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Buenos Aires
30 de junio de 2010
Indice
I) LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES...........................................................................................3
1. DEFINICIN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS....................................................................................3
DEFINICIN DE GRUPO..........................................................................................................................3
Estructura del grupo.....................................................................................................................................5
2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN.......................................................................................................6
BIBLIOGRAFA:............................................................................................................46
CAPTULO IV
LOS GRUPOS Y LA ORGANIZACION
I) LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
1. DEFINICIN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS
El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Sin
embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que
juntos pueden hacer ms que cada uno de ellos por s solo. El primer da de clase en los
jardines de infantes en Japn, se forma a los chicos en una rueda. En el medio se pone una
bolsa con piedras tan pesada que ninguno individualmente puede moverla cuando se los
invita a hacerlo. Luego se les indica a todos que juntos tiren de la bolsa y all, en el esfuerzo
cooperativo pueden lograrlo. As descubren que los objetivos se pueden lograr ms
eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos los miembros de un grupo o
de la organizacin.
DEFINICIN DE GRUPO
En trminos psicosociolgicos, segn Shein, es un conjunto de personas con las
siguientes caractersticas:
Actividades de grupo
La funcin bsica de un grupo es la de alcanzar los objetivos grupales, pero, adems
de ellos, cada uno de los miembros tiene tambin los suyos propios.
Se distinguen 3 actividades distintas dentro del grupo:
1. Actividades teleolgicas de grupo: Se orientan a obtener los fines grupales. Son
las acciones que el grupo desarrolla con el propsito de lograr los objetivos que lo
orientan. La funcionalidad de los grupos en las organizaciones reside en que, dado
que los grupos cumplen tanto funciones formales como las informales, bien pueden
ser la unidad clave que facilite la integracin entre de los fines de la organizacin y
las necesidades de sus miembros.
2. Actividades de desarrollo del vnculo grupal, de la persistencia y cohesin del
grupo: Estas actividades permiten al grupo construirse y mantenerse al ayudar a
satisfacer las necesidades de sus miembros y alentar la confianza, la reciprocidad y
la cooperacin entre ellos. Todas estas actividades son intentos de construir mejores
relaciones dentro del grupo para que este pueda mantenerse. Cohesin significa
solidaridad. Cuanta ms cohesin existe en el grupo ms probable es que ste tenga
valores, actitudes y normas de comportamiento comunes. El grado de cohesin de
un grupo afecta su rendimiento en la consecucin de los objetivos. El grupo solo
puede tener mucha cohesin si ha tenido xito en la realizacin de sus actividades
constructivas y propias de las tareas grupales y en reducir al mnimo las actividades
en provecho propio de sus miembros. La solidaridad se ve tambin afectada por la
homogeneidad del grupo. Cuanto ms necesitado est de enfrentar desafos y
amenazas externas, mayor ser su tendencia a cohesionarse.
3. Actividades individuales: Puesto que cada miembro de un grupo tiene su propio
conjunto de necesidades, valores y objetivos singulares, las llevar a cabo siempre
que no afecten el mantenimiento del grupo. Segn Shein, las principales funciones
psicolgicas individuales que los grupos desempean con respecto a los miembros
que los integran, se pueden encuadrar dentro de las siguientes categoras:
Liderazgo: Casi todo grupo tiene un lder. Lder es alguien que acepta realizar
actividades orientadas a los fines del grupo, cumple una funcin integradora que
asegura que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes y
adems busca potenciar el desarrollo del vnculo del mismo. Tambin pueden existir en
el grupo liderazgos compartidos, uno para un tipo de tareas y otro para otra.
Roles: todos los miembros de un grupo son actores y cada uno de ellos desempea un
rol, que son una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que
ocupa un puesto determinado.
La identidad del rol: son ciertas actitudes y conductas reales que son consistentes
con un rol.
La percepcin del rol: Es como la persona percibe que debe ser su desempeo.
Las expectativas del rol: El lder y los restos de los miembros del grupo definen
como la forma en que uno debe actuar en una situacin determinada.
El conflicto de los roles: se presenta cuando una persona encuentra que el cumplir
de los requisitos de un rol puede colisionar con la rbita de rol de otro integrante del
grupo.
El contrato psicolgico: Establece el acuerdo tcito entre el lder (formal o informal),
y cada uno de los dems miembros del grupo. Los miembros tienen unas expectativas
acerca del jefe y ste acerca de cada uno de ellos. Cuando no se cumplen suelen haber
sanciones e incluso la expulsin del grupo. Pero ste contrato psicolgico, tambin se
establece entre todos los integrantes del grupo entre s como miembros del mismo y
acerca de las expectativas y lealtades esperadas.
Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estndares de conducta
aceptables, que comparten todos los miembros del grupo. El grupo tiende a desarrollar
una vida, una historia y una cultura propia. Al mismo tiempo sus miembros van
desarrollando aproximadamente las mismas actitudes y valores y abandonando otros.
Existe una socializacin mutua entre los miembros del grupo. Estos parmetros de
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Status: es la categora o rango social que otros conceden a un grupo o a los miembros
de este. Es importante que los miembros del grupo piensen que la jerarqua del estatus
es justa, cuando se percibe una injusticia o una incongruencia entre rol y status, se
provoca un conflicto. El status es un factor importante para el desempeo de roles, pues
es un motivador.
2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN
Se puede tambin contemplar al grupo como un sistema social dentro de un sistema mayor:
la organizacin.
Tipos de grupos en las organizaciones
El grupo formado a travs y por la estructura organizacional formal se denomina grupo
formal: Es el formado para realizar tareas en el puesto de trabajo es un grupo de trabajo o
de tarea.
El formado dentro de la organizacin pero sin ser reconocido o apoyado oficialmente por la
organizacin formal es un grupo informal.
Grupos formales
Son los que de manera deliberada, son formados por una organizacin para realizar
una tarea especfica, claramente relacionada con la tarea organizacional. Las clases de estos
grupos pueden ser:
Grupos informales
Dado que la gente tiene necesidades que trascienden el trabajo, es natural que traten
de satisfacerlas con los miembros de la organizacin, estas relaciones informales se
convierten en grupos informales; por consiguiente, los grupos informales surgen de la
combinacin de factores formales y necesidades humanas.
Tipos de grupos informales
- Grupos horizontales: asociaciones informales formadas por miembros de la organizacin
con ms o menos un mismo rango y que trabajan en una misma rea.
- Grupos verticales: grupo informal formado por miembros de un mismo departamento
pero de distinto rango.
- Grupo mixto o formado al azar: miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes
a diferentes departamentos y a diferente localizacin fsica, surgen por intereses diferentes
o para suplir necesidades funcionales que la organizacin formal no alcanza a suplir.
Las etapas de desarrollo de grupos en las organizaciones son:
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b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo: Premios establecidos por el logro de las
metas.
c) Desarrollo de competencias: capacitacin y entrenamiento a los miembros para que
desarrollen las competencias necesarias para la tarea en los roles asignados, en el nivel
tcnico, administrativo gestional y socio-participativo.
d) Marco regulatorio claramente definido: el mbito de competencia y de autonoma del
equipo y los estndares a los que debe ajustarse su esfuerzo.
e) Eventualmente, procedimientos de valoracin del rendimiento que cuenten con la
opinin de los miembros del equipo sobre la contribucin de sus compaeros
Evaluacin de pares, anlisis de 360.
Desarrollo de procesos interpersonales cooperativos
Los Procesos interpersonales favorables para el desarrollo de un equipo son los
mismos que ya se han analizado para los grupos con el agregado del Rendimiento. Slo
cuando el equipo ha desarrollado su constitucin interna puede centrar su esfuerzo en
rendir para alcanzar la cantidad y calidad requeridas.
Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que:
a) Los miembros del equipo se coordinen con agilidad.
b) Surja un espritu de equipo que estimule el compromiso.
c) Se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal modo que se
respeten equitativamente las legtimas diferencias individuales y no se generen
conflictos por diferente ponderacin comparativa de los esfuerzos. La reciprocidad y la
justicia en el esfuerzo son primordiales en el equilibrio interno del equipo.
d) Se intercambien conocimientos y haya un aprendizaje colectivo.
e) Se desarrollen frmulas de organizacin interna y mtodos de trabajo ajustados al
cometido del equipo. Que lo social y lo tcnico se unan armnicamente en un sistema
sociotnico.
Retroalimentacin (Feedback)
Los equipos deben recibir informacin acerca de los resultados y de su desempeo, de los
clientes internos y externos y de sus jefes. Se deber discutir con estos elementos QU se
hizo y COMO se lo realiz. Esto le permitir al equipo reprogramarse y mejorar su
desempeo.
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3. LA ORGANIZACIN DE EQUIPOS
La agrupacin de las actividades para integrar los Equipos
Los equipos que se integran para cumplimentar un conjunto de funciones similares ms o
menos homogneas, basan sus competencias en el mismo agrupamiento del directorio de
competencias. Los que se integran con personas que cumplen o realizan funciones muy
heterogneas, se basan en distintos agrupamientos.
Los equipos se estructuran en las organizaciones para reemplazar la ordenacin tradicional
de la organizacin por reas, departamentos, divisiones, secciones, agrupamiento de
individuos por funciones o actividades.
Con los equipos se pretende una estructura ms flexible, coordinada y participativa,
imbuida de las metas de la organizacin. Los equipos responden mejor a los contextos
turbulentos que la estructura organizacional clsica. Por otra parte son la unidad mnima, la
clula productiva de una organizacin. En la productividad de los equipos reside la
eficiencia organizacional. Se espera que resuelvan problemas, atiendan porciones crticas
del contexto, tomen decisiones, sean creativos, acumulen conocimiento organizacional.
Los criterios de agrupamiento de los equipos pueden ser, a modo de ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. Por proyecto
8. Por servicios
9. Por procesos
10. por conocimientos
11. por problemas a tratar
12. por temas a decidir
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B.
Criterios acerca de la naturaleza de la tarea para organizarla o no en equipo:
a) La tarea es simple, de baja complejidad tecnolgica, es esencialmente de naturaleza
individual. En este caso no es conveniente organizar su realizacin en equipos de
trabajo
b) La tarea es compleja, requiere del dominio cooperativo de competencias variadas y su
producido son la innovacin, la creatividad, y el aprendizaje. En este caso se justifica
organizarla en equipo.
c) Estudio
de
factibilidad:
Factibilidad de Equipo = Rendimiento esperado - costo de su constitucin
Habr
de
evaluarse si los objetivos propuestos son factibles y convenientes de desarrollar en
equipo o deben encararse individualmente. Cules son las condiciones psicosociolgicas
y sociotcnicas que debe reunir el equipo. El estudio trata de evaluar el grado en que se
dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es:
1. La tarea es cooperativa y compleja, es pasible de ser organizada en una unidad
de objetivos y resultados(UOR), que claramente agregue valor a un cliente
interno o externo, entonces sta es pasible de organizarse en equipo.
2. El lmite del equipo est constituido por el adentro del equipo y su entorno de
quin este recibe sus insumos y a quin le brinda sus productos o servicios.
Este lmite marca claramente una UOR con productos o servicios definidos.
3. Dentro de la factibilidad tambin deben considerarse aquellas cuestiones que
hacen a la cultura organizacional y que favorezcan el desarrollo y el
desempeo de los equipos. Desarrollo de las competencias, retribucin por el
cumplimiento de las metas de los equipos, empowerment. Modelo de gestin
participativa, descentralizacin.
4. Competencias de los recursos humanos que lo integrarn y factibilidad de
interactuar en conjunto coordinadamente.
5. Decisin organizacional en sus mximos niveles de constituir el o los equipos
en cuestin.
6. En resumen, de nada vale pretender organizar equipos en organizaciones
autoritarias, jerrquicas, no participativas, ritualistas, con poca comunicacin,
con baja calificacin de sus recursos humanos, con jefaturas no convencidas
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del proceso. Se debe creer que los recursos humanos son lo mejor que posee la
organizacin y que vale la pena invertir y confiar en ellos, pues de all saldrn
las mejores soluciones y la colaboracin necesaria para afrontar los problemas
que se presentan y alcanzar las metas mutuamente planteadas.
C.
D.
Distribucin de tareas
Asignacin de roles
Grado de flexibilidad e intercambiabilidad requeridos
Conocimientos, habilidades actitudes y aptitudes requeridas por los distintos
roles a desempear en el equipo.
Recursos necesarios
Desarrollo sociotcnico
E.
Contratacin y seleccin de los miembros
Se realiza la bsqueda en funcin del dominio de las competencias clave para cada rol a
desempear en el equipo. La bsqueda puede realizarse en la propia organizacin en base a
la experiencia pasada, ofreciendo a miembros de la misma nuevas oportunidades de carrera.
Si no se cuenta con los perfiles adecuados o con recursos humanos disponibles sin afectar
la productividad de otros equipos o reas de la organizacin, se recurre a una seleccin
externa ya sea para cubrir todos los cargos o slo aquellos faltantes.
A veces puede consultarse a otros clientes internos o externos acerca del perfil ms
adecuado para el nuevo equipo.
F.
Planeamiento de la carrera de los integrantes.
La organizacin y el equipo se habrn de poner de acuerdo en cuales son las competencias
crticas o clave de los integrantes para el logro de los objetivos. Se analizarn los perfiles
actuales de los recursos humanos y los deseados tanto por la organizacin como por el
equipo para la consecucin de las metas a que se comprometen en el acuerdo programa.
Luego deber proveerse la capacitacin y el entrenamiento que permita migrar a los
integrantes del equipo de las competencias actuales a las deseadas. Los integrantes podrn
escalar tanto en materia de grados de dominio de una competencia, como roles y puestos
dentro del equipo. Esto sin descontar la posibilidad de postularse para otras reas y cargos
en la organizacin.
G.
18
I.
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Organizacin: Todo equipo debe darse una organizacin propia en funcin de sus fines.
Control de cumplimiento de metas: Todo equipo debe ser capaz de autorregularse y autocontrolarse, a ms del control de gestin externo. Este anlisis directo proporciona una
manera importante de diagnosticar la eficacia e ineficacia del equipo.
Asesoramiento: Todo equipo debe ser capaz de realizar la bsqueda de informacin
necesaria para su cometido.
Aprendizaje: El equipo est en constante aprendizaje, ya sea porque le es suministrado por
la organizacin, ya porque autorreflexiona sobre su quehacer, aprende de su experiencia y
de sus errores.
Adaptacin: Se refiere a la capacidad del equipo de adaptar cierto conocimiento para ser
utilizado en agregar valor a su tarea.
Desarrollo: el lanzamiento de un nuevo producto, la incorporacin de un nuevo proceso
debe ser evaluado por el equipo o por otro de la organizacin en trminos de costo y de
mercado.
Innovacin: La innovacin es todo lo que concierne a crear nuevas ideas o pensar nuevas
maneras de abordar viejos problemas. Es un elemento muy importante de la mayora de los
trabajos. El fracaso en innovar tarde o temprano conducir al fracaso organizacional. Las
organizaciones son ms innovadoras si sus equipos lo son. La creatividad se encuentra en el
equipo.
Promocin, extensin: A veces los equipos tienen que promover lo que realizan y otras
tienen que traducir sus productos del lenguaje tcnico a uno coloquial asequible por otros o
por el gran pblico.
Asistencia tcnica: Los equipos tienen a veces que asistir en el uso y la incorporacin de
sus productos por terceros
Produccin: Todo equipo se caracteriza por tener un producto. Lo importante es que sea
elaborado en tiempo, forma, costo y con la calidad deseada por la organizacin y sus
clientes internos o externos. Un hecho muy apreciado es que el equipo produzca con
calidad total y con cero defecto, pues esto aumenta la imagen de la organizacin, reduce los
costos de no-conformidad y cautiva a los clientes.
Mantenimiento: Puede referirse a sus propios equipos, o a los de otras reas de la
organizacin
Los equipos equilibrados desarrollan de la lista arriba mencionada las funciones
requeridas en la proporcin demandada por sus metas y tareas.
La estrategia de una correcta estructuracin de un equipo no estar slo en las funciones
seleccionadas, sino en las competencias de sus miembros, en el grado de desarrollo
alcanzado por los integrantes las mismas, en sus habilidades de integracin y cooperacin y
en los recursos con que la organizacin los dota para la tarea.
4. DE GRUPOS A EQUIPOS DE TRABAJO
Diferencias entre grupo y equipo:
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EQUIPO
Metas claras del equipoResponsabilidad compartida
Actividades conjuntas
Resultados colectivos
Liderazgos referenciales compartidos
Con empowerment
Se miden y evalan los resultados del equipo
Con premios por los resultados obtenidos
Toman decisiones en conjunto
Las normas y la cultura estn referenciados a
los objetivos de la tarea.
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estas caractersticas no se contenta con los lmites del propio equipo, su UOR,
avanza sobre toda la organizacin y su entorno a los efectos de cumplir su misin.
Obtienen mucho mas de los resultados programados.
Desarrollo de equipos:
1. Generalmente se parte del diagnstico acerca de la necesidad de constituir equipos y
del convencimiento de la direccin superior de la organizacin.
2. Lugo se suele contratar un profesional, experto en el tema que acta como
facilitador, inductor y entrenador, participando de las primeras reuniones del grupo
proyecto de equipo hasta conseguir su constitucin.
3. Para ello el facilitador parte a)de los problemas a resolver y b)del grupo humano
con que se cuenta. Realiza un diagnstico de ambos. (Puede solicitar tambin un
autodiagnstico del grupo). Acerca de los primeros evala las barreras que impiden
lograr los niveles de eficiencia deseada, y acerca de los segundos evala las
competencias para determinar si el mix es adecuado, se debe reforzarse el grupo, o
si debe realizarse capacitacin para migrar de las competencias actuales a las
deseadas.
4. Desarrollar con el grupo una propuesta de trabajo, que incluye las expectativas
mutuas-el contrato psicolgico- y el grado de implicacin de cada uno de los
miembros para constituir un equipo. La evaluacin de los posibles liderazgos. Las
resistencias que se presentan, la discusin de las mismas, la identificacin de los
miembros no cooperativos, y la resolucin del problema que representan.
La discusin del diagnstico y sus alternativas de solucin. Se establece la agenda
de constitucin del grupo => equipo. Se establecen las prioridades de los problemas
a resolver. Se planifica la accin.
5. En estas primeras sesiones se establecen las metas. Se discuten las ineficiencias y se
buscan alternativas de solucin a los problemas planteados, se toman decisiones
colectivas en la eleccin de la o las alternativas ms convenientes. Se organiza el
trabajo y la cooperacin en el esfuerzo. Se establecen las normas y reglas del
equipo, los mecanismos de comunicacin y de resolucin de las diferencias.
6. El facilitador va realizando el seguimiento de las reuniones, la clnica del grupo,
corrigiendo sus errores, ayudando a resolver sus problemas internos, clarificando las
metas junto con la gerencia, apoyando el desarrollo de la cohesin, consolidando los
liderazgos, hasta lograr que se constituya e institucionalice como equipo.
7. El facilitador paulatinamente reduce su participacin a unas reuniones de feedback
y de evaluacin de resultados junto con el gerente, hasta desvincularse
completamente del equipo, pues ste ya ha alcanzado su madurez.
Equipos especiales:
Equipos de tareas especiales: (Task-force). Sin llegar a ser equipos de alta productividad,
tienen algunas caractersticas de estos, y se suelen constituir para un fin determinadoresolver un problema, poner en marcha un proyecto- y una vez logrado el objetivo se
disuelven. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Lo constituye un equipo humano de
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personas con alto grado de capacidad y compromiso con la tarea. El producto es un trabajo
colectivo. Suelen tener un liderazgo claro, pero la toma de decisiones es compartida.
Equipos de alta direccin: Se constituyen para la conduccin del conjunto de la
organizacin hacia la realizacin de su misin. Por lo tanto, sus objetivos coinciden con los
de aquella. Su constitucin suele ser difcil, si entre los miembros de la direccin existen
personalidades individualistas que no tienen capacidad de integrarse en un equipo. Tambin
suele ser conflictiva la integracin de roles diversos, lo cual debe ser resuelto por el lder
(Presidente-gerente general). El trabajo de equipo debe ser muy productivo; agregar valor
al conjunto y a la vez contribuir en la tarea de alcanzar las metas especficas de cada rea,
para poder ser valorado por sus integrantes, generalmente personas muy ocupadas. Son ms
efectivos si logran desarrollar algunas de las caractersticas de los equipos de tareas o
mejor, de los de alto rendimiento. Estn profunda y recprocamente comprometidos en el
xito del conjunto. Tienen objetivos muy claros. La confianza mutua, la buena
comunicacin y la franqueza se encuentran en la base de su xito. La toma de decisiones es
participativa. El producto es un trabajo colectivo: la buena marcha de la organizacin.
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hoy yo por ti, maana t por m. En la reciprocidad en el equipo, uno acta para todos y
todos para uno y en conjunto para la consecucin de las metas del equipo. Supone la
asuncin de la corresponsabilidad en las acciones a encarar.
La solidaridad o reciprocidad es la expresin de la equidad y ecuanimidad en las
relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperacin en los equipos. Si se
rompe, probablemente tambin se deteriore o termine la confianza.
El trabajo de un equipo es, interaccin que implica intercambios de conducta que, si
son de signo positivo, conducen a la cooperacin y, si son de signo negativos, conflictan al
grupo y generan oposicin. Esta a su vez atenta contra la efectividad del equipo.
La solidaridad significa en un equipo generosidad y espritu de colaboracin en un
grado muy alto.
La legitimidad de los liderazgos.
La legitimidad, en los liderazgos en un equipo significa fortalecer los lazos anteriores. Los
miembros de un equipo otorgan consenso a su lder formal o informal, sobre la base de
cmo los interpreta, conduce, a sus conocimientos, expertez, etc. Este consenso, la
legitimidad lograda son a su vez la base en la confianza de las relaciones dentro del equipo,
de la reciprocidad y de la justicia. La buena conduccin es garante de la consecucin de las
metas, de la solidaridad, de la contencin de la implicancia de los miembros. Resguarda las
relaciones entre ellos y resuelve los conflictos.
