Negociador Genial

Introduccin
Cmo llegar a ser un negociador genial

Qu es un negociador genial? Empecemos observando
que, con frecuencia, reconocemos a un genio de la negociacin cuando lo vemos. Se ve el genio en cmo alguien piensa en la estrategia de una negociacin, la prepara y la ejecuta. Se ve el genio en la manera en cmo consigue darle la
vuelta completamente a una negociacin que pareca imposible. Se ve el genio en cmo consigue negociar acuerdos
con xito sistemticamente mientras sigue conservando
su integridad y reforzando sus relaciones y su reputacin.
Y, con toda probabilidad, usted sabe quines son los negociadores geniales en su organizacin. Este libro le har partcipe de los secretos de esos genios.
Considere las historias siguientes, en las cuales los negociadores se enfrentaron a grandes obstculos, slo para
superarlos y alcanzar unos niveles de xito extraordinarios.
Pero no le revelaremos cmo lo hicieron..., todava no. Lo
que haremos ser volver a estas historias y a muchas
como ellas en los prximos captulos, cuando compartamos con usted las estrategias e ideas que necesita para negociar como un genio en todos los aspectos de la vida.
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el negociador genial
BATALLA POR LA EXCLUSIVA
Los representantes de una empresa de la lista Fortune

500 haban estado negociando la compra de un ingrediente para un nuevo producto a un pequeo proveedor
europeo. Las dos partes haban acordado un precio de
18 dlares por libra, para un milln de libras del producto al ao, pero surgi un conflicto sobre las condiciones de la exclusiva. El proveedor no estaba de acuerdo con vender el ingrediente exclusivamente a la firma de
Estados Unidos, y sta se resista a invertir en la produccin de un nuevo producto, si la competencia poda
tener acceso a uno de sus ingredientes clave. Pareca
que esta cuestin iba a romper el acuerdo. Los negociadores de Estados Unidos se sentan frustrados y sorprendidos por la resistencia de la pequea firma europea en la cuestin de la exclusiva; crean que su oferta
era no slo justa, sino generosa. Al final, decidieron
endulzar el acuerdo con unos pedidos mnimos garantizados y la voluntad de pagar ms por libra. Se quedaron estupefactos cuando la firma europea sigui negndose a darles la exclusiva. Como ltimo recurso, los
negociadores estadounidenses decidieron llamar a Chris,
el negociador genial de la empresa, que vol a Europa
y se puso rpidamente al da. En cuestin de minutos,
Chris reestructur un acuerdo que ambas partes aceptaron. No hizo ninguna concesin fundamental ni tampoco amenaz a la pequea firma. Cmo se las arregl
Chris para salvar la situacin? Volveremos a esta historia en el captulo 3.
UN PUNTO MUERTO DIPLOMTICO
En octubre del ao 2000, algunos miembros del Senado

de Estados Unidos empezaron a pedir que el pas dejarade ser miembro de Naciones Unidas. Mientras, en la
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Introduccin
organizacin internacional, Estados Unidos estaba al

borde de perder su voto en la Asamblea General. El
conflicto era una deuda de cerca de 1.500 millones de
dlares, que Estados Unidos deba a Naciones Unidas y
que no estaba dispuesto a pagar a menos que esta organizacin aceptara una serie de reformas que deberan
haberse adoptado mucho antes. Lo ms importante era
que Estados Unidos quera una reduccin de sus cuotas el porcentaje del presupuesto anual normal de
las Naciones Unidas que Estados Unidos estaba obligado a pagar del 25 al 22 por ciento. El problema era
que, si Estados Unidos pagaba menos, alguien tendra que
pagar ms.
Tambin haba otras complicaciones graves. La primera era que el reglamento de Naciones Unidas estipulaba que el embajador de Estados Unidos en la organizacin, Richard Holbrooke, tena que convencer a la
totalidad de los 190 pases para que ratificaran los cambios exigidos por Estados Unidos. La segunda, que Holbrooke se enfrentaba a una fecha lmite; si no consegua
llegar a un acuerdo antes de que acabara el 2000, el
dinero reservado por el Congreso para pagar su cuota
desaparecera del presupuesto. La tercera era que ninguna nacin pareca dispuesta a aumentar su parte para
darle un respiro a Estados Unidos. Cmo poda Holbrooke convencer aunque slo fuera a una nacin para
que aumentara su contribucin, cuando todas afirmaban que era imposible? Conforme el ao 2000 se acercaba a su final, Holbrooke decidi probar con una estrategia diferente. Dej de intentar persuadir a otras
naciones para que aceptaran sus demandas. Lo que
hizo, en cambio, obr maravillas: el problema se solucion y Holbrooke recibi las felicitaciones de los estados miembros de Naciones Unidas, as como de los
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miembros de los dos partidos polticos en el Congreso
de Estados Unidos. Cmo hizo Holbrooke para resolver el conflicto? Volveremos a esta historia en el captulo 2.
UNA PETICIN EN EL LTIMO MINUTO
El CEO de una compaa de construccin estaba negociando un acuerdo por el cual su empresa sera contratada para construir unos edificios de oficinas de tamao
medio para un comprador. Despus de que, por fin,
concluyeran meses de negociaciones pero justo antes
de firmar el contrato, el comprador le present al constructor una peticin totalmente nueva y potencialmente
costosa. Quera incluir una clusula en el contrato que
exigira que el constructor pagara una enorme penalizacin si la terminacin del proyecto se retrasaba ms de
un mes. Esta sbita exigencia irrit al constructor; pareca que el comprador estaba intentando arrancarle
una concesin en el ltimo momento. El constructor
sopes sus alternativas: poda aceptar la peticin del
comprador y cerrar el trato; poda rechazar la peticin
y confiar en que esto no destruyera el acuerdo; o poda
tratar de negociar para reducir las penalizaciones propuestas. Despus de considerar estas alternativas, el
constructor se decidi por un planteamiento totalmente
diferente. Negoci con el comprador aumentar la suma
de las penalizaciones que l (el constructor) tendra que
pagar si el trabajo se retrasaba, y el acuerdo revisado
favoreci a ambas partes. Cmo? Volveremos a este
ejemplo en el captulo 3.
CATSTROFE EN CAMPAA
Era 1912, y el ex presidente Roosevelt haca campaa

para un tercer mandato. Era una campaa dura; cada
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Introduccin
da pareca presentar nuevos retos. Pero ste era un problema que nadie haba previsto. Ya se haban impreso
tres millones de copias de la fotografa de Roosevelt
para ponerlas en circulacin, junto con un discurso
electoral, cuando el jefe de campaa descubri una metedura de pata catastrfica: no se le haba pedido permiso al fotgrafo para usar la fotografa de Roosevelt.
Para empeorar las cosas, no tard en descubrirse que
las leyes de la propiedad intelectual permitan que el
fotgrafo pidiera hasta un dlar por copia por el uso de
la fotografa. Perder tres millones de dlares en 1912
equivaldra a perder ms de sesenta millones hoy. Ninguna campaa poda permitrselo. La alternativa era
casi igualmente desagradable; volver a imprimir tres
millones de folletos sera tremendamente costoso y podra causar unos retrasos graves. El jefe de campaa
tendra que tratar de negociar un precio ms bajo con
el fotgrafo, pero cmo? Pareca que el fotgrafo tena
todas las bazas en su mano. No obstante, el jefe de
campaa dispona de algo mejor: una estrategia eficazque utiliz para negociar un acuerdo casi increble.
Revelaremos el acuerdo y la estrategia en el captulo 1.
Esperamos convencerle de que es raro que alguien nazca siendo un negociador genial. Antes bien, lo que parece genio en realidad refleja una preparacin cuidadosa,
lacomprensin del marco conceptual de la negociacin, la
percepcin de cmo se pueden evitar los errores y sesgos
que acosan incluso a los negociadores experimentados, y la
habilidad para estructurar y ejecutar negociaciones de forma estratgica y sistemtica. Este libro le proporcionar
esta estructura, junto con todo un conjunto de instrumentos de estrategias y tcticas de negociacin que puede utili-
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zar de inmediato. Cuando empiece a aplicar la estructura y
las estrategias en las muchas negociaciones en las que se
encuentre en los negocios, en la poltica y en la vida de
cada da, empezar a forjar su propia reputacin como
negociador genial.
NUESTRO PLANTEAMIENTO
Hace slo veinticinco aos, era raro que se impartieran cursos de negociacin en las escuelas de gestin o en los programas de formacin para ejecutivos. Ahora se cuentan entre
los cursos ms buscados de las escuelas de negocios de todo
el mundo. Estos cursos son tambin enormemente populares
en las escuelas de leyes y en las de ciencias polticas y gobierno. Por qu? Porque, en nuestro mundo cada vez ms complejo, diverso y dinmico, la negociacin es vista como el
mecanismo ms prctico y eficaz que tenemos para asignar
recursos, equilibrar intereses opuestos y solucionar conflictos de todo tipo. Los directivos, los abogados, polticos, estrategas y consumidores, actuales y futuros, todos, quieren y
necesitan saber cmo conseguir mejores resultados en sus
negociaciones y disputas. La negociacin es, quizs ahora
ms que nunca, una habilidad esencial para tener xito en
todos los mbitos de la vida.
Por qu, entonces, son tantos los que continan negociando de manera ineficiente? En nuestro trabajo como
educadores y consultores, uno de los mayores problemas
con los que nos tropezamos es la omnipresente idea de que
somos buenos o malos negociando y que no se puede hacer
mucho para cambiar esto. No podramos estar ms en desacuerdo. Por aadidura, son demasiados entre ellos muchos negociadores veteranos los que piensan que la negociacin es todo arte y nada ciencia; como resultado, se
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Introduccin
fan del instinto o la intuicin cuando negocian. Pero el

instinto no es una estrategia. Tampoco lo es disparar sin
apuntar o decidir sobre la marcha.
Ofrecemos un planteamiento ms sistemtico y eficaz,
que aprovecha las ltimas investigaciones realizadas sobre
resolucin de negociaciones y disputas, la experiencia de miles de nuestros clientes y alumnos ejecutivos y nuestra propia
experiencia como negociadores, consultores y educadores.
Ha sido puesto a prueba y pulido en nuestros cursos de MBA
y de enseanza para ejecutivos en Harvard Business School y
en nuestro trabajo con ms de cincuenta corporaciones importantes de ms de veinticinco pases. La estructura resultante le ayudar a minimizar su dependencia de la intuicin,
aumentar su comprensin y uso de estrategias probadas y
alcanzar, sistemticamente, unos resultados negociados superiores.
Tambin queremos disipar la idea de que negociar eficazmente es tan sencillo como lograr acuerdos de ganagana. Si es usted como muchos de los ejecutivos con los
que hemos trabajado, habr tenido la experiencia de querer
negociar de buena fe, para llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio, slo para descubrir que la otra parte juega
sucio sin miramientos, no acta ticamente o negocia totalmente en su propio inters. Tambin puede que se haya
encontrado negociando desde una posicin de debilidad,
tratando con alguien que careca de la preparacin necesaria para negociar eficazmente o estar sentado frente a alguien que no tena la autoridad necesaria para negociar la
clase de acuerdo que usted quera. De qu le sirve el principio de gana-gana en esas situaciones? En las negociaciones complejas, donde quizs haya muchas partes, una
gran incertidumbre, amenazas de litigio, emociones exacerbadas y una aparente irracionalidad, quiz ni siquiera est
claro qu significa realmente gana-gana. Como estas
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complejidades son corrientes, debemos ocuparnos de ellas
sistemticamente. Este libro le proporcionar las herramientas que necesita para hacer exactamente eso. En otras
palabras, aunque conservando las virtudes de una mentalidad de gana-gana, le ayudaremos a comprender cmo establecer una estrategia eficaz cuando el gana-gana no le
salvar.
A continuacin, le damos un breve resumen de lo que
encontrar en este libro.
PARTE I:
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR
En la parte I, creamos un marco que puede usar para analizar, preparar y ejecutar casi cualquier negociacin a la
que se enfrente. Tambin ofrecemos un conjunto completo
de herramientas hecho de principios, estrategias y tcticas
que le ayudar a ejecutar cada etapa de la negociacin,
desde antes de que se haga la primera oferta hasta el acuerdo final. Resulta que un significativo porcentaje de los problemas de millones de dlares a que se enfrentan nuestros
clientes ejecutivos tienen soluciones que estn contenidas
en estos captulos iniciales. Como elaboramos la estructura
y las herramientas metdicamente, le recomendamos que
lea la parte I de principio a fin en el orden presentado.
Captulo 1: Cmo reclamar valor en la negociacin. Empezamos centrndonos en un tema de gran importancia y
atractivo para todos los negociadores: cmo consigo el
mejor acuerdo posible para mi parte? Construimos nuestra
estructura de negociacin analizando una negociacin sencilla entre dos partes, en la cual un comprador y un vendedor discuten una nica cuestin: el precio. Este captulo
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Introduccin
cubre, entre otros temas, la preparacin de la negociacin,

los errores corrientes del negociador, si hacer una primera
oferta, reaccionar a las ofertas de la otra parte, estructurar
nuestra oferta inicial, averiguar hasta dnde podemos presionar a la otra parte, estrategias para regatear con eficacia
y cmo maximizar no slo nuestro resultado, sino tambin
la satisfaccin de ambas partes.
Captulo 2: Cmo crear valor en la negociacin. Aqu ampliamos el marco de cmo reclamar valor examinando la
tarea ms difcil y ms crucial de la creacin de valor.
Una idea clave de este captulo es que los negociadores que
se centran slo en reclamar valor alcanzan peores resultados que los que cooperan con la otra parte para mejorar el
acuerdo para las dos partes. Para demostrarlo, consideramos una negociacin ms compleja, en la cual se negocian
mltiples cuestiones y se hace frente a una mayor incertidumbre. Este captulo trata temas como: estrategias para la
creacin de valor, marco para negociar unos acuerdos eficaces, cmo preparar y ejecutar negociaciones complejas,
cmo y cundo hacer concesiones, cmo averiguar los verdaderos intereses de la otra parte y qu hacer despus de
firmado el acuerdo.
Captulo 3: La negociacin indagadora. Gran parte de lo
que los negociadores deben hacer para crear y capturar valor depende de su habilidad para obtener informacin de la
otra parte. Este captulo presenta un potente sistema para
recoger informacin, al que llamamos negociacin indagadora. Los principios y estrategias de esta negociacin le
ayudarn a descubrir y explotar los intereses, prioridades,
necesidades y lmites de la otra parte, incluso cuando esa
parte se muestre reservada o poco dispuesta a compartir
esa informacin.
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PARTE II:
PSICOLOGA DE LA NEGOCIACIN
Hasta los negociadores experimentados cometen errores
cuando preparan y ejecutan estrategias de negociacin.
Despus de todo, son humanos, aunque sean veteranos, y
todos los seres humanos son vulnerables a los sesgos psicolgicos desviaciones sistemticas y previsibles de la racionalidad que pueden hacer descarrillar una estrategia de
negociacin, por otro lado slida. La parte II se apoya en
las investigaciones ms avanzadas sobre la psicologa de la
negociacin y la toma de decisiones. Infundimos teora en
los instrumentos prcticos que necesitar para evitar estos
costosos errores y para reorganizar y aprovechar las equivocaciones cuando es la otra parte quien las comete.
Captulo 4: Cuando la racionalidad falla: sesgos de la mente. En este captulo, nos centramos en los sesgos cognitivos,
los errores que cometen incluso los mejores negociadores
debido a la manera en que funciona nuestra mente. Como
ilustraremos, la mente humana est acostumbrada a tomar
atajos que, aunque son, con frecuencia, tiles para llegar a
una decisin rpidamente, tambin pueden llevar a unas jugadas estratgicas desastrosas en una negociacin.
Captulo 5: Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazn. A continuacin, veremos los sesgos motivacionales,
los errores que cometemos debido a nuestros deseos de ver
el mundo como nos gustara que fuese, en lugar de como es
en realidad. Por desgracia, es posible tener una estrategia
negociadora dbil y, a pesar de ello, sentirnos bien con nosotros mismos y con nuestras perspectivas de xito. Tambin es posible continuar por el camino equivocado, sin
permitirnos nunca descubrir cmo y cundo es fundamen20
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Introduccin
tal cambiar de estrategia. El captulo 5 le ayudar a identificar y evitar estas posibles trampas y ver el mundo a travs
de un prisma ms objetivo y realista.
Captulo 6: Cmo negociar racionalmente en un mundo irracional. Aqu le ofrecemos ms estrategias para superar sus
propios sesgos o para aprovechar los de otros. Tambin
explicamos cundo le interesa ayudar a la otra parte a ser
menos parcial. Por qu? Porque, con frecuencia, su irracionalidad le perjudica tambin a usted.
PARTE III:
CMO NEGOCIAR EN EL MUNDO REAL
Por ltimo, abordamos una serie de temas a los que, demasiado a menudo, no se presta atencin en los seminarios y
libros sobre negociacin, pero que son cruciales para el xito en las negociaciones del mundo real. Cmo saber si
alguien miente? Cmo se convence a unos negociadores
reacios a aceptar las demandas o propuestas que les hacemos? Cmo deberamos negociar cuando tenemos poco o
ningn poder? Cmo deberamos incorporar las consideraciones ticas a nuestra estrategia de negociacin? Cmo
deberamos negociar con nuestros competidores, oponentes
y enemigos? Al igual que en la primera parte del libro,
nuestras ideas y consejos sobre estos temas surgen de la
experiencia de miles de negociadores en el mundo real y de
aos de investigaciones cientficas y sistemticas sobre negociacin, toma de decisiones estratgicas, psicologa y
economa. Cada uno de estos captulos puede leerse como
una entidad independiente, as que no dude en elegir primero los temas ms significativos para su situacin.
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Captulo 7: Estrategias de influencia. Con frecuencia, no
es suficiente tener una buena idea, una propuesta bien estructurada o un gran servicio o producto que ofrecer. Tambin es preciso saber cmo vendrselo a la otra parte. En
este captulo presentamos ocho estrategias de influencia
probadas que aumentarn las probabilidades de que otros
acepten sus peticiones, demandas, ofertas y propuestas.
Observe que estas estrategias no mejoran los mritos de su
caso; lo que s hacen es que sea ms probable que la otra
parte diga s, sin exigirle que cambie usted de postura.
Por supuesto, tambin ser usted el blanco de las estrategias de influencia de la otra parte; por ello, le ofrecemos
detalladas tcticas de defensa que anularn los intentos de
manipular sus preferencias e intereses.
Captulo 8: Puntos ciegos en una negociacin. Muchos negociadores se centran demasiado estrechamente en un nico problema de negociacin y no consideran de la manera
adecuada cmo el contexto, las decisiones de la otra parte
y las reglas del juego negociador afectarn a su estrategia y
perspectivas de xito. Tambin pasan por alto las oportunidades de cambiar las reglas del juego para alcanzar mejores resultados. En este captulo, ofrecemos consejos especficos sobre cmo ampliar su enfoque para garantizar que
toma en consideracin todos los elementos que podran entrar en juego cuando negocie.
Captulo 9: Cmo enfrentarse a las mentiras y el engao. Aunque muchos se identifican con la idea de que la
honradez es la mejor poltica, la mayora reconoce haber
mentido en algn momento de sus negociaciones, y casi todos creen que otros les han mentido. En este captulo abordamos preguntas como: Qu podra motivar a alguien a
mentir en una negociacin? Cules son algunos de los cos-
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Introduccin
tes estratgicos de mentir? Cmo se puede saber si alguien

miente? Cmo impedir que alguien nos mienta? Qu deberamos hacer si atrapamos a alguien en una mentira? Si
est usted interesado en decir la verdad, pero no quiere
perder la camisa en la mesa de negociaciones, qu alternativas inteligentes hay a la mentira?
Captulo 10: Cmo reconocer y solucionar problemas ticos. Muchas personas creen que la tica es algo demasiadopersonal e idiosincrsico para hablar de ello en general
o de forma categrica. Esto es sin duda verdad, hasta cierto punto. Sin embargo, investigaciones recientes indican
que, con frecuencia, nos comportamos menos ticamente
de lo que nosotros mismos consideramos apropiado. En
otros casos, ni siquiera somos conscientes del dao que infligimos a los dems cuando aplicamos ciertas estrategias.
Y a la sombra de los importantes escndalos corporativos,
hay un hincapi renovado en mantener la integridad, sin
dejar de alcanzar el xito en las negociaciones. Ofrecemos
un marco para pensar ms atenta y ampliamente en estas
cuestiones.
Captulo 11: Cmo negociar desde una posicin de debilidad. Este captulo tiene que ver con el poder, y la falta de
l. En algn momento, la mayora de negociadores se encontrarn en una posicin de debilidad con, al parecer, pocas alternativas, si es que tienen alguna. (La verdad es que
muchos de nuestros alumnos y clientes ejecutivos se quejan
de que siempre negocian desde una posicin de debilidad
respecto a sus clientes, su jefe o su cnyuge.) Esas negociaciones exigen un cuidadoso anlisis, un pensamiento creativo e ideas sobre cmo se puede dar la vuelta a tales situaciones. Le mostramos cmo puede negociar eficazmente
cuando no tiene poder, y cmo podra trastocar el equili-
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brio de poder para pasar de una posicin de debilidad a
otra de fuerza.
Captulo 12: Cuando una negociacin se pone fea: cmo
enfrentarse a la irracionalidad, la desconfianza, la ira, las
amenazas y el ego. Cmo se negocia cuando la otra parte
parece totalmente irracional? Cmo se negocia cuando se
ha perdido la confianza y la otra parte no est dispuesta a
acudir a la mesa? Cmo se pueden desactivar unas tcticas
de juego duro como los ultimtums y las amenazas? Cmo
deberamos tratar con alguien que est furioso o con otro
que es demasiado orgulloso para reconocer que su estrategia es defectuosa? Nuestro planteamiento en este captulo
reconoce que las negociaciones ms importantes incluyen
por lo menos algunas de estas dificultades y que no prestarles atencin es no slo ineficaz en extremo, sino con frecuencia enteramente imposible.
Captulo 13: Cundo NO negociar. Hay ocasiones en que
negociar no es la respuesta. Si tiene un poder limitado y
pocas perspectivas de xito, podra irle sorprendentemente
mejor cediendo el poco poder que tenga. Tambin, si los
costes de negociar son altos, podra ser necesario que buscara unas alternativas ms baratas que hacer el trato o solucionar la disputa. En otros casos, la propia negociacin
puede ser una barrera para crear la clase de relacin que
usted quiere con la otra parte. Pero qu debera hacer? En
este captulo, le ofrecemos un marco para distinguir entre
las veces en que debera jugar la carta de la negociacin
ylas veces en que debera cambiar de juego.
Captulo 14: El camino a la genialidad. El genio en la negociacin exige saber, comprensin y una prctica consciente. Este libro puede darle lo primero y ayudarle con lo
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Introduccin
segundo, pero lo tercero estar, en gran medida, en sus

manos. Acabaremos considerando qu sucede cuando pasa
la ltima pgina y vuelve al mundo real. Qu actitud mental maximizar su capacidad para poner en prctica lo
aprendido? Qu costumbres tiene que cultivar en las semanas y meses venideros? Qu expectativas debera tener,
sobre usted mismo y sobre los dems? Cmo podra ayudar a otros miembros de su organizacin para que negociaran ms eficazmente?
Ralph Waldo Emerson expres una vez una idea que
capta la esencia de nuestro mensaje: El hombre espera; el
genio crea. Cuando la labor es difcil, cuando surgen obstculos, cuando las negociaciones se desmadejan y cuando
parece que el acuerdo se ha perdido, a la mayora de negociadores les domina el pnico o se ponen a rezar. Por el
contrario, los negociadores geniales slo fortalecen su resolucin de formular y ejecutar una estrategia de negociacin
slida. Confiamos en que este libro le convenza de hacer lo
segundo y le proporcione las ideas y herramientas que necesitar para negociar como un genio en la mesa de negociaciones, y fuera de ella.
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PARTE I
LA CAJA DE HERRAMIENTAS
DEL NEGOCIADOR
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Cmo reclamar valor
en la negociacin
Era el ao 1912, y las elecciones presidenciales estaban en
pleno auge. El ex presidente Theodore Roosevelt haba decidido volver a la arena poltica debido a la irritacin que
le produca la manera en que su sucesor, el presidente William Howard Taft, haba estado gobernando el pas. La
campaa era dura; cada da pareca presentar nuevos retos.
Pero surgi un problema que nadie haba previsto. Ya estaban impresos tres millones de copias de la fotografa de
Roosevelt para ponerlas en circulacin, junto con un discurso electoral, cuando el jefe de campaa descubri una
metedura de pata catastrfica: no se le haba pedido permiso al fotgrafo para usar la fotografa. Para empeorar las
cosas, no tard en descubrirse que las leyes de la propiedad
intelectual permitan que el fotgrafo pidiera hasta un dlar por cada copia de la fotografa. En 1912, una prdida
de tres millones de dlares equivala a perder ms de sesenta millones hoy. Ninguna campaa poda permitrselo. La
alternativa era casi igualmente poco atractiva; volver a imprimir tres millones de folletos sera tremendamente costoso y podra causar unos retrasos graves. El jefe de campaa
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tendra que tratar de negociar un acuerdo mejor con el fotgrafo. Si usted fuera el jefe de campaa, cmo llevara
la negociacin?
Consideremos cmo se enfrent a la situacin el jefe de
campaa de Roosevelt. Despus de analizar cuidadosamente el problema, envi el siguiente telegrama al fotgrafo:
Planeamos distribuir tres millones de copias discurso campaa con fotografas. Excelente oportunidad de publicidad
para fotgrafos. Cunto est dispuesto a pagar por usar sus
fotografas? Responda de inmediato.
El fotgrafo no tard en enviar una respuesta. Mand
un telegrama con el siguiente mensaje: Agradezco oportunidad, pero slo puedo permitirme 250 dlares.1
La mayora de los que oyen esta historia se quedan atnitos. Cmo pudo el jefe de campaa darle la vuelta tan
completamente a una situacin tan desesperada? Los motivos de esta reaccin es que ni siquiera los negociadores ms
avezados piensan sistemticamente en las negociaciones ni
las preparan ni las ejecutan estratgicamente. Nuestro objetivo es hacer que la solucin dada al problema de la negociacin le parezca obvia a usted. Comprendiendo y aplicando los principios y estrategias de la reclamacin de valor
tratadas en este captulo, tambin usted podr manejar negociaciones difciles con la clase de genio demostrada por el
jefe de campaa de Roosevelt.
ESTRATEGIAS PARA RECLAMAR VALOR

EN UNA NEGOCIACIN
A lo largo de este libro, hablaremos mucho del valor.
Cmo definimos, exactamente, el trmino? Valor es cualquier cosa que encontramos til o deseable. Se puede medir
el valor en dlares, servicios, felicidad o toda una serie de
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Cmo reclamar valor en la negociacin
otras mediciones. La negociacin ayuda a crear valor por

medio de acuerdos que dejan a ambas partes en una situacin mejor que la que tenan sin acuerdo. Pero en qu
grado est mejor cada parte? Esto depende, de alguna forma, de cul de las partes consigui reclamar (o capturar)
ms del valor creado. Por ejemplo, si una compradora negocia un precio muy bajo para un artculo, reclama ms
valor; el vendedor reclama ms de ese valor (creado por el
acuerdo) cuando el precio es alto.
Para muchos, aprender a negociar con ms eficacia significa una cosa por encima de todo: Cmo puedo conseguir un trato mejor para m mismo? Dicho de otra manera: Cmo puedo reclamar la parte del len del valor en
cualquier negociacin? Aunque la presente obra adopta
una visin mucho ms amplia de la negociacin, tambin
nosotros empezamos con este objetivo bsico: conseguir el
mejor acuerdo posible para uno mismo.
Empezaremos considerando la negociacin para la venta
de una propiedad que nos permite abordar cuestiones clave
a las que nos enfrentaremos en casi todas las negociaciones.
El caso de Hamilton Real Estate es una negociacin relativamente simple: dos partes (un comprador y un vendedor)
negocian sobre una cuestin (el precio). Dentro de este marco, examinaremos todos estos aspectos de una negociacin:
prepararse para negociar, evitar errores comunes de los negociadores, decidir si hacer la primera oferta, responder a
las ofertas de la otra parte, estructurar nuestra oferta inicial,
averiguar hasta qu punto podemos presionar a la otra parte, regatear eficazmente, reclamar el mximo precio sin sacrificar la relacin y gestionar nuestra propia satisfaccin.
Cuando usamos el caso Hamilton Real Estate en nuestros cursos de negociacin para ejecutivos y alumnos de
MBA, asignamos el papel de vendedores a la mitad de los
participantes y a la otra mitad el de compradores. A cada
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parte se le da informacin confidencial relativa a sus necesidades e intereses y se le pide que prepare su estrategia para
una negociacin simulada. A continuacin, las dos partes se
renen y tratan de negociar un acuerdo sobre el precio de
venta de la propiedad.
Mientras lee el caso desde el punto de vista del vendedor, piense en cmo abordara esta negociacin.
HAMILTON REAL ESTATE

Es usted el vicepresidente ejecutivo de Pearl Investments,
un holding especializado en inversiones en propiedades inmobiliarias. Entre sus muchas propiedades hay una de gran
tamao situada en la ciudad de Hamilton. Esta propiedad
est sealada para la desinversin y usted es responsable de
negociar su venta.
La suma que un posible comprador pagar por la propiedad Hamilton depende de una serie de factores, entre ellos la
capacidad del comprador para pagar y el uso que planee darle. Cada uno de estos factores es crucial. Por ejemplo, sus
expertos han calculado que si se explotara el solar para un
uso comercial (es decir, un grupo de edificios de oficinas),
podra valer de 1,5 a 2 veces ms que si se explotara para un
uso residencial (es decir, edificios para viviendas). Por desgracia, no es probable que los promotores de zonas comerciales
se interesen en los terrenos, porque las leyes de clasificacin
del suelo de Hamilton no permiten ese desarrollo comercial.
Aunque, recientemente, algunos polticos locales han hablado de autorizar la promocin comercial, no han dado ningn
paso en esta direccin. Como resultado, Hamilton ha desaparecido del radar de los promotores comerciales.
En las ltimas semanas, ha recibido ofertas de unos
cuantos posibles compradores. Todas menos una han que-
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dado muy por debajo de sus expectativas. La oferta que

