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ndice
Introduo...Pg.4
Mudanas organizacionaisPg.4 6
Conflito nas equipas..Pg.6 8
Desempenho nas equipas.Pg.8 10
Problema, Hiptese e Medidas...Pg.11
Mtodo...Pg.12 13
Resultados..Pg.14 17
DiscussoPg.18 19
Referncias
Bibliogrficas.Pg.20 21
Anexos...Pg.22 23

Resumo
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O presente trabalho teve como objectivo testar a influncia do nmero de mudanas

organizacionais e do conflito na varivel desempenho. Para tal foi utilizado um
questionrio sobre o Ambiente de Trabalho. Este foi entregue via email, a profissionais
de uma determinada empresa. A amostra constituda por 72 sujeitos, com idades
compreendidas entre os 28 e os 56 anos, sendo que 29,2% so do gnero feminino e
70,8% so do gnero masculino. Os resultados obtidos permitem-nos aferir que 21,6%
da variabilidade do desempenho explicado pelas duas variveis independentes:
mudanas organizacionais e conflito.

Abstract
The present study aimed to test the influence of the number of organizational changes
and conflict in the performance variable. To this end, a questionnaire was used about
Envioramental Work. This was delivered by email, to professionals of a particular
company. The sample consists of 72 subjects, aged between 28 and 56 years, and 29.2%
are female and 70.8% are males. The results obtained allow us to infer that 21.6% of the
variance in performance is explained by the two independent variables, organizational
change and conflict.

Introduo
No mbito da disciplina de psicologia organizacional, foi-nos proposto
interpretar o modo como as mudanas organizacionais e o conflito influenciam em
ambiente profissional. Estudos anteriores confirmam esta relao directa dos conflitos e
3

das mudanas no desempenho organizacional. Deste modo comeamos por identificar

os conceitos mudana organizacional, o conflito nas equipas e performance nas equipas.

Reviso da literatura
Mudana organizacional
Nas ltimas dcadas temos assistido a uma evoluo galopante na rea
organizacional, com constantes transformaes em vrios factores como por exemplo a
estrutura hierrquica da empresa, a relao com o meio social e a competitividade entre
empresas. A mudana organizacional tem sido portando um dos temas mais estudados
nos ltimos anos de forma a que as empresas consigam se adaptar aos novos tempos
tecnolgicos, estruturais e competitivos do mercado. Existe tambm um interesse das
empresas em acompanhar esta evoluo e tem havido dessa forma uma aposta muito
grande em transformar os seus processos organizacionais e adaptarem-se s novas
realidades externas que condicionam os seus resultados.
Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995) definiram mudana organizacional como
sendo a resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o
intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho,
pessoas, estrutura e cultura). J Bruno-Faria (2000) definiu mudana organizacional
como qualquer alterao, planeada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de
factores internos e/ou externos organizao, que trs algum impacto nos resultados
e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho. ento possvel entender a mudana
organizacional tambm como uma mudana de relaes: do indivduo com a
organizao, dele com os companheiros, da organizao com a sociedade, do indivduo
com a sociedade e consigo mesmo. Desta forma ao verificarmos as vrias definies
encontradas para definir mudana organizacional, podemos referir uma certa
homogeneidade em certos parmetros como a necessidade de planeamento da mudana,
o seu carcter de resposta s demandas do meio, o seu objectivo de aumento do
desempenho organizacional e a sua abrangncia a vrios componentes organizacionais.
A mudana organizacional um processo complexo e pode surgir ento de
vrias formas, seja de forma organizada e planeada como tambm pode ser de forma
4