Cultura y normas compartidas
El desarrollo de normas, cdigos y una cultura compartida favorecen la tarea y la
resolucin de las diferencias. Permiten una adecuada comunicacin, la expresin de la
solidaridad y la cohesin. La cultura de un equipo establece las presunciones bsicas que
guan el accionar del mismo. Los xitos del equipo refuerzan estas presunciones bsicas.
Los valores comunes y el ideario de un equipo refuerza su cohesin, sentido de pertenencia
y le dan unidad de concepcin a la accin. Esto es particularmente valioso para los equipos
de alto rendimiento.
6.TCNICAS DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
La(s) primera(s) reunin(es) constitutiva(s)
Cuando un gerente, o un consultor comienzan la conformacin de un equipo, el
vnculo de la relacin se juega en las primeras sesiones grupales: (1 a 3), generalmente
asumen el siguiente diseo:
1. Se elabora conjuntamente la agenda de conformacin del equipo.
2. Se parte del diagnstico de la situacin que aconsej la conformacin de un equipo.
En ella se debe buscar que el grupo conozca y comparta dicho diagnstico.
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3. Luego se pasa a clarificar los objetivos del equipo. Las metas que la organizacin
pretende del equipo, las expectativas del equipo. Las metas y expectativas de los
miembros integrantes del mismo. Se busca construir el compromiso de los
integrantes del grupo seleccionado para participar en el programa de conformacin
de un equipo. Aqu se juega el vnculo del contrato psicolgico. Si es un grupo sin
historia previa y elegido en virtud de las competencias de sus miembros, puede
pasarse a la fase siguiente.
4. Si es sobre la base de un grupo preexistente se debern dedicar una o varias sesiones
a desestructurar las prcticas no deseadas y a resolver conflictos del pasado.
Tambin pueden encontrarse resistencias a la conformacin del equipo por parte de
subgrupos o personas ms vinculadas al statu quo anterior, por defensa de
posiciones, intereses, temor a ser evaluado por el desempeo, verlo como una
prdida de tiempo, etc. Se debern elaborar y vencer estas resistencias. El trabajo en
equipo es una actividad que requiere habilidades para comunicar, colaborar,
entenderse y pensar con los dems, tener actitud o predisposicin para cambiar las
conductas, requiere de capacidad y ejercitacin psicolgica. Tener conciencia del S
MISMO grupal. Si el grupo logra superar las barreras, se puede pasar a la fase
siguiente.
Plan estratgico del equipo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Construccin de la misin
Anlisis FODA
Estrategias para aprovechar las oportunidades y fortalezas
Estrategias para hacer frente a las debilidades y amenazas
Desarrollo de los procesos y pautas de organizacin del trabajo
Desarrollo del mecanismo de toma de decisiones del equipo.
7.APRENDIZAJE EN EQUIPO
Las organizaciones que desean aprender deben dotarse de una organizacin, un sistema
normativo y una cultura favorable a dicho aprendizaje:
APRENDIZAJE DE EQUIPO
Cultura organizacional
Sistema normativo
Criterios decisionales
EQUIPO
RESULTADOS
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Las presunciones bsicas, las creencias institucionalizadas, los valores, las normas y los
criterios decisionales pautan las conductas de individuos y equipos en las organizaciones.
En las organizaciones abiertas al aprendizaje, los equipos aprenden de sus resultados,
mediante la autoevaluacin y la retroalimentacin ( feedback).El aprendizaje en equipo
comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender las
creencias y las presunciones bsicas e integrar en un genuino pensamiento crtico frente a
los resultados obtenidos. Requiere de una apertura mental grupal abierta a la incorporacin
de nueva informacin y conocimiento. Aflorar la creatividad colectiva en la bsqueda de
soluciones. El formal rechazo y superacin de las reglas y criterios decisionales
preestablecidos le ayudar a encontrar nuevas vas, a buscar alternativas a ser ms creativos
y eficientes. Las organizaciones que aprenden, a travs de sus equipos, en consecuencia,
ajustan los sistemas normativos y criterios decisionales a las nuevas realidades. Cuando los
mismos se institucionalizan y difunden a travs de toda la organizacin se renueva la
cultura organizacional. Esto caracteriza a una organizacin flexible, contextuada y abierta
al aprendizaje.
Para que este proceso sea posible, a los equipos debe permitrseles cometer errores, para
que la organizacin avance.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organizacin no puede aprender, y sus individuos tampoco.
La capacitacin y el aprendizaje en los equipos:
La capacitacin tambin juega un rol fundamental en el aprendizaje de los equipos:
Para ello se han de seguir los siguientes pasos:
1. Se fijan los objetivos de la capacitacin en metas ( unidades mensurables) Ej.
Capacitar y entrenar para tener cero defecto o reclamos en 90 das.
2. Se comienza discutir en los equipos el objetivo y los modos de lograrlo.
3. Se entrena a decisores y equipos en organizacin y desarrollo de los procesos para
cumplir las metas.
4. Se abordan las tensiones psicosociolgicas que naturalmente genera el proceso.
5. Se brinda la capacitacin tcnica y socioparticipativa necesaria.
6. Se ajusta el sistema sociotcnico, si se ha requerido nuevo equipamiento.
7. Se comienzan las pruebas con los nuevos modos organizativos, procesos y modelos
decisionales.
8. Se corrigen los errores.
9. Se ajustan los sistemas de informacin y decisionales.
10. Se institucionaliza el cambio, se ajustan los manuales y sistemas normativos si
correspondiere.
El trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden:
En el equipo cada individuo, articulndose con los dems, aporta un fragmento del
conocimiento, de experiencia, de habilidades, de aptitudes, de personalidad Cada
contribucin supone una experiencia personal, una historia, un trabajo compartido.
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La petrolera Shell, junto a investigadores del Instituto Tavinstock, llev a cabo a fines de la
dcada del '60 el Shell Philosophy Project (Proyecto de Filosofa Shell), que involucr a
varios miles de empleados, gerentes y delegados gremiales en una serie de conferencias de
dos das y medio fuera del lugar de trabajo en las que discutieron cmo redisear la
filosofa del lugar de trabajo. El documento acordado se distribuy en varios pases y sirvi
de modelo para otras plantas, y a mediados de los '70 los gerentes de Shell Canad lo
usaron al formular su propia Declaracin de Filosofa, que guiara el diseo de la nueva
planta qumica en Sarina, Ontario. Representantes del sindicato de trabajadores de plantas
de petrleo, qumicas y atmicas tambin participaron de la Declaracin al darles mayor
nfasis a las unidades de trabajo autorreguladas, y luego se sumaron al equipo que hizo el
diseo fsico y la organizacin de la nueva planta.
La base de la planta es el grupo de trabajo semiautnomo. Hay 6 equipos de procesos
compuestos por 18 miembros, un coordinador y un equipo de 14 operarios/artesanos. Cada
equipo dentro del proceso es responsable de todas las operaciones de la planta durante sus
turnos rotativos, que incluyen trabajos de laboratorio, envos, depsitos, mantenimiento y
resolucin de conflictos que se presentan a diario. Los integrantes del equipo deciden cmo
dividir el trabajo, las vacaciones, designan quin y cundo trabajar horas extra y organizan
entrenamiento tcnico. Aunque la gerencia tiene el derecho de designar coordinadores,
stos son propuestos por los grupos, y estas nominaciones casi nunca son rechazadas.
El equipo encargado del mantenimiento (electricistas, plomeros y tcnicos instrumentales,
entre otros) no slo realiza sus funciones durante el da sino que a la noche entrena a los
otros grupos mientras stos rotan por los distintos puestos dentro de la planta. As, los
operarios pueden hacer funcionar la planta sin la ayuda de especialistas.
El aprendizaje en los equipos
Una de las premisas fundamentales del diseo es que el aprendizaje organizacional requiere
capacitacin individual irrestricta, dentro de un contexto contenedor. Entonces, se espera
que todos los operarios sepan todas la tareas necesarias para operar la planta, un proceso
que lleva aos. Tambin se los alienta para desarrollar sus habilidades en varias reas.
Para fomentar el aprendizaje irrestricto no hay calificaciones de trabajo detalladas o
promociones basadas en la antigedad que creen barreras artificiales. En cambio, hay un
sistema de progresin abierto con graduacin de niveles y salario basado en competencias
adquiridas que se miden en exmenes y tests de actuacin que los distintos grupos disean
y administran. La adquisicin de conocimientos y los niveles de salario individual no se
dan a expensas de las oportunidades de otros de aprender, progresar y recibir
reconocimiento de sus logros.
Los individuos son interdependientes en un sentido positivo, y la actuacin del equipo
depende de nutrir la capacidad de los miembros de continuar aprendiendo. La Declaracin
de Filosofa de la planta reconoce que para tener "un clima que fomente la iniciativa, la
experimentacin y la generacin de nuevas ideas" las situaciones de error no deben ser
vistas punitivamente sino como "lo que podemos aprender". Los resultados logrados son
tan impresionantes que ingenieros de la planta petroqumica de Western Canada se
sorprendieron al no poder distinguir a los operadores de los ingenieros.
Tanto el diseo fsico de la planta como el sistema de computacin estn orientados a
facilitar la iniciativa y el aprendizaje de los individuos y los grupos. El laboratorio est en
la unidad principal para que los operadores tengan fcil acceso a los tests de control y de
34
1. Los lderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo y trabajan para
hacer de ellos una visin compartida. Buscan convencer.
2. Los lderes estn disponibles y se interesan por los problemas de las personas.
Fomentan el respeto, los acuerdos, la comprensin y la confianza entre los
miembros del equipo.
3. Los lderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones necesarias
para cumplir sus objetivos; asignan trabajo a las personas basndose en sus
competencias
4. Los lderes escuchan antes de decidir y otorgan participacin a miembros del
equipo en la solucin de problemas y cuestiones clave.
5. Los lderes coordinan y representan a los miembros del equipo.
6. Primero se esfuerzan ellos en un alto rendimiento y luego motivan a los otros
miembros a lograrlo.
7. Los lderes delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan
8. Fomentan la concentracin en las actividades vinculadas a las metas y la integracin
entre los miembros para lograrlas.
9. Los lderes fijan parmetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo.
10. Los lderes fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para una
mejora continua.
11. Los lderes ensean y mantienen a los miembros del equipo actualizados.
12. Los lderes deben ser diseadores, creadores, innovadores, experimentadores, y
facilitar el aprendizaje del equipo.
As como estas son las ventajas de un liderazgo dinamizador e integrador, existen
desventajas cuando:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
36
Estas presentan una serie de ventajas y desventajas que debern evaluarse a la hora
del diseo de los mecanismos de toma de decisiones:
VENTAJAS DE LOS EQUIPOS: Se toman en base a ms conocimientos e informacin
completa, ms variedad de opiniones, ms legitimidad en la aceptacin de una solucin.
Podemos decir que, las decisiones tomadas en equipos son menos sujetas a errores, de
ms calidad, pues han sido debatidas ampliamente y examinadas desde distintas
perspectivas. Por ello, en cuanto al grado de aceptacin de la decisin, en general las
tomadas en equipos son ms aceptadas
DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS: utilizan mucho tiempo, reciben muchas
presiones para adoptarse, reflejan una voluntad fruto de un consenso, tienen
responsabilidad ambigua, pueden ser ms conservadoras. En cuanto a velocidad, las
decisiones personales son ms veloces. Por regla general los equipos son menos
eficientes que los individuos singulares en la toma de decisiones, dado que siempre
llaman a ms de una persona de diferentes reas, puede definirse que tardan ms en el
proceso. Por lo tanto, para tomar una decisin debemos tener en cuenta si el aumento de
la eficacia compensa la prdida de eficiencia.
MECANISMO DE TOMA DE DECISIONES DEL EQUIPO: fenmeno que hace que
la norma del consenso pese ms que la evaluacin de otros cursos de accin. Los
miembros del equipo buscan argumentos racionales para justificar sus supuestos,
buscan presiones directas sobre quienes expresen dudas momentneas acerca de las
opiniones compartidas, existe la ilusin de unanimidad, si alguien no habla se supone
que est de acuerdo. La tendencia del equipo es llegar a la unanimidad, si los miembros
tienen puntos de vista diferentes se les presiona para que compartan la opinin general,
an cuando sta, no fuese la mejor. Por lo tanto las concepciones individuales quedan a
merced del consenso general. Existe una presin sociolgica sobre los miembros para
que se amolden a la decisin del conjunto.
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:
La toma de decisiones grupales en equipo no siempre es conveniente, ya que la misma
tiende a ser conservadora y poco audaz, salvo en equipos de alta performance. Si bien estas
son algunas de sus desventajas, entre sus ventajas se cuenta un mayor examen del
problema, el efectivo compromiso con los miembros del equipo en la decisin. Segn el
caso se ha de preferir uno u otro sistema.
Existen varia tcnicas para la toma de decisiones en equipo, a continuacin se examinarn
algunas de ellas:
Equipos que interactan: es la tcnica tpica donde todos los miembros interactan
frente a frente intercambiando opiniones, puntos de vista y examinando las alternativas.
37
Torbellino de ideas: Complementa a la anterior y sirve para generar ideas que fomenta
la presentacin de alternativas.
Tcnica de la idea ms votada: mtodo en el que los miembros se renen frente a frente,
para reunir sus opiniones luego se someten a votacin las ideas o alternativas de
decisin vertidas adoptndose la ms aceptada en el equipo.
Reuniones electrnicas: Sirven para el trabajo en red. Se renen frente a terminales de
computadoras se debate chateando. Luego se escriben las principales ideas o
alternativas de decisin, que aparecern en todas las pantallas. Las ideas o alternativas
se votan. Las votaciones aparecen en las respectivas pantallas de la red.
10.CONFLICTO EN EQUIPOS
Relaciones conflictivas en el seno de un equipo
En la moderna organizacin parece inevitable que haya conflictos en el seno de sus
grupos y equipos, aunque solo sea por la existencia de objetivos e intereses contradictorios.
En todo equipo surgen inevitablemente diferencias, que, si no se abordan y
resuelven en tiempo, deterioran las relaciones interpersonales, minan la confianza,
interrumpen la buena comunicacin y limitan el apoyo mutuo, generando conflicto.
La conduccin ecunime, las normas y los valores son mecanismos establecidos que
si estn previamente consensuados permiten resolver el conflicto dentro del equipo, sin
tener que recurrir a instancias externas superiores o de mediacin.
El dilogo, la comunicacin y la capacidad de escuchar son valores que
internalizados en los miembros del equipo ayudan a abordar los conflictos y a hallar
mecanismos y alternativas de resolucin.
Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir: cinco tcticas bsicas para
abordar el conflicto dentro de los equipos ( la sexta es propia):
1. Eludir el conflicto: Se la utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que
el tiempo cura todas las heridas, lo cual slo parcialmente es verdad.
2. Suavizar el conflicto: Se invoca la lealtad, el espritu de equipo, la colaboracin y la
necesidad de mantenerse unidos para limar asperezas, pero el conflicto contina
actuando subyacentemente.
3. Supresin del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las diferencias afloren.
38
* Inconsistencias de status: las diferencias de status entre los individuos o equipos tambin
pueden provocar conflictos.
* Ambigedades jurisdiccionales: Los conflictos pueden generarse cuando no existe
claridad respecto de las responsabilidades de las tareas.
* Recursos escasos: Puede provocar conflictos cuando existe dependencia a recursos
comunes compartidos.
* Comunicacin inadecuada: Es cuando un equipo malinterpreta un mensaje o cuando un
equipo retiene intencionalmente informacin de otra unidad en su propio beneficio.
Y por ultimo surge un liderazgo fuerte al considerrselo mejor capacitado para dirigir al
equipo en difciles situaciones.
En resumen los principales objetivos de estos cambios en el equipo son asegurar el apoyo
por parte de los miembros, encauzar los esfuerzos de estos y asegurar un liderazgo
centralizado durante el conflicto.
Mientras suceden los cambios en los grupos o equipos tambin se suceden cambios entre
los equipos. Principalmente actitudes negativas que generan hostilidad, distorsin de
puntos de vistas que incurren a un estereotipo negativo, y mayor vigilancia para poder
incrementar la informacin de que se dispone acerca del otro equipo, todo estos cambios
producen una reduccin en la comunicacin que solo sirve para tornar ms difcil su
resolucin.
Estrategias para reducir conflictos
40
La causa fundamental sobre la cual se crean conflictos entre equipos es la divisin de tareas
y roles en la organizacin, lo cual propicia la competencia entre equipos. Por lo tanto se
debe dejar de lado la idea de competencia y dar paso a la accin cooperativa.
Es mucho ms fcil prevenir el conflicto que resolverlo una vez que ha surgido, y estas
tcnicas incluyen:
Proveer tareas estables y bien estructuradas, hasta el grado en que las actividades de
trabajo estn definidas con claridad, sean entendidas y aceptadas por los empleados.
Facilitar la comunicacin entre equipos: Se deben mejorar los esfuerzos para mejorar l
dialogo entre los equipos y que ellos compartan la informacin.
Cuando el conflicto ya existe, dos enfoques son viables: los gerentes tratan de cambiar
las actitudes o cambiar la conducta. Si cambian la conducta, con frecuencia el conflicto
abierto se reduce pero aun hay fricciones entre los grupos, el conflicto se torna menos
visible al separar a los equipos. Cambiar las actitudes, con frecuencia conduce a cambios
fundamentales en la manera en que los equipos se relacionan, este cambio de actitud puede
mejorar las relaciones actuales intergrupales y requiere un tiempo de implementaron mas
prolongado que el cambio de conducta, debido a que requiere un cambio fundamental en
las percepciones sociales. Thomas presenta nueve estrategias para la resolucin de
conflictos:
41
Limitar la interaccin entre equipos: Consiste en limitar la interaccin entre los equipos
a aquellas cuestiones que involucran el logro de metas comunes.
Rotacin de los miembros: Al rotar entre varios equipos, las personas llegan a entender
el marco de referencia, los valores y actitudes de los otros miembros, provocando un
aumento de la comunicacin. La especificidad tcnica a veces impide usar esta tcnica.
Vincular a ambos equipos en los premios por los resultados obtenidos en forma
conjunta.
42
10. Persistir y estar preparado para pagar los costos del cambio.
11. Procurar la simplicidad de los procesos y tcnicas y mantener o disminuir costos de
ser posible.
12. Mostrar el cambio. Explotar el xito.
Anlisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos
El desarrollo organizacional se ha especializado en abordar el cambio y disear
tcnicas de desarrollo de equipos y resolucin de conflictos en y entre ellos.
Anlisis de rol
Cuando lo que se perciben son conflictos de roles lo que se utiliza son las tcnicas de
anlisis de rol 3a los efectos de aclarar las expectativas de rol dentro de los equipos o entre
equipos. Esta tcnica busca clarificar las conductas esperadas por los otros miembros del
equipo, los otros equipos o la organizacin. Se examina la rbita de roles 4 del individuo o
del equipo. Se analizan las relaciones entre el rol focal y los elementos de su rbita.
Competencia, superposicin, expectativas mutuas de desempeo de roles, etc.
En las organizaciones lo individuos y equipos desempean diferentes roles especializados
en los cuales manifiestan ciertas conductas, actitudes y comportamientos individuales o
grupales, respectivamente. Esta divisin del trabajo y funciones facilita el desempeo de la
organizacin. Sin embargo, a menudo el titular del rol o el equipo en cuestin no tienen
una idea clara de las conductas que los dems esperan de l o de ellos. Con la misma
frecuencia, no se entiende lo que los dems pueden hacer para ayudar al titular del rol o al
equipo, en el desempeo de su papel.
La intervencin busca lograr las delimitaciones y los consensos requeridos en el desempeo
as como el esclarecimiento del rol a desempear por el individuo o equipo focal.
Los titulares del rol en combinacin con los miembros del equipo o los equipos entre s,
definen y delinean los requerimientos del rol.
Pasos a seguir:
1. Anlisis del rol focal (iniciando por el individuo o equipo que lo desempea), su
lugar en la organizacin, su lugar para alcanzar metas generales de la organizacin,
junto con las obligaciones especificas del puesto o del equipo.
2. Examen de las expectativas del titular del rol o del equipo respecto a los dems.
3. Explicacin a los dems miembros del equipo o a los otros equipos de las
expectativas y las conductas deseadas del rol focal, (sea este individuo o equipo). Es
decir, los miembros del equipo describen lo que desean y esperan del titular del rol
focal u otros equipos del equipo focal.
4. En el anlisis y la definicin del rol, realizados en colaboracin de todo el equipo de
trabajo, o entre equipos o de un equipo con otras personas ( directivos-clientes
3
4
44
internos; etc.) no solo aclararn quin debe hacer qu cosa, sino que se asegurarn
un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. Resulta conveniente
constatar los compromisos y acuerdos alcanzados en un acta o memorando, que los
formalice evitando malentendidos posteriores.
5. Evaluacin del cumplimiento de los compromisos acordados.
Tcnicas de negociacin del rol:
Su utiliza cuando la ineficiencia del equipo se basa en las conductas de personas que no
estn dispuestas a cambiar, o entre equipos muy conflictivos, con visiones distintas
resistentes al cambio. La tcnica es impuesta por la organizacin para realizar
negociaciones fiscalizadas entre las partes, en las cuales cada una conviene en modificar
ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems en
beneficio del conjunto. Son acuerdos parciales de compromiso, convivencia y tolerancia
mutua que duran mientras se busca dirimir el conflicto de poder que seguramente se
encuentra oculto.
Pasos a seguir:
1. Formalizacin de una mesa de negociaciones con participacin de un facilitador o
mediador.
2. Evaluacin el problema: Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar
su propia efectividad s los dems individuos o equipos cambian su conducta
suspendiendo el conflicto de roles mediante reglas pactadas.
3. Negociacin: Los individuos involucrados o equipos discuten los cambios de
conducta y de rbita y desempeo de roles ms importantes que quieren que haga el
otro y sealan los cambios que ellos mismos estn dispuestos a hacer. El proceso de
negociacin consiste en que las partes se hagan ofertas la una a la otra. La
negociacin termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que
recibirn un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar. Es un esquema
de negociacin donde todos ganan algo, cediendo en ciertos aspectos.
Diagramas de responsabilidades:
Los diagramas de responsabilidad diseados por Beckhard y Harris, 5 ayudan a aclarar el
grado de responsabilidad personal o de equipo en la toma de decisiones o la realizacin de
acciones. Se discute cada decisin o accin y se asignan las responsabilidades. Despus se
asignan las funciones de aprobacin-veto, apoyo, e informacin.
Hay cuatro clases de responsabilidades:
1.
45
2. Se requiere la aprobacin, o el derecho de veto (A-V) (el ocupante del rol particular
debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opcin de vetarlo o
aprobarlo, es importante asegurarse que en un proceso no haya demasiados roles
con esta funcin pues demorara la accin, o concentra demasiado poder)
3. Apoyo (Ap) (proporciona el apoyo logstico y los recursos para el aspecto particular
sin el cual las tareas, roles o decisiones no pueden ejercerse plenamente o con xito.
4. Informar (In) (debe estar informado y no puede influir, su rol es ms pasivo que
activo, pero no puede ser obviado pues probablemente requiera estar informado para
desarrollar otras acciones y responsabilidades)
5. No involucrarse en la decisin (Ni) Le esta vedado intervenir.
Los diagramas de responsabilidad son tiles para disear equipos, mejorar los procesos de
toma de decisiones, realizar el control de gestin de las tareas de personas dentro de
equipos o de equipos en el seno de una organizacin.
Negociacin de objetivos y resultados
En ella, los miembros del equipo, describen su visin de cmo quieren que sea el equipo y
su insercin dentro del plan estratgico de la organizacin. Cmo ven al equipo
contribuyendo a la realizacin de los objetivos organizacionales. Se discuten las metas
razonables para un determinado perodo y se establecen de comn acuerdo los criterios de
medicin de resultados.
Anlisis del campo de fuerzas
Kurt Lewin Introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera, el estado actual o statu quo
es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Con una tcnica llamada
anlisis de fuerzas, es posible identificar las principales que constituyen el campo y
despus desarrollar planes de accin para mover el punto de equilibrio.
La segunda, el proceso de cambio consta de tres etapas: descongelar la antigua conducta
(o situacin), comprender y planificar acciones correctivas y moverla a un nuevo nivel de
conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Para lograrlo se debe
establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva posicin.
Sus presupuestos, son: el estado actual de las cosas, es un equilibrio casi estacionario que
representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas; un estado deseado de la
situacin, slo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado
querido y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el equilibrio de la condicin
actual a la buscada, se debe alterar el campo de fuerzas.
Para ellos se debe describir la situacin actual, las fuerzas intervinientes, su visin y
permeabilidad o resistencia al cambio. Luego deben examinarse las fuentes y bases de
poder que las sustentan, sus puntos fuertes y dbiles. Observar las fuerzas propias, amigas,
aliadas o las posibles alianzas y las enemigas.
Luego se debe operar sobre el campo de fuerzas con acciones y propuestas que permitan
cambiar las relaciones y las coaliciones existentes hacia el objetivo deseado.
46
ms errores en los problemas complejos. Lo inverso result cierto para las redes
descentralizadas. Las cuales eran menos precisas para los problemas simples y ms precisas
para los problemas complejos.
El nivel de satisfaccin con el puesto percibido por los miembros del equipo
tambin estuvo relacionado con la centralizacin de la red:
En general, debido a lo reducido de la participacin de los miembros, las redes
centralizadas no les brindaron una satisfaccin positiva. En vez de participar activamente
en la toma de decisiones, los miembros simplemente transmitieron un mensaje al lder y
despus se enteraron del resultado.
En cambio, los miembros de las redes descentralizadas, desconcentradas y con
empowerment, alcanzaron altos grados de implicacin, compromiso en el contrato
psicolgico y satisfaccin en la resolucin del problema, lo que indujo a ms y mayor
motivacin para el desempeo del equipo. Adems tomaron mejores decisiones.
48
Factores personales de los miembros del grupo: Conocimientos, actitudes, habilidades, motivacin
individual, personalidad, antecedentes y experiencia, comportamientos individuales.
Estructura del grupo: Tamao, normas, diseo, relacin de roles, status, conocimiento previo entre
ellos, grado de cohesin. Tipo de grupo, motivos para pertenecer, etapa de desarrollo del grupo.
Factores situacionales y procesos de grupo: Cultura y subculturas grupales, comunicacin, conflicto,
liderazgo, relaciones de poder, mecanismos de decisin. Participacin, lealtad. Recompensas.
Equipo en desarrollo: Est pasando de grupo a equipo. Debe clarificar an sus metas, mtodos,
disciplina, pautas de rendimiento.
3.
Equipo: Ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un
enfoque comn de trabajo, los puestos son flexibles intercambiables. Son una unidad de rendimiento.
4.
Equipos de alta productividad: (performance)Tiene las condiciones del anterior, pero predominan las
condiciones de alta competitividad, rendimiento, espritu de cuerpo, integracin. Manejan el cambio.
Monitorean el rendimiento y celebran los logros. Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues
desarrollan tcnicas anticclicas.
Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organizacin al
momento del diagnstico.
Evaluacin en equipo.
Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de evaluacin en equipo, pero
frecuentemente estas sesiones se enfocan sobre el contenido y no sobre el proceso.
Para mejorar en la evaluacin de eficacia el equipo necesita concentrarse en COMO se hacen las cosas ms
sobre QUE se hacen. Usualmente esto implicara una discusin sobre los aspectos de conducta del equipo.
Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse con los miembros del equipo y hablar sobre
cmo estn trabajando conjuntamente. El feedback debera ser recproco entre el administrador y el equipo y
tambin lateralmente con los miembros del equipo, dando feedback unos a otros.
Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo ms que negativo. El objetivo debera ser cambiar las
sesiones de crticas en sesiones de asesoramiento. El foco debera estar en mejorar el rendimiento y
49
convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comentarios y las discusiones deberan
ser dirigidas hacia este fin.
ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO
Confianza Mutua:
Mucha desconfianza
1 2 3 4 5
Mucha confianza
Cautelosa
No nos escuchamos
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Espontnea
Nos escuchamos y nos comprendemos
Apoyo mutuo:
Cada uno centrado en s mismo
Objetivos de la organizacin:
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Plenamente comprendidos
Comprometidos plenamente
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Se discuten
Se utilizan
1 2 3 4 5
Participacin, integracin
1 2 3 4 5
Alta
1 2 3 4 5
Alta
Comunicacin:
50
Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a
su juicio, est desarrollada:
- Aceptacin de los objetivos.
- Claridad en las metas
- Procedimiento ordenado de trabajo.
- Claridad en las discusiones
- Se escuchan.
- Llevan registros de las reuniones.
- Participacin en decisiones
Hay autoevaluaciones y autocrticas
- Hay aprendizaje y mejora continua
- Se registran y evalan los rendimientos
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Valoracin de Equipos
Dimensiones de las variables de la valoracin de equipos
VALORACIN DE EQUIPOS
1. Se evaluar la vinculacin de los equipos con los objetivos de la organizacin
2. Se evaluar el grado de cumplimiento de las metas de los equipos
3. Se evaluar el grado de satisfaccin de clientes internos y externos con el equipo.
4. Se analizar las autoevaluaciones de los equipos.
5. Se analizar las evaluaciones que hacen los dems equipos (con los que se relaciona) el equipo focal.
6. Se analizar las evaluaciones jerrquicas.
7. Evalu el grado de autonoma empowerment del equipo (Se ha demostrado que los equipos no son
eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonoma.)
