Por qu algunas empresas dar el salto...

Y otros no

BUENO A EXCELENTE
EL RESUMEN EN BREVE
En su bestseller anterior, que perduran, Jim Collins explor lo hizo
grandes compaas grandes y la forma en que sostuvo que la
grandeza con el tiempo.
Un punto guardado regaarlo, aunque - grandes empresas tienen, en
su mayor parte, siempre ha sido grande, mientras que una gran
mayora de las buenas empresas siguen siendo slo eso: buena, pero
no excelente. Qu podran simplemente buenos hacer las empresas
para llegar a ser grande, para convertir la debilidad a largo plazo en
la supremaca a largo plazo?
Collins y su equipo de investigadores utilizaron parmetros estrictos
para identificar un grupo de compaas de lite once que dieron el
salto de bueno a excelente y sostuvieron que la grandeza durante al
menos quince aos. Las empresas que hicieron la lista pueden
sorprender tanto como los que quedan fuera (de la talla de Intel, GE y
Coca Cola se pueden encontrar en ninguna parte).
La verdadera sorpresa de buenas a excelentes, no es tanto lo que
hacen buenas empresas para impulsarse hacia la grandeza - es por
qu ms empresas no han hecho las mismas cosas con ms
frecuencia.

Lo que aprender En este sumario

ejecutivos Celebrity casi nunca conducen a la grandeza buenas
compaas. Los lderes de buenas a gran encarnan una mezcla
paradjica de humildad personal y voluntad profesional.
No se pueden lograr grandes cosas sin grandes personas. Muchas
compaas Crear una estrategia, a continuacin, tratar de unir a la
gente alrededor de l; buenas para grandes empresas comenzar con
grandes personas y construir grandes resultados de sus esfuerzos.
reglas simplicidad. Para ir de bueno a excelente requiere lderes
para saber lo que sus organizaciones les apasiona, lo que impulsa su
motor econmico, y en lo que pueden (y no pueden) ser el mejor en
el mundo.

 disciplina en toda la empresa es esencial. Cuando se combina una

cultura de disciplina con una tica de la iniciativa empresarial, que
tienen ms probabilidades de lograr grandes resultados.
La tecnologa es un acelerador. empresas de buenas a grandes no
saltan en bandwagons tecnolgicos o persiguen a las modas. Ellos
determinan lo que la tecnologa tiene ms sentido para ellos,
entonces su aplicacin pionera

Cmo lo hicieron?
El autor y su equipo de investigadores establecieron la buena-a-gran
referencia es el siguiente:
Las empresas tuvieron que han experimentado rendimientos de las
acciones acumulativas de 15 aos que se encontraban en o por
debajo del mercado de valores en general, marcada por un punto de
transicin, a continuacin, Rendimientos acumulativos al menos tres
veces el mercado durante los prximos quince aos.
Cada empresa tuvo que demostrar el patrn-bueno a excelente
independiente de su industria.
Cada empresa tuvo que demostrar un patrn de resultados.
Cada empresa se compar con otras empresas similares que o bien
nunca dieron el salto de buena a gran (o lo hicieron pero no lo
sostienen), con el fin de determinar lo que distingue a la compaa de
buena a gran de todos los dems.
Cuando el polvo se disip y se identificaron las compaas de buenos
a muy bien, el autor y sus investigadores encontraron distintos
patrones de comportamiento en los que llevaron a cada empresa y las
personas que los siguieron - patrones que preocupaban a la gente
disciplinada, pensamiento y accin.

GENTE DISCIPLINADA
Liderazgo Nivel 5
Uno de los resultados ms sorprendentes de la investigacin de las compaas de
buenos a grande fue en el descubrimiento del tipo de liderazgo que se requiere para
convertir una buena compaa en un grande. Uno podra pensar que estas empresas
estn dirigidas por lderes de alto perfil con grandes personalidades, los que aparecen
en los titulares y se convierten en celebridades.

Sin embargo, los lderes que buscan y se desarrollan en el centro de atencin no

exudan lo que puede denominarse comportamientos "liderazgo de nivel 5" (el trmino
nivel 5 se refiere al nivel ms alto en una jerarqua de capacidades ejecutivas como se
muestra en el grfico de la pgina siguiente). Los lderes de este tipo - los que
combinan la humildad personal extrema con una intensa voluntad profesional - evitan
la atencin de celebridades, canalizando su ambicin hacia el objetivo de construir una
gran compaa. Esos lderes pueden ejecutar diferentes empresas en diferentes
mercados, sino que ejemplifican el mismo conjunto bsico de cualidades:
Se puso a sucesores para el xito. muchos lderes dejar de establecer sus empresas
para el xito cuando se partir, o elija un lder dbil para reemplazarlos en el timn Despus de todo, qu mejor testimonio de su propio personal la grandeza de que el
lugar se desmorona despus de salir? Lderes de nivel 5 como el ex CEO de Fannie
Mae, David Maxwell, asegrese de que aquellos que los siguen se contrapesan para
continuar el camino del xito, o para superar las expectativas que surgen como
resultado de ese xito. Maxwell lleg bajo el fuego del Congreso para el carcter
excesivo percibida de su paquete de jubilacin $ 20 millones (Fannie Mae opera virtud
de una carta del gobierno). En lugar de servir a su propio inters y tomando el dinero,
dio instrucciones a su sucesor de retener el saldo restante de $ 5,5 millones,
ahorrando a la compaa de una potencialmente malo (no mencionar la relacin
mortal) con Washington.
Son convincente modesta. En contraste con el estilo muy-I cntrica de algunos otros
lderes, lderes de nivel 5 no suelen hablar de s mismos, prefiriendo dirigir atencin a
otras personas, ni a los resultados de la empresa como un todo. No aspiran a ser de
grande que la vida hroes, o para ser colocados en un pedestal. Son aparentemente la
gente comn que produce resultados extraordinarios en silencio.
Tienen inquebrantable resolucin. Nivel 5 que hacen los lderes no simplemente
exudan modestia o humildad; tambin tienen una determinacin feroz, una
determinacin casi estoica que hacer lo que hay que hacer para que la empresa
grande.

Cuando George Can se convirti en CEO de Abbott Laboratorios, la

compaa ocupaba un espacio humilde de la industria farmacutica. Can no
tena un inspirador personalidad para galvanizar la empresa, pero lo hizo
tienen una intolerancia firmes para la mediocridad; era buena simplemente
no es suficiente. Destruy de la compaa la mayora de las causas
evidentes de su mediocridad - nepotismo por la reconstruccin de los
equipos de mesa y ejecutivas con la mejor personas, no slo los que tenan
conexiones familiares disponibles o haban estado en la compaa ms
larga.
Desea averiguar si uno de sus gerentes tiene el potencial para el liderazgo
de nivel 5? Buscan situaciones en las Existen resultados extraordinarios,
pero donde no hay pasos individuales sucesivamente con la reivindicacin
exceso de crdito. Quieres ser un lder de nivel 5? Sigue leyendo; ahora
que sabes lo que es un lder de nivel 5 es, usted est listo para descubrir lo
que hace un lder de nivel 5.

Nivel 5 Jerarqua

Nivel 5: Nivel 5 Ejecutivo

Las construcciones grandeza perdurable a travs de
una paradjica mezcla de humildad personal y voluntad
profesional.
Nivel 4:

lder eficaz
Cataliza compromiso y vigorosa bsqueda de un claro y
visin convincente, estimulando altos niveles de
rendimiento.

Nivel 3:

Gestor competente
Organiza las personas y los recursos hacia la efectiva y
la
consecucin
eficiente
de
los
objetivos
predeterminados.

Nivel 2:

Contribuyendo miembro del equipo

Contribuye capacidades individuales para el logro de
grupo objetivos y trabaja efectivamente con otros en un
ambiente de grupo.

Nivel 1: Capaz altamente individual

Hace contribuciones productivas a travs del talento, el
conocimiento, habilidades y buenos hbitos de trabajo.

Wells Fargo: Las personas rigurosos Decisin

Wells Fargo inicia su perodo de quince aos de espectacular el rendimiento

en el ao 1983, pero la base de la cambio comenz en la dcada de 1970,
cuando el entonces CEO Dick Cooley primera previ que la industria
bancaria hara finalmente sea objeto de cambios violentos. Porque l no
poda imaginar la amplitud o forma de esa cambio, se centr en "la
inyeccin de una corriente sin fin del talento "en las venas de la empresa, la
construccin de una talento-abastecido equipo que podra manejar
cualquier exigencia.
Bajo la direccin de Cooley, Wells Fargo contrat excepcional la gente
siempre y dondequiera que pudieran encontrarlos, a menudo sin un trabajo
especfico en mente. Algunos de estas personas podran llegar a convertirse
en ejecutivos; todas de ellos fueron los responsables de alto rendimiento de
la empresa, incluso en la cara del cambio de la industria extrema.
En un momento en su sector de la industria bancaria cay 59 por ciento
detrs del mercado de valores en general, Wells Fargo super el mercado
por un margen de 3 a 1.

En primer lugar ... Quin entonces qu

Una de las cosas que la mayora de las personas asumen que encontrarn
cuando se estudia compaas sobresalientes de grande es un convincente,
nueva visin, estrategia, o direccin, en torno al cual gestin ser lograr el
compromiso de las personas.
La verdad es todo lo contrario. Los ejecutivos que encendieron
transformaciones de bueno a excelente no lo hicieron primera figura dnde
conducir el autobs, a continuacin, hacer que la gente a llevarlo all. En
cambio, la que primero las personas adecuadas en el autobs (y las
personas equivocadas off) y luego se dieron cuenta donde para conducirlo.
"Quin" preguntas debe venir antes "Qu" decisiones - antes de la visin, la
estrategia antes, antes estructura de la organizacin, antes de tcticas.
Las verdades simples
-Bueno-a-grandes lderes comprenden tres verdades simples:
Si se comienza con el "quin", en lugar de la "Qu", se puede adaptar
ms fcilmente a un mundo cambiante.
Si tiene la gente adecuada en el autobs, el problema de cmo motivar a
la gente y gestionar gran parte se va.
Si tiene la gente equivocada, no importa si se descubre que la direccinderecha todava no tendr una gran compaa. Gran visin sin grandes
personas es irrelevante.
-Bueno-grandes empresas tienden a tener culturas rigurosos - culturas en
las que el liderazgo consistente aplica los estndares ms exigentes en todo
momento y en todos los niveles, gestin especialmente superior. Para ser

rigurosos medios que las mejores personas no necesitan preocuparse acerca

de sus posiciones, lo que les deja concentrarse plenamente en hacer su
mejor trabajo. Tambin puede significar ser por adelantado acerca de la que
tenga que dejar ir, si lo justifican.
Para ser rigurosos en las decisiones de la gente significa convertirse primero
rigurosa sobre los mejores decisiones de gestin de las personas, y despus
de tres disciplinas prcticas:
En caso de duda, no contrates - seguir buscando. No empresa puede
aumentar los ingresos consistentemente ms rpido que su capacidad de
tener suficiente de las personas adecuadas para poner en prctica que el
crecimiento y an convertirse en una gran empresa. Si tu tasa de
crecimiento de los ingresos supera constantemente su tasa de crecimiento
en las personas, no se puede construir una gran compaa.
Cuando se sabe que necesita para hacer un pueblo cambiar, actuar. En el
momento en que se siente la necesidad de fuerza manejar a alguien, que ha
cometido un error de contratacin. Los mejores personas no necesitan ser
administrados - guiado, enseado, conducido, s, pero no mantenido bajo
estricto control. No se demore, probar diferentes alternativas, dan
posibilidades tercero o cuarto, o construir sistemas para compensar las
deficiencias. Dejar que el mal la gente cuelga alrededor es injusto para
todas las personas adecuadas, que a menudo se encuentran compensar el
mal de las personas insuficiencias. Recibe las personas equivocadas bajar
del autobs.
Ponga su mejor gente en sus mayores oportunidades, no sus mayores
problemas. Muchas compaas pensar que poniendo su mejor gente en
situaciones malas darle la vuelta al mala situacin. Aunque a veces esto Las
obras para beneficio de todos, gerentes que hacen por lo que no alcanzan a
comprender el hecho de que la gestin de sus problemas slo puede hacer
bien. oportunidades de creacin es la nica manera de llegar a ser grande.

PENSAMIENTOS DISCIPLINADA
Enfrentarse a los hechos brutales
Todas las empresas de buenas a gran comenzaron el proceso de encontrar
un camino hacia la grandeza confrontando la brutal hechos de su realidad
actual. Cuando una empresa inicia con un esfuerzo honesto y diligente para
determinar la verdad de su situacin, las decisiones correctas a menudo se
vuelven evidentes por s mismos.
Las buenas decisiones son imposibles sin un honesto confrontacin de los
hechos brutales.
Por Kroger Batir A & P

El Great Atlantic y Pacific Tea Company (tambin conocida como A & P) tena
el modelo de negocio perfecto para el primera mitad del siglo XX, cuando
dos guerras mundiales y una depresin econmica impuesta a la frugalidad
Americanos, tiendas de comestibles: abundantes baratas que se venden en
utilitaria vveres. Sin embargo, en la segunda mitad ms rica de la siglo, los
estadounidenses empezaron a exigir grandes tiendas, ms opciones,
productos de panadera fresca, flores frescas, la banca servicios y as
sucesivamente. Ellos queran que las grandes superficies ofrecido casi todo
bajo un mismo techo.
Para hacer frente a los hechos brutales de la falta de coincidencia entre su
modelo pasado y el mundo cambiante, A & P abri una nueva tienda
llamada Llave de Oro, en el que podra experimentar con nuevos mtodos y
modelos, y averiguar qu clientes querido. Se vendi no hay productos con
la marca A & P, se hicieron pruebas con nuevos departamentos, y comenz
a evolucionar hacia la ms moderno hipermercado. A & P comenz a
descubrir la responder a las preguntas de mercado por lo que fue perdiendo
compartir y lo que podra hacer al respecto. Pero los ejecutivos de A & P No
como las respuestas que obtuvieron, por lo que cerraron la tienda, en lugar
de divergen de sus edades de edad, ideas de negocio.
Mientras tanto, la cadena de supermercados Kroger tambin llev a cabo
experimentos y, en 1970, descubri el ineludible la verdad que la tienda de
comestibles de la vieja modelo se va a extinguirse. En lugar de ignorar la
verdad brutal, como A & P hizo, la empresa actu en consecuencia, eliminar,
cambiar, o sustitucin de todas las tiendas que no encajaba en el nuevas
realidades. Fue bloque por bloque, ciudad por ciudad, stateby- estado, hasta
que se haba reconstruido todo su sistema. En 1999, que era el nmero uno
de la cadena de supermercados en Estados Unidos.

Cuando la verdad es oida

Una de las tareas principales en la toma de una empresa de bueno a
excelente es crear una cultura en la que las personas tienen una enorme
oportunidad de ser odo y, en ltima instancia, para que la verdad se oy
tambin.
Para lograr esto, usted debe participar en cuatro bsica prcticas:
El plomo con preguntas, no respuestas. Que va desde bueno a excelente
no significa subir con el respuestas y motivar a todos a seguir su mesinica
visin. Significa tener la humildad para comprender la hecho de que an no
entiende lo suficiente como para tener la respuestas, y luego de hacer
preguntas que conduzcan a la mejores perspectivas posibles.
Participar en el dilogo y el debate, no la coercin. Todas buenas para
grandes empresas tienen una inclinacin por la intensa debates, discusiones

y conflictos saludable. El dilogo no es utilizado como un proceso simulado

para que la gente "tener voz", por lo que pueden comprar en una decisin
predeterminada; ms bien, es utilizado para involucrar a la gente en la
bsqueda de las mejores respuestas.
Realizacin de autopsias, sin culpa. Bueno a excelente Los lderes deben
tener una mirada honesta a las decisiones de su compaa hace, en lugar de
simplemente asignar culpa de los resultados de esas decisiones. Estos
"autopsias" van una largo camino hacia el establecimiento de la
comprensin y el aprendizaje, la creacin de un clima en el que se escucha
la verdad.
Construir mecanismos bandera roja que convierten la informacin en
informacin que no puede ser ignorado. Bueno a excelente las empresas no
tienen un mejor acceso a la informacin que cualquier otra compaa; que
se limitan a dar a su gente Y los clientes amplias oportunidades para
proporcionar sin filtrar informacin y conocimiento que puede actuar como
una alerta temprana de problemas potencialmente ms profundas.
El concepto del erizo
En su famoso ensayo "El erizo y la zorra" Isaas Berln dividi el mundo en
dos grupos, basados en un proverbio griego antiguo, que enfrent a los dos
naturales enemigos unos contra otros. Zorros persiguen muchos fines al
mismo tiempo y ver el mundo en toda su complejidad; estn aislados o
difundidos, movindose en muchos niveles, Nunca la integracin de su
forma de pensar en un concepto global o visin unificadora. Erizos, por otro
lado, simplificar un mundo complejo en una sola idea o principio que unifica
y gua todo. A pesar de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los
desafos y los dilemas a ideas simples - cualquier cosa que no hace de
alguna manera se relacionan con la idea erizo tiene ninguna relevancia.
Cuando los zorros y erizos se enfrentan entre otra, el erizo siempre gana.
Tres dimensiones clave
Los que construyeron las compaas sobresalientes a gran eran, a un grado
u otro, los erizos. Utilizaron su erizo la naturaleza de conducir hacia un
concepto de erizo, un simple, concepto cristalina que fluye desde lo ms
profundo entendimiento sobre la interseccin de las tres dimensiones clave:
En lo que puede ser el mejor en el mundo. esta norma va mucho ms all
competencia central - slo porque que poseen una competencia central no
necesariamente significa que eres el mejor en el mundo en el que la
competencia. Por el contrario, lo que puede ser el mejor en el mundo en
poder incluso no ser algo en lo que usted est actualmente comprometido.
El concepto del erizo no es una meta o estrategia para ser el mejor en algo;
es una comprensin de lo que puede ser el mejor en y, casi igual de
importante, lo que no puede ser el mejor en.
Lo que impulsa su motor econmico. Para conseguir la penetracin en los
conductores de su motor econmico, la bsqueda de la un denominador

(beneficio por x, por ejemplo, o el flujo de caja por x) que tiene la nica gran
impacto. Si tu pudieras elija uno y slo un ndice para aumentar
sistemticamente con el tiempo para lograr un mayor impacto, lo que hara
que la relacin ser? Este denominador puede ser sutil, a veces incluso
obvio. La clave es usar el denominador para ganar la comprensin y el
conocimiento de su modelo econmico.
Lo que usted est profundamente apasionado. Bueno a excelente
empresas no toman un curso de accin, a continuacin, animar a su gente
para convertirse en un apasionado de su direccin. Por el contrario, aquellas
empresas decidieron hacer solamente aquellas cosas que podan conseguir
apasiona. Ellos reconocido que la pasin no se puede fabricar, ni puede ser
el resultado final de un esfuerzo de motivacin. Usted puede slo se
descubre lo que enciende su pasin y las pasiones de quienes le rodean.
El mejor del mundo"
Comprensin
Las siguientes son algunas de las empresas-buenos-a gran que alcanzaron
una comprensin de lo que podra ser mejor en el mundo en, y lo que
hicieron con que la comprensin:
Laboratorios Abbott entiende que podra convertirse el mejor en la
creacin de una cartera de productos que se reducir el coste de la
asistencia sanitaria. La compaa enfrenta la realidad de que no podra
llegar a ser la mejor farmacutica compaa en el mundo, a pesar del hecho
de que 99 por ciento de sus ingresos a la vez vino de productos
farmacuticos. Se cambi su enfoque a la creacin de ese la cartera de
productos de menor costo, principalmente del hospital productos
nutricionales, diagnstico y suministros hospitalarios.
Nucor entiende que podra convertirse en el mejor en el aprovechamiento
de la cultura y la tecnologa para producir bajo costo acero. La compaa
lleg a ver que tena un enorme habilidad en dos actividades de creacin de
una actuacin la cultura y hacer apuestas con visin de futuro sobre nuevas
tecnologas. Mediante la combinacin de estos dos, que era capaz de
convertirse el productor de acero de ms bajo costo en los Estados Unidos.
Kimberly-Clark entiende que podra convertirse en el mejor en el mundo
en productos de consumo basados en papel. La compaa se dio cuenta de
que tena una habilidad latente en la creacin marcas "categora-killer"
(marcas que eran sinnimo con sus productos, como pauelos de papel) en
basado en papel productos.

Tres Crculos del concepto del erizo

ACCIN DISCIPLINADA
Una cultura de disciplina
Grandes resultados sostenidos dependen de la construccin de una cultura
lleno de gente auto disciplinados que toman disciplinada fanticamente
accin coherente con los tres crculos de la Concepto del erizo.
Esto est en contraste con las formas tpicas en las que muchos empresas
(en particular la creacin de empresas) se comporten al responder al
crecimiento y xito. A medida que estas empresas crecen, tienden a
sacrificar la creatividad, la energa y la visin que los hizo exitosos en favor
de , estructuras burocrticas jerrquicas y estenosis - matando as el
espritu empresarial, ya que crean orden. por lo tanto las empresas
emocionantes transforman en empresas ordinarias, y la mediocridad
comienza a crecer en serio.
De hecho, las culturas burocrticas surgen para compensar incompetencia y
falta de disciplina, que se derivan de con las personas equivocadas en el
autobs en el primer lugar.
La mayora de las empresas a construir sus reglas burocrticas para
gestionar un pequeo porcentaje de las personas equivocadas, que a su A
su vez ahuyenta a las personas adecuadas.
Este problema se autoperpeta se puede evitar mediante la creacin de una
cultura de disciplina.
Pasos de accin

Para crear una cultura de disciplina, es necesario:

Construir una cultura alrededor de la idea de libertad y responsabilidad,
dentro de un marco. Bueno a excelente empresas construyeron un sistema
consistente con las limitaciones claras, sino que tambin dio a la gente la
libertad y la responsabilidad en el marco de ese sistema. Contrataron
personas autodisciplinados que no necesitan ser gestionadas, y luego
administrado el sistema, no las personas. Ellos tambin tenido la disciplina
de pensamiento, para hacer frente a los hechos brutales de la realidad y
todava mantienen la fe de que estaban en el realizar un seguimiento a la
grandeza. Finalmente acciones, tomaron disciplinados que los mantena en
esa pista.
Llene su cultura con la gente que autodisciplinados estn dispuestos a ir
hasta el extremo para cumplir con su responsabilidades. La gente en las
empresas de buenas a gran tienden a ser casi fantica en la bsqueda de
grandeza; que poseen la disciplina para hacer lo que se necesita para
convertirse en el mejor dentro de arenas cuidadosamente seleccionados, y a
continuacin, buscar la mejora continua a partir de ah. Mientras todo el
mundo le gustara ser los mejores mayora de las organizaciones, carecen
de la disciplina para averiguar con claridad sin ego lo que puede ser el
mejor en, y la voluntad de hacer lo que se necesita para convertir ese
potencial en realidad.
No se debe confundir una cultura de disciplina con una disciplina tirnica.
Muchas empresas que podran No sostener su xito tena lderes que
personalmente disciplinado la organizacin a travs de la fuerza bruta.
Bueno a excelente empresas lderes de nivel 5 tiene que construyeron una
cultura perdurable de la disciplina, impulsado por la auto-disciplinado las
personas que actuaron en el mejor inters de la compaa sin dictados
estrictos de liderazgo.
Estas empresas disciplinados podan y de hecho prosperar incluso despus
de que sus lderes haban partido de la organizacin; aquellas empresas que
practican la disciplina solamente por tirnica regla no poda mantenerse a s
mismos una vez que sus lderes salido.
Se adhieren con gran consistencia al erizo Concepto, ejerciendo un
enfoque casi religiosa en el interseccin de los tres crculos. La buena a
excelente empresas en su mejor momento siguieron un simple mantra "Cualquier cosa que no encaja con nuestro concepto del erizo, no vamos a
hacer. "Ellos no lanzaron negocios no relacionados o empresas conjuntas en
un esfuerzo por diversificar. Lo hicieron No se asuste si el panorama
competitivo cambi. Si una curso de accin no encajaba en su disciplinada
enfoque, no llevaron a cabo esa accin. Se necesita disciplina a decir "No" a
tales oportunidades.

ACELERACIN DE LA TECNOLOGA

-Bueno-a-grandes organizaciones que piensan diferente organizaciones

mediocres sobre la tecnologa y tecnolgica cambio. Evitan las modas y que
bandwagons suelen surgir de las nuevas tecnologas, en vez convertirse
pioneros en la aplicacin de tecnologas cuidadosamente seleccionados.
Cuando se utiliza correctamente, la tecnologa se convierte en una
acelerador de la cantidad de movimiento, no un creador de la misma.
Encuentra las tecnologas adecuadas
empresas de buenas a grandes nunca se comenzaron sus transiciones con
tecnologa pionera, por la sencilla razn de que no se puede hacer un buen
uso de la tecnologa hasta que se saber qu tecnologas son relevantes - los
que enlazar directamente con los tres crculos de interseccin de la
Concepto del erizo. Ejemplos de este enfoque abundan en la lista de
empresas de buenas a grandes:
Circuit City fue pionera en la aplicacin de sofisticados punto de venta y
las tecnologas de seguimiento de inventario, ambos de los cuales estaban
relacionados con el concepto de ser el "McDonald" de la venta minorista de
alto precio, capaz de operar una geogrficamente sistema dispersado con
gran consistencia.
Gillette fue pionera en la aplicacin de sofisticados la tecnologa de
fabricacin para la fabricacin de miles de millones de hightolerance
productos a bajo costo con fantstica consistencia.
La compaa protege su tecnologa de fabricacin secretos con el mismo
fanatismo que Coca-Cola protege su frmula cola.
Philip Morris fue pionera en la aplicacin de ambos embalaje y tecnologa
de fabricacin, incluyendo el tecnologa para fabricar cajas de tapa abatible
- la primera tabaco la innovacin empaque dentro de veinte aos. Los
compaa tambin fue el primero en utilizar la fabricacin basada en
ordenador, hacer una enorme inversin en una empresa de fabricacin
centro para experimentar, probar y refinar de fabricacin y calidad
avanzadas tcnicas.
No reaccione a las Nuevas Tecnologas
Cmo una empresa reacciona a los cambios tecnolgicos es una buen
indicador de su unidad interior para la grandeza frente mediocridad. Los
lderes de las compaas sobresalientes a gran responden con la reflexin y
la creatividad, impulsado por una compulsin convertir potencial no
realizado en resultados. Ellos no tomar medidas reaccionarias, definir la
estrategia en respuesta a lo que otros estn haciendo. Actan en trminos
de lo que que desee crear, y cmo mejorar sus empresas, en relacin a un
nivel absoluto de la excelencia.
empresas mediocre, por otro lado, reaccionan y bandazos sobre, motivada
principalmente por el miedo a lo que no entiendo - un miedo de ver a otros
dispara grande mientras que estn quedando atrs. Nunca hubo un mejor

ejemplo de esta diferencia que en la tecnologa la burbuja de finales de

1990, cuando las empresas mediocres movido de un esquema tecnolgico a
la siguiente, Siempre reaccionar, nunca se pionero. Las grandes empresas
actuado con ecuanimidad calma, teniendo tranquila, deliberada pasos hacia
adelante, con una gran disciplina.
Las organizaciones que se mantienen fieles a sus fundamentos y mantener
su equilibrio se acumular la impulso necesario para romper; aquellos que
no lo hacen ser una espiral descendente o seguir siendo mediocre.

ACUMULACIN Y AVANCE
El volante y
Doom Loop
transformaciones de buenas a gran frecuentemente se ven como dramtica,
acontecimientos revolucionarios a los que observan desde el exterior, pero
se sienten como los procesos orgnicos, acumulados a las personas en el
interior. La confusin de los resultados finales (resultados dramticos) con
proceso (orgnica y acumulativo) sesga nuestra percepcin de lo que
realmente funciona en el largo recorrido. Aquellas empresas no tenan
nombre para su transformacin; no hubo evento de lanzamiento, sin lnea
de la etiqueta, sin programtica sentir en absoluto.
Haba, en otras palabras, hay un momento en el milagro transformacin de
cada empresa de buena a excelente.
Cada uno se fue a travs de un proceso tranquilo y deliberado de calcular lo
que haba que hacer para crear el mejor futuro resultados, entonces
simplemente tomaron esos pasos, uno por uno con el tiempo, hasta que
lleguen a sus momentos transcendentales.
El efecto de volante
Sus xitos se pueden ver en la siguiente ilustracin: Imagnese un enorme
volante, pesado - una masiva disco montado sobre un eje horizontal, que
mide 30 pies de dimetro, dos pies de espesor y 5.000 libras en peso. Con el
fin de conseguir el movimiento del volante, se debe empujarlo. Su progreso
es lento; sus esfuerzos consistentes Slo puede mover un par de pulgadas
en un primer momento. Con el tiempo, sin embargo, se hace ms fcil para
mover el volante de inercia, y gira con facilidad cada vez mayor, arrastrado
por su impulso. El avance se produce cuando la rueda de propio peso
pesado hace la mayor parte del trabajo para usted, con una fuerza casi
imparable.

Cada una de las compaas sobresalientes a la gran experimentaron efecto

de volante en sus transformaciones. Los primeros esfuerzos en cada
transformacin eran casi imperceptibles. Todava, con el tiempo, con
coherente, las acciones disciplinados propulsar hacia adelante, cada
empresa fue capaz de aprovechar su impulso y hacer la transformacin una acumulacin que dio lugar a un gran avance. La dinmica que
construyen que entonces era capaz de sostener su xito con el tiempo.
Estas empresas entienden una verdad simple: Tremenda existe poder en el
hecho de la mejora continua y la la entrega de los resultados. Punto de
logros tangibles - Sin embargo incrementales en un primer momento - y
mostrar cmo esos pasos encajar en el contexto de un concepto global que
va a funcionar.
Cuando esto se hace de tal manera que las personas ver y sentir la
acumulacin de impulso, que se alinear con entusiasmo. Este es el efecto
de volante real.
Cuando un lder deja el volante hacer hablar, l o ella no necesita
comunicarse con fervor la organizacin de objetivos - la gente puede
extrapolar a partir de la el impulso del volante por s mismos. como la gente
decidir entre ellos a su vez el hecho de potencial en el hecho de los
resultados, el objetivo casi marca a s misma.
La gente quiere ser parte de un equipo ganador, produciendo resultados
tangibles y visibles.
Doom Loop
Otras compaas exhiben patrones muy diferentes. En lugar de un proceso
tranquilo y deliberado de averiguar lo que haba que hacer, y luego hacerlo,
estas empresas con frecuencia puesto en marcha nuevos programas - a
menudo en voz alta, con el objetivo de "motivar a las tropas" - slo para ver
los programas no logran producir resultados sostenidos. se abrieron el
volante en una direccin, se detuvo y cambi de rumbo y lo empuj hacia
una nueva direccin, un proceso que se repite continuamente. Despus de
aos de bandazos de ida y vuelta, estas empresas no lograron crear un
impulso sostenido y cay en lo que podra denominarse el ciclo fatal.
Usted est en el volante o en el de Doom Loop?
Cmo puede saber si su organizacin est en el volante, o en el ciclo fatal?
Considera lo siguiente:
Usted est en el volante si Siga un patrn de acumulacin, lo que lleva a la penetracin.
Enfrentar los hechos brutales para ver lo que tienen que ser medidas
llevado a crear un impulso.

 manera continua la conformidad con un claro concepto del erizo,

mantenindose dentro de los tres crculos.
Siga el patrn de gente disciplinada, pensado y la accin.
aprovechar las tecnologas apropiadas a su erizo Concept, para acelerar
el impulso.
Pasar poca energa tratando de motivar o alinear a la gente; el impulso
del volante es infecciosa.
Mantener consistencia en el tiempo. Usted est en el ciclo fatal si t
Saltar la acumulacin y entrar de lleno en avance.
Implementar programas grandes, los esfuerzos de cambio radical,
dramticas revoluciones y la reestructuracin crnica.
modas abrazar y participar en la gestin de alboroto, en lugar de
enfrentarse a los hechos brutales.
Demostrar inconsistencia crnica, volver a tropezar y vuelta y alejarse
fuera de los tres crculos.
Entra de lleno en la accin, sin pensamiento disciplinado, o el primer
conseguir la gente adecuada en el autobs.
Pasar una gran cantidad de energa tratando de alinear y motivar
personas, reuniendo en torno a nuevas visiones.
Vender el futuro para compensar la falta de resultados en el presente.