MANUAL

DE
USUARIO

PEOPLE
EXPRESS
(ADAPTADO DE STERMAN (1988): PEOPLE EXPRESS: MANAGEMENT
FLIGHT SIMULATOR. MICROWORLDS -GKA INCORPORATED-, Y
PREZ ROS (1992): DIRECCIN ESTRATGICA Y PENSAMIENTO
SISTMICO. ED.)

INTRODUCCIN
Esta herramienta de formacin tiene como elemento central un modelo de
Dinmica de Sistemas que representa las variables y sus relaciones
fundamentales para el caso real de una empresa que se dedic al transporte
areo de pasajeros en los EE.UU. all por los aos ochenta: People Express.
Lo que el alumno har en esta prctica ser tomar los mandos de esta
empresa para adoptar las decisiones que considere oportunas en respuesta a
las informaciones que el simulador le ir proporcionando.
Se ha elegido este simulador de claro enfoque sistmico, pues consideramos
que es la nica metodologa capaz de enfrentarse a las muchas variables que
intervienen en los problemas abordados, a sus muchas y complejas relaciones
y al retardo temporal que provocan tantas interacciones, lo que, con frecuencia,
hacen invisibles los efectos de muchas acciones tomadas. Con este mtodo
podemos probar polticas distintas a las seguidas por la empresa People
Express en la realidad, de forma que es posible analizar otros planteamientos
gerenciales y comprobar su xito o fracaso potencial. Podemos explorar las
consecuencias de distintas estrategias sin arriesgar los recursos de una
empresa real.
Adems, este enfoque integrador permite culminar el aprendizaje del individuo
pues ste puede, en su caso, llegar a conocer el modelo de Dinmica de
Sistemas que subyace en la aplicacin. Ello supondra abrir la caja negra y
ver el por qu de los resultados que sus decisiones provocan, pues
contemplara ante s todas las variables, relaciones y retardos que causan esos
efectos muchas veces oscuros e inexplicados.
HISTORIA DE PEOPLE EXPRESS
Fue la primera compaa areo surgida en Estados Unidos despus de la
liberacin del transporte areo en 1978. Su crecimiento fue uno de los ms
espectaculares de la historia de ese pas. En 4 aos (1981 a 1985) lleg a ser
la 5 compaa del sector por ingresos anuales. Pero tambin la cada fue
rpida: slo un ao despus estaba en quiebra, y en septiembre de 1986 era
vendida a la empresa Texas Air.
Su fundador, Don Burr, implant una filosofa organizativa por la cual cada
empleado era propietario de la empresa, el n de niveles jerrquicos era bajo y
todos desempeaban funciones de lnea y staff. Generaliz la rotacin de
puestos de trabajo para casi todos los empleados y as evitar la
superespecializacin y con ello aumentar la motivacin. La conjuncin de todos
estas medidas llevaba a una mayor productividad, que junto a la poltica de
ofrecer un servicio sin extras y unos salarios bajos, permiti a People Express
entrar en el negocio con unos precios bastante ms bajos (de un 40 a un 75%)
que los de la competencia. Por qu fracas esta empresa de xito?, qu
estrategias debieron haber sido aplicadas en 1981 para asegurar el crecimiento
y la rentabilidad de la compaa? Estas son las dos grandes preguntas a las
que deber responder el alumno.

DESCRIPCIN BSICA DEL SIMULADOR

Tomamos el control de People Express en el primer trimestre de 1981, fecha
de la creacin real de la empresa. El simulador consta de tres grandes reas:
un micromundo, un sistema de informacin y unos controles. El micromundo
es el modelo que representa los aspectos clave para analizar la empresa - la
flota, los recursos humanos, el sistema financiero, el mercado, los
consumidores, etc.-, y que genera unos comportamientos dinmicos a medida
que tomamos decisiones. Ms adelante se describir con precisin.
El sistema de informacin indica el estado actual de la empresa, as como el
pasado de la misma, para muchas de sus variables crticas, incluyendo algunas
de su entorno. Mediante diferentes informes podemos conocer en todo
momento el estado de la flota, la situacin del mercado, las acciones que
realizan los competidores o el estado financiero de la empresa. Ante la gran
cantidad de informacin disponible, habr que decidir cul es la crtica en la
que basar las decisiones, y cul se puede soslayar.
Los controles son los mandos de pilotaje del avin pues son los que nos
permiten tomar las decisiones estratgicas y operativas que llevan a alcanzar
los objetivos perseguidos. Cada cuatrimestre (hasta un mximo de 10 aos) se
tomarn un conjunto de decisiones sobre 5 variables:
-

Comprar de aviones: para crecer hay que ampliar la flota. Aunque los
aviones pueden ser muy variados y tanto nuevos como de segunda
mano, el simulador slo contempla un tipo de avin estndar. Ms
adelante veremos sus capacidades, costes y precio.

Contratar personal: cada trimestre hay que decidir el n de personas a

incorporar a la empresa. Para ello hay que tener en cuenta los que la
abandonan. Ms adelante se describe el proceso de contratacin y los
determinantes de la productividad y la rotacin.

Esfuerzo comercial: hay que fijar una fraccin de los ingresos para
acciones comerciales. Luego veremos de qu manera estas acciones
estimulan la demanda de la empresa.

Precios: es otro factor fundamental de la demanda que habr que decidir

cada cuatrimestre.

Servicio: es el conjunto de servicio que vamos a ofrecer, medido como la

relacin entre el nivel de servicio real ofrecido y el nivel de servicio ms
completo. Esto condicionar los costes. People Express era una
empresa de servicios escasos y bajos costes. No ofreca por ejemplo
clase primera ni de negocios, manipulacin de equipajes, comida
gratuita, etc. Sin embargo nosotros podemos probar con otras
estrategias y posicionarnos de forma distinta. Hay que tener en cuenta
que estos cambios llevan tiempo y modifican los costes. No es posible
ofrecer un nivel un cuatrimestre y cambiarlo bruscamente al siguiente,

para volver al nivel antiguo a continuacin. Los cambios han de ser

graduales. El nivel de servicio junto con las tarifas posicionarn a la
empresa en el mercado.
FUNDAMENTOS DEL MODELO (MICROMUNDO)
Capacidad
People Express quera hacer crecer su flota y conseguir una capacidad
disponible promedio por avin de 210 millones de millas-asiento y ao (n de
millas voladas por un avin al ao multiplicado por el n de asientos que tiene).
Para conseguirlo se elev el promedio de horas de vuelo por avin y da (de 7
media del sector a 10 horas), se redujo las horas de parada para
mantenimiento y se eliminaron las clases de primera y negocios para que en el
avin cupieran ms asientos.
La variable pasajeros potenciales son el n previsto de millas-pasajero voladas
durante un periodo de tiempo. La variable pasajeros transportados son el n de
millas-pasajero realmente voladas en el periodo considerado (o lo que es lo
mismo millas-asiento voladas ocupadas). La relacin entre pasajeros
transportados y capacidad disponible es el factor de carga. El promedio del
sector es de 58%.
Aunque en general la capacidad disponible excede a la demanda, no es posible
satisfacer a todos los potenciales clientes, pues las paradas por mantenimiento
y las variaciones en los horarios de vuelo hacen imposible encajar
perfectamente los deseos de los pasajeros con los programas de vuelo. Ello se
refleja en la fig. 1, donde aparece la relacin estimada entre el factor de carga y
la relacin entre clientes potenciales y capacidad disponible. Cuando el nmero
de clientes potenciales es bajo en relacin a la capacidad disponible,
prcticamente todos los pasajeros pueden encontrar plaza en el vuelo
deseado. A medida que la relacin clientes potenciales / capacidad disponible
crece, un nmero cada vez mayor de clientes encontrar que no hay plaza para
el vuelo que desea, con lo que el factor de carga ser menor. As por ejemplo,
alcanzar un factor de carga del 75% exige que el nmero de clientes
potenciales sea el 100% de la capacidad disponible. Para que el factor de
carga crezca por encima de ese nivel, los pasajeros potenciales deben estar
cada vez ms por encima de la capacidad disponible, lo que supone un cada
vez mayor nivel de insatisfaccin con su correspondiente impacto negativo en
la imagen de la empresa.
Es intencin de la empresa incrementar continuamente la flota mediante la
adicin de aviones altamente eficientes. El coste de cada unidad es de 10
millones de $, incluyendo el dinero necesario para ponerlo en servicio
(terminales, repuestos, equipos de apoyo, etc.). Los costes operativos por
avin y ao son de 5,5 millones de $, incluyendo el combustible, mantenimiento
y sus servicio necesarios. En este coste no se incluye ni la depreciacin ni los
intereses de la deuda que se pueda adquirir para comprar los aviones.

