Escuela de Administracin

Curso: Diseo Organizacional

Tema: Toma de decisiones
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN
Lic. Elmer Montaez Vega

Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual
se realiza una eleccin entre las alternativas
La toma de decisiones organizacional se define
formalmente como el proceso de identificar y resolver
los problemas.
El proceso tiene dos etapas principales:
identificacin del problema, la informacin
acerca de las condiciones organizacionales
solucin del problema es cuando se
consideran los cursos de accin alternos; se
selecciona y se implementa una alternativa

Las decisiones son: Programadas y No programadas

Nivel
Jerrquico

Naturaleza
Problema

No
estructurada

Naturaleza
Toma decisin
No
programadas

Alta
Direccin
Direccin
media
Directores
de primer
nivel

Estructurada

Programadas

Toma de decisiones en el entorno actual

Toma de decisiones individual

La toma de decisiones individuales de los gerentes se
puede describir en dos formas.
El enfoque racional, que sugiere un mtodo ideal para
la forma en que los gerentes deben tratar de tomar las
decisiones.
La perspectiva de la racionalidad limitada, que
describe la forma en que se deben tomar realmente las
decisiones con severas estricciones de tiempo y de
recursos.

Toma de decisiones individual

1. El enfoque racional
El enfoque racional de la toma de decisiones individual hace
hincapi en la necesidad de un anlisis sistemtico de un problema,
seguido de la eleccin y la implementacin en una secuencia lgica
paso a paso.
Cuando los gerentes tienen una profunda comprensin del
proceso racional, eso los puede ayudar a tomar mejores
decisiones, aun cuando no exista informacin clara.
Segn el enfoque racional, la toma de
decisiones se puede desglosar en
ocho pasos

Pasos en e enfoque racional de TD

El enfoque racional
1.- Racionalidad.

Suposiciones de la racionalidad.
Problema Se intenta
claro y sin alcanzar una
ambigueda- sola meta bien
definida
des

Todas las
alternativas y
concecuencias
son conocidas

Se sabe con
claridad cuales
son las
preferencias.

Toma de
decisin
racional

Las
preferencias
son constantes
y estables

No existen
restriccion
de tiempo o
costo

La seleccin
final
maximizar los
beneficios

2. Perspectiva de la racionalidad limitada

Describe las limitaciones de la racionalidad,

Los Gerentes no pueden seguir un procedimiento ideal y

muchas decisiones se toman con ciertas restricciones
de: tiempo, informacin, recursos limitados etc. Es decir
numerosos factores internos y externos que afectan una
decisin haciendo que el anlisis sistmico sea
imposible.
Por lo tanto no puede evaluarse cada meta, problema y
alternativa.
El intento de ser racional esta restringido o
limitado por la complejidad de muchos
problemas.

Restricciones y trueques durante la toma de decisiones

no programada
Las decisiones organizacionales importantes no slo son demasiado complejas
para que se puedan comprender totalmente, sino que varias otras restricciones
hacen efecto en la persona que toma las decisiones

El papel de la intuicin
La perspectiva de la racionalidad limitada a menudo se
asocia con los procesos de decisin intuitivos. En la
toma de decisiones intuitivas se utilizan la experiencia
y el criterio, ms que la lgica secuencial o el
razonamiento explcito, para tomar decisiones
La intuicin no es arbitraria ni irracional, ya que se basa
en aos de prctica y experiencia directa, almacenados
en el subconsciente.
Proceso inconciente por el cual se
toman decisiones a partir de la
experiencia y el juicio personal
acumulado.

TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

SENTIMIENTOS

EXPERIENCIA

TOMA DE
DECISIONES
INTUITIVA

BUEN JUICIO
PERSONAL
ACUMULADO

No es un proceso independiente del anlisis racional

Es complementario
El gerente que tuvo experiencia en un tipo particular de problema, es capaz de
tomar decisiones en forma rpida , aunque tenga poca informacin.
El gerente no se basa en un anlisis sistemtico y completo del problema.
Aplica Experiencia + Juicio.

Toma de decisiones Organizacional

Las organizaciones se componen de gerentes que toman
decisiones utilizando procesos tanto racionales como
intuitivos;
Pero las decisiones a nivel de la organizacin no las
toma slo un gerente.
Muchas decisiones organizacionales involucran a
varios de ellos.
La identificacin y la solucin de
problemas involucran a
muchos departamentos

Enfoque de la ciencia de la administracin

Modelo de Carnegie

Proceso de eleccin en el modelo de Carnegie

Modelo de decisin incremental

Este enfoque de la toma de decisiones, llamado modelo de
decisin incremental, hace menos hincapi en los factores
polticos y sociales descritos en el modelo Carnegie l
La mayora de las elecciones organizacionales consiste en una
serie de pequeas elecciones que se combinan para producir la
decisin principal.
Por consiguiente, numerosas decisiones organizacionales son
una serie de pequeas medidas, en vez de una sola grande.
Tiene tres fases:
Fase de identificacin
Fase de desarrollo
Fase de Seleccin

Modelo de decisin incremental

Modelo de decisin incremental

Decisiones y cambios organizacionales

Un entorno de negocios rpidamente cambiante est creando una
mayor incertidumbre para quienes toman las decisiones.
Numerosas organizaciones estn marcadas por una increble
cantidad de incertidumbre en las etapas tanto de identificacin
como de solucin del problema.
Han evolucionado dos enfoques de la toma de decisiones para
ayudar a los gerentes a enfrentar esta incertidumbre y
complejidad.
Un enfoque es combinar los modelos Carnegie e incremental
El segundo el modelo del cesto de basura.

1. Combinacin de los modelos de Carnigie e incremental

2. Modelo del cesto de basura

Este modelo trata del patrn o flujo de mltiples
decisiones dentro de la organizacin, mientras que los
modelos incremental y Carnegie se enfocan en la forma
en que se toma una sola decisin.
El modelo ayuda a pensar en toda la organizacin y en
las frecuentes decisiones que toman los gerentes en
todas partes.
Anarqua Organizada
Flujos de acontecimientos
Consecuencias

a) Anarqua Organizada
El modelo del cesto de basura se desarroll para explicar el
patrn de la toma de decisiones en organizaciones que
experimentan un nivel en extremo alto de incertidumbre.
Son el resultado de tres caractersticas:
1. Preferencias problemticas. Las metas, los problemas, las
alternativas y las soluciones estn mal definidos. La ambigedad
caracteriza cada paso de un proceso de decisin.
2. Una tecnologa que no es clara y est mal comprendida. Las
relaciones de causa y efecto dentro de la organizacin son difciles de
identificar. No hay disponible una base de datos explcita que se
aplique a las decisiones.
3. Rotacin. Las posiciones organizacionales experimentan una rotacin
de los participantes.

Adems, los empleados estn ocupados y slo disponen de un tiempo

limitado para dedicarlo a cualquier problema o decisin nicos.

b) Flujos de acontecimientos
1.-Problemas.- Son puntos de insatisfaccin con las actividades y
desempeo actuales.
2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que
se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la
organizacin
3.-Participantes.- Los participantes de la organizacin son
empleados que van y vienen por toda la empresa.
4.-Oportunidades de eleccin.- Son ocasiones en que una
organizacin toma una decisin. Tienen lugar cuando se firman
acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo

c) Consecuencias
Hay cuatro consecuencias especficas del proceso de decisin del cesto
de basura para la toma de decisiones organizacional:
Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no
existen. Se podra convencer a un empleado de una idea y l podra
tratar de convencer al resto de la organizacin.
Se hacen elecciones sin resolver los problemas. Una eleccin, por
ejm. la creacin de un nuevo departamento o un procedimiento de
trabajo, se puede hacer con la intencin de resolver un problema; pero
en condiciones de mucha incertidumbre la eleccin puede ser
incorrecta
Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan. Los
participantes en la organizacin se acostumbran a ciertos problemas y
renuncian a tratar de resolverlos;
Algunos problemas se resuelven. El proceso de decisin no funciona
colectivamente. En los modelos de simulacin por computadora del
modelo del cesto de basura, a menudo se resolvan los problemas
importantes

Modelo de cesto de basura de toma

de decisiones

Modelo de decisiones por Contingencias

Una razn para tener diferentes enfoques es que aparecen en
distintas situaciones organizacionales. La utilizacin de un enfoque
depende del escenario de la empresa. Dos caractersticas de las
organizaciones determinan el uso de los enfoques de la decisin:

Conceso respecto al problema

Cuando los gerentes estn de acuerdo, hay poca incertidumbre y

los problemas y las metas de la organizacin son claros, tambin lo
son los estndares del desempeo.

Conocimiento tcnico acerca de la soluciones

Esta variable puede ir desde un acuerdo y una certidumbre totales
hasta un desacuerdo y una incertidumbre totales acerca de las
relaciones entre causa y efecto que conducen a la solucin del
problema

Estructura por contingencias para usar modelo de

decisin

Caso Practico !!

Direccion de Empresas

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Identificacin de la necesidad
de tomar una decisin
Hemos identificado el problema de que el proveedor que
tenamos ha disminuido la calidad de sus productos y, por
tanto, se hace necesario buscar un nuevo proveedor, y
tomar la decisin de qu proveedor elegir entre todas las
alternativas posibles.

Direccion de Empresas

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Identificacin de criterios de
decisin
Una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un
nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a
utilizar para poder elegir al nuevo proveedor sern el precio, la
calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de
entrega.

Direccion de Empresas

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Asignacin de peso a los

criterios
Una vez que hemos determinado los criterios que vamos a
utilizar para elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos,
dndole al criterio ms importante el valor de 10, por ejemplo, al
criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de
facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8.

Direccion de Empresas

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Desarrollo de alternativas
Para determinar a los proveedores que vamos a considerar como
alternativas, buscamos en las pginas amarillas, buscamos en
Internet, consultamos con los trabajadores de la empresa, etc. Y
luego, una vez hecho una pre seleccin en donde descartemos a
los que no cumplan con los principales requisitos, elaboramos
una lista con las alternativas que nos hayan quedado.

Direccion de Empresas

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Anlisis de alternativas
Para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una
calificacin de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le
damos un 5 (pues su productos no son de muy buena calidad,
pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago le
damos un 8 (pues nos dan buenos crditos comerciales), y en
plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los
pedidos). Lo mismo con los dems proveedores:

Direccion de Empresas

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Anlisis de alternativas
precio

calidad

pago

entrega

Proveedor A

10

Proveedor B

Proveedor C

Direccion de Empresas

TOTAL

39

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa

con respecto a cada criterio, para hallar la calificacin total de
cada alternativa, multiplicamos la calificacin de cada criterio
por el peso de ste, y luego sumamos los resultados de cada
alternativa.

Direccion de Empresas

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precio

calidad

pago

entrega

TOTAL

Proveedor A

10

184

Proveedor B

197

Proveedor C

176

Direccion de Empresas

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Seleccin de alternativas
Una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a
seleccionar el proveedor B ya que es el que obtuvo la mayor
calificacin.

Direccion de Empresas

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Implementacin de la alternativa
Una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la
decisin a todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer
contacto con el proveedor y firmar el contrato correspondiente.

Direccion de Empresas

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Evaluacin de la eficacia de la
decisin
Una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor,
evaluamos constantemente su desempeo, por ejemplo, nos
aseguramos de que mantenga la calidad de sus productos, que
entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las condiciones
pactadas, etc.

Direccion de Empresas

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Como apunte final, debemos sealar que el proceso de la toma

decisiones descrito anteriormente es slo uno de los diferente
mtodos que existen. Podemos tomarlo como referencia, o
modificarlo de acuerdo al tipo de decisin, o a la complejidad o
importancia sta.

Siempre teniendo en claro que mientras ms formales

seamos con el desarrollo del proceso de la toma de
decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la
decisin correcta.
Direccion de Empresas

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