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ASIGNATURA
CODIGO
PRERREQUISITO
DEPARTAMENTO
CONTENIDO TEMATICO
Psicologa
NIVEL
VI
0503120
CREDITOS
HORAS
Ninguno
Psicopedagoga FACULTAD: Ciencias de la Educacin.
DOCENTE: DIANA MARCELA MORENO

CEL. 3183271325
Correo electrnico: dianammorenol@hotmail.com dmmorenol@ut.edu.co
NATURALEZA DEL CURSO
El abordaje del comportamiento humano en el mbito empresarial, nos permite
realizar una conexin entre conceptos de tipo tcnico y psicolgico. El ejercicio
profesional en todas las disciplinas del saber, nos lleva constantemente a la
pregunta sobre el hombre y su interaccin con el mundo y es por ello, interesante
que disciplinas como la Ingeniera agroindustrial retomen al hombre desde una
ptica humanista, que logre optimizar los procesos de crecimiento al interior del
hombre y al interior de las organizaciones donde ejerce su labor cotidiana.
Por tanto esta asignatura trata de hacer un enfoque general de los principios,
conceptos y problemas de la psicologa industrial. Conocer sus mtodos,
instrumentos y estrategias, las tcnicas, y mtodos que intervienen en el
reclutamiento y seleccin de personal, la evaluacin del desempeo, el
adiestramiento y desarrollo de personal, los factores que inciden positivamente o
negativamente en la satisfaccin de los recursos humanos y la productividad, la
organizacin en la empresa, la ingeniera, entre otros.
JUSTIFICACION
Su objetivo principal se centra en la enseanza de aquellos contenidos y
destrezas necesarios para que el ingeniero agroindustrial, pueda intervenir en el
campo de la industria y del comercio. Destaca la importancia de ofrecer una
visin general de la disciplina y sus posibles campos de aplicacin, la utilizacin
de una metodologa adecuada para cada problema concreto y el carcter terico y
aplicado de la asignatura.
OBJETIVOS GENERALES
Familiarizar a los estudiantes, con los factores que influyen en la generacin del
comportamiento humano as como las interrelaciones del mismo a nivel personal,
familiar, laboral y social.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar la perspectiva histrica de la psicologa industrial

Analizar la interaccin del grupo dentro de las organizaciones
Describir el proceso de seleccin en las empresas
Analizar las polticas de induccin
Interiorizar destrezas que pueda intervenir en el campo de la industria y del
comercio
METODOLOGA
La asignatura se desarrollar teniendo como punto de partida, metodologas
activas que favorezcan la construccin del conocimiento por parte de los
estudiantes.
Para tal efecto se partir de talleres que faciliten la reflexin personal, y la vivencia
de su propio comportamiento; a su vez se presentaran videos, elaboraciones
conceptuales, sntesis, a partir de lecturas, seminarios, foros, elaboracin y
lanzamiento de una empresa, donde tendrn la informacin y actividades de la
asignatura.
EVALUACIN
Se realizara una evaluacin del proceso a travs de auto-evaluaciones y
evaluacin del desempeo de actividades realizadas. Adems se tendr en
cuenta los siguientes parmetros:
Realizacin de trabajos escritos (Sntesis videos, taller, mapa conceptual,
Mapa Mental, Cuadro Comparativo, Articulo, en las unidades que
corresponda).
Elaboracin y lanzamiento de la Empresa. (Grupo)
Asistencia y participacin
Evaluacin (evaluacin final por cada Tres unidades): 3 parciales
CONTENIDO TEMATICO
UNIDADES O CAPTULOS QUE CONTIENE LA ASIGNATURA
UNIDAD 1
1. Concepto, objeto, importancia de la Psicologa
2. Evolucin histrica, problemas.
3. Mtodos de investigacin.
UNIDAD 2
PRINCIPIOS, CONCEPTOS Y PROBLEMAS DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL
2. Antecedentes Histricos de la Psicologa Organizacional
2.1 Aplicaciones de la psicologa al medio empresarial
2.2 Conceptos bsicos sobre comportamiento humano.
2.3 Determinantes sociales de la conducta
2.4 La psicologa industrial como profesin.
2.5 Problemas de la psicologa industrial.
2.6 reas de trabajo de la psicologa industrial. Rol o funcin del Psiclogo
Industrial.
2.7 Futuro de la Psicologa Industrial.
UNIDAD 3
LA MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL
3.1 Introduccin
3.2 Teoras de la motivacin.
3.2.1 Maslow: La jerarqua de necesidades
3.2.1.1 Modelos basados en la satisfaccin de necesidades
3.2.2 Alderfer: Modelo tridimensional.
3.2.3 Herzberg: Teora Bifactorial
3.2.4 McClelland: Logro, poder y afiliacin.
UNIDAD 4
4. VARIABLES PERSONALES
4.1 Introduccin
4.2 Las Actitudes
4.3 Habilidades, y Destrezas
4.4 Intereses y valores

4.5 El conflicto en las organizaciones
UNIDAD 5
5. SELECCION DE PERSONAL
5.0 concepto
5.1 Diferencia entre reclutamiento y seleccin.
5.2 Proceso de seleccin.
5.3 Anlisis de puesto.
5.4 Mtodos especficos de seleccin de personal.
5.5 La entrevista en la seleccin de personal.
5.6 Referencias y cartas de recomendacin.
UNIDAD 6
6. LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES .
6.1 Naturaleza y caractersticas de los grupos.
6.2 Tipos de grupos
6.3 Formacin y desarrollo de grupos
6.4 Equipos de trabajo
UNIDAD 7
7. PROCESOS DE TOMA DE DECISIN EN LAS ORGANIZACIONES .
7.1 Formulacin de metas y objetivos.
7.2 Tipos de decisiones
7.3 El proceso de toma de decisiones.
7.4. Factores individuales.
7.5 La toma de decisiones en grupo.
UNIDAD 8
8. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
8.1 Concepto
8.2 Objetivos de la evaluacin
8.3 El objeto de la evaluacin: qu evaluar?
8.4 Sistemas de evaluacin
8.5 Tcnicas de evaluacin del rendimiento.
Unidad
LECTURAS
ARTICULO N. 1
Cul es el objeto de estudio de la psicologa?
E. Barrull, 2000. ltima actualizacin: 22/03/06
Biopsychology.org, 1998 2007.
Cuando estudiaba la carrera de psicologa me ensearon que la psicologa tena
como objeto de estudio el comportamiento humano. Entonces me pareci
adecuada esta idea y nunca pens que podra ser incorrecta o falaz. Hoy en da,
cuando les pregunto a mis alumnos de psicologa qu es lo que define a la
psicologa, todos me responden unnimemente que la psicologa estudia el
comportamiento humano (CH).
Por CH debemos entender no slo los hechos observables externamente, es decir,
los actos y acciones que todos podemos observar y que podemos, de algn modo,
medir y cuantificar objetivamente, sino tambin los hechos de la experiencia
subjetiva (emociones, pensamiento, prejuicios, valores, etc.) que, por el momento,
no los podemos observar de un modo objetivo. La razn estriba en que ambos
tipos de hechos tienen su origen en la actividad elctrica del cerebro.
Parece que todos los psiclogos estn de acuerdo, y, sobre todo, satisfechos, con
esta definicin o alguna parecida (el estudio de la mente humana, de la psique
humana, etc.). Lo curioso del asunto es que esta definicin es del todo inapropiada
para definir una disciplina como la psicologa y las razones son tan evidentes que
a uno casi le da vergenza exponerlas en pblico. De hecho, los psiclogos ya
tenemos muy mala fama y esta reflexin no va a contribuir a mejorarla.
Seguro que el lector pensar que no existe la ms mnima duda de que la
psicologa estudia el CH y no voy a ser yo quien contradiga tamaa evidencia. S,
la psicologa estudia el CH, pero resulta que no debemos olvidar que la economa,
la pedagoga, la antropologa, etc., tambin lo estudian. Es decir, todas las
ciencias del comportamiento humano estudian, evidentemente, el CH. As pues,
definir la psicologa como la ciencia del CH es cometer un error elemental de
definicin.
Definir una cosa es proporcionar una descripcin de las caractersticas esenciales
que nos permiten distinguirla de todas las dems. Si queremos definir lo que es
una mesa diremos algo que nos sirva para distinguirla de un lpiz, una silla, un
avin, etc. Pero si lo que decimos para definirla no nos sirve para diferenciarla de
otras entidades, entonces nuestra definicin es del todo inapropiada. As pues,
definir la psicologa como el estudio del CH no nos sirve para distinguirla de las
otras ciencias humanas ya que todas estudian, tambin, el CH.
Mis alumnos no tienen gran dificultad para darse cuenta de que la economa
estudia el CH en tanto que influye en los fenmenos asociados al dinero.
Produccin
de
bienes,
distribucin,
comercializacin,
organizaciones
empresariales, mercados financieros, etc., son fenmenos que resultan del CH.
Todos estos fenmenos en los que el ser humano persigue, en ltima instancia, la
obtencin de dinero, en cualquiera de sus expresiones, son objeto de estudio de la
economa. Ahora bien, cuando les intento hacer ver que una seleccin de personal
para una empresa es, por tanto, tambin objeto de la economa, entonces se
disgustan realmente conmigo. Aunque reconocen que el objetivo de toda seleccin
de personal es conseguir un mayor rendimiento econmico de la empresa, es
decir, hacer ms dinero, siempre han credo que tal tarea es objeto propio de la
psicologa.
Tampoco tienen dificultades para darse cuenta de que la pedagoga

estudia el CH que interviene en los fenmenos del aprendizaje.
Pero esto es slo en un primer momento. Enseguida se dan
cuenta de la barbaridad que acaban de admitir. Qu pasa con
Pavlov o con Skinner? Son psiclogos o pedagogos? Darse
cuenta de que la pedagoga no tiene otro objeto de estudio que el
aprendizaje humano les borra de un plumazo la mitad de lo que
ellos, hasta ahora, haban considerado como propio de la
psicologa. En estos momentos, su seguridad acerca de lo que
es la psicologa empieza a tambalearse, aunque an les falta lo
peor.
Su perplejidad aumenta cuando les pido que reflexionen sobre la lingstica.
Efectivamente, enseguida reconocen que la lingstica estudia el CH directamente
responsable de la comunicacin humana, incluyendo tanto la comunicacin verbal
como no verbal.
Lo mismo ocurre con la antropologa, que estudia el CH relacionado con la cultura
humana; la sociologa, que estudia el CH relacionado con los grandes sistemas de
organizacin social; la historia, que estudia la evolucin del CH en el tiempo o la
epistemologa, que estudia el CH implicado en la produccin del conocimiento
cientfico.
Aunque no estn dispuestos a admitirlo, su cerebro no puede evitar la
incomodidad de definir la psicologa simplemente como el estudio del CH.
Cualquiera puede apreciar que esta definicin es del todo incompleta, que le falta
algo. La psicologa es una ciencia que estudia el CH relacionado con algo, y eso
ser lo que la distinga realmente de las dems ciencias del CH.
Para comprender la naturaleza del problema, recapitulemos de un modo ms
grfico y resumido. El cuadro de las definiciones de las ciencias del CH podra
expresarse as:
La disciplina ...
estudia el ...
relacionado con ...
Economa
Comportamiento humano
Dinero
Pedagoga
Aprendizaje
Lingstica
Comunicacin
Antropologa
Cultura
Sociologa
Sistemas sociales
Historia
Evolucin temporal
Epistemologa
Ciencia
Psicologa
????
Si dejramos vaco el apartado "relacionado con..." de la psicologa, entonces

estaramos diciendo que la psicologa es la ciencia fundamental del CH, de la cual
derivan todas las dems. Es decir, todas las ciencias del CH seran subdisciplinas
de la psicologa. Mis alumnos comprenden rpidamente que tal posibilidad no
tiene ningn sentido.
Quizs, la ciencia que podra ser la base de todas las ciencias del CH sea la
neurologa, si consideramos el hecho de que todo el CH es la manifestacin
externa (objetiva) e interna (subjetiva) de la actividad electroqumica del cerebro.
Es decir, tanto el comportamiento econmico, como el pedaggico, el cultural, etc.,
son manifestaciones de la actividad fsica del cerebro.
Por tanto, deberemos ser capaces de concretar cul es el aspecto del CH que
define de un modo especfico el objeto de estudio de la psicologa. Debemos
buscar un objeto de estudio que sea nico para la psicologa, de modo que la
distinga de las dems ciencias del CH.
A alguien
subjetivos
prejuicios,
influye y
se le podra ocurrir decir que la psicologa estudia los aspectos

del CH, es decir, las emociones, los pensamientos, los valores, los
etc. Pero esto tampoco nos sirve ya que la actividad subjetiva tambin
determina nuestros comportamientos econmicos, de aprendizaje,
culturales, de comunicacin, etc. Pinsese slo en la influencia de la subjetividad

en las subidas y bajadas de las bolsas de valores, por ejemplo.
En este momento, cuando la confianza de mis alumnos en la definicin tradicional
de la psicologa ya no se sostiene, alguien dice tmidamente: "la psicologa estudia
la patologa humana", o algo parecido.
A costado, pero al fin alguien empieza a darse cuenta de la situacin. Qu le
puede quedar a la psicologa como objeto de estudio propio que no trate ninguna
otra ciencia del CH? qu problemtica fundamental del ser humano no abordan
las otras ciencias del CH? La respuesta en tan evidente y elemental que siempre
me estremezco de vergenza al tenerla que formular: la salud del ser humano.
Algo tan importante y fundamental para nuestra existencia.
Los problemas de la salud humana son un buen candidato para definir a la
psicologa, ya que nos permite distinguirla claramente de las dems ciencias del
CH. Ahora bien, no podramos encontrar otro tema? Personalmente, no soy
capaz de encontrar otro objeto de estudio, otro tema u problemtica que sirva para
distinguir a la psicologa de las dems ciencias del CH. Evidentemente, si alguien
lo encuentra, debera revisar este planteamiento con mucho gusto. Quedo abierto
a cualquier sugerencia en este sentido, puesto que es de suma importancia que
los psiclogos lleguemos a definir con suficiente claridad y precisin el objeto de
estudio de nuestra disciplina.
A falta de otros candidatos, podemos darnos cuenta que son, precisamente, los
fenmenos relacionados con la salud humana los que definen el objeto de estudio
de la psicologa de un modo especfico y distinguible de las dems ciencias del
CH. Ninguna otra ciencia del CH se interesa, de modo prioritario, por la salud
humana. La psicologa es, por tanto, la ciencia que estudia la influencia del CH
sobre la salud humana. Claro est que esta definicin, que aclara perfectamente lo
que es la psicologa, disgusta a muchos psiclogos, pero esto no cambia las
cosas. La situacin de la psicologa se clarifica, tal y como podemos comprobar si
completamos el cuadro anterior:
La disciplina ...
estudia el ...
relacionado con ...
Economa
Dinero
Pedagoga
Aprendizaje
Lingstica
Comunicacin
Antropologa
Cultura
Sociologa
Sistemas sociales
Historia
Evolucin temporal
Epistemologa
Ciencia
Psicologa
Salud
Ahora la psicologa aparece en su lugar correcto (y distinguible) dentro del

conjunto de las ciencias del CH. No existe ningn conflicto entre la psicologa y las
otras ciencias del CH. Cada una tiene su lugar y su espacio. Adems, esto es lo
que la gente de la calle espera de la psicologa, es decir, que les ayude a resolver
los graves problemas de salud que padecemos y en los que la medicina no
alcanza a actuar.
Esto no significa que los psiclogos no debamos aprender de las otras ciencias del
CH, todo lo contrario. En la problemtica de la salud, intervienen factores
econmicos, culturales, comunicativos, de aprendizaje, etc. Debemos interesarnos
por todos los aspectos del CH que tengan incidencia en la salud humana. Pero el
hecho de estudiar temas de aprendizaje, de comunicacin, de cultura, etc., no
significa que sean objeto de la psicologa. Son objeto de la pedagoga, de la
lingstica, de la antropologa, etc. Es decir, una parte de la formacin del
psiclogo debe basarse en estudiar pedagoga, lingstica, economa, sociologa,
antropologa, etc., y viceversa.
El CH es infinitamente amplio y complejo, ya que nuestra especializacin reside en
el cerebro. Es tan complejo, que es imprescindible que sean muchas las ciencias
que aborden los diversos aspectos del mismo. La psicologa es una de ellas y se
especializa en todo lo que se refiere a los aspectos del comportamiento que
afectan a la salud humana. De ah que la psicologa est muy prxima a la
medicina, pues comparten el mismo objetivo, aunque abordndolo desde puntos
de vista distintos y complementarios. Por ello, la psicologa es, tambin, una
ciencia de la salud.
Nada me parece ms coherente y aclaratorio que esta definicin, y no puedo
llegar a entender cmo los psiclogos siguen empendose en la definicin
tradicional. Slo puedo pensar en motivos profesionales o econmicos para
comprender su postura. Definir de un modo ambiguo a la psicologa permite
abarcar un gran nmero de trabajos, dada la falta de demanda de psiclogos en el
rea de la salud. Pero no saber definir con precisin nuestra propia disciplina no
contribuye en nada a salir de nuestro desprestigio social.
Dejemos, de una vez por todas, bien claro cual es el objeto de la psicologa, tanto
para nosotros mismos como para el resto de la comunidad cientfica y el pblico
en general, y tratemos de ser consecuentes con ello. No queramos resolver los
problemas de las dems ciencias del CH cuando an nos queda mucho por hacer
por lo que respecta a la salud humana. Dediquemos nuestras pocas fuerzas a lo
que ninguna otra ciencia del CH tratar, y dejemos que ellos aborden sus tareas
propias. No olvidemos, pues, que
La psicologa tiene por objeto de estudio la influencia del
comportamiento en
la salud humana.
El objetivo fundamental de la psicologa es contribuir a la salud humana,

investigando en qu medida el comportamiento humano puede ser causa, directa
o indirecta, del padecimiento de todo tipo de enfermedades y problemticas que
afectan a la salud del ser humano (vase Puede ser el dficit afectivo una causa
de enfermedad?). Perseguir cualquier otro objetivo significa invadir las
competencias de otras ciencias del comportamiento humano, abandonando las
responsabilidades propias de la psicologa.
Unidad
ARTICULO N. 2.
HISTORIA DE LA PSICOLOGA
INTRODUCCIN | HISTORIA | PRINCIPALES REAS DE INVESTIGACIN |
APLICACIONES DE LA PSICOLOGA | TENDENCIAS Y AVANCES
1. INTRODUCCIN
La Psicologa es el estudio cientfico de la conducta y la experiencia, de
cmo los seres humanos y los animales sienten, piensan, aprenden y conocen
para adaptarse al medio que les rodea. La psicologa moderna se ha dedicado a
recoger hechos sobre la conducta y la experiencia, y a organizarlos
sistemticamente, elaborando teoras para su comprensin. Estas teoras ayudan
a conocer y explicar el comportamiento de los seres humanos y en alguna ocasin
incluso a predecir sus acciones futuras, pudiendo intervenir sobre ellas.
Histricamente, la psicologa se ha dividido en varias reas de estudio. No
obstante, estas reas estn interrelacionadas y frecuentemente se solapan unas a
otras. La psicologa fisiolgica, por ejemplo, estudia el funcionamiento del cerebro
y del sistema nervioso, mientras que la psicologa experimental aplica tcnicas de
laboratorio para estudiar, por ejemplo, la percepcin o la memoria.
Las reas de la psicologa pueden tambin describirse en trminos de reas de
aplicacin. Los psiclogos sociales, por ejemplo, estn interesados en las
influencias del entorno social sobre el individuo y el modo en que stos actan en
grupo. Los psiclogos industriales estudian el entorno laboral de los trabajadores y
los psiclogos de la educacin estudian el comportamiento de los individuos y
grupos sociales en los ambientes educativos. La psicologa clnica, por ltimo,
intenta ayudar a quienes tienen problemas en su vida diaria o sufren algn
trastorno mental.
2. HISTORIA
La psicologa procede de muy distintas fuentes, pero sus orgenes como ciencia
habra que buscarlos en los orgenes de la filosofa, en la antigua Grecia.
2.1. Antecedentes filosficos

Platn y Aristteles, como otros filsofos griegos, afrontaron algunas de las
cuestiones bsicas de la psicologa que an hoy son objeto de estudio: Nacen
las personas con ciertas aptitudes y habilidades, y con una determinada
personalidad, o se forman como consecuencia de la experiencia? Cmo llega el
individuo a conocer el mundo que le rodea? Ciertos pensamientos son innatos o
son todos adquiridos?
Tales cuestiones fueron debatidas durante siglos, pero la psicologa cientfica
como tal no se inicia hasta el siglo XVII con los trabajos del filsofo racionalista
francs Ren Descartes y de los empiristas britnicos Thomas Hobbes y John
Locke. Descartes afirmaba que el cuerpo humano era como una maquinaria de
relojera, pero que cada mente (o alma) era independiente y nica. Mantena que
la mente tiene ciertas ideas innatas, cruciales para organizar la experiencia que
los individuos tienen del mundo. Hobbes y Locke, por su parte, resaltaron el papel
de la experiencia en el conocimiento humano. Locke crea que toda la informacin
sobre el mundo fsico pasa a travs de los sentidos, y que las ideas correctas
pueden y deben ser verificadas con la informacin sensorial de la que proceden
(vase Empirismo).
La corriente ms influyente se desarroll siguiendo el punto de vista de Locke. Sin
embargo, ciertos psiclogos europeos que han estudiado la percepcin
sostendran varios siglos despus la idea cartesiana de que parte de la
organizacin mental es innata. Esta concepcin an juega un papel importante en
las recientes teoras de la percepcin y la cognicin (pensamiento y
razonamiento).
2.2. Desarrollo cientfico
Aparte de esta herencia filosfica, el campo que ms ha contribuido al
desarrollo de la psicologa cientfica ha sido la fisiologa, es decir, el estudio de las
funciones de los diversos rganos y sistemas del cuerpo humano. El fisilogo
alemn Johannes Mller intent relacionar la experiencia sensorial con las
actividades del sistema nervioso y del entorno fsico de los organismos, pero los
primeros representantes autnticos de la psicologa experimental fueron el fsico
alemn Gustav Theodor Fechner y el fisilogo, tambin alemn, Wilhelm Wundt.
Ambos son considerados los padres de la actual psicologa cientfica. Fechner
desarroll mtodos experimentales para medir la intensidad de las sensaciones y
relacionarla con la de los estmulos fsicos que las provocaban, estableciendo la
ley que lleva su nombre y que es, an hoy, uno de los principios bsicos de la
percepcin. Wundt, que en 1879 fund el primer laboratorio de psicologa
experimental en la ciudad alemana de Leipzig, form a estudiantes del mundo
entero en la nueva ciencia.
Los mdicos, preocupados por las enfermedades mentales, tambin contribuyeron
al desarrollo de las modernas teoras psicolgicas. As, la clasificacin sistemtica
de estas enfermedades, desarrollada por el pionero de la psiquiatra Emil
Kraepelin, estableci las bases de los mtodos de clasificacin an en uso. Ms
conocido, sin embargo, es el trabajo de Sigmund Freud, quien elabor el mtodo

de investigacin y tratamiento conocido como psicoanlisis. En sus trabajos, Freud
llam la atencin sobre las pulsiones (instintos) y los procesos inconscientes que
determinan el comportamiento humano. Este nfasis en los contenidos del
pensamiento y en la dinmica de la motivacin, ms que en la naturaleza de la
cognicin por s misma, ejerci una influencia decisiva en el desarrollo de la
psicologa contempornea.
2.3. La psicologa en el siglo XX

Hasta la dcada de 1960 la psicologa estuvo imbuida de consideraciones de
ndole eminentemente prctica; los psiclogos intentaron aplicar la psicologa en la
escuela y en los negocios, interesndose muy poco por los procesos mentales y
haciendo hincapi exclusivamente en la conducta. Este movimiento, conocido
como conductismo, fue en un primer momento liderado y divulgado por el
psiclogo estadounidense John B. Watson.
La psicologa actual todava mantiene muchos de los problemas que se plante
originalmente. Por ejemplo, ciertos psiclogos estn interesados ante todo en la
investigacin fisiolgica, mientras que otros mantienen una orientacin clnica, y
algunos, una minora, intentan desarrollar un enfoque ms filosfico. Aunque
algunos psiclogos pragmticos insisten an en que la psicologa debe ocuparse
slo de la conducta, olvidndose de los fenmenos psquicos internos (que deben
incluso ser rechazados por ser inaccesible su estudio cientfico), cada vez son
ms los psiclogos que estn hoy de acuerdo en que la experiencia y la vida
mental (los procesos psquicos internos) son un objeto vlido de estudio para la
psicologa cientfica. Esta vuelta al estudio de los fenmenos psquicos internos,
conocido como paradigma cognitivo, por oposicin al paradigma conductista
dominante en la psicologa acadmica durante buena parte del siglo, comenz a
extenderse a mediados de la dcada de los aos setenta.
3. PRINCIPALES REAS DE INVESTIGACIN
Las principales reas de investigacin de la psicologa moderna forman parte
tambin de las ciencias sociales y biolgicas.
3.1. Psicologa fisiolgica
El estudio de las bases fisiolgicas subyacentes a las funciones psicolgicas se
denomina psicologa fisiolgica. Los dos mayores sistemas de comunicacin del
organismo humano, el nervioso y el circulatorio, son los ejes de la mayora de las
investigaciones en este campo.
El sistema nervioso comprende el sistema nervioso central, que incluye el cerebro,
la mdula espinal y sus correspondientes redes neuronales, y el sistema nervioso
perifrico, que se comunica con las glndulas y los msculos, e incluye los
receptores sensoriales para ver, or, oler, gustar, tocar y sentir. El aparato
circulatorio, adems de transportar la sangre, distribuye unos importantes agentes
qumicos llamados hormonas desde las glndulas al resto del cuerpo. Estos dos
sistemas de comunicacin son esenciales en la conducta humana.
La unidad mnima del sistema nervioso es la clula nerviosa elemental o neurona.
Cuando una neurona es estimulada de forma adecuada, enva seales
electroqumicas de una parte a otra del organismo. El sistema nervioso tiene
125.000 millones de neuronas, de las cuales unos 100.000 millones estn en el
propio cerebro.
Una de las partes del sistema nervioso perifrico, el sistema nervioso somtico,
transmite sensaciones al sistema nervioso central y emite rdenes a los msculos
involucrados en el movimiento ordenado. Otra parte del sistema nervioso
perifrico, el sistema nervioso autnomo o vegetativo, incluye dos subsistemas de
acciones antagnicas sobre la activacin general y de diversos rganos: el
sistema simptico, que activa el organismo acelerando el latido cardiaco,
dilatando las pupilas, aumentando el ritmo respiratorio y liberando adrenalina en la
sangre, y el parasimptico, dominante en el reposo, que opera a la inversa.
Un ejemplo sencillo de comunicacin dentro del sistema nervioso es el arco
espinal, responsable, por ejemplo, del reflejo patelar: un golpe en el tendn de la
rtula, justo debajo de sta, enva una seal a travs de las neuronas sensoriales
a la mdula espinal, seal que activa las neuronas motoras provocando una
contraccin del msculo que est unido al tendn, lo que genera el estiramiento
inmediato de la pierna. Esto muestra cmo un estmulo puede provocar una
respuesta sin intervencin del cerebro, mediante una conexin a travs de la
mdula espinal.
La comunicacin circulatoria normalmente es ms lenta que la nerviosa. Las
hormonas secretadas por las diferentes glndulas que forman el sistema
endocrino circulan a travs del cuerpo, condicionando tanto los cambios
estructurales como la conducta. Las hormonas sexuales liberadas en la pubertad
causarn diversos cambios en el crecimiento del cuerpo y en el desarrollo, pero
tambin en la conducta, como la aparicin de la sexualidad. Otras hormonas
pueden tener efectos ms directos y a corto plazo, como la adrenalina, secretada
cuando una persona se enfrenta a una situacin peligrosa.
3.2. Aprendizaje y condicionamiento
La psicologa estudia el cambio que se produce en el organismo como resultado
de la experiencia, esto es, el aprendizaje. Gran parte de su investigacin se ha
desarrollado utilizando animales de laboratorio. El enfoque conductista, el que ms
se ha ocupado de las formas elementales del aprendizaje, distingue dos tipos de
condicionamiento: el condicionamiento clsico y el instrumental u operante.
El condicionamiento clsico tambin se conoce como condicionamiento
pavloviano en honor de su descubridor, el fisilogo ruso Ivn Pvlov. ste
demostr que si un hecho arbitrario, el sonido de una campana, precede

regularmente a un hecho biolgicamente relevante (la comida de un animal), la
campana pasar a ser una seal de comida y el animal salivar al escucharla,
preparndose para comer. La respuesta del animal ser, por tanto, un reflejo
condicionado al sonido de la campana.
En el condicionamiento instrumental u operante, que aplic B. F. Skinner, el
nfasis recae en la conducta del animal y en las consecuencias de sus acciones.
En general, si a una accin le sigue una recompensa, un refuerzo positivo, la
accin se repetir cuando el animal se encuentre en la misma situacin. Por
ejemplo, si un animal hambriento es recompensado con comida por girar a la
derecha en un laberinto simple, tender a girar de nuevo a la derecha cuando se
encuentre en el laberinto. Si la recompensa cesa, aparecern otros tipos de
comportamientos.
Estos dos tipos de investigacin tratan de los aspectos ms elementales de la
experiencia del aprendizaje. En el condicionamiento clsico, la atencin recae en
la importancia de la asociacin del estmulo condicionado y del no condicionado;
en el instrumental u operante, recae en la utilizacin de refuerzos, negativos o
positivos, para modificar la conducta. Dicho de otro modo, el primero se ocupa de
qu clase de fenmenos aparecen juntos en el proceso de aprendizaje, mientras
que el segundo trata de las consecuencias de las acciones. La mayora de las
situaciones reales de aprendizaje tienen, de hecho, caractersticas clsicas y
operantes.
3.3. Enfoque cognitivo
Las investigaciones sobre el aprendizaje humano son, naturalmente, ms
complejas que las del aprendizaje animal, y en rigor no se pueden limitar a los dos
tipos de condicionamiento antes expuestos. El aprendizaje humano y la memoria
han sido estudiados con materiales verbales (como listas de palabras o relatos) o
mediante tareas que implicaban habilidades motoras (como aprender a escribir a
mquina o a tocar un instrumento). Estos estudios han resaltado la deceleracin
progresiva en la curva del aprendizaje (curva semejante a una funcin logartmica,
con gran rendimiento al comienzo que despus se va haciendo ms y ms lento),
y tambin la deceleracin progresiva en la del olvido (justo despus del
aprendizaje se olvida ms, con el tiempo se olvida menos).
En las ltimas dcadas, la investigacin psicolgica ha mostrado una atencin
cada vez mayor por el papel de la cognicin en el aprendizaje humano,
liberndose de los aspectos ms restrictivos de los enfoques conductistas. Se ha
hecho hincapi en el papel de la atencin, la memoria, la percepcin, las pautas
de reconocimiento y el uso del lenguaje en el proceso del aprendizaje, y este
enfoque ha pasado gradualmente del laboratorio a la prctica teraputica.
Los procesos mentales superiores, como la formacin de conceptos y la
resolucin de problemas, son difciles de estudiar. El enfoque ms conocido ha
sido el del procesamiento de la informacin, que utiliza la metfora 'computacional'
para comparar las operaciones mentales con las informticas, indagando cmo se
codifica la informacin, cmo se transforma, almacena, recupera y se transmite al
exterior. Aunque el enfoque del procesamiento de informacin ha resultado muy
fructfero para sugerir modelos explicativos del pensamiento humano y la
resolucin de problemas en situaciones muy definidas, tambin se ha demostrado
que es difcil establecer modelos ms generales del funcionamiento de la mente
humana a partir de pautas informticas.
3.4. Tests y psicometra
En numerosos campos de la psicologa terica y aplicada se emplean tests y otros
sistemas para llevar a cabo la evaluacin psicolgica. Los ms conocidos son los
tests de inteligencia, desarrollados a partir del siglo XX, en los albores mismos de
la psicologa cientfica, que miden la capacidad de un individuo para relacionarse
con su entorno. Estos tests han sido muy tiles en el mbito educativo para
seleccionar alumnos, asignarlos a cursos de formacin especficos y, en general,
para predecir el xito o fracaso en la escuela. Se han desarrollado tambin tests
especiales para conocer el futuro xito en diferentes profesiones y asesorar qu
campos o especialidades convienen ms a un determinado estudiante. La
evaluacin psicolgica, que tambin se utiliza en la psicoterapia, se ha ocupado
de medir aspectos de la personalidad, intereses y actitudes de los individuos.
Sin embargo, un problema clave en el diseo de tests es el desarrollo y aplicacin
de criterios comunes a la hora de su puntuacin. En los tests de inteligencia, por
ejemplo, el criterio ms utilizado ha sido el del xito escolar, pero han sido puestos
en duda por el matiz cultural que implican (los resultados podran reflejar ms que
la capacidad de un nio para aprender, su aprendizaje previo, favorecido por el
nivel social de su familia). Para los tests de intereses y orientacin vocacional, el
criterio ha sido el de la persistencia en una ocupacin determinada. En los tests de
personalidad hay desacuerdo entre los psiclogos sobre los criterios que deberan
utilizarse. Aunque se han propuesto muchos, la mayora de los tests slo refieren
los aspectos concretos de la personalidad que tratan de evaluar.
En los tests se han desarrollado tambin modelos estadsticos muy sofisticados,
siendo los ms eficaces los que tienen una base estadstica compleja y sutil.
Algunos psiclogos se han convertido en verdaderos expertos en la elaboracin
de tests y otros instrumentos de medida para propsitos concretos, una vez
acordada su finalidad.
3.5. Psicologa social
La psicologa social comprende diversas teoras que pueden ser clasificadas como
teoras del equilibrio. Son las que se ocupan, tanto en la teora como en la
prctica, de cmo y por qu cambian los individuos sus actitudes. Si, por ejemplo,
una audiencia escucha un discurso de una persona considerada respetable,
normalmente esperan ideas con las que estn de acuerdo. Si ste no es el caso,
la audiencia pasar a desestimar al orador, o cambiar de actitud y participar de
las ideas expresadas. En suma, los oyentes modificarn sus actitudes hacia el
orador o hacia sus ideas, buscando el equilibrio. Del mismo modo, las personas
tienden a equilibrar o reconciliar sus propias ideas con sus acciones. Al margen de
este tipo de cuestiones, la psicologa social tambin ha estudiado, entre otros
temas, la conducta de masas y los fenmenos de grupo.
3.6. Psicopatologa
La psicopatologa, tambin conocida como psicologa de los procesos
anormales o de las conductas desviadas, es quiz la especialidad ms
conocida y la que el pblico en general asocia cuando escucha la palabra
'psicologa', dado que los casos, historias y sntomas de pacientes que muestran
comportamientos inadaptados afectan a la sensibilidad del pblico y provocan la
curiosidad . Por ejemplo, sentir miedo por algo es absolutamente normal, pero
estar todo el tiempo atemorizado sin que exista una causa real no lo es, aunque
las barreras entre ambos estados, difciles de delimitar incluso para los
especialistas del tema, causen un alto grado de indeterminacin. Por lo general, y
debido a la fuerte orientacin clnica de este enfoque, se hace ms hincapi en la
dinmica, causas y resultados de la enfermedad, pero los aspectos cognitivos de
la misma pueden ser tambin estudiados.
Los sistemas de clasificacin de la conducta desviada han cambiado por la mayor
informacin y la modificacin de los hbitos sociales. La clasificacin que a
continuacin esbozamos deriva de los trminos aceptados tradicionalmente, pero
agrupa a las enfermedades mentales en trminos de la prctica actual.
Los tres grandes grupos de desrdenes son: las psicosis, trastornos estructurales
que implican una prdida de contacto con la realidad (esquizofrenia, psicosis
maniaco-depresiva, paranoia y psicosis orgnicas) y las neurosis, trastornos no
psicticos, funcionales, que normalmente no suponen una prdida de contacto con
la realidad, aunque la vida del paciente se vuelve infeliz o dolorosa,
incapacitndole para ciertas tareas. Entre las patologas y cuadros sistemticos de
las neurosis se encuentran: la ansiedad aguda, las fobias, las neurosis obsesivocompulsivas y las histerias, as como los desrdenes de la personalidad o
psicopatas, que incluyen las personalidades antisociales -psicpatas o
socipatas-, entre otros comportamientos desviados.
4. APLICACIONES DE LA PSICOLOGA
La psicologa tiene su aplicacin en problemas que surgen prcticamente en
todas las reas de la vida social. Por ejemplo, los psiclogos asesoran a
instituciones y organismos tan distintos como los tribunales de justicia o las
grandes empresas. A continuacin presentamos un breve resumen de las tres
reas principales de la psicologa aplicada: psicologa industrial, psicologa de la
educacin y psicologa clnica.
4.1. Psicologa industrial
Los psiclogos desempean diversas tareas en organizaciones empresariales y

lugares de trabajo: en el departamento de personal o recursos humanos, en
asesoras para la contratacin y seleccin de personal, en la entrevista y
realizacin de tests a los candidatos, en la elaboracin de cursos de formacin y
en el mantenimiento de un ambiente laboral adecuado; otros investigan para los
departamentos de marketing (mercadotecnia) y publicidad de las empresas, o
directamente para este tipo de agencias; por ltimo, tambin se dedican a
investigar la organizacin metdica del trabajo y a acondicionar el equipo o
espacios laborales adaptndolos a las necesidades y potencialidades de los
usuarios.
4.2. Psicologa de la educacin
Los psiclogos de la educacin trabajan en los problemas derivados del
aprendizaje y la enseanza; por ejemplo, investigan nuevos mtodos para ensear
a los nios a leer o a resolver problemas matemticos, con el fin de hacer el
aprendizaje escolar ms efectivo.
4.3. Psicologa clnica
Muchos psiclogos trabajan en hospitales, clnicas y consultas privadas, aplicando
diferentes tipos de terapias a las personas que necesitan ayuda psicolgica.
Entrevistan y estudian a los pacientes y realizan tratamientos que no son mdicos
(con frmacos) ni quirrgicos (mediante operaciones).
Una contribucin especial de la psicologa clnica es la terapia de conducta,
basada en los principios del aprendizaje y el condicionamiento, con la que los
terapeutas intentan modificar la conducta del paciente eliminando los sntomas
negativos mediante el descondicionamiento sistemtico o el refuerzo gradual de
un comportamiento alternativo ms positivo. Un paciente con fobia a los perros,
por ejemplo, puede ser desensibilizado si progresivamente se le recompensa
(refuerza) con una conducta de aproximacin gradual a estos animales en
situaciones no amenazadoras para el individuo. En otras formas de terapia, el
psiclogo puede ayudar a los pacientes a comprender mejor sus problemas,
buscando nuevas formas para enfrentarse a ellos.
5. TENDENCIAS Y AVANCES
La psicologa es hoy un campo con una creciente especializacin, fruto de la
necesidad y de las nuevas tendencias. Los psiclogos infantiles, por ejemplo, han
sido influidos por las observaciones y los experimentos del psiclogo suizo
Jean Piaget, y los psiclogos interesados en el lenguaje y la comunicacin, por la
revolucin lingstica del estadounidense Noam Chomsky. Los avances en el
conocimiento de la conducta animal y la sociobiologa han ayudado a ampliar de
forma significativa el inters y las tcnicas de investigacin de la psicologa. Los
trabajos etolgicos del zologo austriaco Konrad Lorenz y del holands Nikolaas
Tinbergen, que estudiaron a los animales en sus hbitats naturales y no en
laboratorio, llamaron la atencin sobre el carcter nico de las especies y
determinaron algunos factores claves en la comprensin de su desarrollo

conductual.
Otra fuente de cambios en la psicologa moderna proviene de los avances
recientes de la informtica y la computacin, que han supuesto no slo un nuevo
enfoque en el planteamiento del estudio de las funciones cognitivas, sino tambin
la herramienta para evaluar complejas teoras sobre estos procesos. Los
ordenadores son manipuladores de smbolos, esto es, reciben informacin
codificada (simblica), la transforman y la utilizan segn sus propsitos. Los
ingenieros electrnicos se dedican a desarrollar mquinas que realicen tareas
complejas, como emitir juicios o tomar decisiones.
Al mismo tiempo, algunos psiclogos intentan analizar la conducta comparando
la mente humana con un procesador de informacin. Los ingenieros investigan
cmo las personas resuelven los problemas ms difciles para intentar
reproducirlos en la computadora, mientras que los psiclogos han aprendido
que sus teoras deben ser precisas y explcitas si quieren programarlas, para
poder hacer predicciones de las ms complejas teoras psicolgicas. Por todo ello,
hoy se estudian cada vez ms los comportamientos complejos y se proponen y
evalan teoras ms refinadas.
UNIDAD II
ARTICULO N. 3
LA PSICOLOGIA Y EL TRABAJO
Conceptos:
La psicologa ha sido definida simplemente como la ciencia de la conducta
humana. Como ciencia que es, trata de descubrir o desarrollar conceptos
explicativos y las explicaciones requieren de identificacin, descripcin,
observacin y cuantificacin de variables a travs de las tcnicas
estadsticas convencionales.
El enfoque de la psicologa en lo relativo al trabajo abarca una perspectiva muy
amplia y una gama notable de posibles abordajes, con caractersticas mltiples y
con enfoques ideolgicos correspondientes a una gran variedad de posiciones
polticas, donde la expresin de las ideas conllevan a utilidades prcticas muy
diferentes.
Dentro de las corrientes de la psicologa del trabajo, encontramos la denominada
psicologa Industrial aplicada frecuentemente a los procesos de reclutamiento y
seleccin de personal para las empresas, en donde los especialistas en esta
rea utilizan un sin numero de pruebas o test psicolgicos para evaluar las
capacidades y estructuras del pensamiento de los aspirantes a empleo. As
mismo, se evalan las necesidades psicolgicas de los trabajadores, sus
requerimientos de capacitacin y las posibilidades de los grupos de trabajadores
de empresas para realizar cambios en su organizacin del trabajo, esto es el
desarrollo organizacional de las empresas.
Es importante recordar el papel de la psicologa como una disciplina del
conocimiento cientfico que tiene como principal objetivo el estudio de la conducta
humana, con el fin de tratar de comprenderla, interpretarla y predecirla a efecto de
plantear acciones para mejorar las condiciones de vida de las personas.
Psicologa y Trabajador:
As, el trabajador no es la excepcin, dentro de su esfera de desarrollo laboral se
suceden un cmulo de situaciones psicolgicas que deben ser consideradas con
objeto de favorecer su realizacin profesional, el mejoramiento de sus
condiciones de trabajo y desde luego el aumento de su productividad y de la

calidad del producto de su trabajo. El trabajo tiene como fin primordial,
favorecer el desarrollo de las personas y asegurar la subsistencia de los
trabajadores, su familia y el ncleo laboral; las empresas como organizacin social
cumplen objetivos similares, donde es importante favorecer las condiciones de
vida y desarrollo de los elementos que contribuyen con esos ncleos productivos.
El trabajo tiene la potencialidad de poder generar seguridad, estabilidad
emocional, satisfaccin, creatividad, desarrollo del autoestima, superacin
personal y felicidad para los trabajadores.
Pero de la misma manera, cuando el trabajo se realiza en condiciones
psicolgicas no favorables, asume caractersticas de gran compromiso, malestar,
enfermedad y rpido deterioro para la integridad fsica y mental de los
trabajadores.
Factores de Riesgo:
El conjunto de disciplinas de la salud laboral que estudia el ambiente de trabajo ha
identificado diferentes factores de riesgo clasificndolos genricamente como:
fsicos, qumicos, biolgicos y psicosociales. Tradicionalmente se han
estudiado los primeros tres grupos, pero en los ltimos aos el inters y abordaje
del grupo de factores psicosociales ha ido en aumento constante en las diferentes
sociedades, debido al papel cada vez ms relevante que han adquirido los
aspectos psicolgicos individuales y colectivos para el funcionamiento correcto y
para facilitar el desarrollo de las organizaciones productivas y de la sociedad en su
conjunto.
En la actualidad es bastante frecuente la aparicin de alteraciones psicolgicas en
los trabajadores que evolucionan desde el estrs, a la neurosis, a la depresin
o a la psicosis, es considerable la incidencia de las psicopatologas en los
trabajadores mexicanos, que se hace evidente con la manifestacin de diversas
enfermedades de carcter general cuyo origen subyacente pertenece al rea de
las alteraciones psicolgicas.
Por ello consideramos de gran importancia incursionar en esa dimensin poco
explorada del trabajo que consiste en estudiar los mecanismos del pensamiento
del trabajador y sus implicaciones de conducta e interrelacin con sus semejantes,
para buscar entender los fenmenos sociales dentro de las comunidades y el
grado y la forma como estos procesos psicolgicos participan como determinantes
de la salud individual y colectiva.
Psicologa en el Trabajo:
En este contexto, la psicologa en el trabajo debe buscar adoptar una posicin
social critica, que permita desarrollar la conciencia de los trabajadores como
individuos y como grupo, identificando su individualidad, el entorno que les rodea,
su pertenencia de grupo, la organizacin en la que se desarrollan, y desde luego
su trascendencia social. Es decir, alcanzar la visin integral del trabajador con la

apreciacin justa de la perspectiva humana de su esfuerzo y en conocimiento de
su interaccin como sujeto productivo.
Concepto de Sociedad:
Generalmente identificamos el concepto de sociedad como un conjunto de
individuos que interactan, que tienen un sistema jurdico determinado y comn,
dentro de un sistema organizado que busca ser permanente y que procura
garantizar la sobrevivencia de sus elementos, tratando de alcanzar un
desarrollo justo, armnico, equitativo, civilizado, y favorable, determinado por
los valores del derecho, la igualdad, la solidaridad, la libertad y la justicia
social.
En la actualidad, derivado de los cambios mundiales globalizadores los fenmenos
sociales se multiplican, existe en forma generalizada recesin econmica, cada
de la rentabilidad de las empresas, dependencia financiera y tecnolgica de los
grandes corporativos internacionales, recesin en el desarrollo educativo de la
poblacin, polticas econmicas en detrimento del desarrollo social, inseguridad
pblica, as como cambios importantes en las estructuras sociales de produccin y
en los contenidos ideolgicos de las superestructuras que determinan la
composicin de la organizacin productiva de las naciones.
Organizacin y Superestructura:
Las ideologas han mutado hacia esquemas de pensamiento con otra idea acerca
de las personas, de los trabajadores, de sus creencias, de sus valores y los
principios se han transformado hoy bajo un matiz que aparenta el beneficio
colectivo de la sociedad en una nueva expresin que aunque se trata de
justificar como natural y beneficiosa ha resultado en muchas ocasiones
contraria a la salud y nivel de vida de los trabajadores.
Entre los muchos cambios derivados de esta nueva corriente econmica mundial,
en Mxico hemos podido observar entre muchos otros, los siguientes efectos:
1) Estratificacin de las clases sociales con divisin de grupos y polarizacin
que ha suscitado algunos enfrentamientos de organizaciones y grupos
sociales.
2) Sectarismo ideolgico con exacerbacin de la lucha por el poder con
radicalizacin de algunas organizaciones sociales y partidos polticos.
3) Aparicin de mayor desempleo, subempleo y deterioro de las condiciones
laborales
4) Agudizacin de la corrupcin, delincuencia y violencia entre en la poblacin
5) Disminucin del gasto social con aumento de la poblacin en situacin de
pobreza y descenso general del nivel de vida de la poblacin.
6) Cambios en la estructura de los niveles educativos superiores con modelos
extranjeros de perfiles profesionales, con mayor dependencia tecnolgica y

cultural.
7) Ejercicio estatal de una poltica poblacional restrictiva, con mayor migracin.
8) Menor calidad en los servicios pblicos del gobierno mexicano y
privatizacin de algunos de ellos.
9) Reformas a los organismos e instituciones de salud y seguridad social.
10) Desaparicin de un numero considerable de pequeas empresas, prcticas
monoplicas, desaparicin de algunos contratos colectivos de trabajo y
aumentode frecuencia en las situaciones laborales adversas a los trabajadores
La influencia de los factores econmicos como la necesidad de elevar la
productividad y la exportacin de los productos de cada nacin y el apremio de
ajustarse a las reglas internacionales de competitividad, costo y calidad, con
requisitos de certificacin bajo estndares de organismos internacionales, han
condicionado adoptar modelos de organizacin y administracin con tendencias
nuevas, tales como el control total de la calidad, la reingeniera de los procesos, la
organizacin absoluta para la produccin y relegar a una posicin secundaria los
compromisos de responsabilidad social del Estado y de las organizaciones
productivas
Psicologa y Salud:
Bajo esta situacin, las condiciones laborales del trabajador han sido
disminuidas y el proceso salud enfermedad se ha modificado de manera
sustancial, apareciendo nuevas patologas, en donde destacan las
alteraciones psicolgicas y de conducta derivadas de los cambios sociales
con relacin a los sistemas, organizaciones y condiciones de produccin.
Es difcil pensar en el trabajador sin ubicarlo en su entorno laboral, en un espacio
fsico cualesquiera que este sea, las condiciones del ambiente en el cual se
desenvuelve indudablemente ocasionan manifestaciones en su comportamiento y
en su productividad. La conformacin de espacios, la edificacin, el mobiliario, el
equipo, las condiciones de iluminacin, los colores, las condiciones trmicas
extremas, la ventilacin inadecuada, las vibraciones, la exposicin a substancias
qumicas, el ruido, el dao por radiaciones diversas, las condiciones ergonmicas
inapropiadas, la amenaza de agentes biolgicos lesivos y la insuficiencia de
equipo de proteccin personal, propiciar diferentes conductas en el trabajador
determinando actitudes particulares segn el caso, de acuerdo a los mapas
cognoscitivos y a la capacidad individual para ubicarse en el ambiente de trabajo.
Un aspecto psicolgico fundamental a considerar con relacin al trabajo consiste
en mejorar la distribucin de los horarios y turnos, evitar la monotona de las
rutinas de trabajo y eliminar las cargas de trabajo excesivas, favoreciendo la
asignacin de tareas de acuerdo a la habilidad personal para realizar determinada
actividad. Esto naturalmente esta en funcin de las capacidades antropolgicas
del trabajador, su biotipo, su constitucin fsica, el estado nutricional, y en muchos
casos, la susceptibilidad individual integrada por factores genticos.
En tiempos recientes, se han desarrollado nuevas ramas de la psicologa tales
como la denominada psicologa ambiental, la psicologa ecolgica y la
psicologa social que intentan intervenir con acciones interdisciplinarias en

el anlisis, diseo y reestructuracin de los ambientes laborales, para
mejorar al mximo posible las condiciones de trabajo y la productividad de
los trabajadores.
Accidentes en el Trabajo:
Un problema de magnitudes considerables esta constituido por los accidentes de
trabajo, en este campo la psicologa ha tomado particular inters en el anlisis de
los mecanismos de produccin de los accidentes, utilizando un modelo
multicausal
para estudiar de manera integral y sistmica los factores

condicionantes que determinan la ocurrencia y desde luego identificar en
cada caso, los mecanismos psicolgicos y las caractersticas de la conducta
del trabajador como un factor preponderante en la gnesis del accidente.
Es una prctica frecuente atribuir como factor a los accidentes de trabajo
supuestas alteraciones de personalidad del trabajador, o tambin la inestabilidad
emocional, conflictos familiares, irresponsabilidad, actitudes temerarias, falta de
habilidades, poca capacidad intelectual o una tendencia franca y patolgica con
predisposicin a los accidentes. Sin embargo poco se ha estudiado en el sentido
de precisar la participacin de las estructuras del pensamiento y de las reacciones
emocionales de los trabajadores, de su conducta y de su relacin particular con
las circunstancias y con el medio ambiente laboral.
Pero es indudable, que los principios, bases y tcnicas psicolgicas pueden
servir para obtener mayores elementos de juicio en la investigacin del accidente,
a travs de los fundamentos de la percepcin y las reglas de la atencin, evaluar
las secuencias de pensamiento lgico y la manera como se estructuran los juicios
prcticos para la toma de decisiones rpida, con objeto de reconocer el perfil de
personalidad del trabajador, los mecanismos de defensa de su pensamiento y la
manera exacta como participan los factores asociados a los accidentes.
Psicologa y Educacin:
Otro aspecto psicolgico muy relevante consiste en modificar la actitud del
trabajador en relacin con la responsabilidad del autocuidado de la salud,
elevando su capacidad para cumplir con las medidas de seguridad y con el uso del
equipo de proteccin personal como parte fundamental de la cultura de la
prevencin, bajo situacin de conciencia de su beneficio personal.
En forma complementaria, desde el punto de vista psicolgico el factor de
aprendizaje tiene una gran relevancia, la teora del reforzamiento es vital para los
programas preventivos, lo mismo que en funcin de los reconocimientos e
incentivos y para eliminar hbitos y conductas inadecuadas o peligrosas.
Dentro de la psicologa colectiva es necesario contemplar la
identidad del grupo, sus reglas explcitas e implcitas, sus

normas, los valores, la pertenencia o afiliacin, la comunicacin
formal e informal, las expectativas y la dinmica propia de cada

grupo de trabajo.
Neurotoxicidad y Alteraciones Psicolgicas:
Por otra parte, la exposicin a diferentes agentes qumicos como pueden ser
metales pesados tales como plomo, manganeso y mercurio pueden alterar la
ejecucin psicolgica y las funciones nerviosas motoras, provocando efectos
notables
en
el
desempeo
del
trabajador.
Otro grupo de agentes lesivos esta constituido los disolventes orgnicos que
poseen propiedades neurotxicas que se manifiestan comnmente afectando al
trabajador en su capacidad de atencin y en su concentracin, provocando una
disfuncin evidente de sus habilidades productivas que limita su desempeo
laboral.
Evaluacin Psicolgica del Trabajador:
Para poder evaluar los efectos de diferentes factores que producen alteraciones
psicolgicas en el trabajo, se han desarrollado en los ltimos aos toda una gama
de instrumentos de medicin que hacen posible reconocer algunos efectos, por
medio de su aplicacin en forma aislada o combinada y que permiten evaluar
alteraciones psicolgicas y cambios de personalidad en fases tempranas para
hacer factible en forma individual o colectiva: la prevencin de psicopatologas, el
monitoreo conductual, la aplicacin de programas de vigilancia epidemiolgica y
en su caso el comportamiento de los programas de rehabilitacin.
Normalmente las reas que se exploran con estos instrumentos de evaluacin
psicolgica abarcan:
1. Funciones Cognoscitivas
2. Memoria y Atencin
3. Habilidades Viso constructivas
4. Tiempo de Reaccin
5. Coordinacin Motriz
6. Rapidez Viso motriz
7. Estado Emocional
Con los resultados de estas pruebas o tests psicolgicos, se busca abordar tres
etapas principalmente, una primera fase de rastreo, una segunda fase de
sospecha de efectos neuropsicolgicos y una tercera fase con enfoque
clnico para descartar o confirmar alteraciones psicolgicas y apoyar el
diagnstico diferencial con otras patologas del orden mental.
Conclusiones:
Como podemos apreciar, durante mucho tiempo ha estado limitado el acceso al
estudio de las alteraciones psicolgicas en relacin con el trabajo, por

considerarse un rea de alta complejidad, en donde las numerosas variables que
participan son sumamente difciles de ponderar, en donde el estudioso de la
materia con frecuencia se ve restringido en sus investigaciones, a la falta de
informacin, al subjetivismo o a la caracterizacin nicamente en trminos
cualitativos o nominales
.
Sin embargo, cada da es ms evidente la apremiante necesidad de participar en
el estudio y comprensin de los factores psicolgicos que determinan el
pensamiento, la actitud, la conducta individual y el desempeo del trabajador. Su
participacin dentro de su organizacin productiva, su visin individual, sus
expectativas personales, su identidad colectiva y la manera particular como
percibe al mundo donde se desempea y desde luego de manera especialmente
importante, la forma como se integra e interacta psicolgicamente con su entorno
laboral.
UNIDAD II
ARTICULO 04
PSICOLOGA INDUSTRIAL
Aplicacin de diversas tcnicas psicolgicas a la seleccin y adiestramiento de los
trabajadores de una organizacin empresarial y a la promocin de condiciones y
tcnicas de trabajo eficientes, as como a la satisfaccin laboral de los propios
trabajadores. Este campo de la Psicologa aplicada cobr importancia en Estados
Unidos durante la II Guerra Mundial, cuando se hizo necesario reclutar y formar a
los muchos trabajadores que necesitaba la expansin industrial de la poca.
La seleccin de trabajadores para una tarea concreta consiste esencialmente en
detectar las aptitudes y rasgos de personalidad ms idneos para el puesto y a
partir de ah (anlisis de tarea) seleccionar las pruebas necesarias para determinar
qu candidatos se ajustan mejor a ese perfil idneo. El desarrollo de pruebas de
esta clase ha sido, durante bastante tiempo, un campo bsico de la investigacin
psicolgica.
Cuando el trabajador est en su puesto y ha sido formado, el principal objetivo del
psiclogo industrial es encontrar el modo en que la tarea concreta sea acometida
con un mnimo de esfuerzo y un mximo de satisfaccin individual. La funcin del
psiclogo, en consecuencia, difiere de la del experto en eficiencia, que da
prioridad al incremento de la productividad.
Las tcnicas psicolgicas empleadas para aminorar el esfuerzo necesario para
realizar un trabajo determinado incluyen un detallado estudio de los movimientos
requeridos para el trabajo, el equipamiento usado, y las condiciones en que se
realiza. Estas condiciones incluyen la ventilacin, la climatizacin, la iluminacin,
la ausencia de ruidos, y cualquier otra circunstancia que afecte al confort o al
nimo del trabajador. Tras hacer tal estudio, el psiclogo industrial a menudo
determina que el trabajo en cuestin puede realizarse con menor esfuerzo si se

modifican las rutinas utilizadas en la tarea, se cambia la posicin de las
herramientas, o se mejoran las condiciones ambientales.
Los psiclogos industriales han estudiado tambin los efectos de la fatiga sobre
los trabajadores para determinar la modalidad de la jornada laboral que genera
una mayor productividad. En algunos casos, tales estudios han demostrado que la
produccin total de una tarea puede mejorarse reduciendo el nmero de horas de
trabajo o incrementando el nmero de periodos de descanso durante la jornada.
Los psiclogos industriales pueden tambin sugerir que haya exigencias menos
directas para la mejora general de los resultados del trabajo, como mejorar los
canales de comunicacin entre la direccin y los empleados.
Una breve resea histrica de la Psicologa Industrial incluyendo especficamente
aquellos hechos ms relevantes que originaron la aplicacin de los principios
psicolgicos al rea laboral. La Psicologa Industrial surgi como producto de la
necesidad de resolver un problema prctico; posteriormente las crisis y las
demandas y exigencias estimularon su desarrollo.
La Psicologa tiene ms de 100 aos de haberse iniciado como ciencia
independiente; sin embargo la Psicologa Industrial se instituy formalmente en
Amrica al empezar el siglo XX .Muchos autores coinciden en atribuir el origen a
Walter Dill Scott que desde 1901 se interes en la aplicacin de la Psicologa a la
publicidad y en 1903 a instancias de la industria de la publicidad public "The
Theory and Practice of Advertising", libro en el que trat sobre psicologa y un
aspecto del mundo laboral. Otros autores sealan a Hugo Mnsterberg psiclogo
alemn que enseaba en la Universidad de Harvard, quien public en 1913 "The
Psychology of Industrial Efficency" .
Luego de varios aos de diferentes investigaciones aplicadas y publicaciones; la
peticin de ayuda del ejrcito estadounidense durante la Primera Guerra Mundial
contribuy al nacimiento y desarrollo de la Psicologa Industrial. Ante la necesidad
de seleccionar y clasificar a un gran nmero de reclutas, un grupo de psiclogos
comisionados para elaborar los instrumentos de seleccin adecuados para
identificar a quienes tenan baja inteligencia y excluirlos de los programas de
adiestramiento militar. Esto se concret con el diseo de dos instrumentos
psicomtricos: el test Army Alpha para personas que saban leer y el test Army
Betha para analfabetos.Scott a su vez, pensando que la mejor manera de
contribuir al esfuerzo blico era en la seleccin de oficiales, consigui la
aprobacin del ejrcito para organizar un buen sistema para calificar a sus
candidatos a oficiales, semejante al de clasificacin personal utilizado en el
Carnegie Tech.
Posteriormente a 1925, la Psicologa Industrial despus de haberse interesado por
un cuarto de siglo en lo que podramos llamar Psicologa del Personal, ampli
considerablemente su campo de accin ante el advenimiento de otro hecho muy
relevante, la famosa serie de trabajos llamados Los Estudios de Hawthorne, por
haber sido efectuados en la planta de la Western Electric Company, ubicada en

Hawthorne, Illinois, realizados por Elton Mayo y sus asociados..
Los resultados de los Estudios de Hawthorne sorprendieron tanto a los
investigadores como a los gerentes de planta. Se encontr que a pesar de
cambios desfavorables en el ambiente fsico (como dejar casi a oscuras el lugar
de trabajo), la produccin y eficiencia de los obreros se mantena inalterable e
incluso se incrementaba. Esto los llev a pensar que haba condiciones
sociopsicolgicas ms importantes que las condiciones fsicas en el ambiente
laboral. En otro grupo experimental, al aumentar la iluminacin se elevaron
tambin los niveles de productividad; entonces se introdujeron mejoras como
periodos de descanso, almuerzo gratis, jornada laboral ms corta y la produccin
aument al incluir cada beneficio; pero lo ms sorprendente sucedi cuando se
experiment suprimiendo todos los beneficios otorgados y an as la produccin
se sigui incrementando! Esto los llev a la conclusin de que los aspectos fsicos
tenan menos importancia de la que se les atribua, aunque eran relevantes; haba
otros factores ms sutiles como: la organizacin informal, el espiritu de equipo,
las relaciones humanas, la motivacin.
Otro hecho que aceler el desarrollo de esta ciencia aplicada fue otro esfuerzo
blico, la Segunda Guerra Mundial, donde ms de 2000 psiclogos contribuyeron
ya no slo aplicando tests para la seleccin y clasificacin de reclutas, sino
tambin con estudios sobre la mecnica humana, que facilitaran el manejo de los
sistemas hombre-mquina cada vez ms complejos. Los psiclogos colaboraron
con los Ingenieros suministrando informacin sobre las capacidades y limitaciones
humanas para operar equipos tan sofisticados como: los nuevos buques, tanques,
submarinos y aeronaves. La gran complejidad de las armas y equipos de guerra y
el estudio de las habilidades psicomotrices del hombre, dieron pues origen a otra
nueva e importante rama de la Psicologa Industrial: La Psicologa de la Ingeniera
(conocida tambin como Ingeniera Humana o Ingeniera de Factores Humanos),
que actualmente sustenta muchos de los principios de la Ergonoma.
El desarrollo de la Psicologa Industrial en los Estados Unidos de Norteamerica
desde 1945 ha llevado una estrecha relacin con el desarrollo de la tecnologa y el
crecimiento de las empresas. La aparicin de adelantos tcnicos y los nuevos
mtodos de fabricacin y administracin de la calidad y la productividad, han
originado nuevos problemas de adaptacin en el ser humano, que requieren ser
investigados y resueltos.
Los especialistas en Comportamiento Organizacional, requieren el apoyo y
orientacin de los descubrimientos y aportaciones de la Psicologa
Organizacional
La habilidad para las relaciones humanas, es decir, para interactuar en
grupos pequeos o en la sociedad han ido adquiriendo mayor importancia. Los
empresarios se han dado cuenta de la poderosa influencia de los factores
humanos como: la motivacin, el liderazgo, la comunicacin y otros. Ms.
La importancia que tienen las variables organizacionales ha sido de tal

trascendencia que en 1970 la Divisin de Psicologa Industrial de la American
Psychological Association (Asociacin Estadounidense de Psicologa), cambio su
nombre por el de Divisin de Psicologa Industrial y Organizacional, con el
propsito de incorporar la Divisin de Psicologa Industrial y Organizacional, con el
propsito de incorporar las nuevas tendencias en el campo del Comportamiento
Organizacional. No obstante, la designacin de Psicologa Industrial todava se
sigue utilizando siempre y cuando tenga como condicin, que se admita que
engloba tambin a la Psicologa Organizacional y se le pueda dar a esta rama la
importancia que deben tener todas las actividades gerenciales relativas al
personal, que es el elemento ms importante de la organizacin.
Psicologa Industrial se han ido aplicando los principios psicolgicos y sus
mtodos y tcnicas de investigacin a la solucin de problemas especficos del
mbito laboral, dando origen a las ramas o campos de la Psicologa Industrial,
todos de gran importancia, los cules se enfocan principalmente
PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
Seleccin de empleados
Adiestramiento y desarrollo
Liderazgo
Motivacin, satisfaccin
Participacin activa en el trabajo
Evaluacin del desempeo
Manejo de conflictos
Accidentes
Adicciones (alcohol, drogas)
Estrs
etc....
PSICOLOGA
DE LA
INGENIERA
Sistemas Hombre-Mquina
Condiciones Fsicas ambientales en el
trabajo.
Condiciones Temporales de trabajo
Condiciones
Psicolgicas
(Fatiga,
Aburrimiento, etc.)
PSICOLOGA
DEL CONSUMIDOR
Caractersticas
psicolgicas
consumidores.
Publicidad y ventas
de
los
El requisito fundamental para que una investigacin se considere cientficamente

aceptable, es la utilizacin del mtodo cientfico; en la Psicologa no se puede
precindir de esto, y particularmente en la Psicologa Industrial, la aplicacin del

mtodo cientfico es indispensable.
Recordemos algunos elementos esenciales del mismo
Pasos Fundamentales del Mtodo Cientfico:
1. Planteamiento del Problema.
2. Formulacin de Hiptesis.
3. Contrastacin de las Hiptesis.
4. Construccin de leyes, teoras o modelos.
Toda hiptesis debe ser sometida a prueba.
Recordemos que una hiptesis es una explicacin tentativa de un hecho
o fenmeno. Es una proposicin o un enunciado que relaciona dos
variables, con el objetivo de dar solucin al problema planteado
previamente.
Caractersticas del Mtodo Cientfico:

Los procedimientos son pblicos.
Las definiciones son precisas.
La recoleccin de la informacin (los datos) es objetiva.
Los resultados son reiterables si la investigacin se repite.
El planteamiento es sistemtico y acumulativo.
Los propsitos generales son la explicacin, la comprensin y la
prediccin.
La investigacin psicolgica necesita cumplir tambin con los siguientes
requisitos: ser objetiva, estar bien controlada, ser sistemtica, ser reproducible y
por supuesto, ser comprobable.
en el mbito industrial o laboral se dispone de dos procedimientos fundamentales:
el mtodo experimental y la observacin natural, as como de una tcnica muy
til, la encuesta, que manejando sus datos estadsticamente nos permite obtener
valiosas conclusiones con resultados confiables.
es conveniente recordar que en la psicologa industrial, las verdades a las que se
llegar siempre sern verdades relativas, nunca verdades absolutas.
La experimentacin es el estudio
Para realizar correctamente un
cuidadoso de un hecho que se experimento, los sujetos se dividen en
provoca deliberadamente por el dos grupos: el grupo experimental, y
investigador. El mtodo experimental el grupo de control; ambos deben ser
consiste bsicamente en explorar una lo ms semejantes posible. La
variable a la vez, manteniendo semejanza se logra mediante el diseo
inalterable la otra. La que se explora de grupos aleatorios (los sujetos se
recibe el nombre de variable asignan aleatoriamente a uno y otro
independiente y la conducta que grupo) o mediante el diseo de grupos
resulta de la manipulacin se pareados (los sujetos son igualados
denomina variable dependiente.
uniformemente
en
los
rasgos
personales, en ambos grupos).
El mtodo de Observacin Natural,

La Encuesta, es una tcnica de
consiste en la atencin cuidadosa y investigacin que se centra en
detallada al contemplar una conducta actitudes y opiniones, que se
o comportamiento, tal como sucede en concentran
y
manejan
el mundo real de manera espontnea, estadsticamente, hasta llegar a una
sin la intervencin del investigador, el conclusin. Para ponerla en prctica
cual controla las variables pero no las se pueden utilizar cualesquiera de los
manipula, registrando rigurosamente lo siguientes
procedimientos,
que se observa.
individualmente o combinados: las
entrevistas
personales,
los
cuestionarios, las entrevistas por
telfono, las encuestas por correo, o
bien
por
este
valioso
medio
electrnico, Internet.
Las investigaciones se realizan utilizando dos caminos cognoscitivos o

intelectuales para llegar a los resultados: La Induccin o la Deduccin
La Deduccin se realiza a travs del anlisis y la Induccin se realiza a
travs de la Sntesis.
Estos caminos deben ser de dos vas para que se complementen los
conocimientos en una forma inductivo-deductiva o viceversa, en una forma
deductivo-inductiva.
El Anlisis consiste en separar intelectualmente un todo, en los elementos que
lo constituyen.
La Sntesis es la operacin intelectual que consiste en reunir en un principio
general, los elementos estudiados en casos particulares.
La Industria y en general el mbito laboral, es un terreno frtil en el que tenemos la
oportunidad de experimentar, conocer, interpretar y llegar a resultados muy
valiosos en su momento para una empresa, pero lo maravilloso de la Psicologa

Industrial es que cada organizacin, cada grupo humano, representa una realidad
diferente y un reto distinto y lo que pudo haber sido til y aplicable en una empresa
puede no serlo en otra, lo que permite tener un amplio campo de desarrollo para la
investigacin
Unidad III
LECTURAS
ARTICULO 5.
1. MOTIVACIN, LA DINMICA DE LA CONDUCTA
Por muchas dcadas los psiclogos han estado realizando experimentos con animales y
con seres humanos para intentar comprender su comportamiento. En las clnicas, y en
otros escenarios teraputicos, se han hecho intentos para determinar las causas
fundamentales de los comportamientos que son causa de inters, para un individuo, para
sus amigos, sus padres, supervisores, compaeros de trabajo o para la sociedad. El
conocimiento del proceso motivacional proporciona la base para entender el porqu las
personas hacen lo que hacen. Implica tratar de hallar las respuestas a preguntas tales
como Por qu una persona se esfuerza ms que otra? Y Por qu algunos individuos
buscan mayores niveles de responsabilidad?. Estas preguntas se hacen continuamente
los responsables de la administracin y gerencia de los recursos humanos.
CONCEPTO DE MOTIVACIN
La palabra motivacin deriva del vocablo latino movere, que significa mover.
Algunos lo consideran como un reflejo del deseo de satisfacer ciertas necesidades.
Otros afirman que tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la
direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. Por otra parte, se ha definido
como algo relacionado con la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la
organizacin mientras se desarrolla todo esto.
La motivacin puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo. En
otras palabras, motivacin es un trmino general que se aplica a una clase completa de
impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. De la misma manera, decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que utilizan las cosas que esperan
satisfagan esos impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a actuar de la manera
deseada.
As pues, se puede considerar que la motivacin implica una reaccin en cadena. sta
comienza con el sentimiento de las necesidades, el cual produce los deseos o metas
que se buscan. Estos deseos y metas, a su vez, dan lugar a tensiones (es decir, deseos
no satisfechos), que despus ocasionan acciones orientadas al logro de las metas y
finalmente, conducen a la satisfaccin de los deseos.
. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE MOTIVACIN
La motivacin consiste principalmente en:
Aquello que impulsa la conducta humana.
Aquello que dirige o gua a tal conducta.
Cmo esta conducta es mantenida o sostenida.
Para comprender mejor el proceso de motivacin se presupone que una persona
reacciona a los estmulos asociados con un estado de desequilibrio interior que
proviene de una necesidad, un deseo o una expectativa. La conducta se dirige hacia el
logro del incentivo o una meta que el individuo anticipa que puede ser satisfactoria, en
el sentido de que restaurar el equilibrio.
Alcanzar el incentivo o meta conduce a un cambio en el grado de desequilibrio y a un
cambio en el nivel de esfuerzo que impulsa al individuo hacia la accin. Un individuo,
por ejemplo, que tiene una fuerte necesidad de seguridad econmica, exhibir
conductas dirigidas hacia fines como el ahorro o las inversiones. Alcanzadas las metas,
el estado interior de desequilibrio ser modificado. Un individuo que desea una
promocin exhibir la conducta que con ms probabilidad le lleva a alcanzar esa meta.
Al obtener una promocin, el estado interior de esa persona se ver modificado.
La motivacin implica el deseo humano de trabajar, contribuir y cooperar. Motivar
es el acto de inducir al desarrollo de una actividad que conduce a los resultados
deseados.
El xito total de este tipo de actividad depender de una motivacin efectiva. An
cuando la empresa pague un sueldo y cuente con la posibilidad de suspenderlo, no debe
olvidarse la diferencia entre lo que la simple presencia en el trabajo puede lograr y lo
que el deseo consciente de contribuir a l permite alcanzar; en efecto, en ella reside la
brecha entre el xito y el fracaso. Por lo tanto, ningn negocio puede contentarse tan
slo con pagar su esfuerzo a los empleados, sino que, por el contrario, cada uno de ellos
deber ser motivado y estimulado hacia una mayor actividad.
NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
Toda conducta que observamos a nuestro alrededor est dirigida por el anhelo de
satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas sern
convertidos por los mismos empleados en deseos especficos dentro de la

organizacin. Precisamente porque la definicin bsica de los seres humanos es una
tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fciles respecto a qu
quieren los empleados por parte de la organizacin. En varias encuestas se ha
constatado que los siguientes requerimientos son bastante tpicos:
Pago. Ayuda a satisfacer las necesidades fisiolgicas de seguridad y las relativas al
ego de los individuos. El diseo de un sistema de recompensa monetaria es de por s
complejo y sirve para satisfacer mltiples necesidades.
Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnolgicos y el desafo que ellos
entraan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que ms se valora mejor
dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y sindicatos. Se le reconoce
dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarqua de las mismas, establecidas
por Abraham Maslow.
Aceptacin Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la
aceptacin del grupo al cual se vincula el individuo. La direccin puede ayudar en este
proceso mediante programas de induccin cuidadosamente planeados y ejecutados,
previsin de los medios de socializacin a travs de perodos de descanso y programas
de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseo del flujo de trabajo y de la forma
como se relacionan los seres humanos con los procesos industriales.
Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificacin de las
necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la direccin a travs de la
exaltacin verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos monetarios
por las sugerencias productivas, el reconocimiento pblico, a travs de premiaciones,
las publicaciones peridicas, en las que se aplaude la accin de los individuos.
Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad
de reconocimiento y en la conduccin individual hacia la autorrealizacin. Es un anhelo
muy difcil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones que tienen una
divisin minuciosa del trabajo y cuyo ritmo est mecnicamente establecido en lneas
de ensamblaje.
Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten
las necesidades sociales ms fuertemente que otros; sin embargo, la mayora de los
empleados gustan de saber que tienen la oportunidad all, en el caso de que desearan
hacer uso de ella. Este sentimiento est influido por una tradicin cultural de libertad y
oportunidad.
Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener buenas
condiciones de trabajo tambin descansa en mltiples necesidades. Las condiciones de
trabajo en que se prevengan los peligros surgen de la necesidad de seguridad. Ciertas
condiciones especficas, como escritorios y tapetes finos, constituyen smbolos de status
que denotan una jerarqua. Muchos directivos han descubierto que la asignacin de tales
smbolos de status, si se quiere, es tan difcil como la determinacin de recompensas
monetarias.
Un liderazgo competente y justo. El querer una buena direccin es un resultado de
las necesidades fisiolgicas y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo ayuda
a asegurar que la organizacin y los cargos continan en existencia, adems de que
concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de recibir rdenes de
personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya autoridad no est puesta en duda;
es muy frustrante para el personal ser sujeto de mandato de un individuo a quien todos
juzgan una persona incompetente y de muy pocos mritos. En cambio, recibir rdenes
de personas que generalmente sean respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de
la tradicin cultural de igualdad entre individuos.
Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicacin oficial de los
requerimientos de la organizacin. En general, se refiere a una situacin susceptible de
ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada de tal manera que
estimule su aceptacin. Las rdenes absurdas, cuya ejecucin se hace imposible tan solo
sirven para aumentar la inseguridad y la frustracin de los empleados.
10 Una organizacin consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las
organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carcter social, tiene impacto
en las expectativas pustas en la organizacin por parte de los empleados . Este anhelo
descansa en la necesidad humana de estimacin y lleva consigo una responsabilidad
estimulante de parte de los administradores de la organizacin.
La motivacin, es un proceso multifactico que con implicaciones individuales,
administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra, sino todo un
conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un
individuo acte y se comporte de una determinada manera dentro de la organizacin.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo
que es aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea y que
implica sus valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su
estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.
Cada persona constituye una realidad diferente de las dems, las necesidades que es
necesario satisfacer para que cada persona logre la realizacin, no son siempre
satisfechas
De igual modo cada persona ha desarrollado una faceta emocional y vivencias diferentes,
que indiscutiblemente estn presentes en todo se humano.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del cliente interno, depender de su motivacin, caractersticas
personales y el ambiente que lo rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona parmetros que determinan el
comportamiento de la persona en determinado ambiente.
En este sentido, el ciclo Motivacional est dado por el surgimiento de una necesidad, que
rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado
de tensin que lo lleva a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y
liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado
de equilibrio anterior.
Las organizaciones triunfan o a fracasan segn se desarrollen ciertos procesos y las
personas se adapten a su contexto, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de
la organizacin satisfacer sus necesidades con las cuales se puede asegurar su
permanencia, en la organizacin.
PRCTICAS ACTUALES
Una de las responsabilidades bsicas de los GERENTES en general, es proveer la
MOTIVACIN necesaria a sus equipos de trabajo organizacin pues, considerando que
su ausencia limita la consecucin de los objetivos organizacionales, adems de ser el
elemento indispensable para la generacin de un buen clima organizacional.
Requiere que sea desarrollada por un gerente con un estilo de liderazgo participativo,
democrtico que inspire el trabajo de equipo, que sea permita desarrollar en las personas
actitud positiva, sentido de pertenencia, motivacin hacia el trabajo y compromiso real
con la organizacin.
Si es accin no se desarrolla, las mejores intenciones de la administracin por motivar a
las personas se perdern o reducirn significativamente.
El desempeo en la vida, est condicionado por dos clases de inteligencia: la racional y la
emocional, lo que importa no es solo el cociente intelectual, tambin la inteligencia
emocional.
La inteligencia emocional, es la capacidad para comprender discernir y responder
adecuadamente al humor, temperamento, motivaciones y deseos de los dems. Es la
clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de
distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Se convierte en un elemento fundamental que es necesario est presente en los gerentes,
en todas las personas para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la
vida.
No hay frmulas sencillas, ni prcticas para trabajar con las personas debido a que cada
una
posee
una
carga
emocional
y
unas
vivencias
diferentes.
Tampoco existe una solucin ideal nica para los problemas de las organizaciones, todo
lo que se puede hacer es incrementar la COMPRENSIN y las capacidades existentes
para elevar el nivel de las RELACIONES HUMANAS en el trabajo.
DEBILIDADES, INDICADORES DE LAS PRCTICAS ACTUALES
Debilidades:
Ausencia de expectativas individuales y conjuntas (de equipo) para lograr metas.
No hay participacin en la toma de decisiones.
Falta de reconocimiento justo al rendimiento.
Carencia de retroalimentacin e informacin adecuada y oportuna.
Liderazgo ausente o inadecuado.
Procesos ineficientes de gestin humana
Indicadores:
La insatisfaccin provoca la frustracin de la persona, es decir, cuando la persona se
mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo, la frustracin puede llevarla
tanto a realizar actividades positivas para superar el desafi, tambin a formas de
comportamiento no adecuado. Reacciones:
Desorganizacin del comportamiento.
Agresividad.
Reacciones emocionales inadecuadas
Resignacin.
Retraimiento
Alineacin y apata
PROPUESTA. Identificacin de Indicadores de eficiencia y eficacia.

Las acciones "Motivadoras" son aquellas que tienden a generar enriquecimiento continuo
del trabajo y las competencias para realizarlo, potenciando las capacidades de los
miembros del equipo de trabajo, provocando y satisfaciendo el deseo de crecimiento,
realizacin y xito. Todo, para alcanzar el beneficio de cada persona individualmente

considerada, el equipo de trabajo y la organizacin.
Enriquecer el Trabajo no significa incrementar las tareas, es asignar responsabilidad por
labores cuyo desempeo requiera mayor nivel de competencias y formacin.
La delegacin de labores con mayor jerarqua es una forma de formar de manera
estructurada y continua, tambin de motivar. Para realizar esta tarea, es necesario que
quien delega; desarrolle, mejore y adapte capacidades de liderazgo y automotivacin.
La motivacin, es contagiosa y normalmente generalmente se crece. Si se desarrolla
gusto por lo que se hace, los resultados son positivos. En consecuencia se genera
entusiasmo por las tareas asignadas, se desarrolla motivacin, que generalmente se
acompaa de sentido de pertenencia y como resultado, es posible contagiar, en ese
sentido a las dems personas que integran el grupo.
La delegacin de tareas, y las acciones de enriquecimiento de trabajo permiten al
gerente ser ms eficiente, son:
1. Prestar a Cada Integrante del Equipo Atencin Adecuada. Integrar el equipo de
trabajo no les quita su carcter de personas.
2. Fijar Conjuntamente Objetivos. Crebles, desafiantes, alcanzables, especficos,
concretas
y
evaluables.
3. Ofrecer Autonoma. Permite crear un adecuado ambiente de estmulo a la opinin
y
al
desarrollo
de
la
creatividad,
en
todas
direcciones.
4. Ofrecer Recompensas Econmicas Justas. El mercado laboral adecua al salario al
puesto y al cliente interno, adquiere derecho a recibirlo. La gratificacin
excepcional es el premio a la excelencia, cuando esta manifiesta tambin hay
derecho
a
ella.
5. Retroalimentar. Es necesario que los integrantes de los equipos de trabajo estn
informados permanentemente, para sentirse parte de los proyectos, solo as
colaborarn adecuadamente en su desarrollo y logro.
6. Mejorar el Proceso de Gestin Humana. Permite vincular personas con capacidad
de automotivacin, que es contagiosa como lo es el talento.
7. DELEGAR. Es importante hacerlo para formar y motivar a la persona que recibe
la responsabilidad delegado como para liberar tiempo creativo en el delegante.
ARTICULO 6
MOTIVACION, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Tomado de: Jorge Gonzlez.
http://calidad.bizhosting.com/motivacion/motivacin.html
1. Introduccin.
1.1. Es la motivacin un tema de calidad?
Logro de resultados
Si distinguimos las principales funciones afectadas por la calidad, reconoceremos

que una de las fundamentales es la de liderazgo. Un gerente es aquel miembro de
una organizacin con un rea de responsabilidad y gente a cargo, mas all de la
denominacin especfica que una posicin de estas caractersticas pueda asumir
en una organizacin determinada.
Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del gerente crear las
condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los
objetivos de la organizacin. Por un lado, entonces, importa la motivacin, porque
ste es uno de los factores que entre otros condicionan el desempeo y el logro
de resultados gerenciales con y por medio de la gente.
Clima y resolucin de conflictos
Si aceptamos que el clima organizacional est condicionado, entre otras cosas,
por la satisfaccin general que manifiesta el personal respecto de trabajar en la
organizacin, reconocer que "satisfaccin general" y "nivel de motivacin"
resultan casi sinnimos. Un nivel aceptable de motivacin facilita las relaciones
interpersonales, la comunicacin, la confianza, el espritu de equipo. Si bien no
elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su resolucin. La
insatisfaccin genera suspicacia, desconfianza y, con el tiempo, resentimiento.
Responsabilidades de la organizacin
Si la organizacin se legitima exclusivamente por el logro de la mejor ecuacin
econmica, las respuestas dadas en los puntos anteriores bastaran para justificar
la importancia del tema para la gestin. Pero si podemos distinguir dos niveles de
responsabilidad que la organizacin asume respecto del personal, podremos
reconocer que las razones dadas hasta aqu no resultan suficientes. Por un lado,
la organizacin aspira a optimizar sus resultados (el negocio) y, por ello, exige a su
personal la contribucin de lo que llamaremos el valor objetivo de su trabajo,
expresado en la calidad y cantidad del producto, bien o servicio final obtenido. Por
ejemplo, que un tornero confeccione piezas segn las especificaciones de calidad
esperadas por el cliente interno o externo, o que un cajero de un banco preste un
buen servicio al cliente cuidando los intereses de la entidad financiera.
Por otro lado, puede distinguirse el valor subjetivo del trabajo, expresado en lo
que sucede con ese tornero o cajero luego de un lapso de tiempo en su trabajo.
En qu medida esa experiencia laboral result dignificadora para la persona,
permitindole, "si ella quiere", crecer o realizarse en su trabajo? La motivacin
est en relacin tanto con el valor objetivo como con el valor subjetivo del trabajo.
Respecto del valor objetivo, el personal motivado obtiene mejores resultados,
como lo habamos sealado. Pero, por otro lado, si entre motivacin y satisfaccin
general hay una estrecha relacin, dicha satisfaccin es una de las

manifestaciones de la adecuacin entre las necesidades de la persona y las
condiciones laborales.
Habiendo satisfaccin sera vlido pensar entonces que se estn respetando los
factores que determinan lo que podramos llamar una mnima calidad de vida
laboral. As, podemos concluir que importa tener un personal motivado porque
esto condiciona los resultados, pero tambin porque la gente es gente y posee
una dignidad en s misma.
2. Concepto de motivacin.
Entendemos por motivacin el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de
una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone
habr de satisfacer dicha necesidad. En esta definicin existen tres elementos
fundamentales que se representan grficamente.
En el mbito de las organizaciones es habitual plantearse si alguien est
motivado, si un determinado grupo est motivado o si la gente en general est
motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de motivacin en dicho
mbito es evidente que la definicin introducida anteriormente resulta incompleta.
Porque la persona, el grupo o la gente pueden estar motivados para perjudicar a la
organizacin. Y seguramente que no es a este tipo de motivacin a la que nos
referimos.
Tal consideracin nos lleva a sealar que, desde el punto de vista de la
organizacin, a los tres elementos mencionados hay que agregarles dos
condiciones:
Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la

organizacin, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a
la motivacin especfica.
Que el objetivo de la persona sea convergente con los objetivos de la
organizacin.
En algunos enfoques es vlido encontrar la distincin entre motivar e incentivar.

As, el hecho de que la motivacin es un proceso interno de la propia persona
equivalente a la energa y direccin que se incluyen en nuestra definicin.
Consecuentemente, slo existira "automotivacin" y la organizacin nada podra
hacer para "motivar" a la gente, slo podra administrar estmulos externos que
logren incentivarla.
Por ello, el tema de la motivacin como captulo de gestin admite dos enfoques
complementarios, a saber:
El enfoque psicolgico, tendiente a explicar el funcionamiento interno de la
persona, en el que importan la estructura bsica de la personalidad, el
componente orgnico, el historial personal, , y sus anomalas tales como
neurosis, psicosis, etc.
El enfoque socio-organizacional, ms dirigido a las condiciones de la
organizacin, la tarea, la poltica de recursos humanos y otros factores
externos que afectan la motivacin de la gente.
Nuestro propsito es aportar elementos a los directivos para mejorar las
condiciones laborales, para obtener mejores resultados, mayores niveles de
satisfaccin de la gente y mayores oportunidades para que las personas se
desarrollen. Por lo tanto, haremos hincapi en el enfoque organizacional, pero
reconociendo que ambos enfoques son mutuamente complementarios.
3. EL APORTE DE LOS CLSICOS.
3.1. Teora de la jerarqua de las necesidades
Uno de los enfoques ineludibles es el del psiclogo norteamericano Abraham
Maslow . Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos
en una jerarqua piramidal, en la que las necesidades bsicas o "instintivas" se
encuentran debajo y las superiores o "racionales" arriba, segn se representa en
el Grfico.
Dicha jerarqua piramidal intenta expresar la idea de que las necesidades bsicas
resultan perentorias respecto de las superiores, las que no constituiran autnticos
motivadores mientras las inferiores se mantengan insatisfechas. A su vez, segn el
enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad queda satisfecha, deja de
motivar comportamiento respecto de ese nivel, liberando energa para que la
persona se dedique a la resolucin de una instancia superior de necesidades
respecto de la satisfecha. Por consiguiente, si la persona viera amenazada la
satisfaccin de un nivel inferior, se dedicara prioritariamente a ste, postergando

la superior.
Los niveles de necesidad identificados por Maslow son:

1. Fisiolgicas: Tienen que ver con nuestra naturaleza de seres vivos: respirar,
beber, alimentarnos, dormir, mantener el calor, etc. Si stas no pueden ser
mnimamente cubiertas, estara amenazada nuestra subsistencia fsica.
2. Seguridad (o de estabilidad): Se relacionan con la conservacin de lo que se
tiene y valora, y con evitar el peligro y prever el futuro.
3. Sociales (o de afiliacin o aceptacin): Necesitamos vivir en relacin, en
contacto con nuestros semejantes, y pertenecer a un grupo primordialmente
informal, como la familia y los amigos, y por extensin, formal, como una
organizacin empresarial en la que puedan reproducirse las caractersticas
propias del grupo primario (cordialidad, afecto, buen trato).
4. Estima: No nos basta con integrar un grupo humano, sino que es necesario
recibir reconocimiento de los otros en trminos de respeto, status, prestigio, poder,
dinero. Este reconocimiento externo alimenta la autoestima como expresin de
autovaloracin, seguridad en s mismo e independencia. Aqu importa tambin el
prestigio que el rango de la empresa transfiere a sus miembros.
5. Autorrealizacin: Dado que todos nacemos con ciertas potencialidades y
talentos, aparece la necesidad de realizarlos. Consiste en la bsqueda de la
plenitud, se relaciona con la vocacin o misin personal, tambin con la aspiracin

de una mayor unidad e integridad personal. Como se ve, se trata de una bsqueda
permanente.
El enfoque de Maslow ha recibido distintas observaciones, entre las que cabe
destacar las siguientes:
1. Para algunos crticos, Maslow es demasiado generalista y no reconoce que las
personas son distintas, y que lo que para algunos puede ser una necesidad,
puede no serlo para otros. Nosotros creemos que queda claro que "cada persona
es un mundo", pero el enfoque de Maslow identifica cinco grandes conjuntos o
tipos de necesidades muy amplias y por ello casi universales. Ahora bien, su modo
de satisfaccin puede ser tan diverso como diversos son los tipos humanos.
2. Para otros es determinista, porque no reconoce el espacio que les cabe a las
personas para variar la jerarqua o hasta cambiarla desde su libertad y voluntad.
Existen muchos ejemplos de personas que logran relegar necesidades bsicas en
funcin de superiores, como la madre que desatiende su necesidad de dormir para
cuidar a su hijo enfermo, o de personas que hacen ayunos prolongados o huelgas
de hambre para obtener objetivos superiores. Sin embargo, Maslow reconoce
explcitamente la existencia de hroes, artistas, cientficos que constituyen
excepciones al modelo.
3. Segn otros enfoques, no resulta prctico para el management, porque describe
cmo funciona la persona, pero no trata acerca de cul es la mejor estrategia de
incentivos desde la organizacin. Sin embargo, son incuestionables los aportes
prcticos de Maslow, tanto a la poltica de administracin de personal en las
empresas como al marketing en lo que se refiere a la identificacin de
necesidades de los empleados, clientes y su segmentacin.
A pesar de estas observaciones sobre Maslow, resulta incuestionable que su
modelo tiene la ventaja de responder a una pregunta bsica: cmo funciona el
ser humano, qu busca, qu lo motiva? En definitiva, por qu se esfuerza, se
afana y trabaja? Resulta claro que, aun reconociendo la singularidad individual y
que mediante la libertad la persona puede ir en contra aun de su propia
"naturaleza", el aporte del autor es un excelente punto de partida.
Por otra parte, Maslow supera la antigua discusin filosfica entre enfoques
hedonistas, en los que toda conducta humana no sera ms que la bsqueda
del placer y la huida del dolor en forma directa o mediata; versus los
eudemonistas, para los que lo que mueve al hombre es la bsqueda de la
felicidad que deriva de la realizacin del bien. Segn Maslow, las personas no
somos ni bestias del placer ni ngeles morales, sino una mezcla.
Desde el punto de vista de su aplicabilidad, el modelo de Maslow resulta til para
deducir algunos corolarios:
1. No existe un nico tipo de necesidad entre el personal; por lo tanto, ningn

factor motivador ("zanahoria") solo podr funcionar eficazmente. Se trata de
proponer un "abanico" de estmulos o incentivos.
2. Dado que la pirmide se va a dar segn la persona o los niveles socioculturales
del grupo del que se trate, los incentivos propuestos deben estar en lnea con las
aspiraciones reales de cada grupo humano. Es decir, las polticas de incentivos
demasiado uniformes tienden a dejar amplios sectores insatisfechos.
3. En la medida en que un grupo humano progresa, los incentivos que hasta ayer
funcionaban pierden atractivo en la medida en que se obtienen y aseguran,
debindose indagar sobre cules son las nuevas aspiraciones o motivos. Por lo
tanto, todo sistema de incentivos debe ser dinmico y abierto a un constante
feedback respecto de las aspiraciones reales de la gente, que es cambian.
3.2. Factores motivadores e higinicos
A fines de la dcada de los cincuenta, un grupo de investigadores dirigidos por
Frederick Herzberg desarroll un extenso trabajo de campo entre contadores e
ingenieros de diez empresas en Pittsburgh, Estados Unidos. El estudio se bas en
cuestionarios individuales, en los que se indagaba qu aspectos de su trabajo les
provocaban satisfaccin y cules insatisfaccin. Los resultados permitieron
consolidar sendas listas de factores. Lo sorprendente para los investigadores fue
que dichas listas resultaron distintas, por lo que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan.
Herzberg y su equipo lograron aislar dos tipos de factores, segn se resumen en
el grfico.
1. Las condiciones necesarias, pero no suficientes de motivacin que apuntan a

la satisfaccin de necesidades bsicas. Funcionan como el mnimo nivel de agua
para un yate; la existencia del agua hace que el barco flote, pero eso no asegura
que navegue hacia destino.
Del mismo modo, la satisfaccin de las necesidades bsicas, mediante los
factores que los investigadores llamaron "higinicos", no producira insatisfaccin
o quejas entre los empleados (evitara que se "hundan" en la insatisfaccin), pero
no garantizaran una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el
logro de resultados y la superacin de rendimientos (navegar hacia destino).
Herzberg utiliz el trmino sanitario "higinicos" para expresar la idea de su
funcin preventiva. Algunos de estos factores seran:
Las polticas de recursos humanos de la empresa.