Fig.1. Factor de ocupacin

Recursos humanos
La filosofa de People Express es ofrecer con el personal un servicio de alta
calidad pero sin extras, es decir, lo poco ofrecido lo ser segn los ms
elevados estndares de calidad. La eliminacin de las clases primera y de
negocios, la no inclusin de comidas a bordo, ni la manipulacin de equipajes
hace que el nivel de servicio sea de 0,6 en relacin al servicio completo del
sector (1), lo que se estima reduce el atractivo slo ligeramente.
Por otro lado, para conseguir costes bajos es preciso una gran productividad de
la mano de obra. Cada empleado posee una participacin en la empresa y por
tanto en los beneficios. El entrenamiento del personal es polivalente con el
objetivo de crear una mentalidad abierta hacia la resolucin de problemas y
una mayor flexibilidad que evite tener que contratar personal adicional ante la
aparicin de problemas en algn rea. La organizacin, basada en los
principios de pocos niveles jerrquicos y autocontrol, favorece tambin la
motivacin del personal. En principio no se desean personas que hayan
trabajado en otras aerolneas para que todos los empleados encajen
perfectamente en la visin y cultura de People Express. La formacin del
trabajador es elevada y recae fundamentalmente en los trabajadores ms
experimentados. La curva de aprendizaje estimada (no real) de los nuevos
empleados se muestra en la fig.2.

Fig.2. Curva de aprendizaje

Todo lo dicho hace que el personal de People Express est bastante motivado
para trabajar mucho y bien. La productividad esperada para un trabajador a
largo plazo es de 1,5 millones de millas-pasajero al ao, cifra muy superior a
los 600.000 de promedio del sector (fig.2). Adems la rotacin es baja. Los
costes estimados por empleado y ao son de 42.000$.
Finanzas
Los costes de People Express en el primer cuatrimestre de 1981 eran los
siguientes (en $ / ao):
Ingresos
Gastos operativos:
Flota
Servicio
Comercializacin
Intereses
Total
Amortizacin
Beneficio neto

32.000.000
16.000.000
7.000.000
6.000.000
2.000.000
31.000.000
2.000.000
-1.000.000

Los gastos de la flota son los correspondientes a su funcionamiento en las

rutas, incluyendo el combustible, mantenimiento, tarifas de aeropuertos, etc. Se
elevan a 5,5 millones de $ por avin y ao. Los gastos de servicio son los
derivados de los salarios, beneficios sociales de los empleados, impuestos,
telfono, ordenadores, etc. Asciende a 42.000$ por empleado y ao. Los
gastos de comercializacin son una fraccin de los ingresos, sobre la que hay
que decidir. Se estima que si bien en condiciones normales un 10% puede ser
suficiente, en la fase de lanzamiento de la empresa puede ser conveniente una
cifra superior a fin de difundir mejor su conocimiento entre el mercado. El tipo
de inters de la deuda es del 10% ao. En el caso de cancelar toda la deuda,
los activos financieros producen un 5% al ao. La depreciacin de los aviones
es del 6,25% al ao.
El activo del balance de la empresa est compuesto por el valor de la flota y los
equipos a ella asociados, mientras que el pasivo se compone de la deuda a
largo y corto plazo y los recursos propios. El flujo de caja se determina como
sigue:
ingresos gastos operativos compras netas de aviones
A pesar de las expectativas de beneficios, el objetivo de crecimiento rpido
har que los flujos de caja puedan ser negativos, haciendo necesaria la
financiacin externa. Podemos acudir a la emisin de obligaciones y prstamos
o emisin de acciones. Se tiene previsto acudir a deuda por un 75% de las
necesidades de capital y emitir acciones por el 25% restante. El n de acciones
que se emita depender del precio que tengan cuanto se toma la decisin. No

est previsto pagar dividendos, ya que se prefiere retener beneficios para

contribuir al crecimiento.
La valoracin de la empresa por parte de mercado depende del valor de sus
activos y deuda, del valor actual de su beneficio y de las expectativas futuras
de stos. Como en cualquier empresa de nueva creacin, se espera que al
principio haya prdidas ocasionadas por los elevados gastos derivados de la
puesta en marcha y lo bajos ingresos por el escaso conocimiento de la
empresa por parte del mercado. Pero si demostramos mediante el crecimiento
de nuestros ingresos que sabemos y podemos crecer, y consecuentemente
generar un mayor beneficio futuro, es de esperar que suba el precio de
cotizacin y el PER.
El mercado
Con unos precios bajos y alta calidad de servicio, el potencial de crecimiento es
elevado. La clave es hacer accesible el uso del avin aquellos segmentos del
mercado que los usan espordicamente o utilizan otros medios de transporte.
La promocin de nuestros servicios se dirigir fundamentalmente a estos
segmentos y se espera que el boca a odo de clientes satisfechos
complemente estos esfuerzos.
Los nuevos clientes que vayan probando People Express provendrn por un
lado del conocimiento que tengan de la empresa gracias al esfuerzo
promocional realizado por la empresa, y por otro de los clientes satisfechos que
ya han volado con la compaa y que transmiten oralmente buenas referencias
entre su entorno. Por ello cuanto mayor sea el n de personas que ya han
volado y quedan satisfechas, mayor ser el n de nuevos clientes y as
sucesivamente (el efecto difusin se autoalimenta). Por esta razn, en los
primeros momentos de la empresa, cuando la base de clientes es an
pequea, el boca a odo no es tan importante; aqu es preciso un gran esfuerzo
promocional que difunda rpidamente nuestra oferta.
La tasa a la que actan ambos inductores de nuevos clientes es lgicamente
decreciente, es decir el efecto del esfuerzo promocional y del boca a odo es
cada vez menor pues tambin es cada vez menor el n de personas que no
han probado People Express, y adems los que quedan sern los ms reacios
a cambiar su forma de viajar o su compaa habitual. Por ello es ms rentable
el gasto comercial al principio de la simulacin. La demanda esperada a lo
largo del tiempo se muestra en la fig.3, saturndose en un nivel de 1.000
millones de millas-pasajero y ao.
Lgicamente, a medida que crece la flota y las rutas ofrecidas (mercado
objetivo), tambin se deber incrementar el gasto promocional. Se considera
que la asignacin de un 10% de los ingresos para estos gastos debiera ser
suficiente. No obstante, puede ser diferente al comienzo de la simulacin por
las razones ya expuestas o por otras circunstancias financieras o de
competencia que se planteen.

Fig.3. Demanda prevista

El principal inters de People Express est en el segmento de aquellos
individuos que no utilizan el avin para desplazarse (nuevos) por ser
demasiado caro en relacin a otros medios y a su renta, y que por tanto son
especialmente sensibles a los precios. Se desconoce con precisin el tamao
de este segmento y su elasticidad precio de demanda, pero se estima que
estara alrededor de los 135.000 millones de millas-pasajero y ao, con una
tarifa de 0,09$ por asiento y milla, y una elasticidad de 0,6. Por su parte el
mercado actual de individuos ya habituados a viajar en avin (establecidos)
es de 95.000 millones de millas-pasajero y ao, con un promedio de tarifas del
sector de 0,16$ por asiento-milla y una elasticidad de 0,3. Se considera que
ambos mercados pueden crecer a un 4% anual, manteniendo las tarifas
constantes.
La participacin que People Express pueda conseguir en este negocio va a
depender de lo atractivo que sea en relacin a las variables crticas que
determinan la eleccin de los viajeros:
-

Rutas y programas de vuelo: la variable competitiva ms importante es la

disponibilidad de vuelos a los destinos en los das y horas deseados por los
viajeros. Ello crece a medida que lo hace la flota. Sin embargo, con un
mismo nivel de vuelos que los competidores, People deber ofrecer algo
ms que ellos para ganar participacin en el mercado.

Tarifas relativas: son las tarifas de People en relacin a la competencia. El

promedio del sector es, como ya dijimos, de 0,16$, mientras que People
puede ser rentable a partir de 0,09$. Por ello el atractivo de esta variable
puede ser muy grande, como se refleja en la fig.4.

Gama de servicios: ya sabemos que no se ofrecen ni clase primera ni

negocios, ni comidas, ni manipulacin de equipajes como parte del precio
del billete. Tampoco se ofrece venta anticipada de billetes ni enlaces con
otras rutas de otras compaas. Se estima que la gama inicial de servicio de
People, un 60% del promedio del sector, reduce el atractivo de esta variable

en un 20% para los establecidos y en un 5% para los nuevos (fig.5).

Estas estimaciones suponen que la calidad con que se ofrecen los servicios
es igual a la de la competencia.
-

Calidad del servicio: diferentes estudios reflejan que los consumidores

califican mal (70% de lo deseable) la calidad de los servicios ofrecidos por
la competencia, aunque sean muy completos, debido a los retrasos, mal
humor de los empleados, prdidas de equipajes, comidas desagradables,
etc. People quiere aprovechar esta circunstancia y, aunque escasos,
pretende ofrecer unos servicios de alta calidad. Se estima que un nivel de
calidad por encima del normal (1) aumenta el atractivo de esta variable pero
a una tasa cada vez menor, mientras que un nivel de calidad por debajo de
ese normal disminuye el atractivo cada vez ms (fig.6).

Fig.4. Influencia de la tarifa en la demanda

Fig.5. Influencia de la gama de servicio en la demanda

Fig.6. Influencia de la calidad del servicio sobre la demanda

Importante tener en cuenta las diferentes sensibilidades de cada mercado con
respecto a las variables precio, gama y calidad de servicio. Los nuevos, dadas
sus caractersticas, aunque apreciarn un buen servicio y calidad, estarn
dispuestos a renunciar a ello por un buen precio del billete (son especialmente
sensibles a la tarifa). De los establecidos se pretende que cambien de
compaa; por ello aunque apreciaran un precio ms bajo, estn dispuesto a
renunciar a ello (pues ya vuelan habitualmente) si a cambio les das un buen
servicio (son ms sensibles a la gama y la calidad). O en otras palabras,
muchos de los primeros dejarn de volar si el precio sube algo y muchos de los
segundos volarn en otras compaas si el servicio empeora algo.
La competencia
Como ya sabemos, la tarifa promedio del sector actualmente es de 0,16$,
mientras que People considera que con unas tarifas de 0,09$ ya puede
conseguir beneficios (suponiendo un factor de carga del 60%). Esta diferencia
tan grande har que los competidores se esfuercen en reducir sus costes y
bajar sus precios. Sin embargo, se estima que no conseguirn igualarlos hasta
dentro de unos 2 aos.
Adems, mientras People sea una empresa pequea no se esperan reacciones
importantes de la competencia, pero a medida que crezca sus esfuerzos por
reducir precios, incluso a costa de obtener menores beneficios o prdidas,
sern grandes para frenar su prdida cada vez mayor de cuota de mercado. En
otras palabras, cuanto mayor sea nuestra cuota, mayor ser previsiblemente la
reaccin de la competencia.
Se espera que aparezcan nuevas empresas en el sector, aunque es probable
que no compitan por las mismas rutas que People Express.

EL SISTEMA DE INFORMACIN
El simulador ofrece 7 informes distintos a los que se puede acceder en
cualquier momento:
Anlisis del punto muerto:
Ingresos totales
anualizados
(millones$/ao)
Millas voladas por
clientes anualizadas
(millones millaspasajero / ao)
Fraccin de las asientosmillas disponibles que se
han ocupado (%)

Ingresos anuales necesarios para

alcanzar el punto muerto, a los
actuales costes (millones$/ao)
Millas anuales voladas por clientes
necesarias para alcanzar el punto
muerto, a los costes y tarifas actuales
(millones millas-pasajero / ao)

Factor de carga necesario para

alcanzar el punto muerto, con los
actuales costes, tarifas y capacidad (%)

Capacidad y carga:
N total de aviones en propiedad

Capacidad total de la flota

anualizada (millones de asientosmilla disponibles / ao)

Fraccin de las asientos-milla

disponibles que se han ocupado (%)

N de aviones comprados durante el cuatrimestre

Ocupacin de la flota anualizada (millones

de asientos-milla ocupados / ao)

Coste total operativo de la flota: alquiler de

hangares, mantenimiento, combustible, etc.
(millones$ / ao)

 Empleo:
Total de empleados
Flujo laboral (personas / cuatrimestre): n
empleados contratados, n empleados
que abandonan la empresa y cambio en
el n de empleados

Semana laboral media: n de horas

de media semanales trabajadas por
la plantilla (horas / semana)

Calidad de servicio suministrada

por la investigacin de mercado en
relacin al nivel de 1981 (= 1.00)

Fraccin de empleados que llevan

en la empresa 6 meses o menos
Rotacin: fraccin del total de
empleados que abandonan la
empresa en el cuatrimestre (%)

Productividad de la mano de obra (miles

de millas-pasajero / empleado y ao)

Valor medio de mercado de las acciones

de los empleados (en miles$ / empleado)

Finanzas:
Balance de situacin (millones$)

Valor de activos: aviones,

equipamiento, edificios, etc.
Ingresos por venta de billetes

Costes de operaciones: flota,

servicio, promocin y financieros
Beneficio
Compra neta de aviones: gasto
por aviones comprados menos
ingresos por vendidos

Valor de la deuda: un n
es una inversin financiera
Neto patrimonial

Cuenta de Prdidas y Ganancias

cuatrimestral anualizada (millones$ / ao)

Amortizacin del capital fijo

Flujo de caja (millones$ / ao)

Flujo de caja neto antes de intereses:

ingresos menos costes operativos, menos
compra neta de aviones

Investigacin de mercado:
Tarifas ($ / milla-pasajero)

Calidad de servicio ofrecida dentro de la

gama correspondiente: fraccin sobre el
nivel de calidad ofrecido en 1981 (= 1.00)
Cuota de mercado: fraccin de la
demanda total de vuelos nacionales
atendida por PE

Gama de servicio ofrecido: fraccin de

un servicio estndar completo (= 1.00)

Tasa de crecimiento de pasajeros (% / ao)

Gastos promocionales anualizados

(millones$ / ao)

 Precio de accin y beneficios:

Precio de la accin en el mercado ($)

Acciones en circulacin (millones)

Beneficio acumulado desde la creacin

de la empresa 1981- (millones$)

Beneficio por accin: beneficios

cuatrimestrales por cada accin ($)

Valor de mercado de la empresa: acciones

en circulacin * precio (millones$)

Valor total generado: beneficio acumulado

+ valor de mercado (millones$)

Resumen:
Tasa anual de crecimiento
de la capacidad (%)
Tasa anual de crecimiento
de la demanda de PE (%)

Empleados totales

Empleados por avin

Contrataciones en el cuatrimestre
N aviones en propiedad

Compra de aviones en el cuatrimestre

Factor de carga: fraccin de la capacidad

disponible ocupada por pasajeros

Rotacin: empleados que

abandonan este cuatrimestre
Gastos de promocin anualizados (millones$)

Cuota de mercado de PE
Factor de carga punto muerto: fraccin
de la capacidad disponible necesaria
para alcanzar el punto muerto, con los
costes, tarifas y capacidad actual
Tarifa ($ / milla-pasajero)

Tarifa media de la competencia

($ / milla-pasajero)

Calidad del servicio: fraccin de

un servicio completo (= 1.00)
Ingresos (milllones$ / ao)

Beneficio de explotacin:
ingresos costes operativos
amortizacin (millones$ / ao)

Tambin se pueden consultar 22 grficos que complementan la informacin de

los informes anteriores. Estos grficos son:
NOMBRE

DESCRIPCIN

NOMBRE

DESCRIPCIN

Balance

Activos, deuda y
recursos propios

Flota

Factor de carga punto

muerto

Factor de carga punto

muerto y factor de carga
real
Pasajeros punto muerto
y pasajeros reales
(millas-pasajero)

Operaciones

Aviones y aviones
comprados en el
trimestre
Millas-pasajero y millasasiento disponibles

Ingresos punto muerto e

ingresos reales

Tasas de
contrataciones y
despidos
Recursos humanos

Pasajeros punto
muerto
Ingresos punto muerto
Flujo de caja

Flujo de caja antes de

intereses
Competencia
Tarifas de la
competencia y de
People
Estructura de costes
% de coste de flota, de
servicio, de promocin y
de intereses
Costes
Costes de flota, de
servicio, de promocin y
de intereses
Beneficios acumulados Beneficio acumulado y
valor de mercado actual
Servicio al cliente
Calidad del servicio
percibida en People
Decisiones

Compras de aviones,
gastos comerciales,
contratacin, tarifa y
gama de servicio

Tasas de crecimiento

Cuenta de PyG
Factor de carga
Mercado
Productividad
Porcin de novatos
Precio de accin

Crecimiento de la
demanda, de la
capacidad y de los
ingresos
Nuevos contratos y
rotacin (en personas)
Personal total y rotacin
(en %)
Ingresos, costes
operativos, depreciacin
y beneficio
Factor de carga
Millas-pasajero del
sector y de People, y
cuota de mercado
Millas-pasajero por ao y
empleado
% de empleados con
menos de 6 meses de
experiencia
Precio de accin

MANEJO DEL SIMULADOR

En el panel de control del simulador (Cockpit = cabina) estn todos los
indicadores y mandos necesarios para dirigir People Express. En la ventana de
Reports estn los 7 informes disponibles descritos anteriormente. Pinchando en
cualquiera de ellos aparecen los datos, precedidos por la fecha actual de la
simulacin (comienza con los resultados del 4 cuatrimestre de 1980). Como
seala el Summary Report, People express comienza con 3 aviones y 165
empleados.
Para ilustrar cmo se usa el simulador, vamos a ver lo que hubiera ocurridos si
seguimos la estrategia sugerida por Hap Pareti: Pensamos que podramos
comenzar con los 3 DC9 que tenemos alquilados y usarlos durante unos pocos
aos hasta que tengamos suficiente dinero como para comprar un avin
propio. La estrategia tambin supone precios bajos y una promocin
moderadamente agresiva.

Para aplicar esta estrategia utilizamos la ventana Decision Information. En la

casilla correspondiente podemos introducir la decisin:
DECISIN
Aircraft purchase
Fraction revenue for marketing
Hiring

VALOR
0
0,1
9

Peoples fare

0,09

Target service scope

0,6

INTERPRETACIN
Aguantamos con la flota inicial
el 10% de los ingresos ir destinado a
promocin
Mantenemos la plantilla constante sustituyendo
a los 9 empleados que se fueron durante el
ltimo cuatrimestre
Cobramos 0,09$ por cada milla volada, mientras
que la media de la competencia est en 0,16$
Una aerolnea sin adornos: 1 sera el servicio
ms completo

Despus de introducir esta decisin, vamos a correr la simulacin. Para ello

nos vamos a la ventana Simulation y hacemos click sobre el botn Step (mucho
ojo con este click, pues cada uno que se de es un cuatrimestre transcurrido con
esa misma decisin).
Una vez tomada esta primera decisin para el primer cuatrimestre de 1981,
podemos consultar todas las consecuencias de la misma. Para ello abrimos
cualquier informe que deseemos de la ventana Reports, o cualquier grfico de
la ventana Graphs. La cosa no habr cambiado mucho, pues hemos mantenido
constante la flota y la plantilla.
Para tomar un nuevo conjunto de decisiones volvemos a hacer los mismo.
Como queremos mantener la misma estrategia para el 2 cuatrimestre de 1981
simplemente volvemos a apretar el botn de Step. Volvemos a estudiar los
resultados. Tomamos la misma estrategia para el 3er periodo de 1981, salvo
las contrataciones, pues para mantener constante la plantilla deberemos
contratar a 11 personas. Seguimos tomando esta estrategia, intentando
mantener la plantilla constante en 165 personas, hasta el ltimo cuatrimestre
de 1984. Comprobaremos que hemos llegado a ser una aerolnea rentable.
Dado que somos una aerolnea pequea, la competencia en gran parte nos ha
ignorado, bajando levemente sus tarifas. Ofrecemos bajos precios que
compensan la mala calidad del servicios (ha bajado a una 0,5 aprox.), lo que
nos atrae a pasajeros de escaso poder adquisitivo hasta conseguir un altsimo
factor de carga (alrededor del 80%). El precio de las acciones ha crecido hasta
unos 18$. Probablemente podemos seguir con esta estrategia un poco ms.
Ya estaras preparado para probar tus propias estrategias. Antes de hacerlo,
ten en cuenta los resultados de la precavida estrategia de Pareti. Manteniendo
la flota y la plantilla constante, People ha llegado a ser rentable rpidamente y
tiene muchos fondos para hacer frente a un crecimiento posterior. Sin embargo
observa que tu alto factor de carga indica que hay muchas ms personas
deseando volar contigo de la que tu puedes actualmente acomodar. Te ests
cargando clientes potenciales que generaran mayores ingresos si tuvieras la
flota adecuada. Comprueba tu informe financiero y observa que has devuelto
toda tu deuda y tienes solidez financiera para crecer. Sin embargo, como
puedes comprobar en el informe de Employees, la semana de trabajo media es

de 60 horas. Como consecuencia, la rotacin ha crecido de los 9 iniciales a 17

por cuatrimestre, con lo que los empleados no estn permaneciendo en la
empresa el tiempo suficiente para llegar a ser completamente productivos, y
ests constantemente reemplazando con novatos al personal experimentado
que se va (comprueba la Rookie Fraction del informe).
Por tanto la estrategia de nicho y no crecimiento no parece ser tan satisfactoria.
Todava es posible acabar en bancarrota, como le ocurri a la verdadera
People. Para comenzar una nueva simulacin, selecciona en el men Explore
la opcin Restart. Con ella borras todo y vuelves al comienzo de 1981.
Pero antes de jugar debes tener claro la estrategia o estrategias que vas a
implementar. La clave de este tipo de simuladores es la experimentacin
controlada. En cada simulacin aplica una sola estrategia salvo aquellos
cambios que el buen juicio exija que hagas durante la misma. Vara un aspecto
de esa estrategia en la siguiente simulacin, y as sucesivamente. Reflexiona
sobre las dinmicas que se generan y pregntate por qu?. Es conveniente
guardar tus estrategias y sus resultados y as crear un diario de vuelo con el
que tener constancia de los principales acontecimientos que ocurran durante la
simulacin. Aprenders ms si realizas varias simulaciones rpidas pero
metdicas (estrategias distintas pero estables) que una sola simulacin muy
meditada y lenta. Ser la clave para el aprendizaje.
Una buena manera de empezar es imitar la estrategia de Don Burr. Para ello
debes mantener los precios bajos des el principio (0,09$) y una gama de
servicios de 0,6. Expandes la flota agresivamente (sobre un 100% anual)
contratando gente en una tasa similar. Invierte agresivamente en promocin,
sobre todo al principio (por ejemplo un 12% de los ingresos, cayendo al 10%
cuando el factor de carga crezca).
Despus de aplicar esta estrategia, puedes simular de nuevo con el mismo
precio y gama de servicio, pero eligiendo una diferente tasa de crecimiento de
la flota, o un diferente ratio de empleados por avin, o un diferente gasto
promocional. Comparando las simulaciones sers capaz de evaluar la
influencia del factor que has variado en el xito fracaso de la empresa. Cuando
consigas comprender las dinmicas de la empresa y el mercado, incluyendo las
consecuencias a largo plazo de tus acciones, los retrasos en las respuesta del
sistema a los cambios y los efectos laterales que surgen, sers capaz de
disear una estrategia exitosa. No hay una nica respuesta, ya que puede
haber muchas buenas estrategias.
Tu tarea con esta prctica ser la siguiente: despus de leer con atencin esta
documentacin y de realizar todas las simulaciones que desees, siguiendo las
indicaciones anteriores, debes:
1. encontrar una estrategia de xito, explicando las razones que
subyacen en ella, y
2. explicar por qu la People Express real fracas.

Ello se recoger en un informe que entregars al profesor segn sus

indicaciones al respecto.
Por ltimo, el simulador tiene 4 mens desplegables:
File:
-

Save Exploration: puedes guardar una simulacin y recuperarla ms tarde.

Para hacerlo utiliza esta opcin, dando un nombre al fichero y una ruta para
guardarlo.

Open exploration: sirve para recuperar una simulacin que tengas grabada
previamente. Se te preguntar cul es la simulacin que quieres recuperar.
Puedes ver su situacin actual en los informes y revisar su historial con los
grficos, y puedes continuar jugando con ella.

Print: te permite imprimir los resultados del grfico o informe actual. Si no

hay nada seleccionado se imprimir todo el panel de control.

Print desktop: imprime todo lo que hay en pantalla, excluyendo la barra del
men.

Close reports and graphs: para cerrar todos los informes y grficos abiertos.

Exit: para terminar la sesin con el simulador.

Edit:
-

Undo: devuelve la simulacin al periodo donde presionaste por ltima vez

Step.

Copy: permite copiar los informes o grficos en el portapapeles para

importarlos a otra aplicacin. Si no hay ningn informe o grfico
seleccionado, se copiar el panel de control.

Explore:
-

Restart: para comenzar una nueva simulacin. La simulacin que tengas se

pierde, por lo que asegrate de guardarla si quieres conservarla. Puedes
reiniciar en cualquier momento.

Go back once: permite corregir errores tipogrficos. Utilzalo cuando metas

una decisin y cambies de opinin despus de haber apretado el botn
Step. Puedes volver a atrs tantos periodos como quieras, seleccionando
esta opcin repetidamente.

Help:

On line manual: proporciona un repaso al sistema, describiendo los

elementos del modelo y permitiendo hacer bsquedas concretas. Consulta
el manual para ayudarte durante tus simulaciones de prueba.

How to use help: explica cmo usar el on line manual y otros archivos de
ayuda sobre Windows.

About People Express: describe el origen de People Express Management

Flight Simulator.

Notas importantes:
1. Puedes comprar y vender aviones. Para venderlos, simplemente mete un
nmero negativo en la casilla de compra. Por supuesto, el programa no te
permitir vender ms de los que tengas.
2. Puedes contratar y despedir empleados. Mete un n negativo para contratar.
No puedes despedir ms de los que tengas.