El enfoque de Ansoff.

H. Igor Ansoff es clsico del pensamiento estratgico moderno por la amplitud del
reconocimiento de sus colegas de la calidad de Russell Ackoff. Lo que se ensea y
aplica ahora, extiende las entonces polmicas ideas de Ansoff, construyendo xitos
empresariales porque Ansoff fue el responsable de introducir el FODA, o SWOT
en ingls, por primera vez al anlisis de opciones estratgicas en su libro publicado en
1965 sobre estrategia corporativa. En Inglaterra y Estados Unidos, apenas publicado
fue devorado, porque zanjaba, atrevida pero inteligentemente, un debate muy fuerte
entre britnicos y americanos, dos pases "divididos por un lenguaje comn". En una
cancha, bsicamente, se enfrentaba el clculo fro demasiado fcil de entender, con
toda la reputacin de haber vencido en la Guerra Mundial y haber llegado a la Luna.
En la otra cancha la visin gris quizs mucho ms cnica, el examen de los bosques
contra la diseccin de cada rbol, la probabilidad de cada playa. Ansoff provoc un
vendaval intelectual que nos liber de las ecuaciones economtricas y de la entonces,
engaosamente precisa teora de la empresa. El origen del principio del libro de
Ansoff es producto directo de su contacto con el Decano del Carnegie Mellon de
entonces, Richard M. Cyert quien reconstruye la Teora de la Empresa para liberarla
del clculo econmico de evaluacin de proyectos de inversin, y especialmente de la
proposicin, entonces en boga, que las empresas eran gobernadas por una tendencia
a la optimizacin de utilidades. Ansoff, siguiendo la lgica de Cyert y March y de
Herbet Simon, arguye que las empresas buscan en realidad un nivel satisfactorio de
utilidades o "satisficing", algo bastante ms sustancioso que el "sobrevivir" de Drucker,
y que al establecer objetivos fijan varios vectores, solo uno de ellos dedicado a
utilidades, vectores adems preados de conflictos potenciales entre ellos y de
oportunidades potenciales multiplicativas que llam "sinergias". Ansoff anunci que
escriba para establecer una "Teora de Decisiones Estratgicas de la empresa" en
base a las aportaciones acadmicas de Cyert, March y Simon y a su experiencia en
Lockheed Aircraft Corporation, de cuyo Presidente Robert E. Gross dijo: "me ense
lo que s de estrategia de negocios". Propone que el enfoque a las decisiones
estratgicas debe ser en forma de cascada comenzando con "la decisin de
diversificar o no la empresa.
El segundo paso es elegir un enfoque amplio de producto-mercado de una lista de
categoras amplias. El tercero es refinarlo por medio de las caractersticas de los
mercados especficos". Al dar un ejemplo disea de modo de sntesis genial, el primer
SWOT (FODA).
El paso de formulacin de objetivos y eleccin de metas se abre en dos direcciones:
arriba "evaluacin interna de la empresa" y abajo "evaluacin de oportunidades
externas" las cuales se conjugan en la "decisin de diversificacin", esta, a su vez, se
abre en una estrategia de expansin, implcita en no diversificar, y en una estrategia
de diversificacin, cada una con sus propios componentes de estrategia. La eleccin
no es una cuestin de clculo porque la empresa tiene objetivos no-econmicos y
porque sus gerentes tienen responsabilidades y restricciones. "El problema real de la
empresa", dice "es como obtener el mejor retorno posible de los recursos disponibles
en vez de maximizar bajo la suposicin que la base de recursos puede ser ajustada
como a uno le d la gana".

1.4.1.- Qu es el FODA?
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin
estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios,
mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u
organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados por tal
organismo.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la
empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.
Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se
deben de mantener.
Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:
Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias estn en
capacidad de implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de

competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeos superiores a
las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se
basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas
por la competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que
las dems no pueden seguir.

De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas

de los dems.

Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se

presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los
competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena
productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben
plantear preguntas como:

En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran generar

altos desempeos?

Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de
participacin en el mercado?

El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis

externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales
se podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras
iniciativas.
1.4.2.- 1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar
una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor
de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar
las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a
las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas
importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo,
podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad),
pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida
para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en
adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una
empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y
ensearle las capacidades tcnicas requeridas.

c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por
concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores
de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos
patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF.
Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se
deja en blanco (las celdas superiores de la izquierda). Las cuatro celdas de la
estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de
los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho
pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por
consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene
un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.
La matriz AODF para Campbell Soup Company

5.- Valor bajo del dlar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a

las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave,
internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los
recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y
los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante
puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada
capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un
descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la
diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar
trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF.
Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de
cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas.