UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

PRODUCTO INTEGRADOR DE APRENDIZAJE

ADMINISTRACIN
RESOLUCIN DE CASOS

GRUPO C01

INTEGRANTES:
Claudia Guadalupe Snchez Lomas
Fernando Mendoza Gonzlez
Ana Paula Reyes Daz
Mariana Leyva

Introduccin

En este trabajo se analizarn distintos casos en donde resolveremos de la manera

mas coherente los problemas que han sufrido ciertas organizaciones o empresas
que han llevado a la bancarrota o incluso a fraudes.
Es importante considerar todos aspectos que pudieran afectar a dichas
compaas , tales como la comunicacin, la cultura organizacional, la tica y la
responsabilidad que tienen los gerentes para poder ser capaces de que dichas
empresas

logren

el

desempeo

deseado.

Las compaas deben estar conscientes de el riesgo que lleva tener una mala
administracin, y es por eso que muchos factores estn en juego, tales como sus
ingresos o la subsistencia de esta. Es por esto que se debe encontrar un equilibrio
entre la organizacin y sus valores para no sacar beneficio propio de sus
organizaciones que pudieran daar la imagen de la imagen de la compaa o bien
perjudicar al grado de que cierran.
Analizaremos destinos casos, intentando descifrar cuales fueron los problemas a
los que se enfrentaron dichas organizaciones y las posibles medidas que pudieron
haber tomado.

Un mejor maana

Es una idea increblemente sencilla, pero capaz de cambiar por completo el

mundo. Por cada par de zapatos vendido, se dona otro par a un nio que los
necesite. Este es el modelo de negocio implementado por TOMS Shoes. Durante
una visita que realiz a Argentina en 2006 como concursante del programa de
realidad de la CBS The Amazing Race, Blake Mycoskie, fundador de la empresa,
vio muchos nios descalzos y con los pies lastimados. Tan solo imagine lo que
significa caminar con los pies desnudos, no por eleccin, sino por la imposibilidad
de contar con un par de zapatos. Mycoskie se sinti tan conmovido por la
experiencia que quiso hacer algo al respecto. Ese fue el principio de lo que hoy
est haciendo TOMS: combinar la caridad y el comercio. (De hecho, TOMS es un
acrnimo de la frase Tomorrows Shoes, zapatos del maana, que a su vez
deriva de Shoes for a better tomorrow o zapatos para un mejor maana.) Y eso,
un mejor maana, es precisamente lo que Blake quiere ofrecer a los nios sin
zapatos de todo el mundo. Sus donaciones de calzado han sido un factor clave del
xito de la marca, muy popular entre adolescentes y jvenes adultos. Desde su
fundacin, TOMS ha contribuido a calzar a ms de 1 milln de nios en situacin
de necesidad tanto de Estados Unidos como del extranjero. Con la esperanza de
incrementar sus logros, hace poco la empresa lanz su segundo producto compra
uno y nosotros donamos uno igual: una lnea de anteojos cuyas ventas ayudaran
a mejorar la visin de personas sin recursos.
Preguntas de anlisis.
1. Qu puede hacer TOMS para mantener un equilibrio entre su intencin de ser
socialmente responsable y no perder de vista la generacin de utilidades?
Una manera en que la empresa TOMS pueda mantener un equilibrio entre su
intencin de ser socialmente responsable y no perder ganancias es a travs de la
difusin de sus campaas, as las personas pueden llegar a sentir empata por los
proyectos y adquirir los productos de dicha marca.
Son muchos los estudios que han buscado si la participacin social afecta el
desempeo econmico de las empresas.
Otra forma de visualizar la relacin entre participacin social y desempeo
econmico consiste en tomar en consideracin los fondos destinados a la
inversin socialmente responsable, que ofrecen un mecanismo para que los
inversionistas individuales apoyen a las empresas socialmente responsables. Por
lo general, estos fondos emplean algn tipo de filtrado social, lo que quiere decir
que aplican criterios sociales y medioambientales para las decisiones de inversin.

2. Dira usted que el enfoque de TOMS es una muestra de obligacin social,

sensibilidad social o responsabilidad social?
Las obligaciones sociales son aquellas acciones que las empresas deben realizar
porque constituyen una imposicin de tipo legal o porque obedecen a una
obligacin moral. Las primeras incluyen el bienestar de los trabajadores, su
remuneracin justa, un entorno de trabajo adecuado, bienestar social y familiar y
naturalmente el pago oportuno y adecuado de contribuciones e impuestos. Al
segundo grupo pertenece todo lo concerniente al trato responsable del ambiente y
a las relaciones adecuadas con la comunidad.
La sensibilidad social es comprender y aplicar la idea de que el progreso y el
bienestar se deben construir respetando al ser humano y a la naturaleza. Busca
un beneficio propio y de la sociedad al tener la capacidad de relacionar sus
operaciones y polticas con el entorno. Algunas de las caractersticas de la
sensibilidad social empresarial son: Conciencia social, pertinencia, y compromiso.
La responsabilidad social es un trmino que se refiere a la carga, compromiso u
obligacin, de los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como
miembros de algn grupo, tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El
concepto introduce una valoracin positiva o negativa al impacto que una decisin
tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc.
Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia de
la responsabilidad poltica porque no se limita a la valoracin del ejercicio del
poder a travs de una autoridad estatal.
Por lo tanto Es una muestra de responsabilidad social ya que su intencin va ms
all de lo que determinan sus obligaciones legales y econmicas, de hacer lo
correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada.

