Gestin de Valor en Portafolios de Proyectos: Identificar y evaluar estrategias de Valor

Resumen
Se espera que los proyectos aporten valor a sus electores. La gestin del valor en los portafolios
de proyectos se ha centrado en la maximizacin del valor comercial y la identificacin de las
perspectivas futuras del negocio. En este estudio, el objetivo es aumentar la comprensin de la
identificacin y evaluacin de valor estratgico, no comercial en los portafolios de proyectos.
Trazamos un mapa de las dimensiones relevantes del valor estratgico y complementamos los
marcos previos con los aspectos no comerciales. Los valores ecolgicos, sociales y de
aprendizaje slo han sido estudiados conceptualmente y cualitativamente en investigaciones
anteriores. Proponemos una investigacin futura sobre estos valores en entornos cuantitativos y
explorando el sensemaking como parte de la gestin del valor del portafolio de proyectos.
Introduccin
La gestin del valor ha sido propuesta como una manera apropiada de aumentar los beneficios de
los proyectos, particularmente cuando la participacin de mltiples actores causa complejidad a
travs de sus variadas expectativas de valor. En los casos en que la gestin basada en proyectos
se ha centrado a menudo en problemas bien definidos y en su anlisis y solucin racionales,
Thiry (2001) subraya que la gestin de valores en la vida real requiere sensemaking que a la
vez sea individual y colectiva y, por lo tanto, es una actividad cimentada en los procesos sociales
de proyectos. Cuando la complejidad aumenta, como cuando las decisiones deben hacerse para
portafolios o programas, la necesidad de entender comprensivamente el valor provoca
sensemaking. La literatura pone de relieve la necesidad de orientacin sobre la comprensin y
la medicin del valor estratgico de valor para gestionar el valor del portafolio de proyectos. Los
procesos colaborativos de toma de sentido (sensemaking) son parte integrante de dicha gestin
de valores.
La gestin del portafolio de proyectos presenta un complejo conjunto de desafos para los
encargados de tomar decisiones; Se deben configurar y gestionar mltiples proyectos de manera
que se mejore el valor estratgico a largo plazo del portafolio, considerando mltiples criterios e
interdependencias. Sin embargo, la literatura sobre la gestin del portafolio de proyectos ha
prestado escasa atencin a los conceptos de gestin de valores. Cada vez ms, se est

proponiendo la necesidad de ampliar las definiciones de valor del portafolio (Kopmann, 2013;
Snchez y Robert, 2010) y se estn empezando a aplicar definiciones ms amplias del valor del
portafolio en la investigacin emprica (Teller & Kock, 2013; Voss & Kock , 2013, Killen, Hunt,
& Kleinschmidt, 2006, 2008). Aunque estos estudios constituyen un comienzo importante en el
reconocimiento de las mltiples dimensiones del valor estratgico esperado de un portafolio de
proyectos, es necesario profundizar y seguir encontrando mejores maneras de identificar y medir
el valor estratgico.
La investigacin emprica sobre la gestin del portafolio de proyectos se ha centrado
tradicionalmente en medir tres aspectos principales del portafolio para evaluar los niveles de
xito del portafolio; La maximizacin del valor, el equilibrio y la alineacin estratgica,
siguiendo a Cooper, Edgett y Kleinschmidt (1999). La mayora de los marcos de gestin de
portafolio de proyectos, as como estudios de investigacin recientes, han enfatizado la
dimensin de "alineacin estratgica" en trminos de cmo los proyectos cumplen
colectivamente la estrategia de la empresa y el "balance de portafolio" entre los diferentes tipos
de proyectos como reflejo de la estrategia Las prioridades, la gestin de riesgos y la explotacin
de las sinergias (Martinsuo y Lehtonen, 2007, Killen y Hunt, 2010, Jonas, Kock, & Gemnden,
2013, Teller, Unger, Kock y Gemnden, 2012, Unger, Kock, Gemnden y Jonas , 2012). La
medida de la "maximizacin del valor" se interpreta casi siempre en trminos de xito financiero
y empresarial (vase, por ejemplo, Cooper et al., 1999, Voss & Kock, 2013) y valor para el
cliente (Voss & Kock, 2013).
Los entornos comerciales, en particular las unidades de I + D que desarrollan nuevos productos y
servicios para futuros negocios, unidades de TI corporativas y unidades de negocio dedicadas al
cambio estratgico y organizacional, han sido el foco de la mayora de las investigaciones
empricas sobre la gestin de portafolios de proyectos. Varias industrias del sector privado, desde
la fabricacin y la ingeniera hasta los servicios, han sido ampliamente cubiertas. Los estudios
han encontrado que en el contexto del desarrollo de productos y servicios comerciales, un
enfoque fuerte o exclusivo de las medidas financieras est asociado con una menor creacin de
valor del portafolio (Killen et al., 2008; Sin embargo, investigaciones recientes indican que los
diferentes aspectos del valor (o business case) son relevantes en las diferentes etapas de los
proyectos (Kopmann, Kock, Killen, & Gemnden, 2014). Al concentrarse nicamente en el valor

financiero del portafolio de proyectos, las organizaciones pueden no asignar y desarrollar sus
recursos con una visin a largo plazo y pueden estar perdiendo oportunidades estratgicas; Por lo
tanto, es necesario complementar las dimensiones financieras del valor con otros aspectos no
comerciales.
Hasta la fecha, la investigacin de la gestin de portafolio de proyectos ha ignorado en gran
medida los entornos de proyectos sin fines de lucro o "bien pblico", que se enfrentan a desafos
de toma de decisiones de portafolio a medida que buscan obtener el mejor valor de las
inversiones del proyecto. En estos entornos, el valor financiero rara vez es relevante y existe una
necesidad apremiante de mejores mtodos de gestin de valor (Killen, Young, & du Plessis,
2012). Al mismo tiempo, la gestin basada en proyectos comienza a abarcar aspectos ecolgicos,
sociales, de salud y seguridad y otros aspectos no comerciales de valor estratgico, al menos a
nivel de proyecto nico (Abidin & Pasquire, 2007, Eskerod & Huemann, 2013). Tanto las
organizaciones comerciales como las no comerciales se beneficiarn de una mayor comprensin
del valor y de una mejor gestin del valor. En particular, son las medidas de valor estratgico las
que son importantes para la creacin de valor a largo plazo.
Brecha de investigacin y metas
En este estudio nos interesa particularmente la dimensin no comercial ya largo plazo del valor y
cmo se abordan en la gestin del portafolio de proyectos. En la gestin basada en proyectos
(Abidin & Pasquire, 2007; Edum-Fotwe) se estn incorporando aspectos ecolgicos, sociales, de
salud y seguridad, la influencia social, el futuro desarrollo de capacidades empresariales, el
aprendizaje y el desarrollo del conocimiento y otras dimensiones no financieras del valor Y
Eweje, Turner & Mller, 2012, Eskerod y Huemann, 2013) y la gestin del desarrollo de
productos (Eppinger, 2011; Luchs, Brower, & Chitturi, 2012).
Utilizamos el trmino valor estratgico como concepto clave en este estudio, refirindose a los
aspectos ecolgicos, sociales, de salud y seguridad, la influencia social, el aprendizaje y el
desarrollo del conocimiento y el valor comercial a ms largo plazo. Hasta ahora, pocos estudios
han cubierto explcitamente cmo se debe evaluar el valor estratgico cuando se administra un
portafolio de proyectos. Algunos estudios incluyen la sinergia (Jonas et al., 2013, Teller et al,
2012, Voss & Kock, 2013), la sostenibilidad (Luchs et al., 2012), la preparacin futura
(Meskendahl, 2010; Martinsuo & Poskela, 2011; & Kock, 2013) y otros aspectos relacionados

como criterios para la seleccin, el equilibrio o el xito del portafolio; Sin embargo, hay pocas
orientaciones sobre la coordinacin prctica del portafolio de proyectos y los mecanismos de
control para promover an ms esos valores.
En este estudio, nuestra intencin es aumentar la comprensin de cmo el valor estratgico se
identifica y se evala en la gestin del portafolio de proyectos. Nos enfocamos en dos preguntas
de investigacin:
1. Cmo y qu tipo de dimensiones se evala el valor estratgico como parte de los marcos
de gestin del portafolio de proyectos?
2. Cmo deben modificarse los marcos de gestin de portafolio de proyectos para tener
plenamente en cuenta el valor estratgico?
Se trata de un estudio conceptual y pretendemos desarrollar la comprensin de los temas a partir
de una revisin de la investigacin conceptual y emprica previa asociada al valor estratgico en
proyectos y portafolios. Primero exploramos el concepto de valor en la gestin del portafolio de
proyectos, y cmo el valor estratgico y particularmente sus dimensiones no comerciales, se
incorporan en el nivel de un solo proyecto. Revisamos ampliamente los estudios de gestin de
portafolio de proyectos, para desarrollar un conocimiento exhaustivo sobre cmo se ha estudiado
el valor estratgico tanto desde perspectivas comerciales como no comerciales. No se presentan
nuevos datos empricos. Hemos revisado la literatura para artculos que consideran las
dimensiones del valor no econmico en proyectos de desarrollo de productos y proyectos
pblicos / sin fines de lucro, as como en la gestin de portafolio de proyectos en general; A
continuacin, identificamos las reas pertinentes para otros estudios empricos.
Varios estudios han explorado el "valor de la gestin de proyectos" desde una perspectiva
organizacional (Eskerod & Riis, 2009; Thomas, Delisle, Jugdev, & Buckle, 2002; Thomas &
Mullaly, 2007; Mullaly & Thomas, 2009). Estos estudios analizan el "valor" de la funcin de
gestin de proyectos en trminos de desempeo organizacional y en la funcin de la gestin de
proyectos en el desarrollo de valor a travs de medidas organizacionales, como el desarrollo y el
intercambio de conocimientos y la satisfaccin de los empleados. Nuestro enfoque es algo
diferente: nos centramos en el valor que se genera como resultado de los proyectos en el
portafolio de una empresa.

Valor en la gestin del portafolio de proyectos

La maximizacin del valor se ha declarado como uno de los objetivos clave de la gestin del
portafolio de proyectos. El punto de partida para la medicin del valor es a menudo a travs del
objetivo de la empresa de obtener ganancias a largo plazo, retorno de la inversin, probabilidad
de xito o algn otro objetivo estratgico (Cooper, Edgett y Kleinschmidt, 1997a, 1997b).
Algunos estudios posteriores de Cooper et al. (Por ejemplo, 1999, 2004a, 2004b) han contrastado
a las empresas de alto desempeo con otras en trminos de ingresos y beneficios de nuevos
productos, tasa de nuevos xitos de productos, tiempo para el mercado y cumplimiento de metas,
con la intencin de identificar Las mejores prcticas tpicas de los de alto rendimiento. Mikkola
(2001) hace hincapi en que es muy importante que las empresas puedan conectar sus ventajas
competitivas con los beneficios de los clientes perseguidos a travs de nuevos productos.
La Tabla 1 resume algunos ejemplos de estudios que cubren dimensiones de valor en la gestin
de portafolio de proyectos, principalmente en relacin con ajuste y equilibrio estratgico. Aunque
el enfoque se centra claramente en el valor comercial, los estudios indican la creciente necesidad
de incluir cuestiones no comerciales y orientadas al futuro que pueden ser ms difciles de medir.
Tabla 1: Ejemplos de estudios que cubren el valor general en la gestin de portafolio de
proyectos
Autores

Metodologa y Contexto

Formas de identificar y
Evaluacin del valor
estratgico

Cooper et al.,
1997a, 1997b;
Cooper et al., 1999

Estudio cualitativo de 35
portafolios;
Datos
cuantitativos sobre 205
portafolios (desarrollo de
nuevos
productos,
Norteamrica).

Investiga la promocin del

valor estratgico a travs de
mtodos que evalan el ajuste
estratgico y la distribucin
del gasto de acuerdo a los
objetivos estratgicos.

Dietrich and
Lehtonen, 2005

Estudio cuantitativo con 288

respuestas de
encuesta
(Finlandia / Europa).

xito en el manejo de las

intenciones
estratgicas
mediante la alineacin de los
objetivos del proyecto con la
estrategia.

Datos cuantitativos sobre 60

portafolios (desarrollo de
nuevos
productos
y
servicios, Australia).

Medidas de percepcin del

desarrollo de la "oportunidad"
a travs del portafolio-cun
bien
desarrolla
las

Killen et al., 2008;

Killen et al., 2006

Hallazgos para este estudio

Aunque los mtodos de
alineacin estratgica se
correlacionan con las medidas
de xito del portafolio
(incluyendo la alineacin
estratgica
reportada),
medidas especficas de valor
estratgico no se incluyen en
este estudio.
Algunos hallazgos sobre los
vnculos entre los proyectos y
la formulacin de la estrategia
(revisin de los objetivos de
los proyectos en curso con
formulacin de la estrategia,
revisin de la composicin
del portafolio y seguimiento
de la estrategia).
Los hallazgos apoyan el uso
de criterios de alineacin
estratgica para mejorar el
valor de la oportunidad

competencias
tecnolgicas
existentes;
Trae
nuevas
tecnologas a la organizacin;
Lleva a la organizacin a
nuevas arenas de productos; O
permite a la organizacin
entrar en nuevos mercados.

Killen et al., 2008;

Killen et al., 2006

Documento
conceptual
basado en la literatura.

Kopmann et al.,
2014

Estudio cuantitativo, doble

informante de 184 empresas
(Europa).

Kock, Meskendahl,
and Gemnden,
2013

Estudio cuantitativo-doble
de informantes de 200
empresas
(Europa)
construyendo sobre el papel
conceptual de Meskendahl
(2010).

Sanchez and
Robert, 2010

Teller and Kock,

2013

El documento conceptual
describe un enfoque para el
desarrollo de indicadores
para medir el desempeo
estratgico.

Estudio cuantitativo-doble
de informantes de 176
empresas (Europa).

xito del portafolio de

proyectos que comprende
cuatro
subconstrucciones:
xito medio del proyecto,
preparacin futura, integracin
de estrategias, explotacin de
sinergias.
xito del portafolio de
proyectos
como
una
construccin
de
segundo
orden
con
cinco
subdimensiones:
implementacin
de
la
estrategia, preparacin futura,
balance
del
portafolio,
resultado medio del proyecto,
explotacin de la sinergia.
El rendimiento del portafolio
es una construccin de
segundo orden que incluye
cuatro subdimensiones: xito
promedio
del
proyecto,
balance de portafolio, ajuste
estratgico, sinergias.

Los indicadores clave de

desempeo se desarrollan
sobre la base de metas
estratgicas. Se describe un
mtodo y se proporcionan
algunos ejemplos, como el
cumplimiento de la regulacin
ambiental o la medicin de la
tasa de suministro de nuevas
capacidades.

xito del portafolio de

proyectos que comprende seis
subconstrucciones:
xito
promedio del proyecto, xito
promedio del producto, ajuste
estratgico,
balance
del

estratgica. Estas medidas de

valor se correlacionan con las
duras medidas de xito del
portafolio,
adems,
las
organizaciones que utilizan
mtodos estratgicos para la
evaluacin del portafolio
inform
un
mayor
rendimiento en estas medidas
de oportunidad.
El
modelo
conceptual
propone vnculos entre el uso
de metas orientadas al valor y
las mtricas basadas en el
valor y el xito del portafolio
de
proyectos.
Tambin
propone el vnculo entre el
xito del portafolio de
proyectos y el xito de la
empresa.
El control de casos de
negocio
(existencia,
seguimiento, seguimiento) se
asocia positivamente con el
xito del portafolio de
proyectos; La rendicin de
cuentas
por
beneficios,
incentivos y contingencias
externas como moderadores.

Antecedentes y orientacin
estratgica como moderador
potencial del desempeo del
portafolio.
Destaca que los beneficios
estratgicos
suelen
ser
intangibles, no se realizan de
inmediato y no pueden
expresarse
de
manera
adecuada utilizando medidas
financieras. Adems, las
interdependencias
entre
estrategias y medidas deben
considerarse para la gestin
del portafolio. Tambin se
destaca la necesidad de
validar continuamente las
medidas de valor estratgico.
Utilizando la construccin
multidimensional del xito
del portafolio de proyectos,
este estudio proporciona
evidencia de la relacin
positiva entre la gestin del

Voss and Kock,

2013

Estudio cuantitativo-doble
de informantes de 174
empresas (Europa) - basado
en el trabajo conceptual de
Voss (2012).

portafolio, preparacin para el

futuro y xito econmico.
El xito del portafolio como
una construccin de segundo
orden
incluye
seis
subdimensiones: xito general
del negocio, xito promedio
del proyecto, preparacin
futura, balance de portafolio,
ajuste estratgico, uso de
sinergias.

riesgo y
portafolio.

el

xito

del

La creacin de un valor de
relacin entre el cliente y el
proyecto se correlaciona
positivamente con el xito del
portafolio (lo que incluye
dimensiones financieras y
estratgicas).

Segn Cooper et al. (1997a, 1997b), se han desarrollado una serie de ndices de gestin de
portafolio de proyectos y mtodos de puntaje y evaluacin con la mxima maximizacin de
valor, pero pueden fallar en el equilibrio y orientacin estratgica del portafolio, a menos que se
establezcan criterios adicionales y, por ejemplo, Herramientas de equilibrado se utilizan como
apoyo (vase tambin Mikkola, 2001). De hecho, la mayora de la investigacin emprica
reciente del portafolio de proyectos se ha centrado en la alineacin estratgica y el equilibrio
como las principales variables dependientes en los modelos relativos a la gestin del portafolio
de proyectos de xito. Por ejemplo, la alineacin estratgica (o ajuste) se discute regularmente en
trminos de alinear los proyectos con la estrategia (Martinsuo y Lehtonen, 2007, Killen y otros,
2008, Jonas et al., 2012, Teller et al., 2012, Unger et al ., 2012, Voss & Kock, 2013). Estos
estudios consideran la contribucin de los proyectos a la estrategia empresarial en una
perspectiva de nivel de portafolio e investigan si la asignacin de recursos refleja las prioridades
estratgicas; Sin embargo, solo se usan trminos genricos y no se discuten la naturaleza de las
estrategias y cmo se mide el valor estratgico.
El balance del portafolio, una de las metas para la gestin del portafolio de proyectos (Cooper et
al., 1999), tambin se discute en categoras amplias en la investigacin existente. A menudo se
observa que los valores estratgicos generados por los proyectos deben ser equilibrados para
reflejar mejor la importancia y el alcance de las estrategias. El equilibrio del portafolio tambin
puede cubrir cuestiones financieras, comerciales y tcnicas. Por ejemplo, el estudio de
cuestionario de Teller et al. (2012) explor el equilibrio en trminos de reas de aplicacin
nuevas y antiguas y el equilibrio entre oportunidades y riesgos (vase tambin Voss & Kock,
2013). El cuestionario de Voss y Kock (2013) incluy dimensiones relativas al balance de

portafolio en novedad tecnolgica, diferentes fases del proyecto y continuidad del flujo de
efectivo (ver tambin Jonas et al., 2013).
Desde una perspectiva de portafolio, el valor estratgico se ha abordado principalmente en forma
de medidas de xito a largo plazo del negocio; En particular, Meskendahl (2010, que se refiere en
gran medida a Shenhar, Dvir, Levy y Maltz, 2001) ha propuesto que el xito inmediato de la
gestin de portafolio debe separarse de las medidas de xito comercial y el xito empresarial
debe cubrir el valor econmico y prepararse para el futuro . Los marcos conceptuales de Voss
(2012), Kopmann (2013) y Meskendahl (2010) reconocen la necesidad de incluir la preparacin
para el futuro o la preparacin futura como una medida de la creacin de valor del portafolio. El
estudio emprico basado en cuestionarios de Voss y Kock (2013) incluy la dimensin de la
preparacin futura como una medida de la gestin del portafolio de proyectos. Tambin, Killen et
al. (2006, 2008) analizan las percepciones del desarrollo de nuevas oportunidades a travs del
portafolio, particularmente en trminos de nuevas competencias y surgimiento de nuevas arenas
o mercados de productos. Snchez y Robert (2010) afirman que los resultados de los portafolios
de proyectos no pueden evaluarse en trminos de medidas financieras inmediatas porque muchos
de los beneficios esperados son intangibles y evolucionan a lo largo del tiempo.

Valor Estratgico en Proyectos

Winter y Szczepanek (2008) han propuesto que los proyectos y programas se consideren
procesos creadores de valor (en lugar de meramente procesos de creacin de productos).
Artto, Martinsuo, Dietrich, y Kujala, (2008) proponen que los investigadores deberan adoptar un
enfoque ms estratgico para comprender su papel en los negocios.
Winter y Szczepanek (2008) llaman la atencin sobre cmo una organizacin puede movilizar a
sus clientes para crear su propio valor a partir de las diversas ofertas del proyecto o programa.
Si bien la definicin del valor del proyecto no est universalmente acordada, la medida
tradicional de valor es el retorno de la inversin en trminos financieros.
Las medidas financieras son atractivas debido a la facilidad de generacin y comparacin de
datos; Sin embargo, est bien reconocido que los beneficios financieros son slo una parte del
valor del proyecto (por ejemplo, Atkinson, 1999, Shenhar et al., 2001).
Segn el punto de vista crtico de la gestin de proyectos, se est produciendo un notable cambio
desde las medidas de:

xito de la gestin de proyectos (el "tringulo de hierro" de costo, tiempo y alcance).

xito del proyecto (resultados del proyecto y realizacin de beneficios) Cicmil, Williams,
Thomas y Hodgson , 2006).

Las medidas estratgicas de valor que se han investigado a nivel de proyectos individuales
incluyen, por ejemplo,

La incorporacin de los principios de sostenibilidad en los proyectos.

La evaluacin de los beneficios a largo plazo en los proyectos.
La consideracin de la influencia de la sociedad y de las partes interesadas en los
proyectos.

La Tabla 2 resume algunas investigaciones a nivel de un solo proyecto que han considerado
diversas dimensiones de valor estratgico, enfatizando en particular las cuestiones no
comerciales.
Tabla 2. Los ejemplos de estudios sobre el valor estratgico en los proyectos individuales
Autores

Metodologa y contexto

Dimensiones de valor

Hallazgos para este estudio

Cualitativo;
Once
entrevistas: proyectos de
construccin en el Reino
Unido.

Beneficio
econmico,
proteccin
del
medio
ambiente, bienestar social.

Necesidad de comprender los

impulsores de valor de las
partes interesadas, al decidir
sobre el valor de la
sostenibilidad. Necesidad de
incluir la sostenibilidad como
parte de la gestin del valor de
los proyectos. Proceso de
gestin de valor a nivel de
proyecto.

Atkinson, 1999

Estudio conceptual desde la

perspectiva de IT / IS.

El tringulo de hierro
(tiempo, costo, calidad o
alcance), el sistema de
informacin (confiabilidad,
calidad, uso), benefician a la
organizacin
(mayor
eficiencia,
ganancias,
aprendizaje organizacional,
reduccin de residuos) y
beneficios para los actores
sociales
y
ambientales.
Impactos, satisfaccin y
aprendizaje del usuario,
beneficios comunitarios).

Propone que las medidas del

tringulo de hierro, aunque
relevantes, pierdan muchas
oportunidades y no reflejen
suficientemente el valor del
proyecto.
Promueve
la
participacin de las partes
interesadas y los miembros
del equipo con autoridad y
responsabilidades adecuadas
en el desarrollo de criterios de
valor.

Edum-Fotwe and
Price, 2009

Cualitativo; Talleres Delphi

en un pequeo equipo y
modelado; Proyectos de
construccin en el Reino
Unido.

Desarrollo
econmico,
ambiental.

Cartografa de categoras
relevantes para evaluar la
sostenibilidad social.

Abidin and
Pasquire, 2007

sostenible:
social,

Eskerod and
Huemann, 2013

Estudio conceptual, basado

en estndares y otras
publicaciones.

Desarrollo
sostenible:
econmico,
social,
ambiental; A corto, mediano
y largo plazo.

Eweje et al., 2012

Cuantitativo; Encuesta con

69 encuestados, la industria
del petrleo y el gas,
geogrficamente se extendi
ampliamente.

Valor estratgico: influencia

en la sociedad; Salud,
seguridad y responsabilidad
medioambiental;
Rentabilidad
econmica;
Admiracin de las partes
interesadas.

Klakegg et al.,

Encuestas

La gobernanza de proyectos

cualitativas

Las cuestiones de las partes

interesadas
se
tratan
superficialmente
en
las
normas
de
gestin
de
proyectos,
incluida
la
sostenibilidad. El desarrollo
sostenible no est todava
explcitamente cubierto en las
normas
de
gestin
de
proyectos, pero s plantea
nuevas exigencias a la gestin
basada en proyectos.
La
alimentacin
de
informacin (especialmente
externa) durante la ejecucin
del
proyecto
contribuye
significativamente al valor
estratgico. La gestin del
riesgo posiciona mejor al
gestor para tomar decisiones
de creacin de valor. Los
gerentes pueden priorizar
fcilmente la eficiencia en
comparacin
con
otros
valores,
como
los
relacionados con la salud y el
medio ambiente.
Destaca que hay proyectos en

2009; Klakegg,
2010

cuantitativas - 79 encuestas
sobre
gobernanza
de
proyectos, entrevistas y 4
casos.

pblica y sin fines de lucro se

explor
en
muchas
dimensiones
(social,
estratgica,
sostenibilidad,
legislacin, tica), pero sin
detalles
de
indicadores
especficos para la medicin
de valor.

Luchs et al., 2012

Cuantitativo; Una muestra de

estudiantes de 119 y una
muestra estadounidense de
308 encuestados; Encuesta
en lnea con escenarios de
decisin en las empresas de
consumo.

Sostenible como social y

ambientalmente responsable
(vs. rendimiento funcional).

Martinsuo et al.,
2013

Cuantitativo; Encuesta con

126
encuestados
en
organizaciones de I + D en
Finlandia.

Percepciones de los gerentes

sobre
los
impactos
organizacionales
de
los
proyectos de desarrollo de
productos, en trminos de
valor financiero, comercial y
tecnolgico.

Martinsuo and
Poskela, 2011

Cuantitativo; Encuesta con

107
encuestados
en
portafolios de I + D en
Finlandia.

Potencial competitivo y
futuro potencial empresarial
como
medidas
de
oportunidad
estratgica
(desarrollo
de
nuevos
productos).

Poskela and
Martinsuo, 2009

Cuantitativo; Encuesta con

133
directivos
de
organizaciones de I + D en
Finlandia.

Renovacin estratgica como

la medida de la orientacin
futura (desarrollo de nuevos
productos).

17 casos cualitativos y
resultados cuantitativos para
126 proyectos en una gama
de industrias.

Cuatro dimensiones que

representan
plazos
crecientes: eficiencia del
proyecto, impacto en el
cliente, xito del negocio y
preparacin para el futuro.

Shenhar et al., 2001

los que el objetivo principal es

el
beneficio
ambiental,
satisfacer las necesidades
sociales
o
mejorar
la
sostenibilidad,
y
los
indicadores financieros a
menudo no son pertinentes.
En tales entornos, el valor
debe ser medido de otras
maneras: los organismos de
financiamiento
requieren
rendicin de cuentas y
reportes transparentes para
demostrar el valor obtenido de
cada dlar de inversin con
recursos limitados.
Los consumidores tienden a
priorizar
el
rendimiento
funcional del producto sobre
el sostenible, pero tales
prioridades dependen de los
valores de los consumidores,
as como la esttica del
producto.
Los gerentes priorizan el valor
financiero sobre el valor del
mercado y la tecnologa. La
evaluacin
de
los
administradores del impacto
organizacional
de
los
proyectos disminuye durante
el proyecto.
El uso de diferentes criterios
se asocia de manera diferente
con las dos medidas de
oportunidad
estratgica
perseguidas en el frente del
desarrollo
de
nuevos
productos. La formalidad de
evaluacin no es significativa
en el modelo.
El control de los insumos y la
motivacin de la tarea
intrnseca del equipo del
proyecto son los mecanismos
clave del control de gestin
que promueven la renovacin
estratgica en el frente de la
innovacin. La tecnologa y la
incertidumbre del mercado
son tambin importantes.
El estudio confirm las tres
primeras medidas y la cuarta
(preparacin para el futuro)
surgi e incluy: crear un
nuevo mercado o lnea de
productos y desarrollar una

nueva tecnologa.

Principios de sostenibilidad en proyectos.

Los valores ecolgicos, ambientales y sociales son cada vez ms relevantes, como parte de los
estudios sobre el valor de los proyectos individuales.
En la actualidad, muchos estudios analizan la sostenibilidad de manera holstica, incluyendo los
valores ecolgicos, sociales, de salud y de seguridad juntos (Edum-Fotwe & Price, 2009;
Klakegg, 2010; Klakegg, Williams & Magnussen, 2009).
Eppinger (2011) seal que la prctica de incluir la sostenibilidad ambiental en los diseos de
productos est "en gran medida en las edades oscuras" y que las prcticas de diseo de productos
deben evolucionar ms hacia el diseo para el medio ambiente.
Eskerod y Huemann (2013) observaron que la sostenibilidad no est suficientemente cubierta en
las prcticas y estndares que guan la gestin basada en proyectos.
Para incluir aspectos ecolgicos como parte del proyecto, la investigacin ha sugerido que:

Los factores de valor de las diferentes partes interesadas deben ser mapeados y

entendidos (Abidin & Pasquire, 2007).

Las diversas dimensiones de la sostenibilidad deben ser mapeadas a fondo para incluir
sus componentes relevantes como parte de cada proyecto (Edum-Fotwe & Price, 2009).

Eweje et al. (2012), seala que los gerentes priorizan fcilmente las cuestiones financieras y de
eficiencia en relacin con las cuestiones ambientales y sociales.

Beneficios a largo plazo en los proyectos

Los beneficios empresariales a largo plazo se consideran cada vez ms como factores a ser
perseguidos y evaluados en la toma de decisiones del proyecto.
Shenhar et al. (2001) y Atkinson (1999) han concluido que los criterios de xito en los proyectos
se fundamentan en medir:

Beneficios organizacionales.
Satisfaccin de los interesados.
La preparacin para el futuro.

Conceptos como la oportunidad estratgica (Martinsuo y Poskela, 2011) y la renovacin

estratgica (Poskela y Martinsuo, 2009) se han utilizado como medidas de beneficio estratgico a
largo plazo, particularmente dentro del proceso de innovacin en la que se seleccionan nuevos
conceptos de producto para la implementacin del proyecto.
Martinsuo y Poskela (2011) definen la oportunidad estratgica como una combinacin de:

Potencial competitivo (creacin de ventajas competitivas, caractersticas nicas y

satisfaccin del cliente).

Potencial de negocio futuro (acceso a nuevos mercados, creacin de nuevos
conocimientos tcnicos y de mercado, cmo).

Martinsuo, Suomala y Kanniainen (2013) estudiaron las percepciones de los gerentes sobre los
impactos organizacionales como parte de las evaluaciones de proyectos de I + D y descubrieron
que las evaluaciones de los gerentes estn fuertemente vinculadas con sus evaluaciones despus
de la finalizacin del proyecto, a pesar de que hay una ligera reduccin en los ndices de criterio.
Influencia de la sociedad y las partes interesadas.

Las medidas de influencia de la sociedad y las partes interesadas demuestran que muchos
proyectos tienen como objetivo producir un impacto positivo en el pblico y la sociedad, adems
de proporcionar beneficios para las empresas y sus clientes.

Proyectos medioambientales hacen hincapi en las cuestiones sociales y de las partes

interesadas, las cuales comunican sus necesidades e intereses ecolgicos, representando

as las metas institucionales y sociales (Abidin & Pasquire, 2007).

Los proyectos en los sectores pblico y sin fines de lucro se enfrentan a presiones
particulares para encontrar maneras de identificar, evaluar y ofrecer adecuadamente
beneficios no comerciales a la sociedad (Klakegg, 2010; Klakegg et al., 2009).

Identificacin y valoracin estratgica de la gestin del portafolio de proyectos

Aunque muchos de los estudios de "mejores prcticas" investigan el uso de medidas
estratgicas durante el proceso de gestin del portafolio de proyectos (Cooper et al., 1999), estos
estudios no incluyen medidas del valor estratgico creado a travs de los portafolios. Los
estudios de gestin de portafolio de proyectos han incorporado principalmente:

Los beneficios empresariales orientados al futuro.

Los beneficios para los clientes como una visin orientada a largo plazo para el valor
estratgico.

Thiry (2002) sostiene que la gestin de programas multiproyectos puede presentar:

Aspectos ms estratgicos del valor y tener en cuenta objetivos estratgicos.

Enfoques metodolgicos ms amplios e interdependencias de proyectos (considerando
implicaciones a largo plazo y de toda la organizacin).

A nivel de proyecto nico, la revisin muestra que ya se estn discutiendo los valores
econmicos, ecolgicos y sociales, as como las influencias de la sociedad y de las partes
interesadas. Por lo tanto, profundizamos nuestro anlisis y buscamos ejemplos de investigacin
que incluyan tales dimensiones en el portafolio de proyectos y en los niveles de negocio.
La Tabla 3 resume algunos estudios conceptuales y cualitativos, que incluyen perspectivas para
identificar y evaluar el valor estratgico en el nivel del portafolio.

Aunque algunos de los artculos discuten negocios organizacionales, programas o inversiones en

I + D en general (en lugar de portafolios de proyectos), hemos incluido todos estos puntos de
vista de mltiples proyectos en nuestro anlisis.
A continuacin se discuten cuatro aspectos principales, a saber:

Las formas en que se consideran los principios de sostenibilidad en la gestin del

portafolio de proyectos.
Aprendizaje y desarrollo del conocimiento como valores intangibles en la gestin del

portafolio de proyectos.
La necesidad de integrar a las partes interesadas, sus necesidades y deseos, en la

priorizacin y seleccin de proyectos.

El nfasis en los criterios personalizados para las necesidades especficas de la empresa.

Tabla 3. Ejemplos de estudios sobre el valor estratgico (no comercial) en las carteras de
proyectos.
Autores

Metodologa y contexto

Formas de identificar y
evaluar el valor estratgico

Delphi cuestionario de unos

20 expertos en la gestin
tcnica de I + D, seguido por
la creacin de modelos
matemticos (modelo no
probado) -Iran.

Endgena: encaja con la

estrategia, la capacidad del
equipo de investigacin, el
impacto en la innovacin, el
calendario del proyecto, el
aprendizaje
de
los
empleados; Exgenos: ciclo
de vida de la tecnologa,
medio ambiente y seguridad,
sanciones
internacionales,
apoyo pblico, barreras a la
imitacin, beneficios para la
vida humana.

Andersson and
Rydn, 2006

Marco propuesto de gestin

de portafolio de proyectos
para
iniciativas
de
sostenibilidad urbana. No
hay hallazgos empricos.

Entre los ejemplos de

criterios adaptados a las
estrategias de sostenibilidad
se incluyen las mtricas,
como el porcentaje de
usuarios
del
transporte
pblico o las medidas del
nivel
de
contaminantes
qumicos en las emisiones.

Barclay and OseiBryson, 2009

Marco propuesto para medir

la perspectiva de nivel de

El marco esboza
dimensiones
del

Abbassi et al., 2014

varias
valor,

Hallazgos para este estudio

El estudio propone un modelo
matemtico para la aplicacin
de los criterios de seleccin
del portafolio de proyectos. El
modelo
considera
la
ponderacin de los criterios
(tambin
incluyendo
los
criterios financieros), los tipos
de
proyectos
y
sus
interdependencias.
La
principal contribucin a la
comprensin
del
valor
estratgico es la lista de
criterios generados por Delphi
que representan una visin
holstica del valor de los
proyectos de I + D de
tecnologa.
Se
utilizan
mltiples
estrategias
para
elaborar
indicadores de valor, como
estrategias para el espacio y el
flujo urbanos; Y estrategias de
recursos humanos. Se describe
un enfoque. El enfoque
sugiere el uso de anlisis de
conglomerados para agrupar
proyectos
al
establecer
prioridades
para
la
sostenibilidad urbana.
Destaca la importancia de las
partes interesadas en la

programa de valor para TI /

IS.

incluyendo el aprendizaje y
la innovacin (nmero de
patentes, medida de las
lecciones aprendidas de los
proyectos).

Brook and
Pagnanelli
(forthcoming)

Ejemplo de caso nico de

diseo e implementacin del
marco
de
gestin
de
portafolio
de
proyectos
(industria automotriz).

El marco incluye ocho

medidas-cuatro
son
orientadas al mercado /
beneficios;
Otros
son
estratgicos, emisiones de
CO2
/
biomateriales,
aprovechando
o
fortaleciendo las capacidades
tecnolgicas, aprovechando
las alianzas.

Cozzarin, 2006

Anlisis cualitativo de 11
programas gubernamentales
dirigidos a
apoyar la
investigacin (Canad).

Medidas de desarrollo del

conocimiento a travs de
medidas
tales
como
publicaciones,
patentes,
citas, nmero de cientficos
y estudiantes educados.

Cunha et al., 2012

Cualitativo principalmente.
Estudio exploratorio: dos
casos en el sector privado de
la
industria
martima
portuguesa.

Investiga el impacto social

de las inversiones en I + D y
cmo evaluar el rendimiento
social.

Metodologas basadas en el
cuadro de mando integral
(CMI) basndose en la
experiencia y la investigacin
existente.

Figge et al. (2002) aumentan

el enfoque del cuadro de
mando integral con una
perspectiva de "no-mercado"
para incluir factores de
sostenibilidad ambiental y
social. Papalexandris et al.
(2005)
proporcionan
posibles medidas para la
perspectiva de "aprendizaje
y crecimiento", como la
rotacin de empleados, el
intercambio
de
conocimientos y la adopcin
de valores corporativos.

Figge et al., 2002;

Papalexandris et al.,
2005

definicin de valor, y sugiere

la participacin activa de las
partes
interesadas.
El
documento
describe
una
estructura para definir y medir
los beneficios incluyendo:
Identificar a las partes
interesadas, definir objetivos,
medidas, prioridades, anlisis
y realizacin.
Marco
diseado
e
implementado a travs de la
consulta con los gerentes. Se
pretende que se diseen para
incluir
medidas
de
sostenibilidad
econmica,
social y ambiental; Sin
embargo, no hay discusin
sobre la efectividad del marco.
No incluye medidas de
sostenibilidad social e incluye
una sola medida ambiental.
Toma nota de la naturaleza a
largo plazo de muchas
medidas de valor estratgico,
subraya que la investigacin
(especialmente
la
investigacin bsica) requiere
amplias medidas para evaluar
el impacto socioeconmico a
largo plazo.
Se identificaron criterios e
indicadores; Las medidas
sociales ms importantes en
un entorno de investigacin
tecnolgica fueron el empleo,
el
aprendizaje
y
el
crecimiento,
el
impacto
ambiental y el retorno social
frente
al
rendimiento
financiero.
Estos son ejemplos de
enfoques para ampliar el
tradicional cuadro de mando
integral (CMI) para incluir
criterios
adicionales
(a
menudo criterios estratgicos
a largo plazo). La perspectiva
de no mercado propuesta por
Figge et al. (2002) tiene como
objetivo ofrecer un mtodo
para colocar valor en aspectos
que actualmente no estn
regulados por el sistema de
mercado, sino que reflejan
estrategias y valores de las
partes interesadas.

Meade and Presley,

2002

Sakakibara, 1997

Winter and
Szczepanek, 2008

Wu et al., 2012e

Aplicacin de un solo
modelo de decisin para la
seleccin de proyectos de I +
D.

Las medidas especficas

incluyen medidas tcnicas
tales como la probabilidad
de xito tcnico y la
existencia de competencias
requeridas,
as
como
medidas
tales
como
consideraciones ambientales
y seguridad en el lugar de
trabajo.

Datos de 226 empresas

tecnolgicas de Estados
Unidos y Japn y anlisis
estadstico y economtrico.

Evaluacin de temas tales

como la aceleracin del
desarrollo
tecnolgico,
mayor conocimiento de la I
+ D, y el aumento de los
efectos indirectos.

Estudio de caso en la
industria alimentaria en el
que se describe un programa
integral
de
revisin
estratgica
y
ejecucin
estratgica.

Perspectivas de creacin de
valor
que
identifican
relaciones de primer nivel y
de segundo nivel. El primer
nivel examina la salida del
proyecto / producto y el
segundo nivel examina la
creacin de valor desde la
perspectiva del accionista o
del cliente.

Marco
de
gestin
de
portafolio
de
proyectos
propuesto basado en el
desafo de seleccin de
proyectos de energa en la
industria elctrica china (no
se prueba empricamente).

Los criterios de evaluacin

no financieros incluyen los
efectos de mejora de la
energa, la implementacin
de la reduccin del riesgo, la
eficiencia de la produccin,
la satisfaccin de los
usuarios, la mejora de la
disponibilidad de energa y
un amplio alcance del
mercado de la energa.

El modelo incorpora mltiples

factores e interacciones para la
toma de decisiones a nivel de I
+ D. El documento sugiere
que se podra desarrollar un
enfoque similar para la toma
de decisiones a nivel de
portafolio.
Este estudio de los consorcios
de alta tecnologa se centra en
el nivel de la empresa ms que
en el portafolio y las medidas
no han sido probadas a nivel
del portafolio. Las medidas de
valor estratgico no se utilizan
como variables dependientes.
Los hallazgos de los casos
sugieren la necesidad de un
enfoque estratgico sobre la
creacin de valor y la relacin
de
segundo
nivel.
La
definicin inicial de proyectos
y programas necesita tener
una perspectiva ms alta y
considerar el valor del cliente
y del accionista.
El estudio plantea que los
mtodos
financieros
son
apropiados
para
algunos
proyectos energticos, como
la construccin de una nueva
instalacin de generacin de
energa, pero otros como
proyectos para la seguridad
energtica
nacional,
el
desarrollo de polticas y el
comercio de energa requieren
el desarrollo de recursos
financieros no financieros.
Criterios para determinar la
contribucin del proyecto a
los objetivos estratgicos.

Formas en que se consideran los principios de sostenibilidad en la gestin del portafolio de

proyectos
Algunos estudios han propuesto mejoras en las formas en que los valores de sostenibilidad,
ambientales, ecolgicos, sociales y otros relacionados se incorporan en los marcos de seleccin
de proyectos y priorizacin del portafolio de proyectos.

El estudio conceptual de Andersson y Rydn (2006) sugiere que los portafolios de

proyectos en el contexto del desarrollo urbano requieren criterios y mtodos especficos
de evaluacin y sealan que los marcos tradicionales de gestin de portafolio de

proyectos no incluyen cuestiones de sostenibilidad urbana.

En su estudio de caso, Meade y Presley (2002) proponen que las consideraciones
ambientales y de seguridad deben tenerse en cuenta al seleccionar nuevos proyectos de I
+ D.

El estudio de Delphi de Abbassi, Ashrafi y Tashnizi (2014) indica que varios aspectos
ambientales, de seguridad y sociales podran ser incluidos en los criterios para evaluar las
inversiones en I + D.
Cunha, Ferreira, Arajo y Ares (2012) realizaron un estudio cualitativo en el sector martimo y
exigen mejores mtodos para tener en cuenta el impacto social de las inversiones en I + D en las
decisiones de seleccin de proyectos.

Adems, a partir de su revisin, Figge, Hahn, Schaltegger y Wagner (2002) proponen

mtodos para la inclusin de la sostenibilidad ambiental y social en los sistemas de
control de la organizacin a travs del ensanchamiento de los marcos existentes, como el
cuadro de mando integral.

Brook y Pagnanelli (de prxima publicacin) informan que los gerentes de una empresa
automotriz expresaron la necesidad de incluir la sustentabilidad ambiental junto con la
sostenibilidad social y econmica en la gestin del portafolio; Sin embargo, no se discute la
eficacia de su marco desarrollado y el marco slo incluye una medida de sostenibilidad.
Aprendizaje y desarrollo del conocimiento como valores intangibles en la gestin del
portafolio de proyectos.
Otro aspecto del valor estratgico, documentado en la literatura, trata del aprendizaje y el
desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo a travs de los proyectos y del portafolio a la
organizacin matriz.

Un estudio de los programas gubernamentales de investigacin revela el fuerte uso de las

mediciones bibliomtricas de los resultados de la investigacin, junto con otras medidas

de beneficios para la sociedad, como la creacin de spin-offs, el efecto de la tecnologa en

otras aplicaciones, y el nmero de cientficos y estudiantes educados (Cozzarin, 2006).

Las medidas de los resultados de los consorcios de I+D patrocinados por el gobierno en
Japn incluyen elementos tales como la aceleracin del desarrollo tecnolgico, el

aumento de la conciencia sobre la I+D (Sakakibara, 1997).

Salter y Martin (2001) sugieren que "el apoyo a la investigacin bsica debe ser visto
como una inversin en las capacidades de aprendizaje de una sociedad".

La necesidad de integrar a las partes interesadas, sus necesidades y deseos, en la

priorizacin y seleccin de proyectos.
Muchos de los estudios anteriores sugieren claramente que el punto de influencia es la
evaluacin de proyectos y la priorizacin, que debe cubrir nuevas dimensiones si se quiere
incluir el valor estratgico como parte de los proyectos.
Winter y Szczepanek (2008) y Barclay y Osei-Bryson (2009) hacen hincapi en la definicin del
valor final de los proyectos y programas, que indica que las perspectivas de los clientes y de las
partes interesadas deben incluirse en los marcos de evaluacin y decisin de Proyectos y
programas.

El entendimiento dominante es que el valor estratgico puede desarrollarse en

indicadores y criterios que pueden usarse para evaluar proyectos.

Para asegurar la coherencia en los proyectos de puntuacin, se deben desarrollar
definiciones claras de las dimensiones del valor estratgico para cada nivel de desempeo
(Wu et al., 2012).

Ejemplo: La Oficina del Gabinete del Reino Unido encarg una gua para determinar la Red de
Retorno Social a la Inversin (SROI) para crear un lenguaje comn y coherencia en la aplicacin
de criterios para evaluar el valor social. El marco SROI proporciona orientacin sobre la
inversin inicial, as como sobre la medicin del desempeo y el progreso en el tiempo (Red
SROI, 2012).
El estudio de Unger et al. (2012) enfatiza que los altos directivos tienen una influencia
importante en el desempeo del portafolio tambin ms adelante en el proceso de gestin del
portafolio, cuando terminan los proyectos.

El nfasis en los criterios personalizados para las necesidades especficas de la empresa.

Se reconoce repetidamente que cada industria y cada empresa necesitarn desarrollar un conjunto
personalizado de criterios para medir el valor estratgico, Varias publicaciones tienen como
objetivo orientar a los profesionales en el desarrollo de medidas de valor estratgico a medida y
marcos de gestin de portafolio.
Papalexandris et al. (2005) proponen etapas mediante las cuales el valor estratgico puede ser
incluido en los sistemas de control:

Preparar y Comprender (incluyendo la comprensin de las direcciones estratgicas).

Identificar (incluyendo la identificacin de los objetivos estratgicos).
Seleccionar (incluyendo el diseo de medidas de desempeo).
Implementacin.

Barclay y Osei-Bryson (2009) describen un proceso de cuatro etapas:

Identificar las partes interesadas,

Proceso de definicin (incluyendo el diseo y la confirmacin de los criterios de

medicin del valor),

Anlisis y monitoreo
Evaluacin de la realizacin de los objetivos finales.

Algunos estudios promueven el desarrollo de modelos matemticos para ayudar en la gestin del
portafolio. Abbassi et al. (2014) utilizaron un estudio Delphi para el desarrollo de criterios
adecuados antes de construir un modelo matemtico para construir el portafolio.
El nico estudio estadsticamente slido (Sakakibara, 1997) proporciona hallazgos sobre
medidas de valor estratgico en consorcios de alta tecnologa. Aunque el estudio se centra en el
nivel de la empresa ms que en el nivel del portafolio, se incluye aqu porque es uno de los pocos
estudios que ilustran el uso de mediciones de valor estratgico en un entorno multiproyecto.
El estudio de 11 programas de Cozzarin (2006) es de naturaleza exploratoria y concluye (p.68)
que:

"No hay consenso acadmico en cuanto a cmo deben medirse los beneficios -sociales o
econmicos."

Tambin hay una falta de consenso sobre la medicin de otros tipos de valor estratgico
como el de sostenibilidad ambiental.

Discusin
La gestin del valor en las organizaciones basadas en proyectos representa un intento de ver ms
all de los resultados inmediatos y una forma de aportar a los interesados la definicin del
alcance de los proyectos y programas. Esta orientacin hacia mayores beneficios ya ha sido
considerada a nivel de proyectos individuales, a travs de la inclusin de beneficios al cliente,
beneficios organizacionales y beneficios empresariales futuros entre los criterios de xito del
proyecto (por ejemplo, Atkinson 1999, Shenhar et al. Aunque se considera que los objetivos del
portafolio de proyectos incluyen la maximizacin del valor (por ejemplo, Cooper et al., 1999),
sorprendentemente poca investigacin trata de cul es realmente ese valor y cmo debe
evaluarse. El nfasis de los estudios empricos ha sido el alineamiento estratgico y el balance de
portafolio como dimensiones clave del xito, y para estos factores, se han desarrollado y
compartido medidas bastante robustas en la comunidad de investigadores de portafolio. Debido a
la orientacin a largo plazo de muchas inversiones en proyectos, es comprensible que el valor
financiero slo se pueda medir con el tiempo y, por tanto, es difcil o incluso imposible
vincularse con la gestin del portafolio de proyectos en un momento dado. Nuestra revisin
muestra que los beneficios futuros y las perspectivas a largo plazo estn siendo incluidos en los
criterios de xito a travs de los cuales se estudia el desempeo de la gestin del portafolio de
proyectos.
En este estudio, nuestra intencin ha sido aumentar la comprensin sobre cmo el valor
estratgico se identifica y se evala en la gestin del portafolio de proyectos. Aunque hemos
revisado la investigacin del portafolio de proyectos de investigacin ms ampliamente, nuestro
enfoque se centr en las dimensiones no comerciales de valor estratgico que ya se han
investigado hasta cierto punto en los estudios de proyecto nico. Nuestros hallazgos a nivel de un
solo proyecto mostraron que se han realizado diversos estudios conceptuales, cualitativos y
cuantitativos, y que tienen un valor estratgico a travs de las dimensiones de los valores
ecolgicos, ambientales y sociales (o sostenibilidad); Beneficios comerciales a largo plazo; Y la
influencia de la sociedad y de las partes interesadas.
Identificar y evaluar el valor estratgico de los portafolios de proyectos
La primera pregunta de investigacin explor las dimensiones a travs de las cuales se evala el
valor estratgico como parte de los marcos de gestin del portafolio de proyectos. Adems del

valor de "prepararse para el futuro" que se mencion anteriormente tanto en el proyecto nico
(por ejemplo, Atkinson 1999, Shenhar et al., 2001) como en los niveles del portafolio
(Meskendahl, 2010, Voss & Kock , 2013), esbozamos algunos estudios que han cubierto los
valores ambientales y sociales (o sostenibilidad) y el aprendizaje y el desarrollo del
conocimiento como posibles dimensiones de valor estratgico en los portafolios de proyectos.
Aunque muchos de los estudios son conceptuales o cualitativos en sus metodologas y limitados
en sus datos, hemos contribuido compilando estos estudios y mostrando el creciente apoyo para
la consideracin de estas nuevas dimensiones de valor como parte de los marcos de gestin de
portafolio de proyectos. Hemos demostrado que las estrategias de las empresas cuentan cada vez
ms con intereses de sostenibilidad, influencia social y difusin del conocimiento a largo plazo y
con intereses de las partes interesadas y los declaran como parte de los objetivos de un solo
proyecto; Por lo tanto, tambin es necesario incluir estas mediciones de valor estratgico como
parte de la gestin del portafolio de proyectos.
Nuestros resultados revelan cmo las diversas dimensiones del valor estratgico se proponen
actualmente como criterios de evaluacin y priorizacin en el frente de los proyectos, en un
enfoque similar al utilizado para los criterios comerciales y tcnicos. En particular, se ha hecho
hincapi en la aportacin de clientes y partes interesadas. cooperacin de los interesados al
cliente y (Voss, 2012; Voss y Kock, 2013; Beringer, Jonas, y Kock, 2013), as como las
incertidumbres consiguientes (Petit, 2012; Petit y Hobbs, 2010) slo recientemente han sido
incluidos entre los estudios de gestin de portafolio de proyectos. Esta pista de la investigacin
merece una mayor atencin como la atencin se ha centrado en gran medida en los datos desde el
interior de la unidad de I + D, en lugar de los actores directamente. Adems, el enfoque en la
investigacin anterior sobre la seleccin del portafolio de proyectos y sus criterios de evaluacin
indica que la investigacin no se ha realizado suficientemente respecto al despliegue del valor
estratgico en el tiempo como el portafolio de proyectos evoluciona.
Los estudios anteriores que hemos revisado presentaron diferentes marcos, medidas prcticas, e
incluso los cuadros de mando integral como medio para evaluar el valor estratgico de
portafolios de proyectos. En contraste con la investigacin que pone de relieve el papel de la
construccin de sentido (sensemaking) en la traduccin de las reglas para la prctica y definir
colectivamente valor (Christiansen y Varnes, 2009; Thiry, 2001), proyecto de investigacin de

gestin de portafolio asume generalmente que los medios ms formales y racionales se utilizan
para incorporar estas medidas de valor estratgico, junto con los valores ms tradicionales de
beneficios financieros, comerciales y de negocios, la alineacin estratgica y el equilibrio. Esto
puede ser en parte debido a que gran parte de la investigacin emprica sobre la gestin del
portafolio de proyectos se ha basado en las respuestas al cuestionario de una o dos preguntas,
donde la idea de "valor" se ha reducido a uno o unos pocos artculos, que cubre principalmente el
valor financiero y cliente. Sin embargo, como la investigacin cualitativa en la toma de
decisiones en los consejos de administracin de portafolio de proyectos sugiere (por ejemplo,
Blichfeldt y Eskerod, 2008; Christiansen y Varnes de 2008), la prctica de la gestin del
portafolio de proyectos es mucho ms interactivo, poltico y dependiente de la trayectoria de lo
previsto ( Martinsuo, 2013). En lnea con los argumentos (2001) de Thiry para el sensemaking
en relacin con el valor estratgico en entornos complejos, nos preguntamos si existen formas
alternativas para negociar y negociar valor estratgico entre la organizacin y sus grupos de
inters, al lado de los marcos racionales y formales.
Incluyendo valor estratgico en los Marcos de Gestin del portafolio de Proyectos
Como segunda pregunta de investigacin, nos preguntamos cmo los marcos de gestin de
portafolio de proyectos deben modificarse para tener en cuenta el valor estratgico
correctamente. Nuestros resultados sugieren que, en general, las dimensiones no comerciales de
valor estratgico deberan incluirse de manera ms amplia en los marcos de seleccin del
portafolio de proyectos y el xito. Los directivos y los investigadores deben investigar las
dimensiones ecolgicas, sociales y de aprendizaje de valor, sobre todo si se incluyen como parte
de la estrategia de la empresa. Cuando los estudios anteriores sealan formas en que los criterios
de valor estratgicas se pueden incluir en los modelos de evaluacin, la investigacin sobre los
aspectos negociados de valor estratgico, y las dimensiones estratgicas de valor como criterios
de desempeo del portafolio de proyectos es bastante limitada.
De acuerdo con Thiry (2001, 2002), la gestin del valor se trata de la construccin de sentido
(sensemaking) que requiere la interaccin y la negociacin. La participacin de los altos
directivos se ha notado tan importante cuando se terminan los proyectos para mejorar el
rendimiento portafolio de proyectos (Unger et al., 2012), y las orientaciones credibilidad y el
valor de los tomadores de decisiones es probable que tengan una implicacin significativa en las

decisiones de portafolio de proyectos. Las discusiones mantenidas en las reuniones del portafolio
retratan las orientaciones de valor de los gerentes que no siempre pueden ser unnime
(Christiansen y Varnes, 2008). Martinsuo (2013) propuso que se necesita ms investigacin sobre
los problemas que los administradores de negociar y de ganga durante la gestin de portafolio de
proyectos. Particularmente cuando se consideran las dimensiones de valor que son difciles de
medir (ambigua) y cuando hay mltiples partes (complejidad), esto implica la necesidad de
nuevos tipos de enfoques en la gestin del portafolio de proyectos (Thiry, 2001, 2002). Se
necesita ms investigacin emprica para explorar los procesos sensemaking asociados con la
derivacin, la evaluacin y la priorizacin de las dimensiones no comerciales de valor
estratgico.
Ninguno de los estudios encontrados abarca dimensiones de valor ambiental o social entre los
criterios de portafolio de proyectos. De hecho, la investigacin sugiere que las empresas dirigen
escasa atencin a las consecuencias de las decisiones de portafolio de proyectos en general, en
particular la forma en el portafolio de proyectos es controlada despus de la seleccin de
proyectos. Aunque algunos estudios se presta atencin a proyectar las prcticas de control de
portafolio (Mller, Martinsuo, y Blomquist, 2008), a diferentes formas de control de casos de
negocio en las diferentes etapas de los proyectos (Kopmann et al., 2014) ya los cambios
necesarios una vez que las incertidumbres en el contexto de un portafolio de proyectos se
realizan (Petit, 2012; Petit y Hobbs, 2010), hay mucho espacio para ms estudios para explorar la
implementacin y control del portafolio de proyectos la incorporacin de medidas integrales de
todas las dimensiones de valor en la gestin de portafolio de proyectos. Como nuestro estudio se
centr en el valor estratgico no comercial en los portafolios de proyectos, en particular nos
animamos ms estudios que expliquen por qu y cmo ciertas organizaciones tienen xito en la
construccin de los valores ambientales y sociales en sus portafolios de I + D. En lnea con los
estudios tradicionales que ponen de relieve la importancia del ajuste estratgico, los estudios
sobre el valor no comercial tambin destacan la importancia del ajuste estratgico. Es importante
destacar que algunos de estos estudios proporcionan una orientacin inicial sobre la forma de
garantizar un ajuste estratgico desde una perspectiva integral "valor". participacin de los
interesados se destaca en varios de los estudios. Los grupos de inters se muestran para conducir
a la identificacin de valor y el desarrollo y seguimiento de los criterios de evaluacin de valor
estratgico (Klakegg, 2010; Abidin y Pasquire, 2007; Andersson & Ryden, 2006; Atkinson,

1999; Barclay y Osei-Bryson, 2009; Figge et al., 2002). aportaciones de las mismas y el
compromiso se proponen para ser aspectos importantes de la definicin y aplicacin de criterios
de valor estratgico. El fuerte impacto de las aportaciones de las mismas se destaca por Klakegg
de (2010) a partir de la bsqueda de un nico proyecto perceptivo-que la razn ms importante
para la falta de sostenibilidad fue la falta de compromiso con los problemas de sostenibilidad de
las partes interesadas.
A pesar de este nfasis en las partes interesadas como socios en la definicin de valor, y Eskerod
Huemann (2013) encuentran que las normas del portafolio de proyectos son superficiales en su
enfoque de Principales Interesados entrada. Proponen que la inclusin de factores de
sostenibilidad en los enfoques de gestin de proyectos ser necesario un cambio radical en los
valores que sustentan. Del mismo modo, los valores que sustentan tendrn que cambiar para el
proyecto y la gestin del portafolio de abrazar integral de medicin del valor estratgico.
El logro de este cambio podra ser permitido a travs de actividades de creacin de sentido
(sensemaking) intencionadas (Thiry, 2001, 2002), y podra basarse en algunos de los enfoques
esbozados en la literatura. Por ejemplo, la identificacin y la confirmacin de la participacin de
las partes interesadas relevantes son los primeros pasos en una estructura para la definicin de las
prestaciones propuestas por Barclay y Osei-Bryson (2009). Los grupos de inters identificados
toman un papel central para garantizar que el proceso desarrollado entregar los beneficios
esperados para las partes interesadas. Invierno y Szczepanek (2008) ver los clientes como el
grupo de inters ms importante e ilustrar cmo la creacin de valor (en contraste con la creacin
de productos) involucra a los interesados en la creacin de valor. Figge et al. (2002) adoptar una
perspectiva amplia de las partes interesadas y promover la exploracin de todos los grupos
interesados potencialmente relevantes antes de obtener el aporte de las partes interesadas
pertinentes. Abbassi et al. (2014) ponen de relieve la necesidad de que las necesidades y deseos
de las partes interesadas deben integrarse en el proceso de seleccin del portafolio de proyectos.
Su modelo se basa en aportaciones de las mismas para clasificar los proyectos y determinar los
criterios de evaluacin.
Conclusiones
Contribucin

Este estudio ha dirigido la atencin al valor estratgico en la gestin del portafolio de proyectos,
incluyendo los aspectos ecolgicos, sociales, de salud y seguridad, la influencia social, el
aprendizaje y el desarrollo del conocimiento y el valor comercial a ms largo plazo. El estudio ha
contribuido a la integracin del conocimiento de los estudios conceptuales y cualitativos
realizados a nivel de proyecto nico con estudios sobre medidas y criterios para la evaluacin del
portafolio y la evaluacin del xito. Los resultados han revelado que los portafolios de proyectos
pueden tener un valor estratgico ms all de los beneficios financieros, pero este valor no est
suficientemente contabilizado en los marcos de evaluacin del portafolio de proyectos y en la
colectividad de los responsables de la toma de decisiones. Dirigir la atencin hacia el valor no
comercial puede causar prdida o destruccin en los aspectos comerciales del valor, creando as
desafos evidentes para la creacin de sentido (sensemaking), la negociacin, la priorizacin y el
control del portafolio. Dado que la medicin del valor estratgico incluye ms incertidumbre que
las medidas financieras y comerciales, es posible que deban desarrollarse nuevos enfoques para
los marcos de portafolio de proyectos a fin de permitir la creacin de sentido (sensemaking) y la
negociacin necesarios para evaluar el valor estratgico.
Implicaciones gerenciales y limitaciones
Esta investigacin pone de relieve el impulso entre las comunidades de gestin de portafolios de
proyectos y en el fortalecimiento de la comprensin del valor del portafolio de proyectos y su
medicin. Este impulso est influenciada por el aumento de la complejidad y la turbulencia que
se enfrentan a los administradores. Se espera que cada vez ms los directores de proyectos y
portafolios para ser capaz de articular el valor integral; atencin a las medidas financieras no es
suficiente para las decisiones estratgicas a largo plazo. Aunque la literatura sobre el valor
estratgico no comercial no ofrece resultados estadsticamente significativos para aplicaciones a
nivel del portafolio, los ejemplos pueden servir para proporcionar una gua para los
administradores en su bsqueda por mejorar la identificacin y evaluacin de valor estratgico
del portafolio. En particular, esta investigacin ha identificado las dimensiones relevantes de
valor no comercial, tanto en los niveles individuales proyectos y portafolios; puesto de relieve la
importancia de la identificacin de los actores y la participacin; y, identificado cmo los actores
se incorporan en algunos marcos de portafolio. En particular, esta investigacin ha identificado
las dimensiones relevantes del valor no comercial, tanto a nivel de proyecto nico como a nivel

de portafolio; Destac la importancia de la identificacin y participacin de las partes

interesadas; E identific cmo se incorporan las partes interesadas en algunos marcos de
portafolio. Adems, esta investigacin pone de relieve el papel relevante de los procesos
sensemaking en la comprensin verdadera del valor del proyecto y del portafolio; Las
implicaciones gerenciales apuntan al uso de procesos de sensemaking colaborativo para
comprender de manera integral y holstica el valor estratgico. Los gerentes pueden estar
inspirados para ir ms all de las perspectivas racionales y rgidas sobre el valor del portafolio y
para abarcar procesos de dilogo, interaccin y negociacin entre las partes interesadas para
administrar mejor el valor estratgico en los portafolios de proyectos.
Este estudio se ha limitado a travs de su eleccin de enfoque conceptual. Se utiliz una
estrategia de bola de nieve en la identificacin de las literaturas relevantes, que puedan haber
causado perspectivas y el abandono de algunos canales de publicacin dispares. Aunque hemos
intentado encontrar la investigacin pertinente al problema de investigacin, que era un poco
difcil de identificar todos los estudios pertinentes en mltiples proyectos y gestin del
portafolio, ya que pueden estar dispersos en mltiples campos de la literatura. Nuestro intento
fue de reunir una serie de literatura antes no compilado, y poner de relieve las tendencias y las
lagunas en la investigacin que nosotros y otros investigadores hacia la investigacin emprica
dirigiran. Estamos, por lo tanto, proponer nuevas vas de investigacin tanto en los criterios de
evaluacin de desempeo y no comerciales para la gestin del portafolio de proyectos y los
procesos necesarios para la gestin del sensemaking valor entre las partes interesadas.
Las ideas para realizar ms investigaciones
Proponemos la investigacin futura para incluir el valor estratgico de manera ms amplia en los
marcos de seleccin del portafolio de proyectos y el xito. Las siguientes ideas son sugeridos
como posibles puntos de partida para futuras investigaciones:

Los estudios cuantitativos sobre el uso de la sostenibilidad; ambientales, ecolgicos,

medidas relacionadas sociales, y otros de valor estratgico de portafolios de proyectos; y

el anlisis de sus posibles vnculos con valor financiero.

Los estudios cuantitativos sobre el uso de diversas medidas de aprendizaje y el
conocimiento del desarrollo en los portafolios de proyectos, y el anlisis de sus posibles
vnculos con valor financiero.

Desarrollo de criterios de valor estratgico para la evaluacin de proyectos y el

establecimiento de prioridades para la seleccin de proyectos, y el estudio de su uso y

consecuencias en diferentes contextos.

La investigacin cualitativa sobre los procesos y las prcticas de identificacin de valor y
legitimacin como parte del trabajo de los directivos, y la credibilidad de los

administradores en la toma de decisiones.

La investigacin cualitativa en la personalizacin y el uso de evaluacin de portafolio y
los criterios de seleccin en diferentes contextos, especialmente en relacin con el valor

estratgico.
Investigacin exploratoria sobre el sensemaking colectivo entre las partes interesadas

como parte de la gestin del valor del portafolio de proyectos.

La investigacin exploratoria sobre la prdida y destruccin de valor comercial, cuando
se los aspectos no comerciales de valor estn considerando.

Valor Estratgico en Proyectos

Tradicionalmente los proyectos y programas se consideran procesos de creacin de
productos, pero tambin puede crear valor (Winter y Szczepanek, 2008). La definicin de valor
del proyecto no est universalmente acordada, normalmente la medida de valor usada es el
retorno de la inversin en trminos financieros. Esto se debe a la facilidad de generacin y
comparacin de datos. Sin embargo, es bien reconocido que los beneficios financieros son slo
una parte del valor del proyecto (Atkinson, 1999, Shenhar et al., 2001).
Desde el punto de vista crtico de la gestin de proyectos, se est produciendo un cambio
en las medidas del:

xito de la gestin de proyectos (costo, tiempo y alcance).

xito del proyecto (resultados del proyecto y realizacin de beneficios).
Las medidas estratgicas de valor que se han investigado a nivel de proyectos

individuales incluyen, por ejemplo:

La incorporacin de los principios de sostenibilidad en los proyectos.

La evaluacin de los beneficios a largo plazo en los proyectos.
La consideracin de la influencia de la sociedad y de los Stakeholders en los proyectos.

Principios de sostenibilidad en proyectos.

Los valores ecolgicos, ambientales y sociales son cada vez ms relevantes, como parte
de los estudios sobre el valor de los proyectos individuales. Actualmente, la sostenibilidad no
est suficientemente cubierta en las prcticas y estndares que guan la gestin de proyectos
(Eskerod y Huemann 2013). Es una prctica comn que los gerentes prioricen fcilmente las
cuestiones financieras y de eficiencia en relacin con las cuestiones ambientales y sociales
(Eweje et al. 2012). Para incluir aspectos ecolgicos como parte del proyecto, la investigacin ha
sugerido que:

Entendimiento y mapeo de los factores de valor para la diferentes partes interesadas

(Abidin & Pasquire, 2007).

Mapeo de las diversas dimensiones de la sostenibilidad para incluir sus componentes
relevantes como parte de cada proyecto (Edum-Fotwe & Price, 2009).

Beneficios a largo plazo en los proyectos

Los beneficios empresariales a largo plazo se consideran cada vez ms como factores a
ser perseguidos y evaluados en la toma de decisiones del proyecto. Los criterios de xito en los
proyectos se fundamentan en medir:

Beneficios organizacionales.

Satisfaccin de los interesados.

La preparacin para el futuro.
Conceptos como la oportunidad estratgica y la renovacin estratgica se han utilizado

como medidas de beneficio estratgico a largo plazo, particularmente dentro del proceso de
innovacin en la que se seleccionan nuevos conceptos de producto para la implementacin del
proyecto (Martinsuo y Poskela 2011). La oportunidad estratgica se define como una
combinacin de:

Potencial competitivo (creacin de ventajas competitivas, caractersticas nicas y

satisfaccin del cliente).

Potencial de negocio futuro (acceso a nuevos mercados, creacin de nuevos
conocimientos tcnicos y de mercado, cmo).

Influencia de la sociedad y las partes interesadas.

Las medidas de la influencia de la sociedad y las partes interesadas demuestran que los
proyectos tienen como objetivo producir un impacto positivo en el pblico y la sociedad, adems
de solo proporcionar beneficios para las empresas.

Proyectos medioambientales hacen hincapi en las cuestiones sociales y de las partes

interesadas, las cuales comunican sus necesidades e intereses ecolgicos, representando

as las metas institucionales y sociales (Abidin & Pasquire, 2007).

Los proyectos en los sectores pblico y sin fines de lucro se enfrentan a presiones
particulares para encontrar maneras de identificar, evaluar y ofrecer adecuadamente
beneficios no comerciales a la sociedad (Klakegg, 2010; Klakegg et al., 2009).

Identificacin y valoracin estratgica de la gestin del portafolio de proyectos

Aunque los estudios de "mejores prcticas" investigan el uso de medidas estratgicas
durante el proceso de gestin del portafolio de proyectos (Cooper et al., 1999), estos estudios no

incluyen medidas del valor estratgico creado a travs de los portafolios. Los estudios de gestin
de portafolio de proyectos han incorporado principalmente:

Los beneficios empresariales orientados al futuro.

Los beneficios para los clientes como una visin orientada a largo plazo.
La gestin de programas de proyectos puede presentar aspectos ms estratgicos de valor

y tener en cuenta objetivos estratgicos, enfoques metodolgicos ms amplios e

interdependencias de proyectos. A continuacin, se discuten cuatro aspectos principales a tomar
en cuenta:

Las formas en que se consideran los principios de sostenibilidad en la gestin del

portafolio de proyectos.
Aprendizaje y desarrollo del conocimiento como valores intangibles en la gestin del

portafolio de proyectos.
La necesidad de integrar a las partes interesadas, sus necesidades y deseos, en la

priorizacin y seleccin de proyectos.

El nfasis en los criterios personalizados para las necesidades especficas de la empresa.

Formas en que se consideran los principios de sostenibilidad

Se ha propuesto mejoras en las formas en que los valores de sostenibilidad, ambientales,
ecolgicos y sociales se incorporan en los marcos de seleccin de proyectos y priorizacin del
portafolio de proyectos. Sin embargo, algunos estudios demuestran que an hay falencias en
portafolios especficos, tales como:

Los portafolios de proyectos de desarrollo urbanstico requieren de criterios y mtodos

especficos de evaluacin, dado que, los marcos tradicionales de gestin de portafolio de

proyectos no incluyen cuestiones de sostenibilidad urbana.

Los portafolios de proyectos de I+D deben tomar en cuenta repercusiones ambientales y
de seguridad al momento de su eleccin.

Algunos autores proponen mtodos para la inclusin de la sostenibilidad ambiental y

social en los sistemas de control de la organizacin a travs de la expansin de los marcos
existentes, como el cuadro de mando integral.
Aprendizaje y desarrollo del conocimiento como valores intangibles en la gestin.
Otro aspecto del valor estratgico, documentado en la literatura, trata del aprendizaje y el
desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo a travs de los proyectos y del portafolio a la
organizacin matriz.

Un estudio de los programas gubernamentales de investigacin revela un fuerte uso de las

mediciones bibliomtricas de los resultados de la investigacin, fomento de creacin de

spin-offs, y aumento del nmero de cientficos y estudiantes educados (Cozzarin, 2006).

Las medidas de los resultados de los consorcios de I+D patrocinados por el gobierno
japons incluyen: la aceleracin del desarrollo tecnolgico y el aumento de la conciencia
sobre la I+D (Sakakibara, 1997).

La necesidad de integrar a las partes interesadas.

Winter y Szczepanek (2008) y Barclay y Osei-Bryson (2009) hacen hincapi en la
definicin del valor final de los proyectos y programas, que indica que las perspectivas de los
clientes y de las partes interesadas deben incluirse en los marcos de evaluacin y decisin de
Proyectos y programas.
Ejemplo: La Oficina del Gabinete del Reino Unido encarg una gua para determinar la
Red de Retorno Social a la Inversin (SROI) para crear un lenguaje comn y coherencia en la
aplicacin de criterios para evaluar el valor social. El marco SROI proporciona orientacin sobre
la inversin inicial, as como sobre la medicin del desempeo y el progreso en el tiempo (Red
SROI, 2012).
El nfasis en los criterios personalizados para la empresa.

Cada industria y cada empresa necesitan desarrollar un conjunto personalizado de

criterios para medir el valor estratgico. Papalexandris et al. (2005) proponen etapas mediante las
cuales el valor estratgico puede ser incluido en los sistemas de control, las cuales son:

Preparar y Comprender (incluyendo la comprensin de las direcciones estratgicas).

Identificar (incluyendo la identificacin de los objetivos estratgicos).
Seleccionar (incluyendo el diseo de medidas de desempeo).
Implementacin.

Barclay y Osei-Bryson (2009) describen un proceso de cuatro etapas:

Identificar las partes interesadas,

Proceso de definicin (incluyendo el diseo y la confirmacin de los criterios de

medicin del valor),

Anlisis y monitoreo
Evaluacin del cumplimiento de los objetivos finales.
Algunos estudios promueven el desarrollo de modelos matemticos para ayudar en la

gestin del portafolio. Abbassi et al. (2014) utilizaron un estudio Delphi para el desarrollo de
criterios adecuados antes de construir un modelo matemtico para construir el portafolio.
Finalmente un estudio de naturaleza exploratoria de 11 programas de proyectos concluye que:

"No hay consenso acadmico en cuanto a cmo deben medirse los beneficios sociales o

econmicos."
Tambin hay una falta de consenso sobre la medicin de otros tipos de valor estratgico
como el de sostenibilidad ambiental.