Miyadera gan la comprensin del maestro de la forma y funcin del panel de
instrumentos. Se dio cuenta de que el diseador estaba haciendo un trabajo bsico de
ingeniera. Desde la perspectiva de la cultura Toyota de aprendizaje, si Miyadera se
hubiera enviado a dirigir ingenieros, el necesitara dominar las habilidades bsicas de
ingeniera. Estaba siguiendo el ciclo shu ha ri, comenzando desde la tarea ms bsica de
un ingeniero. De hecho, dijo Jeff Miyadera que aprendi ms sobre la ingeniera de en
ese ao que en cualquier otro ao de su vida.
Shu Ha Ri ms all de Toyota
Algunos observadores de Toyota preguntan si estas prcticas, construidas a medida que
estn la cultura japonesa, pueden funcionar en otras empresas. Sin duda el xito de
Toyota en el diseo y la construccin de automviles en los Estados Unidos es un
poderoso argumento a favor de la aplicabilidad general de este modelo. Por supuesto,
detractores argumentan que aunque las prcticas se utilizan en los Estados
Unidos, la cultura corporativa general sigue siendo japonesa, y esto explica su xito.

Estamos de acuerdo que la cultura de Toyota es nica y que es la base del xito de la
empresa, sin embargo, el enfoque Shu ha ri es tan profundamente arraigado en la
cultura occidental como lo es en cultura japonesa y fue el enfoque dominante en el
aprendizaje hasta la primera parte de la siglo veinte. El enfoque shu ha ri tiene
importantes paralelos al mtodo socrtico y es esencialmente idntico al modelo de
aprendizaje de la instruccin. Hasta la Revolucin Industrial, cuando la produccin en
masa fue desarrollada, la mayora de las habilidades se les ense a los aprendices por
maestros, empezando por el sistema de gremios de la Edad Media; en algunos oficios,
como fontanera, esta prctica contina hasta nuestros das. Sin duda, es muy visible en
el mundo del deporte. Con qu frecuencia se oye de entrenadores profesionales o
jugadores en el ms alto nivel de su deporte hablar de "volver a lo bsico" o "centrarse
en los fundamentos"? Incluso a la gran estrella, Tiger Woods regresara a los
fundamentos de su swing, para adaptarla y, a empezar de nuevo para volver a aprender
en un sentido golf en un nivel ms profundo, a veces yendo hacia atrs con el fin de
seguir adelante. Ese es el ciclo shu ja ri , y nunca termina.
Este enfoque tambin est haciendo una reaparicin, completamente independiente de
Toyota, entre los que estudian mtodos educativos (donde se conoce con el nombre de
"aprender haciendo"). Estudiosos recientes han descubierto que el aprendizaje prctico
con un entrenador es un muy natural camino para que los adultos aprendan cualquier
nueva habilidad.
Desafortunadamente, en occidente esta educacin se ha abandonado en gran medida
este mtodo en favor de un modelo basado en exposiciones orales, en el cual "la
enseanza" se define como mostrar o contar al estudiante lo que deben pensar o hacer, a
continuacin, proporcionar accesos directos que acelerarn la ruta del alumno a nivel de
competencia. Este mtodo de conferencia ahora es comn en todas las partes en el
mundo occidental, desde las escuelas intermedias a las universidades para corporativos.
Antes de pasar a discutir cmo shu ha ri prepara el escenario para el desarrollo personal
y la identificacin de lderes, tenemos que hacer hincapi en un aspecto final del ciclo
de aprendizaje Toyota. El papel del sensei en Toyota es completamente diferente a la
del moderno entrenador occidental o experto en liderazgo de dar conferencias. El
enfoque basado en conferencias de aprendizaje lleva a la suposicin implcita de que el
profesor o entrenador sabe las respuestas y que su valor radica en que proporciona
accesos directos al dominio de una habilidad. Esencialmente, el mensaje es que si los
alumnos presten atencin a la forma en que el maestro lo hace, pueden pasar por alto la
larga, y arduo proceso de aprendizaje mediante la prctica de s mismos. Por el
contrario, el valor de la sensei es asegurarse de que el estudiante no tome atajos. El
supuesto implcito aqu es que los atajos pueden producir un aumento a corto plazo en
la eficiencia, pero evitan que el estudiante verdaderamente comprenda y domine la
habilidad, lo que se traduce en un fracaso sistmico. Dentro el ciclo shu ha ri , no hay

atajos; hay que demostrar la verdadera maestra de un paso antes de proceder a la

siguiente.
Shu Ha Ri y Liderazgo
Mientras que es fcil ver cmo ha shu ri se aplica a tareas manuales como las de una
lnea de montaje, usted puede preguntarse cmo funciona este enfoque ms all de la
planta de produccin. Aprender a ser una lder es, por supuesto, muy diferente de
aprender para fijar un tope en un Corolla.
El liderazgo no puede ser dividido en tareas de un minuto. Pero en Toyota, shu ha ri es
la premisa bsica para la formacin y el desarrollo de todos los trabajadores, incluidos
los lderes. Vimos cmo Miyadera a travs de este ciclo de aprendizaje en ingeniera, y
es comn que los ingenieros de primer ao estn asignados en trabajos de produccin
durante meses y despus de pasar hasta un ao aprendiendo el diseo asistido por
ordenador (CAD), pasando por el ciclo de shu ha ri .
El Modelo Dreyfus En comparacin con Shu Ha Ri
Dreyfus y Dreyfus ha encontrado que en las habilidades de aprendizaje que requieren
una buena cantidad de juicio, como jugar al ajedrez, las personas avanzan a travs de
cinco etapas: (1) principiante, (2) principiante avanz, (3), (4) competentes, y (5)
expertos competentes. A medida que el alumno avanza, ella es pasar de la rgida
adhesin a un conjunto de reglas proporcionado por el profesor para la libertad de
utilizar las reglas de manera fluida e innovar:
1. principiante. Un principiante debe adherirse rgidamente a las reglas del maestro sin
desviacin. El maestro rompe la tarea en elementos bsicos individuales que se ensean
de una en una.
2. principiante avanzado. Alguien en este nivel puede empezar a encadenar los
elementos en combinaciones de pasos que componen una rutina, pero cada elemento
sigue siendo tratado por separado.
El estudiante no puede adaptarse a las rutinas de la situacin.
3. competente. Esta persona puede realizar rutinas cmodamente sin centrarse
intensamente en ellos y pueden empezar a ver objetivos a largo plazo, as como
adaptarse a diferentes rutinas situaciones.
4. Competente. Alguien que es competente tiene una visin integral de la situacin y
puede aplicar rutinas adecuadas para resolver los problemas actuales. Ella sigue las
reglas bsicas de la aplicacin como pautas.
5. Expertos. El experto ya no necesita reglas de aplicacin para marcar y puede
intuitivamente adaptar las rutinas a cada situacin. Ella tiene un profundo conocimiento
de las herramientas y principios, la forma en que se aplican, y las razones por las lneas
de accin concretas.

Las dos primeras etapas Dreyfus son similares a la shu etapa, la etapa 3 es como
la ha etapa, y etapas 4 y 5 parecen corresponder a la ri etapa. Una diferencia es que en
la filosofa
detrs de la ri shu ja (y la filosofa de Toyota), no hay "expertos." No importa cmo
alguien avanzada est en la habilidad, todava hay mucho ms que aprender.
Un tpico lder en la fabricacin de Toyota comenz como un trabajador de la lnea que
va a travs shu ja ri ciclos para realizar cada trabajo en el equipo hasta que lleg al
punto en que poda ensear esos puestos de trabajo. Una vez que lleg a la ri escenario
para cada puesto de trabajo, que fue asignado para realizar alguna de las tareas
individuales de un jefe de equipo, asumiendo el papel de lder del equipo, mientras que
el real lder del equipo estaba de vacaciones. Con el tiempo se gan el derecho a dirigir
al equipo a tiempo completo bajo la atenta supervisin de su supervisor, llamado el lder
del grupo. Este ciclo es repite como jefes de equipo se convierten en lderes de grupo y
los lderes de grupo se convierten asistente gerentes. Incluso los gerentes de planta
normalmente comienzan sus carreras construccin de automviles. Cuando un lder
exitoso es promovido a una posicin de mayor responsabilidad y desafo, se remonta a
los primeros principios y comienza de nuevo a travs de una versin de shu ha ri : en
primer lugar se entera los puestos de trabajo individuales en el rea de la norma,
entonces se practica al punto en el que lleva la zona se sienta cmodo, y finalmente se
lleva una iniciativa de mejora importante en la zona, a la vez que el desarrollo de sus
subordinados. Este modelo ha sido seguido desde el primeros das de Toyota, cuando
fue colocado por Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno es el arquetipo de Toyota sensei. En los aos 1950 y 1960, con el
ejecutivo patrocinio del entonces presidente Eiji Toyoda, Ohno cre el Sistema de
Produccin de Toyota en la planta de produccin a travs de ensayo y error. Ohno
tambin fue responsable de la formacin de la prxima generacin de lderes de alto
nivel de Toyota. Era un maestro duro pero compasivo, y muchos de sus estudiantes,
como el ex presidente Fujio Cho, pas a convertirse en los principales lderes de la
empresa. Ohno no estaba particularmente interesado en la presentacin de la
terminologa especfica y teoras a sus alumnos. En cambio, se dirige a dar forma a la
manera en que pensaban acerca de los problemas
y la forma en que actuaron. Lo hizo sin hacer mucho "enseanza" de una manera que
Western audiencias reconoceran. En su lugar, Ohno cree que el desarrollo ms
importante proceda de las experiencias diarias en el gemba -donde se realiza el trabajo.
Una de las tcnicas de enseanza ms famosos de Ohno implicaba el uso del "crculo
Ohno."
Al trabajar con un alumno en particular, Ohno sera dibujar un crculo en el piso de la
tienda y pedir el estudiante se interponga en ella. Entonces Ohno se ira, a veces durante
horas. De forma intermitente,
Ohno comprobara y hacer preguntas: "Qu viste? Por qu sucedi eso? Qu ha
aprendido? "Ohno nunca proporcion mucho en el camino de la retroalimentacin al

estudiante de respuestas. Se limit a las preguntas ms difciles y gru con

desaprobacin cuando no le gust la respuesta. Hubo una tremenda presin, pero lleg
desde el interior de la estudiante mientras se esforzaba por complacer a su maestro
respetado. Al final de la da, Ohno por lo general se mostr satisfecho de que el
estudiante haba aprendido a observar ms profundamente y simplemente dijo,
"Por favor, volver a casa." Los ms desafortunados estudiantes tuvieron que volver por
ms al da siguiente.
Ohno lo que enseaba en su estilo nico era slo la primera etapa de una especfica
habilidades de liderazgo de la capacidad de observar y analizar la situacin real en
profundidad y sin ideas preconcebidas. Este es uno de los valores centrales de Toyota y
un aspecto crtico del liderazgo de Toyota.
Una historia sobre como Shu Ha Ri desarrollo un lder joven en el Gemba
Un lder de Toyota no puede ensear lo que no puede hacer por s mismo, y una de las
habilidades ms bsicas es el mtodo de resolucin de problemas que Ohno insisti
aprender a todos sus estudiantes. Puede ser de ayuda que esto sea ms real para
considerar un ejemplo. El sensei en este caso era veterano de 30 aos en Toyota y un
discpulo de Ohno, Rikio Iitaka. El estudiante fue Yuri Rodrigues, empleado que haba
sido contratado por Gary Convis debido a su gran liderazgo potencial. En el momento
Yuri fue contratado, que haba estado trabajando para una junta de BMW-Chrysler
riesgo de que los motores construidos en Brasil y fue empleado por la va rpida. Tena
un industrial ttulo de ingeniera de una universidad superior, y se haba convertido en
un destacado en la articulacinaventurarse, llegando a los niveles ms altos de
responsabilidad. Esta planta fue visto por el empresas matrices como un modelo de
eficiencia en la fabricacin, y se le consideraba como un cultivo experto en mtodos
lean. De hecho, su prxima oportunidad era venir a Chrysler a tiempo completo como
un asistente de gerente de la planta. Gary le ofreci un trabajo en Toyota Motor
Fabricacin de Kentucky (TMMK), pero explic que tendra que tomar una posicin de
una unos niveles por debajo de lo que Chrysler estaba ofreciendo y trabajar su camino
hasta la escalera por demostrando su comprensin de TPS. Sorprendentemente, Yuri
tena la conciencia de s mismo a cuenta de que no era tanto de un experto como pens
Chrysler y se desarrollara a una el nivel ms alto si trabaj para Toyota.
Yuri tena algunos problemas de visado, por lo que Gary dispuesto para l trabajar en
una fbrica de Toyota en
Brasil para el ao, con su sueldo que sale de la planta de Kentucky presupuesto, en
esencia, el pago de un ao de educacin. Yuri se hizo asistente del gerente en la
Asamblea en el Brasil planta, con la responsabilidad de la moldura, el chasis y las lneas
finales, a pesar de no tener experiencia en una planta de ensamblaje. En la primera
leccin de humildad de Yuri con su nuevo mentor,
Rikio Iitaka utiliza el famoso "crculo Ohno," pidiendo Yuri reposar en un lugar (dentro
de la crculo en el suelo) y llegar a kaizen ideas para el departamento de chasis del lnea

de ensamblaje. Su sensei luego a la izquierda. Yuri en un principio se resisti. Despus

de todo, l era un profesional ingeniero industrial, y que no necesitaba una misin tan
elemental. Despus de 20 minutos, cuando el sensei volvi, mir a papel de Yuri y vio
cinco ideas escritas.
El coordinador mir a Yuri, neg con la cabeza hacia atrs y hacia delante, y dijo:
"Malo, malo, malo!
Escribe 25 las ideas en los prximos 10 minutos. "Al darse cuenta de lo difcil que se
hizo reflexionar sobre Yuri si realmente era el pez gordo que l pensaba que era.
El prximo gran desafo estaba resolviendo un problema de calidad real. Alrededor de
55 autos defectuosos estaban sentados afuera en el patio a la espera para su
reparacin. Haciendo uso de su experiencia en ingeniera, Yuri dado cuenta de que los
defectos estaban saliendo del departamento de ajuste como consecuencia de par
inconsistente en los pernos de fijacin. Los miembros del equipo estaban usando
relativamente primitivos llaves de impacto que requeran sentencia de apretar los
tornillos, algo que no tena era de esperar, ya que en su trabajo anterior, los trabajadores
haban utilizado siempre el par ms sofisticado llaves que se apagar automticamente
cuando el par alcanz el nivel preciso necesario.
Yuri present a la alta direccin de su propuesta contramedida, que era para comprar
nuevas llaves de torsin, esperando que su sensei estuviera orgulloso de su resolucin
de problemas valor. En cambio, el sensei interrumpi la presentacin de Yuri decir:
"Est bien, as que nos vemos contenida el problema. Pero qu quieres que yo compre
nuevos $ 400 llaves para todo el mundo en el toda la planta? Porque si usted me est
diciendo que es su solucin para ese problema, eso es lo que voy a tener que hacer. Le
sugiero que vaya hacia atrs y observar los miembros del equipo para entender
realmente el problema.
Este envi Yuri volver al tablero de dibujo. El resultado fue una odisea dolorosa de
soluciones y reacciones negativas. Por ejemplo, Yuri descubri que algunas de las
armas de fuego eran demasiado viejo y no pudo contener el par y le pregunt si poda
reemplazar a aquellos. Sus sensei la respuesta de: no, pensar un poco ms!
Finalmente Yuri pens en su primera formacin en la resolucin de problemas y record
el
Cinco mtodo porqus: preguntar por qu cinco veces para llegar a la raz del
problema. l se acerc con dos causas. En primer lugar, los miembros del equipo no
estaban bien entrenados. Cuando un miembro del equipo estaba disparandolos pernos
usando las llaves de impacto ms primitivos, que deben ser capaces de escuchar una
diferente sonar cuando alcanz el nivel adecuado del par de torsin. Los miembros del
equipo no saban eso.
Yuri lugar a comprobar los miembros del equipo a lo largo de toda la lnea, y alrededor
del 40 por ciento no lo hizo saber cmo sentir y or cuando se consigui el par
correcto. La segunda causa fue que el sistema de mantenimiento de las pistolas de