espontnea. A mudana organizacional planeada um processo premeditado, guiado

pela gesto e destinado a conduzir a organizao de um estado A para um estado B,
mais favorvel (Cunha 2002). J a mudana emergente um processo complexo e
espontneo, cujos contornos se vo delineando medida que, atravs da organizao, as
pessoas vo procurando responder aos desafios com os quais a organizao vai sendo
confrontada (Cunha 2002). Por outro lado Weick & Quinn (1999) distinguiram as
mudanas organizacionais em constantes e episdicas. A mudana constante
cumulativa e evolutiva. caracterizada por pequenos avanos que ocorrem no
quotidiano em toda a organizao, cujo acrscimo pode proporcionar uma mudana
significativa na organizao. J a mudana episdica inconstante, descontnua e
intencional. Ocorre durante perodos de divergncia quando as empresas saem da sua
condio de equilbrio.
Diferenciando os diferentes tipos de mudanas organizacionais falta referir quais
os factores que as causam. Em relao a estes factores Robbins (1999) apresenta seis
aspectos especficos que actuam como desencadeadores da mudana: a natureza da
fora do trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a concorrncia, as tendncias
sociais e a poltica mundial. Esses aspectos estariam presentes no quotidiano
organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas
constantemente exerceriam presso sobre a organizao. Podemos ento concluir que os
factores desencadeadores da mudana organizacional so principalmente de duas fontes
distintas: ambiente externo e as caractersticas da prpria organizao. Em relao ao
ambiente estaro relacionadas todas as questes de poltica mundial, crises e tendncias
macroeconmicas, mudanas legais e regulamentao, recesso econmica, competio
e inovao tecnolgica. J em relao s caractersticas da prpria organizao so as
variveis de desempenho, caractersticas pessoais dos trabalhadores e patres e o
crescimento e descontinuidade da estrutura organizacional.
As mudanas organizacionais podem contudo encontrar um certo tipo de
resistncia sua aplicao/concluso. A resistncia mudana, para Robbins (1999),
pode-se dar no mbito individual e organizacional. As fontes de resistncia individual
relacionam-se s caractersticas subjectivas e pessoais dos indivduos e envolvem
aspectos como: hbitos, necessidades, caractersticas de personalidade, inseguranas,
grau de conhecimento e questes econmicas. As fontes de resistncia organizacional
encontram-se direccionadas aos aspectos globais, envolvendo a organizao como um
5

todo, e relacionam-se inrcia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudana (ex:

mudanas em apenas um sector) e s percepes de ameaa advindas da mudana.
Conflito nas equipas
O conflito afigura-se como umas das principais interaces existentes entre
trabalhadores e que normalmente tem efeitos negativos quer no ambiente de grupo quer
no desempenho dos sujeitos e no trabalho de equipa.
O termo equipa definido como um grupo permanente e formal de pelo menos
duas pessoas que esto directamente responsabilizadas pela realizao de uma ou vrias
tarefas definidas pela organizao (Gladstein, 1984; Sundstrom, Demeuse & Futrell
1990, citados por Aub e Rousseau, 2005).
Conflito pode ser definido como uma incompatibilidade percebida (Boulding,
1963, Citado em Jehn, 1995) ou como uma percepo das partes envolvidas que estes
possuem, ideias discrepantes ou incompatibilidades interpessoais. Priem & Price (1991,
citado em Jehn, 1995) caracterizam dois tipos de conflito, o cognitivo que resulta do
conflito de tarefas relacionais, e o socio-emocional que so decorrentes de
desentendimentos interpessoais que no esto directamente relacionados com a tarefa.
Podemos definir o conflito em trs caractersticas, a primeira diz que o conflito
tem que ser percebido para que exista; a segunda diz que tm de existir uma interaco e
por fim tm que haver uma incompatibilidade entre as partes. Outra definio poderia
ser a de Coser (1968), este atesta que o conflito uma luta baseada em valores e
pretenses aos poucos recursos, onde o objectivo do oponente anular, magoar ou
eliminar os seus rivais. Verificamos que existem dois tipos de conflito, o interpessoal
(dentro da pessoa) e o conflito entre grupos, naes ou governos, sendo uma expresso
de desacordo entre as entidades sociais, no nosso caso entre equipas numa organizao.
J Jehn (1995) indicou que os conflitos podem ser definidos em dois tipos,
conflito de relaes e conflitos de tarefas. Os de relao existem quando h
incompatibilidades interpessoais entre os membros do grupo, que geralmente incluem
tenso, animosidade, e um aborrecimento entre membros dentro do grupo. Conflito de
tarefa existe quando h desentendimentos nos membros do grupo sobre o contedo das
tarefas que esto a ser realizadas, incluindo diferentes pontos de vista, ideias e opinies.

Sendo que uma equipa tem as mesmas funes que um grupo mas numa equipa
existe interdependncia e por isso mais probabilidade de existir conflito.
Segundo Pedro Cunha (2001) o conflito existe ao nvel intrapessoal,
interpessoal, intragrupais, intergrupais, entre outros (organizacional, ambiental).
Existem vrios tipos de conflito, a identificao destes pode auxiliar a detectar
uma estratgia adequada. Estes autores afirmam existir um conflito latente, um conflito
percebido, um conflito sentido e por fim um conflito manifesto.
Tjosvol (1997), afirma que as relaes interpessoais so mais eficazes e existe
uma maior inovao se estas estiverem ligadas ao conflito. O conflito ento fonte de
ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se
revela positivo.
A verdade que a palavra conflito no bem vista pelas empresas e mesmo que
seja algo existente, no reconhecido com facilidade no seio destas, pois visto como
uma falha, indicando que a empresa no esta a funcionar como devido. Ainda se
encontra enraizada a ideia de que a existncia de um conflito revela a falta de
solidariedade e de colaborao por parte dos funcionrios. Hoje em dia sabemos que
no e assim.
O conflito acaba por ser positivo para a gesto de uma empresa (Pruitt1971;
Bonoma, 1979; McIntyre, 1991; Rahim & Serrano, 1996; Cunha, Silva & Moreira,
2003) in Mcintyre S. E.(2007).
O conflito visto como o motor de desenvolvimento social, sendo os seus feitos
positivos, basta saber geri-lo adequadamente, de maneira a estabelecer relaes
cooperativas e a procurar alcanar a soluo do problema (Deutsch, 1973; Pruitt &
Rubin, 1986).
Em qualquer organizao, a existncia de um baixo nvel de conflito deixa a
organizao vulnervel estagnao e tomada de decises empobrecidas, enquanto
que se o nvel de conflito for elevado encaminha a organizao directamente ao caos
(Hampton, Summer & Webber, 1973). Verificamos assim que no e o conflito que
mau mas sim a gesto do conflito que necessria para que exista uma negociao ou
uma estratgia favorvel organizao.
Assim so de destacar alguns efeitos positivos do conflito (Chiavenato, 1999;
Cunha, Silva & Moreira, 2003) destacam alguns efeitos positivos e negativos do
conflito. Comeando pelos positivos o conflito pode despertar sentimentos e energia nos
7

grupos e nas equipas onde estes podem descobrir meios mais eficazes para realizar
tarefas e achar solues mais criativas e inovadoras, boas resolues do conflito podem
solidificar sentimentos de coeso e identidade dentro dos grupos, serve como
mecanismo de correco dos problemas existentes no grupo, e assim aumento de
produtividade. Por outro lado, os aspectos mais negativos do conflito so o facto de
poder criar um ambiente de trabalho hostil, prejudicando o desempenho do grupo, os
indivduos ficam frustrados e podem chegar a desejar a vingana, no se investe no
trabalho pois mais importante o conflito e vence-lo, por fim a cooperao entre as
pessoas passa a ser substituda por comportamentos de tenso que acabam por
prejudicar o funcionamento da organizao e influenciar negativamente os
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Segundo Jehn (1995) os conflitos nas tarefas tm um grande impacto no
desempenho de grupos interdependentes e confirmou ainda que grupos com normas de
evitamento de conflitos de relaes tm membros mais satisfeitos do que grupos com
abertura nas normas. Isto vem contradizer os estudos passados (Campbell and Dunnette,
1968) que indicavam que uma comunicao e confrontao mais honesta e aberta
promoviam eficaz interaco entre o grupo.

Performance nas equipas

O desempenho nas equipas foi e actualmente considerado um dos factores
pilares para o sucesso das equipas nas empresas. O desempenho cada vez mais visto
como uma varivel passvel de melhoria, avaliao e renovao da sua produtividade
em termos prticos. Nesse sentido tm sido feitos inmeros estudos de forma a tentarem
identificar quais os elementos essenciais para um desempenho satisfatrio nas empresas
quer a nvel interno quer a nvel externo para o cliente.
Para a performance de uma equipa essencial o trabalho de equipa dentro da
organizao, visto que se o trabalho de equipa funcionar, mais probabilidades da
performance da equipa ser significativamente positiva. Trabalho de equipa pode ser
definido como um grupo permanente e formal de pelo menos duas pessoas que esto
directamente responsabilizadas pela realizao de uma ou varias tarefas definidas pela
organizao (Gladstein, 1984; Sundstrom, Demeuse & Futrell 1990, citados em Aub e
Rosseau, 2005).
8

Desta forma se existir trabalho de equipa e se este for produtivo iro surgir
vantagens inerentes a esse conceito, tal como o aumento da produtividade, da
flexibilidade, inovao e satisfao nos empregadosbem como decrscimo dos custos
e do absentismo. (Goodman, Ravlin & Schminke, 1987; West, Borril & Unswoth, 1998,
citados em Aub e Rosseau, 2005).
A avaliao do desempenho nas equipas permite a avaliao contnua da eficcia
e eficincia da sua estrutura, e dos seus programas, processos e pessoas. A definio dos
objectivos da organizao tambm assume um papel importante para a anlise do
desempenho dos sujeitos numa organizao e se ao nvel do resultado do trabalho que
os membros da organizao tm que conseguir (Weldon & Weingert, 1993, citados por
Aub e Rosseau, 2005). Estabelece explicitamente o limite para o sucesso em termos de
quantidade, qualidade, velocidade de trabalho ou de prazos.
Segundo Aub e Rosseau (2005) a varivel de desempenho foi operacionalizada
de duas formas distintas, a fixao de objectivos como a quantidade e qualidade da
produo, ou a produtividade que representa a discrepncia entre os objectivos
estabelecidos e o nvel de desempenho.
J Rummler e Brache (1994) definem trs nveis para medio do desempenho
organizacional: a organizao, o processo e o trabalho/executor:
Organizao - enfatiza o relacionamento da organizao com o mercado e
representa as principais funes compreendidas pela organizao (estratgias,
objectivos e medidas no nvel da organizao, estrutura da organizao e emprego de
recursos).
Processo - aqui representando os processos de trabalho inter-funcionais como:
criao de novos produtos, vendas, produo, distribuio, facturao, etc. Uma
organizao to boa quanto to bons so os seus processos.
Trabalho/executor - os processos citados acima so executados e geridos por
indivduos que fazem trabalhos variados. As variveis deste nvel incluem a contratao
e a promoo, as responsabilidades e os padres do cargo e as recompensas.
Aub e Rosseau (2005) indicaram que o estabelecimento de objectivos na
organizao uma interveno que aumenta consideravelmente a performance da
equipa. Confirmaram ainda que os objectivos da equipa esto fortemente relacionados
ao desempenho da equipa quando a interdependncia entre colegas para a realizao da

10

tarefa maior. Ou seja quando a tarefa a ser realizada necessita da entreajuda entre os
sujeitos da organizao, a performance obtida na tarefa sara favorecida positivamente.
Aub e Rosseau (2005) confirmaram ainda que o compromisso dos membros
para com os objectivos da equipa, susceptvel de aumentar a qualidade da experincia
do grupo e a sua viabilidade, independentemente do nvel da interdependncia da tarefa.
Compreende-se ento que se o nvel de compromisso dos sujeitos para com a tarefa for
alto, existe a possibilidade do grupo sair beneficiado no seu funcionamento interpessoal, independentemente da tarefa exigir interdependncia entre os membros que a
executam.
Quando os membros da equipa esto comprometidos com os objectivos da
equipa, so mais susceptveis a adoptar comportamentos de suporte, que por sua vez
podem aumentar a performance e a qualidade da experiencia do grupo (Aub e Rosseau,
2005). Esta situao poder se confirmar pois quando estamos empenhados para atingir
certo objectivo, tentamos tambm ajudar membros que estejam mobilizados para a
realizao desse objectivo comum.

Problema

Sero o nmero de mudanas ocorridas na empresa e o nvel de conflito nas

equipas bons preditores do nvel de desempenho?

Hiptese

10

11

O desempenho moderado pelas variveis conflito e nmero de mudanas.

Medidas

As variveis independentes so o nmero de mudanas percepcionadas e o nvel

de conflito.
A varivel dependente o desempenho.

Operacionalizao de Variveis

As variveis so analisadas atravs de um questionrio que foi elaborado com

base na bibliografia recomendada. O questionrio aplicado dividido em trs partes:
Mudanas organizacionais, Conflito e Desempenho.

Mtodo
Amostra

O questionrio foi aplicado numa grande empresa em Lisboa, sendo o processo

de amostragem por convenincia. Os participantes que fazem parte da amostra foram
seleccionados por convenincia, pois estes foram escolhidos tendo em considerao o
seu fcil acesso. A amostragem do tipo no probabilstico, visto que os participantes
no foram escolhidos ao acaso.
Vinte e um sujeitos (29,2%) so do gnero feminino e 51 sujeitos (70,8%) so do
gnero masculino, com idades compreendidas entre os 28 e 56 anos(M= 43,56,
SD=7,489)
11

12

Design e Tipo de Estudo

Neste estudo, props-se investigar a relao entre Mudanas organizacionais,
conflito nas equipas e performance das equipas, assim sendo, a hiptese levantada neste
estudo ser: o Nmero de mudanas percepcionadas e o nvel de conflito so preditores
do nvel de desempenho. Posto isto, a varivel dependente ser o desempenho nas
organizaes e as variveis independentes conflito em contextos de trabalho e as
mudanas organizacionais, estas variveis foram operacionalizadas atravs de um
questionrio previamente construdo. O presente estudo do tipo correlacional, pois
pretende avaliar a relao existente entre duas variveis, em que nenhuma das variveis
tida como dependente da outra. Para investigarmos este tema utilizmos a regresso
linear mltipla.

Instrumento

O instrumento utilizado no presente estudo foi um questionrio com o tema o

ambiente no trabalho. Este questionrio aborda questes relacionadas com a
empresa/organizao na qual o participante trabalha e com a equipa/grupo de trabalho
qual pertence.
As variveis nvel de conflito e desempenho foram operacionalizadas atravs de
escalas de atitudes tipo likert com oito itens cada.
Procedimento

12

13

Os questionrios foram enviados por e-mail para diversos departamentos da

empresa, tendo sido devolvidos 72 preenchidos. O prprio questionrio continha uma
folha de apresentao do mesmo, onde constavam as informaes acerca do objectivo
do estudo e da importncia da sua colaborao.
Aps a recolha dos dados, utilizmos o programa IBM SPSS Statistics 19 para o
tratamento dos dados.

Resultados

Comeou-se por testar a Normalidade e a Homogeneidade da amostra.

A normalidadde foi testada a partir do teste Kolmogorv-Smirnov, a qual foi
verificada. A homogeneidade foi testada a partir do teste Levene, a qual foi igualmente
verificada.
Nos 72 questionrios aplicados registmos uma mdia na varivel nmero de
mudanas percepcionadas (num_interv) de 2,57 havendo 7 dos inquiridos que no
reportam qualquer mudana.
A partir da tabela 1 observa-se que a mdia do nvel de conflito de 21,46 sendo
o minimo 8 (h alguns inquiridos que reportam ausncia de conflito no grupo de
trabalho) e o mximo 32.
Quanto ao nvel de desempenho das equipas regista-se um mnimo de 16 e um
mximo de 40 com mdia 30,89. Estes valores revelam haver inquiridos que consideram
o desempenho da equipa muito bom.
13

14

Consoante a tabela 3 em anexo, podemos verificar que a normalidade das variveis

foi calculada atravs da regra da assimetria (Skweness) e do achatamento (Kurtosis).
Considerou-se que valores da assimetria < 3 e de achatamento < 8 remetem para uma
distribuio aproximadamente normal, sendo que todos os valores de cada item
correspondem a este pressuposto. (Maroco, 2005).
Os resultados obtidos permitem afirmar que a distribuio normal nas escalas e
que os itens so todos sensveis nas trs escalas, pois todos os valores Skewness so
inferiores a 3, e os da Kurtosis, inferiores a 8.
As mdias, como se pode averiguar, variam muito, entre 2,00 e 4,17, existindo
tambm uma grande variabilidade de resposta tendo em conta o valor do desvio-padro
obtido para cada item.

Tabela 1
Estatstica descritiva das variveis Desemepenho, Conflito e Nmero de
Intervenes
Estatistica descritiva
Variveis
Mdia
Desvio padro
N
Desempenho

30,89

4,903

72

Conflito

21,46

5,946

72

Nmero de
intervenes

2,57

1,626

72

De forma a estudar a hiptese levantada, foi feita a correlao entre as variveis

nmero de intervenes, conflito e desempenho, sendo esta realizada atravs do
coeficiente de correlao de Pearson, pois so variveis quantitativas.

Tabela 2
Grau de correlao de Pearson entre as trs variveis
Nmero de intervenes
Conflito

Desempenho

14

15

Nmero de
intervenes
Conflito

,099

Desempenho

,213

-,415

Atravs da anlise da tabela 2, concluiu-se que h correlao negativa

estatisticamente significativa entre o nvel de desempenho e o nvel de conflito (r= - ,
415, p=,203). As outras variveis no esto correlacionadas (p=,213 e p< ,001).
Visto que a correlao entre a varivel Desempenho e o nvel de conflito
estatsticamente significativa, procedeu-se a uma Regresso Linear Mltipla.

Tabela 3.
Regresso Linear Mltipla
ANOVAb
Model

Sum of squares

df

Mean Square

Sig

1 Regression

405,682

202,841

10,754

,000a

Residual

13011,429

69

18,861

Total

1707,111

71

Predictors: (constant), num_interv., conflito

Dependent variable: desempenho

O modelo significativo e as duas variveis so bons preditores do desempenho

(p<,001; p<,001 e p=,018). Sendo que quanto mais elevado o nvel de conflito, mais
baixo o desempenho.
Tabela 4.
Regresso Linear Mltipla
Coeficientea
15

16

Unstandardized
Coeficients
Modelo

S.D

1 (constant)

36,697

2,030

Conflito

-,363

,087

Num_interv.

.775

,319

Standardizes
Coeficients

Colinearity Statistics

Beta

Sig.

Tolerance

VIF

18,073

,000

-,441

-4,172

,000

,990

1,010

,257

2,431

,018

,990

1,010

varivel dependente: desempenho

Tabela 5.
Colinearidade
Collinearity Diagnostics
Model Dimension

Eingenvalue

Condition Index

2,762

1,000

0,202

3,694

0,035

8,850

a.Dependent Variable:desempenho

Conforme se verifica nas tabelas 4 e 5 as variveis no esto correlacionadas

(p=0,036 e p<0,001) Para o pressuposto da colinariedade (VIF) se verificar, o valor
obtido deve ser inferior a 5, logo, como o valor obtido por ns de 1,010 o pressuposto
verifica-se. Para detectarmos com mais veracidade a multicolinearidade, utilizmos
outros indicadores, so estes os eigenvalues e o condition ndex. Sendo assim o modelo
no apresenta problemas pois o condition ndex inferior a 15 e de acordo com Belsley,
Kuh & Welsch (1980) (cit Maroco, 2010), valores de condition ndex superiores a 15
indicam um possvel problema.

Tabela 6.
Regresso Linear Mltipla
Model Summaryb
Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate
16

17

,0487a

1
a
b

,238

,216

4,343

Preditors: (constant), num_interv., conflito

dependent variable:desempenho

No entanto, embora a correlaao entre estas seja significativa, apenas obtivemos

um valor de ARS de 0,216, o que significa que s 21,6% da variabilidade do nvel de
desempenho se pode atribuir ao conflito e ao nmero de mudanas percepcionadas.
Assim encontrmos o modelo ajustado: D = 36,697 0,363 C + 0,775 M. Sendo
D o desepenho, C o conflito e o M as mudanas organizacionais.

Discusso

O desempenho organizacional actualmente um aspecto preponderante numa

empresa de sucesso em qualquer pas do mundo. Contudo este desempenho
organizacional tem por detrs de si variveis a influenci-la directamente e
indirectamente.
Com este trabalho propunhamo-nos avaliar se o nmero de mudanas
percepcionadas na empresa pelos funcionrios e o nvel de conflito eram bons preditores
do nvel de desempenho.
O desempenho tem sido estudado no panorama organizacional nos ltimos anos
com objectivo de ser percebido os aspectos que podem predizer este conceito, de forma
a serem aprimorados nas organizaes, os modelos de gesto e de relao
organizacional. Das nossas duas variveis definidas, a de mudanas percepcionadas foi
aquela que se relacionou menos com o desempenho, tendo tido uma correlao baixa
(r=, 213). Em termos de literatura existente, Aub e Rosseau (2005) concluram que o
estabelecimento de objectivos na organizao, uma interveno que aumenta
consideravelmente a performance da equipa. Ou seja o facto de no termos obtido
correlao significativa entre as mudanas percepcionadas e o desempenho pode-se
dever ao facto de na empresa aonde foram aplicados os questionrios, existirem
objectivos bem definidos para o desempenho da organizao e desta forma no estarem
to susceptveis a quebras de desempenho por eventuais mudanas percepcionadas. Os
indivduos que esto altamente comprometidos com os objectivos da organizao,
orientam os seus recursos cognitivos e comportamentais para atingir o objectivo (Renn,
17

18

2003, citado por Aub e Rosseau, 2005) e assim podem no ser to influenciados pelas
mudanas organizacionais que possam existir por estarem to focados no objectivo.
J a varivel conflito mostrou ter uma correlao negativa estatisticamente
significativa (r= - ,415, p=,203) com o desempenho. Ora este resultado no vem de
encontro com a literatura existente, tal como foi confirmado por Jehn (1995) onde no
conseguiu suportar a hiptese de que as relaes de conflito podem estar negativamente
ligados performance individual e grupal, o que consistente com estudos anteriores do
efeito das relaes interpessoais na performance (eg.,Mullen and Cooper, 1994). Desta
forma os resultados que obtivemos vo de encontro ao esperado inicialmente por ns,
pois tnhamos a percepo de que o conflito deveria influenciar de forma negativa e
significativa o desempenho do sujeito na organizao. De qualquer forma estes
resultados confirmam a literatura existente e dessa forma estes resultados sero no
fundo os mais esperados. Outra anlise passvel de ser feita o facto de Jehn (1995) ter
indicado que os conflitos nas tarefas tm grande impacto no desempenho de grupos
interdependentes. Ora no caso dos nossos resultados a relao significativa obtida pode
por isso estar relacionada com o facto de na empresa onde foi aplicado o questionrio,
as tarefas e os objectivos serem possivelmente dependentes de uma relao conjunta dos
sujeitos para o sucesso do objectivo.
Analisando os resultados, obtivemos um modelo significativo, em que as
variveis independentes no esto correlacionadas, mas que apenas explica 21,6% da
variabilidade do nvel de desempenho. Haver, portanto outras variveis que devero
ser acrescentadas ao modelo.
Em estudos posteriores de anlise do desempenho, ser importante acrescentar
outras variveis independentes de forma a conseguir-se obter uma variabilidade maior
com o desempenho. Um exemplo possvel seria acrescentar uma varivel de satisfao
no trabalho ou tambm uma varivel de trabalho de equipa e entreajuda. Num possvel
futuro estudo tambm ser benfico este ser aplicado a um maior nmero de sujeitos
para podermos ter uma maior amostra representativa.
Outro factor a ter em conta foi o mtodo que usmos para obtermos as respostas
para os questionrios. O facto dos questionrios terem sido realizadas via de e-mail
poder fazer resultar alguns enviesamentos de resposta. Como no estvamos presentes
no momento do preenchimento dos questionrios, os sujeitos que o preencheram podem
ter o realizado de forma enviesada, desde a responder conforme o que mais aceitvel
18

19

para a sociedade (Desejabilidade social) ou tambm responder de uma forma

concordante com todas as perguntas independentemente do teor da questo
(aquiescncia) ou por ltimo tambm terem respondido de forma aleatria.
Relativamente aplicabilidade prtica deste trabalho, pensamos que ser
possvel apresentar s empresas um estudo capaz de confirmar factores condicionantes
(conflitos e mudanas organizacionais) para o desempenho dos trabalhadores na
organizao.

Referencias Bibliogrficas
Aub, C., & Rosseau, V. (2005). Team goal commitment and team effectiveness: The
role of task interdependence and supportive behaviors. Group Dynamics: Theory,
Research, and Practice, 9.

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20

21

Anexos
Quadro 1- Anlise descritiva da idade
Quadro 2- Anlise descritiva do gnero
Quadro 3-estatistica descritiva das variveis
21

22

Quadro 1- anlise descritiva da idade

N
72

Mdia
43,56

Minimo
28

Mximo
56

Desvio Padro
7,489

Quadro 2 -anlise descritiva do gnero

Gnero

Percentagem

Masculino

21

29,2%

feminino

51

70,8%

Total

72

100%

Quadro 3-Estatistica descritiva das variveis

22

23

Std.
Mean

Median

Mode

Deviation

Maximum
Skewness

Kurtosis

Minimum

c1

2,44

2,00

1,033

,035

-1,131

c2

2,76

3,00

1,055

,196

-,761

c3

2,44

2,00

,963

,260

-,866

c4

2,38

2,00

1,027

,307

-,679

c5

3,04

3,00

,971

-,275

-,692

c6

2,93

3,00

,939

-,278

-,597

c7

2,00

2,00

,822

,625

,088

c8

3,46

4,00

,992

-,772

-,012

d1

3,93

4,00

,877

-,892

1,056

d2

4,08

4,00

,852

-1,006

1,534

d3

3,83

4,00

,904

-,837

,678

d4

3,50

4,00

,993

-,710

,125

d5

3,58

4,00

,946

-,607

,254

d6

3,71

4,00

,740

-,543

,289

d7

4,08

4,00

,707

-,365

-,097

d8

4,17

4,00

,732

-,493

-,215

2,57

3,00

1,626

,368

-,266

num_interv

c-conflito
d-desenpenho
num_interv- mudanas organizacionais

23