FERRAMENTAS DE MOTIVACAO PARA EMPRESAS E COLABORADORES Daniel H. Pink sistema operative actualmente car inb = ansene en mean extrinsecas, do tipo cenoura e chicote ~ nao s6 nao resulta, como chega a ser prejudicial. Bs- tamos a precisar de uma actuali- zacio, e a ciéncia sabe que tipo de actualizagao deve ser: A nova abordagem tem de terem conta tras elementos: Murer centers (© préprias vidas; i110 desejo de melhorar cada ver mais {© numa coisa que consideramos importante; (0 e110 ~e desejo de que aquilo que fazemos }@ se integre em qualquercoisa superior aos noss0s Interesses pessoais UM Novo sisTEMa OPERATIVO - ASCENSAD E QUEDA DO MorivacAo 2.0 Associedades, tal comooscomputadores, tém sistemas QUANDO FALAMOS DE MOTIVACAO «ve ENFRENTAMOS UM ABISMO ENTRE O QUE A CIENCIA SABE E 0 QUE O MUNDO DOS NEGOCIOS APLICA Por DANIEL H. PINK pein sna endhines daar Mave pia tocolos, basicamente invisiveis, sobre os quis tudo funciona. O primeira sistema operativo ~ chamemos-the Motivasio 1 ~ tinha como objectvo a sobrevivéncia, O seu sucessor, 0 Motivagao 2.0, foi J _aisente em recompensas extrinsecas epunigdes. Para as tarefas de rota do século XX funcionou bem. No entanto,noséculo XX1,oMotivagio2.o-estéa revelar-se incompativel com a maneira como organizamos aquilo {que fazemos, como pensamoso nosso trabalho eo faze- ‘mos. Eatamooa preezarde urna actalizagso. SETE RAZOES POR QUE AS CENOURAS EO CHICOTE MUITAS VEZES NAO RESULTAM Quando as cenouras € 08 chicotes se cruzam com a nossa terecira motivagio comegam a acontecer coisas estranhas, As recompensas tradicionais, de tipo condi- cional, acabam por produzir resultados contratios aos desejados, Podem anular a motivacio extrinseca, pio- rar o desempenho, esmagar a criatividade e prejudicar todo 0 noaso comportamente. Além dlsso, acabam porMOTIVACAO ter efeitos realmente indesejaveis: encorajar compor tamentos nao éticos, criar depencléncias e encerrar a nossa capacidade de projectar 0 futuro nos limites dos céleulos de curto prazo, Si0.0s bugs do nosso actual sis- tema operative. .= EAS CIRCUNSTANCIAS ESPECIAIS EM QUE RESULTAM ‘Ascenouraseoschicotesnostoassim tio maus. Quan: doestioem causa tarefasde rotina podem ser muito ef ‘cazes ~ uma vez que nio esté envolvida uma motivagio intrinseca que possa ser prejudicada nem uma grande criatividadle que possaseresmagada. Além disso, podem. serainda maiseficazes se aqueles que as prometem ofe- recerem uma justficagio da sua necesscade, reconhe- cerem queastarefasem questaosioaborrecidasederem. a quem as executa 0 magimo de autonomia, Quando as taefas em causa sio conceptuase tnieas, e ndo de rotina, as recompensas 0 muito mais perigosas ~ em particular as do tipo condicional, J4 as recompensas ‘ocasionais, dadas depois de uma tarefa sercompletada, podem por vezes adequar-sea tareias maiseriativas, do lado direito do eérebro, em especial se forem acompa- rnhadas de informagGes itis relativasao desempenho, OnPO1EOTIPOX © Motivagao 2.0 encorajava e depencia co comporta- ‘mento de tipo X ~ um comportamento mais motiva- do por desejos extrinseens que por razbes intrinsecas, «menos explcado pela stisfagointrinseca com uma actividad que com as recompensas extrinsecas que ela proporciona. O Motivacio 3.0, a aetualizagao de que precisamos para o bom funcionamento da actividade ‘econdmica do século XXI,assenta e depende do com- portamento de tipo I Este tiltimo tem menosa ver com as compensagBes proporcionadas por uma actvidade que com a satisfagao intensa com a prépria acividade Para ter éxito profissional e obter realizagio pessoal como trabalho, temos de nosafastareajudares nossos