El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la

eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> de los equipos, con el objetivo de
facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a tiempo.
La

filosofa

del

TPM

TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al
estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su
capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas

Cero tiempos muertos

Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento

que
aporta
una
productividad
mxima
o
total.

La

eterna

pelea

entre

mantenimiento

produccin

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de
operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que
TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos.
Se basa en cinco principios fundamentales:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir
a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el

sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la

eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de
cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo

diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las

seis

grandes

prdidas

Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una
mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La maquina debe
considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes

tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis
grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producccin:
1.

Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2.

Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de
tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la
maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.

3.

Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin

normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin,
pequeas obstrucciones, etc.

4.

Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce
prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.

5.

Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l,
reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6.

Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vaco,

periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las
soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. Es fundamental que el
anlisis sea hecho en conjunto por el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los
problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas
en
forma
integral
para
que
tengan
xito.

La

implicacin

del

operador

en

las

tareas

de

mantenimiento

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el mantenimiento
est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de mantenimiento se han
transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden
otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.
Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas,

como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas

Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta
persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero
est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est
descentralizado: cada linea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes
complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en
la estructura de produccin. Maneja las herramientas comunes

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e
instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y
facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del
personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera

son las personas y la organizacin el centro del proceso, es en estos dos factores en los que est
basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que
se
adoptarn
para
evitarlos,
y
no
tanto
en
las
personas.

La

implantacin

de

TPM

en

una

empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es
lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es
cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado.
Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por
ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el
tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto
que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar
en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se
entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de
fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autnomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo.
Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se
ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento
preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina.

Fase 6. Orden y Armona en la distribucin

La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin de
Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como
JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin,
mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento
produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc

la
el
el
y

Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad

La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.

El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la

siguiente manera:
1.

La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del
programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el
personal.

2.

Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la

empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que
se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.

3.

Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

4.

Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la
efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6
Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.

5.

Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.

6.

Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM
con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con
invitados de todas las reas.

7.

Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de laplanta. Se

define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y
mantenibilidad

8.

Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus

actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento
de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los
requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.

9.

Se implementa
mantenimiento.

un

sistema

de

mantenimiento

programado

en

el

departamento

de

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y

habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la
prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad
del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM
en los diversos departamentos de la empresa.

Gestin de Activos? O Ms Bien,

Gestin del Mantenimiento, Con Otro
Nombre?

OHanlon es muy sutil, aunque puntualiza la naturaleza crtica de la

norma. ISO55000 no es una norma para gestin de activos; es una
norma para sistemas de gestin. No ofrece detalles de cmo efectuar la
gestin de los activos, sino que simplemente proporciona los elementos
que se deben llevar a cabo para un sistema de gestin (por ejemplo, es
una caracterizacin de un sistema de gestin de negocios que
casualmente tiene que ver con la gestin de los equipos), enfatizando la
gestin de la creacin de valor y el riesgo. Indudablemente, las empresas
tienen el imperativo de negocios de administrar sus equipos, incluyendo
la propiedad intelectual y los activos humanos, con efectividad. La
mayora sin embargo parece enfocar su interpretacin de las normas
PAS55 e ISO55000 en la gestin de los activos fsicos y del
mantenimiento en particular. Aunque el mantenimiento es un componente
esencial en la gestin de los activos, no es suficiente ni tampoco parece
ser la intencin detrs de PAS55 e ISO55000. OHanlon es enftico al
sealar que, la gestin de activos no se trata de manejar los equipos, se
trata de entregar valor a una organizacin mediante la utilizacin efectiva
de sus activos.
ANTECEDENTES

Teniendo en mente esta introduccin, mi experiencia es que la mayora

de las estrategias de la gestin de activos presta demasiada atencin a
la gestin y mantenimiento de los activos fsicos, en particular, sin
prestarle tanta atencin a otros rubros que son incluso ms crticos para
la gestin de activos, que vienen siendo, entregar valor mediante una
utilizacin efectiva de los activos. Estas estrategias normalmente parecen
ser estrategias de gestin del mantenimiento rebautizadas como
estrategias de gestin de activos con la aparente intencin de volverlas
ms relevantes a los ojos de los ejecutivos corporativos. La gestin de
activos simplemente resuena mejor a nivel ejecutivo que decir gestin del
mantenimiento. Esto es especialmente cierto para plantas de
manufactura y operaciones industriales. Aunque el mantenimiento es un
elemento esencial en la gestin de los activos, no es suficiente. Las
preguntas claves que han de hacerse son: Acaso nuestro sistema de
gestin de activos mejora sustancialmente el desempeo de nuestros
activos en funcin de su utilizacin efectiva y del valor que creamos (por
ejemplo, rendimientos de produccin de calidad)? Al menor costo
sostenible? Con excelencia en el desempeo ambiental? Con el
menor riesgo de lesiones e incidentes? Y quizs otros problemas? Las
estrategias para gestin de activos que he ledo no responden muy bien
a estas preguntas. Y esto es una preocupacin mayor.
El Instituto de Gestin de Activos (IAM, por sus siglas en ingls) ha
intentado abordar algunos de estos problemas publicando el documento
Asset Management An Anatomy (Gestin de Activos Una Anatoma).
Se trata de un buen documento, uno que recomendara ampliamente a
cualquiera interesado en el tema y tambin interesado en entregarle valor
a la organizacin. Seala por ejemplo: las herramientas y tecnologas
pudieran ser tiles, pero los verdaderos diferenciadores de una
organizacin lder en la gestin de activos son el compromiso de la
fuerza laboral, la claridad del liderazgo y la colaboracin entre los
diferentes departamentos y funciones. Estoy totalmente de acuerdo.
Al mismo tiempo sin embargo, parece que el documento est centrado
en el mantenimiento. Seala que, los objetivos a largo plazo de GFMAM
(Foro Global sobre Mantenimiento y Gestin de Activos) son: acercar,
promover y fortalecer a la comunidad mundial del mantenimiento y la
gestin de activos. Se infiere aqu la estrecha vinculacin entre el
mantenimiento y la gestin de activos, los hace incluso ver como
sinnimos. Viendo el nombre del foro, quin asistir al foro? Viendo el
objetivo perdurable de promover y fortalecer al mantenimiento y la

gestin de activos, quin ayudar a alcanzar dicho objetivo? Como

hemos visto tantas veces, es muy probable que nicamente sea el
personal de mantenimiento quienes estn interesados en este tema, y
no basta con esto! Un mejor nombre para el foro sera, el Foro Global
para Gestin de Activos, con la misin de alinear la mercadotecnia,
diseo, abastecimientos, operaciones y mantenimiento para entregar
valor mediante la utilizacin efectiva de los activos. Esto transmitira, en
trminos muy simples, un abordaje extensivo hacia la gestin de activos
y expresa asimismo un objetivo clave de la norma ISO55000, que es,
entregar valor.
El documento de IAM tiene tambin una seccin sobre confiabilidad,
disponibilidad y capacidad del mantenimiento (mantenibilidad) (RAM, por
sus siglas en ingls). Falta sin embargo un concepto clave para las
plantas industriales y de manufactura la operabilidad. Si no hay
efectividad en la capacidad y prcticas operativas, es muy difcil para
mantenimiento manejar los activos con efectividad y al mismo tiempo
proporcionar elevados niveles de confiabilidad y disponibilidad. Adems,
stos deben estar diseados desde el principio en el sistema. Debe
agregarse el elemento de operabilidad para crear ROAM que es la
confiabilidad en el diseo, el cual provee la operabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad a lo largo de la vida del activo.
Mi preocupacin se refuerza con todos los seminarios web, talleres,
artculos y dems comunicaciones que vinculan a la norma ISO55000
con:
1. La utilizacin de un sistema computarizado de gestin del
mantenimiento (CMMS) o sistema empresarial de gestin de activos
(EAM) para efectuar una adecuada gestin de los activos.
2. La aplicacin de una gestin adecuada el trabajo de mantenimiento,
planeacin y programacin, mantenimiento preventivo y predictivo.
3. La utilizacin del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) en
la gestin de equipos o una multitud de otras herramientas para la
gestin de activos.
Desafortunadamente, la mayora de las anteriores son herramientas
tradicionales para la gestin del mantenimiento que no responden a las
necesidades alrededor de los requerimientos de negocios, ni tampoco de
las prcticas de diseo u operativas.

No hay duda que el lanzamiento formal de la norma ISO55000 ser una

bonanza para los consultores del mantenimiento. Quiz esto sea lo
adecuado. Sin embargo, el slo enfocarse en el mantenimiento no
bastar para alcanzar lo que se espera de la norma. Los defectos que
generalmente redundan en una mala gestin de los activos provienen
tpicamente de mercadotecnia, diseo, abastecimientos y operaciones, y
estos abrumarn la capacidad del departamento de mantenimiento para
manejar los activos de manera efectiva para entregar valor. Cuando
mucho, las organizaciones terminarn haciendo de manera muy efectiva
el trabajo que en primer lugar no deberan estar haciendo; trabajo que
podra eliminarse con un abordaje ms extensivo hacia la gestin de los
activos. Lo que en realidad debe ser una estrategia adecuada de gestin
de activos es un punto de partida de la alta direccin para alinear a sus
organizaciones hacia la utilizacin efectiva de los activos de la compaa
para entregar valor y mitigar riesgos.
Como se mencion antes, Asset Management An Anatomy seala que:
las herramientas y tecnologas pudieran ser tiles, pero los verdaderos
diferenciadores de una organizacin lder en la gestin de activos son el
compromiso de la fuerza laboral, la claridad del liderazgo y la
colaboracin entre los diferentes departamentos y funciones. Revisemos
el cmo podramos llegar a esto.

Figura 1: Causas de prdida en la produccin GUA PARA

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EFECTIVA DE GESTIN DE LOS
ACTIVOS
Estas sugerencias se ofrecen como gua al respecto de los temas
anteriores y se enfocan generalmente en las grandes operaciones
manufactureras e industriales (por ejemplo, refineras, plantas qumicas,
plantas de metales primarios, plantas de papel, estaciones de energa,
plantas automotrices, operaciones mineras, etc.). Aunque pudieran ser
aplicables, estas sugerencias no estn del todo dirigidas a instalaciones
institucionales (por ejemplo, aeropuertos, hospitales, escuelas,
ferroviarias, etc.). Aunque ISO55000 describe muchas fases en el
desarrollo de una estrategia de gestin de activos (por ejemplo,
necesidad, planear, disear, crear, operar/mantener, renovar/disponer),
en lo personal quisiera prestarle especial atencin a las fases
relacionadas con la necesidad, disear, operar y mantener.
Requerimientos de Negocios para los Activos. Una estrategia para la
gestin de activos comienza con las necesidades de la organizacin y su
relacionada estrategia y el plan para alcanzar dichos objetivos, y luego
apoya la entrega del valor asociado con el plan. Para que sea efectiva
cualquier estrategia para la gestin de activos, primero debe definir con
claridad los requerimientos de negocios para los activos en los aos por
venir, esto es, dentro de uno, 5 o10 aos, e incluso ms tiempo
dependiendo de la situacin de negocios. Esto requiere participacin de
los altos ejecutivos de la organizacin, mercadotecnia y ventas, y quizs
otros ms. Este debe ser el primer tema que se aborde en cualquier
estrategia de gestin de activos. Despus de todo, Cmo podremos
desarrollar una estrategia si primero no entendemos los requerimientos
de negocios para los activos? Por ejemplo, si estoy planificando
clausurar una operacin dentro de los prximos dos aos, tendra una
muy diferente estrategia de gestin de activos que si planeara continuar
la operacin durante los siguientes 10 aos duplicando el volumen de
negocios cada cinco aos. Todos salvo uno de los documentos de
estrategia que he ledo hasta ahora han omitido este requerimiento tan
esencial. El ltimo borrador de la norma ISO55000 indica que la
estrategia de gestin de activos es una entrada para la estrategia y plan
de negocios de la organizacin. Ms adelante en la seccin sobre
planificar correctamente, seala que los objetivos de gestin de activos
de la organizacin de bienestar derivados a partir de su plan estratgico
y deben traducir los objetivos organizacionales en objetivos especficos

para gestin de activos. Sin duda es una entrada, pero yo creo

firmemente que la estrategia y planes de negocios de la organizacin son
quienes deben impulsar la estrategia de la gestin de activos y es ah
donde comienza la estrategia de la gestin de activos.
Desempeo Actual de los Activos vs Requerimientos de Negocios. La
mayora de las estrategias de gestin de activos que he ledo no incluyen
un requerimiento para medir y/o analizar el desempeo actual contra los
requerimientos de los activos. Este anlisis debe incluir un anlisis de
diferencias (gap) y los planes adecuados para mejorar el desempeo
actual. Por ejemplo, si hay una carencia de utilizacin de los activos (AU)
o en la efectividad general del equipo (OEE), debe mejorarse antes de
que se autoricen gastos adicionales de capital para incrementar la
capacidad. La excepcin aqu podra ser autorizar capital nuevo para
mejores tecnologas que sean ms eficientes, o fabricar nuevos
productos que requieren un cambio en el diseo del equipo. La pregunta
es: estamos utilizando de manera efectiva los activos que ya tenemos?
Antes de autorizar capital adicional, debemos asegurar un desempeo
excelente en los activos actuales. Las empresas manufactureras suelen
autorizar gastos de capital adicional para incrementar la capacidad
cuando los activos actuales, si se trabajan correctamente, proveeran
para los requerimientos adicionales de capacidad.
El papel de los proyectos de capital en la gestin de activos. Por otra
parte, la estrategia tpica de gestin de activos no incluye el papel de la
funcin del diseo y proyectos de capital en la gestin de los activos,
especialmente en aquellos que son planificados, incluyendo la aplicacin
de los principios del ciclo de vida a diferencia del abordaje ms comn es
tener el menor costo instalado. Ser muy difcil administrar efectivamente
estos nuevos activos si estn mal diseados para el servicio y
necesidades de negocios que se pretenden alcanzar, y adems no toman
en cuenta las implicaciones del costo del ciclo de vida y el desempeo.
Esto normalmente va a requerir una nueva declaracin de la poltica
corporativa y el desarrollo e implementacin de aquellas normas y
prcticas relacionadas con la aplicacin de los principios del ciclo de
vida. Como se seal anteriormente, el negocio no debe estar gastando
dinero en activos nuevos hasta en tanto los activos actuales estn
desempendose a un mayor nivel.
El papel de operaciones en la gestin de activos. Las estrategias tpicas
de gestin de activos mencionan, si acaso brevemente, el papel de las

operaciones. Pero si usted no tiene un fuerte liderazgo de parte de

operaciones en la gestin de los activos, tampoco tendr una buena
gestin o desempeo de los activos, no importa qu tan bien se efecte
el mantenimiento. En aproximadamente el 90% de las operaciones
industriales que he visto, dos terceras partes de las prdidas de
produccin no tienen nada que ver con el equipo. Estas prdidas se
refieren a otros problemas, tales como los cambios del producto o de
materia prima, mala planificacin de la produccin, prdidas en el
rendimiento de produccin y calidad, paros cortos, cantidad y calidad
inadecuada en las materias primas, y la demanda del mercado. De la
tercera parte que se relaciona con las fallas de los equipos, las dos
terceras partes de ello son causadas por malas prcticas operativas. Por
ejemplo, generalmente existen malas prcticas de arranque y paro, fallas
para operar el equipo conforme a los estndares requeridos, y una falta
general de cuidados bsicos y sentido de propiedad. Esto se ilustra en la
Figura 1.
Los datos a continuacin refuerzan este punto de vista:
El Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) reporta que el
70% de las fallas en los equipos pueden ser evitadas por los operadores.
Un fabricante incluido en la lista de Fortune 500 realiz 23 anlisis de
RCM, donde se identificaron 1,864 tareas para minimizar las fallas en los
equipos 1,260 tareas o el 68%, fueron realizadas por los operarios y se
necesitaron 237 rediseos de los procesos y/o equipos.
Una importante empresa qumica efectu varios anlisis de modos de
fallas y defectos (FMEA) en una de sus plantas, identificando 475 tareas
para minimizar las fallas en los equipos, de las cuales 315 tareas, o el
66%, fueron realizadas por los operadores mismos.
Viendo estos datos, cmo puede tenerse una estrategia efectiva para la
gestin de los activos sin el liderazgo de operaciones y la excelencia
operativa, particularmente cuando mantenimiento nicamente controla el
33% de las fallas de los equipos y solamente el 10% de las prdidas
totales de produccin del activo?
Herramientas para mejorar la gestin de los activos. La estrategia tpica
de gestin de activos si acaso menciona al mnimo las diferentes
herramientas que se pueden utilizar para mejorar la gestin y el
desempeo de los activos (por ejemplo, Kaizen, mantenimiento total

productivo, RCM, anlisis de causa raz, etc.). Aunque el monitoreo de la

condicin se identifica en ocasiones como un elemento en el manejo de
los activos fsicos, no se le da la importancia suficiente. Entre el 80-90%
de los activos tienen un patrn aleatorio intrnseco de fallas, o una
probabilidad constante condicional de falla. La mejor manera de manejar
fallas aleatorias es entendiendo los modos de falla y las consecuencias
de estas fallas, y despus desarrollar una estrategia comprensiva de
monitoreo de condiciones o inspeccin para:
Detectar esas fallas inminentes con la mayor antelacin para manejar
sus consecuencias;
Mejorar el diseo para una vida ms prolongada;
Incorporar redundancia en el diseo para qu cuando ocurra la falla, an
tenga funcionalidad;
Aceptar la estrategia de operar hasta fallar como un abordaje vlido
porque la consecuencia de la falla es mnima.
Est claro que, una vez que se detecta un defecto, se necesita un
excelente programa de administracin del trabajo, incluyendo excelencia
en la planificacin y programacin del mantenimiento, para manejar las
consecuencias del defecto. Esto ltimo normalmente est muy bien
cubierto por la estrategia de gestin de activos de cualquier organizacin,
pero no basta. En lo general, se necesita ms orientacin en el
documento de la estrategia con relacin a las herramientas que sern
utilizadas para asegurar una gestin efectiva de los activos.
Liderazgo/Auspicio Ejecutivo. Los altos directivos deben desempear un
fuerte liderazgo en el desarrollo de la estrategia de gestin de activos de
la organizacin, alineando a la organizacin a sus propsitos de negocio
y proveyendo los recursos, estrategia y medidas del xito necesarias. Lo
que he podido apreciar en muchas organizaciones son a ejecutivos
otorgando el permiso para la gestin de activos y luego hacer mutis,
esperando a que las cosas sucedan. Otorgar permiso no es lo mismo
que auspiciar. Una vez que los altos directivos aprueban el plan de
gestin de activos, tienen la obligacin de apoyarlo. Esto es, deben
proveer los recursos apropiados como dinero, personas, y
capacitacin/desarrollo de habilidades para asegurar que el plan de
gestin de activos pueda de manera efectiva entregar los resultados y el
valor asociado para la organizacin. Estos requerimientos de recursos y

las medidas del xito deben estar claramente definidas en la estrategia

de gestin de activos.
Acuerdos de asociacin. Se deben desarrollar sociedades entre las
diferentes disciplinas funcionales (por ejemplo, operaciones y
mantenimiento, compras y mantenimiento, u otros agrupamientos
departamentales) que articulen el cmo van a trabajar de manera
conjunta, aunado a las medidas apropiadas para asegurar que los
activos estn bien manejados y que el valor pueda entregarse al menor
riesgo y costo. Debe tambin reconocerse que a medida que se
incremente la interdependencia entre las tareas, el trabajo en equipo y la
colaboracin se volvern cada vez ms crticas para la efectividad
organizacional.
Activos humanos/capital intelectual. Sera un error no mencionar la
gestin de los activos humanos o el capital intelectual. Las normativas
ISO55000 y PAS55 suelen relacionarse principalmente con los activos
fsicos. Hay que destacar que ISO55000 intencionalmente omite la
palabra activo fsico para ser de aplicacin ms generalizada a todos los
activos tangibles e intangibles dentro de la organizacin. Mi ms fuerte
recomendacin es que usted visualice a sus personas como su activo
ms valioso, aquellos que son capacitados, desarrollados, llevados a su
mxima capacidad e involucrados de manera rutinaria en las mejoras del
proceso utilizando marcos de tiempo peridicos, y estructurados hacia la
mejora. Para hacerlo, se requiere un plan estratgico de capacitacin y
desarrollo, una evaluacin de las actuales capacidades relacionadas con
los requerimientos de negocios, un plan para zanjar las diferencias
relacionadas con el aseguramiento de un desempeo sobresaliente y
medir los resultados. Debe tambin abordarse la cultura dentro de la
organizacin. Las personas s desean cambiar si se les da una razn
contundente para el cambio, si hay algo para ellos en este cambio y si
participan en la creacin de los cambios para que puedan tener un
sentido de posesin. Deben atacarse los tres ss para la creacin de
una mejor cultura organizacional y una gestin ms efectiva de los
activos.
RESUMEN
La mayor parte de las estrategias de gestin de activos tienen un buen
comienzo en la creacin de una estrategia efectiva, pero se vuelven
insuficientes para asegurar la excelencia en el manejo de los activos en

una planta de manufactura, an cuando se siguen de una manera muy

disciplinada y rigurosa. A la mayora de las estrategias de gestin de
activos les falta, o apenas cubren superficialmente:
1. Los requerimientos de los activos en los aos venideros por parte del
negocio;
2. El desempeo o estado actual de los activos;
3. El papel de apoyo de parte del diseo y proyectos de capital;
4. El papel de liderazgo de los ejecutivos y en el siguiente nivel de las
operaciones y la naturaleza crtica de la excelencia en las prcticas
operativas;
5. Las herramientas para apoyar una gestin efectiva de los activos;
6. Los recursos necesarios para instrumentar la estrategia.
Cmo puede usted manejar con efectividad sus activos cuando estos
temas no estn abordados a plenitud?

Por qu la gestin de activos?

La gestin activos ayuda a que las empresas y organizaciones de planificacin de mantenimiento a
lograr dar respuesta confiable a las necesidades del negocio. Adems, no se enfoca tanto en hacer
acciones sobre los activos, sino en generar valor a travs de los activos, es decir, se enfoca en el
Negocio.
En este sentido la norma ISO 55000, define a la gestin de activos como: La coordinacin de las
actividades de una organizacin para crear valor a travs de sus activos, y la definicin de activo
es: algo que tiene valor o potencial valor para una organizacin. Esto sera el QU
El POR QU est asociado a cmo lograr que la empresa tenga sustentabilidad, y qu se pueda
demostrar cmo las acciones llevadas a cabo realmente estn generando valor al negocio.

Los objetivos de gestin de activos, derivados como parte del Plan Estratgico de Gestin
de Activos, proporcionan el vnculo esencial entre los objetivos de la organizacin y el
plan(es) de gestin de activos que describe cmo estos objetivos se van a alcanzar. Estos
objetivos deben transforman los resultados requeridos (producto o servicio) que deben ser
proporcionados por los activos, en actividades tpicamente descritas en el plan(es) de
gestin de activos.

Los objetivos de gestin de activos deben encajar en cada una de las necesidades de la
organizacin, que pueden incluir abordar subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el
sistema de gestin de activos, la cartera de activos, el sistema de activos y a nivel de
activos), y pueden variar para diferentes funciones llevadas a cabo para cumplir con los
requisitos de las partes interesadas. . La organizacin debera considerar la informacin o
los datos de fuentes internas y externas a la organizacin, incluyendo contratistas,
proveedores clave, reguladores y otras partes interesadas.

Los objetivos de gestin de activos deben ser especficos, medibles, alcanzables, realistas
y de duracin determinada (es decir, los objetivos SMART). Pueden ser tanto mediciones
cuantitativas (por ejemplo, tiempo medio entre fallos) como mediciones cualitativas (por
ejemplo, la satisfaccin del cliente).

La organizacin debe considerar el seguimiento, medicin, anlisis y evaluacin necesaria para

impulsar y apoyar la toma de decisiones sobre las acciones de mejora es la esencia de la
planificacin. Al decidir qu medir, cmo medir, qu analizar, etc., visto desde otra ptica les
comparto la siguiente pregunta, por qu justificara usted la implementacin de la Gestin de
activos fsicos en una organizacin?

