CAPTULO II

MARCO TERICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

A continuacin se establecen los antecedentes de la investigacin, para lo

cual se ha realizado la consulta de diversas fuentes y estudios previos
relacionados con las variables de estudio, como son la gestin financiera y el
flujo de efectivo. Dicha investigaciones , constituyen un apoyo para lograr un
marco referencial en la presente investigacin. En este sentido, se han
seleccionado los siguientes trabajos:
Martnez (2010), realizo una investigacin sobre la Gestin Financiera a
corto plazo e ndices financieros en las empresas agropecuarias de produccin
Avcola del Municipio San Francisco para optar al titulo de Magster en
Gerencia Empresarial, en la Universidad Rafael Belloso Chacn, cuyo objetivo
fue; determinar la Gestin Financiera a corto Plazo en las empresas
Agropecuarias de Produccin Avcola del Municipio San Francisco.
Los objetivos especficos fueron describir los compontes que se deben
considerar en la planificacin financiera, describir las acciones que intervienen
en la gestin de tesorera, caracterizar instrumentos financieros, describir los
principios necesarios para el control y caracterizar los procedimientos que se
deben usar para el control presupuestario. Las bases tericas se fundamentan
en la teoras de Wild y otros (2007), Brito (2006), Olsina (2009), igual (2008),
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Block y Hirt (2005) y Ortega (2008) entre otros. El tipo de investigacin fue
descriptiva, de campo, con un diseo no experimental y transeccional
descriptivo.
Fue aplicada un censo poblacional y la poblacin estuvo conformada por
cinco gerente de finanzas de empresas agropecuarias de produccin avcola
ubicada en el municipio san francisco a quienes se le aplico un instrumento de
recoleccin de datos de 53 tems para medir la gestin financiera a corto plazo
y 36 tems para medir los ndices financieros, validado por cinco expertos. Se
utilizo como tcnica la encuesta y como instrumento un cuestionario.

La

confiabilidad del instrumento fue calculada a travs del coeficiente Kuder

Richarson Kr-20. Y arrojo como resultado 0.84 para la variable gestin
financiera a corto plazo y 0.77 para la variable ndices financiero.
Para determinar la correlacin entre las variables se aplico la frmula del
coeficiente de Spearman dando como resultado una correlacin fuerte positiva
de 0.872 lo cual indica que est fuertemente asociada y al variar una tambin
se transformar la otra en esa misma magnitud y sentido.
El resultado de esta investigacin revel que existe un nivel medio en la
gestin financiera y un nivel aceptado en la medicin de los ndices financieros
detectndose que deben establecerse normativas, controles en el manejo del
efectivo y estudios para cubrir todos los elementos como los valores
negocia bles aprovechamiento de los resultados de los estados financieros para
tomar decisiones ms acertadas que garanticen la rentabilidad y crecimiento.
La investigacin logro ser un aporte respecto a que permiti fortalecer el
marco terico en cuanto a la utilizacin de algunas definiciones de autores que
definen la gestin financiera la cual es la variable central de la investigacin

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desarrollada.
Tambin Gmez (2008) en su trabajo de grado Sistema de Gestin
Financiera del Proceso de Logstica Empresarial Asociado al Almacenamiento
y Manejo de mercancas de la Pequea y Mediana Industria del Estado Zulia
para obtener el ttulo de Magister en gerencia empresarial presentado en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn.
Tuvo como objetivo principal analizar el sistema de gestin financiera del
proceso de logstica empresarial asociado al almacenamiento y manejo de
mercancas en la pequea y mediana industria del Estado Zulia, como objetivo
especifico se planteo identificar los procesos financieros crticos de la actividad
de la logstica empresarial referido al almacenamiento y manejo de mercanca,
adems de identificar los indicadores financieros asociados a la logstica
empresarial
El estudio fue de tipo descriptivo, con diseo no experimental. La poblacin
estuvo compuesta por 10 empresas, pertenecientes a la pequea y mediana
industria del Estado Zulia, dedicadas a labores de carpintera. La informacin
fue recabada con un cuestionario tipo Likert constituido por 41 tems, aplicado a
diez (10) unidades informantes, validado por 10 expertos con una confiabilidad
de 0.91. Los resultados indicaron como moderados los procesos financieros
crticos, tanto internos como externos.
Como resultado se observo que utilizan en forma moderada las herramientas
financieras empleadas para controlar la actividad de logstica empresarial,
incluyendo el Balance General, Estado de Ganancias y Prdidas, Flujo de
Efectivo, as como tambin el ndice de rotacin de activo circulante,
endeudamiento y punto de equilibrio. La investigacin permiti afianzar el

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marco terico referencial de la misma as como permitir a travs de las
conclusiones obtenidas compara r la similitud o diferencia de los resultados en
ambas investigaciones.
Por su parte, Pirone (2008) realizo un trabajo de grado titulado Gestin
financiera orientada a la creacin de valor en las compaas de seguro en la
ciudad de Maracaibo. Para optar al titulo de Magster en Gerencia de
Empresas, Mencin Gerencia Financiera en la Universidad del Zulia.
Esta investigacin tuvo como propsito general analizar la gestin financiera
orientada a la creacin de valor en las compaas de seguro en la ciudad de
Maracaibo; seguidamente describir el liderazgo de la gestin financiera para la
toma de decisiones asociadas a la creacin de valor, identificar la presencia de
criterio relacionados con la creacin de valor en los procesos de toma de
decisiones de financiamiento.
Aunado a lo anterior, tambin se procedi a analizar la existencia de criterio
relacionados con la creacin de va lor en las estrategias de inversin, examinar
si los indicadores de desempeo financiero de las compaas de seguro en la
ciudad de Maracaibo se fundamentan con los criterio de la creacin del valor y
formular lineamientos para optimizar la gestin financiera de dichas compaas.
Los fundamentos tericos de esta investigacin fueron sustentados por,
Lpez y De Luna (2002), Besley y Brigham (2001), Chvez (2001), Serna
(2001), Beltrn (2000), Bodie y Merton (1999), Chiavenato (1999), Ortiz (1994)
entre otros. Esta investigacin, fue de tipo descriptiva y de campo, con un
diseo no experimental, transeccional. La poblacin qued constituida por
nueve (09) directivos que intervienen en la gestin financiera de las compaas
de seguros en la ciudad de Maracaibo. Se utiliz el mtodo del censo,

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mediante el cual se obtuvo informacin significativa de la variable objeto de
estudio, la tcnica fue la encuesta por observacin y el instrumento un
cuestionario semi estructurado.
El instrumento de medicin utilizado, fue un cuestionario estructurado con un
total de 51 tems que comprenden alternativas de respuestas, dentro de una
escala de seleccin mltiple: SI, NO y en Ocasiones, el cual fue validado por
cinco (05) expertos. Se aplic el procedimiento de medida de estabilidad
(confiabilidad por tes-retest), obteniendo un puntaje de confiabilidad del 73%.
Se concluy en la existencia de un liderazgo en la gestin financiera para la
toma de decisiones, en la existencia de estrategias de inversin y de
indicadores de desempleo financiero. En cada uno de estos aspectos se
sealaron las debilidades encontradas y se formularon lineamientos para
optimizar la gestin financiera hacia la creacin de valor requerida por los
inversionistas.
La investigacin permiti la utilizacin de autores como Besley y Brigham
(2001), Chvez (2001), Bodie y Merton (1999), Chiavenato (1999) para el
fortalecimiento de las bases tericas y poder realizar de esta manera la
contratacin terica.
Lanni (2007), en su investigacin Gestin financiera en empresas de ajuste
de prdidas que le prestan servicios a las empresas de seguros en el municipio
Maracaibo. Para optar al titulo en Magster en Gerencia de Empresas,
Mencin Gerencia Financiera en La Universidad del Zulia. La presente
investigacin tuvo como propsito analizar la gestin financiera en empresas
de ajuste de prdidas que le prestan servicios a las empresas de seguro en el
municipio Maracaibo, igualmente caracterizar a las empresas de ajustes de

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perdidas que prestan servicios a las empresas de seguro del municipio
Maracaibo, e identificar las caractersticas de la gestin financiera y proponer
lineamientos estratgicos de gestin financiera para este tipo de empresas
Para cumplir con tales objetivos se siguieron los aportes tericos de; Serra y
Col (2005), Gitman (2003), Koontz (2003), Amat (2002), Besley y Brigham
(2001) entre otros. En cuanto al tipo de investigacin, se defini como
descriptiva , de campo, con un diseo no experimental transeccional. El
universo est integrado por cinco (05) empresas, utilizndose el censo
poblacional. Para la recoleccin de la informacin se utiliz un cuestionario de
44 tems tipo escala de Likert, el cual fue vlido por cinco (05) expertos. Se
aplic una prueba piloto de la cual se obtuvo una confiabilidad de los datos de
0,92%.
Se evidenci como conclusiones principales; que no existen controles sobre
la gestin financiera, el proceso de toma de decisiones se basa en parmetros
empricos, no emplean la planificacin estratgica y no cuentan con un
presupuesto de ingresos y gastos. Esta investigacin brind aportes tericos
sobre la variable gestin financiera, sus dimensiones, e indicadores; lo cual
sirvi para el desarrollo de las bases tericas de nuestra investigacin.
De la investigacin presentada se tomaron aporte de autores para las bases
tericas de la misma, como Gitman (2003), Koontz (2003), Amat (2002), Besley
y Brigham (2001) para fortalecer el marco terico de la actual.
Por otro lado Esparza, Garca y Durendes (2007), realizaron un artculo en
REDALYC sobre las Diferencias de gestin financiera entre empresas
familiares y no familiares del sector turstico mexicano, en la universidad de los
andes. El objetivo del trabajo fue analizar las principales diferencias de gestin

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financiera entre las Micro, Pequeas y Medianas Empresas (MIPYME)
tursticas mexicanas familiares y no familiares, considerando variables como:
Financiacin, endeudamiento, rentabilidad, crecimiento y utilizacin de
informacin contable y financiera.
Se realiz una encues ta sobre una muestra de 122 MIPYME tursticas del
estado de Quintana Roo (Mxico), distribuida en 72 familiares y 50 no
familiares. Los resultados muestran que las empresas familiares obtienen
mayor rentabilidad y utilizan en menor medida la informacin contable y
financiera que las no familiares. Adicionalmente, se pudo corroborar mediante
el anlisis multivariante que las empresas familiares son ms antiguas que las
no familiares.
El artculo contiene una relacin con la actual investigacin puesto que en
ambas se manejan los aspectos de financiacin y la informacin contable como
financiera, as como tambin permite tener una breve informacin sobre como
acta la gestin financiera en otros mbitos empresariales que no sea las
universidades pblicas para establecer criterios y comparaciones.
En relacin al flujo de efectivo o caja, De igual forma Quintero (2008), en su
trabajo de grado titulado El sistema de gestin de tesorera y el flujo de caja de
las empresas de consumo masivo, para optar al ttulo de Magister en Banca y
Finanzas, en la Universidad Rafael Urdaneta
La investigacin tuvo por objetivo determinar la incidencia del sistema de
gestin de tesorera en el flujo de caja como una herramienta para optimizar las
empresas de consumo masivo, el estudio se sustent en las teoras de Brealey
Myers y Marcus 2004, Stephen 2006 entre otros. Esta investigacin se tipific
como un estudio descriptivo de campo, correlacional, se consider no

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experimental-transaccional, su poblacin fue de 54 gerentes de finanzas, 54
analistas de tesorera, y 54 contadores.
Su tcnica de recoleccin de datos fue la encuesta y el instrumento un
cuestionario conformado por 36 tems con escala Likert con cinco 5 alternativas
de respuestas. La validez del instrumento se llev a cabo por cinco (5) expertos
y se utiliz la frmula T de Student, para el calculo de la confiabilidad se
realiz a travs de la frmula de Alpha Cronbach, arrojando una confiabilidad
de 0,99, lo que significa que fue altamente confiable.
Para determinar la correlacin entre las variables se aplic la frmula del
coeficiente de Spearman dando como resultado 0,528, la verific una relacin
media o moderada y estadsticamente significativa entre las variables. Los
resultados revelaron que siempre utilizan o
l s componentes del sistema de
gestin de tesorera, de igual manera siempre identifican los problemas del
sistema de gestin, en cuanto a los indicadores de financiamiento algunas
veces desarrollan los indicadores, de la misma manera en cuanto a los
elementos financieros siempre los utilizan, asimismo casi siempre realizan
actividades de flujo de caja.
La investigacin es un aporte en cuanto permito ser gua para desarrollar el
marco terico referencial y poder fijar posicin entre los autores citados, de
esta manera se pueden observar las similitudes y diferencias entre las
diferentes definiciones encontradas y plasmadas en el mismo.
De igual manera, Gallegos y Medina (2008), en su artculo arbitrado
publicado en las Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y
Portugal titulado Flujo de efectivo de libre disposicin: un nuevo modelo, la
cual tuvo como objetivo desarrollar una propuesta para la valoracin de

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empresas, si bien cumple a cabalidad con las condiciones que todo mtodo
debe poseer para la determinacin del valor econmico creado por la
compaa, muestra los flujos generados y distribuidos sin hacer una distincin
de aquellos provenientes de la operacin, es decir, de los negocios de la
empresa, y de aquellos que no son imputables a la operacin de la misma.
La investigacin persigui establecer un modelo que permita distinguir entre
los distintos flujos que se generan en la empresa y concentrando la distribucin
de flujo en las fuentes de financiamiento de la compaa. Para lo ante rior la
propuesta metodolgica se realiza mediante su aplicacin a una empresa,
confrontando los resultados obtenidos con la metodologa tradicional.
La investigacin presenta un aporte a la actual ya que se relaciona con la
variable flujo de efectivo en cuanto a que se confrontaran los resultados
obtenidos dentro de ella con la teora y los aspectos metodolgicos que se
plasmaron dentro de la misma.
Por su parte Paz (2007), realizo una investigacin sobre el Flujo de caja de
los contribuyentes especiales en la retencin del 75% del impuesto al valor
agregado facturado por la empresa Caso, para optar al ttulo de Magister en
Banca y Finanzas en la Universidad Rafael Urdaneta
Esta investigacin tuvo como objetivo determinar los efectos que alteran el
flujo de caja del contribuyente especial obligado a retener el 75% del Impuesto
al Valor Agregado, para el cumplimiento de la responsabilidad y legalidad ante
los terceros y ante la Administracin Tributaria segn la Providencia
Administrativa No. 0056 y 0056-A, en la empresa Caso. El estudio se una
investigacin documental, el diseo fue no experimental descriptivo y
transeccional, debido a que la informacin fue tomada de la Empresa Caso.