impacto era deficiente. Los caones estaban recibiendo dbil, pero nadie estaba
manteniendo o cambindolas a cabo antes de llegar a esa etapa
-No haba mantenimiento preventivo. Yuri tambin comprueba el mantenimiento de
otras herramientas,
y vio que el mantenimiento preventivo era pobre en toda la lnea.
Yuri desarroll un programa de entrenamiento, revis el trabajo estandarizado para
dejar en claro la clave punto de escuchar el sonido, y ha trabajado con mantenimiento
preventivo para desarrollar una programa de mantenimiento. Despus de cinco meses,
los coches defectuosos haban desaparecido desde el patio y los problemas de bajo par
de torsin se redujeron a casi cero. Los defectos de calidad en Trim
Asamblea se redujo de 0,3 defecto por coche a 0,1, y el costo de mantenimiento de la
herramientas se redujo de $ 9 por unidad a $ 1,50 por unidad. Yuri no tiene que comprar
los llaves de par caro despus de todo, y el programa de mantenimiento tuvieron un
amplio impacto a lo largo de la planta de montaje. Yuri haba pasado por un crtico ha
ri shu ciclo de aprendizaje, y pasando a travs de muchos ms, se convertira en un
exitoso gerente de Toyota.
Cmo Shu Ha Ri permite y ayuda a identificar Auto-Desarrollo
Hemos afirmado que el shu ha ri ciclo de aprendizaje es la base para permitir que los
individuos tener el espacio para desarrollar la auto-mientras que tambin permite a los
lderes existentes para evaluar con precisin
El compromiso de un individuo en particular para el auto-desarrollo-y que por lo tanto
ayuda los lderes para identificar a las personas adecuadas para entrar en el liderazgo de
Toyota. Existen cinco aspectos de shu ha ri que entregan estos resultados: trabajo
estandarizado (la forma)
La observacin profunda por el sensei para guiar
No hay respuestas para permitir al estudiante a aprender mediante la lucha
En el puesto de trabajo de desarrollo para conseguir la prctica y la retroalimentacin
De manera constante aumento de los desafos para hacer crecer la capacidad del
estudiante
Veamos cada uno de ellos.
El trabajo estandarizado como una base para el aprendizaje
Ambos de nosotros todava puede recordar claramente la primera vez que visitamos una
planta de Toyota que opera a la altura de la eficiencia. Para Gary, que era justo despus
de que haba sido contratado para convertirse en el general, gerente en NUMMI (New
United Motor Manufacturing Inc.), empresa conjunta de Toyota con
General Motors), cuando fue a Japn para visitar la planta de Takaoka, que sera el
campo de entrenamiento para nuevos empleados estadounidenses de Toyota. Para Jeff,
fue durante su primera visita a Japn en la dcada de 1980, cuando se realiz una gira
de motor y montaje de plantas de Toyota y plantas de los proveedores de Toyota. La
impresin fue sorprendente en comparacin con lo que los dos estbamos utilizado en

las plantas de automviles estadounidenses. Las mquinas no se detuvieron, con los

trabajadores de pie sin hacer nada por la espera de un especialista en reparacin para
obtener el tiempo de mirarlos. Los trabajadores no estaban caminando de aqu para all
en los patrones casi al azar, piezas y herramientas que consiguen. La impresin fue
mayor como el de una mquina, incluso muy bien afinado de un grupo de bailarines
finamente entrenado.
Para Gary particular, sus semanas de entrenamiento en Japn por NUMMI fueron nada
menos maravilloso. Despus de aos de trabajo en las empresas automotrices
estadounidenses relativamente indisciplinados, se era impactante ver los miembros del
equipo tras el proceso estndar exactamente cada vez. Por ejemplo, nadie ha perdido
un Kanban tarjeta (utilizado para rastrear el flujo de partes con el fin de gestionar la
entrega just-in-time). Nadie nunca se olvid de poner la tarjeta en la rampa a la derecha
hora. Nunca nadie antes de tiempo sac un Kanban de contenedores para avanzar en
orden las piezas.
Y pudo ver casi sin movimientos desperdiciados en los trabajadores 'cuidadosamente
coreografiado rutinas. En Japn, se alude con frecuencia a la ceremonia del t
tradicional, donde el acciones de los servidores son coreografiados cuidadosamente
para crear el ms estticamente agradable experiencia para el husped. De hecho, aos
ms tarde, en un viaje a Japn, Akio Toyoda (ahora
presidente de Toyota) se llev a Gary a una ceremonia del t. Casualmente pregunt
Gary lo que vio. Eso
Resulta que era un modo preferido de Akio para ensear el poder de trabajo
estandarizado.
Sin embargo, el sistema no estaba rgido. Por el contrario, al igual que con los
servidores de t, la precisin y la
la exactitud con la que los miembros del equipo llevan a cabo su trabajo fue el resultado
de un enfoque en cmo
a acercarse cada vez ms a la perfeccin. El mtodo estndar de calidad y mejora
la productividad en la industria manufacturera, y proporciona la base para los miembros
individuales del equipo a
mejorar en el mtodo estndar.
Hemos encontrado que para muchos estadounidenses, el concepto de trabajo
estandarizado es algo
aterradora, tal vez lo que hace recordar versin cmica de Charlie Chaplin ya sea de
la produccin industrial despersonalizada ( Modern Times , 1936) o la ms reciente de
Stepford
Esposas . Incluso aquellos que aceptan el concepto de la cadena de montaje son muy
resistentes a la
idea de que se aplica en otra parte de una empresa. Mientras que estas dudas son
comprensibles, que

