PRODUCCION Y LOGISTICA

Las exigencias del mercado actual para con las empresas piden una gestin integral
orientada al mejoramiento continuo, con miras a obtener la calidad total.
Actualmente el tema de la logstica es de tanta importancia, que se le da en las
organizaciones un rea especfica para su tratamiento. A travs del tiempo ha ido evolucionando
constantemente hasta convertirse en una de las principales herramientas para una organizacin.
Sin embargo, hoy en da existen todava organizaciones que no se han concientizado de la
imperiosa necesidad de contar con un sistema que coordine todas las actividades, desde la
compra de materia prima hasta el consumidor final. La logstica debe ser mirada ms como un
marco general de planeacin que como un rea funcional nica, dependiendo primordialmente de
la complejidad del negocio.
La logstica es la gestin del flujo, y de las interrupciones en l: de materiales (materias
primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociadas
a una empresa, por lo tanto hoy en da los desafos logsticos ms difciles tienen que ver con los
procesos de integracin dentro y fuera de la empresa.
Todo proceso de integracin logstica revela que las dificultades para la integracin
interfuncional estn en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de
los inventarios, en las prcticas de compartir informacin, y en la naturaleza de los sistemas de
medicin del desempeo.
Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeo, el proceso logstico debe integrar todo
el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno, relacionado
con la logstica de la empresa, por un lado debe ser coordinado, y por otro, integrarse
operativamente a lo largo de la cadena de suministro.

CAPTULO I

LA LOGSTICA

1.1

LA ADMINISTRACIN LOGSTICA
1.1.1 LA LOGSTICA EN LA HISTRIA.
En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el lugar
justo, en el tiempo oportuno, y al menor costo posible.

Todo este conjunto de

actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso necesario en

cualquier actividad econmica.
La evolucin de la logstica fue dada desde los aos cincuenta, sintindose en las
dos ltimas dcadas un inters por el desarrollo de la misma, al punto de que un
nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial, en
vista de los resultados positivos que arroja su aplicacin.
Las dcadas de los aos ochenta y noventa marcaron un perodo, en que la idea de
desarrollar sociedades y alianzas se convirti en una prctica logstica bsica.
Despus de dcadas durante las cuales las relaciones de los negocios se
caracterizaron por negociaciones basadas en el poder de los adversarios, los
administradores comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperacin
entre empresas y organizaciones varias.
Algunas firmas fueron todava un poco ms lejos viendo como socios a los clientes
como a los proveedores. Muchas alianzas logsticas se construyeron gracias a la
ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operacin eficientes para
enlazar a compradores y vendedores. La idea era reducir la duplicacin y el
desperdicio mediante la concentracin y unificacin de los esfuerzos para facilitar el
xito conjunto.
1.1.2 DEFINICIN DE LOGSTICA.
Logstica es el proceso de planear, implementar y controlar efectiva y eficientemente
el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propsito de cumplir los requisitos del cliente.
La misin fundamental de la logstica empresarial es colocar los productos
adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en
las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la
firma.

1.1.3 OBJETIVOS DE LA LOGSTICA.

Mejorar el nivel de servicio al cliente.
Disminucin drstica de los niveles de stocks inmovilizados
Confiabilidad absoluta en las fuentes de abastecimiento.
Contribucin significativa a la rentabilidad a la empresa.
Generar valor agregado con proveedores y con clientes.
Informacin rpida, precisa y confiable para toma de decisiones logsticas.
Flexibilidad para adaptarse a las variaciones del mercado y de la empresa.
Ser una logstica preventiva y no reactiva.
Ser una herramienta estratgica competitiva.
Buscar resultados ptimos y sinergia con otras reas.
1.1.4 FUNCIONES DE LA LOGSTICA.
En todo proceso logstico existen cinco funciones bsicas relacionadas al buen
desempeo de un sistema logstico:
a) La gestin del trfico y transporte se encarga del movimiento fsico de los
materiales.
b) La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de
materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin
y demanda de los clientes.

c) La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica

del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin
(almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas).
d) La gestin del almacenamiento y manipulacin de los materiales se ocupa de la
utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales.
e) La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin,
anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de
las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las
comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y
las actividades de apoyo en un sistema, permitiendo que ste sea eficaz.

1.1.5 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.

La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el costo y la
calidad del producto, el nivel de competencia, el servicio al cliente, el
5

posicionamiento de la empresa en el mercado y la rentabilidad de las operaciones:

mejorando la fase de mercado y transporte al menor costo posible. Algunas de las
actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las
siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin y alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Con estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:
a) Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
b) Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial: nacional e internacional.
c) Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio, etc.
d) Ampliacin de la visin gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de
la empresa.

1.2

LA CADENA DE SUMINISTRO O ABASTECIMIENTO.

Todas las interacciones proveedor / cliente, desde la entrada de la orden de pedido hasta
el pago de la factura a los proveedores

Todas las transacciones fsicas del material

Del proveedor del proveedor al cliente del cliente, incluyendo equipo, refacciones,
producto a granel, software, etc.

Todas las interacciones con el mercado, desde el entendimiento de la demanda

agregada hasta el surtimiento de cada orden. As como devoluciones.

El objetivo de la cadena de suministro debe ser el maximizar el valor total agregado.

El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el
producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir el
pedido de ste.

Para el tema contable se denomina valor agregado la diferencia entre el valor de

venta y valor de compra, lo que es diferente del concepto valor.

Si el nmero de procesos de la cadena se pudieran reducir o si el costo de los mismos se

redujera, la utilidad que sus integrantes se reparten debera aumentar.
A continuacin del se muestra un ejemplo de cadena de suministro para la exportacin del
cacao. En este caso, el valor agregado de la cadena de suministro est dado por la
utilidad que se genera, la que se registra en la tercera fila y en la cuarta fila se muestra
como se distribuye porcentualmente entre los participantes de la cadena.

CADENA DE SUMINISTRO
(CASO
EXPORTACION)

DE

CACAO

TRABAJO GRUPAL 1.

PLANIFICACION LOGISTICA DE UN PEQUEO NEGOCIO

A. Formar grupos de 4 alumnos como mximo en el aula de clase.

B. Elegir el tipo de negocio (fabricacin) que se va a brindar. Debe ser un caso real conocido en
el Per.
Ejemplo: asigne a cada grupo uno de los siguientes negocios:
- Panadera
- Restaurante
- Taller de Carpintera metlica o de madera
- Taller de costura
- Taller de calzado.
- Taller de Artes Grficas.
C.
D.
E.
F.

El negocio elegido debe ser conocido al menos por uno de los integrantes del grupo.
Elaboraren una sola hoja una ficha tcnica de los productos escogidos.
Definir la ubicacin del negocio dentro de la ciudad (direccin).
En cada negocio asignado, identificar clientes y proveedores de la cadena de suministro de los
principales productos/servicios que el negocio produce y luego vende.
G. Exponer el trabajo e intercambiar opiniones con los dems integrantes y el instructor.

