Lean Manufacturing

(Gestin del Flujo del Valor)

Profesor: Jorge Ortiz Porras

ENFOQUES SISTMICOS QUE GENERAN

VENTAJA COMPETITIVA
Enfoque orientado a eliminar
los desperdicios gestionando
el Flujo de Valor

Enfoque orientado a reducir

variabilidad de los procesos

Enfoque orientado a la
gestin organizacional
basndose en los
procesos clave

Enfoque orientado a gestionar

las restricciones del negocio

EXCELENCIA

Manufactura de Clase Mundial

Es aqulla que permiten generar ventaja competitiva
probada y capacidad de absorber cambios de la
mejor manera posible, para incrementar las
posibilidades de permanecer en el mercado local,
nacional e internacional.
Lpez, 2003

La clase mundial consiste en la integracin de las

mejores prcticas de negocios a la empresa
Varela, 2003

Manufactura de Clase Mundial

WCM requiere establecer conexiones ms ntimas
con los clientes y proveedores, un compromiso
firme de anlisis y mejora continua, y un
acercamiento agresivo a tecnologas; lo cual se
convierte estrategias visionarias para alcanzar el
primer lugar.

Muda & Hendry (2002)

Manufactura de Clase Mundial

El termino Manufactura de Clase Mundial,
WCM (World Class Manufacturing), fue
acuado por Richard Schonberger a
mediados de los aos 80, con el objeto de
describir la filosofa empleada por las mas
exitosas compaas japonesas. WCM es
una filosofa que busca tanto la
permanencia en el mercado, como el logro
de ventajas competitivas a trmino
indefinido para la empresa.

Para enfrentar la competitividad

global, las empresas deben ser
consientes de dar mas importancia a
las necesidades presentes y futuras de
los clientes debido a que estas
necesidades
pueden
cambiar
rpidamente y con escasa advertencia;
la rapidez y la flexibilidad se han
convertido en los criterios de la
corriente con respecto a la satisfaccin
del cliente que exige empresas de clase
mundial.

Estructura de manufactura de clase mundial

La estructura de manufactura de clase mundial esta formada
por cuatro pilares bsicos estrechamente ligados que son:
Administracin de la Calidad Total (TQM: Total Quality
Management).
Justo a Tiempo (JIT: Just In Time).
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Procesos de Mejoramiento Continuo.
(CIP: Continuous Improvement Processes)
Otro autor agrega otro pilar fundamental que es
Manufactura Integrada por Computador (CIM: Computer
Integrated Manufacturing).
Snchez Olivera (2001) y Gonzlez Ziga (1997)

Pilares fundamentales de la Manufactura

de Clase Mundial

Fuente: Adaptacin, a partir de los aportes de Kallewaard, 2000

Manufactura de Clase Mundial

Las herramientas o pilares mencionados son

fundamentales para el desarrollo de la empresa de
manufactura, y no deben ser consideradas como un
objetivo primordial sino como un medio para lograr
la condicin de clase mundial.

Kallewaard et. al. (2000)

La competitividad en el mundo globalizado actual

La competitividad exige, en la actualidad:
Calidad asegurada

Productividad y bajos costos

Respuesta rpida
Variedad en la gama de productos y servicios
Flexibilidad
Los sistemas tradicionales de gestin (aplicados desde inicios del siglo XX),
hacen nfasis en la produccin a gran escala de productos y servicios,
tratando de lograr la mxima productividad y costes mnimos por medio de
economas de escala.

La productividad es la base de su capacidad competitiva

La competitividad en el mundo globalizado actual

La produccin en grandes series permite elevadas productividades, pero a cambio de:
Elevados volmenes de produccin (que se ha de vender)
Producir en grandes series para alcanzar bajos costes debido a las economas de escala,
costes que solo se lograrn si se vende todo al precio previsto.
Poca flexibilidad
Pues se produce operando al mximo de capacidad (no ms, tampoco menos), con grandes
mquinas y equipamientos y mucha automatizacin.
Niveles elevados de stock
Pues cada operacin maximiza independientemente su productividad, lo que genera
desequilibrios y, por tanto, stock. Grandes lotes, tambin son stock.
Respuesta (muy) lenta
En un lote de 1.000 und, con un proceso es de 1 min, cada unidad se entregar a los
1x1.000 = 1.000 minutos (casi 17 horas), en lugar de en 1 min.
Un nivel de calidad incierto y costoso
La obsesin por la productividad en los puestos que procesan, llevan a atrasar el control de
calidad al final, lo que genera costes de reproceso y retrasos.

La competitividad en el mundo globalizado actual

Por ello este modelo de gestin se ajusta mal a los criterios de
competitividad:
Calidad costosa y mal asegurada si depende de inspeccin.
Bajos costes solo si se coloca el gran volumen en el mercado.
y adems, hay costes elevados por otros conceptos (calidad,
stock, etc.)
Respuesta (muy) lenta.
Variedad de productos baja por la produccin en grandes lotes.
Flexibilidad nula al operar al lmite de capacidad.
(ni ms, ni menos, y con medios que lo exigen)

Qu es VALOR?
hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
es lo que espera el cliente de este proceso

Ejemplo PINTAR UN MUEBLE

Revisar orden para saber que mueble sigue

Buscar mueble en rea de pulido
Mover al mueble a la cabina
Acomodar en la cabina
Preparar la mezcla
Probar la mezcla
Primera pasada de mezcla al mueble
Segunda pasada de mezcla al mueble
Dejar la pistola
Buscar la escalera
Acomodar el mueble para pintar la parte superior
Acomodar la escalera
Preparar la pintura negra
Probar la pistola con la pintura negra
Pintar con la pintura negra
Esperar que seque
Sacar el mueble de la cabina

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

En 1985 el International Motor Vehicle
Program (IMVP) fue establecido en el M.I.T. y
estudio sobre el futuro de la industria del
automvil.
Duro 5 aos , Cost $ 5 millones
Como resultado de esos 5 aos de trabajo se
vio el dominio de la industria japonesa en
torno al automvil.
1990

Y el salto revolucionario de Japn desde la

produccin en masa a la produccin esbelta
(o ajustada)

Libro que acuo la palabra Lean Production

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Cuando pensamos en el concepto de una persona
esbelta o ajustada como no las imaginamos?

Casi siempre tenemos la imagen asociada de una

persona delgada, bien formada, con buena salud,
gil, rpida y flexible; en fin, una persona que tiene lo
justo, lo necesario ni mas ni menos, todo en la medida
correcta y apropiada.

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Ranking de Ventas de Automviles

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

..En este proceso nos hemos convencido de que los
principios de la produccin esbelta se pueden aplicar de la
misma manera en todas las industrias del globo y de que la
conversin a esta produccin influir profundamente en la
sociedad humana. Cambiar el mundo realmente.
The Machine that Changed the World
J. Womack, D. Jones, Daniel Roos
1990

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

LEAN THINKING
Varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el
mundo, han concluido que:
Se puede doblar la productividad en todo el sistema.
Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un
90%.
Se puede reducir a la mitad el time to market de
nuevos productos.
Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad
de productos.
Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en
los procesos.
J. Womack D. Jones, LEAN THINKING
2da Edicin 2013

Lean
Esbelto, Magro..

Cuando pensamos en el concepto de una persona

esbelta o ajustada como no las imaginamos?

Que es Lean Manufacturing?

Es una filosofa de manufactura compuesta por un conjunto
de principios, conceptos y tcnicas que permiten crear un
eficiente sistema, a fin de reducir el tiempo entre la
colocacin del pedido y la entrega del producto o servicio, a
travs de la, eliminacin del desperdicio, permitiendo el
flujo continuo del producto o servicio.

Que es Lean Manufacturing?

Dinero

Mejora Continua
sin aumentar:

Inventarios

Espacios

Personas
Equipos grandes
Un solo objetivo: SIN DESPERDICIO

Comparacin entre la empresa tradicional y Lean

Empresa tradicional

Empresa LEAN

Operaciones de los
procesos dispersas e
independientes
Flujo complejo de
todos los procesos

Mucho material
(u otros elementos)
en los procesos
Flujo de materiales
(u otros elementos)
en lotes grandes

Centro de Informacin para Empl

Objetivos de Negocio

Chatarra

Objvo
Ene.
T. trabajado

Abr..