La calidad de la supervisin.
El clima de las relaciones interpersonales.
Las condiciones fsicas del trabajo.
El salario recibido.
2. El trabajo en s, que es fuente de orgullo y satisfaccin para la persona y que

se relaciona con la necesidad de autoestima y desarrollo personal. Son los que,
segn Herzberg, verdaderamente "mueven el barco" y, por lo tanto, fueron
llamados "motivadores". Algunos de ellos seran:
El trabajo en s (su relacin con el gusto y vocacin de la persona).
El grado de logro, producto del grado de exigencia de la tarea (ni muy fcilrutinaria, ni excesivamente difcil, de logro imposible).
La posibilidad de progreso.
El grado de responsabilidad y autonoma asignados.
El reconocimiento de los superiores, compaeros y subordinados.
En las investigaciones de Herzberg , la especificacin de factores en cada una de
las categoras, a saber: higinicos y motivadores, es mucho ms detallada y, en
este sentido, puede perder aplicabilidad en contextos distintos a aquellos en los
que se efectuaron los primeros estudios de campo.
Si bien el mismo Herzberg reconoce que sus investigaciones hubieran requerido
mayor extensin en sus muestras y, por lo tanto, su generalizacin o
universalizacin puede resultar cuestionable, sus aportes para la poca fueron
muy importantes.
Desde el punto de vista de la aplicacin prctica en la empresa, lo que Herzberg
nos dice es que, si se dedicara mayor atencin e inversin al enriquecimiento de
los puestos de trabajo, al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y
desarrollo respecto de lo que se invierte en los factores higinicos, los resultados
en trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran
considerablemente.
Del mismo modo, muchos sistemas de incentivos basados en factores

motivadores han fracasado por no haberse cuidado previamente los factores
higinicos.
Entre el modelo de Maslow y el de Herzberg existe una vinculacin bastante
estrecha. En condiciones normales, los factores higinicos de Herzberg tienden a
coincidir con necesidades inferiores o "instintivas" de la pirmide de Maslow. En
ambos enfoques, al no estar presentes o suficientemente satisfechas las
necesidades inferiores o higinicas, no apareceran como motivadoras las
superiores.
Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuacin el monto invertido en incentivos
por la empresa no equivaldr al valor recibido en trminos de resultados y
compromiso de los empleados.
4. TIPOS DE MOTIVACIN.
Es posible distinguir distintos tipos de motivacin, teniendo en cuenta cules son
los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la
conducta del sujeto.
4.1. Motivacin intrnseca.

Corresponde a la satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma
conducta o tarea al ser realizada. El ejemplo ms cercano son los deportes, los
aficiones, el juego, la conversacin con amigos. Nos interesan y gozamos de estas
actividades por su misma realizacin; no nos preocupan los ulteriores beneficios
que podran acarrearnos.
Pero, tambin, este tipo de motivacin puede estar presente en lo laboral. En

verdad, es un desafo para las empresas, pero tambin para cada persona,
intentar convertir la jornada laboral en una ocasin de disfrute, y no en una mera
carga. Este tipo de motivacin se asienta sobre dos aspectos:
Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocacin o estilo

personal de quien ejecuta la tarea (as habr gente ms orientada a tareas
ejecutivo-operativas; otra, a tareas ms analtico-administrativas, etc.).
Un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el
punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento (ver apartado especial
sobre enriquecimiento de tareas).
As las tareas menos enriquecidas, repetitivas, burocrticas, con poco margen

para ejercer creatividad e iniciativa personal, tendern a producir menor
motivacin intrnseca. Esta ltima hiptesis constituye una generalizacin, toda
vez que se encuentran personas que prefieran tareas ms simples, que les
resulten menos exigentes.
Por otra parte, la organizacin puede incrementar la motivacin intrnseca
mejorando las condiciones laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden
identificarse como factores de "calidad de vida laboral". Estas condiciones pueden
agruparse en cuatro tipos:
Logsticas: Las herramientas con que se provee a la persona para realizar
la tarea.
Entorno fsico: El lugar fsico en el que se desempea la persona,
temperatura ambiental, iluminacin, ruidos, etc.
Entorno humano: Corresponde al "clima" que se vive entre compaeros,
superiores, otros sectores, clientes y proveedores internos y externos de la
organizacin.
Resultados: Se trata de la percepcin del lapso, producto o output del
proceso laboral en el que el sujeto participa. Se vincula con el orgullo y
satisfaccin que produce ver culminada y bien hecha la propia tarea.
4.2. Motivacin extrnseca.
En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado
de su desempeo. Este resultado podr ser satisfactorio (dinero, premios, toda
clase de reconocimientos), pero tambin puede tratarse de evitar consecuencias
desagradables (castigos, apercibimientos, accidentes, despidos). Aqu importan
fundamentalmente el sistema de incentivos (premios y castigos) que la
organizacin propone a la gente como contraprestacin por su contribucin.
En ocasiones extremas, la motivacin extrnseca explica que muchas veces
desarrollemos tareas que nos exigen gran esfuerzo, o que nos resultan
desagradables, toda vez que exista un valor ulterior buscado. Un ejemplo de dicha
situacin sera el de quien emprende un doloroso tratamiento para conservar su
salud o para evitar sufrimientos mayores.
4.3. Motivacin trascendente.
Dada nuestra condicin de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos

no se explican exclusivamente por el beneficio extrnseco obtenido, o por la
satisfaccin intrnseca lograda, sino por el beneficio o satisfaccin que obtiene un
tercero, o bien porque ste evita algo negativo para l. Esto verifica que el destino
de los dems no nos es indiferente, sino que, en condiciones normales, nuestra
naturaleza humana nos lleva a actuar solidariamente con o para otros.
Esto explica el espritu de servicio que se expresa en las ms diversas
actividades humanas, desde la familia original, donde los padres se esfuerzan en
su trabajo para obtener un mejor nivel de vida para sus hijos, o de todas aquellas
personas que, se desempean como voluntarios (ad honorem) en organizaciones
de bien pblico, incluyendo al mdico fiel a su juramento hipocrtico.
Se ha discutido si este tipo de motivacin es aplicable a la organizacin con fines
de lucro, haciendo una tajante escisin entre la bsqueda de rentabilidad (objetivo
bsico de este tipo de organizacin) y las responsabilidades que ella tendra frente
al bien comn de la sociedad circundante a la misma. Sin embargo, hoy en da se
destaca una creciente conciencia en la cultura ciudadana por determinados
valores, tales como la ecologa, la contribucin impositiva, la tica comercial o la
responsabilidad social.
En relacin con ello, es importante advertir que, cuando una empresa emprende
acciones para proyectar en la comunidad una imagen de integridad y solidaridad,
tambin est proyectando la misma imagen hacia adentro, es decir, hacia sus
empleados y funcionarios. Finalmente, entonces, es vlido esperar que dichas
personas se sientan ms motivadas para desempearse en una organizacin que
contribuye efectivamente con el bien comn general, que en una organizacin
cuya legitimidad social resulta dudosa.
Algo similar sucede ya no respecto de la organizacin en general, sino con la
significacin que la persona percibe en una determinada tarea. Es conocida la
ancdota de aquellos tres albailes que estaban desempeando la misma tarea,
cuando un distrado transente se acerc a ellos. El caminante le pregunt al
primero: "Qu est usted haciendo?". A lo que el albail respondi: "No ve?
Apilando ladrillos!", con un gesto molesto, consecuencia de una pregunta que
ste percibi como tonta y de respuesta obvia. El caminante repiti la misma
pregunta al segundo albail. La respuesta no se hizo esperar: "Levantando una
pared!". El tercer albail tambin respondi al particular interrogatorio, y con una
amplia sonrisa de orgullo dijo: "Construyendo el hospital de nios del pueblo!".
Obsrvese que en esta historia, la tarea es exactamente la misma, pero el grado
de comprensin entre los tres albailes respecto de la significacin y utilidad de su
trabajo para otras personas es muy distinto, tan distinto como distintos son sus
respectivos niveles de motivacin y compromiso en la labor.
Es factible esperar entonces que, mientras crece la conciencia de la significacin
del trabajo, crezca proporcionalmente la motivacin y el compromiso de la
persona. Por ello, no es indiferente para mucha gente trabajar en una editorial,
una escuela, una fbrica de armas o en el narcotrfico.
Los tres tipos de motivacin no se dan aislados: convergen en cada persona y en
cada tarea. Las personas no responden del mismo modo a las tres dimensiones.
Algunos son muy sensibles a la satisfaccin o insatisfaccin que les produce la
misma tarea; otros se fijan preponderantemente en las recompensas que
obtendrn por su realizacin. Un tercer grupo es el de quienes se orientan

fundamentalmente a la contribucin social que su trabajo significa. Por lo tanto,
aquellas organizaciones que logren obtener mejores condiciones en las tres
dimensiones de la experiencia laboral, tendrn mayores posibilidades de contar
con porcentajes relativamente extensos de empleados motivados y brindarn a su
personal mejores condiciones para una calidad de vida laboral satisfactoria
5. FACTORES MOTIVANTES EN EMPRESA
Identificar los factores de la motivacin, desde el punto de vista de la
organizacin es la base para encarar diagnsticos del grado de motivacin de la
gente en una organizacin o una parte de ella, debido a la importancia que la
motivacin tiene sobre la productividad y la calidad de vida laborales.
Con tal propsito, parece til una primera clasificacin que distingue:
La atraccin de la tarea que desempea la persona.

Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea.
La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida
de la persona.
5.1. Atraccin de la tarea.

La atraccin de la tarea entraa no slo la naturaleza de la tarea en s, sino
tambin:
1. Las condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea; por ejemplo,
la disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones fsicas,
etc.
2. Y ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van ms all de la
organizacin, como ser las relaciones en el medio profesional respectivo.
5.2. Condiciones de la organizacin.
Las condiciones de la organizacin pueden agruparse en tres campos
fundamentales:
1. El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo ("el jefe")
y en menor medida otros miembros de la organizacin ejercen
especficamente sobre la persona en cuestin.
2. La atmsfera o clima humano reinante en el sector y la organizacin.
3. Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal.
El estilo bsico de liderazgo referido en 1. atae a una serie de necesidades que
las personas tenemos en torno del ejercicio de las tareas que desarrollamos
dentro de la organizacin. En efecto, la mayora de las personas:
Necesita una orientacin adecuada (en cuanto a valores, visin, objetivos,
estrategias, polticas, instrucciones, etc.).
Est interesada en participar en las decisiones que llevan a esa orientacin.
Prefiere disponer de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad

e innovacin.
Pero, sin perjuicio de la autonoma, demanda apoyo cuando es menester.
Este apoyo implica la capacitacin y la asistencia correspondientes.
Tambin desea feedback o informacin de retorno acerca de la tarea
realizada.
Mas no se conforma slo con el feedback, sino que pretende la
recompensa
apropiada,
llmese
remuneracin,
promocin,
reconocimientos, etc.
El clima reinante en el sector o en la organizacin indicado en 2. comprende los

siguientes aspectos:
La cantidad y calidad de la comunicacin.
El nivel de confianza mutua.
El espritu de cooperacin y cohesin.
La forma de manejar el conflicto y el cambio.
Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal sealada en 3.
abarcan el proceso de:
Bsqueda, seleccin e incorporacin.
Capacitacin y desarrollo.
Asignacin, evaluacin y promocin.
Remuneracin y dems beneficios que se logran de la organizacin.
Desvinculacin.
Y ello tanto con respecto a lo ya ocurrido como a las expectativas acerca del
futuro.
5.3. Calidad de vida.
Por ltimo, la calidad de vida est relacionada con:
1. La medida en que las demandas de la tarea y de la organizacin pueden
atentar contra la situacin familiar, los objetivos personales, etc.
2. El grado en que la organizacin es receptiva al planteamiento de los
problemas personales.
El grfico refleja la clasificacin primaria indicada en los anteriores puntos, y el
agrupamiento de las condiciones de la organizacin.
6. LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS

Son los sistemas que se han desarrollado en las organizaciones para incentivar
el comportamiento de sus agentes hacia ciertos objetivos y valores buscados, y
pueden agruparse en dos grandes grupos, si bien tambin es posible encontrar
ambos enfoques combinados:
Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.

Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.
6.1. Las recompensas externas.

Si bien los sistemas de recompensa extrnseca pueden estar basados en
distinciones honorficas u otros beneficios, como viajes, premios, lo ms
generalizado es el dinero. Se ha discutido bastante si ste es o no un factor
motivador eficaz, pero, ms all de los distintos puntos de vista, el reconocimiento
econmico parece ser un tipo de recompensa ineludible, dado que es universal,
todos lo necesitamos, y su administracin es relativamente sencilla respecto de

otros incentivos.
El problema es que el dinero no es slo dinero. Tiene tambin un valor simblico:
es una importante fuente de reconocimiento y autoestima para la persona. Esto
explica que, en muchos casos, produzca tanta satisfaccin o insatisfaccin. No
siempre se tiene debidamente en cuenta que dicha satisfaccin o insatisfaccin
est afectada por las expectativas subjetivas de la misma persona y de quienes
rodean al que recibe una remuneracin, en particular cnyuge, hijos, otros
familiares y amigos.
Para que el dinero realmente produzca un cambio significativo en el desempeo,
se requiere que el "plus", "premio" o diferencia de lo estndar sea tambin
significativo. Como la persona pondera el dinero en relacin con muchos otros
factores (tiempo libre, gusto por la tarea, proyeccin futura, seguridad, etc.), es
muy probable que aumentos en la remuneracin que pueden ser muy importantes
considerados desde el punto de vista de los costos de la gerencia de recursos
humanos de toda una compaa, resulten poco atractivos desde la perspectiva de
cada una de las personas individuales que los reciben.
En estos casos, bastante frecuentes, la inversin hecha en incentivos no se
traduce en un cambio correspondiente en el comportamiento de la gente que se
pretende motivar.
Por todo ello, podemos decir que para que el dinero y otros estmulos extrnsecos
se traduzcan en mejor desempeo y condiciones laborales, algunas de las
cuestiones a tener en cuenta seran:
La recompensa ha de ser significativa para la persona. Aqu importa mucho
la percepcin subjetiva del valor del cual se trate. Cmo medirlo
entonces? Cada caso es particular, pero importa relacionar la
contraprestacin estndar y extraordinaria con el grupo de referencia de la
persona, en funcin del cual casi todos construimos nuestro sistema de
expectativas.
Las recompensas han de ser justas. Stacy Adams desarroll su teora de la
equidad sobre los juicios subjetivos de las personas acerca de lo "justo" o
"injusto" de las retribuciones. Adams lleg a identificar algunos insumos del
desempeo, tales como el esfuerzo, la experiencia, la educacin. Adems,
seal el hecho de que tendemos a comparar nuestras recompensas con
las recompensas que reciben otros.
Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el
buen desempeo. Frecuentemente, este tipo de estmulo produce
acostumbramiento, toda vez que por rutina queda desvinculada su
obtencin o prdida del real desempeo demostrado. Ello obedece muchas
veces a sistemas de evaluacin de desempeo poco confiables, toda vez
que no logran discriminar con claridad el desempeo destacado del
estndar o del insatisfactorio. En otros casos, se ha abusado de estos
sistemas como recursos compensadores de salarios fijos ineficientes.
Segn este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia
relacin insumos-resultados en comparacin con los de los dems. El hecho de
que la evaluacin de "lo equitativo" resulte a menudo tan sutil y subjetiva, explica
que en la mayora de las empresas las remuneraciones se mantengan en la
confidencialidad, en un intento de evitar suspicacias y malos entendidos.
Muchas veces, el contrasentido est en que, mientras por un lado dicha
informacin se cuida celosamente, por el otro se distribuyen smbolos de status y
poder (discrecionalidad de horarios, uso de oficinas, cocheras, etc.) que
desequilibran totalmente lo que con tanto esfuerzo el gerente de remuneraciones o
personal intent cuidar.
Resulta recomendable recompensar desempeos consolidados. En muchos
casos, se ha visto que ciertos sistemas de recompensa de logros
individuales excepcionales, o bien de ciertos aspectos parciales de los
mltiples que determinan un alto desempeo, llevan a serias
deformaciones. Muchos trabajadores han logrado maximizar sus ganancias,
aun sin mayor contribucin efectiva a los intereses de la compaa. Esos
sistemas tienden a sobredimensionar ciertos aspectos, tales como
productividad o volumen de ventas, en desmedro de otros como calidad,
riesgo de cobro o recupero. Premiar el desempeo consolidado significa:
Reconocer el muy buen desempeo, no necesariamente excepcional, pero
reiterado en un perodo ms o menos prolongado, versus el premio anual
por desempeo excepcional.
Reconocer un buen rendimiento en una evaluacin global del desempeo,
que mire tanto los resultados como la calidad de los procesos, y aun el
ajuste a ciertos valores de la organizacin.
En la medida de lo posible, considerar el desempeo del equipo, tratando
de evitar algunas de las deformaciones que pudo producir el sistema de
metas u objetivos individuales, a saber: una mirada excesivamente
sectorizada e individualista del puesto, por la cual los otros (colegas,
proveedores o clientes internos) pueden llegar a considerarse ms como

competidores que como colegas.
6.2. El enriquecimiento de tareas.
Algunos tericos claman por el "taylorismo al revs", teniendo en cuenta que el
actual desafo, muy distinto de los que Taylor enfrent en su contexto, es el de
producir bienes complejos, de alta tecnologa, en un mercado diferenciado y
cambiante, para clientes cada vez ms sofisticados y, lo ms importante para lo
que aqu nos ocupa, con una mano de obra calificada que, en muchos casos,
aspira a desempearse en puestos de trabajo de creciente riqueza, significado y
ms desafiantes.
El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos y
competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivacin
intrnseca en la tarea. Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de
que la mayor motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional,
cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms
interesante para la persona.
Aqu se trata de la hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten
satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y
capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de
expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro
potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, por lo tanto, desmotivadoras.
Si bien son muchos los sistemas mediante los cuales la ingeniera de puestos
busca hacerlos ms atractivos, en general corresponden a una de las siguientes
formas, o a su combinacin.
Toda tarea es distinguible su planificacin de su ejecucin. Por lo tanto, pueden
darse dos tipos de enriquecimiento:
Horizontal: Consiste en asignar a la persona un rea ms extensa de
responsabilidad en la ejecucin de la tarea. Ello puede lograrse mediante la
rotacin, o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o
tecnologa (ms productos, ms clientes, distintos tipos de casos, etc.).
Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad.
Vertical: Consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin
o diseo de la tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la
toma de decisiones. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad
(adems de la finalidad primordial de la obtencin de una mayor motivacin
de los empleados). En muchas experiencias se ha podido demostrar que
algunas de las ventajas de este tipo de estrategia son:
o Ayuda a disminuir costos en supervisin y control.
o Lleva a tomar decisiones ms cerca de los problemas.
Ahora bien, en muchos casos su implementacin ha permitido verificar que sus
principales limitaciones son:
No es aplicable a puestos demasiado sencillos que requieran pocas

habilidades y competencias.
Ciertas tecnologas muy estructuradas restringen el enriquecimiento.
En algunos casos, resulta costoso porque puede afectar la productividad
respecto de las horas/hombre ms que una mayor estandarizacin.
Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar ms trabajo por
igual paga, con las consecuentes resistencias sindicales. Esto se acrecienta
cuando el enriquecimiento de puestos aparece vinculado con la
racionalizacin y los despidos.
Finalmente, cabe puntualizar algunas recomendaciones deducibles de las

experiencias exitosas y frustradas de muchas compaas. Las mismas se detallan
a continuacin:
Partir de un diagnstico certero. Es lo que la gente realmente quiere?
Dar lugar a la participacin activa de los involucrados, para aportar
sugerencias. Se ha dado el caso de supuestos "enriquecimientos" de
puesto mediante acciones "empobrecidas" de liderazgo o autoritarias. Para
evitar estas deformaciones, se ha diseado un sistema que algunos han
llamado CVT (calidad de vida en el trabajo), que se extendi en la dcada
del '70 y que an sigue vigente. El objetivo es el enriquecimiento de los
puestos, pero mediante la constitucin de comits, con la participacin de
los trabajadores.
Si lo que se busca es mayor productividad, el personal deber percibir que
participa de esos beneficios, y no exclusivamente la compaa.
Acompaar el enriquecimiento con soporte tcnico y capacitacin.
Para concluir este apartado cabe sealar que los mejores sistemas de incentivos
combinan tanto las condiciones intrnsecas a la tarea, relativas a su
enriquecimiento, con incentivos extrnsecos que tengan en cuenta tanto los logros
como el ajuste a patrones de comportamiento identificados como valiosos por la
organizacin.
7. RESUMEN Y CONCLUSIONES
7.1. Resumen.
El modo de satisfaccin del individuo puede ser tan diverso como diversos son
los tipos humanos, lo cual est reconocido por el autor.
Las condiciones fsicas del trabajo.

Las exigencias reales y objetivas de la tarea.
Tipos de motivacin en la organizacin

Es posible tambin distinguir distintos tipos de motivacin, teniendo en cuenta
cules son los factores que en cada circunstancia determinan
preponderantemente la conducta del sujeto.
1. La motivacin intrnseca. Pero, tambin, este tipo de motivacin puede estar

presente en lo laboral. Este tipo de motivacin se asienta sobre dos aspectos:
Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocacin o estilo
personal de quien ejecuta la tarea (as habr gente ms orientada a tareas
ejecutivo-operativas; otra, a tareas ms analtico-administrativas, etc.).
Un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el
punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento (ver apartado especial
sobre enriquecimiento de tareas). Por otra parte, la organizacin puede
incrementar la motivacin intrnseca mejorando las condiciones laborales
inmediatas a la tarea, y que hoy pueden identificarse como factores de
"calidad de vida laboral".
2. La motivacin extrnseca.
3. La motivacin trascendente.
Factores especficos de la motivacin en la organizacin
El propsito de este apartado es identificar los factores de la motivacin, desde el
punto de vista de la organizacin.
Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea.
La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida
de la persona.
La atmsfera o clima humano reinante en el sector y la organizacin.
Remuneracin y dems beneficios que se logran de la organizacin. Nos
referimos a:
Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.
Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.
Las recompensas han de ser justas.
El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos y
competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivacin
intrnseca en la tarea.
UNIDAD IV
LECTURAS
ARTICULO 07
ACTITUDES QU SON?
Definicin FAZIO (1992): una actitud es una asociacin entre un objeto y su
evaluacin.
Siempre que hablamos de actitud, necesitamos un objeto (material, idea,
colectivo, objeto social...) hacia el que dirigir nuestra actitud (OBJETO
ACTITUDINAL).
Cuando coloquialmente decimos no me gusta la actitud de esta persona nos
referimos a un conjunto de comportamientos de esa persona.
Nuestra hiptesis de trabajo debe contener un objeto.
Las
actitudes
son
favorables/desfavorables,
(positivas/negativas)
(mucho/poco...) y esta dicotoma, es la evaluacin que hacemos de ese objeto.
La evaluacin es el vnculo entre el sujeto y el objeto. La evaluacin es lo que

buscamos (con nuestro trabajo), no tiene porque estar contenida en la hiptesis.
A.
1.
2.
3.
ESTRUCTURA DE LAS ACTITUDES

Cognitivo
Afectivo, emocional
Conductual, comportamental
B.1. COGNITIVO
Como y que conocemos de ese objeto, a partir de creencias, valores, esquemas

experiencias, ideas/ideologas, opiniones, como definimos el objeto. Ej. Que es
para m el alcohol, que creo que es consumir mucho o poco alcohol.
B.2. AFECTIVO
Qu sentimos ante ese objeto: bien, mal, indiferente...
B.3. CONDUCTUAL
No es como me comporto ante el objeto, sino que tendencia tengo a comportarme
ante el objeto.
Por ejemplo, una actitud desfavorable hacia el alcohol, tender a no beber alcohol,
esto no quiere decir que no beba. Tampoco implica que si bebo, tenga una actitud
favorable.
El estudio de Lapierre (1934) actitud hacia personas de raza china, demostr que
la actitud no se corresponda con el comportamiento. Si bien la pareja de chino fue
aceptada en prcticamente todos los hoteles y restaurantes, en el cuestionario en
un 90%, aproximadamente, respondieron que no los aceptaran en su
establecimiento.
Un cuestionario annimo, con una alta muestra, bien planteado y con tems
vlidos, no tiene porque implicar que la gente mienta porque no son
amenazadores.
El factor que puede hacer variar la actitud y el comportamiento, es la PRESIN
SOCIAL.
La actitud hacia un OBJETO CONOCIDO est ms consolidada y es ms
resistente al cambio que si es un objeto desconocido.
Cuando se pregunta que haces ests preguntando actitud, no-comportamiento.
Para valorar la ACTITUD se debe preguntar que haras.
No tiene porque existir concordancia entre actitud y comportamiento, aunque
normalmente existe, porque sino se produce desequilibrio, aparece la disonancia
cognitiva.
La publicidad trabaja con las actitudes, no con el comportamiento.

Para medir actitudes se pregunta:
1. Qu piensas, crees, opinas...?
2. Qu sientes, notas, percibes, me gusta, valoro, proyectas, ...?
3. Qu haras? (nunca que haces, has hecho o hars)
Cuando el objeto es desconocido puede plantearse en trminos hipotticos: qu
pensaras? Qu sentiras?.
B. FUNCIONES
C.1. De conocimiento. Las actitudes pueden actuar como esquemas o filtros
cognitivos.
Un prejuicio hacia, por ejemplo, los chinos, puede bloquear el conocimiento de
aspectos muy positivos que se presenten; nos quedaremos slo con lo negativo.
En ocasiones, para medir las act se pueden presentar situaciones hipotticas para
ver como la act filtra la adquisicin de conocimientos.
C.2. De adaptacin. Las actitudes nos permiten adaptarnos e integrarnos en los
grupos sociales. Para poder pertenecer a un grupo, he de pensar y hacer lo ms
parecido posible a las caractersticas del grupo.
C.3. Egodefensiva. Podemos desarrollar actitudes para defendernos ante
determinados objetos.
Ante objetos que percibimos amenazantes, desarrollamos actitudes negativas
para preservar el yo. Ejemplo: el profe me tiene mana como defensa ante mi
incapacidad o irresponsabilidad.
C.4. Expresiva. Las actitudes nos permiten mostrar a los otros nuestra identidad
(qu somos y como somos). Se define valor como el conjunto de actitudes ante
un objeto.
Las CUATRO funciones nos ayudarn cuando formulemos hiptesis, objetivos y
para extraer conclusiones.
Las actitudes no pueden observarse.
C. CMO SE MIDEN?
Tres tipos de escalas:
D.1. Thurstone (1928)
D.2. Likert (1932)
D.3. Osgood (diferencial semntico)
D.1. THURSTONE (1928)
La escala debe contener unos tems que deben prepararse cuidadosamente y han
de contener los 3 componentes (Cg+Af+Cd) y deben cumplir unas caractersticas
o condiciones:
No ha de contener dos argumentos formulacin simple. No podramos saber

a cual contesta.
Referido a actos presentes, ni pasados, ni futuros.
Evitar los trminos: siempre, poco, mucho, todos, nadie.. ya que son trminos
absolutos y las actitudes son constructos dinmicos y por tanto no sirven.
Evitar las negaciones y las dobles negaciones.
Todas estas caractersticas son tambin vlidas para Likert.
Para Thurstone lo importante es validar la escala. Prepara muchos tems y utiliza
la prueba del jurado para validarlos: se pasa la escala a unos sujetos (entre
150 y 200 personas) que no han de responder al cuestionario, pero que son lo
ms parecido posible a la muestra seleccionada (no se refiere a un grupo de
expertos), y deben decir si el enunciado est a favor o en contra del objeto de
actitud.
Ejemplo: Creo que la pertenencia a una buena iglesia, aumenta el respeto por
uno mismo y el sentimiento de ser til: favorable a la iglesia.
No se pregunta que piensan o responderan ellos, sino simplemente si es
favorable o desfavorable.
Los tems no consensuados se eliminaran.
Los tems neutros deben mantenerse.
D.2. LIKERT (1932)
Parte de los supuestos de Thurstone.
La escala de Likert es ms simple en su construccin y su validacin.
Para elaborar enunciados, todas las caractersticas de Thurstone son vlidas para
Likert.
Adems aade:Evitar que puedan interpretarse de ms de una forma: claros,
frases simples y sin complejidadesLenguaje directo y muy comprensible para la
muestra
Frases cortas (no ms de 20 palabras)

Un nico concepto
Evitar los enunciados que puedan ser aceptados o rechazados por
prcticamente todos, ya que no discriminan y no aportan informacin sobre la
actitud de la muestra.
Evitar los irrelevantes para el objeto de estudio: desconcentran, obligan a
reconcentrarse y pueden provocar ruidos (interferencias).
Recomienda que la mitad de los enunciados estn a favor y la otra en contra y
que se entremezclen: para evitar que se responda por inercia.
Recomienda que existan nmeros similares de enunciados de los 3

componentes. Si de alguno ha de haber ms tems, que sea del afectivo.Si se
compara tendencia y conducta, cargar sobre las tendencias comportamentales.
A la hora de analizar no se separan los componentes.
CMO SE CONSTRUYE?
En el caso de Trusthone, slo se marcaban los tems que estaban a favor, con lo
cual a partir de la puntuacin obtenida previamente por el jurado se calculaba la
del sujeto.
Likert propone despus de cada enunciado, una escala graduada que va del
Totalmente favorable o de acuerdo al Totalmente desfavorable o en
desacuerdo. Los intervalos pueden ir del 1 al 5 (ste es el ms utilizado y lo
recomienda ella) y del 1 al 10 porque se asocia a las evaluaciones de
estudiantes y provocar interferencias.
Si el objeto es muy conocido, puede utilizarse del 1 al 7 porque genera ms
matices.
Totalmente favorable
Totalmente desfavorable
1 ------------- 2 --------------- 3 ------------ 4 ---------------- 5

Otra forma de presentacin es:
Totalmente favorable, bastante favorable, neutro (ni a favor, ni en contra),
bastantes desfavorable, totalmente desfavorable.
Si los enunciados estn bien hechos, el trmino medio (3, neutro) no es fcil que
sea contestado.
Qu valoracin se le da al trmino neutro?
1) puede indicar que no se posiciona
2) pasotismo
3) si el enunciado est bien formulado, no puede interpretarse como DEPENDE
Para nuestro trabajo, nos recomienda unos 40 enunciados para que queden unos
30. El nmero ideal para un cuestionario de actitud puro es entre 30-40.
Antes de pasar el cuestionario, han de darse, a todo la muestra, unas
instrucciones concretas y claras. Debe indicarse como sealarlo (preferible utilizar
el crculo y reservar la cruz para el error y tachar).
La cabecera del cuestionario debe contener el motivo y remarcar el anonimato.
Al final: los datos de edad, sexo, carrera profesional, las que puedan parecer
amenazantes (porque tocan la privacidad)
Ejemplos de tems:
La anorexia es una enfermedad de gente rica (cognitivo). Buen tem.

Comer no es necesario. Falta el objeto, todo el mundo estara de acuerdo
eliminarlo
Quien sufre anorexia est loca (cognitivo). Al poner loca en femenino estamos
sesgando, loca es un trmino poco claro y confundir. Si se sustituye por est
enferma necesita ayuda sera vlido como tem.
La figura se puede conseguir. Despista, no se sabe que pregunta eliminar.
La anorexia es incurable, o bien, no tiene cura (cognitivo). Vlido.
Muchos modelos la padecen (cognitivo). Vlido.
Slo tienen anorexia las mujeres (cognitivo). Slo es un trmino absoluto
eliminar. Sustituir por: Habitualmente las mujeres tienen anorexia (cognitivo).
La anorexia es un problema social (cognitivo). Vlido.
La anorexia provoca mucho malestar en quien la padece (cognitivo). Vlido.
La anorexia me provoca mucho malestar (afectivo). Vlido.
Siento mucha rabia cuando veo una persona anorxica (afectivo). Vlido.
Ayudara a un/a amigo/a con anorexia (conductual). Vlido.
No me importara compartir piso con una persona anorxica (conductual).
Vlido.
No le dejara coger el coche a un/a amigo/ha bebido (conductual). Vlido.
D.3. OSGOOD (diferencial semntico)

Las escalas de Thurstone y Likert han de contemplar los 3 componentes.
Osgood dice que la actitud es un continum con una bipolaridad y que son
antagnicos (totalmente a favor vs totalmente en contra) y cuando evaluamos,
cuantificamos un objeto.
Se construye una lista de adjetivos antagnicos: bueno vs malo, agradable vs
desagradable En la parte superior se coloca el objeto de actitud (ejemplo,
alcohol) con la escala del 1 al 5 en el centro de los dos adjetivos.
Es una frmula simple que completa la escala de Likert, sera aconsejable aadir
unos 6 tems de Osgood.
Es una cualificacin directa, por eso no necesita los 3 componentes.
RELACIN ENTRE ACTITUD Y CONDUCTA
No tiene porque existir relacin entre actitud y conducta, pero si que existe
coherencia entre los componentes de la actitud.
Ejemplo: es imposible sentir rechazo hacia algo y pensar que es lo mejor que me
ha pasado.
Dentro de la relacin entre actitud y conducta, hay que tener en cuenta:

1. Compatibilidad
2. Accesibilidad
3. Modelo de la Accin Razonada (son factores que
estan o median entre la actitud y la conducta)
1, 2, son principios para tener en cuenta cuando medimos actitudes.
3, modelo terico que explica de forma compkleja la relacin.
1. COMPATIBILIDAD ACTITUDINAL
Cuando vamos a medir actitudes, no podemos formular enunciados muy concretos
o muy abstractos cuando lo que se quiere medir es muy general o muy concreto,
en este orden. Si lo que se estudia es la EMANCIPACIN (concepto abstracto), no
puede preguntarse: a qu edad crees que deben emanciparse las personas, por
que es un concepto concreto.
Ejemplo: Actitudes de unas personas (mujeres univeristarias), podr preveer la
actitud hacia los anticonceptivos orales, o sea que sea coherente con la conducta
de tomarlos.
Si la actitud no se mide delante del objeto, la relacin act-cond baja. Pero, si se
plantea delante del objeto la relacin aumenta.
2. ACCESIBILIDAD
Una actitud muyy accesible, es aquella que est muy consolidad o muy clara. Esto
significa que la act se ha ido conformando porque la persona conoce muy bien el
objeto, no es ambivalente para ella.
Hay mucha coherencia entre las actitudes accesibles y el comportamiento.
Hay que tener en cuenta que las act accesibles son muy difciles de modificar
porque estan muy consolidadas. Sabremos que las act son muy accesibles porque
la persona tardar muy poco tiempo en contestar el cuestionario, o sea, la
latencia de respuesta es mnima.
Se puede tener una actitud muy accesible y no asumir posiciones radicales (en la
escala de Likert se pueden responder las puntuaciones intermedias)
3. MODELO DE ACCION RAZONADA: Fishbein & Ajzen.
Es un modelo cognitivo. Propone dos cosas:
a) El elemento que media entre act y comp es INTENCIN. Para saber si una
persona mantendr coherencia entre act y comp debe preguntarse directamente
sobre la intencin.
Esto que parece tan fvcil, en realidad no loes porque preguntarle a alguien sobre
la intencin, implica comprometerse ante otro y puede ser vivido como
amenazante. Ejemplo: vendrs el domingo? Si, pero tienes la intencin de

venir?.
Para llegar a conocer la intencin debemos conocer otros elementos. La actitud es
consecuencia de unas creencias y que consecuencias acarrear ese
comportamiento que vamos a realizar.
Ejemplo: qu crees que pasara si bebieras 10 cubatas y cogieras el coche?, es
decir, a esto le aadimos como valora esta persona estas consecuencias, si la
valora de forma positiva o negativa.
Aqu se contemplan los 3 componentes de la actitud:
- Creencias cognitivo
- Consecuencias tendencias o conductual
- Valores afectivo
La intencin no se puede conocer si no se determina la PRESIN SOCIAL
PERCIBIDA por la persona, que puede llegar a no decir la intencin de lo que
piensa.
La presin social, es tambin consecuencia de otras creencias, sobre lo que
PIENSO QUE LOS OTROS ESPERAN DE MI. Lo que yo creo que los otros
esperan que yo haga. A esto se le aade la CONFORMIDAD, relacionandolo con
lo que creo que los otros harn.
Hasta que punto est la persona dispuesta a seguir estas creencias?, o sea, a
hacer lo que cree que los otros esperan que haga, o sea, a conformarse.
Si la presin social y la actitud van hacia la misma direccin, mayor coherencia
habr entre intencin y conducta.
La presin social es muy contextual, en un entorno muy cercano (familia, amigos,
compaeros...).
Si la actitud es favorable y la intencin va en contra, la perdsona debe decidir a
que le da ms importancia: a la actitud, o a la presin social. A esto se le llama
peso relativo.
Es un avance muy importante, porque con estos tres elementos puedo saber cual
es la conducta y as cambiar actitudes y comportamientos.
Poco tiempo despues se le cambia el nombre y se le llama MODELO DE LA
ACCIN PLANIFICADA (de los mismos autores) y la razn es que le aaden una
acci, que se le denomina CONTROL PERCIBIDO que actuar sobre la intencin
y la conducta.
Cpontrol percibido: Es la percepcin de que una persona dispone de la
capacidad y/o los recursos y de la oportunidad de realizar la accin.
ELEMENTOS CLAVES:
-
Percepcin de la presin social (lo que percibe en relacin a los otros)

Peso relativo entre opciones (a qu le otorgo ms importancia)
Control percibido (lo que me ofrece el enmtorno).
CAMBIO DE ACTITUDES
TEORIA DE LA DISONANCIA COGNITIVA

COMUNICACIN PERSUASIVA
TEORIA DE LA DISONANCIA COGNITIVA

Teora de los aos 50 que se ha replicado mucho, pero que nadie ha podido
rebatir. Formulada por Festinger en 1956. (Festinger tiene formacin grupal, sobre
la influencia grupal o del grupo sobre las personas, en EEUU)
Es un proceso muy cotidiano. (Fenmeno de la Sra. Kiches y sus comunicaciones
con el planeta Orin y con los extraterrestres).
La disonancia cognitiva es una situacin de desequilibrio, incoherencia, entre
al menos dos cogniciones. La disonancia genera un estado de tensin
desagradable por lo que tendemos a buscar la coherencia, la consonancia
cognitiva, el estado de equilibrio (homeostasis).
Festinger dice que para recuperar la consonancia o el equilibrio se pueden utilizar
dos estrategias:
A) Cambiar una de las dos cogniciones
B) Aadir una nueva cognicin que nos lleve al equilibrio
Ejemplo tpico: 2 cogniciones: 1. Yo fumo y 2. Fumar provoca cncer
Cmo recuperamos el equilibrio?:
-
Dejar de fumar (A)

Me relaja fumar (B)
Fumar no provoca cncer (A)
De algo hemos de morir (B)
A mi no me pasar (B)
Cotidianamente buscamos las consonancias. El proceso de disonancia es un

proceso muy individual
Cmo influye la disonancia cognitiva en el cambio de actitudes?
Si una actitud consta de 3 componentes con la consonancia se modifica uno o
ms de los tres componentes.
Cuando se est en disonancia es ms fcil cambiar actitudes; para cambiar
actitudes tengo que provocar disonancia.
La tcnica de la reestructuracin cognitiva implica cambios, conocer de otra

manera, ir provocando disonancias para que la persona vaya buscando sus
consonancias.
Es til la utilizacin de las disonancias cognitivas por ejemplo en terapia por
depresin, grupos de discusin, grupos de ayuda mutua...
Un cambio de actitud implica una crisis, porque cambio es crisis y habra que
acompaar a la persona en la reestructuracin.
El cambio de actitud no tiene porque ser a favorable o a desfavorable, puede ser
para consolidar la actitud, para intensificar mucho ms la actitud.
FACTORES QUE PROVOCAN DISONANCIA (Elementos que fcilmente
activan la disonancia)
1. Todo proceso de decisin provoca disonancia. Cuanto ms similares sean
las opciones ms disonancia. Los dilemas ticos y morales son procesos
de disonancia.
2. Cuando te sientes responsable: a mayor sentido de la responsabilidad,
mayor facilidad para la activacin de la disonancia.
3. Cuando nos comprometemos pblicamente diciendo algo con lo cual no
acabamos de estar totalmente de acuerdo.
4. Cuando recompensamos a alguien para decir o hacer algo que vaya en
contra de su opinin. A menor recompensa mayor disonancia que cuando
la recompensa es mayor.
Ejemplo que dio Festinger
Brehm: desarrolla otra explicacin a los cambios de actitud. Es complementaria a

la de la disonancia, pero entre los autores hay ms acuerdo por la de la
disonancia. Las dos son cognitivistas, pero la de Brehm tiene un punto de mira
ms conductista que Festinger.
Estamos motivados a modificar actitudes por la teora de la accin planificada.
TEORA DE LA AUTO-PERCEPCIN
Centra la atencin en los comportamientos NO en las cogniciones.
Dice que cambiamos de actitud a partir de la observacin de los propios
comportamientos (auto-observacin).
Nos relacionamos con los otros a partir del comportamiento y nos observamos a
nosotros mismos, y a partir de ver que repetidamente realizamos ese
comportamiento, llegamos a deducir que nos gusta realizarlo y por lo tanto
desarrollar una actitud positiva hacia ese comportamiento.
Ejemplo: Voy mucho al cine y deduzco (esta es la cognicin) que tengo una actitud
favorable por el cine.
Si por algn factor cambiamos de comportamiento, tambin cambiaremos de
actitud (esto es la disonancia).
En Brehm, no es tan cognitivo y el proceso de cambio es ms largo porque precisa
una repeticin y frecuencia en el cambio de comportamiento.
En intervenciones teraputicas se provocan cambios de comportamiento para
que llegue a cambiar la actitud.
COMUNICACIN PERSUASIVA: Hovland (Yale)Cmo puedo cambiar actitudes
en otra persona?Hovland trabaja para persuadir a los soldados para que fueran a
la guerra.
Es una concepcin muy positivista, o sea, introduce muchas variables y las define;
est enmarcada dentro del paradigma cognitivista.
El esquema de la comunicacin, de los aos 60, era el lineal (no es el actual)
comprenda:Emisor o fuente Mensaje
1. Receptor
2. Canal
3. Contexto
Se explica a partir de cada elemento. Dice la profesora que habremos de ser
nosotros los que busquemos las posibles combinaciones. Se utiliza en publicidad.
Primera premisa para el cambio de actitudes:
Ha de haber percepcin del mensaje y ha de implicar un receptor atento, una
codificacin correcta, que el receptor recuerde el mensaje, que lo elabore y acte
o reaccione ante el mensaje. Si no se da esto, difcilmente se conseguir la
persuasin.
Hablar de persuasin quiere decir que hay una intencin deliberada de convencer;
una modificacin por parte del emisor en el receptor.
Estamos en el terreno de la influencia social.
1. EMISOR O FUENTE
1.1. CREDIBILIDAD: si la tiene, mayor probabilidad de cambio de actitud en el
R.
Experto: en el tema
Sinceridad: debe parecer altamente sincero
El carisma y el atractivo no dan credibilidad, pro estn relacionados.
Una alta credibilidad altas probabilidades de cambio de actitud, pero slo a
corto plazo, no la da ni a medio ni a largo. En cambio si tiene efecto el
mensaje.
Anuncios de expertos en lavadoras contra la cal, lecheros de Asturias...
Si jugamos con la variable credibilidad del E, hemos de recordar al R quien
era la fuente, porque la accin es inmediata.
Ejemplo: A un grupo (A) de estudiantes de psicologa, de EEUU, se les dio
a leer un escrito sobre armas nucleares escrito por un premio Nobel de
fsica. A otro grupo (B) se les dio el mismo texto pero firmado por un
peridico sovitico. El mensaje fue ms aceptado por el grupo A que por el
B. A las 4 semanas se volvi a preguntar a los dos grupos, sin leer el
mensaje, y las cifras se invirtieron. A 4 semanas ms, se volvi a leer el
texto y recordar quien lo haba firmado y las cifras fueron las del principio.
25
20
15
Grupo A
10
Grupo B
5
0
Dia 1
4 meses
8 meses
1.2. ATRACTIVO DEL EMISOR

Qu favorece el cambio de actitud?
Que tenga leking (se refiere a lo agradable que es el E). Lo que nos gusta o
nos disgusta, es un elemento muy social: imagen personal y CNV.
Familiaridad: que sea una persona conocida, que le hayamos visto, que nos
suene. Un elemento de familiaridad muy importante es la voz (Constantino
Romero).
Una familiaridad excesiva es perjudicial porque puede llegar a cansar y
producir un efecto bumern; es un elemento que debe controlarse mucho. La
familiaridad se consigue con las personas, la msica y el entorno.
Ejemplos: Puyal, Mercedes Mil, vuelve a casa por Navidad la cuidan mucho;
Freixenet funciona por familiaridad.
Similitud: entre E y R a todos los niveles:

ideolgicamente, comportamiento...
estatus,
fsicamente,
1.3. INTENCIONES PERCIBIDAS

Si el R percibe que el E le est escondiendo algn beneficio, ser ms difcil
cambiar la actitud porque aparece la falta de confianza en el E. Estn
relacionadas con la sinceridad.
A nivel profesional, es similar a la EMPATIA.Todo lo dicho se anula si el R tiene
prejuicios o una actitud muy desfavorable hacia el E. Con el prejuicio se anula
toda posibilidad de cambio porque no se le prestar atencin (ej. zapping).
2. MENSAJE 2.1. Debe incluir contra-argumentos: son argumentos que de
entrada parecen un impedimento para el cambio de act. Corresponden a las
desventajas del producto.
Los argumentos (lo que se dice para cambiar act) siempre deben estar presentes.
Referido a las ventajas del producto.
Ej. Leche Pascual es la ms buena (argumento) y la ms cara (contraargumento). La mayora de publicidad no los incluye.
En principio la publicidad no debe incluirlos porque nos quedamos ms con lo
negativo que con lo positivo. Se incluirn si el R los conoce porque as se aumenta
la sensacin de sinceridad.
En el contexto profesional DEBEN INCLUIRSE.
2.2. Orden del mensaje
Primero, los argumentos es lo positivo.
Segundo, los contra-argumentos; si se dicen primero pueden aparecer
resistencias, pueden desconfiar.
Tercero, conclusiones (es lo que resume todo el mensaje y lo que se pretende
cambiar) cuando el mensaje es muy largo.
Si el mensaje no es muy largo, han de incluirse cuando el R no pueda llegar por s
mismo.
Si el R puede llegar por s mismo, no den incluirse; el cambio es ms positivo
cuando el R ha llegado por s mismo.
Si no se incluyen las conclusiones, el orden es: argumentos, contra-arg y terminar
con algn argumento, para que el R pueda llegar a las conclusiones.
La conclusin ha de quedar implcita en el mensaje y est muy relacionada con la
disonanacia.
2.3. Induccin al miedo

Incide en la afectividad, emocin.
Debe usarse con sumo cuidado.
Puede usarse pero no aisladamente, puede tener efecto bumern a ti que te
importa.
Es efectiva, cuando detrs se dan soluciones.
La otra cara de la moneda de la induccin al miedo, est tocar la fibra. Los
instrumentos ms usados suelen ser los nios; pero los instrumentos son muy
culturales, en cada pas se usan unos.
El anuncio de la lepra tiene esta finalidad de tocar la fibra.
2.4. Efectos discrepantes
Si queremos modificar una actitud, plantearemos un objetivo en un punto que est
lo suficientemente lejos de la posicin inicial del R como para que pueda no estar
de acuerdo y discutir, llegando a aceptarlo sin que haya un rechazo de entrada.
Las posiciones radicalizadas alejan ms al R del E.
Enviarlo a un punto que produzca discrepancia, pero no rechazo. Cuando se da la
oportunidad de discutir, se realiza un trabajo cognitivo, y se aumenta la
familiaridad y las posibilidades de cambio.
El mensaje ha de enviarse a los mrgenes de la discrepancia.
3. CANAL
Se citan de mayor a menor efectividad.
1 Cara a cara: existe la posibilidad de feedback (preguntar, resolver dudas...)
2 Audiovisuales (de cualquier tipo). Con internet existe la posibilidad de
interaccin. Es ms difcil que se deje de prestar atencin, porque interviene la
visin y la audicin y si se puede interaccionar an ms.
3 Auditivos: radio, telfono...
4 Medios escritos: folletos, trpticos...
4. RECEPTOR
Hay personas ms persuadibles que otras? Aquellas caractersticas de
personalidad relacionadas con la autoestima.
En los primeros estudios se dijo que la relacin que exista entre la autoestima y
el cambio de actitud o persuasin era inversa: a menos autoestima ms
posibilidad y a ms autoestima, menos posibilidad.
A poco tiempo se vi que la proporcin era una U invertida, o sea una curva
normal (de gauss).
+
Cambio de
actitud
+
Autoestima
Autoestima muy alta o muy baja, mayor dificultad de cambio.

La mayora de la poblacin posee una autoestima media y son los ms fciles de
convencer.
Alta autoestima: personas muy autocentradas, ideas claras, independientes,

seguras de s mismas... necesitan pocos cambios.
Baja autoestima: tambin muy autocentradas, se encierran en s mismas, son
insensibles al entorno, han desarrollado muchas defensas.
Las sectas captan personas con autoestima media; no es cierta la imagen que
captan personas con baja autoestima. La secta satisface las necesidades que
necesita la persona. Primero, desestructura y da nuevos elementos para
satisfacer las necesidades y la autoestima se construye dentro del grupo y
aumenta.
No hay una relacin clara entre el grado de conocimiento que se tenga del objeto y
la facilidad o dificultad para cambiar actitudes. Tampoco se ha encontrado relacin
con la inteligencia.
S se ha encontrado relacin que en un nivel alto de instruccin se cambian
actitudes cuando el mensaje es complejo, porque lo elaboran.
PSICOLOGIA
ARTICULO 08
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son ambientes sociales donde el Conflicto as como el Cambio

son inevitables.
El conflicto puede ser un problema serio para cualquier organizacin, pero tambin
la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinmica ms creativa
y productiva en la misma.
No todos los conflictos son malos, algunos son tiles para identificar o clarificar
aspectos que requieren correccin. Los conflictos tienen su lado negativo pero
tambin pueden tener un lado positivo, todo depende de la forma en que se
manejen.
Ahora bien, el cambio es lo nico constante en el mundo que vivimos, pero todo
cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que muchas veces
se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan
transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.
Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las personas se
adapten mejor y ms pronto a ellos y como capacitar a nuestra gente para que
est preparada para las demandas del ambiente tan acelarado que nos ha tocado
vivir.
El clima o ambiente organizacional es producto de la forma en que se mezclan,
influyen y afectan una serie de factores algunos visibles y otros ocultos que
integran la dinmica de la organizacin.
Cuando se examina el ambiente de una organizacin, es como estudiar un iceberg
( tmpano flotante de hielo ), todo lo que se ve es muy importante, pero mucho
ms lo que no se ve, eso que queda oculto bajo la superficie, merece nuestra
atencin porque es donde generalmente se generan los conflictos.
Para estudiar el clima organizacional los cientficos se han dedicado en aos
recientes a investigar los aspectos informales, no visibles en el Iceberg
Organizacional, con algunas dificultades porque no es tan sencillo como se
pensaba, una de las limitantes es precisamente el Conflicto, esa condicin que se
da cuando los objetivos, las metas, los mtodos o comportamientos de dos o ms
partes entran en contraposicin a nivel individual o a nivel organizacional.
En esta unidad veremos los principales aspectos que se involucran en los
fenmenos del Conflicto y del Cambio, y se explicar aunque muy
superficialmente el Desarrollo Organizacional (D.O.) como una de las alternativas
para introducir y generar los cambios en las organizaciones productivas.
PROBLEMAS.
LA FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO

Se considera un conflicto funcional aquel que apoya las metas del grupo y mejora
su desempeo, y un conflicto disfuncional aquel que perjudica el desempeo del
grupo.
No se puede afirmar que un conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las
condiciones y circunstancias. El tipo y el nivel de conflicto que puede resultar en
un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo, puede en
otro momento, en otra situacin o en otro grupo ser altamente disfuncional.
El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y un conflicto
disfuncional es el desempeo del grupo.
Lo que determina la funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el
grupo, no solamente sobre algn miembro en particular; an en el caso de los
conflictos interpersonales, se consideran disfuncionales cuando afectan no slo a
las dos partes en disputa sino tambin a terceros.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del
grupo, proporciona el medio para discutir los problemas y liberar la tensin y
fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio
La evidencia indica que el conflicto funcional est relacionado positivamente con la
productividad, ya que entre los grupos establecidos tiende a aumentar el
desempeo despus de un conflicto que termina en un acuerdo bastante justo.
Los grupos heterogneos con miembros de diferentes capacidades e intereses

tienden a entrar ms en conflicto, pero si bien ste genera discusiones, cuando se
maneja de una manera funcional, las discusiones suelen producir resultados de
mayor calidad a una gran variedad de problemas.
La heterogeneidad entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad,
impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad
de los miembros como resultado de los conflictos constructivos que se presenten.
Las empresas que estimulan el conflicto funcional recompensan las discusiones
constructivas y suelen castigar a los que evaden el conflicto. Se prefiere gente en
desacuerdo abierto a la agresividad pasiva, la adulacin o los que slo siguen la
corriente.
El verdadero reto para los administradores es aprender a escuchar lo que no
desearan escuchar. Las opiniones encontradas pueden hacerles hervir la sangre
o desmoronarse sus esperanzas, pero no deben dejarse llevar por sus emociones.
Tienen que aprender a hacer frente de manera estoica, nada de diatribas, nada de
sarcasmos, gestos de repudio, boca fruncida o miradas al cielo, mucho menos,
agresividad o violencia fsica o verbal. Para que se pueda dar un conflicto
funcional, las partes en oposicin tienen que aprender a enfrentarse y discutir con
madurez adulta y el propsito sincero de llegar a un acuerdo racional y justo
Aunque no todos los estudiosos del tema opinan que los conflictos se deben
reducir, ya que incluso piensan que se deben estimular los conflictos funcionales
para hacer a los grupos ms productivos, por las razones que se mencionaron en
los sitios anteriores; todos estn de acuerdo en que se deben manejar los
conflictos apropiadamente para lograr que se reduzcan los efectos negativos y
obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos alcanzar sus metas y
objetivos.
Algunos de los mtodos ms comunes para manejar los conflictos son:
Confrontacin
Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y resolver los problemas
mutuos.
Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con
frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden
servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solucin del conflicto
con la cooperacin de ambos.
No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por si slo a resolverlo, ya
que muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e
incompatibles, ms bien har falta llegar a una solucin satisfactoria a travs de
una negociacin complementaria
Objetivos vitales.La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la colaboracin de las
partes en conflicto es un mtodo complementario al anterior, para involucrar a las
partes en conflicto en algo que compromete la supervivencia ms all de las

diferencias individuales
Expansin de recursos.Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se
pueden ampliar, es posible reducir el conflicto.
Por desgracia, aunque este mtodo reduce a menudo el conflicto, en la mayora
de las organizaciones raramente se dispone de recursos suficientes para utilizarlo
Prevencin o evasin
Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el distanciamiento y la supresin.
El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisin de
evitar la interaccin alejndose de la otra parte fsica y/o mentalmente.
La supresin es cuando una de las partes decide retener la informacin o
guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cul puede llegar
a convertirse en una bomba de tiempo.
Estas tcnicas no resuelven realmente el conflicto, sino que ms bien lo
postergan, lo cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores
proporciones
Atenuacin o suavizacin
Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor
de la otra, adaptndose a sus intereses.
Se trata tambin de una resolucin superficial, ya que no siempre podr estar
cediendo la misma persona, porque a la larga se llegara a la frustracin
Imposicin.Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tcticas de poder para
ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o
autoridad.
Esta forma de pretender solucionar un conflicto a travs de la imposicin genera
mayor rebelda y a lo largo conflictos ms fuertes, en lugar de realmente
resolverlos, porque el que es sometido a travs del poder, siempre quedar
frustrado e insatisfecho.
Contemporizacin.Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva ms
bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a travs de la renuncia o
concesin de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto.
Aunque el propsito es ganar-ganar, es una tcnica difcil, porque las partes en
conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto
que gener la situacin de contemporizacin tiende a repetirse.
No obstante, es una de las estrategias de resolucin ms recomendables.
En esta seccin veremos algunas de las sugerencias ms congruentes y

enriquecedoras para manejar los conflictos y lograr que sus consecuencias sean
buenas para todos, para la organizacin y para los involucrados
"Lo nico permanente es el cambio"
y Qu es el Cambio ?
Movernos de "A" a....."B"
Trasladar a una persona o un objeto a un punto diferente
Pasar de una actitud pasiva a una actitud activa
Definiciones de cambio:
"Accin de cambiar. Modificacin que resulta de ello".
"Ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar".
"El cambio es una diferencia que ocurre a travs del tiempo".
Las organizaciones de hoy, enfrentan cada da un ambiente dinmico de cambios
cada vez ms acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones
constantes.
Las corporaciones exitosas del futuro se parecern muy poco a las corporaciones
que ahora conocemos. Estamos en el umbral de una revolucin global, la cual
repercute en dramticos cambios fundamentalmente en los trabajos, los negocios,
la administracin y la estructura de las organizaciones.
Esta gran transicin ser mucho ms devastadora que la revolucin industrial.
Estos cambios se deben principalmente al efecto de diversas fuerzas como son:
La Naturaleza de la Fuerza de Trabajo:
Una mayor diversidad cultural de los empleados
Una mayor incremento de profesionales.

Mucho personal de nuevo ingreso que requiere capacitacin
Las Nuevas Tecnologas:
Ms automatizacin, un mayor nmero de computadoras y mquinas cada vez
ms sofisticadas
Programas de Calidad Total (ACT).
Programas de reingeniera.
Los Shocks en una Economa Globalizada:
Quiebras en las bolsas de valores de las principales potencias econmicas del
mundo.
Fluctuaciones de las tasas de inters.
Fluctuaciones en los tipos de cambio de monedas extranjeras
La Competencia:
Competidores de todo el mundo (por la economa globalizada).
Fusiones y consolidaciones de empresas importantes
Un mayor nmero de minoristas especializados.
Las Tendencias Sociales:
Aumento de jvenes que asisten a instituciones de nivel superior.
Un mayor nmero de jvenes deciden casarse tardamente
Un incremento en la tasa de divorcios.
Un mayor nmero de madres solteras o de familias de un slo padre
Una tendencia a la vida prctica en las ciudades, con requerimientos de alimentos
de preparacin rpida y artculos que faciliten las tareas domsticas.
Una lucha por la recuperacin de los valores ticos y sociales en todo el mundo
Una bsqueda del retorno al humanismo en importantes grupos de la sociedad.
Poltica Mundial:
Dramticos cambios polticos en los pases exsocialistas y en general en los
pases del tercer mundo.
Predominio o bsqueda de la democracia en el mundo.
Estas fuerzas se ven reflejadas en los grandes cambios, que incluyen:
Supercarreteras mundiales de informacin
Inversiones en pases de costos baratos de mano de obra
Alianzas comerciales y econmicas mundiales
Reduccin de tamao de los productos "miniaturizaciones" ("downsizing").
El concepto de los flujos o las corrientes de valor
Equipos de flujos de valor
La revolucin de la Calidad
La poderosa microelectrnica
La inteligencia artificial
El espacio ciberntico
Las operaciones virtuales
La manufactura gil o flexible

La reingeniera o la reinvencin de la administracin
Ahora bien, la base de todos los cambios se encuentra realmente en el hombre
mismo, nada sucede sin un cambio personal, y las organizaciones de hoy estn
conscientes de ello y buscan el cambio en la esencia del ser humano.
En esta seccin presentaremos los aspectos fundamentales del Proceso de

Cambio en las organizaciones y del Desarrollo Organizacional como una de las
estrategias para el cambio que goza de gran aceptacin como una de las mejores
formas para introducir y administrar el cambio.
UNIDAD V
LECTURAS
ARTICULO 9
SELECCIN DEL PERSONAL
El proceso de incorporacin de personal nuevo a la Empresa implica riesgos y
desafos. El servicio de SELECCIN DE PERSONAL ofrecido por EXE est
diseado para minimizar estos riesgos, asesorando a sus clientes en el desafo de
encontrar los mejores candidatos posibles para ocupar cada cargo.
Por ello, nuestro quehacer est orientado a alcanzar los siguientes objetivos
Que el candidato seleccionado posea las habilidades y conocimientos

necesarios para el desempeo del cargo, y se ajuste a las caractersticas
de la Empresa, en trminos de su estructura y cultura organizacional
Procurar una ptima adecuacin del candidato seleccionado al puesto de
trabajo, para prevenir el surgimiento de desmotivacin, rotacin excesiva de
personal, baja productividad, conflictos interpersonales y otros
Adems del servicio de SELECCION DE PERSONAL, que incluye reclutamiento,
seleccin curricular, verificacin de antecedentes y evaluacin psicolgica,
proporcionamos el
servicio
de
RECLUTAMIENTO
y
EVALUACION
PSICOLOGICA.
El RECLUTAMIENTO consiste en el envo de postulantes seleccionados de
acuerdo con sus antecedentes curriculares.
El servicio de EVALUACION PSICOLOGICA considera la aplicacin de
instrumentos de Evaluacin y Entrevista por profesionales Psiclogos, a los
candidatos preseleccionados por las Empresas Clientes
1. Proceso de seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que
desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En
los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems
el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos
humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de
personal e incluso para el xito de la organizacin.
2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal

Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a
la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto
proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos
a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un
grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos
determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen
diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor
se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales
de la organizacin.
Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente
dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica
interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado
externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una
disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se
habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin
Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de
las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico, Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la
decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre
de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los
favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos
humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno
introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que
se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se
referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus
presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,
estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las
metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no
solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de
la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno
de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar
esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de
seleccin.
5. Concepto global de seleccin
Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el
proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo
empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con
ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas
limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el
deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran
difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin
de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin
preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en
gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de
los recabados durante la entrevista.
7. Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten
en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de
trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que
el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en
determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro
aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostracin prctica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se
emplea cuando la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l
numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y
desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin
o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo
constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de
factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de
actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
ARTICULO 10
Anlisis y Descripcin del Puesto de Trabajo
Si algo es importante a la hora de llevar a cabo un proceso de seleccin, es
conocer el perfil del trabajador que buscamos. Si por algo destacan las entrevistas
de seleccin y las dems pruebas que se realizan es porque deben ceirse a una
estructura determinada. Debemos conocer la capacidad del candidato para
resolverse con xito en el desempeo del trabajo que buscamos cubrir.
Para movernos adecuadamente en el entorno de la seleccin, es necesario
conocer no solo las necesidades presentes, sino las que nos pueden surgir en el
futuro de nuestra empresa, para que podamos cubrir con la mayor precisin las
necesidades persona-puesto.
Para orientarnos en la bsqueda del candidato idneo, previamente es bsico
proceder a un anlisis exhaustivo del puesto de trabajo.
Es necesario conocer las tareas, condiciones, responsabilidades, relaciones
ambientales, formacin requerida y un largo etctera, con el objetivo de ajustarnos
con nuestra eleccin lo mximo posible a los requerimientos del puesto y de la
empresa. Como ayuda nos va a servir tanto el anlisis como la descripcin de
puestos de trabajo.
El Anlisis de Puestos de Trabajo se define como el proceso a travs del cual un
puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas
unidades menores suelen ser tareas, pero el proceso analtico puede ir ms all
para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos...
Por extensin, el anlisis puede incluir la identificacin de requerimientos del
trabajo y de otras caractersticas del entorno del puesto de trabajo.
La Descripcin de Puestos de Trabajo es la exposicin detallada, estructurada,
ordenada y sistemtica, segn un protocolo dado, del resultado del anlisis de
puestos de trabajo. Esta exposicin podr ser redactada en prosa en forma
narrativa o presentada en formatos codificados, segn reglas previamente

establecidas o de forma mixta, y no tiene que incluir necesariamente la
especificacin,
aunque
es
comn
que
se
acompae.
Fuente: ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO. MANUEL
FERNNDEZ-RIOS. EDICIONES DIAZ DE SANTOS 1995.
Es preciso tener claro, que los perfiles de las personas que buscamos se basan
principalmente en requerimientos y exigencias que el puesto de trabajo va a
imponer a quien lo desempea.
Gracias al anlisis detallado de un puesto vamos a obtener la siguiente
informacin:
Identificacin: Tanto la denominacin del puesto, el rea, la divisin, el
departamento etc.
Situacin en el organigrama: Vamos a conocer la situacin de
dependencia del puesto, con quin se relaciona, sobre quin manda, es
decir, su localizacin en el organigrama de la empresa.
Anlisis de las funciones: Las funciones ms habituales del puesto, las
frecuentes y las espordicas.
Historia del puesto: Saber si es de nueva creacin o no. Su nivel de
rotacin para planificar nuevos procesos de seleccin, as como las
causas
de
la
vacante.
Localizacin del puesto: Cul es el lugar de trabajo. Disponibilidad para
viajar y frecuencia.
Jornada laboral: Estamos ante una informacin de vital importancia para
el candidato. Le tenemos que ofrecer toda la informacin sobre su
horario, las horas extras, vacaciones, turnos, flexibilidad, periodos de
prueba, capacidad de promocin, periodo de formacin etc.
Con quin se va a relacionar: Quin es su mando superior inmediato, el
equipo del cual va a formar parte, quines van a ser sus subordinados...
Objetivos y responsabilidades: Vamos a conocer cules son los

objetivos cualitativos y cuantitativos que va a perseguir. Tambin es
preciso conocer las responsabilidades y prioridades que va a
desempear en el puesto de trabajo nuestro candidato, as como la
autonoma en cuanto a capacidad de decisin.
Cultura de la empresa: No todos los candidatos encajan con los valores
que existen en el contexto cultural de la empresa en que se va a
incorporar. Por lo tanto, es conveniente conocer si el candidato se
adapta o no al conjunto de valores y disvalores de la organizacin.
Condiciones generales del puesto de trabajo: Remuneracin y su
sistema, ventajas fiscales, tipo de contrato etc.
3 El Perfil del Candidato
El perfil del candidato no es otra cosa que conocer qu tipo de profesional estoy
buscando y para qu lo quiero.
El profesiograma nos indica qu factores, y en qu grado, son importantes para
desempear adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
Una vez que se haya definido el profesiograma o perfil del puesto, y se hayan
obtenido los datos relativos a los candidatos, hemos obtenido el consiguiente perfil
de
cualidades
para
cada
uno
de
ellos.
Como conclusin bastar establecer una comparacin entre perfil del puesto y
perfil de los aspirantes para dilucidar cul o cules de ellos presentan un mayor
ajuste
con el profesiograma para saber cules de ellos responden mejor a las exigencias
del puesto de trabajo.
La elaboracin de este profesiograma se basa en los datos anteriormente
aportados por el anlisis y la descripcin del puesto de trabajo. Es fundamental
considerar tambin las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de
trabajo referido PUESTOS DE TRABAJO.
UNIDAD 5
LECTURAS, ARTICULO 11
ANLISIS OCUPACIONAL
Conlleva un diagnstico tanto de la situacin actual como la futura en lo referente
a organigrama, puestos y estructuras organizativas
1.Definicin de todos los puestos de trabajo que estn en el momento actual en el
organigrama de la Empresa:
Anlisis de Puestos de Trabajo para el diagnstico de necesidades formativas
Por su importancia y por su gran utilidad especificaremos un poco ms este tipo
de anlisis perteneciente al anlisis ocupacional (Pereda, 1993).
Los datos extrados del Anlisis de Puestos de Trabajo que interesan en formacin
son:
Normalizacin del desempeo y rendimiento en la tarea.
Identificacin de las diversas actividades que integran la tarea.
Determinacin del modo en el que deben realizarse estas
actividades.
Habilidades, conocimientos y aptitudes bsicas para el desempeo.
En general, en este anlisis de puestos de trabajo interesa saber:
A. Qu hace el trabajador, que comprende :
Actividades de orden fsico
Actividades de orden intelectual
B. Cmo lo hace, que incluye:

Mtodos de trabajo
Mquinas, utensilios, materiales, instrumentos de medida, equipo utilizado.
Normas a seguir, instrucciones escritas o verbales que recibe.
Valoraciones que hay que hacer.
Decisiones que hay que tomar.
C. Por qu lo hace, este apartado debe responder a las preguntas siguientes:
Por qu realiza ese cometido?

Cul es su objeto?
Cules son las relaciones existentes entre las operaciones del mismo
cometido y los cometidos del puesto o de otros puestos?
D. Qu requiere la tarea, esto es analizar las dificultades que plantea el desarrollo

de los objetivos de cada puesto en trminos de requisitos fsicos , de aptitud,
conocimientos y capacidad.
En general, agrupados por factores, los elementos que no podemos olvidar al
elaborar el anlisis de puesto son:
o Normas recibidas y asistencia que se recibe o puede recibir en el
puesto de trabajo
o Control ejercido sobre el puesto de trabajo
o Responsabilidad
o Consecuencias de una actuacin defectuosa en el puesto
o Esfuerzo fsico
o Esfuerzo mental
o Dificultad de las decisiones
o Conocimientos profesionales tericos y prcticos necesarios
o Capacidad profesional entendida como habilidad necesaria
o Nivel intelectual
o Requisitos aptitudinales
o Requisitos fsicos
o Riesgos en el puesto
Cuando se realiza con el objetivo de concretar las necesidades formativas, el
anlisis debe estar centrado en cules son las funciones que se requieren en cada
puesto. Es decir, esta investigacin debe ser ms sinttica que analtica, centrada
ms en informacin cualitativa que cuantitativa.
2. Anlisis de las familias ocupacionales, anlisis de los puestos y definicin de los
objetivos y funciones a desarrollar en cada categora, para poder as analizar las
carencias especficas de cada una.
3. Anlisis de las futuras estructuras organizativas , en funcin de:
futuros cambios tecnolgicos
implantacin de nuevas estructuras por demanda de la produccin

cambios estratgicos en la Direccin
extincin de puestos de trabajo
creacin de otros
planes de carrera
traslados
ANLISIS COMPETENCIAL
Anlisis centrado en la identificacin de las competencias que poseen los
trabajadores tanto en el momento actual como en las competencias que van a
necesitar dichas personas para el desempeo eficaz de sus puestos de trabajo a
medio y largo plazo.
Las competencias consisten en determinadas caractersticas individuales que se
puedan medir o contrastar de modo fiable, y que se pueda demostrar que se
diferencia del resto de una manera significativa en el desempeo eficaz del
trabajador.
En general, el anlisis competencial se refiere a la evaluacin de (Mitrani, Dalziel,
Surez de Puga, 1992):
1. habilidades
2. actitudes
3. conocimientos que poseen lo sujetos
El anlisis de necesidades formativas de cada individuo pretende:
Analizar los conocimientos, actitudes y habilidades necesarias en los

diferentes puestos de trabajo en la Empresa
Determinar qu necesidades concretas de formacin tiene cada uno de los
empleados
Predecir las competencias que se necesitarn en el futuro prximo,
teniendo en cuenta:
o nuevos retos
o
o
cambios estructurales
cambios estratgicos
El anlisis competencial posee tres componentes:

1. Anlisis Descriptivo: identificacin de las personas, reflejando cmo
cada individuo lleva a cabo su tarea en funcin de los requisitos de su
puesto y las competencias que posee.
2. Anlisis Predictivo: habilidades, conocimientos o actitudes que deber
desarrollar un empleado para desarrollar adecuadamente sus funciones.
3. Anlisis Prescriptivo: habilidades, conocimientos o actitudes que debe
poseer necesariamente cada empleado para cumplir con los requisitos de
cada puesto de trabajo.
Respecto al anlisis de competencias para el diagnstico de las

necesidades formativas, existen cinco mtodos estructurados de recogida
de informacin:
1.5.1. Grupos clave
1.5.2. Entrevista de incidentes criticos
1.5.3. Observacion
1.5.4. Cuestionario de actitudes de empleados
1.5.5. Pruebas de resultado y competitividad
UNIDAD 5
LECTURAS
ARTICULO 12
CMO RECLUTAR AL PERSONAL?
De una buena seleccin de personal depender la buena marcha de la empresa.
Para elegir bien a los empleados, es necesario evitar guiarse slo por las
recomendaciones y analizar si los candidatos se adaptarn bien a la cultura de la
compaa.
La seleccin es una forma de relacin humana y debe tratarse como tal:
incorporar a alguien a nuestra cultura es como invitar a una persona a nuestra
casa; el husped deber adaptarse al entorno, una adaptacin que se facilita si
conocemos previamente las caractersticas del nuevo empleado.
Dnde reclutar profesionales?
-Portales de empleo: Ofrecen la posibilidad de publicar ofertas on-line y de recibir
de forma inmediata candidatos que se adapten a los perfiles profesionales
definidos por las empresas. El ahorro de tiempo y de dinero es dos de las
caractersticas ms significativas y que permitirn un mayor desarrollo de Internet
como fuente de reclutamiento de personal.
-Anuncios de empleo: El anuncio en prensa tradicionalmente ha sido la frmula
que ms xito ha tenido, puesto que llega a un nmero mayor de candidatos a
la vez. No obstante, despus debe seguirse un proceso convencional de

seleccin. Esta conlleva una mayor inversion de tiempo y su costo es alto.
-Empresas de Trabajo Temporal: Son los gestores de la temporalidad. Estn
especializadas en puestos de trabajo mayoritariamente de calificacin media y
media baja, a excepcin de alguna especialidad ms selectiva. Son rpidos y
trabajan con un tiempo de respuesta muy reducido.
-Consultoras de seleccin de personal: Son las ms adecuadas para cubrir
puestos tcnicos, mandos intermedios y de alta calificacin. Son eficientes, pero
necesitan un cierto tiempo para proporcionar candidatos; un tiempo que oscila
entre las dos y tres semanas.
-Head Hunters: Acostumbran a contar con bases de datos, nutridas de
profesionales de perfil directivo, con ganas de llevar a cabo un cambio laboral.
Principalmente seleccionan directivos de primer nivel. Se acude a ellos en estos
casos concretos, puesto que se trata de profesionales especiales, que no
acostumbran a responder a anuncios de prensa.
-Bases de datos propias: Solucionan necesidades imprevistas de forma rpida.
Exigen una dedicacin constante y la realizacin de un proceso de pruebas
psicotcnicas y una entrevista por parte de algn profesional.
-Colegios Profesionales: Da respuesta al requerimiento de titulados en una rea
concreta o en funciones muy determinadas. Es posible anunciarse en sus
publicaciones internas o buscar en sus bolsas de trabajo. No obstante, con
frecuencia se trata de titulados con poca experiencia. El proceso a seguir es el
mismo que el anterior.
-La competencia: Acudir al competidor es un camino limitado a menudo por la
propia cultura y tica de la empresa. Con este mtodo se puede encontrar a un
profesional con experiencia en el mismo puesto. Sin embargo, se corre el riesgo
de que la persona no se adapte a la cultura de la empresa ni a su nuevo equipo
de
trabajo.
-Escuelas de Negocios: Esta opcin es similar a la de los colegios profesionales;
permite cubrir un puesto especfico de la empresa con un titulado universitario
que adems cuente con una formacin complementaria especfica.
-Guas de empresas que ofrecen empleo: Incluir a su empresa en este tipo de
guas es til para selecciones futuras, ya que permite recibir gran nmero de
candidaturas
libres.
-Amigos y conocidos: Es til preguntar a personas del mismo sector. Pero deben
valorarse objetivamente las posibles candidaturas y en este caso es an ms
recomendable, solicitar un informe externo y objetivo por parte de una
consultora.
CMO UTILIZAR INTERNET EN LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO?

Lejos de estancarse, la seleccin de personal de las empresas contina
evolucionando. Actualmente esta revolucin se consolida en Internet. Hoy,
ninguna empresa puede obviar los procesos de reclutamiento que ofrecen las
bolsas de trabajo on-line. Internet se configura como un rpido y eficaz medio
para encontrar trabajo y un escaparate gil y eficaz para las empresas. La
caracterstica principal de estos servicios es la alta sofisticacin en el proceso
de codificacin de la oferta y la demanda. Esta herramienta puede ser de gran
utilidad para el reclutador de la empresa, pero debe sacar provecho a todos los
medios que dispone a su alcance.
Los factores clave que debemos conocer en el reclutamiento por Internet son:
1. Cobertura y ms amplio alcance: Internet nos ofrece un acceso inmediato a
un gran pblico objetivo.
2. Ms contenido: Las pginas web de empleo ofrecen una ventaja considerable
en trminos de contenido, en comparacin con los anuncios tradicionales en
prensa, dado que los bytes ocupan un espacio fsico menor.
3. Costes bajos: En contraste con los medios escritos tradicionales, el coste del
reclutamiento a travs de Internet se estima casi 10 veces inferior.
4. Igualdad en el campo de juego: Las ventajas que aportan el contenido y el
coste de Internet hacen posible que las empresas ms pequeas puedan
competir con las grandes compaas por los mejores candidatos disponibles en
el mercado.
5. Presencia incrementada: La gran mayora de pginas web de empleo
publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mnimo de 30 das. Una
presencia similar en tiempo en un peridico nacional sera prcticamente
prohibitivo.
6. Un acceso 24/7/365 (24 horas, 7 das a la semana, 365 das por ao): Las
personas que buscan empleo ya no tienen que esperar a los peridicos del
domingo para acceder a las oportunidades profesionales disponibles en el
mercado, a su vez que las empresas pueden reclutar profesionales da y noche.
Muchos portales de empleo publican su anuncio inmediatamente despus de
darlo de alta. Los cambios y ediciones pueden ser realizados en minutos.
7. Comunicacin instantnea: Personas en bsqueda de empleo pueden enviar
sus Resumes con gran rapidez, incluso simultneamente a la lectura de una
oferta. Este dilogo inmediato entre candidatos y empresas es crucial en un
mercado laboral competitivo, en el que el tiempo adquiere un valor muy
importante. Asimismo, se pueden recortar los plazos del proceso de seleccin
de manera considerable, lo que conlleva un ahorro y, a la vez, ofrece la
oportunidad de conseguir encontrar un excelente candidato antes que a sus
competidores.
8. Mejores candidatos: Las personas en bsqueda de empleo en lnea tienen un
mnimo de habilidades tecnolgicas, en un momento en que el rea tecnolgica
es, precisamente, la que experimenta un mayor crecimiento y, a su vez, la que
una mayor demanda para los candidatos; situacin que se prolongar en el
futuro prximo.
9. Confidencialidad: A pesar de que Internet representa una opcin global y al

alcance de todos, es posible dar aquella informacin que realmente se desea y
permite incorporar signos y claves cuando se considera necesario.
10. Versatibilidad: A travs de Internet puede enviarse informacin explcita y
optar por dar la aprobacin a los datos antes de enviar un Resume. Asimismo, la
informacin que se publica en la red puede anularse, actualizarse y rectificarse
continuamente.
UNIDAD V
LECTURAS
Artculo 13
8. Entrevista de seleccin
Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el
candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su
uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las
otras desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especificas del solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se
presentan al candidato para que explique como las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede
desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que
se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el
entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el
solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos
para que acepten las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una
imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista.
Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de
dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al
candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de
informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye
un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador
imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene
de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin
mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por
completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos
entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De
una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un
entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite
hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la
aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial.
Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o

(igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no
escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
10. Verificacin de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren
a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que
muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como
la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la
vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad
de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que
la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda
Latinoamrica.
11. Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud
de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando
por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus
constantes quebrantos de salud.
12. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
UNIDAD 5.
ARTICULO 14
PULIENDO EL DIAMANTE (Nuestros Empleados)
Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso de
la organizacin e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de
personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin, ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har que
el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso
contratar y capacitar nuevo personal, an cuando ste tenga los requisitos para
la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems,
al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se
vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Los directivos deben considerar que el personal con talento puede abandonar la
organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su
trabajo. Es responsabilidad de los directivos reconocer el potencial de los
trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias
entre los directivos y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza
durante un largo periodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva
amplia de parte de los directivos. El factor ms importante para desarrollar la
capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperacin,
comunicacin y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna
medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes
tcnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que estn
estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas creativos de
desarrollo de personal; tambin, las que estn estructuradas dbilmente, quiz
no tengan el enfoque y propsitos necesarios para la coordinacin interna y
motivacin del personal. Las tcnicas enumeradas anteriormente son tiles al
proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo el personal, de stas se
pueden derivar una seleccin de actividades que encajan en cada programa
especifico.
Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado
para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe
dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de
promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en

el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial.
Para desarrollar las habilidades del personal los directivos tienen un gran
nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad de
personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, ests
incluyen:
- Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacion y
supervisin efectivas.
- Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en
reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su
contribucin
- Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo
del programa.
- Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas
responsabilidades.
- Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del
paquete de beneficios de la organizacin.
- Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y
compartir nuevos conocimientos y experiencias.
- Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y
conferencias.
- Organizar intercambios internos.
- Proporcionar materiales de lectura para estudio.
- Dar capacidad bsica y de apoyo regularmente, as como capacidad
especifica.
- Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos
aprendan de otros dentro de la organizacin.
Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal
reciba algn tipo de capacitacin que puede ser manera formal o informal, la
informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha por
su superior. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitacin
cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo, sin
embargo, la capacitacin formal es una solucin cara, y no hay que considerar a
la capacitacin como la solucin para todos los problemas de desempeo.
CMO ENCONTRAR AL CANDIDATO IDEAL?
Siempre buscamos al candidato ideal, al trabajador perfecto. Se trata de una
aspiracin legtima, aunque no siempre posible. No obstante, en la seleccin de
personal odemos acercarnos a la excelencia si seguimos determinada
metodologa.
Antes de empezar cualquier tipo de seleccin, bien sea por cuenta propia o a
travs de una empresa especializada en Recursos humanos, debemos tener
muy claro qu perfil buscamos.
Es fundamental realizar una descripcin detallada del puesto de trabajo que se

va a cubrir y, en este proceso, siempre debe intervenir el responsable del rea
funcional a la que pertenecer el futuro candidato. Ello nos permitir detectar
cules son nuestras necesidades reales, lo que queremos y lo que esperamos
del nuevo candidato.
Tome nota de los aspectos a tener en cuenta:
Las funciones y tareas que va a realizar.
Los conocimientos exigidos para el puesto.
Si es necesario tener experiencia.
Si el puesto exige responsabilidades y toma de decisiones.
Las caractersticas fsicas y emocionales del candidato o candidata.
Una vez detectado el perfil ms adecuado al puesto de trabajo, se debern
tener en cuenta dos cuestiones distintas igualmente importantes:
1. Perfil profesional (o hard face): Son las condiciones bsicas que debe tener el
candidato.
Tienen que descartarse aquellos candidatos que no cumplan alguno de los
requisitos que se han marcado inicialmente como imprescindibles (titulacin,
idiomas, etc.), y hacerlo sin concesiones, porque, en caso contrario,
posteriormente aparecern los dficits.
2. Perfil personal (o soft face): Son las cualidades personales consideradas ms
necesarias de la persona que ha de cubrir el puesto de trabajo. Se trata de
caractersticas personales y, por lo tanto, la intuicin, sin ser decisiva, debe ser
importante a la hora de seleccionar al profesional que se adecua ms al perfil
ideal.
En este aspecto, es primordial analizar su capacidad de adaptacin a la
empresa, a sus futuros compaeros y al entorno laboral que tendr el futuro
empleado. Tambin deben interpretarse sus valores personales y culturales, con
el fin de que se adapten a los de nuestra empresa. Debemos evitar cualquier
conflicto personal, que enturbiara sin duda su capacidad profesional el
momento de la seleccin.
En el momento de la eleccin del candidato, a menudo, muchos se limitan a
realizar exclusivamente la entrevista, dejndose llevar por su intuicin. Pero sta
no es la mejor forma, ni tampoco la ms eficaz. Lo ms adecuado es planificar
un proceso de seleccin que ayude a buscar al mejor candidato, teniendo muy
en cuenta que la entrevista siempre debe ser la fase que cierre el proceso,
independientemente del mtodo de preseleccin utilizado.
Las pautas a seguir en esta entrevista pueden resumirse en:
1. Evitar las preguntas directas: Nunca debemos preguntar abiertamente lo que

queremos saber, puesto que el entrevistado puede captar nuestras intenciones y
mentirnos al respecto.
2. No hacer falsas promesas: No podemos jugar con promesas como la del
aumento de sueldo, por ejemplo, ya que no suelen funcionar.
3. Preguntar por sus aspiraciones: Esto nos ayudar a conocer sus
motivaciones, qu importancia da al salario y que valora ms de una empresa.
4. Conocer la capacidad de aprender: Si el puesto requiere una renovacin
constante, debemos preocuparnos por saber cul es su potencial de aprendizaje
y que inters tiene en ampliar sus conocimientos. En estos casos, las pruebas
psicotcnicas
nos
ayudarn
a
medir
su
capacidad.
5. No juzgar por las apariencias: La forma de vestir y de actuar durante la
entrevista nos darn una idea aproximada del candidato, pero esto no debe ser
nunca un factor decisivo.
6. No decidir nunca durante la entrevista
CMO RETENER AL PERSONAL?
El gran reto del director de Recursos Humanos de una empresa, incluso el de
cualquier empresario y/o directivo, sigue siendo la retencin del talento; cmo
evitar que el capital humano, algo imposible de valorar en un balance, escape
de la organizacin.
Para conseguirlo, el mejor camino posible pasa, sin duda, por el compromiso de
la empresa con sus trabajadores. Hoy, la empresa ya no se limita a ofrecer
exclusivamente buenos sueldos como frmula para atraer o retener a las
personas, sino que aade a la retribucin clsica, otros elementos que vinculen
a sus empleados. La nueva economa y la globalizacin facilitan la movilidad en
el mercado laboral y es trabajo de los directores de RRHH saber captar y
retener a su Capital Humano, porque con ello atrapan el conocimiento
corporativo. Aunque la rotacin entre trabajadores especializados es mayor, la
nica estrategia posible para erradicarla reside en la propia capacidad de
retencin y de motivacin.
La poltica de retencin se caracteriza por tres aspectos bsicos:
Debe ser selectiva: Ms que una accin genrica, la retencin debe llevarse a
cabo de forma individualizada. Para ello, es importante conocer y evaluar a los
profesionales que tenemos; saber, en cada funcin de la empresa, cules son
los elementos decisivos y los gregarios del proyecto. En definitiva, no se trata de
retener por retener. Se trata de tener el personal ms adecuado -a veces no son
los mejores profesionales-, en las condiciones ms convenientes. Y, para ello,
valoraremos su capacidad de automotivacin.
Necesariamente ser permanente: No puede abordarse un plan de retencin
que, adems de un buen planteamiento estratgico, no tenga en cuenta un

seguimiento metdico y unos responsables del mismo. Normalmente, las
personas ms adecuadas para seguirlo son los propios jefes de departamento y
responsables funcionales, quienes, a travs de distintos medios como por
ejemplo el check-list, las reuniones individuales, los anlisis objetivos y los
estudios contrastados, reportarn en perodos concretos sobre diversos campos
de actuacin de los empleados.
Requiere motivacin constante:
Para evitar las huidas a destiempo, conviene estar provisto de un buen plan de
motivacin. Para ello deben reforzarse los aspectos emocionales, culturales y
de valores que posee cada empresa, desde un ngulo de credibilidad. El
reconocimiento permanente es uno de los mejores caminos hacia la retencin:
nada crece solo; es importante abonar, cultivar y aadir los elementos
necesarios
para
obtener
los
frutos
deseados.
La creacin de una metodologa de retencin de personas debe tener en
cuenta:
1. La existencia de un plan estratgico, ligado a la propia cultura de la empresa.
2. El conocimiento y la comprensin de qu elementos motivan a cada uno de
nuestros trabajadores.
3. Evitar pensar que todos quieren lo mismo. Debemos conocer quines quieren
qu, y en qu forma.
4. La existencia normalmente de disparidad entre las prioridades del director y
las de los trabajadores.
5. La inutilidad del diseo de las polticas de retencin si no se tienen en cuenta
a los propios empleados.
6. La implicacin por parte de la direccin, como elemento vital para la
consecucin del plan de motivacin. Para ello, la comunicacin es el camino
para conseguirlo.
7. Las habilidades personales y la inteligencia emocional del director como
aspecto bsico en la elaboracin del plan de motivacin.
8. Los aspectos ligados a la componente emocional, que no pueden
descuidarse nunca, puesto que todo el mundo desea sentirse justamente
recompensado materialmente.
9. Los planes de carrera en la empresa, la formacin dirigida y la eleccin de las
funciones para las que uno se siente preparado, aspectos tan importantes como
la eleccin de un jefe que asuma el liderazgo.
10. El afecto, que sigue siendo uno de los mejores caminos; es difcil dirigir sin
afecto. Para trabajar en grupo y crear un clima positivo y eficiente, deben
desarrollarse lazos de complicidad y compaerismo en el grupo.
Y, finalmente y, sobretodo, en la creacin de una metodologa de retencin de
personal, se requerir un plan de motivacin continua que incluya incentivos
materiales, emocionales y un seguimiento.
LECTURAS
UNIDAD 6
6. LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES.
ARTICULO 15
QU ES UN GRUPO?
Aunque en mi opinin la definicin ms adecuada de GRUPO es: "La unin de dos
o ms personas interdependientes, que interactan para alcanzar objetivos
comunes"
Realmente parece no existir una definicin de grupo con aceptacin universal. A
continuacin veremos algunas definiciones ms, basadas en caractersticas
especficas:
1. Quienes piensan que las personas estn conscientes de sus relaciones con los
dems, definen al grupo en funcin de las percepciones de sus miembros: "Un...
grupo es... cualquier nmero de personas ocupadas en interactuar frente a frente
unas con otras en una sola reunin, o serie de reuniones en donde cada miembro
recibe de los dems alguna impresin o percepcin de una manera tan especfica
que puede, ya sea en ese momento o en un instante subsecuente, ofrecer alguna
reaccin a cada uno de los dems como individuo, aunque slo sea para recordar
que la otra persona estaba presente". Robert F. Bales, Interaction Process
Analysis: A Method for the Study of Small Groups (Cambridge, Mass.: Addison
Wesley Press, Inc., 1950),
2. Otras personas definen al grupo en funcin de la motivacin, pensando que los
individuos se unen para satisfacer alguna o varias necesidades: "Grupo es ..... un
conjunto de individuos cuya existencia es benfica para los mismos". Bernard
Bass; Leadership, Psychology, and Organizational Behavior (Nueva York; Harper
& Row Publishers, 1960),
3. Para quienes hacen nfasis en las caractersticas organizacionales y
estudian la conducta de grupo, este es: "Una unidad social que consiste en un
nmero de individuos que desempean un papel y tienen relaciones de status
entre s, estabilizados en cierto grado en ese momento, y que poseen un conjunto
de valores o normas propias que regulan su conducta, por lo menos en
cuestiones que son de consecuencia para el grupo". M. Sherif y C.W. Sherif,
Social Psychology (Nueva York; Harper & Row Publishers, 1969),
Otros investigadores opinan que lo principal de un grupo es la interdependencia
de unos miembros con otros: Un grupo es un conjunto de individuos cuyas
relaciones entre s los hacen interdependientes hasta un grado notable. Definido
de esta manera, el trmino grupo se refiere a una clase de entidades sociales que
tienen en comn la propiedad de la interdependencia entre sus miembros
constituyentes". D. Cartwright y A. Zander; Group Dynamic: Research and Theory
(Nueva York; Harper & Row Publishers, 1968),
Otros investigadores opinan que lo principal de un grupo es la interdependencia
de unos miembros con otros: "Un grupo es un conjunto de individuos cuyas
relaciones entre s los hacen interdependientes hasta un grado notable. Definido
de esta manera, el trmino grupo se refiere a una clase de entidades sociales que
tienen en comn la propiedad de la interdependencia entre sus miembros
constituyentes". D. Cartwright y A. Zander; Group Dynamic: Research and Theory
(Nueva York; Harper & Row Publishers, 1968),
Para otros estudiosos del tema la interaccin es la caracterstica primordial de un
grupo: "Un grupo es un conjunto de personas que interactan unas con otras, y es
precisamente este proceso de interaccin el que distingue al grupo de un
conglomerado". Hubert Bonner; Group Dynamics: Principles and Applications
(Nueva York: The Ronald Press, 1959),
Incorporando estos conceptos, sin dar preponderancia a un aspecto sobre otro, se
define como: "Grupo es un conjunto de dos o ms individuos interdependientes e
interactivos que buscan alcanzar objetivos comunes". Richard M. Hodgetts y
Steven Altman; Comportamiento en las Organizaciones (versin en espaol de la

Nueva Editorial Interamericana)
Incorporando estos conceptos, sin dar preponderancia a un aspecto sobre otro, se
define como: "Grupo es dos o ms individuos interactuantes e interdependientes,
que se renen para alcanzar objetivos particulares". Stephen P. Robbins;
Comportamiento Organizacional (Prentice-Hall Hispanoamericana
Cul ser el mejor concepto para ti ? analzalos y establece de acuerdo a tu
criterio, tu propio concepto de grupo.
"Proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos
pequeos".
El vocablo "Dinmica" proviene de una palabra griega que significa "fuerza".
"Dinmica de Grupos", se refiere al estudio de las fuerzas que actuan en el interior
de un grupo.
Dos importantes hechos histricos en nuestro conocimiento de los grupos
pequeos son la investigacin de Elton Mayo y sus colegas en los decenios de
1920 y 1930 y los experimentos efectuados por Kurt Lewin, el fundador del
movimiento de la Dinmica de Grupos
Mayo demostr que los empleados tienden a crear grupos informales que afectan
la satisfaccin en el trabajo y la eficacia para bien o para mal.
Lewin demostr que cada clase de liderazgo produce respuestas diferentes en los
grupos
De la misma manera que existen distintas formas de definir lo que es un grupo,
existen diferentes clasificaciones de los GRUPOS.
En esta pgina pretendo presentar algunas de las formas ms conocidas de
establecer los distintos tipos de grupos humanos
La primera forma de clasificarlos es de acuerdo a como se integran los grupos.

Cartwright y Zander en su libro de Dinmica de Grupos, los clasifican por esta
razn de la siguiente manera:
Grupos de Formacin Espontnea
Son aquellos que se integran de manera natural por afinidad, por ejemplo: los
grupos de amigos.
Grupos de Formacin Deliberada
Son aquellos que se integran con la finalidad especfica de lograr determinado
objetivo, por ejemplo: los grupos de trabajo, los grupos de estudio
Grupos por Designacin Externa
Son aquellos designados de manera externa por los dems, por compartir alguna
caracterstica en comn, dndoseles el mismo trato, aunque las personas ni
siquiera sepan o estn de acuerdo, por ejemplo: cuando se dice" los mexicanos", y
se les da un mismo trato, "los automovilistas", "los estudiantes", "los ilegales", "los
negros", "los judos", etc.
Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento en las Organizaciones,
presentan la siguiente clasificacin:
Grupos funcionales. Tambin se les conoce como grupos organizacionales
formales.
Determinado por la estructura de la organizacin. Con un periodo de existencia
indefinido. Sus objetivos, interdependencias, interacciones y niveles de
desempeo estn determinados por la organizacin misma. Por ejemplo: grupo de
ventas, departamento de ingeniera industrial, compras, mantenimiento, etc.
Grupos de trabajo o de proyecto. Tambin considerados grupos formales
De naturaleza temporal, son grupos que se crean para lograr un objetivo en
particular y se disuelven cuando se alcanza dicho propsito. Se emplean
generalmente para la identificacin y resolucin de problemas. Los grupos de
trabajo o proyecto estn integrados por individuos cuya meta comn es alcanzar
un objetivo especfico, de ah que las relaciones de sus miembros giran en torno a
la consecucin de dicha meta.
Grupos de intereses y amistad. Tambin se les considera como grupos
informales
Se forman basndose en gustos, preferencias o actividades comunes. No

necesariamente coinciden con los grupos formales de los que se es miembro, pero
pudieran coincidir, sin embargo, en estos grupos el estatus de los miembros y sus
roles, pueden ser muy distintos a los del grupo formal.
El personal de la organizacin tiende a pertenecer a muchos grupos formales e
informales, distintos y superpuestos.
Stephen P. Robbins en su libro de Comportamiento Organizacional, presenta la
siguiente clasificacin:
Grupo formal
Grupo de trabajo designado, definido por la estructura organizacional
Grupo informal
Grupo no estructurado formalmente ni determinado por la organizacin; aparece
como respuesta a la necesidad de contacto social. Son alianzas naturales en el
ambiente de trabajo como respuesta a las necesidades sociales de las personas.
Es posible efectuar una subclasificacin de los dos anteriores, dividindolos en
cuatro tipos de grupos:
Grupo de mando
Grupo compuesto por los subordinados que reportan directamente a un jefe
inmediato.
Grupo de trabajo
Grupo de personas que trabajan juntas para terminar una tarea. Los lmites de un
grupo de trabajo no estn restringidos a su superior jerrquico inmediato, pueden
cruzar la cadena de mando
Grupo de inters
Grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un objetivo especfico en el
que todos tienen inters. Por ejemplo: los empleados se reunen para conseguir
una modificacin del calendario de vacaciones, para apoyar a un compaero en
problemas, o para buscar ms prestaciones
Grupo de amistad
Grupo de personas que se renen porque comparten una o ms caractersticas
comunes. Porque son afines y se identifican unas con otras
Por qu las personas se unen en grupos?

Los investigadores han descubierto diferentes razones que unen a las personas
en grupos o que las hacen integrarse a grupos ya constituidos, a continuacin
presentamos algunas de ellas:
Por su proximidad y la interaccin constante.- Porque trabajan unas cerca de
otras y el compartir espacios y tener una interaccin frecuente los hace entrar en
contacto unos con otros y agruparse
Por similitud.- Las personas se sienten atradas por individuos similares a ellas.
Esta similitud puede basarse en creencias, valores o actitudes comunes, posicin
econmica, raza, sexo, capacidad percibida, etc. Las personas tienden a
asociarse con otras que tengan caractersticas y opiniones similares
Porque las atraen las metas y actividades del grupo.- Sobre todo en grupos ya
constituidos las personas pueden apreciar las actividades y metas que estos
desempean y si les resultan atractivos, toman la decisin de unirse al grupo para
lograr realizar las mismas actividades y contribuir a alcanzar las metas propuestas.
Por razones de seguridad.- Al unirse a un grupo las personas disminuyen su
ansiedad, y se sienten menos vulnerables que estando aislados. Las personas
adquieren fortaleza, tienen menos dudas y pueden resistir mejor las amenazas
Por adquirir status.- Formar parte de determinado grupo considerado importante
por las dems personas, le proporciona al individuo una posicin envidiable ante la
sociedad y le hace obtener reconocimiento por parte de los miembros y de los no
miembros del grupo
Para fortalecer la Autoestima.- Los grupos pueden proporcionar a las personas
sentimientos de valor propio. Es decir, adems de darle status o posicin social,
ser miembro de un grupo puede brindar a la persona un sentimiento de ser til, de
vala, de fortalecimiento de su propia imagen, porque la hace sentir mejor consigo
misma.
Para satisfacer la necesidad de afiliacin.- Los grupos satisfacen las
necesidades sociales de las personas. La gente disfruta de interactuar
regularmente con un determinado grupo de personas que le brindan afecto, y le
dan una sensacin de aceptacin
Por poder.- Muchas de las metas personales no se pueden alcanzar
individualmente, con frecuencia ser necesario obtenerlas a travs de acciones de
grupo. Hay poder en la multitud. Por esta razn muchos trabajadores se integran
en sindicatos o uniones que les permiten hacer presin para lograr mayores
beneficios y prestaciones
Estas razones para que los seres humanos se unan en grupos, pueden darse en
combinacin, puesto que muchas veces son varios los motivos y necesidades que
se satisfacen de manera simultnea al integrarse en un grupo.
Una de las grandes diferencias entre un GRUPO y una masa desorganizada, es
precisamente que los grupos si tienen una organizacin, formal o informal, en la
cual intervienen varios elementos o componentes estructurales, cuyo anlisis nos
permitir entender mejor la conducta de grupo
ELEMENTOS O VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LA ESTRUCTURA DE
LOS GRUPOS:
COMPOSICIN: El comportamiento de grupo es una funcin de las personas que
lo componen.
Cuando los miembros de un grupo tienen similares intereses, necesidades,
motivacin y caractersticas de personalidad, se le conoce como grupo
homogneo.
Se ha descubierto que los grupos homogneos son ms eficaces para manejar
tareas simples y rutinarias. Su compatibilidad facilita que su dinmica est menos
expuesta al conflicto por lo que tienen un ambiente social ms tranquilo; sin
embargo esta compatibilidad genera a menudo conformismo y pasividad, haciendo
muy difcil que se enfrenten con xito a situaciones extraordinarias
Y cuando sus intereses, necesidades, motivos y personalidades son muy
diferentes, se le llama grupo heterogneo.
Por otra parte, se ha observado que los grupos heterogneos manejan mucho
mejor las situaciones complejas, sobre todo aquellas que requieren de creatividad
y de una amplia gama de habilidades y conocimientos, que pueden aportar
diferentes individuos. Como sus personalidades son distintas, se presentan ms
discusiones, preguntas y ponen en tela de juicio los razonamientos de los dems;
resultando un intercambio de ideas muy activo y que con frecuencia genera
soluciones ms ricas y originales. Por supuesto que las discusiones tendrn que
ser llevadas en el terreno adulto de la confrontacin, porque existe una gran
tendencia a los conflictos.
Las grandes organizaciones productivas, requerirn generalmente de grupos de
los dos tipos de composicin, porque necesitarn grupos homogneos que
realicen los trabajos sencillos y repetitivos, del mismo modo que necesitarn
grupos heterogneos para resolver los problemas importantes y desarrollar ideas
creativas e innovadoras
STATUS: El Status es la posicin jerrquica que guarda cada individuo dentro de
un grupo especfico (dentro de una organizacin). Las interacciones que se dan en
los grupos, generalmente estarn influenciadas por el Status, por eso es tan
importante analizar que posicin ocupa cada miembro en el grupo.
El Status Informal, es aqul que se gana con caractersticas como la educacin,

los conocimientos, la experiencia, la antigedad, la edad, el sexo, las habilidades,
etc., cualquier cosa que el grupo reconozca como un valor que confiere status
El Status Formal, es cuando la posicin se impone a los integrantes de un grupo,
a travs de un ttulo, nombramiento o rango, asignado oficialmente por la
organizacin
El status informal no es menos que el status formal, ya que en muchos casos
incluso se antepone a este ltimo.
Problemas de Categora Jerrquica:
La incongruencia de categoras. - Ocurre cuando existe algn desacuerdo entre
los miembros del grupo en relacin a la posicin de un individuo. Esto puede
ocurrir por falta de smbolos de status. Por supuesto que cuando esto ocurre se
generar confusin en las relaciones interpersonales, ya que las personas estarn
inseguras respecto a qu grado de respeto y deferencia deben conferirle a ese
individuo en particular.
La discrepancia de Status. - Ocurre cuando las personas realizan cosas que no
encajan con su clasificacin jerrquica dentro del grupo. Se espera que las
personas se mantengan dentro de sus propios grupos de referencia, que son
aquellos con los que se identifican, y cuyos valores y conducta han adoptado,
porque si mantienen relaciones sociales con gente de otra posicin jerrquica, se
considera su comportamiento "fuera de lugar".
Esta posicin es bastante discutible, ya que aunque algunos especialistas opinan
que si los de categora elevada se asocian de manera continua con individuos que
estn fuera de sus grupos de referencia, pronto se vern en problemas respecto a
su propio status. Yo prefiero estar de acuerdo con los que piensan que las
personas no pierden ni status ni autoridad por relacionarse con personas de nivel
inferior en la organizacin, puesto que al contrario esto los eleva moralmente y los
hace ganarse con mayor facilidad el liderazgo informal; (un administrador de
hospital que come con las enfermeras, o un gerente de produccin que ayuda a
sus operarios a resolver un problema en la planta y les invita un refresco para
conversar y sociabilizar, no pierden por ello su status ni su autoridad).
ROL ( papel ): Este trmino acuado del lenguaje de teatro, se utiliza para
designar el papel que le corresponde desempear al individuo dentro de un
determinado grupo. Shakespeare dijo: "Todo el mundo es un escenario, y todos
los hombres y mujeres son simplemente actores".
Por este trmino identificamos a toda una serie de patrones de comportamiento
esperados, que se atribuyen a alguien que ocupa una posicin determinada dentro
de un grupo (unidad social). El rol debe ser siempre correspondiente al Status o
posicin jerrquica del individuo dentro del grupo. Cada Status tiene su papel a
desarrollar.
"Uno de los principales problemas que enfrentamos las personas es que en cada
grupo del que formamos parte, se nos requiere que actuemos en diversos papeles
(en la familia desempeamos un rol, en el trabajo otro rol diferente, en la escuela
es otro nuestro papel, en la iglesia, en el equipo deportivo, en el grupo de amigos,

en el club, en el partido poltico, etc.) y en ocasiones es difcil darse cuenta del
papel que estamos desempeando".
Nuestro comportamiento debe variar de acuerdo al papel que estemos
representando. Diferentes grupos imponen distintos requisitos de papeles y
consecuentemente de comportamientos sobre los individuos.
Identificacin con el Rol. - Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes
con un papel son los que hacen la identificacin con el Rol. Las personas tienen la
habilidad de cambiar de roles rpidamente cuando reconocen que la situacin y
sus necesidades demandan cambios importantes.
Percepcin del Rol.- La visin de la manera en que se supone que uno debe
actuar en una situacin determinada es una percepcin del papel. Basados en una
interpretacin de la forma como creemos que debe ser nuestro comportamiento,
desarrollamos ciertos tipos de conducta. Esta interpretacin puede ser producto
del aprendizaje a travs de estmulos externos (observando a un experto, por los
amigos, por libros, pelculas, televisin, por lo que hacen personas a las que
admiramos en un papel semejante, etc.)
Expectativas del Rol. - Se definen como expectativas del papel la manera como
otras personas creen y esperan que debemos actuar en una situacin
determinada. Cuando las expectativas de un rol se concentran en categoras ms
generales a las que se considera conductas tpicas, tenemos entonces los
estereotipos.
En el lugar de trabajo puede ser til observar las expectativas del rol desde la
perspectiva del contrato psicolgico. ste es un acuerdo tcito, no escrito, entre
los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico detalla las expectativas
mutuas (lo que la empresa espera de sus trabajadores y viceversa). Este contrato
define las expectativas conductuales que van con cada rol o papel. Por ejemplo,
se espera que la administracin trate a los empleados con justicia, les proporcione
condiciones aceptables de trabajo, comunique claramente lo que es el trabajo
justo de un da y proporcione retroalimentacin sobre la actuacin del empleado;
por otra parte se espera que los empleados respondan mostrando una buena
actitud, siguiendolas instrucciones y mostrando lealtad a la organizacin.
Stephen P. Robbins, en su libro de Comportamiento Organizacional, sostiene que
se debera reconocer al contrato psicolgico como "un determinante poderoso del
comportamiento en las organizaciones". Seala la importancia de comunicar con
precisin las expectativas del rol
Conflicto de Roles. - Cuando un individuo se ve confrontado por expectativas
divergentes de papeles, el resultado es un conflicto de roles. El conflicto surge
cuando una persona encuentra que el cumplimiento de un papel puede hacer ms
difcil el cumplimiento con otro. Llevado al extremo sera en aquellos casos donde
dos o ms expectativas de papeles son mutuamente contradictorias (por ejemplo,
cumplir como un gerente preocupado por sacar adelante la productividad de la
empresa, puede ir en contra de ser un buen amigo de sus subordinados, o puede
ir en contra de cumplir como esposo y padre amoroso que dedica tiempo y

atencin a su familia).
Todos hemos enfrentado y continuaremos enfrentando conflictos de rol; estos
aumentan la tensin interna y la frustracin, sin embargo, lo importante es como
impacten nuestro comportamiento. Pueden utilizarse distintas respuestas
conductuales, por ejemplo, se puede recurrir a la aplicacin rigurosa de los
reglamentos, establecer una comunicacin y buscar la comprensin de los dems,
se puede negociar, ganar tiempo, retirarse, o redefinir hechos y situaciones para
que sean congruentes
LIDERAZGO: Casi todo grupo tiene un lder formal y/o informal. El liderazgo se
considera a menudo una de las variables estructurales ms importantes del grupo.
El Liderazgo Formal, es la funcin que corresponde a la persona que ocupa de
manera formal el status o posicin de liderato, es decir, el lder formal que ha
sido nombrado oficialmente por la administracin como autoridad sobre un grupo.
En un grupo de trabajo, por ejemplo, se le identifica generalmente por el puesto
que ocupa, con designaciones como: Gerente, Sobre estante, Coordinador, Jefe
de Departamento, Supervisor de lnea, etc. Por lo general la autoridad formal le es
otorgada a travs de su superior, y con ella viene adjunto el derecho de premiar o
castigar.
El Liderazgo Informal, es aquel que se gana por el reconocimiento, admiracin y
respeto de los integrantes del grupo, que son quienes confieren autoridad al lder
informal. Ellos eligen implcita o explcitamente como lder a la persona que refleja
sus valores, a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en
comn, a quien les ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su
portavoz cuando el grupo interacta con la administracin o con otros grupos.
NORMAS: indican lo que se debe y lo que no se debe hacer en determinadas
circunstancias Todos los grupos elaboran sus propias normas, es decir, establecen
estndares de comportamiento aceptable, o reglas de conducta, que le
proporcionan a cada individuo la gua o ayuda para preveer las acciones que se
considerarn una respuesta apropiada por los dems miembros del grupo. Dichas
normas estipulan de una forma explcita o tcita, como deben actuar los miembros
del grupo.
En los grupos laborales, las normas formalizadas se incorporan a los manuales de
organizacin que detallan las reglas y procedimientos que deben seguir los
empleados. Sin embargo, la gran mayora de las normas existentes en las
organizaciones son de ndole informal.
Muchas de las normas de gran utilidad para regir la conducta de los grupos, son
dictadas por el sentido comn, por ejemplo, no es necesario que se nos diga que
no debemos jugar en las oficinas lanzando avioncitos de papel o que no debemos
gritar para comunicar un mensaje confidencial de un escritorio a otro. La mayor
parte de las personas sabemos de manera tcita las conductas ms deseables
socialmente, sin embargo, algunas cosas no se deben dar por supuestas y es
necesario establecer normas de manera explcita.
La mayora de las normas se desarrollan en alguna de las siguientes formas:
Por declaraciones explcitas hechas por un miembro del grupo y aceptadas o

ratificadas por los dems miembros.
Por hechos cruciales en la vida del grupo. stos fijan precedentes importantes.
Por primaca. El primer patrn de comportamiento que surge en un grupo
frecuentemente fija sus expectativas y se convierte en norma
Por comportamientos que se continuan de situaciones pasadas
Qu es lo que hace que una norma sea importante?
Que facilite la supervivencia del grupo.
Si aumenta las probabilidades de predecir el comportamiento de los miembros del
grupo.
Que reduzca problemas interpersonales embarazosos para los miembros del
grupo.
Si permite que los miembros expresen los valores centrales del grupo y aclaren
que es lo distintivo de la identidad del mismo.
Como miembro de un grupo una persona desea ser aceptada y por ese deseo de
aceptacin se adapta a las normas del grupo y las acepta.
Las normas del grupo nos presionan hacia el amoldamiento.
Conformidad: Es el nombre que recibe el ajuste del comportamiento personal
para que coincida con las normas de grupo. Como una persona pertenece a
muchos grupos y las normas de stos varan, en algunos casos pueden incluso
tener normas contradictorias; las personas adaptan su comportamiento a los
grupos importantes a los que pertenecen o que desean pertenecer. A esos grupos
se les ha dado el nombre de grupos de referencia.
De ah que se considere que no todos los grupos imponen la misma presin sobre
los individuos. Los grupos ms importantes para la persona sern los que le
impondrn presiones de grupo para lograr la conformidad sobre el juicio y
actitudes del individuo.
Podemos generalizar que cuando la opinin de un individuo a partir de los datos
objetivos difiere considerablemente de las opiniones de los otros miembros del
grupo, y le interesa ser parte de l, evitar ser demasiado diferente, o sentir una
fuerte presin para hacer que sus opiniones coincidan con la de los otros.
TAMAO: El tamao de un grupo es tambin una variable estructural importante
de considerar, ya que no ser igual el funcionamiento de un grupo grande, que el
de un grupo pequeo.
Se han estudiado algunos fenmenos como la llamada holgazanera social, que
se presenta con mayor facilidad entre ms grandes son los grupos, donde la
responsabilidad se diluye de tal forma que hay ms personas improductivas.
Investigadores como Ringelmann, han descubierto que el incremento en el tamao
del grupo est relacionado inversamente con el desempeo individual.
La razn para esta holgazanera social puede ser la creencia de que los otros
miembros del grupo no estn realizando un esfuerzo justo; es decir, puede estar
originada en la inequidad al considerar que los dems son flojos o ineptos,
juzgada por los integrantes del grupo con respecto a como ven a los dems
miembros del grupo, por lo cual pudiera tener tambin su origen en un problema
de percepcin.
Pero quiz la razn principal de su origen radica en la dispersin de la

responsabilidad. Puesto que la relacin de los resultados del grupo no pueden
atribuirse a una sola persona, ni a unas cuantas, ya que en los grupos grandes la
aportacin del individuo y su relacin con la produccin del grupo queda a oscuras
COHESIN
Es la unin que existe entre los miembros de un grupo, que hace que las personas
permanezcan integradas y el grupo no se disuelva, producto principalmente de
dos fuerzas:
Lo atractivo de los objetivos y metas del grupo. Las personas se sienten ms
unidas a grupos con metas y objetivos que les resultan atractivas, interesantes y
los motivan, y tienden a permanecer integrados al menos hasta el logro de todos
los objetivos y metas planteados.
Lo atractivo de los miembros que lo constituyen. Las personas permanecen unidas
en grupos donde el resto de los miembros les resultan atractivos, ya sea porque
les gusta y les atrae su personalidad o sus comportamientos individuales y de
grupo Cohesividad.- Es el trmino utilizado para describir la intimidad o las
atracciones interpersonales que existen entre los miembros de un grupo.
Cuando existe en el grupo un alto grado de cohesin, los miembros se sienten
motivados para permanecer en l y son elementos activos del grupo. Cuando el
grado de cohesin es bajo, las personas tienden a bandonar el grupo o se
manifiestan desintegradas.
Se han estudiado dos variables en las que influye la Cohesin del Grupo: la
interaccin y la productividad.
Es la unin que existe entre los miembros de un grupo, que hace que las personas
permanezcan integradas y el grupo no se disuelva, producto principalmente de
dos fuerzas:
Lo atractivo de los objetivos y metas del grupo. Las personas se sienten ms
unidas a grupos con metas y objetivos que les resultan atractivas, interesantes y
los motivan, y tienden a permanecer integrados al menos hasta el logro de todos
los objetivos y metas planteados.
Lo atractivo de los miembros que lo constituyen. Las personas permanecen unidas
en grupos donde el resto de los miembros les resultan atractivos, ya sea porque
les gusta y les atrae su personalidad o sus comportamientos individuales y de
grupo La cohesin es un factor importante en la interaccin del grupo. En los
grupos con un alto grado de cohesividad, tiende a producirse una notable
interaccin verbal, los miembros son cooperativos, amistosos y se alientan unos a
otros. Establecen ms facilmente sus objetivos y se apegan a ellos, los lderes que
surgen en ellos tienden a actuar en forma democrtica, la participacin de los
miembros es ms entusistica.Todo lo contrario sucede en los grupos de baja
cohesividad
Es comn que se piense que los miembros de un grupo muy cohesivo trabajan
arduamente para alcanzar las metas que se han propuesto. Y as es, uno de los
resultados frecuentes es la productividad. Sin embargo, esto depender de se fijen
como propsito ser altamente productivos; porque de la misma manera si se

proponen no ser productivos, los grupos altamente cohesivos, lo lograrn.
Los grupos muy cohesivos con objetivos de alto rendimiento sern muy
productivos, en tanto que los que tienen metas de poca produccin, o que no les
interesan las metas de productividad y por lo tanto no se han fijado normas de
desempeo, sern muy improductivos.
Porque su unin, su fuerza de cohesin, puede ser empleada positiva o
negativamente
Relacin entre la Cohesin, Normas de Desempeo y Productividad del Grupo:
Mientras ms cohesin tenga el grupo, mejor seguirn sus metas los miembros. Si
las normas del desempeo son altas (por ejemplo: gran rendimiento, trabajo de
calidad, cooperacin externa al grupo, eficiencia), un grupo cohesivo ser ms
productivo que otro con menor cohesin.
Pero si la cohesin es alta y las normas de desempeo son bajas, la productividad
ser baja. Si la cohesin es baja y las normas de desempeo son altas, la
productividad se incrementar pero en menor grado que cuando existe cohesin y
normas altas.
Si tenemos en la organizacin grupos altamente cohesivos, debemos propiciar y
favorecer que sus metas sean elevadas, slo as obtendremos de ellos un mejor
rendimiento; un cambio en sus metas o el establecimiento de objetivos retadores y
altas normas de desempeo, llevarn al grupo a la calidad y productividad
deseables.
PROCESOS DE GRUPO: Otro componente del comportamiento de grupo son los
procesos que se siguen dentro de un grupo de trabajo.
Cules son los principales Procesos de Grupo?
Los procesos de Comunicacin dentro del grupo, los procesos de Toma de

Decisiones, el proceso de liderazgo, el manejo de conflictos, etc.
Todos ellos sern tratados en las siguientes unidades, porque son los procesos
ms importantes para comprender el comportamiento de los grupos de trabajo.
En una situacin industrial, como en muchas otras de la vida del ser humano, las
personas forman grupos. Muchos de los estudios sobre el Comportamiento de los
Grupos se han realizado en el ambiente industrial y precisamente se ha
encontrado, que cuando se estudian los grupos tanto formales como informales,
resulta evidente lo siguiente:
Las estructuras de esos grupos difieren.
Los grupos raramente son definidos; en lugar de ello, es muy frecuente que
se superpongan.
Algunos individuos (sin que lo sepa necesariamente la Gerencia), son
quienes determinan la conducta del grupo.
Asimismo, la conducta de algunos individuos es determinada por la
conducta del grupo.
Los individuos que forman parte de un grupo contribuyen a la conducta y a
la estructura de ste en diferentes grados.
El grupo genera un clima organizacional que trasciende los sentimientos
individuales
Ahora bien, el propsito fundamental de la aplicacin de los conocimientos de
Comportamiento Organizacional, en los grupos de trabajo, es fomentar su
formacin, fomentar el verdadero trabajo en equipo, crndolos o bien trabajando
con los ya constituidos, con el propsito de hacerlos ms productivos y menos
generadores de conflictos, y como resultado de la intervencin en ellos, ha sido
posible:
Cambiar las finalidades de los grupos.
Modificar la estructura de los grupos.
Cambiar la personalidad de los individuos que forman parte del grupo.
Estimular la comprensin de los motivos de otros miembros del grupo.
Mejorar la moral.
Resolver problemas, mediante la reduccin de los conflictos.
En las tareas de grupo donde la contribucin de cada miembro no es claramente

visible, existe la tendencia a que los individuos reduzcan su esfuerzo, lo cual
traer consigo una prdida en el proceso. Sin embargo, los procesos de grupo
pueden producir tambin resultados positivos si se logra hacer de ellos equipos
de trabajo; es decir, los grupos pueden crear una produccin mayor que la suma
de sus insumos, a travs de lograr la Sinergia.
Qu es la Sinergia?
Es cuando la suma de dos o ms elementos da como resultado un efecto diferente
a la suma individual de stos.
Es la caracterstica que convierte a un grupo de trabajo en un verdadero equipo de
trabajo.
ltimamente se han vuelto ms populares los equipos de trabajo. Stephen O.
Robbins en su libro de Comportamiento Organizacional, nos explica por qu:
La evidencia sugiere que los equipos de trabajo superan el desempeo individual
cuando las tareas que se desarrollan requieren de habilidades mltiples, sentido
comn y experiencia. La administracin ha encontrado que los equipos son ms
flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos
(grupos) tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Los equipos
tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con
rapidez. Los equipos facilitan la participacin de los empleados en las decisiones
de operacin y esto incrementa su motivacin.
Los equipos son un medio eficaz para que la administracin democratice su
organizacin y aumente la motivacin de sus empleados.
No son la misma cosa grupos que
equipos. Un grupo de trabajo es aquel
que interacta principalmente para Un equipo de trabajo genera una sinergia
compartir
informacin
y
tomar positiva por medio de un esfuerzo
decisiones, a fin de ayudar a cada coordinado.
miembro a desarrollarse dentro de su
rea de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen Sus esfuerzos individuales dan como
necesidad
ni
oportunidad
de resultado un nivel de desempeo mayor
desempearse en un trabajo colectivo que la suma total de los insumos
que requiera de un esfuerzo conjunto.
individuales.
El uso extenso de los equipos de trabajo
Su desempeo es simplemente la suma
favorece
potencialmente
que
una
de la contribucin individual de cada
organizacin genere mayor produccin,
miembro.
sin incrementar sus insumos.
No existe una sinergia positiva que El simple hecho de llamar equipo a un
pueda crear un nivel global de

grupo de trabajo no mejora de manera
desempeo mayor que la suma total de
automtica su desempeo
los insumos
Los equipos exitosos tienen ciertas
caractersticas
comunes
que
la
administracin debe asegurar para poder
obtener una mejora en el desempeo
organizacional como resultado del uso de
equipos. Entre ellas: liderazgo eficiente y
libertad para la toma de decisiones, alta
confianza mutua y responsabilidad.
El desarrollo de los grupos de trabajo estriba precisamente en convertirlos en
equipos de trabajo a travs de una adecuada capacitacin. Esto permitir a las
organizaciones mejorar increblemente sus resultados, pero la administracin debe
estar preparada y decidida a aceptar cambios drsticos, si quiere realmente
trabajar con equipos, y plenamente dispuesta a conferir y compartir poder a la
gente. Si no es as, es mejor no intentarlo, porque de nada servira engaarse a s
mismos.
UNIDAD 7
LECTURAS
ARTICULO 16
LA COMUNICACIN Y LA TOMA DE DECISIONES
Tanto la comunicacin como la toma de decisiones son procesos cruciales en las
organizaciones, sobre todo si tomamos en cuenta que la tendencia es, como ya lo
vimos en la unidad anterior, a darle una mayor participacin a la gente y tener
organizaciones ms democrticas, donde no se decida todo en una forma
unilateral y autocrtica, por quienes estn al mando, sino donde se tomen en
consideracin las sugerencias y opiniones de todos los involucrados y
comprometidos en el logro de los objetivos productivos que traern resultados
para la empresa y satisfaccin a las necesidades humanas de los empleados.
Indiscutiblemente que cuando ms de una persona toman parte en las actividades
desde que se toma la decisin, hasta que se logran los objetivos, se evaluan y se
controlan; el proceso de comunicacin se hace necesario y cobra una mayor
importancia, pero tambin se complica.
Sin embargo, es hasta cierto punto lgico, por nuestra condicin humana, que
entre ms personas se involucran, ms complejos se vuelven estos procesos y a
pesar de que cada da tecnolgicamente las comunicaciones pueden ser ms
flidas e inmediatas por los avances e innovaciones en el terreno de las
comunicaciones y el procesamiento de la informacin, tambin es cierto que cada
vez ms las organizaciones se quejan de la dificultad y los problemas de

comunicacin humana a los que se atribuyen gran parte de las fallas productivas.
Veamos pus, en qu consisten estos dos procesos, qu podemos hacer para
eliminar las barreras que nos impiden comunicarnos con eficiencia, cmo prevenir
y cmo corregir nuestros problemas de comunicacin y cmo tomar decisiones en
grupo, de una manera ms prctica y que nos facilite eso de que "dos cabezas
piensan mejor que una, pero tardan mucho ms en ponerse de acuerdo".
Qu es Comunicacin?
La Comunicacin es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre
dos o ms personas.
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual interactuan y se interrelacionan dos o
ms personas a travs de un conjunto de signos o smbolos convencionales, por
ambos conocidos
Hay dos trminos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como
sinnimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos
trminos son: Informacin y Comunicacin
Informar.- Es transmitir ideas en un slo sentido, es decir, de manera unilateral. El
emisor transmite un mensaje al receptor, sin esperar reaccin o respuesta
Comunicarse.- Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en
contacto, intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el
mensaje al receptor y recibe su respuesta, en un intercambio constante de
papeles, cada uno adopta el papel de emisor cuando se expresa y el de receptor
cuando recibe la respuesta de su interlocutor
La comunicacin es una doble va, por la que se transita en ambas
direcciones
La comunicacin es la transferencia de la informacin y la comprensin
resultante entre dos personas
La comunicacin es la transferencia de la informacin y la comprensin
resultante entre dos personas
Es una manera de entrar en contacto con los dems, sin la comunicacin
no existiran las relaciones humanas.
Es a travs de la comunicacin que conocemos a las dems personas, sus
ideas, sus sentimientos, sus valores, hechos y pensamientos.
La comunicacin es el puente de significado entre los seres humanos, que les

permite comprenderse y compartir lo que son, lo que sienten y lo que saben. Al
utilizar ese puente existe un acercamiento que permite a la gente superar
cualquier cosa que los separe.
La comunicacin no se da en el momento que mandamos informacin, sino
cuando sta ya ha sido recibida, interpretada y comprendida. La comunicacin
es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice.
Importancia de la Comunicacin para las Organizaciones
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, porque se requiere
para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar
instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y
objetivos.
Los dirigentes y administradores requieren de la comunicacin para
coordinar el trabajo de sus subalternos.
La cooperacin entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como
base la comunicacin, sin ella sera imposible, porque la gente no podra
dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensin y el apoyo de los
dems.
La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensable de la
comunicacin, sin ella no sera factible el intercambio y la aportacin de
ideas, opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisin con la que
todos se sientan comprometidos.
Cuando la comunicacin es eficaz, es ms probable que se logre la calidad
y productividad, ya que una buena comunicacin tiende a alentar el buen
desempeo y promueve la satisfaccin de los trabajadores.
Existen innumerables evidencias de que una Comunicacin Abierta es
mejor que la comunicacin restringida, ya que cuando los empleados
conocen directamente los xitos de la organizacin y tambin los problemas
que enfrenta la misma y los esfuerzos que se pretenden hacer para salir
adelante, estarn ms dispuestos a involucrarse y comprometerse con sus
gerentes, dando una respuesta favorable.
EL PROCESO DE COMUNICACIN
Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicacin efectivamente,
sin importar si ste se realiza utilizando el habla, seales manuales, imgenes
ilustradas o cualquier otro medio de comunicacin o tipo de lenguaje. Estos pasos
son:
1. Desarrollo de una idea.- Este primer paso es el que le da sentido a la
comunicacin, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea
que se desea transmitir con determinada intencin, si esto no existiera la
comunicacin no tendra caso.
2. Codificacin.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es
decir, ponerlo en un cdigo comn para emisor y receptor: palabras (de un
idioma comn), grficas u otros smbolos conocidos por ambos
interlocutores. En este momento se elige tambin el tipo de lenguaje que se
utilizar: oral, escrito, grfico, mmico, etc. y el formato especfico: oficio,
circular, memorndum, poster, folleto, llamada telefnica, dibujo, video, etc.
3. Transmisin.- Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite
en el lenguaje, formato y cdigo seleccionado, envindolo a travs de un
Canal o vehculo de transmisin, eligiendo el canal ms adecuado, que no
tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.
4. Recepcin.- El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a
travs de un Canal de recepcin; los canales naturales de recepcin son los
rganos de los sentidos: vista, odo, olfato, tacto y gusto. Entre ms

rganos sensoriales intervengan en la recepcin mejor se recibir el
mensaje, pero esto no es una garanta; el receptor debe estar dispuesto a
recibir el mensaje, para que ste llegue ms fcilmente. Si el receptor no
funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.
5. Descifrado o Decodificacin.- En este paso del proceso el receptor
descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o ms bien
reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que
transmiti el emisor se puede lograr la comprensin del mismo
6. Aceptacin.- Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e
interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo
cual constituye el sexto paso. La aceptacin es una decisin personal que
admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la
apreciacin que se hace de su exactitud, la opinin previa o prejuicio que se
tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y
valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado,
entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la
comunicacin.
7. Uso.- Este es el paso decisivo de accin, la reaccin que se logra en el
receptor y el uso que l le da a la informacin contenida en el mensaje
recibido.
8. Retroalimentacin.- La retroalimentacin es el paso final que cierra el
circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel
de emisor, estableciendo as una interaccin bilateral: la Comunicacin en
Dos Direcciones. Si la retroalimentacin no se diera, entonces la
comunicacin no se estableci plenamente y slo se qued a nivel
unilateral como informacin. Retroalimentacin es el trmino que se utiliza
precisamente para llamar a la informacin recurrente o informacin de
regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje
fue recibido, si fue bien interpretado, si se acept y utiliz. Cuando la
comunicacin es completa, ambos interlocutores estarn ms satisfechos,
se evitar la frustracin y se podr acordar mejor la relacin personal o
laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la
relacin.
La comunicacin requiere un clima de confianza, y es muy importante no
defraudar a los dems para que una buena comunicacin se pueda dar, ya sea en
el terreno personal o profesional.
Existen bsicamente Tres Formas Tpicas de Comunicacin Formal dentro
de las Organizaciones:
La Comunicacin Descendente.- Cuya principal utilidad es la emisin de

directrices de un superior a sus subordinados. sta ayudar a clarificar polticas,
metas, etc. Se realiza a travs de memorandums, informes, instructivos,
reglamentos, manuales de organizacin, peridicos y revistas internos, folletos,
diagramas, videos. Esta informacin le dar sentido de direccin al trabajo, orienta
a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el
enlace entre los distintos niveles jerrquicos de la estructura formal.
La Comunicacin Ascendente.- Este tipo de comunicacin suministra
retroalimentacin de los subordinados. Establece un camino de oportunidad para
recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el
clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta
direccin. Se realiza a travs de Programas de Sugerencias, Encuestas,
Procedimientos de Quejas, una Poltica de Puertas Abiertas, Dilogo y Entrevistas
y Reuniones de Grupo.
La Comunicacin Horizontal.- Es la comunicacin que se desarrolla entre dos
personas del mismo nivel jerrquico. Es una comunicacin muy til para la
integracin de los grupos de trabajo, para la sociabilizacin necesaria entre las
personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos laborales. La
mayora de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal tienen por
objetivo la integracin y coordinacin
Elementos del Proceso de Comunicacin
El Proceso de Comunicacin requiere fundamentalmente de dos elementos
indispensables:
EMISOR Y
RECEPTOR
Pero definitivamente que stos no son los nicos, ya que para que exista
verdaderamente una comunicacin se requiere del MENSAJE que incluye las
ideas, sentimientos o pensamientos que se transmiten, as como de un vehculo
para transmitirlo que es el CANAL, y como se trata de un proceso bilateral,
requiere de la RETROALIMENTACIN, que es la informacin recurrente o
informacin de regreso.
Tambin intervienen otros elementos, que vienen a ser propiamente las variables
extraas que afectan la comunicacin, que son las INTERFERENCIAS.
El Emisor inicia la comunicacin, generalmente con una determinada

intencin, es la fuente de origen de la comunicacin.
Elabora el Mensaje utilizando un Cdigo, ese cdigo debe ser comn, es
decir conocido, tanto para el Emisor, como para el Receptor.
El Mensaje es lo que se comunica.
El Canal es el medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicacin,
es el vehculo mediante el cual se transmite el mensaje, deber ser el ms
adecuado para facilitar la comprensin del mensaje, de acuerdo con las
condiciones del ambiente y de acuerdo al tipo de informacin que contiene
el mensaje, de ah que se deba de tener mucho cuidado al elegir el Canal,
para prevenir posibles fallas en la recepcin e interpretacin del mensaje,
por haber elegido un canal inadecuado.
Se debe buscar controlar las posibles interferencias o eliminarlas por
completo, para que el mensaje pueda llegar con fidelidad al receptor y
lograr en l el efecto deseado.
El Receptor es el encargado de la decodificacin, es decir, de volver a
traducir de manera inteligible el mensaje recibido, interpretndolo
correctamente.
La retroalimentacin es el ltimo eslabn del proceso de comunicacin, es
el paso que cierra el circuito, poniendo el mensaje de respuesta devuelta en
el sistema, como control para evitar malentendidos. La nica forma en que
podemos saber si la comunicacin se logr efectivamente es a travs de la
Retroalimentacin que nos d el receptor, por medio de su reaccin o

respuesta
La retroalimentacin es la informacin recurrente o informacin de regreso, que
permite la comprensin y el control de las comunicaciones, para prevenir la
tergiversacin o malinterpretacin de aquello que se est comunicando.
Las comunicaciones informales son un valioso medio de retroalimentacin.
A continuacin se presentan seis consejos muy tiles para mejorar la eficacia por
medio de la retroalimentacin:
Es importante que la retroalimentacin sea dada de inmediato
La retroalimentacin que proporcionan los jefes o supervisores acerca del
desempeo, debe complementar la retroalimentacin relacionada con el
trabajo que ya ha sido captada por el propio trabajador.
La retroalimentacin positiva es la ms deseable y la que produce mejores
resultados,
no
obstante,
es
preferible
recibir
aunque
sea
retroalimentaciones negativas, porque son mejor que nada.
La retroalimentacin no verbal, debe ir acompaada de una
retroalimentacin verbal, y es muy importante que ambas sean congruentes
Los trabajadores tienden a recordar con mayor facilidad aquello que se dice
al principio y al final de los mensajes.
La retroalimentacin es el nico medio para saber lo que las personas
piensan y sienten acerca de los dems o de las cosas.
Barreras que impiden o limitan la Comunicacin
An cuando el Emisor y el Receptor pongan todo de su parte para lograr
comunicarse eficientemente, existen interferencias que pueden rebasar el control
que se pretenda, limitando la comprensin del mismo.
Parte quiz de nuestra condicin humana o parte quiz de las circunstancias
ambientales externas que salen de nuestro control, van a impedir una
comunicacin 100 % eficaz y eficiente, estas causas de interferencia son las
Barreras.
La comunicacin es necesaria y esencial para el ser humano, y aunque es parte
cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho trabajo
comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnolgicos en materia de
comunicaciones, el hombre moderno est cada vez ms aislado y tiene mayores
problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma
profunda, abierta y sincera, muchas veces porque interponemos obstculos que

entorpecen la comunicacin.
Uno de esos obstculos que interponemos es el temor al RIESGO... Este temor al
riesgo generalmente tiene que ver con otros miedos, es decir, tenemos miedo a
que nos rechacen, a volvernos ms vulnerables ante el otro, a perder prestigio, a
perder poder, al cambio, pero sobre todo le tenemos miedo a la responsabilidad
que involucra la comunicacin.
A un mayor acercamiento en la comunicacin, se tiene una mayor responsabilidad

sobre el uso que hagamos de la informacin recibida.
El temor al riesgo limita mucho el desarrollo personal y profesional de las
personas. Pero, de qu depende el riesgo? El riesgo que corremos en la
comunicacin no siempre es el mismo, sino que vara dependiendo de:
El contenido de la comunicacin.- Es menos arriesgado hablar del clima, que
expresar a alguien nuestros sentimientos.
La importancia en nuestra vida de la persona con la que estamos hablando.No es lo mismo comunicarnos con un desconocido o un vecino que hacerlo con
nuestro cnyuge o nuestro jefe.
El momento.- Si tratamos de comunicarnos cuando hay prisa o cansancio, o

cuando estamos afectados por las emociones el riesgo de no ser escuchados y de
ser malinterpretados es mayor.
La probabilidad de que nos comprendan y acepten.- Con alguien que nos
quiere y nos conoce bien, tenemos ms probabilidades de ser aceptados y
comprendidos
LAS BARRERAS
BARRERAS
PERSONALES:
BARRERAS FSICAS:
BARRERAS
SEMNTICAS:
Son interferencias que

Son las interferencias que ocurren en el ambiente
Son aquellas que tienen
parten de las
fsico donde se desarrolla que ver con el significado
caractersticas del
la comunicacin.
que se le da a una palabra
individuo, de su
que tiene varios
percepcin, de sus
significados.
Una barrera fsica muy
emociones, de sus valores, comn es el ruido, otras
de sus deficiencias
son: la distancia fsica, las La Semntica es la parte de
sensoriales y de sus malos paredes o la esttica
la ciencia lingstica que
hbitos de escucha o de
cuando nos comunicamos estudia el significado de las
observacin. Son el ruido a travs de un aparato.
palabras. Casi toda la
mental que limita nuestra
comunicacin es simblica,
concentracin y vuelve
es decir utiliza signos o
Cuando las personas se
muy selectiva nuestra
smbolos que sugieren
dan cuenta de estas
percepcin e
determinados significados.
barreras fsicas
interpretacin.
generalmente tratan de
superarlas.
Estos smbolos son el mapa
Los seres humanos
del territorio que nos ayuda
tenemos umbrales de
a construir el mapa mental
Las barreras fsicas
sensopercepcin muy
de las ideas, pero no son el
pueden convertirse en
cortos de por s
territorio real, de ah que
fuerzas positivas por
comparados con los de
deben ser decodificados e
medio del control
otros animales, y si a ello ambiental en el cual el
interpretados por el
le agregamos deficiencias emisor trata de modificar el receptor.
auditivas o visuales, la
ambiente para que influya
informacin que recibimos en los sentimientos y el
Los smbolos con los cuales
puede llegar incompleta o comportamiento del
nos comunicamos, tienen
inexacta.
receptor.
varias limitaciones, y una de
ellas son los significados
Vemos y omos aquello
mltiples, ya que un mismo
que queremos, lo que nos
smbolo tiene distintos
conviene ms, aquello con
significados y si al
lo que estamos
interpretar elegimos el
sintonizados
significado errneo o
emocionalmente, nuestras
creencias y valores actan
como filtros, la
comunicacin no puede
separarse de la
personalidad y sta influye
en nuestras percepciones
y transmitimos nuestra
interpretacin de la
realidad y no la realidad
misma.
simplemente diferente al
que eligi el emisor,
podemos tergiversar el
mensaje.
Tenemos que cuidar mucho
el contexto en que se utiliza
una palabra, o un smbolo,
porque es el contexto el que
decide el significado de una
palabra.
Algunas personas hablan

muy quedito, su cultura es
muy limitada al manejar el
lenguaje y el idioma, o
tienen dificultades para la
pronunciacin correcta, y
esto se convierte en
poderosas interferencias.
Algunas barreras personales son con frecuencia de origen mental, y cuando es
as, son una forma de disimular el temor al riesgo, funcionan como protectores,
pero pueden afectar negativamente la comunicacin. Son mecanismos de defensa
que se ponen en marcha casi automticamente y pueden ser ms o menos
inconscientes. Algunas de estas barreras pueden ser:
Del que habla, del que se expresa:
Pensar que el otro no es tan importante, trivializando la comunicacin
Hablar medio en serio, medio en broma
Dogmatizar la comunicacin, mostrando mucha seguridad en nuestras
opiniones, tratando de ocultar o disfrazar la inseguridad..
Intelectualizar la comunicacin para impresionar a los dems pero evitando
que nos comprendan, porque en el fondo nos sentimos inseguros
Utilizar generalizaciones. Por ejemplo, "todos los hombres son iguales",
"eres un flojo como todos los jvenes", "a m nunca me sacas a pasear",
"siempre sales con lo mismo".
Los mensajes simultneos incompatibles (decir oralmente algo y con

nuestros gestos, movimientos, actitudes o comportamientos, decir todo lo
contrario).
Si creemos que slo nosotros tenemos la razn y lo que dice el otro no
tiene validez, por el simple hecho de que viene de l.
Si nos mostramos rgidos, autoritarios y distantes, podemos aumentar tanto
el temor al riesgo que podemos inhibir a los dems.
Del que habla y del que escucha:
Encasillar al otro y slo percibir aquello que reafirma la etiqueta que le
hemos puesto
La aceptacin pasiva de un mensaje sin analizarlo ni tratar de interpretarlo
correctamente
Slo oir y no "escuchar".
Juzgar y evaluar al otro de manera precipitada. Prejuiciar.
Si no admitimos lo original y diferente del otro y queremos que sienta y
piense como nosotros.
Otra forma de poner barreras mentales a la comunicacin, es comunicarse
de personaje a personaje, por ejemplo: el padre que piensa que para ser un
buen padre tiene que ser autoritario y acta de esa manera interpretando
un personaje, y no se expresa de manera natural, como realmente l es. La
esposa que oculta sus frustraciones, o su agresividad, comportndose de
manera pasiva y ocultndose en un velo de resignacin y sacrificio por los
suyos, porque est convencida de que as debe ser una buena esposa
Otra interferencia en la comunicacin son las Inferencias que hacemos cada
vez que interpretamos un smbolo basndonos en nuestras suposiciones y no
en los hechos reales, las inferencias pueden darnos una interpretacin
inadecuada porque precipitamos conclusiones que a la postre pueden resultar
equvocas.
Siempre es preciso darnos cuenta de que estamos infiriendo algo, es preciso
que estemos conscientes de las inferencias que hacemos y evaluemos con
mucho cuidado lo que creemos real. Cuando surjan dudas, hay que buscar
ms informacin, y/o esperar que una comunicacin se convierta en un hecho
antes de aceptarla.
Otras Barreras en la Comunicacin
El Filtrado.- Es la manipulacin de informacin por parte del emisor, de modo que

sea vista de manera ms favorable por el receptor. Es la edicin que se hace de la
informacin seleccionando decir slo aquello que conviene al emisor. Es transmitir
slo aquello que se piensa que el interlocutor quiere escuchar. Es la falta de
sinceridad. En las organizaciones, es muy comn, y entre ms niveles verticales
existan en la estructura formal, hay ms oportunidades de filtrado.
La Percepcin Selectiva.- Contrariamente al anterior, esta barrera mental se
encuentra en el receptor y consiste en captar slo aquello que se quiere o slo lo
que conviene al receptor. Los receptores ven o escuchan selectivamente, y
tambin proyectan sus intereses y expectativas a travs de esta seleccin que
hacen cuando decodifican la comunicacin, interpretando los mensajes a su
manera. Recordemos lo que decamos anteriormente, no vemos la realidad, sino
ms bien, interpretamos lo que vemos y creemos que esa es la realidad.
Las Emociones.- Conviene hablar aparte de esta barrera personal, porque el
estado de nimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia
muy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje
(las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulacin), y
tambin influyen en la forma como se interpreta un mensaje; no se recibe ni
interpreta de igual manera, cuando se encuentra enojado, distrado o temeroso,
que cuando est ms tranquilo y mejor dispuesto para comunicarse.
El Lenguaje.- Ya mencionabamos las barreras de tipo semntico, pero adems de
stas existen otras que tienen que ver con el lenguaje. La edad, la educacin, el
nivel cultural y muchas veces la capacidad o nivel de inteligencia de las personas,
son variables que influyen en el lenguaje que utilizan y que son capaces de
comprender. En las organizaciones existen personas con antecedentes diversos y
por lo tanto con diferentes patrones de lenguaje y muchas veces aunque
aparentemente hablen el mismo idioma, no se entienden. Las especialidades
profesionales tienen tambin su propia jerga que muchas veces no entienden los
de otra profesin. Los regionalismos, los modismos, el cal utilizado por los
jvenes, crean barreras de lenguaje que interfieren en la comunicacin.
Debemos elegir siempre el momento ms propicio para la comunicacin de un
mensaje importante. Si la persona est ofuscada o confusa por sus emociones, es
mejor esperar a que se tranquilice y comunicarnos con ella en un momento ms
adecuado y oportuno.
Para facilitar la comunicacin, combatiendo en lo posible las interferencias, es
preferible que se enve un mensaje utilizando varios canales simultneamente, es
decir, que se hable, se escriba, se presenten dibujos o diagramas, videos o
pelculas, etc. para clarificar el mensaje, de esa manera podemos asegurarnos
que el mensaje ser recibido, y lo ms importante es hacer uso de la
retroalimentacin para asegurarnos de que se comprendi la idea y se logr el
efecto deseado.
Adelante veremos algunas tcnicas para facilitar la comunicacin y eliminar

interferencias o por lo menos limitar las barreras.
Algunas Tcnicas para Superar las Barreras y tener una Comunicacin
Eficiente
Ya vimos como se nos dificulta a las personas establecer una comunicacin
completamente eficiente, por mucho que tratemos de mantener bajo control las
interferencias, nuestra condicin humana interpone obstculos para la
comunicacin, pero hay algunos medios y tcnicas que podemos utilizar para
facilitarla, prevenir o bien para superar las barreras. En esta seccin pretendemos
brindar algunas sugerencias para poder lograr una comunicacin eficaz en las
organizaciones y con todos nuestros semejantes en general.
Los Favorecedores de la Comunicacin
Cuando interactuamos con los dems, necesitamos en primer lugar tener actitudes
que favorezcan la comunicacin, podemos abrir nuestros sentidos y disponernos a
"escuchar"y responder en con la mejor o la ms adecuada de las siguientes
actitudes:
Actitud Valorativa.- Suele aconsejar o aportar respuestas en que se hace
referencia a los valores y el deber, muchas veces se dan rdenes.
Actitud Interpretativa.- Trata de descubrir los verdaderos motivos de la conducta
del interlocutor. A veces suele aclarar al que comunica lo que le pasa
Actitud Exploratoria.- Adoptamos generalmente esta actitud, cuando
necesitamos ms datos para normar nuestro criterio y tener una idea ms clara de
lo que pasa o de lo que piensa o siente el otro
Actitud Consoladora.- Produce respuestas tranquilizadoras, que tratan de
reducir la angustia o el sufrimiento
Actitud de Identificacin.- No ofrece soluciones, pero es una presencia clida
que brinda seguridad y apoyo al otro, y le acompaa en sus preocupaciones o
sufrimientos.
Actitud Comprensiva y Emptica.- Trata de ponerse en el lugar del otro, no
interpreta, no juzga, e intenta captar los sentimientos que hay detrs de las
palabras del que nos habla. Busca leer entre lneas
Qu significa ser Emptico?
La empata no se trata de una tcnica, sino de un estado, de una disposicin de
nimo, de una actitud.
La Empata es esa habilidad para ponerse en el lugar del otro y comprenderlo

verdaderamente. Cuando se es emptico no se valora, no se juzga y se respeta
plenamente la libertad de la otra persona. Tampoco se consuela ni se aconseja, se
le acepta como es y no como quisiramos que fuera, o como l pretende llegar a
ser.
Esto es, se hace un esfuerzo por captar el mundo interior del otro, sus
sentimientos, sus posibilidades y limitaciones.
Ponernos en sus zapatos es comprenderlo, saber lo que siente y cmo siente, sin
dejar de ser nosotros mismos.
Entender los problemas del otro, Captar sus sentimientos, Ponerse en sus
zapatos.,. Confiar en su capacidad para salir adelante, Respetar su libertad.,
Respetar su personalidad., Respetar su intimidad., No emitir juicios valorativos, no
juzgarlo. Aceptarlo.
Quien desee adquirir esta actitud debe hacer, en principio, un trabajo personal
sobre s mismo, ya que todos tenemos tendencia a introducir elementos
inconscientes y subjetivos en nuestra percepcin de los dems. Tenemos la
tendencia a evaluar y prejuiciamos, muy rara vez somos objetivos, neutrales y
verdaderamente comprensivos.
"Si soy sensible a m mismo, en la misma medida ser sensible hacia los
sentimientos de los dems. El dilogo con los dems me ayuda a conectarme con
mis sentimientos. Como yo me acepto, acepto a los dems".
COMUNICACIN EFECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES
Un programa de xito en las comunicaciones con los empleados se basa en el
liderazgo del Director o Gerente General de una organizacin, quien debe estar
comprometido filosfica y conductualmente con la idea de que la comunicacin
con los empleados es esencial para el logro de las metas institucionales. Si sus
palabras y acciones van enfocadas a una mayor y mejor comunicacin, su
compromiso trascender al resto de la organizacin.
El compromiso deber ser con una comunicacin en ambos sentidos y no slo
unilateral y de manera descendente (como sucede en muchas organizaciones
ineficaces), deber tener un nfasis en la comunicacin cara a cara pero
apoyndose con acciones y con todos los elementos grficos, escritos,
audiovisuales y en general no verbales que se tengan a mano.
Cuando hay congruencia entre lo que se dice y lo que se hace, la credibilidad y
confianza aumentan y son el escenario, el clima perfecto, para que la
comunicacin eficaz y efectiva se logre.
UNIDAD 8
LECTURAS
7. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
En qu consiste la Evaluacin de Desempeo?
La Evaluacin del Desempeo es un proceso sistemtico y peridico de
estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su
puesto de trabajo
Qu es la evaluacin del desempeo?

La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y
formal de los resultados de trabajo, que se efecta de manera
conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal reside en el hecho
de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los
niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus
colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los
objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el
cumplimiento de nuestros compromisos emanados de las lneas
estratgicas y directrices del Plan Estatal de Desarrollo.
La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca
desde la determinacin de las principales responsabilidades del
puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del perodo
de evaluacin, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la
evaluacin formal de los mismos que se realiza una vez al ao.
Por qu es necesaria la evaluacin del desempeo?
Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos
plasmados en el Plan Estatal de Desarrollo, identificando la
contribucin de cada servidor pblico en el cumplimiento de ellos.
Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores
para mejorar el desempeo del trabajo de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de
aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y propiciar su
capacitacin y desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y

reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.
Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente
las desviaciones.
Consigue cada vez mejores resultados.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y
asignacin de responsabilidades.
Pasos:
Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se

desarrollen, la evaluacin debe contemplar el futuro y analizar lo que los
trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su mximo potencial en la
empresa
Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicacin con los
colaboradores para facilitarles la informacin y el apoyo necesarios para
conseguido.
10.3.2 Finalidad
Un sistema de evaluacin del desempeo permite:
A LA ORGANIZACIN: A
LOS A LOS EVALUADOS:
EVALUADORES:
Establecer un estilo de
direccin
comn.
Clarificar la importancia
y significado de los
puestos de trabajo.
Estimular
a
las
personas para que
consigan
mejores
resultados.
Valorar
objetivamente
las
contribuciones
Fomentar
la
comunicacin
y
cooperacin con el
evaluado. Dar sentido
a la actividad de los
evaluados dentro de la
organizacin, dndoles
a conocer sus puntos
fuertes y sus reas de
mejora.
Dar
informacin
a
los
Desarrollar
la
comunicacin y el
conocimiento con su
superior
inmediato.
Tener
informacin
sobre
cmo
es
percibida su actuacin
profesional.
Definir,
con su evaluador,
planes de accin para
mejorar
su
individuales Identificar
el grado de adecuacin
de las personas a los
puestos y optimizar las
capacidades
personales. Mejorar el
rigor y la equidad de
las decisiones que
afectan a la gestin de
los recursos humanos
(por
ejemplo,
promocin
y
retribucin).
colaboradores
sobre
las
prioridades
y
pautas
para
el
desarrollo
de
su
trabajo. Reforzar la
sensacin de equidad
gracias
al
reconocimiento de los
esfuerzos personales.
Potenciar
el
conocimiento y las
relaciones
interpersonales
con
sus colaboradores.
competencia
profesional. Conocer
los parmetros por los
cuales va a ser
valorada su actividad
laboral.
Lo que se persigue a todos los niveles es una gestin eficaz del

rendimiento de las personas que se encuentran dentro de una
organizacin.
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin
de
los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que
mida
el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su
productividad
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir
errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posiblidad
de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y
colaborar
de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el
alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.
Responsabilidades de las partes
El jefe inmediato y el colaborador, fijan y negocian objetivos.
El jefe inmediato entrevista trimestralmente al colaborador para
revisar
avances.
El jefe inmediato de la persona evaluada, solicita al colaborador
llene
el formato de autoevaluacin en los formatos (apego a normas y
caractersticas personales) que ser la base de la entrevista formal de
evaluacin de desempeo. El jefe efecta la evaluacin del
desempeo de su colaborador y lo motiva a que evale a sus
compaeros.
El empleado: llena la autoevaluacin y asiste a la entrevista formal
de
evaluacin del desempeo, proporciona la informacin que le sea
requerida y participa activamente.
El jefe inmediato efecta la entrevista de evaluacin del desempeo
y
retroalimenta al trabajador de sus puntos fuertes y dbiles que
requieren ser fortalecidos.
Recursos Humanos compila la informacin generada por las reas y
las procesa como fuente de informacin para diferentes fines. Es
responsable de la confidencialidad de esta informacin a partir de que
le sea entregada.
Recomendaciones para el proceso
El sistema de evaluacin del desempeo es una herramienta de alto
impacto orientado a lograr altos estndares de rendimiento grupal,
vinculado al desarrollo de recursos humanos.
Cada colaborador acuerda sus objetivos perodicos y anuales
establecidos con el jefe inmediato, tomando como base su Programa
Operativo Anual (POA)
Durante el ao se realizan revisiones de objetivos en las fechas en
que se reprota el POA, (cada trimestre).
La evaluacin de colaboradores califica el logro de objetivos
establecidos y el desarrollo de actitudes y aptitudes de valor agregado
para el cargo.
La evaluacin del desempeo, se realiza mediante una entrevista y
al final de sta, tanto evaluador como evaluado, reconocen las reas
fuertes y dbiles del evaluado y las acciones de mejora que se

efectuarn. (sern dos evaluaciones semestrales)
El incumplimiento injustificado y no aceptado por parte del jefe de
uno y/o ms objetivos o estndares en el ao se considera falta grave.
La evaluacin del desempeo se considera fuente de informacin
para programar eventos de capacitacin y planes de desarrollo, por lo
que el evaluador es responsable de la fidelidad de la informacin
acentada.
Procedimiento para la evaluacin del desempeo
1. Debe llenarse el formato de objetivos donde aparezca las
principales responsabilidades de compromisos de tareas y desarrollo
que fueron negociados y establecidos conjuntamente entre el jefe
inmediato y el colaborador a inicio del perodo, debe ser conservado
por el jefe inlmediato y se le debe entregar una copia al colaborador,
no hace falta que se envie a Recursos Humanos ya que se encuentra
en el SIED.(sern no mas, ni menos de 3 objetivos por trabajador)
2. Trimestralmente el jefe inmediato y colaborar revisan los avances,
realizando las evaluaciones formales en el mes de junio y la otra en el
mes de Diciembre.
3. Es conveniente, que antes de realizar la entrevista para llevar a
cabo la evaluacin anual del desempeo, donde se revise el
cumplimiento de las principales resonsabildades de trabajo y los
principales compromisos de desarrollo, al finalizar el perodo tanto el
jefe inmediato como el
colaborador es necesario que hubiesen preparado la evaluacin,
utilizando las formas correspondientes, y que tengan a la mano las
responsabilidades y compromisos acordados, as como otros datos
que faciliten el proceso (reportes de resultados o productos)
4. Durante la entrevista, ambos intercambian informacin y elementos
de juicio sobre los resultados y la forma como fueron obtenidos, con el
propsito de llegar a un acuerdo sobre la calificacin justa. As mismo,
se detectan las medidas correctivas que deben seguir para lograr los
objetivos que no fueron alcanzados.
5. En caso de no llegar fcilmente a un acuerdo, podrn reunirse

tantas veces como consideren oportuno y si es necesario, solicitar la
asesora del rea de Recursos Humanos.
6. Durante la entrevista de evaluacin-retroalimentacin, el jefe
inmediato y colaborador verifican los alcances o avances de los
objetivos fijados para el periodo, acordando nuevas responsabilidades
de trabajo ycompromisos para el siguiente perodo. (cada 6 meses)
7. Finalmente, ambos deben firmar de comn acuerdo, teniendo
oportunidad de anotar sus comentarios acerca del proceso.
8. La evaluacin deber ser conocida y revisada por el superior de
ambos.
9. El jefe inmediato es responsable del seguimiento de las medidas
acordadas, tanto referentes a nuevas responsabilidades y
compromisos especiales, como a las acciones de desarrollo o
capacitacin. El colaborador es responsable de llevar a cabo las
medidas acordadas, referentes a nuevas responsabilidades o
compromisos de tareas y en los compromisos personales de
desarrollo.
INGENIERA AGROINDUSTRIAL
NOMBRES Y
APELLIDOS
CDIGO
CORREO
ELECTRNICO
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ASIGNATURA

DOCENTE: DIANA MARCELA MORENO

Analizar la perspectiva histrica de la psicologa industrial

4.4 Intereses y valores

Tampoco tienen dificultades para darse cuenta de que la pedagoga

relacionado con ...

Si dejramos vaco el apartado "relacionado con..." de la psicologa, entonces

se le podra ocurrir decir que la psicologa estudia los aspectos

culturales, de comunicacin, etc. Pinsese slo en la influencia de la subjetividad

relacionado con ...

Ahora la psicologa aparece en su lugar correcto (y distinguible) dentro del

El objetivo fundamental de la psicologa es contribuir a la salud humana,

2.1. Antecedentes filosficos

conocido, sin embargo, es el trabajo de Sigmund Freud, quien elabor el mtodo

2.3. La psicologa en el siglo XX

demostr que si un hecho arbitrario, el sonido de una campana, precede

Los psiclogos desempean diversas tareas en organizaciones empresariales y

determinaron algunos factores claves en la comprensin de su desarrollo

condiciones de trabajo y desde luego el aumento de su productividad y de la

su trascendencia social. Es decir, alcanzar la visin integral del trabajador con la

extranjeros de perfiles profesionales, con mayor dependencia tecnolgica y

psicologa social que intentan intervenir con acciones interdisciplinarias en

para estudiar de manera integral y sistmica los factores

identidad del grupo, sus reglas explcitas e implcitas, sus

formal e informal, las expectativas y la dinmica propia de cada

estudio de las alteraciones psicolgicas en relacin con el trabajo, por

determina que el trabajo en cuestin puede realizarse con menor esfuerzo si se

haber sido efectuados en la planta de la Western Electric Company, ubicada en

La importancia que tienen las variables organizacionales ha sido de tal

El requisito fundamental para que una investigacin se considere cientficamente

precindir de esto, y particularmente en la Psicologa Industrial, la aplicacin del

Caractersticas del Mtodo Cientfico:

El mtodo de Observacin Natural,

Las investigaciones se realizan utilizando dos caminos cognoscitivos o

valiosos en su momento para una empresa, pero lo maravilloso de la Psicologa

convertidos por los mismos empleados en deseos especficos dentro de la

No hay participacin en la toma de decisiones.

Falta de reconocimiento justo al rendimiento.

Carencia de retroalimentacin e informacin adecuada y oportuna.

Liderazgo ausente o inadecuado.

Procesos ineficientes de gestin humana

Reacciones emocionales inadecuadas

PROPUESTA. Identificacin de Indicadores de eficiencia y eficacia.

realizacin y xito. Todo, para alcanzar el beneficio de cada persona individualmente

Si distinguimos las principales funciones afectadas por la calidad, reconoceremos

general hay una estrecha relacin, dicha satisfaccin es una de las

Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la

En algunos enfoques es vlido encontrar la distincin entre motivar e incentivar.

satisfaccin de un nivel inferior, se dedicara prioritariamente a ste, postergando

Los niveles de necesidad identificados por Maslow son:

plenitud, se relaciona con la vocacin o misin personal, tambin con la aspiracin

1. No existe un nico tipo de necesidad entre el personal; por lo tanto, ningn

1. Las condiciones necesarias, pero no suficientes de motivacin que apuntan a

Las polticas de recursos humanos de la empresa.

2. El trabajo en s, que es fuente de orgullo y satisfaccin para la persona y que

Del mismo modo, muchos sistemas de incentivos basados en factores

4.1. Motivacin intrnseca.

Pero, tambin, este tipo de motivacin puede estar presente en lo laboral. En

Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocacin o estilo

As las tareas menos enriquecidas, repetitivas, burocrticas, con poco margen

Dada nuestra condicin de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos

obtendrn por su realizacin. Un tercer grupo es el de quienes se orientan

La atraccin de la tarea que desempea la persona.