SESIN UNO

Lo Intangible del Liderazgo

BILL HYBELS

BOSQUEJO
I. El liderazgo es toda una
trayectoria
II. Lo intangible del liderazgo
III. CORAJE: el primer
intangible del liderazgo
IV. AUTOCONCIENCIA: el
segundo
intangible del liderazgo
V. INGENIO: el tercer intangible
del liderazgo
VI. AMOR ABNEGADO: el cuarto
intangible del liderazgo
VII. Crear un sentido de
SIGNIFICADO: el quinto
intangible del liderazgo

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.

1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Bill describi varias maneras en que puede desarrollarse el coraje. Tome un tiempo para
pensar en qu actividades prcticas puede hacer para desarrollar su propio coraje.

3. Bill describi cmo con frecuencia tomamos decisiones basndonos en experiencias

pasadas sin ni siquiera darnos cuenta. Con frecuencia, fuertes conexiones emocionales
vienen de nuestros aos de niez. Enumere dos o tres experiencias positivas o negativas
de su juventud y cmo cree que esas experiencias moldean su enfoque o estilo de
liderazgo hoy.
Experiencia positiva y cmo podra
haber afectado a su liderazgo

Experiencia negativa y cmo podra

haber afectado a su liderazgo

Bill afirm que todos los lderes tienen puntos ciegos: cosas que no pueden ver y sin
embargo otras personas ven claramente. Para mover nuestros puntos ciegos a la categora
de debilidades, necesitamos conocer nuestros puntos ciegos. Tiene alguna idea de cules
podran ser sus puntos ciegos?
Con quin podra reunirse para recibir retroalimentacin sobre sus puntos ciegos de
liderazgo? Escriba debajo cualquier nombre que venga a su mente.

4. Los lderes ingeniosos estn dispuestos a experimentar y probar cosas nuevas. En lugar de
tener pnico, los lderes ingeniosos se enfrentan al reto y lo solucionan.
Cundo fue la ltima vez que fue lanzado a una situacin y no saba qu hacer?

Cmo la manej?

En retrospectiva, hay algo que le gustara haber hecho diferente?

En qu situacin puede situarse a usted mismo que le ayudar a desarrollar el ingenio?

5. Amor abnegado es esforzarse para cuidar, servir, inspirar, capacitar y orar por las personas
que lidera. Ama de verdad a aquellos que usted lidera? Cmo puede comenzar a
profundizar las relaciones con quienes le rodean para comunicarles mejor su inters por
ellos?

6. Aclare cmo su gran por qu le capacita para practicar los otros cuatro intangibles del
liderazgo. Tome unos minutos para anotar sus ideas sobre las siguientes preguntas:
Escriba su gran por qu en el espacio siguiente. Si no puede expresarlo, qu pasos
puede dar para explorar ms y definir su gran por qu? Escriba sus siguientes pasos.

Cul es el gran por qu de su organizacin?

Est claro eso para todos en su organizacin?

De qu maneras concretas puede volver a reforzar el por qu dentro de su

organizacin?

SESIN DOS

JIM COLLINS

BOSQUEJO
I. Servir a una causa con una
ambicin de Nivel 5
II. Convertirse en un gran lder
III. Replantear el fracaso
IV. Tener xito ayudando a otros
V. Encontrar tu erizo personal
VI. Edificar tu departamento en
un foco de excelencia
VII. Cmo cambiars las vidas
de otros?

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Collins comparti que los grandes lderes enfocan sus empresas en una causa ambiciosa.
Hacia qu causa est impulsando a su gente?

Qu le hace, personalmente, ser apasionado por la causa?

Cules son algunas maneras concretas en que alienta a aquellos a quienes dirige hacia la
causa, sin usar poder, rango, posicin o ttulo como su medio principal de conseguir que se
hagan cosas?

3. Collins se refiri a la bsqueda de la Gran Meta Audaz (GMA) como contribuidor al

crecimiento a travs del fracaso. Todos hemos experimentado fracaso e incapacidad.
Piense en un tiempo en que se senta de esa manera; cmo interpret para s mismo
su fracaso e incapacidad?
Lo vio principalmente como una oportunidad de crecimiento o como un fracaso abrumador?

De qu manera el or la perspectiva de Collins sobre el fracaso le ayuda a replantear su

fracaso? A continuacin, identifique y anote una palabra que pueda sustituir a la palabra
fracaso y describa mejor su nueva perspectiva.

4. Collins dijo que, como lder, su papel es ayudar a los miembros de su equipo a entender
que nunca estn solos. Pensando en su equipo, elija una persona a la que pueda ayudar
a tener xito. Escriba a continuacin algunas maneras concretas en que podra hacerlo.

Collins define un erizo personal como vivir en el espacio de

interseccin de tres crculos: 1) lo que le apasiona 2) en lo que
puede ser mejor 3) lo que impulsa su motor econmico.

1. Est viviendo de su erizo? Si lo est, describa cmo en el espacio siguiente. Si no,

considere cada uno de los 3 crculos y pregntese qu pasos concretos puede dar para
llegar a ese lugar.

6. Collins mencion que el liderazgo excelente comienza a nivel departamental: un foco de

excelencia. Qu conductas describen a un lder que se enfoca en su equipo y lo cuida?

Ahora, piense en su liderazgo. Escriba las tres maneras principales en que est edificando
en su equipo para hacerlo un Foco de Grandeza. (Sea lo ms concreto posible en las
acciones).

7. Collins comparti apasionadamente que la vida se trata de personas y que la tierra puede
convertirse en un lugar mejor debido a lderes individuales. Qu partes de su liderazgo
muestran que su influencia e impacto son ms en las personas que en ninguna otra cosa?

Collins concluye preguntando: Cmo sern las vidas de algunas personas mejor y
diferentes porque ests aqu en la tierra?. Cmo respondera esta desafiante pregunta?

SESIN DOS
Creatividad, S. A.: Entrevista con Ed Catmull

ED CATMULL

BOSQUEJO
I. El poder de una historia
II. El Braintrust (grupo de
consejeros) alienta la
creatividad y la resolucin
de problemas
III. El fundamento cultural del
candor y el fracaso
IV. Los presupuestos establecen
buenas restricciones
V. Aplicar principios de Pixar en
Disney Animation
VI. Cambiar su perspectiva para
ser creativo
VII. Cambiar el mundo con
historias y cuidar su alma

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Catmull describi las historias como el modo en que las personas se comunican unas con
otras en todos los niveles. Cmo usa usted las historias para comunicarse en su lugar de
trabajo o con su familia?

3. En Pixar, un grupo llamado el Braintrust (grupo de consejeros) proporciona

retroalimentacin para ayudar a los artistas en la resolucin de problemas en sus proyectos.
Las cuatro caractersticas que hacen exitoso al Braintrust son:

Colegas hablando con colegas

Ninguna estructura de poder en la sala
Inters en el xito profesional mutuo (no solo en las amistades)
Dar y escuchar buenas notas unos de otros

Cmo puede ser til la idea del Braintrust en su equipo o su organizacin? Escriba a
continuacin dnde podra ser ms beneficioso este tipo de solucin.

4. El fracaso sucede; sin embargo, podemos aprender de l y llegar a ser mejores lderes.
Todos tenemos dos definiciones del significado del fracaso que no podemos separar.
1. En la escuela, aprendimos una perspectiva negativa del fracaso; fracasar significa que
no somos lo bastante inteligentes.
2. Tambin sabemos que el fracaso es necesario, y sin l no aprenderemos ni
creceremos.
Entendiendo que todos nosotros tenemos estos dos significados del fracaso en nuestra
mente, cmo describira la actual perspectiva del fracaso que tiene su equipo u
organizacin? Ponga una x en el espectro siguiente:

El fracaso debilita

El fracaso fortalece

Es usted capaz de abordar el fracaso con franqueza y con bondad? Si es as, cmo lo
hace?

5. A nadie le gustan los lmites. Todos quieren no tenerlos, pero los lmites fuerzan a priorizar,
especialmente cuando se opera en una cultura de excelencia y estndares de alta calidad.
Escriba algunas maneras concretas en que puede ayudar a su equipo a repensar los
beneficios de las limitaciones (en dinero, tiempo u otros recursos) y cmo pueden conducir a
mejores resultados.

6. Catmull pidi a cada equipo que investigase aspectos de sus historias de las pelculas y
obtuvieran experiencia de primera mano en sus reas de temas para mejorar el aprender de
nuevas perspectivas. Este nuevo aprendizaje les lleva a un nivel de excelencia diferente.
Cundo fue la ltima vez en que usted ret intencionadamente su perspectiva para
ayudarle con su trabajo?

Cambiar su perspectiva, cmo le llev a un nuevo nivel de excelencia en su trabajo?

7. Es necesario el equilibrio en la vida de cada individuo y en una organizacin como conjunto.

Es fcil enfocarse demasiado en un aspecto de la vida y descuidar ocuparse de su alma. Los
lderes se beneficiaran mucho al tomar tiempo para el silencio y la meditacin a fin de cuidar
de sus almas.
Cun a menudo crea usted la oportunidad para el silencio o la meditacin en su vida?

Qu hace que le resulte difcil tomar tiempo para cuidar de su alma?

Qu es una cosa que puede hacer en los prximos tres meses para priorizar tiempo a
solas para cuidar de su alma?

SESIN TRES
Dar y Recibir: Una Nueva Perspectiva de Liderazgo

ADAM GRANT

BOSQUEJO
I. Tres estilos de interaccin:
donantes, receptores
y equilibradores
II. Tipos de receptores
III. Impacto del rendimiento de
donantes, receptores
y equilibradores
IV. Ventaja del donante
V. Cambios culturales hacia el dar
VI. Pedir ayuda: actividad del
crculo de reciprocidad
VII. Redefinir el xito de la
organizacin

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando con
usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las utilice
de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el punto
de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su crecimiento
y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Grant determin que tres estilos de interaccin tienen fuertes implicaciones para el xito
individual y colectivo: donantes, receptores o equilibradores.

Receptores piensan en cada interaccin como una oportunidad de obtener cosas de

otras personas; son estratgicos sobre aceptar proyectos visibles e importantes, dejando
la mayora del trabajo a otras personas, y les gusta obtener ms de lo que dan.
Donantesles gusta ayudar a otros y a menudo lo hacen sin requerir compromisos;
estn enfocados en otros; comparten libremente su conocimiento, tiempo, habilidades
y conexiones con otras personas; y dan ms de lo que reciben.
Equilibradoresintentan mantener un equilibrio entre dar y tomar; son regidos por
intercambios iguales de favores y piensan: Har algo por ti si t haces algo por m.

Al escuchar cada descripcin de estilo, en qu estilo opera usted la mayor parte del tiempo?
Por qu cree que es ese el caso?

Piense en su equipo u organizacin. Cmo le han influenciado a usted, al equipo o a la

organizacin los donantes, receptores o equilibradores con los que ha trabajado?

3. Grant cree que est en el corazn del liderazgo ayudar a las personas a cambiar sus estilos
y cambiar el modo en que interactan con otras personas que les rodean. Piense en las
siguientes maneras de cambiar hacia el dar:
A. Eliminar a los receptores. Para crear una cultura de dar, en lugar de poner a ms dadores
en el equipo, es importante mantener fuera del equipo a los receptores. Hablando con
algunos de los lderes sentados cerca de usted, cules son algunas maneras en que
podra identificar a los receptores en su organizacin?

Edificando sobre esa idea, qu preguntas podra hacer durante una entrevista para
identificar a los receptores?

B. Introducir el favor de cinco minutos. Grant puso el ejemplo del favor de cinco
minutos, un micro prstamo de tiempo. El dar saludable y equilibrado permite a los
donantes no derrumbarse bajo el peso de dar en exceso o agotarse. Cmo puede ver
esta idea del favor de cinco minutos realizada en su equipo o su organizacin?

Qu barreras actuales existen que evitan que implemente esta idea del favor de cinco
minutos? Haga una lista de potenciales barreras en un lado y con soluciones en el otro
lado.

C. Comenzar un crculo de reciprocidad. Un crculo de reciprocidad es un grupo donde

las personas llegan y piden algo que quieren o necesitan, pero que no pueden
conseguir por s mismos. Cmo podra empezar un crculo de reciprocidad en su
equipo?

Qu barreras actuales existen que evitan que comience un crculo de reciprocidad?

Haga una lista de potenciales barreras en un lado y con soluciones en el otro lado.

4. Considere la cultura de su equipo y organizacin y enumere comportamientos prcticos de

dar que le gustara ver, al igual que maneras prcticas en que puede fomentar ese
comportamiento..

El comportamiento que usted ve

que hace el donante
1

Maneras de seguir fomentando

ese comportamiento

SESIN TRES
Resurgiendo con Fuerza

BREN BROWN

BOSQUEJO
I. Las historias que formamos
cuando llega la vergenza
II. Trabajar en las historias que
formamos
III. La evaluacin: lo primero que
los lderes hacen tras una cada
IV. La lucha: lo segundo que los
lderes hacen tras una cada
V. La revolucin: lo tercero que
los lderes hacen tras una cada
VI. Los valientes y quebrantados
de corazn

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Las historias que creamos de nuestras experiencias estn llenas de suposiciones sobre los
buenos, los malos, personas peligrosas y personas seguras. Con frecuencia interactuamos
con las personas a travs de estas historias que creamos y nuestras relaciones sufren.
Recuerde una situacin reciente en la que cre una historia sobre una interaccin con un
compaero de trabajo o miembro de la familia. Cul fue el efecto de la interaccin y qu
historia se cont a usted mismo sobre esa relacin?

Pida a Dios que traiga a su mente cualquier relacin que actualmente est sufriendo por
historias negativas que usted se ha contado. Si viene a su mente cualquier paso, antelo a
continuacin.

3. La Dra. Brown habl sobre tres cosas que los lderes pueden hacer para resurgir cuando
se encuentran en los lugares oscuros y difciles.
A. La Evaluacin: Ser curioso sobre sus sentimientos y emociones cuando se desencadenan,
y la posibilidad de que est desarrollando historias auto creadas que pueden no ser precisas.
B. La lucha: Entrar en situaciones incmodas, hablar con otros sobre su incomodidad y lucha,
y sobre lo que es verdadero y difcil.
C. La revolucin: Practicar los pasos regularmente en nuestras vidas.
Los lderes fuertes no tienen miedo a explorar de dnde vienen sus sentimientos. Para cada
una de las siguientes afirmaciones, ponga en un crculo en una escala de 1 -5, siendo el 1 el
ms bajo y el 5 el ms alto, para indicar el nivel de conciencia que tiene sobre el manejo de
sus emociones.
Soy consciente de las emociones que experimento cuando participo en diferentes
situaciones o interacto con varias personas.
1

Entiendo mis emociones y decido reaccionar apropiadamente a diferentes situaciones.

1

Soy capaz de entender cmo se sienten otros en ciertas situaciones, y tengo cuidado con
el modo en que me comunico con ellos.
1

Asumo una actitud de responsabilidad para manejar mis emociones apropiadamente.

1

Si se siente cmodo, repase esta evaluacin con un colega de confianza y pida

retroalimentacin. Compare sus respuestas.

En las reas en que se evalu con un 3 o menos, describa 2-3 acciones que puede
emprender para mejorar su capacidad como lder y como persona.
ACCIN

REA

FECHA

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

Los lderes escogen caminar en incomodidad porque saben que no pueden tener a la vez
valenta y comodidad. Cul es su reaccin ms comn cuando se enfrenta a una decisin
importante cuando no tiene informacin suficiente? (Rodee con un crculo la respuesta ms
apropiada)
A. Me quedo paralizado por completo por temor a tomar una decisin equivocada
B. Pospongo la decisin hasta tener ms informacin
C. Tomo la decisin de avanzar con poca informacin, basndome en mi experiencia
anterior y mis valores
Piense en su respuesta y contrstela con lo que nos dijo la Dra. Brown sobre la valenta del
liderazgo.

SESIN CUATRO
Liderazgo y tica en Wall Street

SALLIE KRAWCHECK

BOSQUEJO
I. El poder de la diversidad

II. Activar el poder de la

diversidad

III. Conversaciones valientes

IV. Maneras de impulsar la
diversidad

V. Resiliencia en su carrera

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.

1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. La investigacin respecto al poder de dar plena participacin a las mujeres y plena

participacin a personas de diferentes trasfondos en la organizacin es clara. Los equipos
diversos superan a equipos ms inteligentes y ms capaces.
Mayores beneficios de capital
Mayor innovacin
Mayor participacin del empleado

Mayor enfoque en largo plazo

Mayor enfoque en el cliente
Menor riesgo

Tras or el caso de la diversidad que plante Krawcheck, hay nuevas perspectivas o

indicaciones respecto a la diversidad que siente que Dios le est pidiendo que considere?

Cmo ha experimentado personalmente los beneficios de una perspectiva diversa sobre

un proyecto o tarea que le asignaron?

Cmo ha experimentado los beneficios de la diversidad dentro de su equipo u

organizacin? Cmo se ha comparado su experiencia con las diferencias positivas en
la lista anterior?

3. Krawcheck cree que todos tendemos a contratar y trabajar con quienes piensan como
nosotros, actan como nosotros y se ven como nosotros. Hay alguna manera en que
pueda abordar estos tipos de prejuicios cuando se producen, ya sean sus propios
prejuicios o los de otras personas?

4. Krawcheck comparti varias maneras de mejorar la diversidad en su organizacin. Cules

son algunas maneras tangibles en que podra implementar estas prcticas dentro de su
organizacin?

Ideas para aumentar la diversidad

Cmo se implementara en su contexto

Reconocer qu diferencias, desacuerdos y

debates son fortalezas. Hay un falso consuelo
en estar acuerdo.
Al contratar, en lugar de preguntar: Quin es
la mejor persona para el trabajo?, pregunte:
Tenemos en su lugar al equipo ms fuerte?
Asegurar que las acciones y las palabras
coinciden para poder implementar los valores
organizacionales expresados respecto a la
diversidad.
Otra

5. Al haber sido despedida pblicamente dos veces, Krawcheck mencion que cuando se trata de
escoger entre integridad moral y el trabajo, escoja mantener su integridad. Cundo fue un tiempo
en que tuvo que escoger entre su integridad y presiones de trabajo? Qu escogi, y cul fue el
resultado?

6. Krawcheck mencion que hay beneficios en mantener una conducta tica en una organizacin
y consecuencias si no se hace. Cmo respondera a las siguientes afirmaciones sobre su
organizacin?
Circule S o No para identificar si cada una de las siguientes afirmaciones son ciertas
Hemos definido claramente los valores fundamentales que gobiernan
nuestras prioridades, decisiones y acciones.

No

Reconocemos/penalizamos la conducta de los miembros del equipo

segn nuestros valores organizacionales.

No

Ascendemos a las personas no slo por su experiencia, sino tambin por

sostener nuestros valores organizacionales y principios ticos.

No

Tenemos ejemplos claros de despedir a personas que no observaron los

valores organizacionales y principios ticos.

No

Comunicamos informacin de manera transparente/resultados a los

lderes, personal/empleados, miembros de la junta, la congregacin y
otros aunque sea negativa.

No

SESIN CUATRO
Liderando con Sobras

ALBERT TATE

BOSQUEJO
I. Es una mentira que los lderes
tienen que dejarlo todo en el
campo
II. Jess alimenta a los cinco mil
III. Jess se especializa en usar
ideas tontas
IV. Jess crea milagros cuando
le llevamos lo que tenemos
V. Somos llamados a vivir en
la abundancia de Dios
VI. No dejemos todo en el campo,
Cristo lo dej en la cruz

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Cmo afecta a su vida en el hogar (salud, fe, etc.) y a las personas que le rodean
(compaeros de trabajo, familia y amigos, etc.) la energa que emplea en su vida laboral?

Pida a Dios que le hable sobre cualquier cambio que l quiera que haga respecto a sus
prioridades. Sintase con libertad para anotar a continuacin cualquier idea que haya
recibido.

3. En la historia de Jess alimentando a los cinco mil, l saba que no haba dinero suficiente
para comprar comida para la multitud. Los discpulos saban que no podran satisfacer las
necesidades de la multitud con su propia capacidad o fuerza. La situacin dio paso a una
idea percibida como tonta: los discpulos llevaron ante Jess a un muchacho que tena una
pequea cantidad de comida. Jess respondi a la accin de los discpulos, bendijo la idea y
multiplic lo que el muchacho tena para alimentar a todos.
Ha sentido alguna vez como si fuera parte de algo que comenz como una idea tonta, algo
que usted saba que no podra haberse logrado sin el poder de Dios? Qu aprendi a
travs de esa experiencia?

Cmo se abordan en su equipo las ideas tontas, o ideas que no estn totalmente
desarrolladas?

4. El muchacho en la historia de la alimentacin de los cinco mil saba que lo que ofreci a
Jess no era suficiente; sin embargo, se lo dio a Jess de todos modos y despus se hizo a
un lado. A veces, las personas dan a Jess lo que tienen y despus intentan controlarlo con
demasiada preocupacin y esfuerzo, dicindole a Jess qu hacer con ello. Pregunte a Dios
si hay algn rea de su vida en la que l le est pidiendo que se haga a un lado.

Qu podra estar evitando que usted se haga a un lado con ms frecuencia?

5. El resultado del milagro de Jess en Juan captulo 6 es que la multitud comi hasta que
se saci de comida, y dejaron sobras. Muchos lderes operan sin fuerzas. Esta realidad no
es una seal de una buena tica de trabajo. Es una seal de una oportunidad perdida de
experimentar la abundancia de Dios.

Tome unos minutos para evaluar su actual nivel de energa

y disponibilidad. Estn sus niveles de energa y capacidad
casi vacos o estn rebosando?

SESIN CINCO
Creando un Servicio al Cliente de Primer Nivel

HORST SCHULZE

BOSQUEJO
I. Comenzar con una mentalidad
de servicio
II. Mantener clientes es lo ms
importante
III. Comenzar bien y terminar
bien en el servicio al cliente
IV. Guiar a sus equipos a la
excelencia en el servicio
V. Preocuparse, capacitar y
respetar: lo moral que hay
que hacer

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Schulze cree que todas las organizaciones, sin considerar la industria, estn en el negocio
de los servicios simplemente debido a la interaccin humano a humano. l defini el
servicio basndose en el desafo de Cristo de ama a tu prjimo como a ti mismo. Describa
en el espacio siguiente cmo est su organizacin en el negocio de los servicios.

3. Aunque hay muchas cosas que los clientes quieren, tres cosas son universales
independientemente de la industria, y conducen a la satisfaccin del cliente y finalmente
a su lealtad:
Productos libres de defectos
Puntualidad en las transacciones
Amabilidad en las interacciones interpersonales
Cmo evaluara la eficacia de su organizacin en cumplir estas tres necesidades bsicas
del cliente? Ponga una x en el espectro que indique su actual nivel de eficacia en cada
categora:
Productos libres de defectos
Baja

Alta

Baja

Alta

Baja

Alta

Puntualidad en las transacciones

Amabilidad en las interacciones

interpersonales

4. Los lderes deberan esperar excelencia en el servicio y ser intencionales en edificarla en

la cultura de su organizacin. l dice que un servicio excelente al cliente comienza con un
saludo de cuatro partes:
A. La bienvenida. El servicio comienza en el instante en que se establece contacto
(ya sea en persona o por telfono). Los primeros 10 segundos son esenciales.
B. Cumplir con las necesidades. Lo siguiente en el servicio: cumplimos con las
necesidades o los deseos del cliente. Les hacemos saber que nos interesamos
por sus necesidades.
C. Una despedida. Les damos las gracias y decimos adis.
D. Individualizacin. Por ltimo, si realmente queremos PROPORCIONAR un excelente
servicio al cliente, ajustamos o individualizamos el servicio a esa persona especfica.

Piense en cmo este saludo de cuatro partes podra ser incorporado a su equipo. Qu
cambios especficos puede hacer su organizacin o equipo para incorporar estos elementos
clave del servicio?

5. Schulze describi cmo el servicio excelente al cliente se muestra en la seleccin,

orientacin, enseanza y mantenimiento de la plantilla o de los empleados. Qu podra hacer
su organizacin en estas reas de proceso para aumentar el inters, el respeto y la
capacitacin con su plantilla de personal o los empleados a los que sirve?

rea de proceso
Seleccionar (vs.
contratar)

Ideas que Schulze comparti

Buscar mentalidad y
conductas de inters cuando
se entrevista
No hacer concesiones slo
para llenar puestos

Orientar

Lderes principales dan la

bienvenida personalmente a
nuevos empleados
Comunicar principios de
servicio y expectativas cada
da y que su trabajo es
importante
Invitar a personas a ser parte
del sueo/propsito de la
organizacin; ser claro en
cmo se benefician ellos de la
excelencia

Ensear

Ensear habilidades
funcionales
Modelar un servicio excelente
Otorgar a personas autoridad
y toma de decisiones para dar
un servicio excelente

Sostener

Establecer expectativas de
servicio
Medir expectativas
Hacer rendir cuentas a los
empleados

SESIN CINCO
Gracias por la Retroalimentacin

SHEILA HEEN

BOSQUEJO
I.

Retroalimentacin: Nuestras
relaciones con el mundo y las
relaciones del mundo con
nosotros

II. Identificar desafos de la

retroalimentacin
III. Tipos de retroalimentacin
IV. Coaching no deseado
V. Tres detonadores que bloquean
la retroalimentacin
VI. Habilidades para recibir
retroalimentacin
VII. Los lderes como mejores
receptores de retroalimentacin
VIII. Preguntas que mejoran la
calidad de la retroalimentacin
IX. Una tensin que Dios modela

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.

1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Al estudiar las dinmicas de una organizacin, Heen identific que en el centro de los
desafos de la retroalimentacin est el receptor que tiene el control. Cul de las opciones
siguientes describe mejor qu tan abierto est usted a recibir retroalimentacin de las
personas con quienes se relaciona (cnyuge, colegas, miembros de su equipo,
congregacin, amigos)?
A. Con cierta regularidad pido retroalimentacin y considero hacer cambios en mi vida,
mis conductas y mi estilo de liderar.
B. Generalmente, busco retroalimentacin voluntariamente y la considero cuando hago
cambios en mi vida, mis conductas y mi estilo de liderar.
C. No pido retroalimentacin voluntariamente, pero cuando se me ofrece, la recibo con
humildad y considero los cambios que se requieren por mi parte.
D. No considero la retroalimentacin importante para hacer cambios en mi vida.
3. Heen describe tres tipos de retroalimentacin:
Apreciacin Motiva a los receptores comunicando: Te veo o T importas.
Coaching Incluye dar consejo, sugerencias o correcciones.
Evaluacin Clasifica a las personas segn un conjunto de criterios.

Cul de las siguientes describe mejor su capacidad de dar retroalimentacin a su equipo

y a aquellos con quienes se relaciona?
A. Con cierta regularidad doy retroalimentacin
B. Generalmente doy retroalimentacin
C. Es difcil para m dar retroalimentacin
Elija al menos una persona en su equipo y compromtase a dar retroalimentacin
segn estos tres tipos de retroalimentacin. Escriba su nombre a continuacin y la
retroalimentacin concreta que dara bajo cada tipo de retroalimentacin. Me
comprometo a dar retroalimentacin a ________________________________ .

 Puedo comunicar y mostrar apreciacin al:

Puedo evaluar su rendimiento segn las metas previamente determinadas al:

4. Heen identific tres tipos de reacciones que las personas tienen a la retroalimentacin:

Al conocer estos detonadores, Cmo influenciar la manera en que usted recibir

retroalimentacin en el futuro?

Al entender estos detonadores, Cmo le ayudar a dar retroalimentacin a las personas

de su equipo?

Pensando en una reciente conversacin de retroalimentacin en la que estuvo, cmo se

mostraron estos detonadores durante esa conversacin?

SESIN SEIS
Resiliencia: Entrevista con Brian Houston

BRIAN HOUSTON

BOSQUEJO
I. Liderar como Dios llama

II. Liderar mientras se pasa por

una tragedia personal

III. Liderar en las transiciones de

personal
IV. Plantar iglesias en zonas muy
difciles
V. Creencia en que Dios puede
hacer grandes cosas

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.

2. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

3. Houston aprendi que cuando llega una crisis, un lder debe guiar a las personas mientras
encuentra una manera de ocuparse de su propia alma y bienestar emocional.

Si alguna vez ha tenido que experimentar una tragedia personal mientras lideraba un equipo
o una organizacin, cmo equilibr la necesidad de liderar mientras trabajaba en su dolor
emocional o su desilusin?

Puede ser difcil para los lderes admitir que necesitan ayuda en algn momento, y esto
puede intensificarse durante una tragedia. Admitir una necesidad y pedir ayuda, ya sea en el
trabajo o con apoyo emocional, puede ser difcil de hacer.
Cules son algunas seales de advertencia que indican que podra necesitar poner nuevos
lmites o pedir ayuda?

Qu cuidados del alma puede usted realizar para llenarse y reabastecerse cuando
aparecen esas seales de advertencia? Quin es una persona a la que puede involucrar
para ayudar a fomentar estas prcticas?

3. Houston aprendi que no solo es natural, sino tambin saludable, que el personal cambie
con los aos. Cmo equilibra la tensin entre honrar el llamado de Dios en las vidas de las
personas y el deseo de mantener a su personal ms talentoso? Cul es su actual enfoque
respecto a manejar transiciones de personal y en qu poca de personal cree que Dios le
tiene ahora (edificar, mantener, ser pionero)?

4. La fe genuina de Houston, incluso en los das ms oscuros, edifica su propia resiliencia y

expande la fe de personas que le rodean. Houston dice: Me encanta lo que hago. Amo al
Seor y amo la iglesia, y amo tambin a la gente. As que incluso en los das ms oscuros,
incluso en los mayores desafos, nunca me he alejado de la visin que Dios puso en nuestro
corazn. He aprendido que si sigues levantndote de nuevo cada vez que eres derribado, si
sigues apareciendo, Dios hace grandes cosas y puede abrir grandes puertas.

Cundo ha tenido que perseverar en su fe al ser desafiada? Qu aprendi sobre quin es

Dios y quin es usted durante ese periodo?

Cundo ha tenido ganas de tirar la toalla y comenzar de nuevo con otra cosa? Persisti
usted? Si as fue, qu hizo para poder persistir?

Cmo se mantiene enfocado en la misin a la que Dios le ha llamado y en confiar en que

Dios seguir haciendo cosas nuevas y grandes?

SESIN SIETE
Demoliendo el Abismo del Poder

SAM ADEYEMI

BOSQUEJO
I. Buscar xito y seguridad en
los lugares equivocados
II. Identificar las consecuencias
del liderazgo egocntrico
III. Demoler las brechas de poder
IV. Empoderar a la gente

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Cuando el xito como lo defini el Pastor Adeyemi le eludi, Dios le recalc que no
encontrara la verdadera definicin de xito hasta que ayudara a tener xito a la gente que
Dios le haba enviado. Para la mayora de lderes, esta perspectiva es un cambio de
paradigma: apartar la atencin de s mismos y enfocarla en las necesidades, problemas y
asuntos de sus seguidores.
Cules son sus prioridades como lder? Busca primordialmente cosas que le hagan
sentirse exitoso y seguro?

Para Cristo, el objetivo de su liderazgo no era l mismo; era la gente que lo segua. Est su
liderazgo en consonancia con la manera en que Cristo model el liderazgo?

Si est en consonancia con Cristo, qu puede hacer para lograr mayor beneficio para
aquellos que usted ha sido posicionado para liderar?

Si no, qu reas puede que necesiten ser rendidas a Dios?

3. Muchos lderes pueden crear involuntariamente culturas jerrquicas dentro de su equipo u

organizacin. En el espacio siguiente, escriba o bosqueje la estructura de poder en su
equipo o su organizacin.

Cmo influye su descripcin en la organizacin?

4. Usted es llamado a usar el poder apropiadamente en su rea de responsabilidad. Haga una

pausa y reflexione en cmo comparte el poder. Cul de estas afirmaciones le describe
mejor?

Yo tomo todas las decisiones importantes en mi equipo.

A veces comparto la autoridad cuando el resultado afectar slo a algunas personas.
Comparto la autoridad con unos cuantos elegidos en mi equipo.
Comparto la autoridad y delego libremente responsabilidad a varios miembros del equipo.
Proactivamente busco maneras de compartir el poder con mi equipo.
Doy la autoridad y meramente guo o aconsejo a mi equipo cuando me lo piden.

Cmo puede ayudarle el reconsiderar lo que ha identificado para demoler los abismos de
poder en su equipo o dentro de su organizacin?

5. Como lder, tiene una oportunidad de desatar a las personas hasta su pleno potencial. El
Pastor Adeyemi comparti ideas sobre cmo anular la brecha de poder.
Observe, escuche y sepa las verdaderas necesidades de los seguidores
Busque maneras de desatar a quienes le siguen
Anule las brechas de poder que estn establecidas en su ciudad, organizacin, equipo
o familia
Identifique un paso de accin de la lista anterior u otro que venga a su mente y enumere
cundo/dnde puede tener lugar la accin y a quin puede involucrar.

Siguiente paso

Cundo podra ser

puesto en accin?

Quin ms necesitara ser

incluido en esta decisin?

SESIN SIETE
La Inteligencia de los Novatos: El Aprender supera
a la Experiencia

LIZ WISEMAN

BOSQUEJO
I. El conocer lo mnimo puede
sacar lo mejor
II. Altibajos de la experiencia
III. Altibajos de la inexperiencia
IV. La zona de novato estira el
rendimiento a su lmite
V. Problemas al estirar a otros
VI. Seales de advertencia de
estancamiento
VII. Los novatos perpetuos giran
VIII. La mano de Dios obra en lo
desconocido

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. Piense en algn momento importante como novato en su vida. Qu acciones clave le

ayudaron a tener xito mediante esa experiencia?

3. La experiencia tiene ventajas y desventajas. Algunas de las ventajas de la experiencia que

Wiseman comparti estn a continuacin. Tome tiempo para escribir cmo estas ventajas le
han beneficiado en su papel de liderazgo.
Ventaja de la
experiencia

Beneficios para mi liderazgo

Confianza
Credibilidad
Conocimiento
Seguridad

La experiencia tambin tiene sus desventajas. Cmo ha visto estas desventajas

desarrollarse en su liderazgo?
Desventaja de la experiencia
Pasar por alto cosas totalmente
(informacin, perspectivas,
observaciones) porque el lder est
enfocado en lo que ya sabe que tiene
que prestar atencin.
Hacer suposiciones o ver lo que se
quiere ver porque los lderes
experimentados tienden a hacer sus
conclusiones.
No darse cuenta de oportunidades de
nuevas maneras de trabajar porque
los lderes han trabajado de un modo
especfico en el pasado.

Maneras en que se han desarrollado en mi liderazgo

4. La inexperiencia tiene algunas desventajas obvias, pero Wiseman se centr en las ventajas
que no son explotadas. Algunas de las ventajas de ser un novato que se mencionaron son:
Como los nuevos no traen ideas con ellos, eso les fuerza a mirar hacia fuera y buscar la
aportacin de otros.
Normalmente no corren grandes riesgos audaces. Ms bien dan pasos de beb porque
quieren retroalimentacin a lo largo del camino.
Porque no saben lo difcil que es el desafo, hay una mayor disposicin a intentarlo.
Cumplen con ms rapidez porque anhelan aprender.
Se enfocan en lo bsico, improvisan y llegan a ser ingeniosos.
Pensando en su propio liderazgo, hay veces en que sigue an recurriendo a ser un
novato? Si es as, cundo?

En qu partes de su equipo u organizacin ha visto las ventajas de los novatos

desempear un papel significativo?

5. La ventaja de un aprendiz se muestra durante una experiencia que lo estira. Como lderes,
tendemos a equivocarnos al comportarnos de una de las siguientes maneras con nuestro
equipo:
Estirar demasiado A veces estiramos demasiado a las personas y se van. (Siguen
asistiendo a las reuniones, pero han soltado el reto y la tensin).
Estirar poco No pedimos lo suficiente a las personas. Les damos trabajo que ya saben
cmo hacer.
Estiramiento correcto, pero damos a alguien el estiramiento correcto, pero cuando lo
vemos batallando con la tensin, lo rescatamos.
Estiramiento correcto, pero hacemos bien el estiramiento, pero cuando han logrado
el reto nos retrasamos demasiado antes de ofrecer el siguiente reto.
Pensando en cada miembro del equipo, qu afirmacin de las anteriores describira mejor
su liderazgo?
Nombre del miembro del equipo

Qu afirmacin se aplica?

Cmo puedo corregir?

SESIN OCHO
Extendiendo Tu Capacidad de Liderazgo

CRAIG GROESCHEL

BOSQUEJO
I. Lograr muchsimo ms:
Las 5 C de Extendiendo
tu capacidad de liderazgo
II. Edificar su confianza

III. Extender sus conexiones

IV. Mejorar su competencia
V. Fortalecer su carcter
VI. Aumentar su compromiso

A medida que su liderazgo es desarrollado, creemos que el Espritu Santo est conectando
con usted y hablando a su corazn. Por tanto, estas preguntas de discusin son para que las
utilice de modo individual o con su equipo. Es nuestra esperanza que estas preguntas sean el
punto de partida para conversaciones que sern usadas para los propsitos de Dios en su
crecimiento y el de su equipo.
1. Reflexin personal: Escriba el punto clave de esta sesin del que puede apropiarse
personalmente. Cul es la gran idea para m en mi situacin?

2. El camino hacia lograr ms es aumentando su capacidad personal: lo que usted puede

producir. Usando las frases siguientes, identifique cmo describira su actual nivel de
capacidad.

Cuando una organizacin fracasa o lucha mientras crece, Groeschel cree que el lder se ha
convertido en la tapa para la organizacin. Cundo hubo un tiempo en su liderazgo en
que sinti que usted era la tapa para su organizacin? Cmo se mostr eso en su equipo o
en su organizacin?

3. Groeschel describi 5 maneras de aumentar su capacidad de liderazgo. Pidi a todos los

lderes que escogieran un rea en la que enfocarse; por favor, tome un tiempo para trabajar
en las preguntas bajo su rea de enfoque.
Edificar su confianza
Groeschel comparte que la confianza, no en usted mismo, sino la confianza en un Dios que
le ha dado todo lo que necesita para realizar la tarea a la cual l le ha llamado, es lo que se
necesita.
Piense en una tarea para la cual se siente temeroso o inseguro. Qu puede hacer para dar
un paso de fe hacia adelante a pesar del temor? Describa ese paso en el espacio siguiente.

Considere en oracin qu le ha detenido para no emprender la accin en esta rea antes.

Cules podran ser maneras especficas en que puede vencer este temor?

Extender sus conexiones

Cmo est haciendo conexiones con otros lderes ms experimentados que estn
desafiando sus pensamientos y su actual capacidad?
En segundo lugar, aunque es un desafo inmenso, anote a continuacin algunas maneras
concretas en que puede comenzar a aprender cmo piensan otros lderes contra copiar lo
que ellos hacen.

Mejorar su competencia
Usando la lista siguiente, elija un rea en la cual necesite extender su capacidad. Cul es
una habilidad que, si se enfoca en ella, mejorara mucho su eficacia? (Rodee en un crculo
un rea).
Comunicacin
Delegacin
Dar y recibir retroalimentacin
tica de trabajo

Contratar o reclutar
Lanzar la visin
Iniciar vs. responder

Si puede sealar un rea, Groeschel sugiere que pida retroalimentacin a su equipo. Anote
a continuacin a quin puede invitar a compartir retroalimentacin con usted en una
potencial rea de mejora. Una pregunta sencilla que hacer es: cul es una cosa que
puedo mejorar respecto a mi liderazgo?.

Fortalecer su carcter
Hay un rea en la que sienta que Dios le est pidiendo que trabaje en su carcter?
Est diciendo mentiras blancas?
Descuidando a su cnyuge?
Permitiendo que la codicia entre a su corazn?
Batallando con el orgullo?
De los ejemplos anteriores, u otro enfoque que haya identificado, qu tentacin puede
eliminar hoy? Qu pasos especficos puede dar para eliminarla?

Aumentar su compromiso
Hay un compromiso que necesite hacer y que haya estado posponiendo?

Qu se ha estado interponiendo en el camino de que usted hiciera antes ese

compromiso?

Qu puede hacer para avanzar y hacer un compromiso hacia la resolucin?

Asociacin Willow Creek

Herramientas de Aplicacin Edicin Equipo de La Cumbre Global de Liderazgo
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