LOS LDERES:
1. Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el momento de la toma de
decisiones?
2. Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones.?
3. Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo?
4. Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas?
5. Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados con el trabajo?
6. Cmo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas?
7. Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo?
PRODUCCIN O RESPONSABILIDADES DE SERVICIO
1. El equipo fija sus propios objetivos y la normativa de produccin o de servicio?
2. El equipo asigna trabajos y tareas a sus integrantes?
3. Los miembros del equipo desarrollan sus propias normas de calidad y tcnicas de medicin?
4. Los miembros del equipo se hacen responsables del aprendizaje para la produccin o el servicio y del
desarrollo de oportunidades?
5. Los miembros del equipo manejan los problemas que surgen con clientes internos y externos?
6. El equipo trabaja con la totalidad de un producto o servicio, no con una parte?
SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
1. Al equipo se le paga, al menos en parte, como equipo?
2. Sus integrantes son entrenados para la tarea dentro del propio equipo?
3. Tambin se los entrena dentro de otros equipos?
4. Los miembros del equipo son responsables de contratar, entrenar, sancionar y despedir.
5. Los miembros del equipo, evalan, como pares, a los restantes integrantes?
ESTRUCTURA SOCIAL
1. Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos?
2. El equipo tiene a su disposicin importante informacin estratgica?
3. El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos?
51
4.
5.
6.
Circule SS o NM
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
b.
52
53
fuente del conflicto, que puede ser justificativo o emocional. El primero implica desacuerdos en lo
concerniente a las polticas y prcticas y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de estos.
El conflicto emocional implica sentimientos negativos entre las partes.
Los aspectos justificativos requieren de una resolucin de problemas y un trueque de conductas entre los
jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren trabajar sobre los sentimientos negativos.
La tctica de intervencin de tercera parte consiste en una confrontacin de estructuracin y un dilogo entre
los jefes. Los ingredientes para una confrontacin productiva son los siguientes:
1. una motivacin positiva mutua,
2. un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes,
3. una sincronizacin de su confrontacin,
4. un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo. En la fase de
diferenciacin, los jefes aclaran las diferencias que los separan y clasifican sus sentimientos negativos; en
la fase de integracin los jefes tratan de aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos y los
puntos comunes de sus metas;
5. unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo,
6. seales comunicativas confiables,
7. una tensin ptima en la situacin.
La tercera parte interviene directa o indirectamente para facilitar el dilogo entre los jefes. Algunos ejemplos
de intervenciones directas seran entrevistar a los jefes antes de la confrontacin, cuidar el ritmo del dilogo y
servir de rbitro durante la intervencin; algunos ejemplos de intervenciones seran organizar la junta en un
terreno neutral, fijar lmites de tiempo para la interaccin, etc..
IV.2.2 Junta de diagnstico del grupo y de formacin de equipo del grupo formal
El propsito de la junta de diagnstico del grupo formal es hacer una revisin general del desempeo del
grupo, es decir, hacer un inventario de hacia dnde vamos y cmo no estamos desempeando, y hacer salir
a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. Identificados los
problemas por los miembros del grupo, el lder y el consultor comienzan a trabajar en conjunto a los efectos
de superarlos y transformar al grupo de tareas en equipo.
54
La meta de la junta de formacin de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante
una mejor administracin de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relacin, y los procesos del grupo,
los tiempos y los costos. Es decir se busca eficacia y eficiencia. Cuando u grupo logra estas metas de
productividad en relacin con los objetivos de la organizacin se puede decir que ha logrado el trnsito de
grupo a equipo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeo, conducta y
cultura, con el propsito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica
su desempeo, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operacin.
El grupo es entrenado en las siguientes habilidades para su trnsito a equipo:
Desarrollo de los objetivos
Operacionalizacin de las metas
Participacin
Confianza
Escucharse mutuamente
Desacuerdo con reglas
Toma de decisiones mediante consenso
Comunicaciones abiertas
Roles y asignaciones de trabajo claros, flexibilidad, sustituibilidad.
Aprendizaje. Desarrollo de competencias
Liderazgo consensuado
Autoevaluacin
Ver captulo IV
55
Aqu las formaciones de equipos se realizan para mejorar las relaciones intergrupo. Las metas de estas
actividades son incrementar las interacciones entre los grupos relacionados por el trabajo, con el propsito de
disminuir la cantidad de competencia disfuncional.
Existen varios mtodos de desarrollo organizacional que proporcionan formas de incrementar la cooperacin
y comunicacin intergrupo, como por ejemplo, una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y
Mouton:
Paso 1. Los lderes se renen con el consultor y se les pregunta si estn dispuestos a mejorar la comunicacin
y cooperacin intergrupo. En caso afirmativo se contina con los siguientes pasos.
Paso 2. Los grupos se renen en salones separados y crean dos listas: una con sus pensamientos, actitudes,
sentimientos y percepciones del otro grupo; y en la otra tratan de predecir lo que el otro grupo est diciendo
acerca de ellos en su lista.
Paso 3. Ambos grupos se renen y leen sus listas. No puede haber discusiones ni interrupciones.
Paso 4. Los grupos se vuelven a separar y se les asignan dos tareas. Primero, discuten acerca de lo que
aprendieron de s mismos y del otro grupo. Aqu en general, se dan cuenta de que las diferencias no eran tan
grandes y que se deban a deficiencias en las comunicaciones. La segunda tarea consiste en hacer una lista con
los aspectos que an se deben resolver entre los grupos.
Paso 5. Los grupos se renen y comparten la informacin de ambas listas, para compararlas y luego crear una
nueva que contenga los aspectos y problemas que se deben resolver.
Paso 6. Como un seguimiento de la actividad es recomendable que se celebre una junta entre ambos grupos
para evaluar cmo se estn desempeando en sus planes.
Este procedimiento se puede utilizar tambin con grandes grupos formados por dos poblaciones numerosas.
Fordyce y Weil presentan una versin modificada de este procedimiento. En ella, los dos grupos se renen
para la junta de formacin de equipos intergrupo y se separan en dos salas. Cada grupo debe realizar tres
listas:
1. Una lista de "retroalimentacin positiva" que incluye todas las cosas que aprecia del otro grupo.
2. Una lista de "fallas" que incluya todas las cosas que le desagradan del otro grupo.
3. Una lista de "empata" que contenga una prediccin de lo que el otro grupo est diciendo en su lista.
Se forman subgrupos con miembros de cada grupo y se les asigna la tarea de discutir cada aspecto y trabajar
sobre l. Despus los subgrupos se renen con el grupo completo y sobre la informacin obtenida los
participantes preparan una lista de pasos para la accin, con el fin de mejorar las relaciones intergrupo. Para
cada paso de accin se le asignan a las personas responsabilidades especficas.
En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar con tres grupos simultneamente sin que esto
resulte demasiado confuso para los participantes.
En una forma emprica se ha demostrado que todas estas actividades mejoran las relaciones intergrupo
aumentando la comunicacin y disminuyendo los problemas.
56
BIBLIOGRAFA:
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interorganizacionales, en Teora de la organizacin, james D. Thompson comp.. Buenos
Aires, Omeba 1968.
French Wendell L. y Bell, Cecil H. Jr Desarrollo organizacional Ed. Prentice Hall 1996.
Krieger, Mario Sociologa de las Organizaciones, Ed Prentice Hall, Buenos Aires 2005.
Rodriguez J.Ma El reto del trabajo en equipo, Folio, biblioteca IESE, Universidad de
Navarra, Barcelona, 1997.
57