colegas.a afastarem-se do tipo X e a adoptarem o.com portamento de tipo |. Mas nem tudo si0 més noticias: ‘6 comportamento de tipo laprende-se, nfo est escrito no destino naseenga,além de conduzir a um desem- penho de melhor qualidade e contribuir paraa satide e ‘obem-estar geral dos queo praticam Tol PARA INoIvioios NOVE ESTRATEGIAS PARA 0 MOTIVAR ‘As pessoas de tipo I fazer-se, no nascem fitas, Em- bora mundo estejarepleto de motivacdes extrinsecas, hd muitas coisas que esté nas nossas mos fazer para produzir mais autonomia, mestia e sentido no nosso 26 Executive Digest marco 2011 trabalho e nas nossas vidas. Aqui ficam nove exercicios para o encaminhar na boa direcgao. FAGA UM “TESTE DE FLUXO» Mihaly Csiszentmihalyi fez mais do que descobrir ‘o conceito de «fluxo»; também introduziu uma nova técnica muito engenhosa para o medi. Csikszent- mihalyi ea sua equipa da Universidade de Chicago equiparam os paticipantes nassuas experiénciascom pagers electrénicos. Depois enviaram mensagens as pessoas a intervalos aleatérios (mais ou menos oito ‘Yezes por dia) ao longo de uma semana, pedindo-Ihes que descrevessem oseu estado de espirito nesse mo- mento, Em comparagao con us métodosanteriores, verificou-se que estes rlatorios em tempo real eram mais honestos e reveladores. ‘Se quises, pode usar a inovagao metodoldgica de Csi- kcszentmthalyi na sua prdpria busca de mestia fazer a si mesmo um teste de Mluxo». Programe o seu com patador ou o-seu telemével para oalertarquarenta vezes a intervalos aleatérios ao longo de uma semana de tr batho, Cada vez que o seu apareoapitay eserevao que esta a fazer, como se esta sentir ese est em «fluxo» Relate as suas observagbes, observe os paddies econsi- dere as seguintes perguntas: ‘Quais foram os momentos que produziram sentimen~ tos de «fluo»? Onde estava nesse momento? Fim que trabalhava? Com quetn seeneantave? OS TRES ELEMENTOS ‘A AUTONOMIA 0s valores predeterminados com ‘que nascemes so a autonomiae a independéncia Infellzmente, ee cicunstancias~Incluindo algumas ‘ogées ultrapassadas de «gestao> - moitas vezes ‘onspiram para modificar esses valores e para nos teansfermar em pessoas com um comportamento de tipo X, Para encorajar ocomportamento de tipo Leo alto nivel de desempento que s6 ele permite, a primeira exigtacla é a autonomia |As pessoas precisam de autonomia em relagao a tarefa ‘que realizam {aquilo que fazem), ao tempo (0 momento fem que a realizam), a equipa (as pessoas com quem a levam a cabo) e técnica (a maneira como 0 fazer). As ‘empresas que proporcionam autonomia, por vezes em ‘doses racials, est80 a obter melhores resultados que as concorrentes que nao o fazer. ‘A MESTRA Enquanto o Motivaga0 20 exigia ‘aquiescencia, o Motivagdo 3.0 exige empenhamento, ‘Agenas o empenhamento pode produir mestria~ tornarmo-nos cada vez melhores em qualquer coisa ‘que tenna valor. Ora a busca de mestria, una parte importante mas multas vezes adormecida da nossa terceira motivacao, torus essencial para abrir camino na economia actual. ‘A mestria comeca com o =fluxos -a¢ experiéncias er ‘que enfrentamos desafios perfeitamente adequados 3s nossas capacidades. Assim, as empresas que sabem 0 ‘ve Ines convém procuram atrbuir aos seus funcionérios {arefas com um grau de dificuldade num certo interval, nem demasiado féceis nem demasiado cificeis. or outro lado, a mestria obedece a tres regras peculiares. uma maneira de pensar: exige que encaremos as nossas ‘anaciiades no como alga finito, mas sim como algo ave de ser anerfelcoado até ao infinite. €sofrimento: exige forgo, concentracao e praticaintensiva Alem disso & ‘uma ascimptotaimpossivel de alcangar, ao mesmo tempo frustrante e empolgante (0 SENTIDO Os seres humanos, pela sua propria natureza, procuram sentido - uma causa superior a ‘eles proprios e que hes possa sobreviver. No entanto, {as empresas tradicional consideraram durante muito tempo que o sentido era um elemento meramente ‘ornamental, um acessorio encantador, desde que nao Interferisse com as coisas sérias, No entanto, isto est@ a mudar, gragas em parte & maré da chegada {os baby boomers @ idace em que se confrontam ‘om a apenximarao da morte. Com o Motivacéo 30, a maximizacaa do sentido tem lugar a par do ‘maxlmizagdo do lucro como aspiragSo e principio ‘orientador, Dentro das organizacoes, esta nova motivacao expressa-se de trés manciras diferentes: fem objectivos que incluem o Iucro como meio de ‘alcangar sentido, em palavras que sublinham mais ‘que 0 interesse proprio e em regras que permitem ‘que as pessoas procurem sentido nos seus proprios termos, Esta mudanga no sentido de acompanar @ ‘maximizes do lucro da maximizagaa do sentido ‘tem potencial para rejuvenescer 35 nossas empresas € renovar o nosso mundo, EXECUTIVE DIGEST.PT 27MOTIVAGAO »> Héalturasdo dia mais propiciasao fluxo que outras? De que maneira poderia reorganizar o seu dia tendo isso em conta? »> Deque maneira poderia aumentar 0 ntimero de ex- periéncias éptimas e reduzir os momentos em que se sente menos envolvido ou perturbaco? »> Se tem dividas acerca do seu trabalho ou da sua car- reira, oquelIhediz este exercicioacerca da sua verdadet- ra fonte de motivagao intrinseca? PARA COMECAR, FACA UMA DAQUELAS GRANDES PERGUNTAS. Em 1962, Clare Boothe Luce, uma das primeiras mu Theres americanas eletas para 0 Congreso, dew um conselho ao presidente John F. Kennedy. «Um grande hhomen», disse-the ela, «é uma fiase» A de Abraham Lincoln foi: «Preservou a uni ¢ libertou os escravos.» ‘Ade Franklin Roosevelt fi: «Livrou-nosde uma grande depressioeajudou-nosa ganhar umaguerra mundial.» Luce receava queaatengio de Kennedy estivesset30 re partida entre miiltplas priordades que a sua frase pu- dessetransformar-se num parigrato longo e confso. 'Nio é preciso sermos presidentes - nem dos Estados ‘Unidos nem sequer do clube de jardinagem da nossa aldeia ~ para aprendermos uma ligao com esta hists- ria, Uma das maneiras de orientarmosa nossa vida pela ‘busca de um sentido éreflectir na nossa frase. Pode set qualquer coisa como «criou quarto fillhos, que se tor- rnaram pessoas saudaveis¢ felizes», ou «inventou uma maquina que facilitou a vida as outras pessoas, ou ainda «tratou todas as pessoas que Ihe pediram ajuda, independentemente do que elas Ihe podiam pagar», ou sensinou duas geragbes de criangasa ler». Quando pensar no sentido da sua vida, comece por ‘esta grande pergunta: «Qual éa minha frase?» ...ede- poiscontinuea fazer uma pequena pergunta A grande pergunta é necessaria, mas nio suficiente. F ai que entra a pequena pergunta. Os grandes feitos no acontecem ce um dia para o outro, Qualquer pes- soa que tenha treinado para uma maratona, aprendlido ‘uma lingua ou chefiado um departamento de sucesso pode confirmar que passou: mais tempo a suar com ta- refas repettivas e magadoras que acolher aplausos. Mas aqui fica uma coisa que pode fazer para se man ter motivado. Ao fim de cada dia que passar, perpunte asi mesmo se achou que esteve melhor nesse dia que ‘no anterior. Acha que fez. mais que antes? Acha que 0 fez bem? Ou, para sermos mais especifico, acha que aprendeu der novas palavra, fez as suas oito chamadas dle vendas, comeu as suas cinco doses de fruta ou vege- tai, escreveu as suas quatro paginas? Nao precisa dle ser inrepreensivelacada diaque passa. Em vez dese esforcar porsé-o, procure avaliar as pequenas melhorias alcan- 28 Executive Digest marco 2011 QUANDO PENSAR NO SENTIDO DA SUA VIDA, COMECE POR ESTA GRANDE PERGUNTA: “QUAL E A MINHA FRASE?” ...E DEPOIS CONTINUE A FAZER UMA PEQUENA PERGUNTA ‘das ada vez que pratiar no seu saxofone ou verifcar se conseguievitar lero e-mail até acabar um relatéio importante e urgente Lembre-se de que em verde procuraraleangara mes- tvianodia 3 deve assegurar-se de que aalcangari no dia $3mil. Assim, todasasnoitesantesde adormeces,fagaasi ‘mesmoa seguinte pergunta fui melhor que onter?> ‘TIRE UM SAGMEISTER © designer Stefan Sagmeister deseobriu uma forma ‘magnifica de se assegurar de que esti a viver uma vida de tipo I. Pense no padrio de vida nos paises desenwol- vidos, diz ele. As pessoas em geral passam os primeiros Vinte ecincoanos de vida a estudar, osquarenta seguin- tes a trabalhar e os iiltimos vinte e cinco reformadas. Esta escala temporal fez Sagmeister pensar: porque no retiar cinco anos aos tltimos, passados na reforma, © cespalhi-los pelo meio dosanos passadosa trabalhat? ‘Assim, cada sete anos, Sagmeister fecha ose estosrifico,avisa os lientesde que sé regressa dala umanoe tiraumasabiticade trezentose sessentaecinco dias. Usa © tempo dele para viajar, para viverem sitios onde munca esteve antes para por prova novos projectos Eu sei que parecearriscado, No entanto, Sagmeister assegura que as ideias que produ durante oano que passa «parado» Ihe asaeguram o rendimento dos sete anos aeguintes, «Tirar um Sagmeister», como agora chamo a estes periodos, cexige algum planeamento e também que se ponha di- inheiro de parte, como éevidente. Noentanto, nao Ihe parece que adiara compra daquele plasma vale bem um ano inesquecivel ~e imecuperivel ~ de exploragao pessoal? A verdade & que a ideia & mais realista do que alguns gostariam de admit. & por isso que eu proprio estou a pensar tirar um Sagmeister daqui um oudoisanos, eaconselho-oa fazero mesmo. FAGA UMA AVALIACAO DE DESEMPENHO As avaliagées de desempenho, aqueles rituais anuais, ‘ou semestrais da vida das organizagées, s30 mais ou menos tio agradaveis como uma dor de dentes ¢ t30 produtivos como um acidente de comboio, Ninguém gosta deles ~ nem quem os faz nem quem se sujeita a eles. Nao nos ajudam a alcangar a mestria ~ ja que 0 feedback em geral séaparece uns seis meses depoisde | nos sujeitarmos a eles (imagine a Serena Williams ou a Twyla Tharpa verem os resultados dos jogos oua le 2 s6 duas vezes por ano). No entanto, os {gestores insistem em chamar os subordinados uma ou. dduas vezca por ano aos seus gabinetes para estas 1eu nides dolorosas. Mas talvez haja uma maneira melhor de fazer as coisas, Talvez, como Douglas McGregor & ‘outros tém sugerido, devéssemos fazer nés as nossas prépriasavaliagoes de desempenho, ‘A maneita como poderia fazé-las é simples. Esta- belega os seus objectivos ~ acima de tudo de apren- dizagem, mas também um pouco de desempenho ~ € depois todos os meses chame-se a si mesmo ao seu. gabinete e avalie-se. Como estio a correr as coisas? Onde nfo ests a corresponder aoe objectivos? Que ferramentas, informagées ou apoio the fariam falta para conseguir melhores resultados? ALcuMAs sucEsTOn stabelega tanto grandes como pequenosobjectivosde maneira que, quando chegar o momento de se avalar,jé tenha consegnido terminar pelo menosalguns projctos. Assegure-se cle que percebe a maneira como torlosos aspectos do seu trabalho serelacionam como seugrande objectivo. ‘Seja brutalmente honesto. O objective deste exercicio € ajudé+to a methorar o seu desempenho e a alcancar a ‘mestria - por isso se racionalizar s fracassos ou descul- paras erras, em vez deaprender com eles, estar perder 6 seu tempo. Seo seu estilo nao é meter-se numa coisa estas soziiho,reina um pequeno grupo de colegas para | fazer estas avaliagOes de desempenho entre iguais. Seos seus colegas forem pessoas empenhadas, vio dizer-The a yerdade e responsabilizé-lo. Uma iitima pergunta, sé para chefes: porque diabo nfo encoraja todos os seus eu bordinadosa fazerem isto? TIPOT RA ORGAN NOVE MANEIRAS DE MELHORAR, ‘A SUA EMPRESA OU 0 FUNCIONAMENTO DO SEU ESCRI- ‘TORIO OU GRUPO ‘Quer seja 0 administrador quer 0 novo estagidrio, pode contribuirpara que o sea local de trabalho sea envolven- te, produtivo e encoraje comportamentos de tipo I. Aqui EXECUTIVE DIGESTPT 29MOTIVACAO esto nove maneiras de comegara ajudar a sua organi- zagao a afastar-se do passado ea encaminhar-se para 0 ‘mundo brilhante do Motivagi0 30. Tente o método dos «20 por cento do tempo» com rorlas de apoto J leu algumas coisas acerca dos milagees conseguicos com 0 método dos «20 por cento do tempo» ~em queas organizagdes encorajam ‘osempregadosa passarem um quinto do seu tempo a trabalhar em projectos. sua escolha. Se ja tiver usado ‘© Gmail ou o Google News, também jé beneficiou dos seus resultados positivos. No entanto, apesar de todlasas virtudes produzidas pela inovagao de tipo, | por em pratica este tipo de politicas pode ser assus- tador. Quanto custard? E se nao resulta? Se esté com dividas, aqui fica uma ideia: experimente com uma ‘versio mais modesta - 20 por cento do tempo, mas com rodinhas de apoio, como nas bieicletas das crian gas pequenas. Comece com, digamos, 10 por cento do tempo. Seria apenas uma tarde numa semana de trabalho de cinco dias (seja como for, quem pode ga- rantir que nunca perdeu tanto tempo sem produzir nada le jeito numa semana de traballio?). Em yer de 30 Executive Digest wanco 2011 ESTABELEGA 05 US OMIECTY dizagem, mas -secomprometer para sempre com este sistema, também pode come- ‘ar por exemplo com seis meses. ‘Ao criar esta ilha de autonomia, fjudard as pessoas « por pratica as suas grandes idelas ea converterem 0 seu tempo estéril ‘em qualquer coisa de produtivo. ‘Quem sabe se no haverd alguém na sua organizagao capaz de in- ventar o préximo Post-it? ENCORAJE AS PROXIMAS RECOMPENSAS ENTRE. PARES A Kimley-Horn and Associates, uma empresa de engenharia civil de Raleigh, na Carolina do Nor- te, eriou um sistema de recom- pensas que merece o carimbo de aprovagio do tipo I: em qualquer altura, semaviso prévio, qualquer pessoa da empresa pode atribuir uum bénus de 50 euros qualquer dos voleyas. «Resulta por ser emt tempo real, e também por nao ser atribuido por ninguém da ad- rinistragao», disse 0 director de recursos humanos Fast Com- pany, «Qualquer empregado que aga alguma coisa de excepcional pode reeeber 0 reconhecimento dos seus pares poucos minutos depois.» Uma vez que estes bénus sio inesperados e nio condicionais, evitain os setes peeados murtais da snaivr parte das cenouras empresarais. Além disso, como sio atri buidos por um colega, e no por um chefe, tém um significado diferente (talvez mais profundo). Até se pode dizer que sio motivadores. FAGA UMA AUDITORIA DE AUTONOMIA ‘Que nivel deautonomia tm na realidadeas pessoas da sua organizagi0? Se for como a maior parte das outras pessoas, nio faz ideia. Ninguém faz. No entanto, hé ‘una maneita de deseubrir ~ com uma auditoria& au tonomia, Pega a toda a gente no seu departamento que responda a estas quatro perguntas com valores de o a 10 (numa escala em que o significa «quase nada» e 10 significa emuito»): Que nivel deautonomia tem nas suas tarefas no {© trabalho ~ quais si0 as suas principais responsa- bilidades e o que faz em cada dia? ‘Que nivel deautonomia tem com o seu tempo no J© Gabalho ~ por exemplo, a que hora leg ea queMOTIVACAO horas sai ecomo distribu ose tempo por cada tare? B., ee nel de autonomia tem em raga sua Jo equipa no trabalho ~ ou seja, aque ponto pode «scolheras pessons com quem em geal colabora? ‘Que nivel de autonomia tem em relagio 8 sua fe técnica no trabalho ~ em relagio a maneira ‘como responde ao que é da sua responsabilidade no trabalho? Assegure-se de que todas as respostas si0 anénimas e depois faga uma tabela cos resultados. Qual éa média entre os empregados? O niimero teri de iearalgures numa escala de autonomia de 4o valo- res (em que o seriaa nota de uma prisio da Coreia do Norte e4oa de Woodstock). Compare esse valor com a percepgao que as pessoas tém da sua autonomia, Talvezantes do teste o chefe tivesse a impressio que todaa gente tinha imensa iberdade, masaaudlitoria aa revelar queamota é de apenas 1 -Além disso, calculeseparadamente os resuitados paraa tarefa tempo, a equipa ea técnica, Uma smédia eral sauevel pode estara masearar um problema numa dea particular Uma média de autonomia de, por ‘exemplo, 27 no seria md, No entanto, se essa média for ‘obtida com 8 para, suponhamos, area, tecnica equipa, masapenas’paraotempo identificimosum pontofaco dda onganizagao.em matéria de autonomia. E impressio- nnantea que pontoaspessoas que ditgem as organiaes desconhecemasexperinciasdas pessoas que iabalham 2 sua volta, Porém, também é notivel como por vezes «sto dispostasa modificaras coisas quando conhecem. osdlados verdadeitos. esse o objetivo de fazer testes & autonomia. Se tverocuidadode neuirnosewinguérto ‘uma seogio para osempregados formularemassias pi priasideiasacerca da maneiradeaumentaraautonomia, pox descobrir slugs magnificas. DESISTIR DO CONTROLO EM TRES PASSOS (Os chefes do tipo X adoram controlar; 0s do tipo I ado- ram nao ter de controlar: Dar as pessoas. liberdade de {que precisam para fazer o seu melhor trabalho & em geral uma atitude sensata, mas nem sempre é cil. Se tem vontade de controlar, aqui ficam trés maneiras de ‘comegara descontrair-se~ para seu bem e para bem da sua equipa Envolva as pessoas na definigao de objectivos. Proferia poder estabelecer os seus préprios ob- jectivos ou que eles Ihe fossem impostos? Era o que me parecia. E porque é que os que trabalham consigo hhaviam de ser diferentes? Ji hé um corpus onsiderdvel cde investigagdo que mostra queas pessoasse envolvem ‘muito mais quanclo perseguem objectivosem cuja de- finigao participaram, por isso failite o envolvimento dos empregados nesse processo. E possivel que eles o 32 Executive Digest Maaco 2011 surpreendam. Muitas vezes as pessoas tém fins mais ‘levacios do que imaginamos. Use uma linguagem nao controladora. Apri -ma vez que Ihe passar pela cabega dizer efaga» ‘ou «devia», experimente dizer «pense em» ou wexpe- rimente». Uma simples mudanga de linguagem pode ajudar a promover o envolvimento em detrimento da obediéncia. Com isso pode até reduzira vontade das pessoas ce desafiatemasinstrugBesque hes siodadas. PPense nessa possbilidade. Pelo menos pense na possi- bilidade de pensar! Reserve tempo para os seus subordinados E na- ‘ural que por vezes precise cleconwocar as pessoas para o seu escritéirio, mastambém acontece serem elasa precisar de falar consigo. Siga exemplo dos professores tuniversitdriose reserve uma ou duas horas por semana para receber qualquer empregado ou subordinado que precise cle falar consigo acerca do que entender. les podem retirar disso algumas vantagens eo leitor pode aprender alguma coisa com iss. MOVA TAREFAS MODERADAMENTE DESAFIADORAS PARA GRUPOS Quase todas as pessoas experimentaram algum dia a satisfagio ce uma tarefa de um tipo especial ~ que no nem muito dificil nem muito fale proporciona un sentimento delicioso de luxo, No entanto, porvezes, € Aifcil obter esse tipo de experiéncia quando trabalha- 'mosem grupo. Aspessoasacabam muitasvezesa fazer © que sempre izeram porque jé se sabe que o fazer ‘bem e uma meia dizi delasacaba por iearencarrega- da de fazer meia dtviadecoisasem que ninguém pega. ‘Aqui estdo alguns trugques para introduzir um pouco dledesafio de grau moderado no seu grupo: »» Comece com uma equipa variada, Como aconselha ‘Teresa Amabile, de Harvard: «Crie grupos de trabalho ‘que permitam que as pessoas se estimulem umas as ‘outras e aprendam umas com as outras, ¢, portanto, misture pessoas cuja formagio e petcurso no sejam homogneos. Isto ¢ fundamental se quiser que hae timulos cruzados entre ideias e pessoas» >» Evitea competicio entre os elementos do grupo. Ati- raroscolegasunscontiacsoutrosnaesperanca dequea competigio os evea produsir maise melhorraramente resulta ~e quase sempre destrdia motivagio intrinseca. DAR AS PESSOAS A LIBERDADE DE QUE PRECISAM PARA FAZER O. SEU MELHOR TRABALHO E EM GERAL UMA ATITUDE SENSATA, MAS NEM SEMPRE E FACILSequer mesmo envolver-se neste tipo de coisas, pensean: tesemestimulara colaboracioe a cooperagao, Experimente incentivar um poueo o intercmbio de tarefas Se houver alguém aborrecido com a tarefa que tem nn ‘momento, incite essa pessoa a ensinaralguém a executar as tarefas que domina, Depoisveja se a pessoa que assim ficou aliviada consegue assumir parte das tarefas de wim 'membro maisexperiente do grupo. » Incentive com sentido, nao motive com recompensas. Nao hé nada que una ura equipa como uma tarefa par- tilhada. Quanto maior © empenho que as pessoas poem hnuma causa comum ~ quer se trate dle ctiar qualquer coisa cle uma grandeza deshimbrante quer de venicer um concorrente ou até de mudaro munela, se sentita o grupo e mais notvel seréo seu trabalho, mais satisfein, ‘TRANSFORME 0 SEU PROXIMO DIA DA EM PRESA NUM DIA FEDEX Observe os dias da empresa ~ aqueles dias de divert ‘mento e de incentivo forgado ao moral -, de que fazem em geral parte umas palestras constrangedoras e umas saidas em conjunto com os chefes. Mesmo assim, para ‘sermos justas, temos de reconhecer que estas iniciativas ‘onseguem minimamente reaproximar os em- pregados, recarregar as baterias das pessoas e relangar as discussdes das questées importantes, Mas se as que ‘organiza a sua empresa se estio a tomar pouco satisfato- ras, porque no substitu a préxima iniciaiva porum ia, Fed? Tite um dia inteiro para oe empregados pode trabalhar naquilo que Ihesapetecer, da maneira que thes apetecer, com quem Ihes apetecer Assegure-se le que tém todas as ferramentas de que ;necessitam para isso, Imponhaapenas uma regra:tém de produzir alguma coisa - uma nova ideia,o prot6tipo de lum produto, uma sugestao para melhorar um processo interno ~ para o dia sguinte. As organizagbes do tipo | sabem uma coisa que as do tipo X raramente perceber: 0s desafios verdadeiros io muito mais estimulantes que olarercontrolado, © ZEN DA COMPENSACAO: PAGAR AS PESSO- AS A MANEIRA DO TIPO I Toda a gente quer ganhar bem, Eu pelo menos quero, eaposto que o leitor também. Aabordlagem do tipo 1a motivagao nao exige que as pessoas trabalhem quase de graga ou até uma forga de trabalho inteiramente voluntatia, mas exige uma nova maneira de enearara vetribuigio salacial EXECUTIVE DIGESTPT. 33Pense nesta nova abordagem como 0 zen da com- ppensgo: no Motivagao30, a melhorcoisa quese pode fazer como dinheiro ¢tié-lo de cima da mesa. Quanto ‘maior importaneia tive salavio, os bonus eos benefi- cios na vida profssional de uma pessoa, mais eles po dem inibira criatividade e prejudicaro desempenho. Como Edward Deci explica quando as oxganizacoes recorrem a meios como o dinero para motivaros seus membros ¢ colaboradores, acabam por desmotivé-os rmais seriamente. A melhor estratégia é escolher uma ‘compensagio adequada e ndo volar a falar no assunto ‘As onganizagées eficazes compensam as pessoas com ‘valores ede formas que permitem que elas «le maneita geral,esquegam oassunto ese concentrem no trabalho. ‘Aqui estio ts técnica fundamentaispara oconsegui. brs i ». O aspeeto mais imiportante do que diz. respeito a0 pagamentoé queeste sea justo, Nesta questao, a justiga sungeem duasvariantes~ interna externa, A justica in- {erna tema ver com pagarslériasustos por comparacao entreos colega. A justiga externa pagar de acoro com ‘.que se paga por tabalhos semelhantes em organiza- s8essemelhantes, Saber que o nosso saléri justo, tanto do ponto de vista interno como externa, nao ¢ por sis ‘motivador; éapenas uma maneira le tirarodinheino de cima da mesae de evitar que ele seja desmotivadior 2 Se os seus empregados dganham ordenadosde nivel médio, querespei- tam os principios de justiga interna externa, reflicta na possibilidacle de adoptar uma estratégia sugerica pela primeira vez por um Nobel da Economia, Na realidade, os salétios elevados contribuiam para reduzir os custos das empresas. Este tipo de abordagem, de pagar mais que a média, pode ofere- cer também um meio elegante de contornar o pro- blema das recompensas, eliminar as preocupagves coma justiga da retribuigao e ajudara tiraro dinhei- ro de cima da mesa, Na realidade, o trabalho de ou tros economistas ja dlemonstrou que proporcionar a0 empregado um ordenado-base elevado contribui mais para estimular 0 desempenho e 0 empenha- mento dos empregados que um esquema atractivo de bénus, Como é evidente, pela propria natureza da coisa, pagar acima da média s6 pode resultar para cerca de metade dos empregadores, por isso despa- che-se para chegar antes dos outros, Imagine que é gestor de produto e que o seu orclenado epende em grande medida dealeancar um objectivo devendas particular parao prdximo trimestre. Se for perto, ouse tiver uma familiaa seu cargo, vaitentarcom 34 Exec ive Digest MARCO 2011 torlas as suas farcas aleangar esse objectvo, O maiscerto nao se preocupar muito como trimestre seguinte ou com oestadoda empresa, ou ainda como investimento dda empresa em investigacioe desenvolvimento. Além isso, se ficar nervoso coma possibildadedenao chegar 14, épossivel querecorraaalgunsexpedientes parao.con- seguira qualquer custo. Agora imagine que & gestor de produtoequeoseu salaviodepende devirios factores: as suas vedas do préximo trimestre, as suas vendas doano, (os lucros da empresa nos préximos doisanos, osniveis desatisfagio dosclientes, as ideias para novos produtose aavaliagdo dos seuscolegas. Se for espero, vai provavel- mente tentarvendero produto, servirconvenientemente os clientes, ajudaros colegas,¢, jf agora, fazer um bom trabalho, Quando os crtérios io complexos, 0 mais Aificeisde contornat: ‘Ao usar uma variedadle de medidas para rflectir um. bom trabalho na sua totalidade, podemos transformar recompensas condicionais contraproducentes em re~ compensas nao contingentes mais imediatas € com ‘menos consequéncias negativas.