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Como tcnica de recoleccin de datos se emple la observacin directa, la
entrevista no estructurada. En funcin a ello se realizo el anlisis de los
resultados donde se tabulo la informacin y se disearon grficos para una
mejor interpretacin de los resultados. Los resultados de la investigacin
arrojaron que la providencia administrativa que designa a los contribuyentes
especiales agentes de retencin del Impuesto al Valor Agregado (IVA) vulnera
los principios constitucionales de Justicia, Equidad y Legalidad, ya que las
retenciones representan un peso financiero por los gastos ocasionados y por el
impacto negativo en el flujo de caja.
Como recomendacin de esta investigacin sugiere a la Administracin
Tributaria revisar el porcentaje de retencin establecido, el cual se recomienda
debe ser un 45%, al mismo tiempo se debe establecer un mecanismo para que
los contribuyentes especiales puedan utilizar los mecanismos Jurisdiccionales
a que tengan derecho a utilizar.
La investigacin de Paz (2007), permite ser un aporte para la actual en
relacin a la variable de estudio flujo de caja para su comprensin y definicin
conceptual, as como al finalizar la misma se buscar si existe relacin con los
resultados que se obtendrn para tomarlo de soporte en el anlisis de los
resultados.
Diguez (2005), realizo un trabajo de grado titulado El flujo de efectivo: una
herramienta en la planificacin y control de los proyectos habitacionales, para
obtener el ttulo de magister en administracin de empresas en la Universidad
Francisco Marroqun de Guatemala. El objetivo de esta tesis es determinar la
importancia del flujo de efectivo, como una herramienta para la plani?cacion y
control aplicado a un proyecto habitacional. El flujo de efectivo es una

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herramienta que puede utilizarse para cualquier tipo de proyecto o empresa;
para este trabajo de investigacin ser aplicado a un proyecto habitacional
llamado "Utopolis".
El presente trabajo pretende ser una gua a implementarse en toda empresa
o persona que se dedica al sector Construccin porque le ayuda a hacer
anlisis comparativos del flujo de dinero proyectado con la ejecucin real y as
tomar acciones oportunas para controlar su movimiento de caja. Las empresas
que usan el flujo de efectivo siempre sabrn a que rubro se estn destinando
los recursos de Ia empresa as como conocer el comportamiento de las ventas
que es Ia que da origen a los ingresos.
Ya sea que la empresa se est iniciando o este sobre la marcha es
importante que su base sea la plani?cacion, ya que sta da una ruta a seguir a
partir de objetivos planteados, los cuales sern ejecutados y de los cuales se
obtendrn resultados. Cuando se plani?ca las empresas establecen" sus
objetivos Ios cuales debern ser acordes a la realidad del entorno en que opera
la empresa (situacin poltica, econmica, social, etc.). Todo esto Ia lleva a
tomar decisiones importantes en relacin a la ejecucin de los proyecto s.
Esta investigacin se relaciona con la actual, puesto que se maneja el flujo
de efectivo como una herramienta en cuanto a la importancia que el flujo de
efectivo tiene dentro de cualquier institucin pblica o privada para el
mantenimiento optimo de sus recursos y el manejo eficiente de sus inversiones
y financiamientos.
Por ltimo Mavila y Polar (2005), realizaron un artculo publicado en las
Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal sobre
Flujo de caja y tasa de corte para la evaluacin de proyectos de Inversin. En

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el mismo se plantea que a
l evaluacin de un proyecto se realiza a travs de
diferentes mtodos, como son

El VAN (Valor Actual Neto) y la TIR (Tasa

Interna de Retorno) se encuentran entre los ms utilizados, siendo el flujo de

caja y la tasa de corte los parmetros mnimos para la aplicacin de estos
mtodos.
En el presente trabajo, se pretendi esclarecer cul debera ser la tasa de
corte adecuada para el flujo de caja, tomando como base el criterio del
aportante del capital. Es as como, la teora respectiva an no ha tratado este
tema con profundidad.
En el mismo se concluyo que un anlisis de flujo de fondos, entendido como
flujo de efectivo, puede resultar limitante. Un anlisis del flujo de fondos, en el
que los fondos se definan estrictamente como efectivopueden resultar crticos
para una completa evaluacin del negocio. Las compras y las ventas a crdito,
la adquisicin de propiedad a cambio de acciones o bonos, el intercambio de
una parte de la propiedad por otra, el disponer de una parte o del total del
terreno o la edificacin de la propia empresa son slo algunos ejemplos de las
transacciones que no se reportaran en un estado del flujo de fondos,
sobrevalorando, en este caso, la rentabilidad del proyecto.
La comparacin de los indicadores econmicos y financieros se ha
efectuado en condiciones de certidumbre. Para un anlisis ms detallado de los
efectos de la tasa de descuento, habra que recurrir a las tcnicas de anlisis
de la sensibilidad, de anlisis de los escenarios o de tcnicas de simulacin.
Este artculo permite dar a conocer como acta el flujo de caja dentro de una
organizacin, as mismo esta permitir brindar recomendaciones al momento
de concluir la investigacin actual de obtenerse resultados negativos.

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2. BASES TERICAS:

Las bases tericas, para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, P.23 ),

constituyen el fundamento cientfico del conocimiento en el trabajo de
investigacin, pues sobre esta gira el procedimiento en el recorrido en cada
uno de los captulos. Por consiguiente, las bases tericas forman la
plataforma sobre la cual se construye el anlisis de los resultados obtenidos
en el trabajo, sin ella no se puede analizar los resultados. A continuacin se
nombran las bases teric as de esta investigacin.

2.1. GESTIN

Segn, Pacheco (2002, p.9)

la gestin es la capacidad organizada de

supervivencia y proyeccin a largo plazo y el conjunto de instrumentos y

mtodos que permiten la adaptacin de la organizacin al entorno, es una
forma de regulacin que se constituye en mecanismos de orientacin y control.
Por su parte Koontz y Weihrich (2007, p.6), definen la gestin o
administracin, como el proceso de disear y mantener un entorno en el que
trabajando

en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos

especficos. Cuando se desempean como administradores, los individuos

deben ejercer las funciones administrativas de planeacin, organizacin,
direccin y control.
Asimismo, Chiavenato (2005, p.3) plantea que la gestin es el proceso de
interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en accin empresarial
mediante la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades
realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales
objetivos.

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Segn las definiciones anteriores la gestin es un proceso que busca cumplir
con los objetivos de la organizacin a travs de los procesos bsicos como
planificar, organizar, ejecutar y controlar. En relacin al concepto el
investigador seala que la gestin financiera permite el cumplimiento de las
metas y objetivos de la organizacin a travs de pasos elaborados y
consecuentes como los nombrados por los autores.

2.2. GESTIN FINANCIERA

Segn Ortiz (2005, p.13) la gestin financiera es la des tinacin apropiada del
capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad,
gracias a sus aportes, a la minimizacin de costos, al empleo efectivo de los
recursos colocados a la disposicin de la gerencia y la generacin de fondos para
el desempeo empresarial.
Por su parte, Van Horne (2002, p.2) refiere que la misma comprende la
administracin y manejo de los fondos de acuerdo a un plan preestablecido con
algn propsito. Generalmente estos fondos tienen mltiples usos; en activos
fijos para la produccin de bienes y servicios, en inventarios para garantizar la
produccin y las ventas, en cuantas por cobrar y en caja o en valores negociables
para asegurar las transacciones y la liquidez.
Finalmente, Lusthaus (2002, p.69) expresa que la gestin financiera
comprende la planificacin, la ejecucin y el monitoreo de los recursos monetarios
de una organizacin junto con los recursos humanos, proporciona los principales
insumos con los cuales una organizacin elabora sus pro ductos y servicios.
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, puede sealarse que la gestin
financiera constituye un proceso de investigacin administrativo que abarca la

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actividad financiera de la empresa en toda sus expresiones y en cada uno de los
mbitos de la organizacin, donde existen documentaciones que reflejan el
anlisis y utilizacin de los fondos financieros de la empresa, los cuales deben ser
analizados exhaustivamente de acuerdo con su aporte en el beneficio del alcance
de los objetivos y polticas empresariales, con el fin de orientar, monitorear y
controlar el desenvolvimiento general y administrativo, especialmente en lo
referente a sus finanzas.

2.2.1. PLANIFICACIN FINANCIERA

Las organizaciones segn Lusthaus (2002, p.70), requieren recursos para

funcionar. Se necesitan recursos financieros para pagar los gastos en que se
incurre una organizacin a corto y largo plazo. Para asegurar que haya
suficiente dinero disponible, la organizacin requiere lo siguiente:

Prever los gas tos operativos.

Determinar el monto de los fondos necesarios para gastos de capital.

Prever cundo y cunto dinero en efectivo se necesita durante un perodo

determinado.
De la misma manera, el autor expresa que la planificacin financiera es la

capacidad de la organizacin de pronosticar sus futuras necesidades

monetarias. Por otro lado, Van Horne (2002, p.126) expone que la
planificacin financiera consiste en evaluar la situacin financiera presente de
una empresa y ponderar las oportunidades con respecto a ellas, para de esta
forma planear su futuro.
Del mismo modo Diez y Lpez (2005, p.56), infieren que la planificacin
financiera trata de proyectar en trminos monetarios el resultado futuro que se

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desea alcanzar intentando identificar los recursos que necesita para lograrlo.
Con la planificacin financiera no se trata nicamente de decir exactamente
cul ser el resultado futuro, sino ms bien anticipar cul es el impacto de las
posibles alternativas estratgicas o de los cambios en el entorno que se
pueden presentar antes de que estos ocurran y no haya tiempo para
reaccionar.
De esta manera, haciendo una comparacin de las definiciones anteriores, la
planificacin financiera es una herramienta de direccin indispensable para
definir el rumbo que debe seguir una organizacin para alcanzar sus objetivos
estratgicos mediante un accionar armnico de todos sus integrantes y
funciones.

2.2.1.1. POLITICAS

Segn Koontz y Weihrich (2002), las polticas tambin son planes puestos
que son declaraciones o ideas generales que gran o encausan los
razonamientos al tomar decisiones. No todas las polticas son declaraciones, a
menudo no son sino inferencias extradas de las acciones de los
administradores.
Para Fierro (2007), las polticas son normas de actuacin para los directivos
y empleados al momento de tomar una decisin, ellas clarifican lo que se
puede o no hacer para lograr las metas de una organizacin. Permiten saber
tanto a empleados como a gerentes lo que se espera de ellos, aumentando la
posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa.
Tambin Gmez (2003) define las polticas de una compaa tienen por
objeto orientar la accin, por lo cual sirven para formular, interpretar y suprimir

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las normas concretas. La importancia de estas en la administracin es decisiva
ya que son indispensables para lograr una adecuada delegacin de la
autoridad, la cual es muy importante, pues la administracin consiste en hacer
a travs de otros.
En relacin con los autores se acota que las polticas hacen parte de la
estructura de lineamientos estratgicos de la empresa o institucin por lo tanto
orientan la accin y que ellas dan la base para el control gerencial, permiten la
coordinacin entre las unidades organizativas y reducen la cantidad de tiempo
que los gerentes emplean en la toma de decisiones.

2.2.1.2. RECAUDACIN DE EFECTIVO

Segn Fierro (2007, p.42), es el conjunto de actividades realizadas por una

empresa para la recuperacin del precio de los productos o servicio s que
fueron proporcionados a sus clientes. Cada gerente de recaudacin debe
desarrollar un sistema para cobrar las cuentas vencidas a los clientes morosos,
generalmente en las empresas se clasifican de la siguiente forma: a) Clientes
que solo ocasionalmente se retrazan en sus pagos. b) Clientes que se retrazan
con frecuencia. c) Clientes que se retrazan en forma sistemtica.
Por otra parte James (2007) explica que la recaudacin es vital para el xito
de cualquier organizacin que venda a crdito o cualquiera que sea la
magnitud del negocio, sus utilidades dependen principalmente del ciclo y la
frecuencia de inversin del capital.
Asimismo, Ortiz (2005), la define como la recoleccin de dinero que realiza
la organizacin para dar cumplimiento a las obligaciones que esta contrae, esta

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es la manera en la que la empresa cuenta con la liquidez para poder invertir
una vez abarcadas todas las erogaciones.
Segn las definiciones de los autores la recaudacin es un trmino asociado
a cobrar o percib ir dinero por la adquisicin de algn tipo de servicio o producto
ofrecido en una relacin comercial entre dos personas , bien sea vendedorcomprador, o el usuario y quien ofrece el servicio.

2.2.1.3. PRONSTICO DE VENTAS

Segn Gitmn (2003), el p ronstico de ventas no es ms que la prediccin

de las ventas de la empresa durante un periodo dado, con base en datos
externos y/o internos; se utiliza como la entrada clave para el proceso de
planeacin financiera a corto plazo. El pronstico de ventas se podra basar en
un anlisis de datos externos, internos o una combinacin de los dos.
As mismo Burbano (2005), se refiere al pronstico de ventas como aquellas
ventas que recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las
empresas del sector o aquellas que constituyen la competencia real. La
comparacin del mercado potencial o demanda con las ventas u oferta del
sector, permite detectar si el mercado potencial o demanda global es superior a
la oferta global, o si el mercado potencial, es similar a la oferta global.
Por su parte Ortiz (2005), lo define como el soporte para determinar los
ingresos que percibir la empresa al comercializar sus productos o servicios.
El pronstico de ventas responder a la multiplicacin de las unidades por los
precios. Los verdaderos recaudos correspondern a la poltica de crdito fijada
por la empresa en cuanto a plazos y descuentos.

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Segn lo definido por los autores , el pronstico externo de ventas se basa en
las relaciones observadas entre las venta s de la empresa y ciertos indicadores
econmicos externos clave. Por su parte el pronstico de ventas es aquel que
se basa en un consenso a travs de los propios canales de ventas de la
empresa.

2.2.1.4. PRESUPUESTO DE COMPRAS

Para Ortiz (2005) el presupuesto de compras como aquel que consolida el

abastecimiento en los campos comerciales y de apoyo logstico. El insumo a
tener en cuenta para elaborar el pronstico de compras es el presupuesto de
produccin y de los estndares tcnicos de consumo de insumos por unidad
producida.
Por su parte, Burbano (2005) indica que los pronsticos de compras tienen
el soporte de las cantidades requeridas de cada insumo y de las polticas
gerenciales trazadas en torno a los inventarios, y deben proporcionar criterios
sobre los volmenes de insumos que habrn de adquirirse, el momento
oportuno para ejecutar la accin de compra y el valor de los bienes por adquirir.
De igual forma Chiavenato (2005) considera que los presupuestos son planes
operacionales relacionados con el dinero que se tiene disponible en determinado
periodo, para poder disponer de l, con respecto a las necesidades y
requerimientos especficos a cada organizacin o empresa.
En relacin a los autores se entiende por presupuesto de compras aquel que
realizan las instituciones o empresas para planificar sus compras de insumos u
otros materiales de manera que puedan cubrir sus necesidades de produccin
durante un periodo econmico.

