UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE ENFERMERIA

CURSO: Gerencia de Enfermera en Salud

Material 11: Direccin y habilidades de la gerencia de calidad.

1. Definiciones y principios bsicos de direccin.
Direccin: proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus
subordinados para lograr las metas y esto a travs de la comunicacin, la Direccin se
distingue de otros procesos de administracin por su naturaleza interpersonal. David r.
Hampton. Admn. Contempornea mc graw hill.
Direccin: puede definirse desde el punto de vista de la totalidad de las funciones
desempeadas por los ejecutivos como individuos o como grupos en sus relaciones con los
subordinados que forman la estructura administrativa. Henry h albers. Principios de
organizacin y Direccin edit limusa.
Direccin: Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las
mayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es alcanzar al
mximo rendimiento de todos los empleados. Introduccin a la teora general de la
administracin. Idalberto chiavenato 5 edic
.
Direccin: Actividad de mando entendida como gua del hombre que da lugar
primeramente a un flujo de comunicaciones; es decir, ejercer el mando sobre el personal del
establecimiento para que coopere al logro de los objetivos mediante los planes elaborados, la
organizacin establecida y los recursos disponibles. Ana migdelina monje. Introduccin a la admn. Bsica
Direccin: Es impartir instrucciones y motivar a aquellos encargados de ejecutarla,
coordinar las actividades y establecer relaciones entre los ejecutivos y empleados; puede
simplificarse con prcticas estandarizadas por una parte, y por la otra el adoctrinamiento.
Criterio moderno de administracin
El criterio de Direccin nica se ha suprimido, ya no es nicamente el patrn quien toma las
decisiones y ejerce la actividad de mando, sino que existe una Direccin descentralizada de
acuerdo de la estructura orgnica de cada institucin, con objeto de dar mayor participacin
al trabajador en el proceso de decisin y de gestin de la empresa. Ana migdelina mndez monje. Introduccin a la
admn. Bsica.

Principios de direccin
1. 1. integracin de la metas de los demandantes: Integrar las diversas metas de
los demandantes de manera que satisfagan tanto sus exigencias legtimas como los
intereses a largo plazo de la institucin.
2. 2. Armona de objetivos: Crear un medio ambiente en el que las personas puedan
utilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al tiempo que tambin al logro de
las metas de la institucin.
3. 3. Principio de motivacin: Evaluar la estructura de recompensas, desde un
punto de vista situacional y del sistema total de administracin, ms efectivos sern
los planes de motivacin.
4. 4. Principio de liderazgo. Si comprenden los administradores lo que motiva a sus
subordinados, conforme mejor comprendas como operan esos motivadores y ms
reflejen esa comprensin en la ejecucin de sus actividades administrativas, ms
probable es que sean lderes efectivos.
5. 5. Uso complementario de la organizacin informal. Aprovechar para
corregir informaciones equivocadas y para proporcionar informacin en forma
apropiada en el patrn formal de comunicacin.
Habilidades Gerenciales
A. Definiciones: Son las habilidades crticas para el desempeo de cargos ejecutivos,
descritas por Schein (1978), que les permiten a stos enfrentar con mayor preparacin la
compleja diversidad de actividades que deben desarrollar en sus cargos. Los ejecutivos
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requieren del dominio de estas habilidades para poder analizar su entorno, tomar decisiones
y relacionarse con otros actores internos y externos de la organizacin.
B. Tipos: categoriza las habilidades gerenciales en cuatro reas bsicas:
1) Motivacin y valores para ejercer cargos gerenciales: Son aspectos motivacionales
y valricos adecuados para ejercer un cargo gerencial. Entre stos, Schein destaca el
compromiso con la organizacin y su misin, el deseo de obtener logros en su trabajo, el
grado de dedicacin a su carrera y el ajuste entre los valores e intereses personales, y los
valores e intereses del cargo u organizacin.
2) Habilidades analticas: Son las habilidades intelectuales necesarias para ejercer un
cargo gerencial. Por ejemplo, la habilidad para identificar y resolver problemas en situaciones
complejas y ambiguas, la capacidad de sntesis e interpretacin de informacin, la capacidad
de encontrar e implementar diferentes soluciones para diferentes problemas y la capacidad
de conocerse a s mismo en sus motivaciones, fortalezas y debilidades.
3) Habilidades interpersonales: necesarias para relacionarse efectivamente con otras
personas al interior y exterior de la organizacin. Estas habilidades tienen competencias en
comunicacin interpersonal, desarrollo de ambiente de colaboracin entre los subordinados
y la capacidad para influir en personas sobre las que no se tiene un control directo.
4) Habilidades emocionales: son el conjunto de habilidades que usan las personas para
tomar decisiones en forma independiente de las opiniones y presiones de otros, tomar
decisiones con informacin incompleta frente a un entorno cambiante, la perseverancia, el
enfrentar temas "difciles" con componentes de responsabilidad social y el poder resolver
situaciones de conflicto en la organizacin.
C. Habilidades de un gerente
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986),
coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente
el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
1. La habilidad tcnica: Es la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las
tcnicas y los medios necesarios para ejecutar tareas especficas. Tiene conocimiento
especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas.
2. La habilidad humana: Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de grupo y lograr cooperacin dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como
un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios
en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente y vara a medida que la persona avanza en la organizacin, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales.
D. Competencias gerenciales: Es una combinacin de los conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en labores gerenciales y
en diversos entornos organizacionales. Son Seis competencias Gerenciales
1. Comunicacin:
Comunicacin informal: Pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin. Est
al tanto de lo que siente el otro y crea relaciones interpersonales slidas con la gente.
Comunicacin formal: Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las
mantiene al corriente. Efecta presentaciones en pblico y maneja bien las preguntas.
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informticos.

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Negociacin: Negocia con eficacia funciones y funciones en defensa del equipo. Finca
buenas relaciones e influye en los superiores.
Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.
2. Planeacin y administracin
Recopilar informacin, analizarla y resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo, presupuestar y administrar las finanzas.
3. Trabajo en equipo
Formacin de equipos, creacin de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinmicas del equipo.
4. Accin estratgica
Entender el sector institucional
Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la institucin
generan amenazas y oportunidades significativas.
Mantenerse informado sobre lo que hace la competencia.
Analizar las tendencias generales en la institucin y sus repercusiones a futuro.
Comprender la organizacin
Entender los intereses de los participantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Es entender las diferentes competencias de la organizacin.
Adoptar acciones estratgicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y objetivos
estratgicos de la institucin.
Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la estrategia.
5. Globalizacin
Conocimiento, comprensin de la cultura y apertura y sensibilidad cultural
6. Manejo de personal
Integridad y comportamiento tico, dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales y personales.
Conciencia y desarrollo personal.
E. Otra Agrupacin De Las Habilidades Gerenciales
La revisin conceptual permite formular la agrupacin de competencias gerenciales:
a) Comunicacin
Factores que influyen en la comunicacin
1. Las percepciones: Cada individuo interpreta y comprende los acontecimientos de
distintas maneras. Las percepciones son el punto de vista particular de un individuo sobre
los acontecimientos que se producen en su entorno.
La diferencia de percepciones puede obstaculizar la comunicacin eficaz. Las percepciones
moldeadas por las experiencias de muchos aos son difciles de modificar.
2. La escala de valores: Indica qu cosas considera un individuo importante en su vida.
Las diferencias en las experiencias y en las expectativas llevan a la formacin de distintos
valores. En la gestin se enfatiza la creacin de una cultura de valores.
3. Las Emociones: Son sentimientos subjetivos sobre los acontecimientos e influyen en la
manera en que un individuo se comunica y se relaciona con los dems. Las emociones
pueden hacer que una persona interprete mal un mensaje o no lo escuche.
4. Los Conocimientos: La existencia de diferentes grados de conocimientos puede
dificultar la comunicacin. Es imprescindible un lenguaje comn. Los conocimientos son
fruto del desarrollo, de la educacin, del entorno y de los factores socio culturales.
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5. El Entorno: La comunicacin es ms eficaz en un entorno cmodo. Los ruidos o la falta

de intimidad o espacio, pueden originar confusin, tensin o incomodidad. Las
distracciones debidas al entorno pueden distorsionar la comunicacin.
6. El Trasfondo Socio Cultural: La cultura conforma las generalizaciones e ideas
preconcebidas de un individuo con respecto al mundo. El lenguaje, los gestos y las
actitudes reflejan el origen cultural. El profesional de enfermera debe aceptar el trasfondo
cultural y marco de referencia de sus pacientes y personal a su cargo. Para estas
habilidades, debemos ocuparnos de lo primero que se percibe: nuestra apariencia y
nuestro lenguaje corporal. La postura, la gestualidad y el contacto visual que establecemos
con nuestros semejantes determinan en gran medida el grado de aceptacin y adhesin
que pretendemos obtener de ellos. Por qu ciertas personas nos atraen a primera vista?
Por qu otras nos resultan indiferentes, o nos previenen, o nos intimidan?.
F.
Trabajo en Equipo
El xito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar
conjuntamente en forma eficaz en equipo.. - Margerison
No preguntes qu pueden hacer por ti tus compaeros de equipo. Pregunta lo que puedes
hacer t por ellos. - Magic Jonson.
Que es un equipo?
Es un grupo de personas que efectan contribuciones particulares para la consecucin de
un objetivo comn.
Equipo sinrgico; es aquel cuyo resultado es mayor que la suma de las contribuciones
particulares.
Por qu la necesidad de equipos?
Los equipos son necesarios debido a que los problemas que se presentan en la atencin de
la salud son cada vez ms complejos y multifacticos. La resolucin de estos problemas
requiere muchos puntos de vista divergentes y la colaboracin eficaz de muchas personas.
Crea un mbito de trabajo ms amplio donde no culpa tanto a los dems por los
problemas.
Hay un mayor nmero de ideas para resolver problemas y mejorar procesos.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones y un ndice de implementacin ms alto.
Cuando se usan los equipos? Los equipos se forman para:
Resolver un problema
Mejorar en proceso o servicio
Desarrollar nuevos procesos o servicios
Mejorar el departamento
Mejorar la calidad
Establecer una estrategia
Para la gestin diaria
Grupos y equipos
Grupos y Comits que Stoner, (1996) define como dos o ms personas que interactan e
influyen en otros para lograr un propsito comn. En la ltima versin del texto de
Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Nmero reducido de personas con
habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas
de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todos son responsables.
Robbins (1999) precisa ms la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la
meta de los grupos de trabajo es compartir informacin, mientras que las de los equipos es
el desempeo colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en
los equipos es individual y colectiva.
Los procesos y tcnicas que se proponen son aplicables a los dos tipos de agrupacin
Tcnicas para el trabajo en grupos (equipos)
Los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos (equipos) y que son:
Para la generacin de ideas. Entre las tcnicas propuestas para este proceso se
encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de
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comprobacin, encuestas, el por qu? (para identificar causas) y el cmo? (para generar
soluciones), el mtodo Delphi, Phillips 66, el anti-xito. Se pueden adicionar los
Mtodos para aprender a pensar, propuestos por Edward de Bono, creador de la teora
del Pensamiento Lateral, que incluyen: el anlisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante)
Para el logro de consenso. Las tcnicas sugeridas son: la reduccin de listado, hojas de
balance, modelos de valoracin de criterios, votacin ponderada (o grupos nominales),
comparaciones apareadas, entre otras.
Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o espina
de pescado de Ishikawa, el especialista japons que la propuso para analizar los problemas
de calidad), anlisis del campo de fuerzas, histograma, grficas de tiempo, anlisis de
costo-beneficio.
Para la planeacin de las acciones. Se proponen tcnicas conocidas, como: el
diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crtica).
Estas tcnicas se utilizan en los procesos de solucin de problemas en grupos, que
transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Seleccin del problema, 2-Anlisis del
problema (causas probables), 3-Generacin de soluciones potenciales, 4-Seleccin de
criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificacin y aplicacin de la solucin
y 6-Evaluacin de la solucin.
Comportamientos o atributos de equipos de alto rendimiento.
Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los
comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Buchloz y Roth, de
la Wilson Learning Corp, en el libro Cmo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su
Empresa (Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus
investigaciones, consideran Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento presentando
los siguientes:
Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a
otros.
Responsabilidad compartida, establecer estilo de trabajo en el que todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del
equipo.
Comunidad de propsito, todos tienen claro el por qu y el para qu de la existencia
del equipo y sus funciones.
Buena comunicacin, crean un clima de confianza y comunicacin abierta y franca.
La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentracin en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos
(resultados) previstos.
Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo
del equipo.
Respuesta rpida, en la identificacin y aprovechamiento de las oportunidades.
Proceso y etapas en la formacin de equipos
Segn Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formacin de equipos
eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones...
Sobre las etapas de formacin de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un
equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas
de crecimiento y cambio.
Sin embargo, la mayora pasa por tres fases en su desarrollo que son las siguientes:
Fase 1-Reclutamiento de las personas. La convocatoria a distintas personas a
trabajar en equipo, inicialmente slo forman una acumulacin de personas. Esta fase da
la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta
fase, tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos.
Los miembros empiezan a definir su propsito y sus responsabilidades, a identificar las
capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los dems.
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Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propsito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los
grupos tienden a centrarse en un lder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza
la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicacin.
Fase 3-Equipo. La fase final, y difcil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta
eficiencia, capaz de concentrar la energa, de responder rpidamente a las oportunidades y
de compartir responsabilidades y recompensas por igual.
Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia
normal de cinco etapas que son:
Formacin. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propsito, estructura y
liderazgo del grupo. Los miembros estn probando para determinar los tipos de
comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han
comenzado a pensar de s mismos como parte del grupo.
Confusin. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control
que el grupo impone sobre las individualidades. Adems, hay conflictos respecto a quin
controlar el grupo. Cuando concluye esta etapa habr una jerarqua muy clara del
liderazgo dentro del grupo.
Normalizacin. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesin. Hay un
fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradera entre sus miembros. Esta
etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimil un juego
comn de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto,
es decir, las reglas del juego dentro del equipo.
Desempeo. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del grupo ya
pas del conocimiento y comprensin de cada uno de los integrantes al desempeo de la
actividad que se le encomend. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es
la ltima etapa de su desarrollo.
Disolucin. Se presenta en los grupos y comits temporales. Los niveles de desempeo
dejan de ser su prioridad. Su atencin se dirige a la conclusin de los trabajos.
Drexler y Sibbet, en su Gua para las Mejores Prcticas del Equipo (1992) transitan por
siete etapas en la formacin de equipos que responden a las siguientes preguntas:
Orientacin. Por qu estoy aqu?.
Creando confianza. Qun es usted?.
Aclaracin de metas/roles. Qu estamos haciendo?.
Compromiso. Cmo lo haremos?.
Operacionalizacin. Quin hace qu, cundo, dnde?.
Alto desempeo. Hurra. (logro de los objetivos).
Renovacin. Por qu y cmo continuar?.
Los roles en un equipo.
Belbin identific ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:
Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el
cargo de lder.
Impulsor. Est lleno de energa, empuja a los dems para avanzar en el trabajo.
Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona
instrumentos de anlisis.
Realizador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en
tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organizacin, su papel principal es
evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a
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diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas,
observaciones, u otras fuentes externas.
Comunicador. El ms sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems
miembros. Su instinto lo lleva a crear ideas en los dems, sirve de puente en el manejo
de conflictos.
Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles
para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.
En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeos mas relevantes fueron los
que tenan un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como creador
o investigador puede propiciar el logro de consenso ms rpido, pero menor riqueza de
ideas. La ausencia de impulsores puede generar inercia en el equipo; la de realizador o
rematador puede hacer ms difcil la concrecin y prctica de las ideas.
G. Administracin del tiempo. Lo primero son las cosas importantes y que vale la pena
hacer. Con este hbito se organiza el tiempo para llevar a la realidad las cosas definidas en
el hbito anterior. Covey plantea que las personas exitosas hacen las cosas que a las
personas sin xito no les gusta hacer.
El tiempo se utiliza en cosas urgentes o no urgentes, y en cosas importantes o no
importantes, como puede verse en la matriz de tiempo siguiente:
URGENTE
Crisis:

Problemas
Fechas lmites
Proyectos
Reuniones
Preparaciones
Prevencin
Clarificacin de valores Planificacin
Construir relaciones
Necesidad de
relajarse
Dar autoridad a otros

NO URGENTE
Reportes innecesarios
Reuniones sin importancia
Llamadas telefnicas, correos
Otras personas con asuntos menores
Trivialidades: Ladrones de tiempo
Escape de actividades Llamadas y correos
irrelevantes Exceso de TV y relajamiento

En la medida en que se invierte el tiempo en la planificacin, prevencin, construccin

de relaciones y las otras actividades urgentes, se gasta menos tiempo y reacciona a las
demandas urgentes de otras personas.
H. Inteligencia Emocional: La estabilidad desata la habilidad - Joyce Meyer
Las emociones son un sistema de seales que nos dan informacin que
necesitamos en un momento determinado para organizar nuestra conducta y orientar
nuestras acciones. Cada una de las emociones son signos que nos ayudan a prepararnos
para responder a diferentes situaciones.
Estudios slidos demuestran que el xito profesional y personal, est mas relacionado
con nuestra madurez emocional, que con nuestro desarrollo acadmico- intelectual.
Algunos estudios de prestigiosas universidades norteamericanas, como la universidad de
Yale, Stanford, entre otras, atribuyen a la educacin formal (acadmica) el 20% del xito
personal, y el otro restante 80% lo relacionan con el desarrollo de una emocionalidad
sana, incluyendo aspectos tales como: actitud positiva, autodisciplina, capacidad de
motivarse y persistir frente a las decepciones, mostrar empata, tener esperanza,
capacidad de comprometerse, capacidad de conectarse con otras personas, etc. Dice
Daniel Goleman: La inteligencia acadmica tiene poco que ver con la vida emocional.
Las personas ms brillantes pueden hundirse en los peligros de las pasiones
desenfrenadas y de los impulsos incontrolables; personas con coeficiente de inteligencia
elevado pueden ser pilotos increblemente malos de su vida privada. Agrega Goleman:
La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los
trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
Al respecto comenta Paul Ekman: Nuestras emociones nos guan cuando se trata de
enfrentar momentos difciles y tareas demasiado importantes para dejarlas slo en
manos del intelecto: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia de una meta a
pesar de los fracasos, los vnculos con un compaero, la formacin de una familia. Cada
emocin ofrece una disposicin definida a actuar; cada una nos seala una direccin que
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ha funcionado bien para ocuparse de los desafos repetidos de la vida humana. Al

carecer de estabilidad emocional, careceremos tambin del ambiente interior- la fuerza
interior- necesaria para desarrollar las destrezas y habilidades que determinan el xito.
La aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar
cualquier otro talento, incluido el intelecto puro (Daniel Goleman).
Lo admitamos o no, nuestras decisiones son mayormente movidas por nuestras
emociones, en forma saludable o en forma insana.
Escuchando la voz de las emociones (Arnoldo Arana)
Hemos sido educados con la idea de que el rechazo, la separacin o el dolor son cosas
malas y el que las padece es considerado dbil o menos afortunado - Manuel Barroso
Los seres humanos nos movemos en un contexto en el que las emociones son
consideradas una debilidad ms que un potencial. Culturalmente nos hemos educado a
guiarnos racionalmente, bajo la premisa pienso, luego existo, restando importancia a
la emocin y su expresin, ms an reprimiendo / apaciguando las emociones. Esta
negacin de las emociones crea una minusvala emocional que socava el sentido comn
de las personas y su identidad.
En este contexto es comn escuchar expresiones tales como: si te ven triste o llorando
van a pensar que eres dbil, deja el enojovan a pensar que eres un amargado (a), no te
ras tan fuerte te ves tan vulgar, contrlate, no llores los hombres no lloran, etc.
Hay emociones como la ira, el miedo o la tristeza que, en algunos contextos, no son
socialmente aceptadas, en consecuencia, tratamos de negarlas o camuflagearlas. De
modo que tendemos a amoldar nuestra expresin emocional a los cnones socialmente
aceptados. Como dice Maickel Malamed: Parte del manejo emocional tiene que ver con
moldes el hombre piensa, la mujer siente, los hombres no lloran, la tristeza es mala, el
miedo es de cobardes se pierde la emocin en una cuestin moral y la moralidad est
en la accin, no en el sentimiento.
Pero nos engaamos al pretender meter las emociones en un molde, y etiquetarlas como
buenas o malas, positivas o negativas. Las emociones son, simplemente,
expresiones naturales de nosotros mismos que expresan una realidad
interna, una necesidad. Constituyen un componente fijo de nuestro programa de
comportamiento. Las emociones nos informan de nuestras necesidades, y en la
expresin de las emociones tomamos contacto con nuestras necesidades; pero cuando
evito sentir, cuando reprimo mis emociones cuando dejo de escuchar su voz, dejo de
entrar en contacto con mis necesidades, en consecuencia dejo de satisfacerlas.
De esta forma cada emocin cumple una funcin, y todas tienen una razn de ser. Las
emociones nos brindan la direccin que requerimos para actuar en cada situacin. Nos
dan una referencia acertada de lo que nos sucede en un momento determinado, y la
energa adecuada para actuar en cada situacin. As por ejemplo la rabia nos informa que
alguien ha traspasado nuestros lmites, el dolor nos dice que ha aparecido una herida, el
miedo nos comunica nuestra necesidad de seguridad, el placer nos ayuda a tomar
conciencia de necesidades satisfechas, la tristeza nos susurra del valor de lo perdido, la
frustracin nos expresa que tenemos necesidades no atendidas objetivos no alcanzados
-, la impotencia nos habla de la falta de potencial para el cambio, la confusin nos
expresa que estamos procesando informacin contradictoria.
Es la voz de las emociones la que nos incita a escuchar o desatender, pararnos o avanzar,
recordar u olvidar, cambiar o permanecer, simpatizar o antagonizar, motivar o decaer.
Por eso cuando las emociones hablan, todo mi ser - cuerpo y mente - responde al
lenguaje de las emociones, las vive, de all que las emociones vienen acompaadas de
cambios y reacciones en el mbito corporal (expresin del rostro, tono de voz, postura
del cuerpo, brillo de los ojos, gestos) y en el mbito psicolgico (vivencia emocional: falta
de concentracin, la irritabilidad, la excitabilidad, etc.)
Inteligencia espiritual en los negocios:( Pablo W. Dorrego ) El xito empresarial no
depende solo del coeficiente intelectual y emocional segn la ciencia e investigaciones.
En los 90 el concepto de la inteligencia emocional revolucion la forma de percibir la
capacidad de las personas para sus tareas. Hoy la inteligencia espiritual (CEs = cociente
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espiritual) est emergiendo con gran fuerza, generando cambios ms drsticos, una
inteligencia cientficamente verificable, por la cual no captamos datos, ideas o
emociones, sino que percibimos los contextos mayores de nuestra vida, totalidades
significativas, y que nos hace sentir nuestra vinculacin al Todo. El psiquiatra Robert
Cloninger en 1994, cuenta con una dimensin especfica que llama espiritualidad y
autotrascendencia.
Esta dimensin se compone de tres reas fundamentales:
El autoabandono, dimensin en la que se sita la abstraccin y fascinacin desde
los sentimientos sobre nuestro papel en la vida, la imaginacin y sensibilidad ante la
belleza y el arte y la prdida de lmites y fronteras en el espacio y el tiempo.
La identificacin transpersonal o de unin espiritual y emocional con los otros,
la naturaleza y el mundo: poder identificarse con un Todo en armona y pelear por un
mundo mejor.
La aceptacin espiritual o aprehensin de relaciones intuitivas de sexto
sentido: experiencias religiosas y comprensin del sentido real de la vida, el origen, la
humanidad, la inmortalidad, etc.
El psiclogo Emmons definira ms tarde lo que se llama la inteligencia espiritual, que
abarca la capacidad de trascendencia del hombre, el sentido de lo sagrado o los
comportamientos virtuosos que son exclusivos del hombre...
Hoy numerosos estudios demuestran que la inteligencia racional no es suficiente y que
era necesaria tambin la llamada Inteligencia Emocional, Pero.... hubo personas que han
tenido muy buena inteligencia emocional y racional pero no lograron sus objetivos,
abandonaron a medio camino, terminaron en quiebra o muertos en la miseria. Por tanto
se ha visto que se requieren otra cosa que logre hacer la diferencia en nuestras vidas o
que es eso "extra" que se han encontrado en personas con un tremendo xito en toda su
vida...La prueba emprica de su existencia deriva de investigaciones muy recientes, de los
ltimos aos, realizadas por neurlogos, neuropsiclogos, neurolingstas y tcnicos en
magnotoencefalografa. Su base emprica reside en la biologa de las neuronas. Se ha
comprobado cientficamente que la experiencia unificadora se origina en las oscilaciones
neurales a 40 herzios, localizada en los lbulos temporales.
Se puede ser un importante empresario racionalmente inteligente, con una buena
inteligencia emocional desarrollada, trabador en equipo, con mucha fuerza, seguro de si
mismo, pero no est contento con lo que hace, o con una vida vaca. Puede tener todo
para sentirse bien (material y profesionalmente), pero no logra esa verdadera felicidad o
xito autentico. Lo que a el le faltara es lo que muchos le llaman: "Inteligencia
Espiritual". Porque nos daramos cuenta que todos estamos en la misma situacin, que
somos parte de algo mayor, que tenemos en la vida una misin trascendental, que
amando al prjimo aprenderamos a amarnos mejor a nosotros mismos.
I. Motivacin
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que
produzcan los mejores resultados posibles.
Es el conjunto de factores que dirigen el comportamiento humano hacia la consecucin de
algo que se desea o se necesita
La motivacin puede definirse como el conjunto de factores que aumentan el esfuerzo
de un individuo para realizar una actividad.
Llamamos motivacin a todo lo que despierta, dirige y sostiene la conducta
Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener
buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad
esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que
deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es
decir, reconocen que premiar el buen trabajo es ms efectivo que amenazar con castigar
por un trabajo mal hecho.
Cmo motivar
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Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus fuerzas de motivacin personal
cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems.
Teora X y Teora Y
Douglas McGregor defini dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teora X" y "Teora
Y". Los gerentes "Teora-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la
"zanahoria" de premios y al "ltigo" disciplinario. Los gerentes "Teora-Y", por su parte,
piensan que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfaccin, y se esforzarn
siempre por dar lo mejor de si. La mayora de las personas y organizaciones estn en algn
lugar entre ambas teoras.
Jerarquas de Maslow
Teoras de motivacin de Abraham Maslow, conocida como la pirmide de Maslow.
Segn esta, el ser humano tiene cinco reas de necesidades:
Fisiolgicas: calor, refugio, comida, sexo
Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
Estima: ser apreciado por otras personas
Auto-actualizacin: ganar, lograr, alcanzar su potencial
Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades
fisiolgicas, en la base de la pirmide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A
medida que se hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden
importancia como estmulo.
Teora motivacional de Herzberg
Teora de Herzberg, que habla de dos factores: higiene y motivadores.
Los de higiene son necesidades bsicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se
cubren, ocurre insatisfaccin. Estos factores son:
Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.
Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de
apoyo
Polticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que
gobiernan la relacin entre empleado y organizacin
Status: rango, autoridad, aceptacin y relaciones con los dems
Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
Supervisin y autonoma: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido
y la ejecucin de su trabajo
Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente
de trabajo
Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses
Los motivadores, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona hacia el
logro y mantienen la fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:
Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos
planteados es una motivacin muy poderosa, y trae gran satisfaccin.
Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la autoestima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
Inters en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfaccin es mucho ms
motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar
relacionado con los intereses de la persona.
Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivadora, y aumenta la
auto-estima.
Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizs lo
ms importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las
posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.
Incentivos
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Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante
y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debera necesitar incentivos
adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar
recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.
Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se
requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.
Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros
(aumentos de sueldo, bonos por desempeo, etc.) y no financieros (una placa de
reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).
CLASIFICACION DE LA MOTIVACIONES
Motivacin positiva: Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un
espritu positivo. Mattos dice que esta motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.
Motivacin negativa: Es la obligacin que hace cumplir a la persona a travs de
castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.
Motivacin Intrnseca (MI): Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el
estudio o trabajo, demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de
sus fines, sus aspiraciones y sus metas.
Motivacin Extrnseca (ME): Es extrnseca cuando el alumno slo trata de aprender
no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.
J. Toma de Decisiones Gerenciales
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones.
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por
parte del individuo o grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por
otra como una situacin normal o hasta favorable.
El gerente la mayor parte de su tiempo resuelve problemas y toma decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
Conocimientos tcnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por
lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones.
Decisiones programadas y no programadas
Decisiones programadas: Identificar aquellas situaciones que, por su recurrencia o
importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones. Existen las decisiones programadas por ocurrencia en situaciones
repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de
exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.
Las decisiones programadas implican una regla o poltica.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un
lmite de dinero para emitir cheques sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin
especfica y particular por parte de los implicados. Los gerentes deben cubrir algunos
requisitos para que ser eficaces:
Capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones, experiencia,
determinacin suficiente y fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.
En la prctica se establece, como regla general, que los administradores deben generar
decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.
Caractersticas de las decisiones gerenciales
Certeza: Cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa.
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Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin

suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.
Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos.
Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Proceso de la toma de decisiones: Las etapas o pasos de la toma de decisiones
PASO 1: Identificar y formular el problema
Problema es la discrepancia entre dos estados de las cosas; el existente y el deseado.
Caractersticas de un problema:
1. Conciencia de la discrepancia: es la comparacin entre el estado actual de las cosas
y una norma (lo que debera ser).
Rendimiento en lo logrado el ao pasado
Metas establecidas con anterioridad y rendimiento de otras unidades u organizaciones
2. Presin para actuar el problema debe ser apremiante de modo que ejerza presin
sobre el gerente, que lo induzca a actuar.
Poltica de la organizacin y fechas lmite
Crisis financiera
Quejas de los clientes o subordinados y Expectativas del jefe
Proximidad de una evaluacin
3. Recursos suficientes para hacer algo si el gerente se percata que:
No cuenta con autoridad, Presupuesto, Informacin u otros recursos
PASO 2 Recoleccin de datos y desarrollo de alternativas: definir lo que es
pertinente en una decisin
Determinar lo que es pertinente para tomar la decisin
Si durante el anlisis se excluye algo, esto no se tomara en consideracin para la toma de
decisiones. ej. Garanta
Todos los criterios seleccionados son igualmente importantes
La persona que tomara la decisin debe asignarle prioridad a cada elemento.
Elaborar una lista de las alternativas viables con los que se podra resolver el problema.
PASO 3: Anlisis y seleccin de alternativa
Analizar crticamente cada una de las alternativas; fortalezas y debilidades
Juicio personal y opinin de expertos en el rea.
Informacin ms reciente en libros y revistas
Se escoge la mejor alternativa basado en el anlisis realizado en los pasos anteriores.
PASO 4: Implementacin y evaluacin de la eficiencia de la decisin.
Proceso de comunicar una decisin a personas afectadas y lograr que se comprometan a
ponerla en prctica.
Grupos y equipos de trabajo pueden ayudar al gerente en lograr dicho compromiso.
Participacin en el proceso de las personas que pondrn en prctica la decisin.
Ver si el problema ha sido resuelto
Si se obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida.
La eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales,
entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece: Algunos investigadores han
demostrado que se dan diferencias culturales en la toma de decisiones.
Un ejemplo, fue la comparacin entre japoneses y australianos, se encontr que los
primeros se estresan ms y consideran ms a su equipo de trabajo cuando toman
decisiones.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin: La mayora de las
decisiones tienen, al menos, una pequea distorsin por los gustos y predisposiciones
personales.
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3. Los recursos disponibles. Las decisiones se ven afectadas por los recursos para
implementar la solucin al problema que quiere resolver.
4. Exceso de confianza: Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar
decisiones rpidas y acertadas.
5. Percepcin tarda: Cuando se perciben las consecuencias de una decisin.
Toma de decisiones en grupo: Cuando los problemas son grandes y de varias reas.
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la solucin.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solucin es ms completa.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisin.
Administracin de la toma de decisiones
Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco caractersticas:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisin afectarn el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio.
3. Impacto. En qu medida se ven afectadas otras reas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, entre otros aspectos.
5. Periodicidad. La decisin se toma frecuente o excepcionalmente?
Habilidades para administrar y tomar decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los dems y generar consenso alrededor de una decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin y evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos, duros y realismo acerca de los costos y las dificultades.

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