Jan.

Apr.

Jul.

Dic.

Envos a tiempo

Obj.

Operaciones vinculadas
y trabajo en equipo

Obj.

Jul.

Dec.Jan.

Apr.

Jul.

Dec.

Dnde debo
dejar este
material?

Proceso
A

Proceso
B

Sistemas Pull
y flujo visible

Materiales limitados y
controlados

Flujo rpido, regular, estable

y frecuente,
en pequeas cantidades

Comparacin entre la empresa tradicional y Lean

Empresa tradicional

Empresa LEAN

Sistemas de gestin
y control complejos.
No estandarizacin

Organizacin, gestin y
control, simple y visual.
Estandarizacin

Recursos tcnicos complejos,

costosos
e injustificados

Control excesivo

Falta de involucramiento del

personal. Directivos no se
hallan en ellos

Equipamientos simples,
pequeos y justificados

POKA-YOKE

Calidad total en toda la

organizacin

Involucramiento y
comunicacin total.
Directivos en procesos y
liderando con apoyo

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

Hacer ms

Con menos
(tiempo, espacio,
esfuerzos humanos,
maquinara,
materiales)

5 Ss
Conjunto de tcnicas que
Toyota ha venido
trabajando, con el fin de
eliminar los desperdicios
dentro de sus procesos de
produccin

Takt
time

Heijunka

Manufactura Esbelta

EL SISTEMA SE BASA EN:

El principio de la reduccin de costos
Pensamiento Tradicional

Pensamiento Lean

Precio
Aumento
de precio

Precio

Precio

Precio

Ganancia

Ganancia

Ganancia
Ganancia

Aumento de ganancia

Costo

Costo

Costo

Costo

Costo + Ganancia = Precio

Necesitamos
ganar ms, hay
que subir el
precio

Precio Costo= Ganancia

Necesitamos
ganar ms, hay
que bajar los
costos

Beneficios del Lean Manufacturing

Toyota desarroll y aplica otra forma muy distinta de gestionar una compaa y sus procesos, que
permite alcanzar todos los objetivos de la competitividad porque est totalmente enfocado al cliente,
su objetivo bsico

El Sistema de Produccin de Toyota (TPS)

se desarroll con el objetivo de superar la produccin en grandes series
y el bajo nivel de eficiencia y competitividad.

Comparado con los mtodos tradicionales

de produccin a gran escala,
este sistema requiere (mucho) menos
tiempo, consumo de recursos,
actividades, capital y espacio
para producir productos
con menos defectos
y en una variedad ms amplia

Lean Manufacturing y la competitividad

El modelo de gestin Lean (basado en el TPS aplicado a todo tipo de actividades) cumple con todas las
exigencias de la competitividad:
Volmenes de produccin ajustados a las necesidades reales
por no precisar operar a gran escala e incorporar sistemas pull
Bajos costes derivados de eliminar toda clase de desperdicios
en todos los aspectos del sistema (productos, procesos, logstica, etc.)

Menos costes,
ms beneficios

Productividad elevada por la condicin lean del sistema

(mnimo empleo de recursos, para el mismo resultado: resultado/recurso ptimo)
Niveles de stock muy bajos por equilibrado y lotes mnimos
Flexibilidad para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda
debido a utilizar personal polivalente y medios de produccin muy flexibles
Respuesta muy rpida por flujo y con lote mnimo (Just in time)
Calidad asegurada en cada operacin (Jidoka, poka-yoke, autocontrol)
Variedad de productos elevada por operar con pequeos lotes
(adems es una exigencia del flujo regular y de la eliminacin de desperdicios)

Ms
satisfaccin
del cliente

Toyota Production System

METAS:
Bajo Costo
Mayor Seguridad

Menor Lead time

Mejor Calidad

Empresa gil,
competitiva

Alta Moral

Mejora Continua (Kaizen)

JUST-IN-TIME
Takt Time
Flujo continuo
Pull System
Kanban
Cambios rpidos
Nivelacin

Fbrica visual

AUTONOMACIN
(Jidoka)
Automatizacin con un Toque
Humano
Parada de maquina por
anormalidades manual /
automtico (ANDON)
Separacin Hombre- Mquina
A prueba de errores (Poka
Yoke)

Estabilidad Operacional
Trabajo Estandarizado

TPM

5S

Toyota Production System

Produccin Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la
demanda fluctuante del cliente.
Verificacin de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de
produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad
integrada al proceso.
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error
inadvertido) y "yoke" (prevenir).
Indicador Visual (Andon)
Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el
estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales.

La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota

14 principios de gestin
agrupados en

cuatro grandes categoras

RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)

GENTE Y SOCIOS
(respeto, desafos y continua evolucin)

PROCESO
(eliminacin de los despilfarros)

FILOSOFA
(Pensamiento a largo plazo)

FILOSOFA
(Pensamiento a largo plazo)

Principio 1.
Base sus decisiones gerenciales en una
filosofa de largo plazo, incluso al costo de
objetivos financieros de corto plazo.

PROCESO
(eliminacin de los despilfarros)

Un proceso correcto producir resultados correctos

Principio 2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los
problemas a la superficie.
Principio 3. Utilice sistemas pull (del cliente a las lneas de
produccin) para evitar la sobreproduccin.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka).
Principio 5. Construya una cultura orientada a dejar de arreglar
problemas. Cree una cultura orientada a conseguir
calidad desde el origen.
Principio 6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora
continua y el empowerment de los empleados.
Principio 7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no
sern ocultados.
Principio 8. Slo utilice tecnologa probada, confiable y til para sus
procesos y empleados.

GENTE Y SOCIOS
(respeto, desafos y continua evolucin)

Agregue valor a su organizacin desarrollando

a sus empleados y a sus proveedores.
Principio 9. Desarrolle lderes que comprendan minuciosamente
el trabajo, vivan la filosofa de la compaa y la
enseen a otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que
sigan la filosofa de su compaa.
Principio 11. Muestre el debido respeto a su red de asociados
y proveedores desafindolos permanentemente a
ser mejores y ayudndolos a lograrlo.

RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)

La resolucin permanente del origen de los

problemas impulsa el aprendizaje organizacional.
Principio 12. Vaya y comprubelo usted mismo para entender
minuciosamente la situacin (Genchi Genbutsu).
Principio 13. Tome decisiones lentamente y por consenso,
considerando minuciosamente todas las
opciones. Implemente las mismas rpidamente
Principio 14. Haga de su empresa una organizacin que
aprenda a travs de una implacable crtica
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen).

La idea fundamental del Lean

Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea de
tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir
el dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de la
eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor.
Taiichi Ohno (1912 1990)
Padre del Sistema de Produccin Toyota

Desperdicio es.
Cualquier cosa que no sea lo mnimo
absolutamente necesario de equipos,
materiales, piezas, espacio y esfuerzo,
para crear valor para el cliente.

Shoichiro Toyoda, Presidente de Toyota

Desperdicio es.

Todo lo que agregue

costo
Sin agregar Valor!

Desperdicio es..
Recepcin
pedido

Envo
productos

Tiempo en Operaciones de Valor Agregado. Ejm.: Fundir,

soldar, moldear, tratamiento trmico,
Tiempo en Operaciones de NO Valor Agregado. Ejm. Contar
un producto no agrega valor, mover un producto o almacenar
cosas no agregan valor. Traspasar un lquido de un recipiente
grande a uno pequeo no agrega valor, recibir, esperar,
mover, retrabajar, ...
95%

5%

Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son

DESPERDICIOS!!!...

Desperdicio: el gran generador de costos

La eliminacin del desperdicio es la clave
para conquistar los objetivos del Lean!!

No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de

Produccin Toyota no tendr sentido, sino hay
plena comprensin con relacin a la eliminacin
del desperdicio.
Taichi Ohno

Qu es Producir?
Producir es una sucesin de transferencia de
informacin y movimientos de materiales,
OCASIONALMENTE interrumpido por unos
pocos segundos de trabajo con VALOR
AADIDO
Henry Ford

Desperdicio: el gran generador de costos

Tipo de actividades:
Actividades

de valor aadido

sin valor aadido

= desperdicio

no esencial
ELIMINAR

esencial
REDUCIR

Desperdicio: el gran generador de costos

VA

NVA

Compaa
Tpica

Valor Aadido

Mejora
Tradicional

VA

Mejora
Lean

VA

No Valor Aadido

Lead Time
Original

NVA
Mejora
Menor
NVA
Mejora
Mayor
Tiempo

Menos del 5% de actividad es valor aadido

Enfoqumonos en el 95% de oportunidades

Desperdicios mortales en Lean

Agrega Valor (5%)

Sobreproduccin

Defectos

Movimiento

Esperas

Transporte
Inventario

7 + 1 Desperdicios mortales
Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
RR.HH. mal utilizado

Procesos que no aaden

Valor

Sobreprocesamiento
95% Tiempo sin aadir valor

Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado

para producir no agrega valor!!!

SIETE DESPERDICIOS
VA

5%
10%

Sobreproduccin

15%

Esperas

20%

Transporte

10%

Sobreprocesamiento o
procesamiento incorrecto

20%

Inventarios

10%

Movimiento

10%

Producto defectuoso o retrabajado

S
I
E
T
E
D
E
S
P
E
R
D
I
C
I
O
S

= 95%

MUDA MURA - MURI

Relacin entre MUDA MURA -MURI
PROBLEMA: Cmo mover una carga de 6,000 Kg con un
montacargas con capacidad de 2,000 Kg, de la mejor manera?
Muda (Desperdicio) :
6 viajes de 1,000 Kg
Mura (desbalance):
2 viajes de 2,000 Kg +
2 viajes de 1,000 Kg
Muri (difcil de hacer/irracional):
2 viajes de 3,000 Kg

1. Sobreproduccin

Actividades que NO Agregan Valor

Hacer MS
de lo requerido
por el siguiente
proceso
Siete
desperdicios
capitales

Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso

Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente proceso

1. Sobreproduccin
Es el peor tipo de desperdicio (muda),
pues ayuda a generar todos los dems
desperdicios.
Algunas causas:

Tiempos largos en el set-up

Produccin no nivelada
Inspecciones redundantes
Carga de trabajo no balanceada

2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales,
mediciones, informacin entre operaciones o durante
una operacin.
Esperar no es una actividad que aade valor y debe
eliminarse o reducirse al mximo.
- Operarios o mquinas esperando
- Material atrasado.
- Material en espera de ser procesado

Ejemplos:

- Lnea parada, esperando reparacin o

ajuste de mquina
- Operario esperando que la mquina
termine su ciclo.

3. Transporte
Trasladan materiales u objetos por distancias mayores a lo
estrictamente necesario (normalmente por error de Layout) o
por crecimiento no planificado de la empresa.
Las materiales o herramientas que se guardan lejos del lugar de
trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no
han sido pre-ensambladas, documentacin que debe buscarse,
y rdenes de trabajo que no estn disponibles.
El transporte tambin puede referirse a correr, manejar.

4. Sobreprocesamiento
Realizar ms operaciones que las necesarias
(normalmente por error del proyecto, del equipo o
proceso).
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio
desde el punto de vista de cliente (interno o
externo).
Planificacin y programacin de la produccin o el
servicio, son las claves para eliminar los desperdicios
de proceso.

4. Sobreprocesamiento
Esfuerzo extra que desde el punto de vista del Cliente no aade
ningn valor al producto o servicio.
Cuando se exigen tolerancias mas cerradas, se aaden componentes
o caractersticas o pasos innecesarios como lavar, contar, comprobar,
inspeccionar, etc.
Redundancia de actividades, Exceso de papeles de trabajo, Excesivas
aprobaciones, Copias dems de documentacin/informacin, Repeticin
de la misma informacin en diferentes formularios, informacin no
revisada o excesiva , Asignar caractersticas exageradas de especificacin al
producto .
Causas principales:
Falta de estndares adecuados
Falta de informacin de los requerimientos del Cliente
Toma de decisiones en niveles inadecuados
Cambios de ingeniera sin planeacin
Mediciones inadecuadas o irrelevantes

5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso
o producto acabado.
Materia Prima, Trabajo en Proceso o Producto Terminado
surtido en exceso a las necesidades del Cliente, o bien en
exceso al flujo de una pieza, de un lote que no reponga
otra pieza o lote.
Oculta productos defectuosos y otros desperdicios:
Material daado por contaminacin
Trabajo y Dinero estancados
Inversin de recursos adicionales para manejo (espacio, estantes, mano
de obra, equipo)

5. Inventario
Causas principales:
Procesos fuera de control o programacin
Falta de pronsticos acertados
Proveedores no desarrollados
Tiempos largos de cambio de formato
Temor (tu inventario es del tamao de tu miedo)
Compras anticipadas por escasez o falta de proveedura

6. Movimientos
Cualquier movimiento ms all de lo necesario para
realizar una operacin que agregue valor.
Ejemplos:
Esfuerzo excesivo (estirndose, agachndose,
curvndose, ....).
Buscando herramientas, piezas, documentos.

6. Movimientos
Cualquier movimiento de gente, herramienta y equipo que
no agregue valor o transforme al producto o servicio.
Significan prdida de tiempo, ms, cuando tenemos escasez
o exceso de trabajo
Se requiere ms personal para hacer lo mismo

Causas principales:

Mtodos inconsistentes de trabajo.

Lotes GRANDES fuera de proporcin.
Diseo inadecuado del lugar de trabajo.
Falta de almacenamiento en el Punto de Uso.
Mquinas o materiales muy distantes o desubicados.

7. Defectos
Producir material defectuoso, lo que a su vez genera:
Inspeccin
Retrabajo
Rechazos
Prdida de productividad

7. Defectos
Productos que requieren inspeccin, reclasificacin, desecho,
degradacin, reposicin o reparacin.
Representan el desperdicio de todo el trabajo para procesarlos:
Materiales,
Mano de obra,
Energa,
Tiempo,
Insumos, etc.

Causas principales:

Fallas en los procesos o mquinas

Mala calidad del proveedor (interno o externo)
Altos niveles de inventario
Entrenamiento insuficiente
Falta de control
Equipos o herramientas inadecuados

8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de los trabajadores

puede resultar en sub-utilizacin o sobreutilizacin de sus
habilidades y/o conocimientos.
Nombrar personas para realizar trabajos para los cules
estn sobre calificados.
Deficiencias en los entrenamientos para nuevas
responsabilidades.
No tomar en cuenta al personal en proyectos de mejora.

8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

Sub-utilizacin de las habilidades mentales, creativas y de
ejecucin del personal, as como de la experiencia (es el peor
de los desperdicios).
Si el Personal no se desarrolla, se pierde desarrollo y
evolucin de la Empresa:
Ideas no implementadas
Mejoras no realizadas
Prdida de tiempo o tiempo muerto por reaccin lenta
Habilidades no puestas en prctica

Causas principales:

Cultura Organizacional inadecuada

Anteponer prejuicios en la administracin
Falta de conocimiento o de mecanismos adecuados
Temor a perder control o correr riesgos
Inseguridad del lder de grupo

CMO ELIMINAR DESPERDICIOS

Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproduccin

Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando

cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo
necesario.

Espera

Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible

Transporte

Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el

manejo/transporte.
Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.

Proceso

Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o

pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto/servicio.

Inventarios

Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y

sincronizarlos.

Movimiento

Estudiar los movimientos para buscar economa y

conciencia sobre la necesidad de los mismos.
Primero mejorar y luego automatizar.

Productos
defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada

proceso no hacer ni aceptar defectos.
Hacer que los procesos sean conocidos por todos.