son el resultado de la falta de una parte fundamental del trabajo estandarizado: crea
tanto
libertad, ya que sacrifica, si no ms.
La dedicacin absoluta al trabajo estandarizado en Toyota surgi de la necesidad. los
compaa cre el enfoque justo a tiempo para la fabricacin, ya que no poda permitirse
el lujo de
realizar el inventario. Justo a tiempo mantiene el capital de trabajo limitada de Toyota
en lugar de trabajar
sentado en almacenes o en cajas a lo largo de la lnea de montaje. Por supuesto, hay un
gran riesgo de
just-in-time: si algo va mal, no hay holgura en el sistema. Si tu
agotado de una parte, toda la lnea de montaje se apaga. Por lo tanto, era imperativo que
Toyota no slo a reducir errores, pero los elimina. trabajo estandarizado es ante todo
una herramienta
para la eliminacin de errores.
Sin embargo, muchas personas no entienden exactamente lo que es una herramienta
para la eliminacin de errores.
Si se piensa en el trabajo estandarizado simplemente como repetitivamente siguiendo
un guin, entonces todo lo que lo har
hacer es limitar los errores. Los seres humanos son falibles, las circunstancias son
incontrolables, y
por lo tanto, no importa con qu precisin de la escritura de la conducta que desea,
usted todava tendr una
gran nmero de errores.
Para entender cmo el trabajo estandarizado que realmente se aplica en Toyota, primero
hay que
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darse cuenta de que los seres humanos tienen una capacidad limitada para prestar
atencin. Sin
trabajo estandarizado, toda la atencin de que el trabajador tiene que ser dirigida hacia
el minuto
detalles del trabajo: "Dnde est la herramienta? Dnde est la parte? Cmo apretado
hace esta necesidad sujetador
ser? "Con el trabajo estandarizado, como el trabajador pasa de shu de hectreas y en la
que ri , stos
pequeos detalles pueden llegar a ser bastante habitual que ya no tiene que dedicar
atencin a
ellos. Los que se detienen all, pensando que estos trabajos deben ser insoportablemente
aburrido si estn

de modo de memoria que no se requiere el pensamiento, se pierda por completo el

punto. En Toyota, el punto de
quitando la necesidad de prestar atencin a los detalles del trabajo es para que el
trabajador pueda pagar
atencin a la imagen ms grande y encontrar maneras de mejorar el proceso que no slo
limitar
errores, pero los eliminan. Nos damos cuenta de que seguimos insistiendo en el punto
de que estandarizada
el trabajo no es esttica, pero es fundamental. En Toyota, en las mejores plantas, cada
trabajo es constante
en revisin por los trabajadores que realizan y que est siendo mejorado.
trabajo estandarizado tambin juega un papel importante en la identificacin de autodesarrolladores. Eso
proporciona una lnea de base para medir la mejora de una manera precisa. En muchos
empresas, procesos o metas se definen vagamente, de manera que se obtiene una
situacin en la cual es
bastante difcil determinar si un cambio propuesto es en realidad una mejora o
simplemente otra
manera de hacer el trabajo. Este es un problema que hemos visto con frecuencia en las
empresas que estn
intentar imitar Toyota, y especialmente su sistema de sugerencias de los empleados, que
est en
desprenderse de una herramienta para mejorar el trabajo estandarizado. De hecho, es un
problema que el propio Gary
enfrentado a la primera vez que sali de NUMMI para tomar una posicin en Toyota
como presidente de Toyota
Motor Manufacturing Kentucky, la fbrica de Toyota en primer lugar al cien por cien en
los Estados
Unidos.
sistemas de sugerencias son fciles de abusar si se toma la vista de trabajo
estandarizado.
Comprendido apropiadamente, el punto de un sistema de sugerencia es no slo para
mejorar un proceso, pero
tambin para dar a los empleados una oportunidad de auto-desarrollo. Un individuo
puede tomar la
iniciativa, identificar un problema y su solucin, y el canal que la solucin de una
manera que puede
realmente hacer una diferencia. Pero una de las formas frecuentes en los que los
sistemas de sugerencias
descomponer es que se hace difcil decir si una sugerencia va a producir una
mejora medible y significativo.

