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Cmo logr Harley-Davidson incrementar sus ventas y rentabilidad con el desarollo revolucionario de productos eficientes
(The Lean Machine: How Harley-Davidson Drove Top-Line Growth and Profitability with Revolutionary Lean Product Development)
por Dantar P. Oosterwal
Copyright 2010 AMACOM, una divisin de American Management Association
272 pginas
Enfoque
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Ideas Fundamentales
En Harley-Davidson Motor Company, la rpida innovacin es una necesidad, no
una opcin.
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Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender: 1) Cmo crear un entorno innovador de produccin;
2) Cmo funcionan la innovacin y el manejo eficiente en Harley-Davidson; 3) Por qu
la colaboracin es el origen del desarrollo eficiente de productos y 4) Qu es oobeya y
cmo puede ayudar a su organizacin.
Recomendaciones
A Harley-Davidson Motor Company le encanta la imagen de mercadotecnia que ha creado
y mantenido durante ms de un siglo. La mera mencin del gigante de las motocicletas
evoca imgenes de renegados musculosos y tatuados, que abren un camino amedrentador
en las carreteras del pas. El entorno corporativo de Harley contrasta evidentemente con
su imagen. El personal est conformado por individuos inteligentes y progresistas que
disfrutan su reputacin estelar por sus innovadoras prcticas comerciales. El autor Dantar
P. Oosterwal, ex director de desarrollo de productos, est eminentemente calificado para
criticar la operacin de la organizacin. Para darle crdito, Oosterwal se resiste a la
autocongratulacin fcil y nos ofrece una visita tras las bambalinas de Harley-Davidson;
describe su filosofa, procedimientos y mtodos para resolver problemas. Oosterwal,
que tiene una maestra en administracin del MIT, se enfoca en teoras y dinmicas
de negocios, no en personalidades. Aunque el libro no est necesariamente orientado
a profesionales novatos, getAbstract, cree que el mantra de Oosterwal debe repercutir
en las corporaciones de todas partes: Practicar la innovacin y enfatizar la calidad o
arriesgarse a la extincin.
Resumen
El desarrollo de
productos es el
camino que recorre
la innovacin para
llegar al mercado.
El xito de
Harley-Davidson
es el resultado de
un experimentado
equipo de
administracin
profundamente
comprometido y
en sintona con
los sueos de
sus clientes.
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Cualquier
organizacin que
quiera controlar su
propio destino en un
entorno de cambio,
debe mejorar
continuamente
su capacidad
de creacin
e innovacin.
El desarrollo de
productos en la
mayora de las
organizaciones
est paralizado
por la cancergena
naturaleza de
resolver emergencias
y por loop-backs
de diseo.
Cuando un
proyecto fracasa,
se reprende a su
lder. No se reconoce
que el entorno que
creamos establece
un sistema invisible
y un sistema malo
siempre le ganar a
la gente buena.
Todos los
negocios tienen
dos funciones
principales:
fabricar clientes y
fabricar productos.
La mquina eficiente
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El cambio empieza
con la iluminacin.
Cambiar el sistema
empieza con
cambiar el punto de
vista privilegiado,
de manera que
se pueda ver el
sistema de
manera distinta.
El proceso oobeya
fue un vehculo para
visualizar el sistema
de desarrollo
de productos.
Problemas candentes
El proceso de resolver emergencias genera uno de los mayores obstculos al desarrollo
de productos. Inevitablemente surgen problemas importantes e inesperados en el curso
de un proyecto tpico. Los problemas pueden ser molestos y desconcertantes, pero en
situaciones normales los participantes pueden resolverlos sin arriesgar el proyecto. Sin
embargo, en situaciones peligrosas un gran problema o complejidad puede paralizar el
proceso. Las compaas mal manejadas parecen estar siempre resolviendo emergencias.
El verdadero peligro existe cuando una organizacin alcanza el punto de inflexin, del
que ya no puede recuperarse y a partir del cual inicia un inexorable descenso en espiral.
Algunos administradores de proyectos rescatan proyectos mediante medidas heroicas y
disfrutan el sentimiento de logro. Incluso reciben elogios y felicitaciones. Pero resolver
emergencias como medio para un fin es un gran fracaso en comparacin a tener un buen
plan que se lleve a cabo detalladamente. Resolver emergencias puede daar el nimo y
reducir el desempeo. Eliminar la mentalidad de resolver emergencias requiere revertir
conductas y tendencias arraigadas.
La eficiente maquinaria
Harley-Davidson disfrut de un crecimiento fenomenal desde mediados de los aos 80
hasta principios de la dcada del 2000. La capacidad de la compaa de liberar nuevos
productos rpida y consistentemente cre una base de clientes entusiasta. Debido a que
la demanda excedi la oferta, los clientes tenan que esperar sus motocicletas hasta dos
aos en algunos casos. Ese entusiasmo en el mercado agrad a muchos ejecutivos que
vean poca necesidad de ajustar el sistema. Otros estaban preocupados de que el proceso
de desarrollo fuera demasiado lento para cumplir con las ambiciones de crecimiento
de la compaa. Contratar ms empleados y agregar ms equipo no era la solucin.
Harley-Davidson concluy que todo su mecanismo de desarrollo de productos requera
reestructuracin. La decisin de aplicar un desarrollo eficiente de productos, basado en
conocimientos catapult a Harley-Davidson a alturas sin precedente.
Al analizar su sistema anterior, los ejecutivos de Harley se enfocaron en su mayor problema:
Cierta dinmica de proyectos que se consideraba factible result impracticable
durante el desarrollo. Podan salvarse algunos proyectos en el proceso de rediseo y
lanzarse exitosamente. Otras actividades resultaban insalvables, ya que desperdiciaban
grandes recursos financieros y miles de horas laborales. El cambio hacia un desarrollo de
productos basado en conocimientos enfatiz principalmente los ciclos de aprendizaje
y la creacin de conocimientos reutilizables, lo que benefici intentos posteriores. El
nuevo sistema reemplaz la dependencia en la factibilidad con la anticipacin de todas
las variables antes de lanzar un proyecto.
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Los ciclos de
aprendizaje
experiencial
son la esencia
del desarrollo
de productos.
Aplicar nuevas
herramientas a
un sistema que
no ha cambiado
podra lograr
algunos beneficios
momentneos,
pero no cambiar
al sistema mismo.
Cuando esto sucede,
las mejoras son
subestndar y, a
menudo, efmeras.
En ltima
instancia, lo
que impulsa la
innovacin es la
combinacin de
una visin y
una necesidad.
Muchas empresas pecan de una planeacin reglamentada que deja poco margen para
revisiones o correcciones. Planear en un sistema basado en conocimientos implica
preparar las condiciones de cambio y la aceptacin de la realidad situacional. La meta
permanece constante, pero la ejecucin es fluida y flexible, no rgida.
Sobre el autor
Dantar P. Oosterwal fue director de desarrollo de productos en Harley-Davidson y
vicepresidente de innovacin en Sara Lee.
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