UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

LA INNOVACIN EMPRESARIAL EN PER

Algunas ideas y cuatro experiencias exitosas
La innovacin es una
funcin crtica para las
empresas.
De
su
desarrollo estratgico se
pueden
construir
ventajas competitivas
saludables y sostenibles
en el tiempo. En el
presente artculo se
presentan algunos conceptos, modelos e ideas
relacionadas con la innovacin empresarial, como la
innovacin sostenible versus la innovacin
disruptiva (Christensen); la curva S (Foster); y las
fuentes de innovacin (Drucker, Porter, Cvaco,
Hamel).
Luego se presentan cuatro experiencias exitosas al
respecto en el mercado peruano, como son los casos
de: Bembos Burger Grill, Caf Altomayo, Kola Real
y Mega Plaza, y algunas conclusiones que pueden
ser tiles para la gerencia de cualquier empresa
latinoamericana. El objetivo del artculo es
establecer un vnculo sencillo y didctico entre la
teora en el tema de innovacin empresarial y casos
reales de empresas peruanas.

Introduccin
Cuando se hace referencia al tema de la innovacin
empresarial, el abanico de posibilidades que se
presenta para abordar el tema resulta amplio y hasta
confuso. Existen teoras y tratados con respecto a la
innovacin de productos, a la gestin de la
innovacin en s misma, a su aplicacin en la
estructura organizacional, entre otros enfoques,
aportes y planteamientos. Su estudio y enseanza se
desarrolla desde hace varias dcadas en las escuelas
de negocio, adems de que hace algunos aos existe
una suerte de boom de eventos, consultores y
publicaciones en el
tema. En esta lnea,
La innovacin es una fuente
diversos
de ventaja competitiva, y por
pensadores
y
ello, es constantemente
personalidades
mencionada en el plano
sean acadmicas o
empresarial en la mayora
pragmticas han
de pases.
mostrado su inters
en el tema y existen
diversos puntos de vista con respecto a ella. As, la
innovacin es un concepto muy actual que plantea

retos a las gerencias de todas las empresas y ms

an, a las latinoamericanas.
Ante diferentes modelos e ideas con respecto a la
innovacin empresarial, en este artculo se
presentan ideas relevantes sobre el tema para luego
proceder al planteamiento de cuatro casos muy
significativos en el mundo de negocios de Per. De
forma que se tenga un panorama del desarrollo de
la innovacin en el pas, sobre la base de las
experiencias de destacadas compaas en la
mencionada economa.

La innovacin sostenible versus la disruptiva

Segn Clayton Christensen, reconocido profesor de
la Universidad de Harvard, la innovacin puede ser
sostenible o disruptiva en el tiempo. As, se tiene:
La innovacin sostenible se refiere a las mejoras
que se hacen a los productos, servicios o
procesos. Las empresas, por ejemplo, pueden
lanzar al mercado un nuevo tamao del
producto, modificar el empaque, ofrecer nuevas
variedades, entre otros.
Lo importante es que el mercado reciba estas
modificaciones de productos y las acepte a travs
de las compras de los mismos. Por ejemplo, una
empresa que produce y comercializa t filtrante
puede decidirse a lanzar al mercado otros
filtrantes de variedades como la manzanilla o el
ans. La empresa por lo general tiene preferencia
por el desarrollo de innovaciones sostenibles
dado que mejora lo que viene haciendo y conoce
el mercado.
La innovacin disruptiva se da a travs de un
nuevo producto que crea un nuevo mercado. La
innovacin disruptiva no se da de manera
frecuente ni rutinaria ni la empresa tiene un
proceso determinado para desarrollarla. Por
ejemplo, el caso de Amazon que creo un nuevo
canal de venta de libros a travs del Internet.
Otro ejemplo es el de automviles alimentados
con fuentes de energa alternativas, que implica
el desarrollo de motores totalmente diferentes a
los que priman en la industria automotriz actual
y que revolucionarn el mercado automotriz.

La curva S
Para Richard Foster el avance de una tecnologa
puede describirse mediante una curva en forma de
S, sta representa el ndice de avance que vendra a

ser una funcin de la cantidad de esfuerzo invertido

en la tecnologa. Este recorrido en forma de S,
representa el lento inicio del avance de una
tecnologa, luego tendra un comportamiento
ascendente hasta descender y estacionarse en un
momento dado, en esa letana aparecera una nueva
tecnologa o mejor desarrollo. Este comportamiento
se puede apreciar en cualquier tecnologa por
ejemplo; las laptops mejoraron lentamente hasta
llegar al momento actual en el que su desarrollo
mejora constantemente. Se puede apreciar que esta
categora an se encuentra en la parte ascendente de
la S hasta que alguna empresa lance una lnea de
equipos porttiles que redefina la tecnologa y
conceptos actuales de las laptops. La idea es que la
empresa pueda controlar el desenvolvimiento in
crescendo de los avances tecnolgicos.

Fuentes de innovacin
Para Peter Drucker, uno de los
grandes aportantes a la
disciplina administrativa en las
ltimas dcadas, la innovacin
no se deba dejar al azar. La
empresa debe identificar las
fuentes de innovacin y trabajar
en ellas para promover
cambios y ofrecer nuevos
productos al mercado.
Drucker determin que la empresa tena siete
fuentes de innovacin, clasificadas segn se
encuentren dentro o fuera de la empresa o industria.
Las fuentes dentro de la empresa o industria son:
sucesos no esperados, incongruencias, necesidades
de los procesos, y cambio en el mercado e industria.
En lo que se refiere a las que se encuentran fuera de
la organizacin, el autor cita a los cambios
demogrficos, nuevos conocimientos y las
variaciones en las percepciones de lo que sucede
fuera de la empresa.
Cabe destacar que las fuentes que estn dentro de la
empresa o industria generan las condiciones para
que las organizaciones puedan establecer
prioridades y resaltar actividades donde es ms
probable que se d una innovacin.
Lea lo que dice Gary Hamel sobre el tema, es
probable que le genere buenas ideas al respecto.
1. Haga de la innovacin radical una capacidad
profundamente arraigada.
2. El futuro es algo que uno mismo puede crear,
no algo que le ocurra a uno.
3. Las prcticas administrativas de la era industrial
son un pasivo (estn pasadas de moda) en el
mundo de hoy.
4. En alguna parte hay una bala destinada para su
compaa; en alguna parte hay un competidor

no nacido an y desconocido que le dejar

obsoleta su estrategia. No se puede evitar el
balazo. Hay que disparar primero. Habr que
ser ms innovador que los innovadores.
5. No hay que perder el tiempo preocupndose
por el CMO (Cmo hacamos las cosas,
cmo operar, cmo ser eficientes). Ahora hay
que invertir el tiempo preocupndose por el
QU (Qu oportunidades aprovechar, qu
asociaciones formar, qu tecnologas apoyar).
Inventar nuevos qu es la clave de la nueva
resolucin.
6. En un mundo no lineal, slo las ideas no
lineales crearn nueva riqueza.
7. No es fcil aumentar las utilidades con una
estrategia de ms de lo mismo.
8. El cambio no viene de arriba (Cundo una
monarqua ha iniciado una revolucin?) El
cambio se origina en la base. Lo que tienen que
hacer los que tienen poder es apoyar las ideas
revolucionarias de los locos que presienten el
futuro mejor que los conformistas, o lo que es
lo mismo: escuche a los insatisfechos; estos son
los que originan los cambios.
9. Ahora todo el mundo sabe que vivimos en un
mundo tan complejo y tan incierto que las
compaas de control autoritario estn llamadas
a fracasar.
10. Millares de empleados son ahora accionistas:
son a la vez proveedores y propietarios.

Cul es la verdadera ventaja competitiva del

milenio?
Respuesta: la innovacin
radical. Al menos eso es lo que
dice Gary Hamel, a quien
The Economist llama El
mago mundial reinante de la
estrategia. Pero no est solo en
su opinin: hace 30 aos lo
dijo el venerable Peter
Drucker: Las empresas son mercadeo e
innovacin; hace 20 aos lo dijo Michael
Porter:Hoy da, la nica manera de tener una
ventaja competitiva es mediante la innovacin y la
actualizacin.. Anbal Cavaco, Presidente
de Portugal y de la
Apple es por mucho la
XIX
Cumbre
mejor compaa de
Iberoamericana
tecnologa en el planeta,
celebrada en Estoril,
la ms innovadora
30 de noviembre
2009,
menciona: innovacin es uno de los principales
motores del desarrollo y de la creacin de puestos
de trabajo y, por ende, puede facilitar la inclusin

social. El otro pilar debera ser, precisamente, el

conocimiento.
Pero a los innovadores no les va muy bien en
Amrica Latina. Son reprimidos a menudo porque
tienen ideas que son contrarias a la sabidura
tradicional, a los que hacen las cosas como
siempre se han hecho. Por lo general no son bien
vistos por los colegas ni por los jefes y sus
contribuciones no se aprecian lo suficiente.
Entonces, La respuesta no es ningn misterio: la
regin debe innovar ms y mejor, invirtiendo de
manera ms activa y decidida en una economa
basada en el conocimiento.
El cuadro 1, presenta las 3 principales caractersticas
de los modelos presentados.

Algunos casos de innovacin en el Per

Las experiencias exitosas que se citarn son: el fast
food de venta de hamburguesas Bembos Burger
Grill, la productora Caf Altomayo, la empresa
dedicada a la fabricacin y comercializacin de
gaseosas Kola Real, y el centro comercial
MegaPlaza.

BEMBOS BURGER GRILL: Bembos se cre

en junio de 1988
por dos jvenes
empresarios
peruanos
que
decidieron ingresar
al sector de hamburguesas. En esa poca, no
haba mayor competencia en el sector, la cual
estaba representada por algunos restaurantes
locales que ofrecan este tipo de comida. Su
primer local se ubic en el distrito limeo de
Miraflores. Para esto reunieron US$30.000 con
recursos propios y prstamos. En 1990 se
inaugur el segundo establecimiento de la
empresa en el distrito de San Isidro. Sus locales

destacaron por su diseo moderno en que se

resaltan los colores rojo, amarillo y azul.
Bembos se dirigi principalmente al mercado
de jvenes de los Niveles Socioeconmicos
(NSE) A y B. En 2004, inici su expansin
nacional inaugurando el primer local en
provincias. La expansin internacional empez
en 2006 con el inicio de las actividades de su
primera franquicia en la India.
La estrategia de la empresa es la diferenciacin,
basada en la alta calidad de sus productos. La
hamburguesa de Bembos se caracteriza por su
alta calidad, fina carne, sabor agradable y
cocido al carbn.
Adems desarroll una gran variedad de
combinaciones como la hamburguesa francesa,
alemana, parrillera, hawaiana, entre otras.

Bembos tambin ofrece combos (opciones

de hamburguesas con papas fritas y refresco),
hamburguesas servidas en plato, ensaladas,
postres, entre otros. La compaa ha ido
innovando a travs del tiempo en sus
actividades. Por ejemplo, la creacin de su
hamburguesa al plato represent un aumento
del 50% en sus ventas.
La competencia aument de manera
importante en la dcada del 90. En 1993
ingres la multinacional Burger King al
mercado peruano. Y en 1996 lo hizo
McDonalds. En el sector de fast food, Bembos
tambin tiene la competencia de empresas de
pizzas, pollos a la brasa, comida china,
sndwiches de diversos tipos, entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa
continu con su enfoque de diferenciacin
basado en su buen producto y servicio e
innovando en sus actividades. Si bien los
precios de sus productos son diferenciados,
ante el aumento de la competencia, en lugar de
bajar precios Bembos decidi ofrecer, adems
de la hamburguesa grande, la hamburguesa

mediana y la hamburguesa pequea (junior)

como opciones para atender al mercado, sin
descuidar su alta calidad.
Bembos cuenta con cuarenta locales y ha
logrado que su mercado se identifique y sea
muy leal con su marca. Tiene el mrito de ser
lder en un sector altamente competitivo y en
donde tiene aproximadamente el 50% de
participacin. La constante innovacin en un
sector altamente competitivo, le ha permitido a
Bembos mantenerse como lder durante estos
aos. Como dice su lema: Como Bembos no
hay otra.

CAF ALTOMAYO: La empresa Altomayo

forma parte
del consorcio
Perhusa, de
la
familia
Perales
y
Huancaruna, que se dedica a la produccin y
exportacin del caf. Perhusa es el principal
exportador de caf peruano. El caf es
cultivado en los valles alto andinos o zonas de
selva alta del pas y con Perhusa, trabajan de
manera directa e indirecta 40.000 familias.
Entre los participantes que producen caf en el
mercado local se puede mencionar a Nestl, el
grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestl tiene
las marcas Nescaf y Kirma, el grupo Romero
la marca Cafetal, y el grupo Gloria la marca
Mnaco. Nestl tena el 90% de participacin
en el mercado de caf instantneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanz
al mercado el caf instantneo Altomayo con el
objetivo de obtener el 12% de participacin en
el primer ao. De esta manera, la empresa
desarroll una estrategia de integracin vertical
hacia delante, considerando que el consorcio
Perhusa ya tena ms de cuarenta aos en la
produccin de caf.
El caf instantneo Altomayo tiene un envase
atractivo. No solo tena la presentacin de lata
de 200 gr. y 50 gr. sino que tambin tena
presentaciones en envases de vidrio de 200 gr.
y 50 gr. El precio se estableci en 10% menos
de la competencia. Para la distribucin,
Altomayo hizo una alianza con Unilever.
En cuanto a la promocin se hicieron
degustaciones y en los comerciales de televisin
se present el mundo Altomayo en donde se
destacaba la naturaleza. El lema de Altomayo
era: el sabor natural del caf.
Con estas acciones, la empresa Altomayo entr
al mercado de caf instantneo y pudo crear
una importante posicin en dicho mercado.

Caf Altomayo tuvo una participacin de 12%

al cuarto mes de su lanzamiento y en marzo de
2003 su participacin lleg a 23% en el
mercado de caf instantneo.

KOLA REAL: A inicios de la dcada de los 80,

la familia Aaos se
dedicaba a la actividad
agrcola en la provincia
de Ayacucho, al interior
del Per. Por la
amenaza terrorista que
asol dicha ciudad en el
mencionado decenio,
la familia tuvo que dejar el campo y mudarse en
1982.
En 1988, la familia cre Industrias Aaos,
empresa dedicada a la elaboracin y
distribucin de bebidas gaseosas. Los Aaos
lanzaron al mercado la bebida gaseosa Kola
Real la cual busc posicionarse en el mercado
como la bebida del precio justo. El producto
tuvo la aceptacin inmediata del mercado.
El modelo de negocio se bas en ofrecer
productos de calidad a precios inferiores a los
de
la
competencia.
Se
orientaron
principalmente al mercado de los niveles
socioeconmicos C, D, y E. Adems, no
contaban con una flota de transporte propia
sino contrataban a terceras personas para la
distribucin de sus productos. Asimismo, la
empresa no pagaba regalas dado que contaba
con marcas propias, y eran austeros en los
gastos y no invertan importantes sumas en
publicidad.
Kola Real se orient a satisfacer la necesidad de
bebidas gaseosas de segmentos de bajos
ingresos y ampli su mercado. A travs del
tiempo, crearon plantas diversas ciudades del
Per como: Huancayo (1991), Andahuaylas
(1992), Bagua (1993), Sullana (1994), Lima
(1997) y Trujillo (1998).
La internacionalizacin de la empresa se inici
en el ao 1999. La empresa tiene plantas en
Venezuela (1999), Ecuador (2001), Mxico
(2003), Costa Rica (2004), Guatemala (2005) y
Tailandia (2006).
La compaa tambin diversific sus productos
y actualmente su oferta se da en las categoras
de bebidas gaseosas (Kola Real, Big Cola, Oro,
First), Bebidas energizantes (Sporade), Agua
(Cielo, Free Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y
Cerveza (Franca, Caral).
La familia Aaos Jeri, que inici su empresa
dedicada a la produccin y comercializacin de
bebidas, con 15 trabajadores en 1988, ha

logrado que se convierta en una empresa

multinacional. Cuenta con 17 plantas a nivel
nacional y en diversos pases, que tienen un
nivel de produccin de 3.000 MM de litros al
ao y cuenta con 8500 empleados.

MEGAPLAZA:

En

Per,

los centros
comerciales se
crearon a fines
de la dcada
del 70. En esa
poca
se
construyeron los centros comerciales Camino
Real y Plaza San Miguel. En las dcadas de
los 80 y 90 continu el desarrollo del sector y
se fueron creando en distritos de fcil acceso a
zonas residenciales. En 1997 se cre el Jockey
Plaza en el distrito de Surco (clase media alta),
que presentaba grandes dimensiones y una
amplia rea de estacionamientos. Sin embargo,
a travs del tiempo se apreci el requerimiento
de estos servicios en zonas distintas, como Lima
Norte, donde la mayora de la poblacin
perteneca a los NSE C y D.
En la zona norte de Lima, que incluye los
distritos de Carabayllo, Comas, Independencia,
Los Olivos, Puente de Piedra y San Martn de
Porras, se haba producido un importante
cambio demogrfico en las ltimas dcadas.
Tena una poblacin estimada de 1,7 millones
de personas, lo que representaba el 25% de la
poblacin de Lima, y la mayora de sus
pobladores pertenecan a los NSE C, y D.
Administradora Panamericana desarroll e
implement el proyecto Mega Plaza en Lima
Norte. La empresa identific la oportunidad de
entrar a un nuevo mercado, donde se
presentaba la necesidad insatisfecha de los
pobladores por contar con un Centro
Comercial cercano. No haba un desarrollo
comercial de competidores como el que se
pensaba realizar con el MegaPlaza.
El centro comercial Mega Plaza se cre en 1992
en el distrito de Independencia, en Lima Norte.
Tiene un rea de 96.000 metros cuadrados y
una amplia playa de estacionamiento. El
MegaPlaza consider en su diseo el perfil del
mercado al que se dirige, por lo que la
construccin se asemeja a una plaza de
provincia del interior del Per, en donde la
gente busca reunirse. Cuenta con ms de 140
tiendas, siendo las tiendas ancla Tottus y
RipleyMax. Adems, tiene un amplio gimnasio
(Golds Gym), un cine con nueve salas
(Cinemark), un rea de juegos (Coney Park), un

amplio food court con varios restaurantes: Pizza

Hut, Pardos Chicken y KFC, entre otros.
El MegaPlaza se ha constituido como un
modelo de centro comercial y atiende los
requerimientos de su mercado de Lima Norte.
Durante su primer ao de actividades logr en
promedio 1.200.000 visitas mensuales, siendo
el 83% de los visitantes los residentes Lima
Norte. Al final del primer ao se tuvieron
ventas superiores en 33% a lo proyectado,
llegando a US$91 millones.

Lecciones finales
Analizando las cuatro experiencias presentadas (ver
cuadro 2), se puede afirmar que tanto Bembos
como el MegaPlaza partieron de una innovacin
disruptiva y crearon nuevos mercados. Esto se
puede observar en que ambas organizaciones
revolucionaron las industrias en las cuales participan
en el Per, a travs de la creacin de conceptos
inexistentes en el momento de su lanzamiento en
los segmentos a los cuales se dirigieron. De all
parti su xito empresarial. Bembos introdujo la
idea del fast food moderno y de hamburguesas al
pas y el MegaPlaza fue el primer centro comercial
dirigido a los NSE de bajos recursos. Esta ltima
experiencia es adems una muestra de un concepto
muy en boga actualmente, los negocios inclusivos o
la inclusin de los sectores menos favorecidos de la
poblacin en la cadena de valor de una organizacin
sea como cliente, proveedor u otro rol.
Altomayo y Kola Real optaron por una innovacin
sostenible desarrollando importantes mejoras en
productos para el mercado existente. Sin embargo,
cabe mencionar la innovacin en los empaques de
vidrio por parte de la primera y en el modelo de
negocios por parte de la segunda. Esto ltimo ha
sido clave para el desarrollo de la compaa de
gaseosas y en trminos gerenciales, puede ser
considerado como algo radical.
En los cuatro casos presentados se puede afirmar
que la principal fuente de innovacin fueron los
cambios en la industria o mercado. Bembos y
MegaPlaza mediante el aprovechamiento de la
sofisticacin del consumidor limeo (el primero
enfocado a los NSE A y B y el segundo a los NSE
ms bajos). Adems, en el caso de MegaPlaza se
observ un cambio demogrfico en los ltimos
aos. Altomayo y Kola Real aprovecharon la
oportunidad de ofrecer productos ms baratos, y de
buena calidad, ajustados al poder adquisitivo de los
consumidores.
Es por ello que toda gerencia debe estar al tanto del
pulso y condiciones de su mercado. En cuanto a
un anlisis de la curva S en estas cuatro experiencias,

no se puede apreciar el final o decline de algn

avance tecnolgico, se trata de categoras que estn
en un proceso de franco crecimiento.
Finalmente, las cuatro iniciativas parten de empresas
totalmente peruanas que compiten con
transnacionales en diferentes escalas, lo que es una
clara manifestacin de que es posible innovar desde

compaas de pases en vas de desarrollo lo que

abre posibilidades concretas de crecimiento para los
gerentes de estas organizaciones. Decidir si se
pensar en innovacin disruptiva o sostenible y qu
cambios de mercado se aprovecharn, pueden ser
los primeros pasos para asumir este reto

Recopilacin por Gonzalo Inga Damin (Noviembre de 2016)

David Mayorga Gutirrez, Decano Universidad del Pacfico (Per)
Emilio Garca Vega, Profesor Universidad del Pacfico (Per)
Ricardo Yohalmo Len E. Master en Administracin de Empresas. (INCAE Business School)
Consultora y Capacitacin Empresarial.