32

2.2.2. ORGANIZACIN FINANCIERA

Segn Chvez (2003 , p.78 ), la organizacin financiera plantea un

anlisis de la parte operacional de las finanzas, al considerar los fines que
persiguen las cifras; al encasillar en fondo de una forma adecuada,
instrumentamos la plataforma que gua la actividad financiera.
Por otra parte, Rodrguez (2002, p.43) expone que la organizacin
financiera comprende los estudios econmicos necesarios para lograr, con
un mnimo de inversiones, la mxima productividad.
De igual forma Correa (2004, p.54), indica que la organizacin financiera
es aquella que busca desarrollar lazos fuertes entre los sectores productivos
y financieros . Es as como la organizacin financiera vista desde los autores
anteriores

se basa sorel aparte operacional de la organizacin, en este

sentido es importante contar con una serie de departamentos que permitirn

una mejor organizacin financiera as como su cultura y estructura
En opinin del investigador la organizacin financiera tiene como fin
ltimo realizar estudios en pro de buscar una mayor produccin y mejores
resultados dentro de sus proyectos puestos en marcha, as como disminuir
las desviaciones que puedan ocasionarse dentro de la puesta en marcha de
los planes financieros.

2.2.2.1.

DEPARTAMENTALIZACIN

Segn Burbano (2005 , p.25 ), manifiesta que cuando las operaciones

empresariales no son complejas y de tamao reducido, es el departamento
de contabilidad quien asume la responsabilidad del trabajo presupuestal,

33
mientras que en el caso de estructuras empresariales complejas con
operaciones de grandes proporciones (nacional e internacional), es
recomendable la constitucin de un comit de presupuestos .
Por otro lado Welsh y Hilton (2005, p.79) indica que la actividad o tamao
organizacional depende de los planes de la empresa, para lo cual la subdivisin o
departamentalizacin debern realizarse en unidades manejables, con la
asignacin o delegacin de las responsabilidades administrativas as como el
lugar de la toma de decisiones.
Asimismo Stoner, Freeman y Gilbert (2003, p.103) expresan, que para realiz ar
una buena departamentalizacin se requiere la especificacin de las tareas
individuales y de grupo en el seno de la organizacin (divisin de trabajo) y a la
agrupacin de ellas en unidades de trabajo que son similares o tienen una relacin
lgica.
En opinin de los autores la departamentalizacin indica que es imprescindible
definir la estructura organizativa ms adecuada para lograr la implementacin,
ejecucin y control del sistema organizacional de cualquier empresa. Es as como
dentro de las organizaciones la departamentalizacin permite distribuir las tareas y
cumplir con las metas de la organizacin.

2.2.2.2.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Muchas y variadas han sido las definiciones de cultura organizacional, para

Koontz y Weirich (2007 , p.29) la cultura organizacional est compuesta por
valores y creencias que los miembros de la organizacin comparten y que define
la eficacia de una gestin, entendiendo que los valores son la conviccin slida de

34
lo que es apropiado y guan la conducta de los empleados en el c umplimiento de
los propsitos de la organizacin.
Daz (2003, p.33), define la cultura organizacional como el patrn complejo de
creencias expectativas, ideas valores, actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de una organizacin teniendo como fundamento los patrones de
conducta axial como creencias, valores y aptitudes.
Conforme a los pensamientos de Torrealba (2006, p.56) La cultura
organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas,
actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una
organizacin para el logro de sus fines econmicos y sociales.
Con base en lo plateado por los autores , el investigador entiende la cultura
organizacional como el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

2.2.2.3.

ESTRUCTURA FINANCIERA

Segn Besley y Brigham, (2006, p.125), la estructura financiera est

representado por la mezcla de valores que la empresa emplea para financiar sus
activos, es decir, la combinacin de deudas y capital contable utilizada para
financiar una empresa. Existen muchas combinaciones de deuda y capital para
financiar la empresa, de hecho los directivos pueden elegir cualquiera de ellas
para llevar a cabo este proceso.
Son muchos los factores que afectan en el da a da la estructura de capital, por
tanto las empresas deben seleccionar cual es la mejor combinacin de recursos

35
para financiarse. Francs (2002 , .96), comentan que la combinacin exacta de la
estructura de capital no existe, por lo que las empresas deben establecer su
estructura de capital fijada como meta. Esta estructura es una mezcla de deudas,
acciones preferentes y comunes de capital contable con la que la empresa planea
financiar sus inversiones.
Para llegar a establecer la estructura de capital fijada como meta, la
organizacin debe planificar muy bien sus recursos y objetivos financieros en
relacin a los planes financieros ya establecidos.
Por lo tanto es importante considerar los factores que influyen en dichas
decisiones , Santandreu y Santandreu citado por Besley y Brighan (2005), los
clasifica en cuatro elementos como se expresan a continuacin:
El riesgo del negocio: es aquel al cual se somete las operaciones de la
empresa si no utilizara deuda. Mientras ms grande sea el riesgo de negocio de la
empresa, ms pequea ser la cantidad ptima de deudas.
La posicin fiscal de la empresa: una de las principales razones de deuda es
que el inters sea fiscalmente deducible, el cual disminuye el costo efectivo de la
misma.
Flexibilidad financiera: est representada por la capacidad para obtener
capital en trminos razonables bajo condiciones adversas. Los tesoreros saben
que se necesita de una oferta uniforme de capital para lograr operaciones
estables, lo cual, es vital para el xito a largo plazo.
Actitudes administrativas respecto a la solicitud del prestamos: estas pueden
ser conservadoras o agresivas, segn se caracterice el director financiero de la
empresa, por lo que algunas empresas son inclinadas a usar deudas en un
esfuerzo por impulsar las utilidades.

36
Con base en lo anterior se resalta que los responsables de las decisiones
financieras en una unidad econmica, actuando racionalmente dentro de los
sistemas de preferencias rendimiento-riesgo, considerando la influencia del
entorno, la situacin actual de la misma y las disposiciones planificadas de ingreso, costo, gasto y disponibilidad financiera tratarn de tomar decisiones, en el
sistema financiero, que les ofrezca el mejor resultado, optimizando si es posible el
rendimiento para la organizacin.
De tal manera en opinin a la investigacin dentro de la estructura financiera
son importantes las decisiones de inversin de los excedentes, o de busca de
financiamiento a largo plazo, se realicen en aquel mercado que han analizado ms
conveniente, utilizando, de igual forma, el instrumento o mecanismo de las
alternativas disponibles ms adecuado para una determinada situacin.

2.2.3. DIRECCIN FINANCIERA

Segn Shim y Siegel (2004, p.45) la direccin financiera juega un papel

fundamental para el xito financiero de cualquier empresa, ya que contempla:
el anlisis y planificacin financiera para determinar la cantidad correcta de
fondos que deban emplearse en la empresa, de esta manera se toman las
decisiones financieras que permitan hacer una asignatura eficiente de fondos,
adems de obtener fondos en las condiciones ms favorables, es decir,
determinar la composicin del pasivo. Incluye adems, la gestin de recursos
financieros y la gestin de riesgo para proteger los activos.
As mismo, Koontz y Weihrich (2007, p.32), la direccin es el hecho de
influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las

37
metas organizacionales y grupales por lo tanto tiene que ver fundamentalmente
con el aspecto interpersonal de la administracin.
Por otro lado Welsh y Hilton (2005, p.76) define la direccin como el proceso
de motivar a las personas o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa.
Tomando en cuenta las definiciones mencionadas segn los autores la
direccin es un proceso donde se debe saber dirigir las personas. Es as como
se puede acotar que la direccin financiera debe apoyarse en personas para el
logro de los objetivos que se han plantado en la gestin financiera emprendida.,
as como la tambin la direccin financiera permite administrar los activos y
pasivos, planificar las finanzas, presupuestar el capital y financiar la empresa.

2.2.3.1. TOMA DE DECISIONES

Para Chiavenatto (2005) es un proceso de anlisis y eleccin entre las

alternativas disponibles de cursos de accin que las personas deben asumir
con la intencin de alcanzar los objetivos establecidos. Un hecho importante
para la toma de decisiones es saber la existencia de variables controlables por
la organizacin y variables no controlables.
Segn Wels h y Hilton (2005), las variables controlables por la organizacin
son aquellas que pueden ser controladas y planificadas activamente por la
organizacin (empleados, capital publicidad, objetivos, costos), mientras que
las no controlables no pueden ser influidas por la administracin (poblacin,
competencia, inflacin), aprovechando con la toma de decisiones sus
consecuencias favorables y manipular las consecuencias desfavorables.

38
En otro sentido Burbano (2005), manifiesta que las organizacio nes que
tienen estructuras organizacionales complejas y manejan operaciones
comerciales de gran escala, sugieren la constitucin de un comit de
presupuesto para la toma de decisiones relacionadas a la gestin financiera.
Con lo anteriormente expuesto y de acuerdo a la opinin de la investigadora,
en toda organizacin actual, que pretenda mantenerse activa y competitiva
ante el mercado y que tenga objetivos de triunfar, deben continuamente tomar
decisiones para apuntar hacia el rumbo de la organizacin.

2.2.3.2 COMUNICACIN.

Segn Koontz y Weirich (2007) define

la comunicacin como la

transformacin de informacin de un emisor a un receptor el cual debe estar en

condiciones de comprenderla. Del mismo modo, Welsh y Hilton (2005) expresa
que la comunic acin es un intercambio de pensamientos o informacin para
que se d una comprensin mutua entre dos o ms partes, pudiendo realizarse
mediante una combinacin de palabras, smbolos y mensajes. El proceso de
comunicacin tiene tres (3) elementos bsicos: emisor (quien posee la idea de
transmitir realiza su codificacin), el canal de transmisin el cual es la va que
une al emisor y receptor (memo, computadora, telfono), siendo este vital para
tener una comunicacin efectiva y el receptor quien recibe el mensaje los
descodifica y lo convierte en ideas.
Para Chiavenato (2005) la comunicacin es el medio efectivo para
intercambiar ideas, informacin o cualquier tipo de mensajes necesarios para la
produccin de ideas, y la clasifica segn el tipo de organizacin donde se
desarrollen teniendo as la comunicacin formal, donde se rige por las

39
estructuras relacionales funcionales o niveles jerrquicos mientras que la
comunicacin informal, est basada en los usos y costumbres de las personas,
tradiciones e ideas, opiniones y sentimientos surgiendo con la necesidad
humana de asociarse.
Puede exponerse con lo anteriormente definido por los autores, que la
comunicacin

es un proceso de vital importancia que debe estar presente en

cualquier organizacin, para el buen desempeo de cada departamento y la

unificacin de la informacin en busca de los mismos objetivos.

2.2.3.3 MOTIVACION

Para Koontz y Weirich (2007), definen la motivacin como toda esa serie de
impulsos, necesidades y objetivos particulares que hacen que el trabajador
acte y se desempee de cierta manera.
En ese mismo orden de ideas Chiavenato (2006), manifiesta que el
comportamiento de los trabajadores est directamente relacionado con el nivel
motivacional que poseen, siendo el papel fundamental de la direccin canalizar
esa motivacin o accin hacia el logro de los objetivos.
Tambin Burbano (2005), expresa que para la direccin logre el mximo
potencial de la gestin financiera es imprescindible que toda organizacin
participe, adquiera compromisos, asuma responsabilidades en ese proceso,
esto l lo llama motivacin; en la medida en que la direccin de mayor
participacin al personal, estos se sentirn motivados a perseguir el logro de
las

metas

los

objetivos

planteados

comprometidos con la organizacin.

autorrealizados,

as

como

40
En opinin del investigador e interpretando la definicin de los autores, se
destaca que la motivacin implica un impulso para que los empleados
continen realizando sus labores de manera satisfactoria.

2.2.4. CONTROL FINANCIERO

Segn Shim y Siegel (2004, p.50), el control financiero es la fase de

ejecucin en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del
proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar que se
sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios
imprevistos.
Segn Mnch y Garca (2003, p.189), el control es aquel que proporciona
informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamento y
actividades que lo integran.
As mismo Bateman y Snell (2005 , p.158), las empresas para llevar un
efectivo control financiero se basa en dos estados financieros bsicos:
Estado de resultados y Estado de Ganancia y Prdidas, los cuales le
proporcionan toda la informacin necesaria para saber como se encuentra la
empresa.
Haciendo un anlisis de lo expuesto por los autores, ambos llegan a la
conclusin de que el control financiero es el estudio y anlisis de los
resultados reales de una empresa comparados con los objetivos de los
planes y programas a corto, mediano y lago plazo.

41
As mismo segn opinin del investigador se podran necesitar aspectos
dentro de la estructura de la organizacin, como remplazar a una o varias
personas claves, o revisar la misin del negocio. Otros cambios podran
incluir, establecer o revisar, los objetivos, asignar los recursos de otra
manera o elaborar nuevos incentivos para mejores resultados. Tomar,
medidas correctivas no siempre significa que se abandonan las estrategias
existentes o ni siquiera que se deban formular estrategias nuevas.

2.2.4.1.

CONTROL POR DESVIACIONES

Lo define Diez y Lpez (2005, p.54 ), como el mtodo clsico del control
financiero, tambin se conoce como control presupuestario, por que consiste
en comparar los resultados de las cifras y previsiones establecidas en el
presupuesto. De igual forma Muiz (2004 , p.28), explica que el control por
desviaciones es de vital importancia dentro de la gestin financiera
ordenando las mismas de mayor a menor grado de importancia.
Por su parte Gonzalez (2005, p.65 ), indica que las desviaciones dentro
del control se deben dar conociendo primeramente la causa tanto si son
justificadas como si no lo son y debern estar sustentadas por un sistema de
indicadores donde se pueda ver el responsable, el departamento y la
cuestin a analizar.
En concordancia con los autores el control por desviaciones es importante
para tomarlo en cuenta dentro del prximo ciclo financiero aplicando
correctivos necesarios dentro del plan financiero, puesto que es importante

42
considerar todos los factores externos que afectan la gestin financiera
durante un ao de ejercicio.

2.2.4.2.

EL CONTROL POR RESULTADOS

Definido por Diez y Lpez (2005, p.21) , como aquel que consiste en
comprobar si se han alcanzado determinados objetivos, sin tener en cuenta
como se ha llegado a ellos, como por ejemplo, una determinada cifra de ventas
o un determinado beneficio. Aunque es un sistema que se basa tambin en el
clculo de diferenciacin o desviaciones de los resultados con respecto a un
estndar previamente fijado, est claramente orientado a la medicin de la
actividad de los responsables lo que hace que muchas veces sea utilizado
como base para la poltica de incentivos .
Segn Carballo (2006, p.69), el control por resultado analiza el grado de
consecucin de los objetivos fijados. Con ello se responsabiliza a la persona a
alcanzar determinados logros prescindiendo de evaluar las acciones que hayan
realizado.
Por su parte Amat (2005, p.77), explica que el control por resultado debe ser
usado cuando exista delegacin de una serie de funciones, se descentraliza
una parte importante de las decisiones, se especifican una serie de objetivos y
estndares respecto al resultado y se evala el comportamiento de un
responsable en funcin del resultado obtenido respecto a los dems.
En opinin de los autores el control por resultados es aquel donde se
observa el desempeo de los responsables, y es de esta manera que se
pueden tener las personas que cumplen o no con las actividades asignadas,
as mismo el control pro resultados a juicio propio permite evaluar el

43
desempeo de las acciones de los empleados frente a una responsabilidad
asignada.

2.3. FLUJO DE EFECTIVO (CAJA)

Segn Gitman (2007, p.45), el estado de presupuesto de caja o pronstico

de caja, es un estado de las entradas y salidas de efectivo planeadas por la
empresa. El mismo es usado para calcular las necesidades de efectivo a corto
plazo, dedicando especial atencin a la planificacin de los excedentes

faltantes de caja.
Por otra parte, Van Horne (2002, p.32) expone que el propsito del estado
de flujos de efectivo es informar sobre la entrada y salida del efectivo de una
empresa, durante cierto lapso de tiempo, distribuidas en tres categoras:
actividades operativas, de inversin y de financiamiento.
De la misma manera, Ortiz (2005, p.31) el flujo de caja es un estado
dinmico que se diferencia del estado de resultado por el hecho de contemplar
la verdadera situacin de recaudos, desembolsos y excedentes o dficits
monetario. Indica el mismo autor que existen diferentes tcnicas de
administracin del flujo, la cual los gerentes financieros disponen de diversa
tcnicas para el manejo del efectivo que pueden proporcionar ahorros
adicionales.
Segn los autores el flujo de efectivo o de caja se usa, para reducir al
mnimo los requerimientos de efectivo de la empresa, a travs de ciertas
imperfecciones en los sistemas de cobranza y de pago. Tambin puede
acotarse que el presupuesto de efectivo dentro de las organizaciones pblicas
consiste en coordinar la fecha en que la empresa necesitara dinero en efectivo,

44
sealando aquellas en que escasear, con el fin de que se pueda tramitar
prstamos con anticipacin y sin presiones indebidas.

2.3.1. CAUSAS DE DESEMBOLSO

Segn Gitman y Nez (2003, p.305) un gasto de desembolso es un hecho

por la empresa, con la esperanza que se produzca durante un periodo superior
a un ao.
Tambin Justin (2004; p.504), explica quelas causas del desembolso se
tiene por operaciones corrientes de la organizacin as como tambin algunas
extraordinarias.
Por otro lado las causas de desembolso dentro de cualquier organizacin
segn Johnson (2006), se deben por actividades operativas, de inversin y
financiamiento, y se definen a continuacin:

2.3.1.1.

OPERATIVAS

Segn Blanco (2003, p.45), son las actividades que constituyen la principal
fuente de ingresos de una empresa, as como otras actividades que no pueden
ser calificadas como de inversin o financiamiento . Estas actividades incluyen
transacciones relacionadas con la adquisicin, venta y entrega de bienes para
venta, as como el suministro de servicios.
Igualmente Bozo (2003, p.100), explica que las entradas de dinero de las
actividades de operacin incluyen los ingresos procedentes de la venta de
bienes o servicios y de los documentos por cobrar, entre otros.

45
As Jimnez (2009, p.277), indica que las salidas de dinero de las
actividades de operacin incluyen los desembolsos de efectivo y a cuenta por
el inventario pagado a los proveedores, los pagos a empleados, al fisco, a
acreedores y a otros proveedores por diversos gastos.
Se consideran por los autores que es de gran importancia las actividades de
operacin, ya que por ser la fuente fundamental de recursos lquidos, en
opinin del investigador esta es un indicador de la medida en que estas
actividades generan fondos para: a) Mantener la capacidad de operacin del
ente, b) Rembolsar prstamos, c) Distribuir utilidades, d) Realizar nueva s
inversiones que permitan el crecimiento y la expansin del ente.

2.3.1.2.

DE INVERSIN

Segn Blanco (2003, p.50), son la adquisicin y desapropiacin de activos a

largo plazo, as como otras inversiones no incluidas en el efectivo y los
equivalentes al efectivo.
Por su lado Bozo (2003 , p.79), explica que las actividades de inversin de una
empresa incluyen transacciones relacionadas con prstamos de dinero y el cobro
de estos ltimos, la adquisicin y venta de inversiones (tanto circulantes como no
circulantes), as como la adquisicin y venta de propiedad, planta y equipo.
De la misma manera Jimnez (2002, p.78), seala las entradas de efectivo de
las actividades de inversin incluyen los ingresos de los pagos del principal de
prstamos hechos a deudores (es decir, cobro de pagars), de la venta de los
prstamos (el descuento de pagars por cobrar), de las ventas de inversiones en
otras empresas (por ejemplo, acciones y bonos), y de las ventas de propiedad,
planta y equipo.

46
En aporte a la investigacin y tomando en cuenta las definiciones de los
autores las salidas de efectivo de las actividades de inversin incluyen pagos de
dinero por prstamos hechos a deudores, para la compra de una cartera de
crdito, para la realizacin de inversiones, y para adquisic iones de propiedad,
planta y equipo.

2.3.1.3.

DE FINANCIAMIENTO

Segn Gitman (2003, p.89), son las actividades que producen cambios en el
tamao y composicin del capital en acciones y de los prstamos tomados por
parte de la empresa. Las actividades de financiam iento de una empresa incluyen
sus transacciones relacionadas con el aporte de recursos por parte de sus
propietarios y de proporcionar tales recursos a cambio de un pago sobre una
inversin, as como la obtencin de dinero y otros recursos de acreedores y el
pago de las cantidades tomadas en prstamo.
Igualmente Blanco (2003, p.123), seala las entradas de efectivo de las
actividades de financiamiento incluyen los ingresos de dinero que se derivan de la
emisin de acciones comunes y preferentes, de bonos, hipotecas, de pagars y de
otras formas de prstamos de corto y largo plazo. Las salidas de efectivo por
actividades de financiamiento incluyen el pago de dividendos, la compra de
valores de capital de la compaa y de pago de las cantidades que se deben.
Por su parte Bozo (2003, p.59), explica que la mayora de los prstamos y los
pagos de stos son actividades de financiamiento; sin embargo, como ya se hizo
notar, la liquidacin de pasivos como las cuentas por pagar, que se han incurrido
para la adquisicin de inventarios y los sueldos por pagar, son todas actividades
de operacin .

47
En concordancia con los autores se acota que las causas generadas por
financiamiento se esperan que traigan benficos a la empresa, puesto quelas
organizaciones realizan, tambi n algunas de estas acciones segn lo planteado
por los autores mencionados se derivan de acciones como hipotecas, bonos y
ventas de acciones preferentes o comunes.

2.3.2. ESTRATEGIAS APLICADAS PARA OBTENER EFECTIVO

Segn Van der (2005; p.206), la parte financiera de la empresa depende de los
ingresos que esta perciba por ventas de sus productos o servicios, de las
inversiones o de los prestamos que se obtengan con cantidades crediticias, o del
capital aportado por los socios o accionistas.Tambin Gil (2003, p.45), explica que
las organizaciones deben aplicar estrategias con el fin de obtener efectivo para
mantenerse en el tiempo y con solidez.
Por otro lado establece Johnson (2006, p.45), que las estrategias aplicadas
para obtener efectivo, es lo mis mo que la entrada que se obtiene a travs de los
servicios y los productos, dentro de esta investigacin se consideraran como
causa de desembolso los servicios y productos

los cuales se definen a

continuacin:

2.3.2.1.

SERVICIOS

Stanton (2005, p.98), define el servicio como el conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece un proveedor con el fin de que el cliente obtenga
el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo. El servicio trata de una herramienta que puede ser muy eficaz en una

48
organizacin si es utilizada de forma adecuada para ello se deben seguir
ciertas polticas institucionales.
As tambin Jimnez (2006, p.36), explica que usualmente se constituye
como una unidad dentro de la empresa, dependiente del departamento de
ventas o marketing, con el objeto de resolver los problemas o dudas que tienen
los clientes con respecto al producto comprado o al servicio contratado:
preguntas de uso del producto, reclamos y garantas, artculos defectuosos,
cambios o devoluciones, promociones y ventas especiales, resolucin de
conflictos, servicio tcnico y mantenimiento, fidelizacin de clientes, por
nombrar algunos.
Para Cobra (2003; 93) es importante saber el grado de satisfaccin en
relacin al servicio en la organiz acin, por ello es necesario identificar quienes
son los clientes y que esperan; diferenciar sus necesidades y valorar
individuales; interactuar con cada uno de ellos para redefinir y personalizar los
servicios con base en las necesidades y expectativas de los distintos clientes.
Por lo expuesto se concluye que las organizaciones deben conocer las
dimensiones inmersas del servicio de acuerdo al tipo de organizacin las
necesidades de los clientes y garantizar la satisfaccin como el mejoramiento
de los mismos.

2.3.2.2.

PRODUCTOS

Segn Etzel y Walker (2005, p.46), es el conjunto de atributos tangibles o

intangibles los cuales estn orientados a satisfacer las necesidades de los
consumidores. Todos los productos estn compuestos por diferentes
caractersticas, las cuales en conjunto o de manera individual ofrecen

49
beneficios a los clientes para satisfacer las necesidades. Una de estas
caractersticas es la marca, la cual es utilizada para diferenciar el producto o
servicio con respecto a los ofrecidos por la competencia o de otros similares
As mismo Pride y Ferrell (2003, p.105), define el producto como el aspecto
de la mezcla de marketing que se encarga de investigar los deseos de
productos de los clientes y de disearlos con las caractersticas deseadas.
Consiste en la creacin de un bien o servicio acorde a las necesidades o
deseos del cliente. Tambin Gmez y Gmez (2003, p.213), agregan que el
posicionamiento favorable del producto ser percibido por los clientes como el
elemento diferenciador, lo cual contribuir significativamente a crear la imagen
de la organizacin.
En opinin de lo planteado por los autores es pertinente destacar que estas
teoras son acertada para fines del presente estudio, los mismos plantean que
el producto puede ser tangible o intangible que posee ciertas caractersticas
que lo diferencia de los dems, es decir, en juicio propio cada producto tiene
sus atributos propios esas cualidades especiales que le permite ser nico en su
estilo y que le permite por su puesto crear la diferencia con su competencia.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. VARIABLE I
3.1.1. DEFINICIN NOMINAL

Gestin financiera

50
3.1.2. DEFINICN CONCEPTUAL

Comprende la administracin y manejo de los fondos de acuerdo a un plan

preestablecido con algn propsito. Generalmente estos fondos tienen mltiples
usos; en activos fijos para la produccin de bienes y servicios, en inventarios para
garantizar la produccin y las ventas, en cuantas por cobrar y en caja o en valores
negociables para asegurar las transacciones y la liquidez. . Van Horne (2002,
p.2)

3.1.3. DEFINICIN OPERACIONAL

Dentro de la investigacin la gestin financiera ser planteada a travs de la

planificacin, organizacin, direccin y control financiero, de igual forma se
definir a travs de los indicadores que conforman cada uno de estas
dimensiones, dentro de los postgrados de las universidades pblicas del estado
Zulia. (Elaboracin propia, 2011)

3.2.

VARIABLE II

3.2.1. DEFINICIN NOMINAL

Flujo de efectivo
3.2.2. DEFINICIN CONCEPTUAL

El propsito del estado de flujos de efectivo es informar sobre la entrada y

salida del efectivo de una empresa, durante cierto lapso de tiempo, distribuidas

51
en tres categoras: actividades operativas, de inversin y de financiamiento.
Van Horne (2002, p.32)

3.2.3. DEFINICIN OPERACIONAL

Dentro de la investigacin el flujo de efectivo ser planteado dentro de los

post grados de las universidades publicas a travs de las causas de
desembolso, las estrategias aplicadas para obtener efectivo, de igual forma se
definir a travs de los indicadores que conforman cada uno de estas
dimensiones dentro de los postgrados de la universidades pblicas del estado
Zulia. (Elaboracin propia, 2011)

52

CUADRO N o 1
OPERALIZACIN DE LAS VARIABLES

Caracterizar la
Organizacin
Financiera en
los postgrados
de
las
universidades
pblicas
del
estado Zulia.
Describir
la
Direccin
Financiera en
los postgrados
de
las
universidades
pblicas
del
estado Zulia
Determinar el
Control
Financiero en
los postgrados
de
las
universidades
pblicas
del
estado Zulia.

VARIABLES

DIMENSIONES

INDIC ADORES

Polticas
PLANIFICACIN Recaudacin de efectivo
Pronostico de Ventas
FINANCIERA
Presupuesto de compras

GESTION FINANCIERA

OBJETIVO
Analizar
la
Planificacin
Financiera en
los postgrados
de
las
universidades
pblicas
del
estado Zulia.

Departamentalizacin
ORGANIZACIN Cultura organizacional
FINANCIERA
Estructura financiera

Fuente: Elaboracin propia (2011)

DIRECCIN
FINANCIERA

Toma de decisiones
Comunicacin
Motivacin

CONTROL
FINANCIERO

Por desviaciones
Por resultados

53

CONT. CUADRO No 1
OPERALIZACIN D E LAS VARIABLES

VARIABLES

FLUJO DE EF ECTIVO

OBJETIVO
Identificar
las
causas
que
originan
desembolso
de
efectivo en
los
postgrados
de
las universidades
pblicas
del
estado Zulia.
Describir
las
estrategias
aplicadas
para
obtener efectivo
en
los
postgrados de las
universidades
pblicas
del
estado Zulia.

DIMENSIONES

CAUSAS DE
DESEMBOLSO

ESTRATEGIAS
APLICADAS
PARA OBTENER
EFECTIVO

INDICADORES
Operativas
De inversin
De financiamiento

Servicios
Productos

Establecer
la
relacin entre la
Gestin
Financiera y el
SE ESTABLECE LA RELACIN MEDIANTE
Flujo de Efectivo
METODOS ESTADISTICOS
en
los
postgrados de
las
universidades
pblicas
del
estado Zulia.
Fuente: Elaboracin propia (2011)