Cuando Gary lleg por primera vez en TMMK, la planta haba crecido tan rpidamente
que durante varios aos
el enfoque en el trabajo estandarizado y sugerencias que evalan contra el trabajo
estandarizado
la lnea de base se haba desvanecido. Como resultado, muchas sugerencias
relativamente triviales estaban haciendo
a travs del sistema. Este erosionado rpidamente el valor del sistema. Se hizo ms
difcil
para los lderes para distinguir los miembros del equipo que estaban tomando ventaja de
la
oportunidad para el desarrollo personal de los que estaban inundando el sistema con
sugerencias sin importancia con el fin de cosechar los pequeos pagos de incentivos
que surgieron a lo largo de
con sugerencias.
12
La primera tarea de Gary en TMMK era reorientar el sistema de sugerencias por lo
que una vez ms se convirti en una herramienta para la promocin y la identificacin
de auto-desarrollo. Hacindolo
Necesitados adherirse rgidamente a las polticas sobre cmo eran las sugerencias para
ser revisados y
dejando slo las contribuciones reales pasan a travs, que prcticamente apagar el
sistema de
varios meses para poner de nuevo en el camino correcto.
Por lo tanto, subyace shu ha ri es estandarizada con el trabajo en el foco de la shu etapa
que a su
gire subyace lo que permite la identificacin y el desarrollo personal. La identificacin
de auto-desarrollo se
un papel de liderazgo clave del sensei en el shu ha ri ciclo.
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Observacin profunda por el Sensei

En Captulo1 , Se revisaron los valores que marcan la pauta de todo lo que hace
Toyota.
Uno de ellos es el principio de genbutsu genchi , o "ir y ver donde se realiza el trabajo."
En este contexto, es el acto de la observacin directa de la persona real en situaciones
reales
entender sus fortalezas y debilidades para posibles oportunidades de promocin.
En un esfuerzo por aumentar la eficiencia, un gran nmero de empresas modernas han
construido
departamentos para manejar todos los aspectos de la formacin, a partir de las
habilidades de trabajo bsicas para el liderazgo

desarrollo. La idea es mantener a los que estn haciendo el mejor trabajo haciendo su
trabajo; sus
percibido como un desperdicio de tener estas personas se entrenan otros. Pensando en
esta construccin para una
momento revela que, si bien al principio puede parecer de sentido comn, que se basa
en gran
dudosa lgica. Mientras que los entrenadores a menudo dicen ser expertos, es
francamente difcil de creer que
cualquier persona que no est haciendo un trabajo sobre una base diaria puede ser un
experto.
Bajo la ha ri shu sistema, sensei son un requisito absoluto. La persona que realiza la
formacin y observar el progreso del estudiante tiene que ser un maestro de lo que est
dictando.
Por supuesto, una gran ventaja de este proceso es que los maestros son los maestros, y
por lo tanto
la calidad de la formacin va inmediatamente. En trminos de auto-desarrollo, sin
embargo, el
beneficio es que los que son ms capaces de juzgar la calidad de los intentos de un
empleado en
auto-desarrollo son los que ellos juzgan. Quin puede ver mejor si un empleado
ha llegado con una mejora realmente significativa en el trabajo estandarizado que un
experto en
que el trabajo estandarizado? Las posibilidades de reconocimiento de oportunidades de
maestra para
de manera significativa ayuda a la auto-desarrollo de los dems es mucho mayor que si
la tarea se deja
alguien ms.
Vamos a considerar un ejemplo. Para Toyota, el principio de genbutsu genchi es un
valor fundamental,
por lo que podramos pensar que cualquier implicacin profunda de los ejecutivos de
Toyota en los Gemba sera
un positivo. Pero, de hecho, hay maneras correctas e incorrectas para la prctica de este
valor de profundidad.
Los ejecutivos pueden sentirse bien acerca de salir con la gente y mezcla, pero en
realidad todo el mundo sabe que los ejecutivos son y el poder que tienen. Cmo se
presentan
a s mismos, lo que dicen, y cmo usar ese poder es fundamental para ser efectivo
lderes que aporten valor y son maestros. Sin la prctica, un lder puede fcilmente
acabar
la resolucin de problemas a los que l est tratando de desarrollar en lugar de permitir
la auto

el desarrollo de proceder. Tal vez lo ms difcil para un lder de Toyota en desarrollo

para aprender
es la forma de evitar el uso de sus habilidades de una manera que proporciona un
beneficio a corto plazo, pero es
contraproducente para el objetivo a largo plazo de desarrollar otros.
Un buen ejemplo de las buenas intenciones pueden llegar a tener malos resultados es
una de Gary de
traspis durante sus primeros aos en NUMMI. Al igual que el taller de carrocera, el
taller de pintura en
NUMMI tena equipo antiguo a partir de los das de GM. Incluso con la mejor cabina
de pintura,
cada coche necesita algunas reparaciones menores de las pequeas imperfecciones o
problemas con la superficie
Revestimiento. En NUMMI, la inspeccin y reparacin de estos defectos se puede hacer
todo en un movimiento
lnea; la tripulacin de la pintura tena que cumplir con la cadencia de tiempo. Debido a
los equipos, algunos das all
Haba tantas reparaciones que el equipo regular no poda seguir el ritmo de
la cadencia . En una de esas
da, Gary decidi "actuar como un lder de Toyota" y ensuciarse las manos por el
personal
conseguir en la lnea y la reparacin de automviles.
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Los problemas con cada coche fueron identificados por los inspectores, que han
cumplimentado el boleto para el
personal de reparacin a seguir. El personal de reparacin fueron los responsables de la
fijacin o bien un defecto
la sustitucin directa o un panel de la carrocera si el defecto no puede ser
reparado. Gary salt a la derecha en
hacer las reparaciones, ayudando a llevar a paneles de la carrocera o pulir los defectos
de pintura. l estaba haciendo bien
en las reparaciones, aunque de vez en cuando tena que llamar al inspector para pedirle
que
interpretar una nota escrita en particular en lo que se necesita para ser fijado. Se senta
bastante
bien consigo mismo, pensando que estaba actuando exactamente como un lder debe
Toyota-que era
mostrando su compromiso con la calidad y genbutsu genchi , pens.
Despus de que l haba estado trabajando en la lnea durante ms de una hora, el
coordinador japonesa

para el taller de pintura (esencialmente un compaero de rango) que pas por-e

inmediatamente se le pregunt Gary
para salir de la lnea para que puedan tener una conversacin. El coordinador procedi a
Gary decir un cuento chino: Un administrador de la granja en un huerto real estaba
caminando a travs de la
huerto un da, y pareca que estaba recogiendo un poco de fruta para comer. En el
momento en que era
prohibido para cualquier persona para hacer esto porque el Estado era dueo de la fruta
y comerla estaba robando
desde el estado. El trabajo se detuvo. Result, sin embargo, que el director no estaba
recoger el fruto, pero fue inocentemente que seala en una rara avis en el rbol.
A continuacin, el coordinador agradeci a Gary por su tiempo y se alej. Gary era ms
que una
poco confundido. Es evidente que el coordinador estaba tratando de compartir algo
importante con l
-aunque, en el Toyota Way, no estaba dirigiendo, pero estaba usando un cuento para
hacer Gary
pensar, lo que permite Gary la oportunidad para la auto-reflexin.
De repente se dio cuenta de Gary el punto: los trabajadores en el huerto de manzanas no
entenda
lo que el gerente estaba haciendo y podra fcilmente malinterpretar sus acciones
inocentes. Peor an, el
gerente llam la atencin de todos los trabajadores a s mismo, los distrae de hacer su
trabajos. la participacin de Gary durante la reparacin en el taller de pintura, mientras
que motivados por la buena
intenciones, se perturban en realidad el desarrollo de los miembros del equipo all y
distrae de solucionar el problema. Todo el mundo se centr en Gary, no en
contramedidas o en encontrar la causa raz del problema. Adems, cuando estaba
pidiendo que el inspector pueda explicar las reparaciones necesarias, otros interpretan
que, como Gary
cuestionando la necesidad de estas reparaciones. la responsabilidad de Gary no estaba
reparando los coches, pero
el desarrollo de los miembros del equipo, los lderes de grupo ', y la capacidad de los
gerentes para resolver el verdadero
problema. Por ser demasiado prctico, que se abdicando la responsabilidad para el
desarrollo de
Sus cosas. El coordinador, la responsabilidad por el contrario, haba asumido para el
desarrollo de Gary
llamndolo lejos de lo que estaba haciendo, pero no interfiri con su auto
el desarrollo, ya que utiliza un cuento y no una directiva para dar la oportunidad a Gary

para llegar a una conclusin sobre su propia. El enfoque ms sutil crea una experiencia
de aprendizaje
Gary que todava recuerda vvidamente ms de 25 aos despus.
En elcaptulo3 , Vamos a seguir para explorar el papel del sensei en el desarrollo de
sus alumnos
y la increble inversin que Toyota hace para asegurar la presencia de sensei .
No hay respuestas desde Sensei ; El estudiante debe profundamente
Representativas
El concepto de hansei (reflexin) es clave para el desarrollo personal en Toyota.
13
Hansei es la
proceso consciente de mirar hacia atrs en s mismo, escarbando lo que sali bien y lo
que
No vaya bien, y comprometindose a ser mejor la prxima vez. Se espera que todos los
lderes de Toyota
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demostrar hansei en su proceso de aprendizaje. Hemos mencionado antes cun diferente

es la
papel de un sensei es de la de un maestro occidental tradicional o conferenciante. En el
Oeste
modelo de formacin, cada leccin incluye un resumen de los puntos clave que el
estudiante es
supone que aprender. El papel del estudiante es simplemente memorizar estos puntos
clave. En el
shu ha ri ciclo, hay momentos del curso, cuando los sensei acciones "las respuestas"
-este
se puede producir (en funcin del estilo de la sensei ), pero slo en el shu etapa, cuando
el
sensei est guiando al estudiante en el seguimiento de los puntos clave estndar. Una
vez que el estudiante haya pasado
el shu etapa, el trabajo de los sensei cambios de proporcionar respuestas a las preguntas
(De nuevo, similar al mtodo socrtico). Se espera que el estudiante no memorizar
clave
puntos, pero para participar en la reflexin, pensando en la pregunta en trminos del
ncleo
el conocimiento que adquiri durante el shu escenario y la forma en que debe aplicarse
a la futura
situaciones.
Cuando Gary sensei dej su trabajo en el proceso de inspeccin de la pintura y le dijo a
la

historia del pjaro en el rbol, que estaba pidiendo Gary para reflexionar sobre lo que
estaba ocurriendo. l
podra simplemente haber tirado a un lado y Gary le explic por qu no era una buena
idea para
l para estar haciendo lo que estaba haciendo. Si lo hubiera hecho, Gary no habra sido
tan
confundido al principio, pero tampoco habra tenido problemas para averiguar lo que
su sensei era
tratando de comunicarse. Fue un momento clave de autodescubrimiento por Gary
debido a su
propia reflexin profunda.
Hansei impregna las operaciones de Toyota, tanto a nivel personal y del grupo. Muchos
empresas juntas lecciones obtenidas en los talleres cuando un proyecto se encuentra con
dificultades.
En Toyota, hansei se espera de todos los lderes en cada proyecto. Por ejemplo, despus
de cada
nuevo modelo se pone en marcha, un hansei proceso se inici en el que el equipo
reflexiona sobre cmo
rendimiento puede mejorarse. Un director del programa para el Toyota Avalon, que
puso en marcha
un nuevo modelo en 2004 que fue ampliamente considerado como un gran xito en el
mercado,
describe de esta manera: "Nos hemos llegado a tiempo y dentro del presupuesto, y el
Avalon era
vendiendo muy bien. Pero enseguida tuvimos una de dos das hansei de averiguar lo
que pudimos
han hecho mejor. Fue un poco morboso, al igual que haba fallado en lugar de
conseguido. Pero a medida que
pensado por el proceso, nos encontramos con una gran cantidad de cosas que podra
haber hecho mejor "La.
los miembros del equipo a continuacin, resumen lo que haban aprendido y se
comparten los pocos ms crtico
aprendizajes con los directores de programas para otros vehculos para que pudieran
beneficiarse de la
la reflexin y el aprendizaje del equipo de Avalon.
Pero hansei funciona en trminos de auto-desarrollo si no se le da el lder prospectivo
respuestas por parte del sensei . El enfoque de la sensei vara con la situacin: La
retroalimentacin puede
ser tan directa como hacer algunas preguntas puntuales sobre cmo un subordinado
lleg a su

conclusin y encargados de observar ms difcil para las causas de raz o como indirecta
como contar una historia.
Gary, por supuesto, tiene muchos ejemplos de ambos de sus dcadas de aprendizaje
TPS. Uno de los primeros
ejemplo, que le mostr el poder del enfoque se produjo cuando era director de la planta
durante una avera del equipo en el taller de carrocera en NUMMI. Cuando Gary
estaba en Ford,
cualquier momento se produjo una avera grave, todos los gerentes de nivel superior
vendra a
ver el tcnico de mantenimiento de hacer su trabajo. Recin instalado en el Toyota Way,
Gary
se sorprendi cuando el valor de genbutsu genchi , o ir a ver. Por eso, cuando una grave
avera se produjo en el taller de un da, Gary fue corriendo de su escritorio para ir a
ver el problema. A su llegada a la escena, un grupo de directivos ya estaba all,
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incluyendo Seizo Okamoto (que pas a ser presidente de la planta de Toyota en

Indiana),
un experto en soldadura japonesa que haba sido enviado a los Estados Unidos para ser
el coordinador de
la tienda del cuerpo. Gary, mostrando sus mejores habilidades para resolver problemas,
de inmediato comenz a hacer
preguntas acerca de la situacin. Okamoto indic Gary a un lado y dijo: "Gary, no
puedo arreglar
la mquina. No se puede arreglar la mquina. "Luego seal a todos los dems
administradores que
estaban de pie alrededor tratando de utilizar sus habilidades para resolver
problemas. "Este es otro ejemplo
de desperdicio. Piense acerca de cmo evitar los residuos y cmo se pueden agregar
valor ".
En su papel como sensei para el taller de carrocera, Okamoto perteneca all para
entrenar a los gerentes
que estaban ms directamente responsables. Gary no lo hizo. Sobre la reflexin,
entiende que Gary
el encargado de la tienda cuerpo necesita para resolver el problema o pedir ayuda si la
necesitaba. Qu
los gerentes de nivel superior debe han estado haciendo, mientras que la interrupcin
estaba ocurriendo
miraba a toda la planta y preguntando qu se puede hacer para minimizar el impacto de
este problema si dur durante una hora o dos horas o ms. Por qu necesitaban para
cerrar

algunos de los procesos anteriores y buscan voluntarios para ir a casa? Podran hacer
asegurarse de que tenan algn tipo de formacin preparado para que tuvieran una
forma productiva de las personas a utilizar
tiempo si la lnea de montaje necesario para ser cerrado?
No hay nada mgico en este enfoque, o la idea de que se entreg por Gary.
Pero el enfoque de no proporcionar respuestas y permitiendo al alumno a participar
en hansei
y llegar a conclusiones por s mismo es tanto ms eficaz (es decir, la leccin es mucho
ms
probable que sea realmente aprendido y convertirse en una parte del futuro del alumno
"caja de herramientas") y una importante
parte de la activacin y la identificacin de auto-desarrollo. Okamoto lo que estaba
insinuando poda
han explicado a Gary en una conferencia acerca de qu hacer cuando camina el suelo,
pero l
que en realidad no han comprendido lo que significaba en accin. No tendra
profundamente
Lo sent. Auto-desarrollo tiene un enorme impacto en los patrones reales del alumno y
de pensamiento
comportamiento.