Enegep 2014 Piagge e Mar Ola

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produo, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentvel: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
APLICAO DE UM SISTEMA HBRIDO DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
TRADICIONAL E GIL, EM UMA EMPRESA DE
CONSTRUO CIVIL E MONTAGEM
INDUSTRIAL DE GRANDE PORTE.
Ricardo Magnani Delle Piagge (GESTARE )
rmdpiagge@hotmail.com
Josadak Astorino Marcola (UNIP )
jmarcola@uol.com.br
O setor de montagens industriais e construo civil, que trabalha no

ambiente de projeto e fabricao sob encomenda (ETO - Engineer to Order),
tem expressiva lacuna na utilizao eficiente de conceitos, tcnicas e
ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Um dos fatores que influenciam
negativamente nas entregas desse setor a ausncia de integrao entre a
engenharia e construo no campo. Atravs de uma pesquisa-ao, em uma
empresa de grande porte do setor de montagens industriais e construo
civil, desenvolveu-se e implantou-se um modelo hbrido de gerenciamento de
projetos, utilizando-se da abordagem de gerenciamento gil de projetos,
mais propriamente do mtodo IVPM2 para os entregveis da engenharia, e a
abordagem tradicional das boas prticas do PMBOK para as demais fases,
reas e entregveis do projeto. A partir dos estudos, notou-se uma maior
integrao entre engenharia, planejamento e montagem de campo,
incorporao da EAP da Engenharia do Produto no projeto, melhora na
priorizao dos trabalhos, atendimento dos prazos e diminuio de
interrupes de projetos iniciados.
Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento gil de

Projetos; PMBOK.

1. Introduo
Atualmente, acirrada competio ocorre em um cenrio de globalizao, demandas
tecnolgicas e o aumento constante das exigncias dos clientes em relao ao cumprimento
dos requisitos do projeto e a diminuio dos prazos de entrega. De acordo com Baccarini
(1996) e Mattos (2010), esta ocorrncia tem forte incidncia no setor da construo civil,
como um dos ramos produtivos com significativas alteraes para minimizar a lacuna de
gesto e demanda existente neste segmento de atendimento de pedidos sob encomenda.
Ballard e Koskela (1998) citam que um dos principais problemas na indstria da construo
civil a ausncia de integrao entre projeto e execuo fsica da obra. Nesse contexto, de
extrema importncia da utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos, no que
tange ao planejamento e controle das atividades de Engenharia de Projeto e Construo da
Edificao (MATTOS, 2010).
Projetos inovadores, onde geralmente o escopo esperado declarado, formalizado e
adequadamente detalhado, dificultando a elaborao de um plano de gerenciamento de projeto
que possa ser planejado e controlado com eficincia, vem contribuindo para o aumento das
criticas sobre a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Amaral et al (2011)
indica o surgimento de teorias especificas voltadas para esse tipo de ambiente, chamadas de
Gerenciamento gil de Projetos, Desenvolvimento Flexvel ou Gerenciamento Enxuto.
Chin (2004) defende a ideia do uso da abordagem gil de gerenciamento de projetos como
complemento a abordagem tradicional, criando assim um sistema hbrido de trabalho, que
melhor se adeque ao ambiente onde a empresa est inserida, nas diferentes fases do projeto.
1.1. Problemas e Questo de Pesquisa
Segundo Austin et al (1994), o processo de desenvolvimento do projeto pela engenharia
planejado de forma superficial antes e durante a execuo dos projetos. Esse fato ocorre
devido a caracterstica de criatividade atribuda pelos projetistas ao projeto, entendendo que o
processo de desenvolvimento da fase de projeto do produto no pode ser planejado
formalmente ou medido efetivamente.
2

Corroborando com essa afirmativa, no h uma definio clara do escopo, delineamento

adequado da Estrutura Analtica do Projeto (EAP), levantamento completo das atividades,
suas respectivas duraes e precedncias, fatores que dificultam o planejamento e controle da
Engenharia de Projeto na construo civil e montagem industrial, notadamente para projetos
sem similares executados anteriormente.
Assim, considerando a relevncia do tema, em um ambiente multi-projetos, onde diversas
obras esto em construo concomitantemente, essa pesquisa tem como questes a serem
respondidas:
O uso de um modelo hbrido de ferramentas da abordagem tradicional de
gerenciamento de projetos e da abordagem gil pode contribuir para a melhoria na
integrao entre as reas de Engenharia do Produto e Planejamento, Execuo e
Controle das Obras?
Quais so as adaptaes necessrias no Mtodo de Gerenciamento de Projetos
Iterativo e Visual (IVPM2 - Iterative and Visual Project Management Method)
para o uso em no ambiente de construo civil e montagem industrial?
1.2. Objetivos
Objetivo principal deste artigo o desenvolvimento e a aplicao de um sistema hbrido de
planejamento e monitoramento de projetos de uma empresa de grande do setor de construo
civil e montagem industrial, mesclando duas abordagens: (i) o planejamento dos entregveis
da engenharia, utilizando a abordagem gil do IVPM2; (ii) o planejamento das obras, aps a
fase de engenharia, seguindo a abordagem tradicional proposta pelas boas prticas do
PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
Como objetivo especfico, efetuar a verificao das necessidades de adaptaes do modelo
para atender as peculiaridades da empresa e dos projetos, e posteriormente, listar, categorizar
e classificar essas demandas.
1.3. Mtodo de Pesquisa
Para elaborao desse artigo foi escolhida como metodologia de trabalho a pesquisa-ao.
Segundo Miguel (2009), pesquisa-ao ocorre quando o pesquisador e os participantes da
3

situao analisada atuam de forma cooperativa ou participativa, de modo emprico, buscando

a resoluo de um problema de forma coletiva.
Tripp (2005) salienta a necessidade de entendimento sobre o termo pesquisa-ao, como
sendo um trabalho em que existe um processo de pesquisa sobre uma metodologia ou trabalho
aplicado na prtica, no intuito de determinar uma ao a ser realizada para melhorar o
trabalho. Segundo o mesmo autor, comum encontrar trabalhos onde so feitos estudos de
caso, porm so categorizados como pesquisa-ao.
Este trabalho foi desenvolvido seguindo as orientaes de elaborao de uma pesquisa-ao,
sendo composto de duas etapas: a primeira etapa consistiu do levantamento de informaes
sobre a empresa e os projetos desenvolvidos, enquanto na segunda etapa foi elaborado o
desenvolvimento e a implantao de conceitos mesclados entre a abordagem tradicional e a
abordagem gil.
2. Gerenciamento de Projetos
2.1. Gerenciamento Tradicional
Vargas (2005) um dos autores que classifica o PMBOK como um guia e conjunto de
tcnicas e conceitos da abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos. O PMBOK
divide a metodologia em quarenta e sete (47) processos, agrupados em cinco (5) grupos de
processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.
Classifica e nomeia dez (10) reas de conhecimento: Gerenciamento da Integrao, Escopo,
Tempo, Custo, Recursos Humanos, Aquisies, Qualidade, Comunicao, Riscos e das Partes
Interessadas. Como este texto tem como objetivo principal o estudo das tcnicas de
planejamento das atividades do projeto, ser feito um levantamento bibliogrfico dos
Processos de Planejamento, Execuo e Monitoramento e Controle e das reas de
Conhecimento de Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo.
2.1.1. Gerenciamento do Escopo do Projeto
A rea do Conhecimento relacionada ao Gerenciamento do Escopo responsvel por
assegurar que todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para terminar o
projeto com sucesso seja planejado e controlado.
4

Todos os processos relativos ao estabelecimento do escopo total do projeto, a definio e

levantamento de todos os objetivos e especificaes, assim como o desenvolvimento do plano
de trabalho do projeto, so processos relativos ao Grupo de Planejamento. Enquanto
processos relacionados concluso de todo o trabalho traado e atendimento de todos
objetivos e especificaes do projeto esto inseridos no Grupo de Execuo. (PMBOK, 2014).
Dentre os processos relacionados ao planejamento do escopo do projeto, o processo que
merece destaque para o bom entendimento dessa pesquisa a criao da Estrutura Analtica
do Projeto (EAP).
A EAP o documento que contem toda decomposio hierrquica dos entregveis do projeto.
A EAP utilizada como meio de organizao do planejamento do escopo do projeto contido
na Declarao do Escopo aprovada (JUNG AND WOO, 2004).
Uma maneira de construo da EAP mtodo da decomposio. Esse mtodo consiste na
subdiviso das entregas do projeto em componentes menores, at que todas as entregas do
trabalho estejam nos nveis de pacotes de trabalho. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho
poder variar com o tamanho e a complexidade do projeto (HAUGAN, 2002).
A figura 1 mostra uma EAP montada com trs nveis;
Figura 1: Exemplo de Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Fonte: Elaborado pelo autor
2.1.2. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento do Tempo, segundo PMBOK (2014), composto pelos seguintes processos:
definir atividades, sequenciar atividades, estimar recursos para atividades, estimar as duraes
das atividades, desenvolver cronograma e controlar cronograma.

Para o entendimento dos conceitos utilizado na aplicao desse artigo, apresentado abaixo
breve reviso bibliogrfica sobre os processos relacionados ao gerenciamento do tempo que
podem contribuir com a pesquisa. So eles (PMBOK, 2014):
Definir atividades: trata-se do processo responsvel pela definio das atividades
especificas que sero realizadas para realizao das entregas do projeto. Os pacotes de
trabalho so decompostos em componentes menores chamados de atividades, e
correspondem ao trabalho a ser executado. As atividades decompostas proporcionam
uma base para a estimativa e desenvolvimento do cronograma, e consequentemente da
execuo, monitoramento e controle do projeto (VARGAS, 2005).
Estimar os recursos das atividades: consiste no trabalho de prever a necessidades de
material, mo-de-obra e servios para realizar cada atividade (PMBOK, 2014).
Estimar duraes para as atividades: o processo de informar o nmero de
perodos de trabalho que cada atividade demanda para ser realizada. A estimativa da
durao das atividades utiliza das informaes sobre atividades do escopo do projeto,
calendrio de recursos, tipos de recursos, quantidades desses recursos (PMBOK,
2014).
2.2. Gerenciamento gil de Projetos Processo de Planejamento
Os estudos em Gerenciamento gil de Projetos iniciaram-se no desenvolvimento de
softwares, desta forma a grande maioria dos mtodos aborda esse tipo de indstria. Alguns
dos mtodos mais conhecidos nesse tipo de desenvolvimento so: Extreme Programming
(XP), focado na execuo e o SCRUM, com uma metodologia voltada a gesto dos projetos.
(SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012).
Diversos autores concordam que os elementos diferenciais no Gerenciamento gil em relao
ao Gerenciamento Tradicional so: Equipe gil e Plano de Projeto Simplificado. (AMARAL
et al, 2011; CONFORTO, 2009; SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012).
Conforto (2009) e Amaral et al (2011) citam a relevncia de outros elementos diferenciais,
presentes na metodologia do IVPM2: Planejamento para cada iterao e Reunies de
acompanhamento (Rpidas e Constantes).

2.2.1. Equipe gil

Amaral et al (2011) afirma que a Equipe gil tem as mesmas atribuies do modelo
tradicional, mas existe duas diferenas:
cliente assume uma responsabilidade de conduzir o projeto com a equipe do projeto;
no modelo IVPM2 de princpios gil de autogesto, no existe a subdiviso entre
equipe de gerenciamento do projeto e equipe do projeto.
A figura 2 mostra como formada a Equipe gil de Gerenciamento de Projetos segundo a
Abordagem gil.
Figura 2: Pessoas envolvidas no Gerenciamento gil de Projetos
Fonte: Amaral et al (2011)
O Cliente (representante do cliente, da empresa ou usurio final) membro permanente da

equipe de projeto. Amaral et al (2011) classifica-o como o responsvel pelo Plano Macro, de
forma a maximizar o valor agregado do projeto. A colaborao entre ele e a equipe de projeto
garante o envolvimento do cliente no projeto.
2.2.2. Planejamento para Cada Iterao
O IVPM2 constitudo por cinco componentes e um procedimento iterativo contendo sete
etapas para o planejamento e o acompanhamento do projeto, sendo os componentes
(CONFORTO, 2009; AMARAL ET AL (2011):
MFE Modelo de Fases e Entregas: um modelo do processo de negcio
simplificado. Parte-se da premissa da existncia de um conjunto de fases,
atividades e artefatos interagindo e realizando o processo de desenvolvimento de
7

produtos. A figura 3a exemplifica um modelo de fases e entregas, dividido em

macro fases: Pr-desenvolvimento, Desenvolvimento, Ps-Desenvolvimento;
PVPCP Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos: um painel fsico
que contm todas as informaes referentes ao planejamento e controle das
entregas do projeto. O painel foi construdo a partir de diversas fontes, entre elas a
abordagem Tradicional e gil, envolvendo os conceitos de processo de
desenvolvimento de produtos, uso de iteraes e planejamento por entregas. A
configurao bsica do painel ilustrada pela figura 3b. O painel deve conter as
mesmas fases determinadas no MFE acrescidas das indicaes das avaliaes de
transio de fases, distribudo segundo uma escala de tempo - mensal ou anual dependendo das peculiaridades dos projetos e da empresa;
QPFS Quadro de Planejamento Fino Semanal: trata-se de um quadro de
planejamento de atividades e pacotes de trabalho num curto perodo de tempo. A
figura 3c mostra a estrutura do quadro, devendo ser uma ferramenta simples que
orienta a equipe na consecuo do resultado de cada iterao, pois todas as
atividades inseridas nos quadros devem ter suas duraes limitadas semana de
trabalho.
SGP Sistema de Gesto de Projetos: diferentemente de outras abordagens, o
Gerenciamento gil de Projetos explora o uso das ferramentas de tecnologia da
informao como fontes de dados relacionados a uso dos recursos em ambiente
multi-projetos, informaes de lies aprendidas para decises de Go / No-Go
para aplicao em projetos futuros. Os mesmos autores acreditam que o problema
nos modelos tradicionais de gerenciamento de projetos, no so os softwares que
limitam a agilidade, a autogesto e as interaes, mas sim o modo como so
utilizados.
SID Sistema de Indicadores de Desempenho: trabalha com um software de
gerenciamento de projetos como base dados. Permite a construo de medidores e
indicadores de desempenho para o acompanhamento e controle dos projetos.
importante respeitar os princpios da abordagem gil de Gerenciamento de
Projetos, definindo um pequeno grupo de indicadores, suficiente para
8

acompanhamento das necessidades bsicas do projeto.

A figura 3 mostra alm dos modelos de MFE, PVPCP e QPFS, o relacionamento entre os
componentes do modelo IVPM2.
Figura 3: Mtodo IVPM2
Fonte: Conforto (2009)
Segundo Conforto (2009), as sete etapas para aplicao do modelo IVPM2 so:
a) Inicio da iterao definir plano de iteraes e entregas do projeto;
b) Inserir as entregas no PVPCP, utilizando cartes;
c) Inserir dados das entregas no SGP;
d) Decompor as entregas do PVPCP em pacotes de trabalho e atividades;
e) Executar os pacotes de trabalho e atividades e atualizar o SGP;
f) Gerar relatrios de desempenho do projeto utilizando o SGP;
g) Analisar resultados da iterao, verificar aprendizado e progresso do projeto.
Outro elemento diferencial destacado por Amaral et al (2011) so as reunies de
acompanhamento utilizadas durante o projeto:
9

Reunies Dirias: reunio de status rpida onde cada membro da equipe apresenta
o progresso e reporta qualquer impedimento ao gerente;
Reunies de Validao da Iterao: Reunies de at 4 horas ao final de cada
iterao. A equipe apresenta ao Cliente o resultado obtido durante a iterao.
Somente funcionalidades e prottipos implantados so apresentados;
Reunies de Auto avaliao da Equipe: Uma reunio planejada para at 3 horas,
com facilitao do Scrum Master. A Equipe discute o resultado da ltima iterao
e determina o que deve ser alterado para tornar a prxima iterao mais produtiva.
3. Pesquisa Ao
O modelo foi aplicado em uma empresa de grande porte do setor de montagem industrial e
construo civil, com sede no interior de So Paulo. especializada na construo de
subestaes de energia eltrica e linhas de transmisso. Essa empresa, denominada a partir de
agora de Alfa, executa internamente os processos de Engenharia, Fabricao, Montagem de
Campo e Gerenciamento de Projetos.
3.1. Diagnstico
Como uma tpica empresa de Montagem Industrial e Construo Civil, a abordagem
tradicional de gerenciamento de projetos utilizada durante todo o ciclo de vida de todos os
projetos. Das gerncias do modelo tradicional a empresa aplica parcialmente o Gerenciamento
do: Escopo; Tempo; Recursos Humanos; Aquisies; Qualidade; Recursos Humanos;
Comunicao.
Durante o diagnstico diversos pontos de melhoria foram encontrados. Os pontos levantados
esto centrados no Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo na Engenharia do
Produto so:
Baixa integrao entre a rea de Engenharia, PCO (Planejamento e Controle de
Obras) e os Engenheiros de Obra (responsveis pela execuo);
Dificuldade de relacionamento entre os entregveis da Engenharia e as atividades
do projeto por inacuracidade de entrega da engenharia;
Baixo nvel de detalhamento da EAP, alm de cronograma incompleto e com
estimativas de duraes inconsistentes.
10

3.2. Proposta
Um novo modelo de Gerenciamento de Projetos foi concebido para minimizar a falta de
integrao entre as fases de engenharia, planejamento e execuo das obras. A figura 4
apresenta o modelo de referncia incorporando cinco aes principais. So elas:
Remodelao do planejamento do escopo, criando entregveis e pacotes de trabalho da
engenharia para cada fase do projeto;
Implantao de um quadro de planejamento e acompanhamento dos entregveis e
pacotes de trabalho da engenharia, em unidade de tempo mensal, de acordo com a
metodologia IVPM2;
Implantao de um quadro de programao e acompanhamento das atividades da
engenharia, de acordo com a metodologia IVPM2;
Definio de reunies para planejamento e acompanhamento dos entregveis realizada
por Engenharia, PCO e Engenheiros de Obra, com os engenheiros de Obra
representando os clientes;
Definio de reunies para programao das atividades dos projetistas e desenhistas,
com intuito de atender prazo dos entregveis, feita somente pela Engenharia.
Figura 4: Modelo Proposto
11

3.3. Implantao Proposta

Desde o incio do planejamento do projeto, o departamento de PCO passou a incorporar o
entregveis da Engenharia, respectivos pacotes de trabalho por fase, e posteriormente,
apresentava e ajustava os marcos com a Engenharia e Engenheiros de Obra.
A figura 5 mostra parte de um cronograma, onde os entregveis da engenharia esto separados
em trs fases: Civil, Eletromecnico e Eltrico. Cabe ressaltar que o planejamento e controle
feito apenas no nvel macro, definido somente os marcos (milestones), ou seja, a data
planejada dos entregveis. O planejamento do tempo e controle da evoluo ser feito
utilizando as tcnicas do IVPM2, pelo prprio setor de engenharia.
Figura 5: Exemplo de cronograma I
A figura 6 mostra o restante do cronograma, onde possvel perceber que para as entregas
no pertinentes ao setor de Engenharia, o planejamento do cronograma considera todas as
atividades a serem realizadas, com suas devidas duraes, recursos e custos por atividade,
utilizando a abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos.
Figura 6: Exemplo de cronograma II
12

A partir desse ponto, o planejamento e acompanhamento das atividades do Departamento de

Engenharia sero realizados seguindo as diretrizes da abordagem IVPM2, como descrito a
seguir.
O modelo implantado para o planejamento e acompanhamento das atividades de engenharia
composto por dois quadros: o primeiro, refere-se ao quadro denominado por Amaral et al
(2011) de PVPCP, que para a implantao foi renomeado de Plano Macro; e o segundo
fazendo referncia ao QPFS, do mesmo autor, nesse trabalho foi renomeado para
Programao Fina.
3.3.1. Plano Macro

Intitulado de Plano Macro, o primeiro quadro dividido no eixo X por 12 meses do ano, e no
eixo Y no h diviso pr-determinada. O contedo composto pelos entregveis (Pacotes de
Desenhos) da Engenharia de todos os projetos vigentes divididos por cores: Amarelo
representa entregveis de projetos civis; Verde denota entregveis de projetos eltricos e
Laranja identifica entregveis de projetos eletromecnicos.
Quanto a Rotina de Planejamento, mensalmente os entregveis de cada obra so planejados
em meses futuros, de acordo com o Cronograma Completo da Obra. Essa atividade feita em
conjunto por PCO, Engenharia e Engenheiro de Obra, revisando e preenchendo o quadro.
Em relao Rotina de Controle, a medida que as semanas do ms avanam e os entregveis
13

so concludos, o PCO responsvel por tirar do quadro o entregvel realizado e registrar no

cronograma das obras a execuo e cumprimento dos marcos.
3.3.2. Programao Fina
O segundo quadro utilizado trata da Programao Fina das atividades semanais, onde o eixo
X dividido em Planejado, Em andamento e Finalizado. O contedo composto por
todas as atividades necessrias para concluso dos entregveis do Plano Macro.
Para a Rotina de Planejamento, semanalmente, toda Engenharia se rene em frente ao quadro,
para determinar quais so as atividades necessrias para finalizao dos entregveis
planejados no Plano Macro. Logo aps, ocorre a definio da sequncia de prioridades,
representada pela ordenao dos cartes no quadro.
J na Rotina de Controle, os prprios desenhistas e projetistas, medida que iniciam uma
atividade, alocam o carto na coluna Andamento e escrevem suas iniciais no canto direito
inferior do carto, conforme figura 7. Assim todos que passam pelo departamento engenheiros de obra, PCO e outros interessados - sabem facilmente qual desenho ou projeto
est sendo realizado e por qual projetista ou desenhista. Quando a atividade encerrada, o
executor movimenta sua atividade da coluna Andamento para a coluna de Finalizado.
No final da semana, os cartes da coluna Finalizado so retirados e as informaes so
inseridas em um banco de dados para consolidao de indicadores e medidores de
monitoramento da Engenharia. Os cartes contidos na coluna Andamento permanecem no
quadro, assim como os cartes alocados na coluna Planejado, geralmente recebendo maior
prioridade na programao da prxima semana.
Figura 7: Modelos de Cartes Utilizados
14

A figura 8 mostra o modelo utilizado na empresa para o Plano Macro dos entregveis e
pacotes de trabalho e o modelo de Programao Fina semanal das atividades desenvolvido
para o projeto implantado na empresa Alfa. Para preservar o contedo, a foto foi tirada de
uma distncia onde o foco perdido.
Figura 8: Modelos de Quadro utilizados
4. Concluso
O modelo hbrido de gerenciamento de obras em uma empresa de montagens industriais e
construo civil, incorporando a abordagem tradicional e a abordagem gil, atravs do mtodo
IVPM2, para planejamento e controle dos entregveis da engenharia foi desenvolvido e
implantado na empresa Alfa, comtemplando todas as obras ativas.
Poucas foram as adaptaes necessrias no mtodo IVPM2 para aplicao no caso em
questo. A mais relevante no utilizao de outras ferramentas propostas pelo mtodo. Por
exemplo, a ferramenta de concepo da viso chamada de matriz item-entrega, no citada e
usada por este trabalho.
A utilizao esta em fase inicial, portanto existem poucos dados quantitativos para mensurar
resultados antes e depois da implantao do novo modelo. Qualitativamente, cabe ressaltar
que os gestores e colaboradores envolvidos no processo citam melhoria na integrao entre as
reas. J os projetistas e desenhistas relatam que ocorreu uma diminuio nas interrupes do
15

projeto em que esto trabalhando, para inicio imediato em outro, considerado mais urgente,
em virtude da programao fina realizada semanalmente, e baseada no Plano Macro e na
insero dos entregveis de Engenharia na EAP das obras.
Pontos de melhoria, cabveis de estudo para incorporao no modelo, e identificado durante a
implantao foram:
quantificao da unidade equivalente de medida para estimar cargas de trabalho, e
auxiliar na programao e distribuio das atividades;
incorporao do gerenciamento de custos nas atividades de engenharia.
factvel a aplicao desse modelo em outros ambientes produtivos, onde existam fase de
engenharia, planejamento e execuo de obras e projetos, utilizando as boas prticas de
gerenciamento de projeto tanto da abordagem tradicional quanto da abordagem gil.
Referncias
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAJO, C. Gerenciamento gil de Projetos
aplicao em produtos inovadores. So Paulo: Saraiva, 2011.
AUSTIN, S.; BALDWIN, A.; NEWTON, A. Manipulating the flow of design information to improve the
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BACCARINI, D. The concept of project complexity a review. In: International Journal of Project
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BALLARD, G.; KOSKELA, L. On the Agenda of Design Management Research. In: International
Conference of the International Group for Lean Construction, 6, 1998, Guaruj, SP.
CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements.
Amacon: New York, 2004.
CONFORTO, E. C. Gerenciamento gil de Projetos: proposta e avaliao de mtodo para gesto de escopo
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Guia PMBOK Um Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Editora Saraiva, 5 Edio: 2014.
HAUGAN, G. T. Effective Work Breakdown Structures. Management Concepts: 2002.
JUNG, Y.; WOO, S. Flexible Work Breakdown Structure for Integrated Cost and Schedule control. Journal
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LANKHORST, M. Agile Service Development: Combining Adaptive Methods and Flexible Solutions.
Springer, 2012.
16

MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. 1 edio. Pini: So Paulo, 2010.

MIGUEL, P.A.C. QDF no desenvolvimento de novos produtos: um estudo sobre a sua introduo em uma
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SHARMA, S.; SARKAR, D.; GUPTA, D. Agile Process and Methodologies: A Conceptual Study.
International Journal on Computer Science and Engineering. Vol, 4 N 5 p. 892-898, 2012.
TRECASTRO, M., G. Diretrizes para a segmentao e sequenciamento das atividades no processo de
projeto em ambientes simultneos na construo civil. Dissertao de Mestrado UFRGS, 2005.
TRIPP, D. Pesquisa-Ao: Uma introduo Metodolgica. So Paulo, Educao e Pesquisa, v. 31, N 3
p.443-466, 2005.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6a edio. Brasport:
Rio de Janeiro, 2005.
17

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Corroborando com essa afirmativa, no h uma definio clara do escopo, delineamento

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situao analisada atuam de forma cooperativa ou participativa, de modo emprico, buscando

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Todos os processos relativos ao estabelecimento do escopo total do projeto, a definio e

Fonte: Elaborado pelo autor

2.1.2. Gerenciamento do Tempo do Projeto

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2.2.1. Equipe gil

Fonte: Amaral et al (2011)

O Cliente (representante do cliente, da empresa ou usurio final) membro permanente da

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produtos. A figura 3a exemplifica um modelo de fases e entregas, dividido em

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acompanhamento das necessidades bsicas do projeto.

Fonte: Conforto (2009)

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Fonte: Elaborado pelo autor

3.3. Implantao Proposta

Fonte: Elaborado pelo autor

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Fonte: Elaborado pelo autor

A partir desse ponto, o planejamento e acompanhamento das atividades do Departamento de

3.3.1. Plano Macro

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so concludos, o PCO responsvel por tirar do quadro o entregvel realizado e registrar no

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Fonte: Elaborado pelo autor

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MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. 1 edio. Pini: So Paulo, 2010.

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