Los Cinco Principios del

Pensamiento Lean

Los cinco principios del pensamiento Lean

1. Defina valor
2. Identifique el flujo de valor
3. Haga el valor fluir
4. Deje que el cliente jale el valor
5. Busqu la perfeccin
VENTAS

PROVEEDOR

LA ULTIMA FABRICA

BALANCEADA
SINCRONIZADA
LIBRE DE
DESPILFARROS
RACIONALIZADA

Principio 1. Defina valor

Defina qu es valor
en la ptica del cliente
para cada producto especfico

Identifique el flujo de valor

de punta a punta
para cada producto especfico

Principio 2. Qu es flujo de valor?

Son todas las actividades realizadas para disear,
vender y suministrar un producto especfico,
desde la concepcin hasta el lanzamiento, de la
cotizacin hasta la entrega, y de la materia prima
hasta las manos del consumidor.

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Haga fluir el flujo de valor
uniformemente
continuamente, sin ninguna interrupcin

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

El flujo ideal
Pngase en el lugar de un objeto especfico que
est siendo procesado, y responda:
Qu sera ideal que le sucediera, si usted fuera:
el proyecto de un producto?
el pedido de compra de un cliente?
un producto manufacturado?

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

El escenario ideal de flujo sera: una unidad tras otra
pasando por todo el flujo y alcanzando rpidamente el
resultado final deseado, sin ninguna accin intil o
perjudicial, y sin ningn tiempo de espera: el flujo de
pieza nica (single- piece flow).

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Pero, cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nada
funciona.
Trabajar con lotes menores expondr varios problemas crnicos,
actualmente ocultos bajo un mar de inventario:

As, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo de

prevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimiento y
logstica.

Principio 4. Tire el valor

Deje que el cliente jale valor de la produccin.
No empuje!

Principio 4. Tire el valor

Qu es jalar?
Jalar significa que nada es producido por el
proceso suministrador sin que el proceso cliente
lo haya solicitado.
El lema de jalar es:

No haga nada
hasta que el cliente
lo pida, y, luego,
hgalo todo
rpidamente!

Principio 5. Perfeccin
Busque la perfeccin
Suee con el futuro.

Siempre habr mejoras para conquistar.

Elementos del Sistema Lean

Fbrica / Empresa Esbelta

Los tres niveles de LM

Demanda

Flujo
Continuo

Nivelacin

El Reto
Necesitamos ser capaces de lograr hacer tres cosas bien, todas
al mismo tiempo!

Reducir
Tiempo de Ciclo

Mejorar
Calidad

Reducir
Costo

Production Costs
Customer Price

Net Margin

Rpido

Mejor

A menor costo

Y... mejorar seguridad, limpieza y ergonoma

Jeffrey K. Liker.
2010 Las Claves del xito de
Toyota (The Toyota Way)
Como el Fabricante Mas Grande
del Mundo Alcanz el xito.
Editorial Norma
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos
Daniel T. Jones & James P. Womack
2013 Lean Thinking
Como utilizar el pensamiento Lean para eliminar los
despilfarros y crear valor para la empresa.
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos

Daniel T. Jones & James P. Womack

2007 Soluciones Lean
Como pueden las empresas y los consumidores
crear valor y riqueza conjuntamente
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos

Masaaki Imai
1998. Gemba Kaizen
Cmo Implementar Kaizen En Sitio De Trabajo

John Shook.
2013 Dirigir para aprender.
Utilizar el proceso A3 de direccin
para solucionar problemas, lograr
acuerdos, guiar y liderar.
El libro Dirigir para aprender es la
traduccin al castellano del libro
Managing to learn.
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos
Mike Rother & John Shook.
1999, Observar para crear valor.
Trazar el Mapa de la Cadena de
Valor para un producto o una
Familia de productos.
www.amazon.com
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos en
esta pagina hay dos libros con la pasta en ingles pero uno de
ellos el contenido esta en castellano.

Lluis Cuatrecasas.
2010 TPM en
Management

un

entorno

Lean

Explica detalladamente las fases de un

proyecto de implantacin de la tcnica TPM
.
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos

Lluis Cuatrecasas.
2011 Volver a empezar Lean Management
Una novela que transforma el pensamiento
de los directivos en ideas y actitudes positivas
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos