What Got You Here Wont Get You There

(Lo que le permiti llegar hasta aqu no lo har seguir creciendo)

El secreto de las personas exitosas para seguir creciendo

por Marshall Goldsmith con Mark Reiter

Hyperion 2007
256 pginas

Enfoque
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
Desarrollo profesional
Pequea empresa
Economa & Poltica
Industrias
Gestin intercultural
Conceptos y Tendencias

Take-Aways
Algunas de las conductas que permiten a las personas alcanzar el xito pueden inhibir
el ltimo ascenso en el escalafn.
Cuanto ms elevado es el nivel del xito, ms destructiva se vuelve su forma habitual
de proceder.
Cuando los aspectos vulnerables de la conducta se transforman en crisis
conductuales, ha llegado el momento de efectuar un cambio.
Dejar atrs una mala conducta podra ser ms productivo que hacer algo correcto.
Existen veinte formas inadecuadas de proceder que pueden socavar su liderazgo.
Estas formas inadecuadas de proceder incluyen el nfasis excesivo en la necesidad
de ganar, as como no escuchar, recurrir al favoritismo, asignar culpas y dar excusas.
Tambin constituyen formas inadecuadas de proceder el ser crtico, imprevisible,
negativo o reservado.
La forma inadecuada de proceder nmero veintiuno es la obsesin por las metas, es
decir, cuando su necesidad de alcanzar una meta en particular eclipsa su misin global.
Puede seguir un procedimiento sencillo de siete pasos para modicar una forma
inadecuada de proceder en el lugar de trabajo.
Primero recurra a la retroalimentacin. Luego disclpese, comparta informacin,
escuche, demuestre gratitud, realice un seguimiento y practique la lnea de
pensamiento proalimentacin.

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(sobre 10)

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Innovacin

Estilo

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tipo, sin el previo consentimiento por escrito de getAbstract Ltd (Switzerland).
This summary is restricted to the personal use of Mario Estrada (mario.r.estrada@dana.com)

Relevancia
Qu aprender?
En este Abstract usted aprender: 1) cmo manejar la paradoja del xito, el hecho de
que la conducta que lo ayud a alcanzar el xito puede tener un efecto adverso; 2) cmo
identicar las 20 formas inadecuadas de proceder ms comunes de un lder en el lugar
de trabajo; y 3) cmo deshacerse de una forma inadecuada de proceder en siete pasos.

Recomendaciones
Ha trabajo duro, se ha sacricado y se ha abocado a su carrera. Ahora est disfrutando
del xito, ganando conanza y, por qu no decirlo, volvindose un tanto presumido. No
se sienta demasiado cmodo. El experto en liderazgo Marshall Goldsmith est aqu para
recordarle que las mismas caractersticas que lo llevaron al xito pueden conducirlo a su
ruina. Ahora que usted es un lder, sus peculiaridades y debilidades conductuales cobran
mayor inuencia y relevancia y pueden perjudicarlo ms que cuando tena el potencial
de llegar lejos. Por suerte para usted, Goldsmith identica las 20 falencias ms comunes
y ofrece un procedimiento de siete pasos para mejorar sin una transformacin integral de
su personalidad. Habitualmente, se trata tan slo de un pequeo ajuste o de simplemente
dejar atrs la conducta negativa. Goldsmith es un asesor ejecutivo respetado por su sentido
comn y perspicacia. La claridad, humor y el estilo realista de este libro demuestran por
qu getAbstract lo recomienda a aquellos que deseen mejorar sus destrezas de liderazgo
y continuar ascendiendo en el escalafn corporativo.

Abstract
Cuanto ms
asciende en la
organizacin,
mayor ser su
necesidad de
permitir que
otras personas
progresen y de
que no se trate
solamente de
su xito.

Uno de los
mayores errores
de las personas
exitosas es
suponer: soy
exitoso. Me
comporto de este
modo. Por lo
tanto, debo mi
xito a la forma
en que
me comporto.

Cuando un peculiaridad se convierte en un problema

Por qu las personas al llegar a la cspide de su xito necesitan una modicacin en
su conducta? Irnicamente, suele suceder porque esa misma conducta que los hizo tan
exitosos les genera problemas al llegar a la cima. Por ejemplo, un ejecutivo podra estar
profundamente comprometido a apoyar a su equipo, y otros podran considerar esa conducta
como un favoritismo. Un ejecutivo que podra optar por ponderar sugerencias antes de
tomar una decisin podras ser catalogado como aptico. Cuando dichas peculiaridades
de la conducta se transforman en crisis conductuales, ha llegado el momento de buscar
una solucin. Este proceso sencillo requiere identicar la conducta negativa, identicar el
dao que ocasiona y demostrar que un simple ajuste puede resolver el problema.
Veinte formas inadecuadas de proceder en el lugar de trabajo
Los lderes habitualmente maniestan 20 formas inadecuadas de proceder especcas.
Cualquiera de ellas puede contribuir a crear un lugar de trabajo destructivo, desagradable
o de confrontacin. Sin embargo, los lderes pueden corregir fcilmente estos defectos
con un pequeo cambio en su conducta. La mayora de los lderes poseen al menos uno
de los siguientes defectos:
1. Ganar demasiado El problema ms comn en lo que respecta a la conducta entre
personas exitosas es la necesidad absorbente de ganar, aun cuando ganar no sea lo ms
importante. Esta necesidad es habitualmente la raz de muchas otras formas inadecuadas
de proceder en el lugar de trabajo como, por ejemplo, discutir, dejar de prestar atencin
a las personas, atribuirse el mrito por ideas de otros o retener informacin.
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Las personas
exitosas creen
literalmente que a
travs de la mera
inuencia de su
personalidad,
talento o
inteligencia,
pueden encauzar
una situacin en
la direccin que
pretenden.

Casi todas las

personas que
conozco son
exitosas porque
hacen muchas
cosas bien,
y casi todas
las personas
que conozco
son exitosas a
pesar de alguna
conducta que
desafa el
sentido comn.

Toda eleccin,
ya sea importante
o insignicante,
es una decisin
que conlleva un
riesgo cuando,
para usted, todo
se resume a y
a m en qu me
favorece?

Una cosa es
intentar realizar
sus sueos, pero
otra muy distinta
es que ese intento
se transforme en
una pesadilla.

2. Agregar demasiado valor Cuando una persona le presenta una idea y usted siente
de inmediato la necesidad de mejorarla, usted es culpable de agregar demasiado
valor. Este defecto es habitual entre las personas experimentadas y exitosas que
sienten que les estn diciendo algo que ya saben o que creen que ya conocen una
forma mejor de hacerlo.
3. Juzgar Ofrecer una opinin est bien visto en el mbito de los negocios. Pero
pedirle su opinin a la gente y luego hacer un comentario sobre ello no es una prctica.
A nadie le gusta que lo juzguen. La prxima vez que le ofrezcan una sugerencia,
mustrese neutral y simplemente diga Gracias.
4. Hacer comentarios destructivos Muchas personas exitosas creen que son personas
de ar y estn orgullosos de su franqueza. Pero los comentarios que menoscaban a
las personas nunca son instructivos o graciosos; slo ocasionan dao y humillacin.
5. Comenzar la frase con no, pero o sin embargo Sin importar las buenas
intenciones que tenga, cuando escucha una idea, sugerencia o comentario y comienza
su respuesta con un no, pero o sin embargo, usted est transmitiendo el mensaje
de que usted sabe ms.
6. Decir a viva voz cun inteligente es [usted] Muchos lderes no pueden resistir el
hacerle saber a todo el mundo cun inteligentes son. Si utiliza frases como eso ya lo
saba, usted est insultando y alienando a las personas, un actitud que es muy poco
inteligente. Antes de hablar, pregntese Algo de lo que podra decir vale la pena?
Si la respuesta es no, simplemente diga, Gracias.
7. Hablar cuando se est enojado El problema con perder los estribos en el lugar
de trabajo es que tambin pierde el control. Algunos gerentes utilizan la ira como
una herramienta, pero este enfoque muchas veces se vuelve en contra. Si se enoja, se
forjar una reputacin de imprevisible o desequilibrado.
8. Negatividad, o Permtame explicarle por qu no funcionar eso La primera
respuesta de algunas personas a cualquier informacin es decir que no funcionar y
explicar por qu. Dicha negatividad podra parecer til, pero es la crtica inherente
en la actitud yo s ms que usted. Si su primera respuesta siempre es negativa, las
personas se mostrarn reacias a presentarle nuevas ideas.
9. Retencin de informacin En el juego de ajedrez del poder en el lugar de trabajo,
retener informacin es una tctica favorita, aunque maliciosa. En lugar de darle una
ventaja, este juego de poder engendra la desconanza.
10. No dar el reconocimiento apropiado Si desea fomentar el resentimiento entre
sus compaeros de trabajo, esta omisin generar justo eso. Las personas necesitan
experimentar la recompensa emocional de que se reconozca y valore su arduo trabajo,
contribucin y xito.
11. Atribuirse el mrito que no le corresponde a [usted] Atribuirse el mrito por el
trabajo de otra persona es peor que no dar reconocimiento. Para evitar este crimen
en el lugar de trabajo, simplemente decida que la realizacin del grupo importa ms
que su realizacin individual.
12. Dar excusas Las excusas no son aceptables. Se las puede clasicar en dos
categoras: directas y sutiles. Una excusa directa es, Perdn que llegu tarde,
haba mucho trco. Una excusa sutil es cuando le hecha la culpa a un defecto
inherente como ser, No soy bueno respondiendo llamadas. Pregntese por qu
tiene esos defectos y haga algo al respecto.
13. Aferrarse al pasado Esto representa una ramicacin de la tendencia general
de asignar culpas y surge de echarle la culpa a los errores de otra persona o a algn
hecho que ocurri aos atrs. Reeja una falta de responsabilidad.
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Lo bueno de
identicar aquello
que debera
cambiar (de
lograr ese estado
de neutralidad
inspirada) es que
es muy
fcil lograrlo.

Las personas
incapaces de
pedir disculpas en
el lugar de trabajo
bien podran llevar
una camiseta con
la leyenda T no
me importas.

Lo importante es
ser consciente de
la facilidad con
la que caemos
en pequeos
patrones de
conducta que
generan roces en
el lugar de trabajo
(cuando podra
ser igual de fcil
asumir patrones
de conducta
que no generen
roces).

En el pasado
personas muy
inteligentes
toleraban
conductas
irrespetuosas,
pero en el futuro
ya no lo harn.

14. Recurrir al favoritismo Los gerentes habitualmente sostienen que les gusta que
los desafen, pero en realidad, son aquellos que no los cuestionan los que resultan
favorecidos. Cuando un empleado obtiene la aprobacin del jefe en funcin de algo
que no sea su rendimiento, habitualmente se trata de un caso de favoritismo.
15. No manifestar arrepentimiento Disculparse es muy doloroso para muchas
personas exitosas, porque odian reconocer que se equivocan. Sin embargo, cuando
de hecho pide disculpas, da lugar a que las personas liberen su rencor por hechos del
pasado y a forjar una nueva relacin en el futuro.
16. No escuchar No escuchar es un problema habitual. Esta forma descorts de
proceder transmite muchos mensajes negativos como, por ejemplo, No me interesa
lo suciente como para prestar atencin o Me est haciendo perder mi valioso
tiempo. Los lderes se sienten identicados habitualmente con esta tendencia porque
sienten que ya saben lo que una persona est por decir o que estn dos pasos adelante
de la otra persona.
17. No expresar gratitud Su respuesta automtica a cualquier sugerencia debera ser
Gracias. Existen muchas personas exitosas que tienen dicultades para pronunciar
esta simple palabra. Muchas personas esperan el momento perfecto para expresar
su gratitud o sienten que demostrar gratitud los har verse dbiles. Sin embargo, la
gratitud es una virtud.
18. Castigar al mensajero Se trata de muchas formas inadecuadas de proceder
reunidas en una sola. Especcamente, se trata del defecto de responder con enfado
cuando alguien le cuenta algo que usted no quiere escuchar, aun cuando podra ser
muy constructivo. Una vez ms, la mejor respuesta es Gracias.
19. Eludir la responsabilidad Los lderes excepcionales asumen la responsabilidad,
no slo por ellos mismos, sino tambin por las personas que trabajan para ellos. El
no aceptar la culpa es la otra cara de la moneda de atribuirse el mrito de los logros
de otras personas. Y tiene el mismo efecto destructivo.
20. Una excesiva necesidad de ser yo mismo El transformar un defecto en una
virtud es el resultado de sentir que la falla es una parte esencial de su forma de ser.
Cuando justica una conducta negativa o destructiva con esta actitud, se aleja de la
posibilidad de efectuar un cambio.

La forma inadecuada de proceder nmero veintiuna

La Obsesin por las metas ocurre cuando una meta en particular se torna ms importante
que su misin global. Si bien sta no es una forma inadecuada de proceder en s misma,
puede desencadenar muchas prcticas cuestionables. Por ejemplo, esta obsesin puede
provocar que las personas se olviden de sus modales, adopten mtodos de trabajo poco
honestos y tomen ventaja sobre otros.
Un mtodo de siete pasos para lograr un cambio positivo
Los siete pasos que puede seguir para corregir cualquiera de las mencionadas formas
inadecuadas de proceder: Practicar la retroalimentacin, disculparse, compartir
informacin (o hacer anuncios), escuchar, agradecer, realizar un seguimiento, poner en
prctica la proalimentacin.
El mejor mtodo para identicar reas de fortalezas y debilidades es la retroalimentacin
de 360 grados. Con esta tctica, muchas personas en cualquier nivel de una organizacin
dan su opinin sobre su desempeo (o el de otra persona). Invite a sus amigos, familiares,
compaeros de trabajo y clientes a participar. Si entrevista a una persona para obtener
informacin sobre otra persona, formule preguntas como Este lder comunica
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claramente su visin, trata a las dems personas con respeto y da lugar a opiniones
contrarias? Los encuestados calican a sus colegas numricamente y deben hacerlo
con la idea de mejorar, no de juzgar.
No podemos
ver en nosotros
mismo lo que
podemos ver
tan claramente
en el otro.

Tambin puede obtener retroalimentacin observando de cerca la conducta de las

personas, solicitando a las personas ms cercanas sus opiniones, prestando atencin a
cualquier comentario acerca de su conducta que escuche con frecuencia.
Una disculpa cumple tres funciones. En primer lugar, asume la responsabilidad por
errores pasados. En segundo lugar, anuncia su compromiso de cambiar y, en tercer
lugar, funciona como un acuerdo entre ambas partes. Cuando se disculpe, mencione las
palabras Lo siento. Me esforzar para mejorar. Y no agregue nada ms. No calique
su conducta ni d excusas por sus acciones.
No basta con mencionar simplemente que lamenta conductas pasadas. Debe anunciar en
voz alta y en forma clara, una y otra vez, que se compromete a cambiar. Este anuncio
personal ayuda a cambiar las percepciones que tienen otras personas sobre su conducta y
le asigna la responsabilidad. Tambin da lugar a que las personas supervisen su evolucin
y ofrezcan sugerencias.

Como seres
humanos casi
siempre sufrimos
una desconexin
entre la persona
que creemos ser
y la persona que
el resto del mundo
ve en nosotros.

Qu diferencia a las personas simplemente exitosas de los verdaderos grandes lderes?

Una gran diferencia es la capacidad para escuchar atentamente y hacer que la persona
a la que est escuchando se sienta la persona ms importante en la sala. Las personas
que saben escuchar piensan antes de hablar y escuchan con respeto. No responda
con frases como ya lo saba o con frases que incluyan no, pero y sin embargo.
Formule preguntas inteligentes y relevantes.
Para expresar gratitud, comience simplemente por decir Gracias. Poder transmitir
gratitud en forma genuina es un talento y un valor. Tambin ayuda a disipar posibles
situaciones impredecibles. Vaya ms all de los buenos modales aplicando este ejercicio:
Haga una lista de 25 personas que ms lo hayan ayudado en su vida. Ahora escriba una
nota de agradecimiento a cada una de ellas.

Si desea cambiar
algo de su
persona, el mejor
momento para
comenzar
es ahora mismo.

El cambio real y duradero no puede producirse sin un seguimiento, lo cual le permite medir
su mejora y le recuerda a las personas que se est esforzando por cambiar. Demuestra
que toma el proceso en serio y lo hace responsable; demuestra que le importa y que toma
en cuenta las percepciones y opiniones de otras personas. Si est atravesando un cambio,
tambin puede pedirle a alguien que lo aliente y asesore en su evolucin.
La proalimentacin es un proceso de cuatro pasos. En primer lugar, elija una conducta
que desee cambiar. Hable a solas con una persona y manieste su deseo de realizar este
cambio. Pdale a esa persona dos sugerencias acerca de cmo realizar el cambio. Acepte
estas sugerencias como ideas de proalimentacion que luego implementar. Repita este
proceso una y otra vez con distintas personas. A diferencia de la retroalimentacin, la
proalimentacin no considera sus conductas pasadas. No puede cambiar el pasado. Pero
puede utilizar sugerencias sinceras de proalimentacin para mejorar en el futuro.

Sobre los autores

El experto en liderazgo, Dr. Marshall Goldsmith, ha trabajado con ms de 80 empresas.
Integra el plantel de profesores del programa de educacin ejecutiva en la Escuela de
Negocios Tuck en Dartmouth. El agente literario Mark Reiter colabor en otros 13 libros.
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