Por qu optimizar los programas de Mantenimiento y Confiabilidad?

Posted on August 23, 2016 admin

En este post revisaremos algunas razones por las que los programas de
mantenimiento y confiabilidad de una organizacin deben ser sometidos
a constante revisin para su adecuacin a lo nico que es constante
dentro de las organizaciones Los Cambios, por lo que muchos expertos
hacen referencia a que estos son entes vivos.

Algunos aspectos generales.

A medida que se incrementa la competitividad dentro de la industrial a
nivel mundial, y que la continuidad de las operaciones forma parte de
esos elementos que dan vida y garantizan la sostenibilidad de la
industria, como profesionales aprendemos a identificar el verdadero valor
y la importancia del mantenimiento y la confiabilidad dentro del sistema
de gestin de activos para lograr los objetivos de la organizacin.
Por lo que podemos afirmar que ptimos programas de mantenimiento y
confiabilidad se han convertido en un requisito de negocio de prioritaria
atencin para las organizaciones. Del mismo modo que los actuales y
sofisticado sistemas y software para la gestin de la informacin se
convierten en un factor clave para la integracin de las necesidades de
todas las reas del negocio y de qu manera las reas de mantenimiento
y confiabilidad pueden generar respuesta a ello. Desde esta perspectiva
se debe responder con eficacia a las demandas del mercado que
fluctan sin cesar, por lo que las exigencias para la gestin del
mantenimiento y confiabilidad crecen de forma exponencial y terminan de
convertirse en grandes desafos.
Visto desde este enfoque podemos decir que los modelos de gestin
para el mantenimiento y la confiabilidad proveen un buen marco de
referencia y una visin holstica de los procesos para facilitar la
implementacin de las herramientas ms idneas al contexto de la
operacin de la organizacin. En la figura 1, se comparte un modelo.

Figura 1. Modelo estratgico de mantenimiento de activos alineado a la

ISO 55001
Elementos de Pre liminares a considerar
Iniciar un procesos de optimizacin de la gestin del mantenimiento y
confiabilidad incluye varios elementos que son imprescindible considerar,
por lo que un buen inicio puede ser revisar que se encuentren
establecidos todos los procesos y procedimientos para asegurar que las
responsabilidades se encuentran claramente definidas para todos los
roles dentro de la organizacin de mantenimiento y la confiabilidad, tal
como lo establece el requerimiento 5.3 Roles, responsabilidad y
autoridad de la Norma ISO 55001:2014.
Otro elemento clave, es la definicin de claras estrategias que permitan
garantizar el cumplimiento de la funcin de los activos, y que est se
encuentre alineada a los objetivos de la organizacin.
Adicionalmente es necesario determinar una lnea base para medir el
desempeo y los procesos de mejoras y una lnea base para la medicin
del rendimiento y la mejora.
Beneficios Potenciales
Algunos de los beneficios que se persiguen al poner en marcha planes
de optimizacin del mantenimiento y la confiabilidad se encuentran:
Documentacin y disponibilidad de los procesos, metodologas y
herramientas
Definicin clara de los roles, funciones y responsabilidades.
Establecer un punto de partida para la mejora continua de los
procesos.
Medicin y seguimiento adecuado al utilizar mtricas y kpi que
facilite la toma de decisiones en cuanto a las capacidades del
sistema y el desempeo de los activos.

 Asegura la continuidad operacional y la confiabilidad de los

procesos.
Identificar brechas de conocimiento en funcin a los roles y
competencias requeridos.
Blindar las operaciones con un sistema de mantenimiento y
confiabilidad robusto, que involucra aspectos los siguientes
aspectos: Riesgos, salud, seguridad y ambiente.
Garantizar planes de mediano y largo plazo, que busquen eficientar
las operaciones.
Involucrar al personal, y fomentar la comprensin de cmo sus
acciones se traducen en valor para la organizacin.

Optimizar los procesos de Mantenimiento y confiabilidad

uando se habla de optimizar, esto significa que es el resultado ms
deseable posible bajo circunstancias restringidas. Por ejemplo, tras un
estudio de mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), se puede
llevar a cabo tcticas de mantenimiento de monitorizacin de estado,
mantenimiento basado en el tiempo, o el tiempo de descarte basado en
partes especficas de una mquina o sistema.(Campbell, Jardine y
Mcglynn). Por otro lado cuando se habla de optimizar se trata de someter
a consideracin ciertos aspectos que pueden ser pro y contras, sin
embargo el objetivo es conseguir el mejor resultado bajo la premisa de
un equilibrio costos riesgo beneficio.
Una buena forma para iniciar este proceso de optimizacin de los
procesos de mantenimiento y confiabilidad es simplificar el modelo
mostrado arriba, en un proceso sencillo y sistmico en paralelo, tal como
se muestra en la figura 2.

Figura 2. Modelo para la optimizacin de los procesos de mantenimiento

y confiabilidad
Elementos a considerar durante el diagnostico o auditoria

Los procesos de diagnstico o auditoria pueden incluir otros elementos a

evaluar, se han colocado algunos de forma referencial.
Optimizar la gestin del Mantenimiento
Como parte del modelo planteado en la figura 2, grupo de proceso que
deben ser revisados y optimizados dentro del modelo planteado en la
figura 2, tenemos:
Establecer el alcance del diagnstico para la revisin del sistema
de gestin de mantenimiento y confiabilidad.
Definir el mapa de ruta a seguir en funcin a las brechas
determinadas.
Revisin de los roles dentro de la organizacin de mantenimiento,
una matriz RACI (Responsable, consultados responsable e
informada) es una gran herramienta para generar este proceso.
Evaluar la brecha de competencias necesarias para desarrollar
cada rol y funciones.

 Definir los planes de formacin y desarrollo en funcin a las

brechas o gap determinados.
Definir claramente el objetivo del flujo de trabajo asociado al
mantenimiento, por lo que plantear una serie de estndares o
directrices permite fijar la direccin y los procedimientos para la
ejecucin de las actividades de mantenimiento dentro de las
operaciones.
Definir con claridad los flujos de procesos, con una orientacin
sistmica y sistemtica con la finalidad de aclarar la secuencia
desde el inicio hasta el fin y poner en perspectiva elementos claves
para la toma de decisiones de cada proceso (Planificacin,
Ingeniera de mantenimiento, Inspecciones, etc).
Con el fin de facilitar la aplicacin de los modelos de proceso,
desarrollar las plantillas, formatos e implementar herramientas
claves, que puede incluir las agendas de reuniones, matrices de
competencia y evaluaciones de competencia.
Gestionar y trabajar en la integracin de los procesos.
Uso efectivo de la documentacin a travs de ERP/EAM o CMMS.

Optimizar la Gestin de la confiabilidad

Un plan de optimizacin de la confiabilidad en el fondo busca generar un
adecuado equilibrio entre las acciones implementadas, los costos, los
riesgos y los beneficios. Dentro de las consideraciones necesarias es
importante incluir los costos asociados a: activos, mantenimiento de los
activos, acciones de mantenimiento, la prdida de produccin, y tal vez
incluso la insatisfaccin del cliente por retrasos o faltas en la produccin.
Por otro lado la disponibilidad puede ser otro objetivo de optimizacin:
lograr el adecuado equilibrio entre el tiempo que el activo se encuentra
fuera de servicio por mantenimiento preventivo y el que falle de forma
imprevista. Para ello es necesario considerar que la seguridad es lo ms
importante, por tanto es posible optimizar el proceso para la solucin ms
segura, pero con un impacto aceptable en los costos. El objetivo de un
plan de optimizacin y mejora de la confiabilidad de los activos debe
enfocarse en eliminar las principales causas de los tiempo fuera de
servicios, centrndose en el impact que tiene la prdida de la funcin en
la produccin y en los costes.
El uso de herramientas tanto cuantitativas (modelos matemticos,
Anlisis RAM, simulaciones, estudios de confiabilidades, anlisis
estadsticos, anlisis de Weibull, etc) as como metodologas tales como
(RCM, FMECA, IRB, RCA, etc) con la informacin confiable y adecuada
al contexto de la organizacin, garantizan obtener los resultado
esperados.