ms inters tiene para usted es la de Quincy Developments,
unos promotores que tienen planes para construir un grupo
de edificios de pisos de alto nivel en la propiedad de Hamilton. La oferta es de 38 millones de dlares.
Aparte de ser la oferta ms alta que ha recibido, le interesa debido a que Quincy Developments tiene fama de
negociar de buena fe. Aunque esto le da una cierta confianza en que la oferta es razonable, no est necesariamente
dispuesto a aceptarla, sin ms. Supone que podra negociar
una subida de precio de entre el 10 y el 15 por ciento adicional, si decidiera aceptar la oferta en principio. No cree
que Quincy Developments quiera subir mucho ms.
No obstante, de momento ha decidido no negociar con
ellos. Por qu? Porque Estate One, una compaa inmobiliaria de primer orden en la regin, acaba de informarle de
que tambin est interesada en la propiedad Hamilton. Usted cree que Estate One podra urbanizar los terrenos para
construir condominios de lujo, como hace prcticamente
con todas sus propiedades. Si el terreno fuera a usarse para
unos condominios de lujo, en lugar de para edificios de
pisos, debera poder negociar un precio de venta ms alto
para la propiedad Hamilton.
Ha decidido reunirse con la CEO de Estate One, Connie
Vega, para negociar la venta. Si las conversaciones no tienen xito, piensa volver a Quincy Developments y cerrar un
trato. No esperar a otras ofertas. Quincy Developments ha
dicho que su oferta expira dentro de tres das.
Esto es lo que sabe de Estate One: es una compaa de
tamao medio y una de las mayores promotoras regionalesde propiedades residenciales. La CEO de Estate One ha
estado en la empresa desde su fundacin veinte aos atrs
y es conocida por estar muy bien relacionada polticamentey vinculada a agentes del saber en todos los niveles de los
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gobiernos estatal y local. Estate One no es uno de sus competidores.
Para preparar la negociacin, ha reunido tantos datos
como le ha sido posible. La siguiente informacin es del
conocimiento pblico y, ciertamente, conocida por la CEO
de Estate One:
r Pearl

Investments compr la propiedad Hamilton siete aos atrs, al precio de 27 millones de dlares.
r Desde la compra, el valor del suelo en Hamilton ha
aumentado de forma importante. Un clculo de las
ventas recientes de propiedades comparables en alguna medida indica que la propiedad Hamilton podra
valer entre 36 y 44 millones de dlares si se desarrollara para un uso residencial.
r Si el solar se usara para la construccin de condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos, probablemente valdra un 20 por ciento adicional.
La inminente negociacin plantea muchas preguntas.
Qu sera lo primero que hara en esta negociacin? Cmo
abordara a la CEO de Estate One, Connie Vega? Hara
usted la primera oferta o dejara que fuera ella quien la hiciera? Qu informacin compartira con ella, en el caso de
querer compartir alguna? Tratara de conseguir alguna informacin de ella?, cul? Cunto esperara ganar en la
venta Hamilton? Cmo sabra si haba conseguido un buen
trato?
CMO PREPARARSE PARA NEGOCIAR

A lo largo de nuestra labor de formacin y consultora con
decenas de miles de negociadores y expertos en acuerdos,
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nos hemos dado cuenta de que, con mucho, los errores ms

comunes y costosos en las negociaciones se producen antes
de que las conversaciones empiecen. Es curioso que, por lo
general, el problema no sea una preparacin defectuosa, sino
la inexistencia de cualquier preparacin. Con la falsa hiptesis de que la negociacin es todo arte y nada ciencia, la
mayora no llega a prepararse bien. Cuando esto se suma a
la opinin de que la accin real empieza en la mesa de
negociaciones, incluso personas inteligentes, reflexivas y motivadas entran mal preparadas en negociaciones importantes.
Por ello, es fundamental que adopte una meticulosa metodologa que le ayude a prepararse para negociar. Nuestra
estructura de cinco pasos, previa a la negociacin, le ofrece
un planteamiento sencillo, pero efectivo. (En los prximos
captulos, ampliaremos esta lista segn nos enfrentemos a
negociaciones ms complejas.)
Paso 1: Calibre su BATNA. El primer paso de cualquier negociacin es preguntarse: Qu har si la actual negociacin acaba sin acuerdo? En otras palabras, es preciso que
valore su mejor alternativa en un acuerdo negociado (Best
Alternative to Negotiated Agreement: BATNA, por sus siglas en ingls), la lnea de conducta que seguir si y cuando
la actual negociacin acabe en un punto muerto.3 Si no
comprendemos claramente nuestra BATNA, es imposible
saber cundo aceptar una oferta final y cundo marcharnos
a fin de buscar otras opciones. Valorar su BATNA requiere
los tres pasos siguientes:
1. Identificar todas las posibles opciones alternativas
que podra perseguir si no consiguiera alcanzar un
acuerdo con la otra parte.
2. Calcular el valor asociado a cada alternativa.
3. Seleccionar la mejor alternativa; sta es su BATNA.
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En el caso Hamilton, dispone de una serie de alternativas
si la negociacin con Connie Vega acaba en un punto muerto: podra esperar otras ofertas, podra dirigirse a Quincy
Developments para cerrar el acuerdo o podra decidir no
vender. La informacin de que dispone indica que su BATNA sera cerrar un acuerdo con Quincy.
Paso 2: Calcule su precio de reserva (PR). El anlisis de su
BATNA es fundamental porque le permite calcular su PR o
punto de ruptura de la actual negociacin. En tanto que
vendedor del caso Hamilton, su PR es la oferta ms baja
que est dispuesto a aceptar de Connie Vega. Cul podra
ser esta oferta? Si la negociacinacabara en punto muerto,
volvera a Quincy y cerrarala venta. Quincy ha ofrecido 38
millones de dlares. Son 38 millones su precio mnimo?
No del todo, porque podra seguir negociando con ellos un
aumento del 10 al 15 por ciento de la oferta, lo cual dara
una suma de entre 41,8 y 43,7 millones de dlares. Su PR
debera estar entre esos dos valores.
Qu determina su valor de reserva exacto dentro de
esos lmites? Si no le gusta correr riesgos, podra inclinarse
hacia el extremo ms bajo. Pero si es optimista sobre su capacidad para negociar con Quincy, podra inclinarse hacia el
extremo ms alto. Digamos que se decide por el punto medio y fija 42,65 millones de dlares como PR. Si la oferta
final de Connie Vega cae por debajo de esta cantidad, rechazar el trato. Si es ms alta, y est seguro de que no puede
seguir negociando para conseguir un precio todava mayor
con Connie, aceptar el trato. Otro modo de pensar en su
valor de reserva es considerarlo su punto de indiferencia. Si
la oferta final de Connie es exactamente de 42,65 millones
de dlares, le es indiferente aceptar esta oferta o rechazarla
para volver a su BATNA.
Como puede ver, una cuidadosa valoracin de la BAT-
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NA es esencial para establecer un valor de reserva lgico,

basado en una evaluacin realista de sus alternativas. Por
desgracia, con frecuencia se cometen errores estratgicos
cuando se confunde la BATNA con otros elementos de la
negociacin. Recuerde que su BATNA no es lo que usted
considera justo ni lo que pag originalmente por lo que
ahora vende ni el precio que confa en conseguir. Su BATNA es la realidad a la que se enfrenta, si no llega a ningn
acuerdo en la actual negociacin.
Paso 3: Calibre la BATNA de la otra parte. Ahora que ya ha
calculado su BATNA y su PR, sabe cul es la oferta ms
baja que est dispuesto a aceptar en la negociacin Hamilton. Por supuesto, no quiere conformarse con un precio de
venta bajo, as que tiene que averiguar cul es el precio ms
alto que podra negociar. En otras palabras, tiene que averiguar el valor de reserva de la otra parte. El de Connie
Vega es la cantidad mxima que Estate One estara dispuesta a pagar por la propiedad Hamilton. Cmo puede
determinar esa cantidad? Cmo sabr hasta dnde puedepresionar a la otra parte? Lo averiguar calculando la
BATNA de la otra parte. Este paso crucial puede representar la diferencia entre conseguir un buen acuerdo y conseguir un acuerdo realmente magnfico. A veces, puede incluso sealar la diferencia entre un xito fenomenal y un
absoluto fracaso.
Recuerda al jefe de campaa de Roosevelt? De haberse
centrado nicamente en su propio BATNA (reimprimir tres
millones de folletos) y en su propio precio mnimo (pagarle
al fotgrafo miles de dlares), la negociacin habra sido
un desastre. Su genialidad estuvo en la decisin de evaluar
la BATNA del fotgrafo. En otras palabras, pregunt:
Qu hara el fotgrafo si la negociacin acabara en punto muerto? Si no se llegara a ningn acuerdo y Roosevelt
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decidiera no usar la fotografa, el fotgrafo sacara muy
poco o ningn dinero; adems, perdera la oportunidad de
conseguir publicidad en toda la nacin. En otras palabras,
aunque la BATNA del jefe de campaa era bastante mala,
tambin lo era la del fotgrafo. Como resultado, se podra
inducir al fotgrafo a aceptar poco o ningn dinero en absoluto.
De forma parecida, en la negociacin Hamilton, estudiar detenidamente las alternativas de Connie Vega puede
ayudarle a descubrir su BATNA. Es de presumir que, si no
consigue comprar la propiedad Hamilton, Connie querr
invertir los dlares de Estate One en otro proyecto de urbanizacin; su alternativa preferida puede ser encontrar otra
propiedad donde construir condominios de lujo.
Si la oferta de ese tipo de propiedades en la ciudad de
Hamilton es escasa, su BATNA puede ser construir en algn otro sitio, o esperar a que haya otras propiedades disponibles. Usted tendr que estudiar a fondo cada una de
estas alternativas desde el punto de vista de Connie. Por el
momento, supongamos que su anlisis indica que la BATNA de Connie es esperar y ver. En otras palabras, si no
consigue alcanzar un acuerdo con usted, Estate One se
guardar el dinero y esperar a que surjan nuevas oportunidades en el futuro.
Paso 4: Calcule el PR de la otra parte. Ahora que ya ha
calculado la BATNA de Connie, una manera razonable de
determinar su PR es considerar qu es probable que haga
con la propiedad Hamilton. Usted sabe que Estate One
tiende a promover sus propiedades para construir residencias. Adems, cree que Estate One construir condominios
en la propiedad, en lugar de pisos de alquiler, lo cual hace
que sea ms valiosa para ellos de lo que lo sera para Quincy. Especficamente, la construccin de condominios au-
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mentara el valor de la propiedad en un 20 por ciento. Para

evaluar el PR de Estate One (o lo mximo que estn dispuestos a pagar) puede ser apropiado aplicar el siguiente
razonamiento:
r Los

clculos indican que la propiedad vale entre 36 y
44 millones de dlares, si se usa para edificios de pisos.
r El punto medio entre los dos valores es 40 millones
de dlares.
r Un aumento del 20 por ciento (debido a la promocin para condominios) sobre 40 millones rinde un
valor de 48 millones.
r Por lo tanto, es razonable suponer que el PR de Connie Vega es 48 millones de dlares (suponiendo que
la valoracin ya haya tenido en cuenta los costes de
desarrollo).
Paso 5: Evale la zona de posible acuerdo (ZOPA). Una vez
que tenga idea del precio mnimo de cada parte, puede evaluar la zona de posible acuerdo, o ZOPA. Se trata de todos
los posibles acuerdos que seran aceptables para ambas
partes. Dicho de otra manera, la ZOPA es el espacio entre
el PR del vendedor y el PR del comprador. En la actual negociacin, la ZOPA es cualquier oferta situada entre 42,65
millones y 48 millones:
ZOPA
42,65 millones
PR vendedor
48 millones
PR comprador
Figura 1.1. Zona de posible acuerdo
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La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles, porque
cualquier punto dentro de estos lmites es un posible trato
final en el que ambas partes podran estar de acuerdo; cualquier punto fuera de estos lmites ser rechazado por una de
las dos partes. Usted rechazara cualquier oferta por debajo
de 42,65 millones; Connie Vega rechazara cualquier precio
por encima de 48 millones.
La ZOPA le dir qu terreno pisa, pero no le dir mucho sobre dnde acabar exactamente la negociacin. Usted quiere hacer un trato a un precio alto que est lo ms
cerca posible del PR de Connie, mientras que Connie querr que el precio sea lo ms bajo posible. Y as empieza la
negociacin. Su labor en esta negociacin es no slo conseguir un trato, sino alcanzar el mximo precio posible. Ahora que ya tiene una idea del valor que est en juego (48
menos 42,65 millones de dlares = 5,35 millones), ya est
preparado para hacer todo lo que pueda a fin de llevarse la
parte del len.
CMO HACER UN TRATO

Si usted fuera un alumno de nuestros cursos de negociacin,
tendra unos veinte minutos para negociar este trato. Esto le
dara el tiempo suficiente para llegar a un acuerdo, porque
se trata de una negociacin relativamente sencilla (slo del
precio). Cuando se acabaran los veinte minutos, recogeramos todos los acuerdos es decir, el precio acordado por
cada pareja de comprador-vendedor y los pondramos en
la pizarra para que todos los vieran. La razn para hacerlo
es que nos permite considerar, durante la discusin en la
clase, qu estrategias llevaron a un resultado mejor (o peor).
Pero hay un beneficio adicional al hacer pblicos los resultados: se sorprendera de lo seriamente que la mayora de
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alumnos ejecutivos y de MBA se toman un ejercicio, cuando

su actuacin va a ser juzgada por un grupo de sus iguales.
Para establecer nuestro propio anlisis del caso, consideremos cmo podra haberse desarrollado su negociacin
con Connie:
Se reuni con Connie y charlaron un rato de cosas varias. Usted se alegr de saber que estaba interesada de
verdad en la propiedad. Cuando empezaron las conversaciones sustantivas, usted tom el control y comenz
a presentar sus argumentos a favor de un precio de venta alto. Tambin mencion que haba recibido otras ofertas y que estaba considerando seriamente una de ellas.
Para aprovechar el impulso que haba creado, hizo una
oferta inicial atrevida: Considerando el hecho de que
mltiples partes muestran inters en esta propiedad, y
el hecho de que el suelo vale un 20 por ciento ms si se
usa para una urbanizacin en condominios, creemos
que un precio de venta de 49 millones es justo y aceptable. Connie pareci desconcertada; hizo un gesto negativo con la cabeza y respondi: Bueno, la verdad es
que esto no es lo que esperbamos. Justo cuando usted
empezaba a preguntarse si habra pedido demasiado,
Connie, con gran alivio por su parte, decidi hacer una
contraoferta: 45 millones. Esta oferta superaba ya su
PR (excelente!), pero quera conseguir un beneficio tan
alto como fuera posible, as que continu regateando.
Al final de la jornada, logr convencer a Connie para
que aceptara un precio de 46 millones.
Cmo se sinti al final de la negociacin? Qu hizo
bien? Qu, si acaso, poda haber hecho mejor? Cmo
puede evaluar si ha hecho un buen trato, un trato estupendo o un trato malo?
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NEGOCIACIN POST MRTEM

Una manera de evaluar su actuacin es preguntarse si ha
superado su PR: est claro que lo super. Aunque son, sin
duda, buenas noticias, quiz no sea un gran baremo para
medir el xito en una negociacin. Por qu? Porque es
posible superar su PR y, sin embargo, hacerse slo con una
pequea parte del valor total que estaba en juego. Otra
manera de evaluar su actuacin es considerar toda la
ZOPA. El precio que ha negociado (46 millones) parece
estar ms cerca del PR de Connie que del suyo, lo cual indica que se hizo con bastante ms del 50 por ciento del
valor que estaba en juego (aunque no de la totalidad). Dependiendo de lo altas que fueran sus aspiraciones al empezar la negociacin, podra estar contento o descontento con
este resultado.
Aunque estos dos sistemas de medicin son tiles, ambos adolecen de una desventaja importante: evalan su
actuacin slo en relacin con lo que saba antes de la
negociacin. Una medicin ms completa evaluara su resultado segn lo que podra haber descubierto durante la
negociacin. Cmo se sentira si descubriera que el PR de
Connie no era de 48, sino de 46 millones? Es de presumir
que sentira que le haba ido mejor incluso de lo que pensaba: haba capturado la totalidad de la ZOPA. Por el
contrario, cmo se sentira si el PR de Connie fuera mucho ms alto: 55 o 60 millones? En este caso, Connie se
habra llevado la parte del len. Como puede ver, lo buenos que fueron sus resultados en esta negociacin depender de una evaluacin de lo buenos que podran haber
sido.
Consideremos ahora cierta informacin que slo Connie conoca al principio de la negociacin:
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r Estate

One no estaba realmente interesada en promover la propiedad Hamilton para construir residencias;
esperaban usarla para entrar en el sector de las urbanizaciones de tipo comercial.
r Connie Vega, con sus estrechos vnculos polticos,
estaba entre los primeros en saber que las leyes de
clasificacin del suelo de Hamilton iban a cambiar en
los prximos meses, lo cual hara que fuera posible el
desarrollo de construcciones comerciales.
r Estate One habra estado dispuesta a pagar hasta 60
millones de dlares para comprar la propiedad Hamilton.
Teniendo en cuenta esta nueva informacin, cmo deberamos evaluar el acuerdo que usted acaba de negociar?
Est claro que el precio de venta de 46 millones parece
mucho menos impresionante. Con esta nueva perspectiva,
el resultado que ha negociado est mucho ms cerca de su
PR que del de Connie. Parece que es ella quien ha capturado la mayor parte del valor en juego. Usted podra haber
conseguido mucho ms! Pero, bien mirado, es justo evaluar su resultado en relacin con una informacin de la que
no dispuso ni siquiera durante la negociacin?
Creemos que s. Los negociadores geniales no estn
obligados por sus circunstancias ni limitados por la informacin de la que disponen. Los negociadores geniales saben actuar segn la informacin que tienen, adquirir la que
no tienen y protegerse de la que no pueden obtener. Como
resultado, valoran su actuacin segn los criterios ms estrictos.
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Negociador Genial

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Introduccin

Cmo llegar a ser un negociador genial

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BATALLA POR LA EXCLUSIVA

Los representantes de una empresa de la lista Fortune

UN PUNTO MUERTO DIPLOMTICO

En octubre del ao 2000, algunos miembros del Senado

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organizacin internacional, Estados Unidos estaba al

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UNA PETICIN EN EL LTIMO MINUTO

Era 1912, y el ex presidente Roosevelt haca campaa

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El negociador genial (2013) cs4.indd 16

fan del instinto o la intuicin cuando negocian. Pero el

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El negociador genial (2013) cs4.indd 18

cubre, entre otros temas, la preparacin de la negociacin,

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El negociador genial (2013) cs4.indd 22

tes estratgicos de mentir? Cmo se puede saber si alguien

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El negociador genial (2013) cs4.indd 24

segundo, pero lo tercero estar, en gran medida, en sus

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ESTRATEGIAS PARA RECLAMAR VALOR

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Cmo reclamar valor en la negociacin

otras mediciones. La negociacin ayuda a crear valor por

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HAMILTON REAL ESTATE

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Cmo reclamar valor en la negociacin

dado muy por debajo de sus expectativas. La oferta que

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CMO PREPARARSE PARA NEGOCIAR

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Cmo reclamar valor en la negociacin

nos hemos dado cuenta de que, con mucho, los errores ms

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Cmo reclamar valor en la negociacin

NA es esencial para establecer un valor de reserva lgico,

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Cmo reclamar valor en la negociacin

mentara el valor de la propiedad en un 20 por ciento. Para

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CMO HACER UN TRATO

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Cmo reclamar valor en la negociacin

alumnos ejecutivos y de MBA se toman un ejercicio, cuando

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NEGOCIACIN POST MRTEM

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Cmo reclamar valor en la negociacin