3. Es hora de pensar como gerente. El modelo compra uno y nosotros donamos

una igual que utiliza TOMS es una estupenda idea, pero qu debe tomar en
cuenta para lograr que funcione?
Darle una buena publicidad y organizar una campaa para que las personas estn
enteradas sobre este proyecto de responsabilidad social y quieran involucrarse en
l.
Tambin como gerente tiene que pensar en la tica de la empresa ya que algunas
de las personas que trabajan, pueden llegar a ver ms por su propio beneficio que
por el de los dems.

Para esto, es preciso tomar en cuenta varios factores: la etapa de desarrollo moral
en que se encuentra y otras variables moderadoras, incluyendo sus caractersticas
individuales, el diseo estructural de la empresa, su cultura organizacional y la
intensidad del problema tico.
Etapa de desarrollo moral: cuenta con tres etapas y cada una con dos niveles. En
el primer nivel, llamado preconvencional, la eleccin que hace el individuo entre lo
correcto y lo incorrecto se basa en las consecuencias que enfrentara. En el
segundo nivel o nivel convencional las decisiones ticas dependen de mantener
ciertos estndares deseables y ponerse a la altura de las expectativas que tienen
los dems. En el nivel de principios, los individuos definen sus valores morales
distancindose de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la
sociedad en general.
Caractersticas individuales: dos caractersticas individuales, los valores y la
personalidad, juegan un papel importante en el comportamiento tico de la gente.
Cuando se integra a una organizacin, cada persona viene ya con un grupo de
valores individuales bien afianzados; en este contexto entendemos por valores las
convicciones fundamentales acerca de lo que es correcto e incorrecto.
Variables estructurales: el diseo estructural de la organizacin puede influir en el
comportamiento tico o no tico de sus empleados.
Cultura organizacional: tanto el contenido como la fuerza de la cultura
organizacional tambin puede ejercer una influencia en el comportamiento tico.
La cultura de la organizacin consta de los valores compartidos por sus miembros.
Dichos valores reflejan aquello que defiende y en lo que cree la organizacin.
Intensidad del problema tico: son seis las caractersticas que determinan la
intensidad del problema tico o, en otra palabras, la importancia que tiene este
para cada individuo: la magnitud del dao, el nivel de consenso respecto de que
es incorrecto, la probabilidad de ocasionar un perjuicio, la inminencia de la
consecuencias, la proximidad de las vctimas y la concentracin del efecto.

4. Considera que los consumidores se inclinan por adquirir productos

relacionados con la filantropa de alguna manera? Por qu o por qu no?
No, ya que no todos los consumidores de esta marca saben sobre los proyectos
de responsabilidad social que se llevan a cabo y adems muchos utilizan esta
marca por moda.

Tambin cabe la posibilidad de que muchas personas no compartan la misma

filantropa de la empresa, pero aun as decidan comprar productos de dicha marca
ya sea por gusto, moda o por accesibilidad.
Creo que el hacer estos proyectos de responsabilidad social son buenos para la
empresa, ya que el practicar estas actividades de responsabilidad social humaniza
a las personas y nos hace ms humildes, adems de que crea conciencia en las
personas y nos ayuda a valorar lo que nosotros tenemos.

Lecciones de Lehman Brothers; alguna vez aprenderemos?

El 15 de septiembre, la empresa estadounidense de servicios financieros Lehman
Broters presento, ante la Corte especializada del distrito sur de Nueva York, una
solicitud para acogerse a la proteccin del estado por la bancarrota. Esta accin
(considerada la mayor declaratoria de bancarrota en la historia (financiera del
pas) desato una crisis de confianza que lanzo al caos a los mercados de todo el
mundo, dando lugar a la peor debacle financiera desde la Gran Depresin. La
cada de esta compaa icnica de Wall Street no representa, por desgracia, un
caso nico: solo recuerde las historias de Enron y WorldCom, entre otras. En un
informe dado a conocer por

Anton Valukas, un inspector nombrado por los

tribunales de bancarrota, los ejecutivos de Lehman y la firma que auditaba a la

empresa (Ernest & Youg) fueron fustigados por acciones que provocaron el
colapso. Segn el, Lehman excedio una y otra vez sus propios lmites y controles
de riesgo y esto, aunado a una amplia variedad de malas decisiones de su
administracin, termino por llevar la empresa al fracaso. Veamos cmo ocurrieron
las cosas en realidad.
Entre los principales problemas que enfrentaba Lehman estaban en su cultura
organizacional y su estructura de recompensas. Los riesgos excesivos en que
ocurran sus empleados eran abiertamente y recompensados con largueza.
Quienes celebraban acuerdos cuestionables eran adulados y tratados como
verdaderos hroes. Por otro lado, cualquiera que cuestionara las decisiones de
la alta administracin terminaba por ser ignorado o invalidado. Por ejemplo, Oliver
Buddle, quien fungio como asesor general asociado en Lehman durante nueve
aos, era responsable, de preparar los registros pblicos relativos a las
compensaciones para los ejecutivos. Indagado por lo que considero una
tergiversacin intencional de los altos sueldos que reciban los ejecutivos. Buddle
discuti infructuosamente durante aos con los jefes. Luego, cuando se opuso a la
aplicacin de un impuesto propuesto por una empresa de contabilidad externa
para reducir los costos de seguros mdicos. Buddle comento Mi instinto me
deca que aquello que no era ms que un pretexto para modificar la

documentacin y obtener una reduccin de gastos en la hoja de los resultados.

Eso no estaba bien y lo dije. A pesar de ello, sus superiores no estuvieron de
acurdo

con

su

opinin

procedieron

cerrar

el

acuerdo.

Otro de los graves problemas de Lehman era su alta dirigencia. El informe de

Valukas fue muy crtico respecto de los ejecutivos de la empresa, quienes, de
acuerdo con su punto de vista pudieron esforzarse mas, pudieron haberlo hecho
mejor. En cambio, Valulkas seala que las conductas de los ejecutivos (las cuales
fueron desde errores serios, pero no tan intencionales en trminos de criterio
empresarial, hasta la manipulacin deliberada del balance general de la
compaa) solo lograron empeorar la situacin. El inspector llego a sostener
incluso que el ex director general de la empresa, Richar Fuid, tuvo un
comportamiento cuando menos negligente al permitir que Lehman presentara
informes peridicos falsos. Los informes en cuestin eran parte de un mecanismo
contable denominado Repo 105. Lehman aprovecho este artilugio para
deshacerse de ms o menos 50 millones de dlares de activos indeseables de su
hoja de balance al final del primer y el segundo trimestres de 2008, en lugar de
venderlos e incurrir en una perdida. El informe de Valukas inclua mensajes de
correo electrnico enviados por el controlador global de finanzas de Lehman, en
los que se confirmaba que el nico propsito de las las transacciones Repo 105
era para hacer una reduccin en el balance. El auditor de Lehman estaba al tanto
del uso que se estaba dando al Repo 105, pero nunca cuestiono la situacin.
Adems, hay suficientes evidencias de que Fuld tambin lo saba, a pesar de lo
cual firmo los informes trimestrales sin hacer comentario alguno al respecto. El
abogado de Fuld trato de justificarlo de esta manera El seor Fuld ignoraba de
que se trataban aquellas transacciones; no tuvo nada que ver con su negociacin
o estructuracin y desconoca como se utilizaban en trminos contables. Un
vocero de Ernest & Young (la empresa auditora) comento que la bancarrota de
Lehman fue resultado de una serie de eventos adversos sin precedentes en los
mercados financieros.

PREGUNTAS DE ANALISIS:
1.Describa la situacin de Lehman Brothers desde una perspectiva tica. Qu
sucedi

en

este

caso

segn

su

opinin?

Tenemos que tomar en cuenta que, dentro de lo tico, podemos encontrar que no
cumple con los cdigos de tica de la categora nmero dos, en donde menciona
que se debe abstener de cometer actos ilegales o impropios que pudieran daar a
la organizacin, tambin menciona que cualquier desembolso econmico con fines
ilegales est prohibido, as como no difundir informacin falsa o engaosa y que
se deben tomar las decisiones sin considerar los beneficios personales.
Desde nuestro punto de vista, se pudo encontrar ciertas imprecisiones en cuanto a
una perspectiva tica, ya que no se respet en lo absoluto el estar a cargo de una
compaa tan importante y exitosa como lo fue Lehman Brothers, tenan en claro
que no cumplan con los principios y valores, que un gerente debe poseer, y
debido a ese comportamiento errneo, cometieron actos ilegales tales como
desembolsar dinero de la organizacin para beneficio propio y adems permitieron
la difusin de informacin falsa que desvi el dinero necesario para terminar de
hundir a la compaa, que ya estaba por ese camino.
2.Cmo era la cultura la cultura organizacional de Lehman Brothers Cmo
contribuy

al

derrumbe

de

la

empresa?

La cultura organizacional tuvo efectos en los miembros de la organizacin que

afectaron el rendimiento de la empresa, no se nos brinda mucha informacin
acerca de los valores o la moral que estos trabajadores posean; Sin embargo,
podemos asumir que no gozaba de una cultura fuerte, los trabajadores sentan
que tenan riesgos excesivos y que sus recompensas no eran lo suficientemente
recompensadas y por ende la forma de actuar no era con tica, adoptaron una
cultura y valores que no eran apropiados para que la empresa adquiriera el mejor
de

los

desempeos,

3. Que papel jugaron los ejecutivos de Lehman en el colapso de la empresa?

Su comportamiento fue responsable y tico? Haga un anlisis al respecto.
Los ejecutivos de Lehman, fueron pieza clave para llevar a su empresa a la
bancarrota, notemos que desde que nos presenta el caso, se excedieron sus
lmites en cuanto a permitir que una empresa que funga como terceros, desviaban
dinero, intentaron modificar documentacin importante, redujeron los costos de los
seguros mdicos de los trabajadores y problemas de comunicacin ocasionaron
un deterioro en cuanto a la relacin con sus empleados y otra cuestin muy
importante fue que estaban haciendo un mal uso de su cargo al buscar tener un
lucro personal, dejando fuera su tica profesional.
4. Lehman Brothers pudo actuar de forma diferente para evitar lo ocurrido?
Si, en efecto Lehman Brothers, pudo evitar su colapso al encontrar una manera
ms eficiente de delegar y de asignar tareas a sus empleados, tambin
recordemos que cuando un trabajador tena una inquietud, o aportaba una idea
para mejorar el rendimiento de la administracin, estos no eran tomados en
cuenta, y existen maneras para poder expresar las cosas, pero en este caso solo
lograron empeorar la situacin, al no incluir a sus trabajadores en tomas de
decisiones y al tener negligencia cuando estos aportaban ideas o bien
encontraban

una

falla

en

la

administracin.

5. Despues de todo el alboroto publico ocasionado por el caso Enron, y una vez
aprobada la ley Sarbanes-Oxley para proteger a los accionistas, Por qu cree
usted que siguen ocurriendo situaciones similares? Es razonable esperar que las
empresas

lleguen

actuar

ticamente

alguna

vez?

Ocurren situaciones similares en tiempos actuales ya que las empresas siempre

encontraran la forma de sacar provecho o un beneficio personal, que har
colapsar a su respectiva empresa. Tienden a buscar una manera de lucrar con
algo tan simple como no pagar un seguro a los empleados o bien, no pagar
impuestos con tal de cubrir a los socios o inversionistas de dicha organizacion; En
nuestra opinin, no creemos que las empresas acten de forma tica alguna vez,

porque existe una lnea muy ligera entre hacer lo correcto y no tener moral para
poder crecer como persona o como empresa.

Fernando Mendoza Gonzlez.

Parejas Disparejas
Un hombre de 29 aos y uno de 68. Qu podran tener en comn? Qu tanto
podra

aprender

uno

del

otro?

En la oficina de Randstad USA en Manhatan, estas combinaciones de empleados

son algo muy comn. Los colegas se sientan uno frente al otro, a solo centmetros
de distancia. Trabajando con esa cercana, comparten la comunicacin
(incluyendo llamadas telefnicas y mensajes de correo electrnico) a tal nivel, que
a

veces

uno

de

ellos

completa

las

frases

iniciadas

por

el

otro.

Randstad Holding NV, una empresa holandesa, ha estado utilizando esta idea de
pares de empleados desde su fundacin hace ms de 40 aos. De hecho, el lema
de su fundador era Nadie debe estar solo. Al principio, lo que se intentaba era
dar impulso a la productividad, haciendo que los agentes de ventas compartieran
un puesto de trabajo e intercambiaran sus responsabilidades laborales. Hoy en da
las parejas de las oficinas centrales trabajan en un esquema de acuerdo con el
cual uno de sus integrantes se concentra en la oficina durante una semana,
mientras el otro sale a la calle para celebrar reuniones de venta; a la semana
siguiente, las responsabilidades se intercambian. A finales de la dcada de 1990,
la empresa llev su esquema de empleados en pareja a Estados Unidos, pero
cuando comenz a reclutar nuevo personal, la gran mayora del cual tiene entre 20
y 30 aos, se dio cuenta

tanto de los retos como el potencial implcito en

combinar distintas generaciones. Los gerentes de Randstad ha hecho su tarea y

saben que los integrantes de la generacin y disfrutan colaborar con otras
personas y sentirse enriquecidos por la experiencia. Por consiguiente, dedujeron
que esas necesidades podran verse satisfechas si los hacan compartir el puesto
con algn compaero, de manera que el xito de cada uno dependiera de la
mutua colaboracin.

Randstad no se limita a formar parejas y esperar que el arreglo rinda frutos. La

iniciativa va mucho ms all. La empresa busca personal que sepa trabajar de
forma colaborativa, y lo hace realizando entrevistas muy profundas y pidiendo a
los candidatos que trabaje codo con codo, con un agente de ventas durante medio
da. A lo largo del proceso de entrevista, los gerentes solicitan a los candidatos
que compartan su momento ms memorable como parte de un equipo. Si el
recluta menciona cualquier cosa que evidencie un logro individual, sus
posibilidades desaparecen. Lo ms importante para la organizacin es la
capacidad de formar parte de un equipo. Cuando se integra una pareja con un
empleado recin contratado y un agente experimentado, ambos deben pasar por
un proceso de ajuste. Uno de los elementos ms interesantes del programa de
Randstad consiste en que ninguno de los miembros de una pareja acta como
jefe a. Adems, se espera que cada uno de ellos ensee algo al otro.
PREGUNTAS DE ANLISIS
1.- Qu aspectos relacionados con el comportamiento individual detecta en el
artculo anterior? Explique.449
Principalmente hay que tener en claro cules son los aspectos del comportamiento
individual. Se basan sobre todo en aportaciones psicolgicas, incluyendo
actitudes, personalidad, percepcin, el aprendizaje y la motivacin.
Personalmente encuentro cada uno de ellos en el caso pues para que el trabajo
laboral de la empresa sea buena y se desarrolle plenamente trabajando en
equipos con una gran diferencia como lo son generaciones, de parte de ambos
tienen que tener una actitud favorable, ser responsables en las partes del trabajo
que se repartan entre ellos, realizar sus trabajos para que no afecte en el
desarrollo de su objetivo, ser respetuoso pues no se trata ni se convive igual con
una persona mucho mayor o menor que t, ser honesta, tener la iniciativa y las
ganas

para

lograr

el

objetivo.

La personalidad tambin influye en esto y va de la mano con las actitudes, puede

darse la ocasin que te ubiquen con una persona con una personalidad similar a la

tuya, que se comprendan bien, se complementen y no tengan problema para

laborar, pero si emparejan a alguien con personalidades muy diferentes, ambos
tienen que ser tolerantes, si la personalidad diferente no afecta para realizar
exitosamente un trabajo est bien, pero creo que si chocan de parte de ambos
tienen que ser empticos y trabajar muy profesionalmente como lo es en el caso
de Randstad Holding NV, tienen mucho tiempo laborando de esta manera, y
pienso que es realmente por la buena relacin que tienen estas personas y su
gran manera tan madura de aceptar trabajar de esta manera y despus tener sus
recompensas, aprendizaje, desarrollo laboral colaborativo, y un crecimiento
personal.
El aprendizaje, una parte muy grande del desarrollo laboral de una empresa donde
se trabaja con parejas con gran diferencia de edades, pienso que cada uno
aprender muchas cosas del otro, el joven del adulto va a aprender de la
sabidura, de la experiencias laborales de l de las cuales puede tomar nota,
tomarlo como ejemplo si l fue exitoso y tambin tcnicas para realizar su trabajo
de otra manera tal vez sin usar tanto la tecnologa, aprender muchas maneras de
laborar a la antigua. Y el adulto del joven va a aprender las nuevas formas de
laborar, tal vez, tecnolgicamente, es lo que se me viene a la mente, maneras
innovadoras para realizar una tarea ms fcil y tambin actualizar sus estrategias
laborales.
Y finalmente la motivacin, me imagino a mi trabajando en una gran empresa
donde me ponen a trabajar con otra persona con un mismo objetivo, a mi siempre
se me ha complicado trabajar incluso en la universidad con otra persona, pues a
veces pienso que las cosas deben ser a mi manera y no me abro a nuevas
expecativas, pero de la clase de Administracin que me imparti la maestra
Blanca, se me qued una gran frase. Siempre hay alguien vindote
relacionndolo con que siempre hay alguien que ve como trabajas, como te
organizas, como te llevas con los dems y creo que gran motivacin para los
empleados de Randstad Holding NV es esta, alguien los ve y por el buen
desempeo colaborativo que son capaces de tener pueden llegar a ascender de
puesto, de mejorar su salario, de ser recompensado.

2.- Qu le parece la idea de formar parejas de empleados? Se sentira cmodo

participando en ese tipo de esquema? Por qu?
Tengo una opinin positiva y otra negativa al respecto, si me parece en cierta parte
porque cada persona aprende muchas cosas nuevas de otra cuando labora con
ella y ms cuando es con un mismo objetivo, aprendes actitudes, estrategias,
comportamientos y diferentes personalidades con las cuales tienes que convivir y
de alguna manera te haces ms emptico. Como dice la empresa Randstad
Holding NV Nadie debe estar solo. Y hasta de alguna forma cuando trabajas con
otra personas las enseanzas te las quedas t, para tu desarrollo laboral personal
que puedes aplicar en otro trabajo o en otra rea. Si me parece la idea en cuanto
la ganancia de experiencia y compaerismo. El lado negativo, pueden ser los
choques de comunicacin diferente entre las personas, a pesar de que puede que
no

se

comuniquen

adecuadamente,

hay

personas

que

laboran

mejor

individualmente, lo hacen bien con una pareja pero puede que uno de los dos
pueda realizar el mismo trabajo hasta mejor si lo hace de una manera individual.
Y respondiendo a la segunda cuestin, creo que la persona se adapta a las
oportunidades y a las maneras de trabajo que una empresa te ofrece, si me
sentira cmoda experimentando y aprendiendo lo ms que pueda de un trabajo
colaborativo, pero tambin me sentira cmoda trabajando individualmente.
3.- Qu rasgos de personalidad seran ms necesarios en este tipo de esquema?
Por qu?
Segn el modelo MBTI que nos presenta el captulo 15 del libro Administracin de
Stephen P. Robbins y Mary Coulter, los rasgos de personalidad que necesitaran
las personas que trabajarn en equipo son las siguientes:
Extrovertidos: Las personas al trabajar colaborativamente son abiertos, en este
caso a nuevas ideas, estrategias, logros, etc., sociales, pues saben como
relacionarse con su nueva pareja de trabajo y asertivos pues en el proceso del
trabajo tienen que tener la habilidad de expresar sus deseos de una manera

amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que quieren sin
atentar contra su pareja laboral.
Sensoriales: En el trabajo colaborativo pienso que las personas tienen que ser
prcticas, la rutina y el orden en los trabajos que se les establezca tienen que
verlo positivamente, a las personas sensoriales les agrada eso, tambin enfrentar
problemas cuando cuentan con los mtodos estandarizados para resolverlos entre
ambos, y entre los dos pueden tener una alta conclusin del objetivo y adems se
toma un punto muy importante, la paciencia al laborar con otra persona en este
caso a trabajar con alguien tan diferente a ti y ser precisos al finalizar un trabajo.
Sensibles: Cuando una pareja trabaja tienen que ser conscientes de sus
semejanzas entre ellos, tienen que tener armona en la relacin laboral para que
puedan lograr sus metas y son compasivos y las personas sensibles se relacionan
bien con casi toda la gente, y qu mejor que tener una buena relacin con tu
compaero de trabajo a pesar de las diferencias de edades.
Perceptivos: Ser flexibles en la convivencia con otra persona, en parte de ambos
ser curiosos, el mayor de cosas nuevas y tanto el joven de cosas clsicas en el
trabajo. Adaptables a nuevas conductas y tolerantes a las diferencias.
4.- Qu tipo de problemas podra implicar la unin de un empleado de la
generacin con uno ms experimentado? Cmo podran lidiar con esos
problemas los participantes en un esquema de trabajo tan cercano? Es decir,
cmo podra cada uno de los ajustarse ms fcilmente?
Respondiendo a la primer cuestin, primero que nada el diferente tipo de
comunicacin de ambos, tambin las diferentes estrategias de trabajo y distintas
personalidades. En la comunicacin creo que ambas personas tienen que
ajustarse, el joven moderar su vocabulario, ser respetuoso, el mayor ser ms
abierto en el lenguaje y a pesar de que tengan diferentes vocabularios ambos
poner de su parte para la buena comunicacin. En las diferentes estrategias cada
uno puede sacar provecho de la estrategia del otro, pueden aprender ms, e
incluso combinar ambas estrategias y lograr la meta ms rpidamente. Y en las

diferentes personalidades no queda ms que ser empticos, comprender que son

diferentes generaciones y obviamente tendrn diferentes ideologas de la vida, del
trabajo, de cualquier cuestin, ambos tienen que ser empticos y abiertos a
conocer nuevas cosas que al fin y al cabo todas tienen un mismo objetivo, laborar
armoniosamente, cumplir con sus objetivos y para la empresa la generacin de
utilidades por su buen rendimiento.

5.- Disee una encuesta para evaluar la actitud de los empleados de Randstad

Encuesta Actitudinal de Randstad Holding NV

GENERO: ______

EDAD: _____

Responde a cada cuestin utilizando estos valores:

1= Nunca 2= Algunas veces 3= Bastantes veces 4= Siempre
1
Me agrada trabajar en equipo.
No tengo problema en comunicarme con mi pareja de trabajo.
Estamos de acuerdo en las estrategias de trabajo que el otro propone.
Si mi compaero tiene un problema en cuestin laboral, le doy consejos segn
mis experiencias.
Cuando mi compaero no puede completar su trabajo, sin problema lo ayudo.
Me siento cmodo con mi compaero.
Si pudiera cambiar la actitud de mi compaero lo hara.
Preferira trabajar individualmente.
Trabajar con en equipo me ayuda a lograr el objetivo ms fcilmente.
Mi pareja de trabajo me atrasa en mi trabajo.
Me gusta la rutina que tengo en mi trabajo.
He aprendido algo de mi compaero.
Si me prestan la opcin de trabajar individualmente, lo considerara.

Claudia Guadalupe Sanchez Lomas

El mejor lugar para trabajar

Ha escuchado hablar del SAS Institute,Inc? Es probable que en alguna de sus

clases de investigacin haya utilizado una versin escolar del software analtico
desarrollado por la empresa. SAS (llamada originalmente Statistical Analysis
System) tiene su sede en Cary, Carolina del Norte, y su software analtico y de
inteligencia empresarial son usados por corporaciones y otros consumidores para
analizar operaciones y proyectar tendencias. A lo largo de 15 aos, SAS ha sido
incluida en la lista de las Mejores compaas para trabajar de Fortune. Entre 2010
y 2014, SAS se ha mantenido en los primeros tres lugares del listado. Una
caracterstica distintiva de SAS en su altamente amigable cultura organizacional.
El ofrecimiento de una buena vida para los empleados comenz hace ms o
menos 26 aos, cuando la empresa ofreci por primera vez dulces M&Ms gratis
los mircoles. Hoy en dia, las cosas se ponen cada vez ms dulce. Los casi
30,000 empleados de SAS disfrutan beneficios como los siguientes: Atencin
mdica en las mismas instalaciones de la compaa, subsidios en cuidado infantil,
bajo el esquema Montessori, permisos ilimitados por enfermedad, masajes, un
campamento de verano para sus hijos, un enorme centro recreativo y de
acondicionamiento fsico, fuentes de sodas, bocadillos en todos los salones de
descanso, etc. Por lo que se refiere al cdigo de vestimenta...bueno, en realidad
no existe Aunque no es oficial, lo que priva aqu es un estilo relajado, lo ms
importante es la comodidad. Por supuesto, todos estos beneficios contribuyen a
que SAS sea un lugar tan deseable para trabajar. Pero el compromiso que tiene la
empresa hacia los empleados va ms all de todo lo anterior. Incluso durante la
depresin econmica, SAS se rehus a despedir empleados y, de hecho, lo que
hizo fue ampliar los beneficios. En propias palabras del VP de Recursos Humanos
de la compaa, El xito constante de SAS confirma nuestra creencia
fundamental: los empleados felices y saludables son ms productivos.
Los numerosos programadores que participan en la fabricacin en serie de los
productos de la empresa reciben un salario competitivo pero no opciones

burstiles, SAS es una empresa de propiedad privada, as que no emite acciones.

No obstante, los extraordinarios beneficios que ofrece a su fuerza laboral ayudan a
que las tasas de rotacin se mantengan bajas. En la lista de las mejores
compaas para trabajar de 2012 se mencionaba que SAS era, adems, la que
menor tasa de rotacin tena entre las cien incluidas: 2.2 por ciento en 2011. En un
instrumento de encuesta utilizando para determinar cules son esas 100
empresas, un empleado de SAS escribi que, en su opinin, los trabajadores
siguen colaborando en la compaa porque sta los respeta y se preocupa por
ellos. El director general y cofundador de SAS, Jim Goodnight, dira que no hay
nada malo en tratar bien a la gente. Y ciertamente hacerlo le ha funcionado a su
compaa. En 2011, SAS vendi casi 2,750 millones de dlares de sofisticado
software y nuca ha tenido prdidas.
PREGUNTAS DE ANLISIS:
1. Cul es su impresin respecto de esta cultura amigable con los
trabajadores? Cree que funcionaria en otras organizaciones? Por qu?
Qu se requerira para que funcionara?
Que la empresa se preocupa por el bienestar de los trabajadores y sus familias,
demuestra el compromiso que la empresa tiene hacia los empleados y los
beneficios que a estos se le ofrece, y los trabajadores siguen colaborando con la
empresa porque esta los respeta y se preocupa por ellos.
S, porque siempre es bueno que haya una buena relacin entre la empresa y sus
empleados, que de vez en cuando las empresas se preocupen por ellos y les
ofrezcan beneficios ya sean pequeos y grandes, esto les agradara a los
empleados y esto permitir que los empleados tengan una mejor satisfaccin
laboral y tengan buena productividad laboral.
Que la empresa cuente con las estrategias de motivacin laboral, que puedan
brindarles a los empleados un espacio idneo donde puedan desarrollarse de
manera personal y profesional.

Que de vez en cuando lo jefes se acerquen a los empleados y se ganen su

confianza, que escuche las ideas, y los incomodos que el empleado pueda tener.
Y en caso de que las cosas se compliquen, mantener la calma, el orden y el
entusiasmo, brindar informacin que el personal necesita, buscar la manera de
que no tengan que despedir a ningn empleado y principalmente mostrar
seguridad en el manejo del problema, esto ayudara a que los empleados no
tengan ideas negativas sobre la situacin
2. Cmo podra ayudarle al director general Jim Goodnight la comprensin
del comportamiento organizacional para dirigir su empresa? Y a sus
gerentes de primer nivel?
Sabemos que el comportamiento organizacional se enfoca en tres reas:
El primero que es el comportamiento individual: Es cuando el director de la
empresa tiene las mejores actitudes hacia los empleados, la personalidad que la
empresa y el cmo director general mantienen, el aprendizaje y la motivacin que
brinda hacia sus empleados.
En segundo el comportamiento grupal, es en donde le director explica las normas
de la empresa, el rol que cada empleado debe cumplir, la creacin de los equipos
de trabajo, hacer visible el liderazgo que tiene el o las personas que son los
lderes en las reas de trabajo.
En tercer el comportamiento organizacional, presenta las polticas que la empresa
tiene, y la cultura que sea la ms agradable y la mejor posible y tener en cuenta a
los recursos humanos que se necesiten o sean necesarios para la satisfaccin
laboral de sus empleados.
Rectificando lo que ya se haba mencionado en la pregunta anterior, el director
tiene el mismo trato hacia todos sus empleados, se preocupa por las necesidades
de sus empleados y simplemente les muestra cuales son las normas, los roles, la
estructura de la empresa, y los conflictos que tiene la empresa.

El director general de SAS acta y se dirige de igual manera hacia todos sus
empleados.

3. Qu cree que ha contribuido a la baja tasa de rotacin en SAS? Por qu

una baja tasa de rotacin es positiva para las empresas?
Contribuye mucho la manera en que la empresa trata y se preocupa por sus
empleados, la manera en que la empresa les da libertad para que ellos puedan
trabajar a gusto, escuchar las ideas y opiniones que ellos brindan para que la
empresa tenga un mayor crecimiento, y los beneficios que la empresa les brinda a
las familias de los trabajadores, eso hace que los empleados se sientan a gusto
trabajando y colaborando por mucho tiempo dentro de la empresa y los empleados
no tengan la idea de cambiar de trabajo o en pensar que en algn momento los
van a despedir, ya que eso no existe en esta empresa, esta empresa deja ir a sus
trabajadores hasta que ellos quieran y/o ya no puedan ejercer su trabajo
correctamente

de

cierta

manera

la

empresa

los

sigue

apoyando

econmicamente.
Por qu, la empresa mantiene gente de experiencia, no se tiene que estar
capacitando a personas, y los empleados se sienten a gusto en la empresa y
como ya se haba mencionado en la respuesta anterior, tanto la empresa como los
empleados colaboran de la mejor manera que hace que la empresa tenga mayor
crecimiento y los empleados mayores beneficios.
4. Vuelva a leer el comentario que hizo el empelado de SAS en la encuesta de
las mejores compaas para trabajar. Qu le indica respecto de la
importancia que tiene comprender el comportamiento individual?
Que el director general se preocupa por sus empleados, mantiene las mejores
actitudes hacia los empleados, la motivacin que les brinda para que puedan tener
un buen da laboral, as como lo hace el director con los mircoles de M&Ms gratis
para todos los empleados, el aprendizaje que les brinda el director y viceversa, la

personalidad que el director le brinda a la empresa para que sus empleados se

sientan a gusto trabajando.

Ana Paula Reyes Daz

CASO 5
John Perkins, de unos 50 aos de edad trabaja como asistente de la gerencia
(subgerente) en una sucursal bancaria que formaba parte de una gran
organizacin. Haba sido subgerente durante 11 aos y su trabajo era tan
mediocre que ningn gerente de sucursal lo quera. Por lo general su jefe se las
arreglaba para quitrselo de encima trasladndolo a una nueva sucursal de modo
que ya trabaj en ocho sucursales en esos 11 aos. Cuando se convirti en
subgerente de la novena sucursal su jefe se enter de su historial. Aunque se
sinti tentado a trasladarlo decidi que valdra la pena intentar motivarlo. El
gerente comprendi que John no haba tenido necesidades econmicas gracias a
que haba recibido una gran herencia. Tena buenos ingresos y se senta
satisfecho.
El gerente no logr grandes progresos con John y en dos ocasiones estuvo
tentado a despedirlo pero en ambas decidi insistir un poco ms. De vez en
cuando John se senta entusiasmado durante unas cuantas semanas pero
despus volva a sus antiguos hbitos. Tras realizar un anlisis cuidadoso de su
situacin, el gerente lleg a la conclusin de que aunque las necesidades de
bienes tangibles de John estn satisfechas quizs respondiera con mejor nimo
en lo referente a sus conocimientos. As, en el primer aniversario de la sucursal el
gerente organiz una pequea celebracin. Encarg una tarta y pidi a la
pastelera que escribiera en ella la tarea que desempeaba John favorablemente
en ese momento y l se sinti muy conmovido por el reconocimiento y las bromas
con las que sus compaeros celebran su triunfo.
1- Existe alguna diferencia entre el concepto que tienen los ocho primeros
gerentes de John sobre los trabajadores y el concepto que posee el gerente
de la novena sucursal bancaria? Por qu?
Las actitudes son declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables,
que se emiten respecto de objetos, personas o acontecimientos. En
trminos prcticos, las actitudes reflejan cmo se siente un individuo con
relacin con algo.

La actitud que John tomaba acerca de su trabajo era muy desfavorable

para el lugar en el que trabajaba, y adems siempre trataban de quitrselo
de encima. Mientras que la actitud que tenan sus primeros ocho gerentes
tampoco ayudaba mucho a que John quisiera dar un mejor desempeo en
su trabajo, ya que siempre buscaban cambiarlo de sucursal y no intentaban
motivarlo a que dieran un mejor desempeo laboral. Cabe destacar que la
actitud que su ltimo gerente tom acerca de John fue muy positiva ya que
no se renda en que John diera un mejor resultado en su trabajo y adems
en la lectura menciona que siempre busc motivarlo para que pudiese
brindar un mejor servicio a la empresa en la cual trabaja.

2- Se reflejan diferentes concepciones del ser humano en este caso?

Cules?
Si, porque tenemos que entender que, desde el gerente, como el seor
Perkins tenan formada en su mente un juicio completamente diferente
acerca de su compromiso. El seor Perkins no tena necesidad absoluta de
trabajar ya que su status econmico era de una clase alta, y todos los
gerentes con los que haban trabajado no haban tenido la paciencia de
escuchar o de motivar a John Perkins, para que se su desempeo fuera el
que se necesitaba. Hasta que este ltimo gerente fue capaz de encontrar
las palabras y asi lograr convencer al Senor Perkins de que su concepcin
acerca del compromiso que mantena con el trabajo aumentara.

3- Qu otros aspectos, adems de los que aparecen en el caso, son

producto o dan lugar a diferentes concepciones del ser humano?
Ninguno, ya que en este caso todos los jefes de John no se daban la tarea
de buscar y de conocer la manera en que John se desenvolva mejor en
trabajo y lo nico que hacan era trasladarlo sin antes mencionar al futuro
jefe la falta de conocimiento de John, y esto hacia que no durar el tiempo
suficiente en una sola sucursal, hasta que el ltimo jefe se dio la tarea de
investigar por qu a John se le transfera a cada rato y busco la manera de
que John se sintiera satisfecho y de mejor nimo haciendo referencia a los
pocos

conocimientos

que

John

tena.

Y la manera de agradecerle el gerente de John fue pidiendo una tarta en

donde se reconocer el labor que John haca en la sucursal.

4- Qu recomienda acerca de la actitud personal de los participantes?

En el caso, primero nos describen la actitud de un jefe, que solamente

quera zafrselo de encima y lo trasladaba de sucursal en sucursal. Creo
que esta actitud es muy poco profesional, ya que si no le agrada el
comportamiento, las habilidades del empleado no le convencen, o
simplemente no tiene buen rendimiento, pasar al empleado a 8 sucursales y
tenerlo contratado ya 11 aos es muy antiprofesional. Yo recomendara en
ese caso que si no est conforme simplemente actuar de manera directa,
despedir al empleado y conseguir uno nuevo, es muy poco tico tener a
una persona en una empresa cuando no te gusta su labor.
En el caso de John, creo que a pesar de que hubiera ganado una gran
herencia y que no tuviera problemas econmicos, a entrar a un trabajo
tienes que cumplir con las normas establecidas, tiene que tener el mismo
rendimiento como si tuviera o no ingresos a parte, nada ms satisfactorio
que ganar un dinero propio con tu mismo esfuerzo, recomendara que si no
le es necesario trabajar, que no lo hiciera, para no causar conflictos sociales
ni econmicos en cada sucursal que lo transfieren, y que si trabaja, que lo
haga profesionalmente.
En cuanto la actitud del gerente de la novena sucursal, no recomendara
nada, pues es muy importante dentro de cada empresa diferente que el
gerente de cierta manera motive a los empleados para que laboren de una
manera efectiva, profesional y admirable. Creo que aunque hizo eso con
John, debera hacerlo con cada uno de los empleados tal vez una vez al
mes, por cada empleado comprar un pastel y en el escribir alguna cualidad
o algo que labore muy bien, para as motivar a todos.

Conclusin
Durante todo el semestre, se nos present tanta informacin acerca de la
administracin de empresas, la cual nos ayud a tener una manera clara de
resolucin de casos como estos,

como sabemos, la meta principal de la

administracin de las empresas es ayudar a comprender y utilizar las operaciones

como un arma competitiva en el mercado global a travs de un buen manejo de
organizacin en las empresas, una parte muy importante es la influencia de los
gerentes en ellas, es parte fundamental para que la empresa pueda ser exitosa, si
los jefes tratan bien a sus empleados, los empleados a los clientes y as la relacin
es armoniosa que es lo que busca la empresa, a pesar de tener una buena
relacin entre todos no tenemos que olvidar que las empresas buscan obtener
ganancias.
Esta materia sin duda nos llen de informacin, de experiencias contadas en el
aula, que nos ayudaran indudablemente a nuestra formacin, a cuando llegamos a
trabajar en una empresa saber cmo comportarnos como tener la capacidad de
realizar diferentes actividades y triunfar, siempre ganar experiencia y nunca olvidar
que alguien siempre nos est mirando.

Referencias:
Robbins, S.. (2010). Administracin. ed. Mxico: Pearson.