SISTEMAS DE INFORMACION LOGISTICOS

La gestin de la informacin en la cadena de suministro es esencial para el xito de una
planificacin precisa. Existe una tendencia de que la informacin sea distorsionada mientras sta
se mueve hacia arriba desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala
comunicacin de la informacin pueden causar distorsin de la informacin de un rea a otra.
Un pequeo cambio en el patrn de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a travs
de los procesos de distribucin, produccin y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviacin se
amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como el
Efecto Forrester.
Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificacin integrada de la cadena de
suministro, la cual incluye la utilizacin de ERPs o el e-business. Esta tecnologa permite la
transferencia de informacin a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo
sincronizada de ese modo toda la planificacin de la cadena
La tecnologa basada en Internet permite la comunicacin en tiempo real, lo que posibilita la
planificacin de las principales actividades entre los agentes de la cadena logstica. Uno de los
principales objetivos que persigue es la sincronizacin del flujo de materiales y la optimizacin de
la distribucin de los recursos:

Gestin fiable del Stock y del Aprovisionamiento.

Capacidad de Planificacin de Tiempos De Entrega.
Trazabilidad De Todos Los Procesos Logsticos.
Empleo De Sistemas Avanzados De Gestin Logstica:
10

Sistemas de gestin de almacenes S.G.A. en tiempo real con radiofrecuencia;

Sistemas de Planificacin y Optimizacin de Rutas;
Sistemas de Facturacin de Servicios Logsticos en tiempo real;
Sistemas de Tracking, atencin al cliente, etc.

INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN LOGSTICOS CON LA TIENDA

VIRTUAL.

11

RELACION DE LOGISTICA CON EL AREA DE PRODUCCION

Las diferentes reas de la empresa deben coordinar con el rea Logstica, la adquisicin de los
artculos que se necesiten para poder realizar las labores correspondientes y en especial, el rea
de Produccin por ser la generadora de los bienes/servicios que vender la empresa.
Logstica debe asegurar que produccin cuente siempre con los recursos materiales (materia
prima e insumos para el cumplimiento de los programas de produccin), es decir no deben existir
paradas o retrasos en las operaciones de produccin por falta de material.
CICLO DE LA FUNCION LOGISTICA
El trabajo de Logstica, pueda existir mayor disparidad entre las empresas debido a factores tan
diversos como tipologa y modelos de negocio, sin embargo, se puede organizar en las siguientes
actividades principales:

Gestin de existencias o stocks, en donde se busca principalmente minimizar la inversin

en los artculos que se encuentran almacenados a la espera de su uso,

cundo (en qu

momento) deben realizarse los distintos pedidos de material? y cunto debe pedirse de cada
material al emitir un pedido?

Gestin de compras o Aprovisionamiento.

Actividad de la empresa que consiste en

adquirir materiales, suministros, herramientas, mquinas, equipos, etc. en la cantidad

necesaria, en el momento y lugar preciso y al precio ms conveniente. Actividad que engloba
desde

la

identificacin

seleccin

de

proveedores

hasta

la

propia

compra

reaprovisionamiento. Gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO9000, existen

aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar sustancialmente la
manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.

Gestin de almacenes, intenta realizar las tareas de almacenamiento con los mnimos
recursos propios del almacn: dnde y cmo deben ubicarse los materiales.

Distribucin

fsica,

Son

todas

aquellas

decisiones

actividades

que

desarrolla

necesariamente una empresa para lograr la transferencia de los productos terminados que
elabora desde su lugar de origen hasta su lugar de uso definitivo. Este apartado cubre la
problemtica del transporte capilar de entrega y la logstica inversa, reas especialmente
sensibles en el entorno de la nueva economa, en la gestin de productos perecederos y con
necesidades de cadena de fro y de productos / sectores a los que las nuevas normativas de
reciclado de productos pueda afectarles. Este subproceso es especialmente sensible por
incluir el momento de la verdad ante el cliente.

12

13

CAPITULO 2.

ADMINISTRACION DEL PROCESO DE COMPRAS

SISTEMA DE CALCULO DE PRECIOS EN LOS PRODUCTOS

En una economa de mercado el precio de los artculos se determina por la ley de la oferta y la
demanda. Luego, la ganancia de una empresa depende de la economa que pueda lograr en sus
costos. Adems toda empresa debe trabajar con un presupuesto de compras, lo que implica la
bsqueda constante de una reduccin en los costos para no exceder el presupuesto.
La estructura de costos difiere tambin segn el tipo de empresa, presentndose dos casos:

Empresa comercial: se compra el producto y se vende sin transformacin.

Empresa industrial o fabricante: se compran materias primas, se transforman y se vende
un producto terminado.
Un parmetro que relaciona los dos montos es el cociente:
Compras
Ventas
el cual indica la proporcin de las compras como parte del monto de ventas; variar segn los
casos indicados.
En una empresa comercial el monto de compras de materiales estar mas cerca del monto de
ventas, en una empresa industrial pasar lo contrario. En conclusin, los costos de las compras
son un tema clave en el beneficio de las empresas.
Adems, para ser competitivo se debe conocer si la ganancia se dar por la contribucin unitaria
(precio de venta costo unitario variable) o por el volumen de ventas.
Ejemplo de la importancia econmica de las compras
El precio de venta de un producto se
compone de los siguientes porcentajes:

En una mejor gestin de compras, se ha

conseguido reducir el porcentaje de las
compras.

Costo de materiales: 50%

Valor aadido
40%
Beneficio bruto
10%

Costo de materiales: 48%

Valor aadido
40%
Beneficio bruto
12%

Total

Total

100%

100%

Bajo este supuesto, el incremento del beneficio sera:

(12-10)/10*100= 20%. Este efecto es llamado apalancamiento de las compras
14

COMPETENCIAS ACTUALES DE COMPRAS

Conocer PREVISIONES y PROYECTOS de la empresa.

Inventario Proyectos URGENTES e IMPORTANTES.

Anlisis de ESTRUCTURAS DE COSTOS de productos y de mercados.

Entender la TECNOLOGIA de los productos.

PENETRACION mercado proveedores mundial.

SELECCION y DIAGNOSTICO de proveedores

Perfeccionamiento de su CAPACIDAD DE NEGOCIACION con los proveedores.

Rol INTEGRADOR de compras en la empresa.

LA FUNCIN COMPRAS

Actividad de la empresa que consiste en adquirir materiales, suministros, herramientas,

mquinas, equipos, etc. en la CANTIDAD ADECUADA (NECESARIA), en el
MOMENTO Y LUGAR PRECISO y al PRECIO MAS CONVENIENTE.

Operacin que se propone SUMINISTRAR EN LAS MEJORES CONDICIONES

POSIBLES, a los distintos sectores de la misma, todo lo necesario para alcanzar los
objetivos que la administracin de la empresa ha definido.

El peso de las compras representa entre un 30% al 70% de la ventas de la empresa.

OBJETIVOS DE LAS COMPRAS

Mantener la CONTINUIDAD en el Abastecimiento.

INVERSION MINIMA COMPATIBLE con la seguridad y provecho econmico.

Evitar DUPLICIDADES, DESPERDICIOS e INUTILIZACIONES de los materiales.

Mantener NIVELES DE CALIDAD acordes con el uso al que se destinan los materiales.

Obtener BAJOS COSTOS, compatibles con la calidad y servicio que se requieren.

Mantener la POSICION COMPETITIVA de la empresa.

ASPECTOS QUE CONSIDERAR PARA REALIZAR LAS COMPRAS

CANTIDAD
CALIDAD
MOMENTO EN QUE HAY QUE COMPRAR
PRECIO MAS CONVENIENTE

CALIDAD
DEBE DEFINIRSE: Establecer las propiedades y especificaciones que tendrn los
materiales a adquirir.
15

NO DEBE SER INFLUENCIADA POR EL PRECIO: La obtencin de un buen precio obliga

a analizar la cantidad que facilite ese precio y establecer si el consumo permite adquirirlo.
Los precios varan de una fuente de adquisicin a otra.
DEBE SER LA CONVENIENTE: Debe indicarse en las especificaciones al solicitar un
material, la calidad mnima que puede aceptarse.
DEBE ESTAR SIEMPRE DISPONIBLE: Los productos deben ser adquiridos con facilidad
un precio econmico, dentro de un plazo razonable y en varias fuentes de suministro.
DEBE BASARSE EN EL CONTROL DE EXISTENCIAS: Establecer un control que permita
la obtencin de datos necesarios para determinar las cantidades a pedir.
DEBE ESTAR RESPALDADA: Toda requisicin debe tener un respaldo en cuanto a su
determinacin se refiere.
DEBE TENER EN CUENTA EL TIEMPO DE DEMORA: Desde sus trmites iniciales hasta
su disponibilidad en el almacn para que se mantenga la calidad.
EL TRANSPORTE A ELEGIR ESTA EN FUNCION DE LA CANTIDAD QUE SE
ADQUIERA: Para determinar el medio y la va a utilizar se tenga en cuenta la cantidad del
artculo que se est solicitando.
DEBE TENER EN CUENTA EL ESPACIO DISPONIBLE: El espacio de que se dispone en
el almacn y el costo de dicho espacio, influyen sobre la cantidad a pedir y sobre el mtodo
a adoptar en la adquisicin.
MOMENTO EN EL QUE HAY QUE COMPRAR
DEPENDE DE UN BUEN SISTEMA DE CONTROL DE EXISTENCIAS: La determinacin
del momento en que hay que comprar el material, evita gastos intiles y compras de ltimo
minuto, y para ello hay que tener en cuenta el CONSUMO, el TIEMPO DE DEMORA, la
VIA A UTILIZAR, la CANTIDAD POR ADQUIRIR y la DISTANCIA DEL PROVEEDOR.
PRECIO MS CONVENIENTE

EL PRECIO DE ADQUISICIN ES UN PRECIO BASICO DEL PRECIO DE VENTA: Para

lograr vender a precios de competencia en el mercado, hay que adquirir a un precio que le
permita a la compaa COMPETIR cuando exponga su producto a los consumidores.

DEBE BUSCARSE EN RAZON DE LA CALIDAD Y LA CANTIDAD: No se trata de buscar lo

ms barato, sino EL MAS BAJO PRECIO que se pueda pagar por un artculo que tenga la
CALIDAD MINIMA REQUERIDA y en la CANTIDAD NECESARIA.

EL PRECIO NO ES SOLAMENTE EL VALOR DE COMPRA: El valor de compra o cantidad

que se paga por un artculo, es solamente UNO DE LOS FACTORES que forman el costo de
compra.

16

CLASIFICACIN DE LAS COMPRAS

POR LA FORMA DE EFECTUARLA

Compras Centralizadas
Compras Descentralizadas
Compras Mixtas
POR EL TIPO DE MERCANCIA QUE SE ADQUIERE

Materias Primas
Suministros
Piezas Fabricadas
Maquinaria y Equipo
SEGN LAS CANTIDADES

Grandes cantidades, para reserva

Cantidad estrictamente proporcionada al Plan de Produccin
Pequeas cantidades para consumo inmediato
Suministro continuo
SEGN LA NATURALEZA DE LA INVERSION

Para Suministro Normal

Para Especulacin
Como Stock de Seguridad
EN RELACION AL TIEMPO DE ENTREGA

Sobre Pedido
A Plazos Fijos
Con carcter continuo
EN RELACION AL LUGAR DE ENTREGA

Franco al Vendedor
Franco al Comprador
FOB, CIF, CFR
Franco a Cadena de Montaje
EN RELACION A LA MODALIDAD DE ENVIO O ENTREGA

Por Vagn o camin completo

A granel (con medios especializados)
En Frigorficos
En Paquetes o Bultos
EN RELACION CON LOS CRITERIOS DE MEDIDA

Al Peso (mercanca acondicionada o no)

Por Volumen
SEGN LAS CONDICIONES DE PAGO
Al Contado
Con Anticipo
Pago Demorado
Contra Documento de Cargo o Embarque
17

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

El TAMAO y ACTIVIDADES de la dependencia COMPRAS variar en relacin al tamao

o magnitud de la empresa y a la necesidad, cantidad y variedad de artculos por adquirir.

A mayor dimensin de la empresa, mayor ser el elemento comprador.

A mayor variedad y cantidad de materiales por adquirir, ser mayor la necesidad de

especializacin y ms compleja la organizacin quien tenga a su cargo esta labor.

El GERENTE o JEFE DE COMPRAS requiere de una gran capacidad para manejar la

carga de trabajo existente, en el tiempo disponible y con el personal de departamento con
que se cuenta.

A continuacin se muestra un modelo de organigrama para logstica

18

PROCESO DE COMPRA O GESTION DEL APROVISIONAMIENTO

Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la
gestin del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados peridicamente con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora. Las principales actividades del proceso podemos
resumirlas en las siguientes:

Hay dos (2) mtodos bsicos para solicitar una compra (la solicitud es del usuario que
necesita al artculo o servicio)

Requisicin de compras: documento interno usado por departamentos para sus pedidos de
compra. Una copia es enviada al departamento de logstica. La misma debe indicar los datos
mnimos: artculo, cantidad, fecha y lugar.
El 80% de las compras son pequeas en monto, lo que es costoso efectuar. Si el tem se
utiliza continuamente se debe de comprar en grandes cantidades con descuento y ser
almacenado. Se deber de establecer una cantidad ptima de pedido. La unin de todos los
pedidos de compra da origen a un plan de compras con fechas precisas en el calendario.
Programacin de requerimientos de materiales (MRP): Programacin de planeamiento de
requerimientos de materiales. Diseo de producto se hace en una lista de materiales para ese
19

producto lo cual se introduce en un programa de aplicacin y se aade a la estructura total.

Se utiliza para cantidad y tiempo en la requisicin, la que origina por lo general una compra
relativamente grande. Esta programacin se utiliza para enviar al departamento de compras.
ACTIVIDADES DE LA FUNCION COMPRAS:
ANTES DEL PROCESO DE COMPRA:

INFORMACIN DE MATERIALES: Revisin de datos sobre compras anteriores con

indicacin de proveedores que cotizaron, precios ofertados, fletes pagados, proveedor que
gano la buena pro y razn por la cual se le concedi. Asistir al rea Comercial (Ventas) en
informacin relacionada a materiales y servicios que pueda requerir.
INVESTIGACIN: Estudios de mercado de proveedores, estudio de materiales en uso,
anlisis de costos de los materiales que adquiere.

PROCESO O GESTION DE COMPRA

Constatacin de requisiciones.
Obtencin y anlisis de cotizaciones de los proveedores. Establecer los contactos
necesarios para efectuar las compras de los artculos que se le soliciten, obteniendo las
cotizaciones, teniendo en cuenta las especificaciones de calidad.
Determinacin de la forma a comprar.
Programacin de las compras en funcin de las entregas a realizar.
Seleccin final del proveedor
Remisin de la rden de Compra (OC o O/C) a los destinatarios incluido el proveedor.
Comprobacin de la recepcin de los materiales solicitados constatando la fecha, calidad y
cantidad de los artculos, segn especificaciones solicitadas
Verificacin y visto bueno de las facturas para su cancelacin.
Concertacin de ajustes con los proveedores.
Preparacin y redaccin de informes.

La ejecucin de la funcin COMPRAS permite:

Obtener nuevos materiales que sustituyan los actuales con ventajas.

Nuevos productos a fabricar o vender.
Variaciones en tendencias que afecten a las ventas.
Planeamiento de la produccin.

LA ORDEN DE COMPRA (O/C)

Documento escrito (impreso o electrnico) que emite Logstica, el cual permite a un proveedor
prestar un servicio o entregar un material o equipo. La O/C contiene los trminos y condiciones
de la transaccin compra-venta de bienes y/o servicios. Se incluye artculo, cantidad, fecha y
lugar. Tambin descuentos, formas de envo, cancelacin de rdenes, garantas y toda
informacin adicional que se considere necesaria.
Una orden de compra debe incorporar con claridad muchos datos para evitar cualquier mala
intervencin que ocasione la entrega de artculos confundidos, en plazo retrasado o en cantidad y
calidad errneas, con el consiguiente deterioro del buen funcionamiento empresarial, en trminos
de coste por devoluciones y otros.
20

EJEMPLO: ORDEN DE COMPRA SUNAT

SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
Nombre de la dependencia
INTENDENCIA REGIONAL CUSCO
Direccin de la dependencia
Calle Santa Teresa N 370
Telfono/Fax
227721
RUC: 20131312955
NUMERO O/S

FECHA DE
EMISION

20072N00000009

14-06-2007

Seores: HAMIRA S.A.

RUC: 20345300415
Direccin: Av.
Miguel Lima.

LUGAR DE ATENCIN

Federico Gallesse 749-C San

Intendencia Regional Cusco

Nombre Comercial:

De acuerdo a su propuesta de fecha 13-06-2007, les agradeceremos se sirvan atender lo

siguiente:
SERVICIO DE PINTADO DE LA INTENDENCIA REGIONAL CUSCO
TEM
01

DESCRIPCIN

UNID.

PRECIO.
CANT. UNIT.

TOTAL

1.01

Acondicionamiento y pintura general.

M2

850

4.4890

3,815.65

1.02

Acondicionamiento y pintura general de

puertas metlicas.

M2

42

5.0320

211.34

FORMA DE PAGO: Contado

GARANTIA: 07 Meses.
PLAZO DE EJECUCIN: 11das calendario de entregada la Orden de Compra
LUGAR DE EJECUCIN: Local de la Intendencia Regional Cusco y Aduana Cusco.
Las bases y la propuesta del proveedor forman parte de la presente orden de servicio.
SOLICITADO POR: Intendencia Regional Cusco.
PROCESO DE SELECCIN: AMC- 0003-2007-SUNAT/2N0000
EL CONTRATISTA SE OBLIGA A CUMPLIR CON LAS OBLIGACIONES QUE LE
CORRESPONDEN, BAJO SANCIN DE QUEDAR INHABILITADO PARA CONTRATAR
CON EL ESTADO, EN CASO DE INCUMPLIMIENTO.
COSTO DIRECTO
IGV 19%
TOTAL ( en nuevos soles )

4,026.99
724.86
4,751.85

Se enva la orden de compra (varias copias de la orden para los diferentes departamentos de la
empresa) y al proveedor. Tambin se puede realizar el envo de manera electrnica.
21

DESCUENTOS. Los descuentos son un punto importante cuando se realiza una compra
pudiendo generar ahorros considerables.

DESCUENTO COMERCIAL.- se hace a ciertos distribuidores. Suele establecerse una

escala de descuentos en funcin de la cantidad comprometida.
DCTO POR CANTIDAD.- por adquisicin de grandes cantidades de artculos.
DCTO POR ACUERDO TEMPORAL.- Se firma un contrato para el suministro seguro
durante un gran perodo de tiempo.
DCTO POR FN DE TEMPORADA.- Aplicables sobre todo a productos de carcter
estacional. Se corre el riesgo de excesivo nivel de stocks y de obsolescencia.

SISTEMAS DE ORDENES DE COMPRA ABIERTA

Se deber de establecer que productos se deber hacer de esta manera. A base de negociacin
o subasta se establece un proveedor para cada producto o familias de tem y se le enva ordenes
en blanco: descripcin de cada tem, precio y no se especifica cantidades. Se puede anotar un
uso estimado.
Se verifica las cantidades totales y los tems ordenados al final del mes. Los beneficios son:

Requiere menos rdenes de compras

Permite descuentos por precios al consolidar rdenes departamentales
Aumenta eficiencia en la retroalimentacin debido al agrupamiento de materiales y
proveedores
Desarrolla mejores relaciones con el proveedor
REGLAMENTO DE COMPROBANTES DE PAGO

RESUMEN DE RESOLUCION DE SUPERINTENDENCIA N 007-99/SUNAT. Cuando se realiza

una transaccin de compra venta, el proveedor est obligado por ley a emitir un documento que
certifica se realiz el pago del bien o servicio vendido. A continuacin se indican solo algunos
puntos del reglamento de comprobantes de pago:
DEFINICIN DE COMPROBANTE DE PAGO: El comprobante de pago es un documento que
acredita la transferencia de bienes, la entrega en uso, o la prestacin de servicios.
a) Facturas. Slo se emitirn a favor del adquirente o usuario que posea nmero de Registro
nico de Contribuyentes (RUC)
b) Recibos por honorarios. Por la prestacin de servicios a travs del ejercicio individual de
cualquier profesin, arte, ciencia u oficio.
c) Boletas de venta. Slo podrn ser emitidos en moneda nacional.
d) Tickets o cintas emitidos por mquinas registradoras.
Los comprobantes de pago debern ser entregados en la transferencia de bienes muebles, en el
momento en que se entregue el bien o en el momento en que se efecte el pago, lo que ocurra
primero. El monto mnimo para la emisin obligatoria de comprobantes de pago es de cinco
nuevos soles.
IMPUESTO : Al Impuesto General a las Ventas y/o al Impuesto de Promocin Municipal. El
Impuesto General a las Ventas y el Impuesto de Promocin Municipal podrn consignarse en un
solo monto.
DOCUMENTO: A los comprobantes de pago, notas de crdito, notas de dbito y guas de
remisin.
GUIA DE REMISION. La gua de remisin sustenta el traslado de bienes entre distintas
direcciones. La gua de remisin y documentos que sustentan el traslado de bienes debern ser
emitidos en forma previa al traslado de los bienes
22

EVALUACION Y SELECCIN DE PROVEEDORES

Consiste en localizar los PROVEEDORES POTENCIALES y seleccionar los que renan las
MEJORES CONDICIONES para la empresa, basndose en criterios de la poltica de compra,
tales como la distancia, canal de distribucin, etc.
La calificacin de los proveedores ser PROGRESIVA, por pasos sucesivos, de manera que se
profundice cada vez ms, PERO EN MENOS PROVEEDORES, utilizando criterios de
conveniencia.
A. El primer paso consiste en realizar una segmentacin de las compras en base a criterios
previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios (importancia de
los productos segn el costo), recurrencia en la compra, funcin o uso del bien comprado, etc.
B. A continuacin se debe establecer el criterio para la seleccin de los proveedores, que vara
dependiendo del tamao y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades especficas. La
identificacin de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se derivan
del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que se
localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer
el pedido.
C. Una vez identificados los proveedores, se realiza la peticin de cotizaciones y comparacin de
las ofertas. Los criterios ms utilizados son:

PRECIO: El mejor proveedor atendiendo nicamente al PRECIO, ser aquel que

proporcione uno ms bajo.

CALIDAD: Una forma cmoda y rpida de medir la calidad de los productos de un

determinado proveedor es mediante el NUMERO DE DEFECTUOSOS.

SERVICIO: Se refleja el PLAZO DE ENTREGA DEL PEDIDO, midiendo el nmero de

retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestin.

Los sistemas de evaluacin que habitualmente se emplean se limitan a hacer intervenir a tres
factores:

ndice de Precios = (precio ms bajo del mercado / precio propuesto) x 100

ndice de Calidad = (lotes aceptados / lotes entregados) x 100

ndice de Servicios = (piezas entregadas en plazo / total piezas solicitadas) x

100

(*)

Las condiciones de pago deben incluirse en la CARACTERISTICA PRECIO

La evaluacin no es un ejercicio esttico, sino que hay que estar peridicamente actualizando,
sobre todo para analizar las tendencias de los proveedores.
Sntesis: Se obtiene aplicando a cada uno de los parmetros un coeficiente de importancia
llamado Peso Relativo.
23

Parmetro

Nota dada a
cada
parmetro
(sobre 100)

Peso relativo
de cada
parmetro

Calidad
Servicio
Precio

Nota
Ponderada

35%
35%
30%

Finalmente se comparan al menos tres proveedores para seleccionar uno.

En el cuadro de la siguiente pgina se muestra una forma prctica de realizar ordenadamente la
seleccin de proveedores.
EJERCICIO:
En el caso siguiente, seleccionar el proveedor para la compra de pintura en latas en una edificacin, considerando los
siguientes datos:

DATOS SOBRE COTIZACIONES Y PROVEEDORES

#

PARAMETROS
1 Precio propuesto
2
3
4
5

Latas de pintura aceptadas

Latas de pintura entregadas
Latas entregadas en plazo
Total de unidades solicitadas

VENCEDOR METROCOL ANIPSA

35
34
36
50
55
50
55

65
70
70
75

85
90
85
95

SISTEMA DE CALIFICACION FINAL

#

PARAMETROS
1 PRECIO
2 CALIDAD
3 SERVICIO
TOTAL

VENCEDOR
PESO
INDICE
30%
35%
35%
100%

CAL.

METROCOL
PESO INDICE CAL.
30%
35%
35%
100%
0

ANIPSA
PESO INDICE
30%
35%
35%
100%

CAL.

CALIFICACION DE PROVEEDORES
1
2
3

CALIFICACION FINAL
0
0
0

24

25

MODELO PARA LA SELECCIN DE PROVEEDORES

FECHA :

I.- DATOS DEL PROVEEDOR

PROV. 01
RAZON SOCIAL :
DIRECCION :
TELEFONO :
EMAIL :
REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA:
PRODUCTO A PROVEER:
RESPONSABLE DE LA CALIDAD

PROV. 02
RAZON SOCIAL :
DIRECCION :
TELEFONO :
EMAIL :
REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA:
PRODUCTO A PROVEER:
RESPONSABLE DE LA CALIDAD

PROV. 03
RAZON SOCIAL :
DIRECCION :
TELEFONO :
EMAIL :
REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA:
PRODUCTO A PROVEER:
RESPONSABLE DE LA CALIDAD

II.- CRITERIOS DE SELECCIN DE PROVEEDORES

(PORCENTAJE QUE SE ASIGNA POR IMPORTANCIA A CADA VARIABLE A MEDIR)
#

PARAMETROS
1 PRECIO
2 CALIDAD
3 SERVICIO
TOTAL

PONDERADO
30%
35%
35%
100%

III.- SISTEMA DE CALIFICACION

(NOTA DE CALIFICACION QUE SE LE ASIGNA A CADA VARIABLE POR MEDIR)
#

PARAMETROS
1 Precio propuesto

PROV.1

PROV.2

PROV.3
PRECIO MAS BAJO=

MIN(propuesto)

2 Unidades aceptadas
3 Unidades entregadas
4 Unidades entregadas en plazo
5 Total de unidades solicitadas

IV.- SISTEMA DE CALIFICACION FINAL

#

PARAMETROS
1 PRECIO
2 CALIDAD
3 SERVICIO
TOTAL

PONDERADO
30%
35%
35%
100%

PROV. 01
INDICE

CAL.
0
0
0
0

PONDERADO
30%
35%
35%
100%

PROV. 02
INDICE

CAL.
0
0
0
0

PONDERADO
30%
35%
35%
100%

PROV. 03
INDICE

CAL.
0
0
0
0

V.- CALIFICACION DE PROVEEDORES

1 PROVEEDOR 01
2 PROVEEDOR 02
3 PROVEEDOR 03

CALIFICACION FINAL
0
0
0

VI.- OBSERVACIONES

VII.- EQUIPO EVALUADOR

__________________________________________
FIRMA DEL RESPONSABLE

__________________________________________
FIRMA DEL RESPONSABLE

26

EJERCICIO GRUPAL 2. En el trabajo grupal pequeo negocio

PARTE A.
Elaborar un croquis de las reas del negocio.
Elaborar la lista de artculos necesarios, que tendra que comprar para cada rea del
negocio con sus respectivos precios, separndolos por:
Materiales para produccin.
mquinas y/o equipos.
PARTE B.

En cada negocio asignado, escoja dos productos representativos y averige

El precio de venta de los productos al pblico.

La lista de las materias primas y/o insumos que conforman el producto, el consumo de
cada uno de ellos, el costo de compra de cada uno de ellos.
Solicite cotizaciones/proformas de las materias primas y/o insumos por escrito de dos
proveedores formales diferentes con todos los datos indicados en el modelo de seleccin
de proveedores.
Exponer el trabajo e intercambiar opiniones con los dems integrantes y el instructor.
Con los datos anteriores complete el cuadro de seleccin de proveedores y realice la
seleccin.

27

DESARROLLO DE PROVEEDORES

(Comakership)

La relacin proveedor-cliente o COMAKERSHIP es un trmino que va mucho MAS ALLA DE

UNA SIMPLE INTEGRACION en las relaciones operativas para enfocarse fuertemente en todo lo
relacionado al CO-DESARROLLO, el CO-DISEO, la CO-MEJORA y la CO-GESTION. Lo cual
lleva a dichas empresas (proveedor-cliente) a una va de progreso comn ABSOLUTAMENTE
INSEPARABLE.
Esta nueva forma de trabajo mancomunada se basa en una nueva filosofa de Aprovisionamiento,
una filosofa basada en la Gestin de CALIDAD TOTAL y la produccin JUST IN TIME, lo cual
implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la MEJORA CONTINUA y la ELIMINACION DE
DESPERDICIOS.
Hacer realidad esta asociacin entre proveedores y clientes, implica para estos ltimos REDUCIR
SIGNIFICATIVAMENTE EL NUMERO DE PROVEEDORES.
La estrategia hoy es capitalizar EL TIEMPO COMO UNA FUENTE CRITICA DE VENTAJA
COMPETITIVA:

acortando los plazos de planificacin en el ciclo de desarrollo del producto;

ajustando los tiempos en el proceso de fabricacin;

administrando el tiempo del mismo modo que la mayora de las empresas gestionan los
costes, la calidad o el inventario.

"La real competencia no es compaa contra compaa o producto contra producto, sino
cadena de suministros contra cadena de suministros para ganar los clientes

28

EVALUACION DE LA EFICIENCIA DEL AREA DE COMPRAS

GESTION
Es el LOGRO DE LOS RESULTADOS. Gestin NO ES LA CANTIDAD PRODUCIDA, sino busca
la MEJORA EN LA RENTABILIDAD, la PARTICIPACION EN EL MERCADO, mejorar el
DESEMPEO DE LAS OPERACIONES, etc.
Los Indicadores son un Medio, no un FIN
INDICADOR DE GESTION
Es un porcentaje, razn, o equivalencia que EVALA e INFORMA sobre el COMPORTAMIENTO
de una variable EN UN PERIODO DE TIEMPO ESPECFICO, que permite OBSERVAR LA
SITUACION y TENDENCIAS DE CAMBIO generadas en el proceso evaluado.
PRINCIPALES KPI (Key Perfomance Indicators) DE COMPRAS
1. VOLUMEN DE COMPRAS vs VENTAS = Valor de las Compras*100
Total de Ventas
PERIODICIDAD: Mensual.
IMPACTO: Conocer el peso de la actividad de compras en relacin con las ventas de la empresa,
con el fin de tomar acciones de optimizacin en el proceso y en la negociacin con proveedores.
2. VOLUMEN DE COMPRAS vs PRESUPUESTO= Valor de las Compras*100
Presupuesto de Compras
PERIODICIDAD: Mensual.
IMPACTO: Conocer el grado de desempeo de los compradores, contrastando las compras
efectuadas vs el presupuesto, determinando si efectivamente estn abastecindose con las
cantidades estimadas al precio presupuestado. De existir variacin, este KPI nos permitir
conocer si se est comprando ms de lo previsto o en su defecto no se est llevando a cabo una
buena negociacin en cantidades y precio.
3. CERTIFICACION DE PROVEEDORES= Proveedores Certificados*100
Total Proveedores
PERIODICIDAD: Mensual.
IMPACTO: Saber con qu proveedores estamos trabajando, si cuentan con toda la
documentacin en orden y si efectivamente son empresas con las cuales podemos trabajar sin
problema alguno, evitando riesgos de desabastecimiento y de servicio inadecuado, evitando
consecuencias como coste de retornos, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la
produccin, coste de inspecciones adicionales de calidad, prdida de ventas, etc.
4. ENTREGAS RECIBIDAS NO CONFORMES= Total de Pedidos Rechazados*100
Total Productos Recibidos
Nmero y porcentaje de productos y pedidos que no cumplan las especificaciones de calidad y
servicio definidas, en forma global y tambin diferenciada por proveedor.
PERIODICIDAD: Semanal (y agregaciones mensual, trimestral y anual).
IMPACTO: Nmero y porcentaje de productos y pedidos que no cumplan las especificaciones de
calidad y servicio definidas. Costes de recibir productos sin cumplir las especificaciones de
calidad y servicio, como: coste de retorno, coste de volver a realizar pedidos y/o rdenes de
compra, retrasos en la produccin, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
29

5. REQUISICIONES PENDIENTES DE ATENCION= # Requisic. Pendientes de Atencin*100

Total Requisiciones Generadas en el
periodo
PERIODICIDAD: Semanal (mensual, trimestral y anual).
IMPACTO: Analizar e identificar aquellas requisiciones no atendidas a tiempo y grado de
responsabilidad por el rea de Compras.
EJERCICIO

Mes

Proveedores
Total
certificados Proveedores

Total
pedidos
recibidos

Valor de compras

Total de Ventas

Pedidos
rechazados

(soles)

(soles)

META

120

120

100

50000

100000

Enero

20

120

100

45,000

80,000

Febrero

40

100

90

60,000

85,000

Marzo

60

110

95

65,000

90,000

Abril

60

105

98

75,000

100,000

Mayo

95

120

100

75,000

100,000

CERTIFICACION DE
PROVEEDORES

COMPRAS VS VENTAS

ENTREGAS RECIBIDAS NO
CONFORMES

Proveedores certificados /
Total Proveedores

Valor de compras /
Total de ventas

Pedidos rechazados a proveedores /

Total pedidos recibidos

META
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo

30

INDICADORES DE GESTIN LOGSTICA

INDICADOR: CERTIFICACION DE PROVEEDORES

CERTIFICACION DE PROVEEDORES
Diciembre
Noviembre

Octubre
Septiembre
Agosto
Julio

MES

INFORMACIN A INGRESAR
Proveedores
Total
Valor del
certificados Proveedores Indicador
Mes
META
120
120
100%
Enero
20
120
17%
Febrero
40
100
40%
Marzo
60
110
55%
Abril
60
105
57%
Mayo
95
120
79%
Junio
#DIV/0!
Julio
#DIV/0!
Agosto
#DIV/0!
Septiembre
#DIV/0!
Octubre
#DIV/0!
Noviembre
#DIV/0!
Diciembre
#DIV/0!
AO

GRFICO DEL INDICADOR

Junio

Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero

META

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

VALOR DEL INDICADOR

31

CATALOGACION DE MATERIALES
Catalogacin
Proceso por medio del cual SE IDENTIFICAN LAS EXISTENCIAS de una entidad, refirindolas a
NORMAS O ESTANDARES determinados de antemano, para clasificarlas de acuerdo con su
NATURALEZA O USO y asignarles un SIMBOLO O CODIGO que las represente, consiguiendo la
simplificacin de existencias.
Normalizacin
Consiste en SELECCIONAR calidades, tamaos, dimensiones, pesos, volmenes, marcas,
procedimientos, etc, que se adapten mejor a la entidad, para CONSTITUIR LAS NORMAS a las que debe
ceirse las existencias de los almacenes y LAS ADQUISICIONES QUE SE HAGAN, as como todas las
personas que requieren y soliciten materiales en la empresa.
Norma
Es el MODELO que se ha establecido y con el cual, cualquier objeto o accin PUEDE SER COMPARADO.
La finalidad de la norma es PROPORCIONAR CRITERIOS PARA JUZGAR, y ayudar a PREVENIR
VARIACIONES innecesarias en las especificaciones de los materiales necesarios para el funcionamiento
de la empresa.
-

Normas tcnicas
Normas sanitarias
Normas de seguridad

Identificacin
Consiste en DEFINIR LA DENOMINACION y precisar las CARACTERISTICAS PARTICULARES de cada
artculo, en relacin con las generales, de manera de estar seguro de sus NATURALEZA ESPECIFICA y
de sus diferencias con otros artculos del mismo grupo.
Clasificacin
Es el ORDENAMIENTO de todas las existencias similares identificadas, AGRUPANDOLAS segn sus
caractersticas comunes, su uso y naturaleza, y SEPARANDOLAS por clases de acuerdo a sus diferencias
fundamentales.

Clases
Material de Ferretera
en General

Herramientas de mano
y
porttiles
mecanizadas

Sub clases o Secciones

Aseguradores: clavos, tachuelas, pernos, prisioneros, tornillos, etc.

Cerrajera: cerrojos, picaportes, chapas, bisagras, etc.

Arandelas, anillos, huachas

Bocinas, pines, pasadores

Poleas, soportes, tecles

Herramientas para aflojar y ajustar

Herramientas de corte y pulido

Herramientas de extraccin, horadacin y compresin

32

Productos Bsicos de
Metal

Herramientas de medicin, calibracin y nivelacin

Alambres, flejes, zunchos, cables, cadenas

Barras y Varillas

Platinas

Perfiles especiales : Vigas y Canales

Planchas

Codificacin
Simbolizacin, comprende LA ASIGNACION de nmeros, letras u otros smbolos, acordes con el plan de
DISTINGUIR CADA ARTICULO por las caractersticas que le pertenecen, representndolos y
AHORRANDO esfuerzos, tiempo y gastos; impidiendo errores y equivocaciones.

33

Simplificacin
Es el resultado de la catalogacin y consiste en la ELIMINACION DE LAS VARIEDADES del inventario, en
funcin de los tipos, tamaos, estilos, formas, marcas, etc, que no estn acordes con las normas elegidas
y que son innecesarias y poco utilizadas.
Smbolos
Son CARACTERES O DESIGNACIONES abreviadas, de ideas o conceptos, necesarios para facilitar la
expresin y hacerla ms breve y precisa. Tambin llamados CODIGOS pueden ser alfabticos, numricos,
arbitrarios, definidos, smbolos y seales, y mixtos.

Resultados de un Programa de Catalogacin de Materiales

En Logstica: los ahorros se pueden observar:

En Abastecimiento:

Permite ADQUIRIR GRANDES CANTIDADES de pocos artculos.

Puede COMPRAR CANTIDADES MAS ECONOMICAS.

D FLEXIBILIDAD a los inventarios.

REDUCE LOS TIEMPOS DE ADQUISICION.

Elimina MALOS ENTENDIDOS.

Reduce el TIEMPO DE NEGOCIACION.

Mejora las RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS.

34

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS O GESTION DE STOCKS O EXISTENCIAS

Se denominan existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan en la empresa
y se guardan en los almacenes a la espera de ser utilizados, consumidos (abastecimiento) o
vendidos (distribucin fsica), permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que se vean
afectados por la falta de continuidad en la fabricacin o por la demora en la entrega por parte del
proveedor.
Cantidad de artculos guardados, sea para el abastecimiento o distribucin, que la empresa
requiere para asegurar la continuidad de sus operaciones. Los INVENTARIOS, EXISTENCIAS o
STOCKS SON CONSIDERADOS COMO UNA INVERSION, es cualquier recurso ocioso
almacenado en espera de ser utilizado.

35

Cules son las razones por los que las empresas provocan MANTENIMIENTO DE STOCKS?

Hacer frente a la Demanda de Productos Finales.

Evitar Interrupciones en el Proceso Productivo.

Cuando en un determinado momento existe LA NECESIDAD DE UN ARTICULO

CONCRETO Y ESTE NO SE ENCUENTRA DISPONIBLE, se dice que se producido una
RUPTURA DE STOCK, esto puede darse tanto en productos finales como en suministros
externos e internos.

El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina STOCK
DE SEGURIDAD (SS).

La Naturaleza del Proceso de Produccin.

Ahorro y Especulacin

36

TIPOS DE STOCKS
A continuacin vamos a hacer una breve descripcin de los conceptos bsicos relacionados con
el stock:

STOCK OPERATIVO, ACTIVO O NORMAL: es el que resulta del reaprovisionamiento regular

del inventario consumido, vendido o utilizado en la produccin.
STOCK DE SEGURIDAD es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regulares de
la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores.

En muchos artculos el disponer de un sistema de control de stocks es fundamental, ya que as

disponen de la informacin necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de sus
existencias.
Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias primas, productos en trnsito,
productos terminados, productos en embalaje, productos de mantenimiento y productos en
distribucin

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Una de las claves de la gestin de stocks es el control que se debe de tener en todo momento del
stock de una compaa, no slo de ubicacin sino tambin del estado del mismo. Se busca
37

principalmente minimizar la inversin en los artculos que se encuentran almacenados a la espera

de su uso.

Cundo (en qu momento) deben realizarse los distintos pedidos de material?

Cunto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo mismo cul debe
der el tamao de los lotes a solicitar?

Las respuestas van a depender de los factores que se describen a continuacin:

Caractersticas de la demanda;
Costes relacionados con los inventarios;
Tiempo de suministro (ts) o lead time (lt).
1. CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA
DEMANDA INDEPENDIENTE Ser ALEATORIA en funcin de las condiciones de mercado.
Es el caso de los productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos
(clculo de la demanda por estimacin).
DEMANDA DEPENDIENTE .Depende de otros artculos almacenados, es el caso de los
componentes de un producto, cuyo consumo depender del nmero de unidades a fabricar
del producto final. (clculo de la demanda es directo).
2. COSTES RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS
(s) Costos de preparacin de pedido (setup) o lanzamiento del pedido u ordenar pedido: es
el costo de las actividades desde que se calcula el pedido que se va solicitar hasta que se
coloca la mercanca en el almacn, pasando por trmites, carga y descarga.
Constituido por:
-

Gastos de ordenar: Todos aquellos que se incurren en la preparacin de la orden de

compra hasta su envo al proveedor.
Gastos de seguimiento: Todos los gastos efectuados para lograr que el proveedor
enve la mercadera oportunamente.
Algunos gastos fijos de aduanas.
Gastos diversos: Son los gastos posteriores al ingreso de la mercadera, pero que si no
se efectan no se puede dar por atendida la orden de compra. Ejemplo: revisiones,
controles, calibraciones, etc

(h) Costo de mantenimiento de stock o inventario (holding cost): relacionado a los gastos
que implica tener almacenado el producto, se calcula como un porcentaje del precio de
compra (c) del producto almacenado o factor K (pej K=0.35 significa 35% del precio de
compra).
Para un perodo este costo = (inventario promedio) x (costo mantenimiento. Unitario)
Los costos de posesin de Inventario, son todos aquellos costos incurridos en el mantenimiento de
los inventarios, los cuales son proporcionales al valor del inventario promedio y son calculados
sobre una base anual.

38

Se puede expresar como un porcentaje del valor del inventario promedio o como un monto en
unidades monetarias.
Los costos de posesin de inventarios estn constituidos por:
Costos de oportunidad del capital. El tener dinero inmovilizado en forma de inventarios
representa un costo para la empresa, ese costo es el beneficio que la empresa deja de percibir
por tener el dinero precisamente invertido en inventarios. Otra definicin del costo de
oportunidad es la tasa de rendimiento de la inversin ms lucrativa que la empresa no acepta.
Costos de almacenamiento. Son todos los costos relacionados con la actividad de
almacenamiento: obras civiles, infraestructura de almacenamiento, equipos de manipulacin,
recursos humanos, software y todo recurso relacionado con la operacin del almacn.
Costos de seguros. La cobertura del seguro se maneja como una proteccin frente a prdidas
por incendio, tormentas o robos. El costo del seguro se expresa como un porcentaje del valor
del inventario promedio.
Costos de riesgos de Inventarios. Durante el mantenimiento de los inventarios, una parte de las
existencias pueden deteriorarse, perderse, ser robadas, daadas en la manipulacin, o
volverse obsoletas. Estos costos del riesgo del inventario por lo general son un porcentaje del
valor del inventario promedio anual y estn incluidos dentro del costo de almacenamiento, a
excepcin de la obsolescencia.

3. TIEMPO DE SUMINISTRO (TS) o LEAD TIME (LT)

Es el intervalo de tiempo que transcurre desde el momento EN QUE SE SOLICITA UN
PEDIDO, y el INSTANTE DE SU LLEGADA, entendida sta, como el momento en que est
DISPONIBLE PARA SER UTILIZADO.
Tiene los siguientes componentes:
tiempo de confeccin del pedido.
tiempo de desplazamiento o transporte

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS.

39

PUNTO DE REPOSICIN (R):

Se define as a la cantidad que inicia la renovacin del stock.

40

INVENTARIO PROMEDIO

41

USO DEL KARDEX PARA EL CONTROL Y VALORIZACIN DEL INVENTARIO.

KARDEX: Es el registro que se utiliza para control de ingresos y salidas (movimientos) de los artculos
en un almacn, se realiza en un formato segn lo indicado por la SUNAT.
Se tienen dos tipos de registros: uno solo en unidades fsicas y otros que adiciona el valor de los
artculos.

FORMATO 12.1: "REGISTRO DEL INVENTARIO PERMANENTE EN UNIDADES FSICAS- DETALLE DEL
INVENTARIO PERMANENTE EN UNIDADES FISICAS"
PERODO:
RUC:
APELLIDOS Y NOMBRES, DENOMINACIN O RAZN SOCIAL:
ESTABLECIMIENTO (1):
CDIGO DE LA EXISTENCIA:
TIPO (TABLA 5):
DESCRIPCIN:
CDIGO DE LA UNIDAD DE MEDIDA (TABLA 6):
DOCUMENTO DE TRASLADO, COMPROBANTE DE PAGO, DOCUMENTO
INTERNO O SIMILAR
FECHA

TIPO (TABLA 10)

SERIE

NMERO

TIPO DE OPERACIN

ENTRADAS

SALIDAS

SALDO FINAL

(TABLA 12)

TOTALES

(1) Direccin del Establecimiento o Cdigo segn el Registro nico de Contribuyentes.

42

FORMATO 13.1: "REGISTRO DE INVENTARIO PERMANENTE VALORIZADO - DETALLE DEL INVENTARIO VALORIZADO"
PERODO:
RUC:
APELLIDOS Y NOMBRES, DENOMINACIN O RAZN SOCIAL:
ESTABLECIMIENTO (1):
CDIGO DE LA EXISTENCIA:
TIPO (TABLA 5):
DESCRIPCIN:
CDIGO DE LA UNIDAD DE MEDIDA (TABLA 6):
MTODO DE VALUACIN:

DOCUMENTO DE TRASLADO, COMPROBANTE DE PAGO,

DOCUMENTO INTERNO O SIMILAR
FECHA

TIPO
(TABLA 10)

TIPO DE
OPERACIN

SERIE

NMERO

ENTRADAS
CANTIDAD

COSTO UNITARIO

SALIDAS
COSTO TOTAL

CANTIDAD

COSTO UNITARIO

SALDO FINAL
COSTO TOTAL

CANTIDAD

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

(TABLA 12)

TOTALES

(1) Direccin del Establecimiento o Cdigo segn el Registro nico de Contribuyentes.

43

VALORIZACIN DE KRDEX
La valorizacin de krdex es un mtodo mediante el cual se puede determinar el valor de los
inventarios que mantiene la empresa y, por consiguiente, los costos de posesin de inventarios, los
cuales sern estudiados en el siguiente captulo.
a) PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas): Los primeros productos en entrar al almacn son
los primeros en salir.
El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron
fueron las que primero se vendieron. En idioma ingls se denomina FIFO.
b) UEPS (ltimas Entradas Primeras Salidas): Los ltimos productos en entrar al almacn son los
primeros en salir.
El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, contrario a aqul, parte de la suposicin
de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden.
c) PROMEDIO: El inventario se costea como un promedio de todos los artculos en stock.
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben
evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del nmero de unidades
adquiridas a diferentes precios:
Costo de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta

EJERCICIO
La empresa Carolina S.A. es una distribuidora de electrodomsticos a nivel nacional.
Durante la realizacin del inventario de fin de ao (31 de diciembre de 2002), el jefe de logstica
Carolina S.A. se dio cuenta que uno de los productos de mayor rotacin la empresa, las licuadoras,
haba una diferencia entre su krdex y el inventario real. Para detectar la diferencia, el jefe de logstica
le ha solicitado que construya nuevamente el krdex valorizado de las licuadoras de los ltimos 3
meses.(30 se setiembre se hizo un inventario fsico y no se encontraron diferencias).
Usted cuenta con la siguiente informacin:
Stock al 30 de septiembre de 2002: 30 licuadoras de un lote adquirido el 10 de julio de 2002 a US$ 17
por licuadora, licuadoras que estn en observacin y no se puede utilizar, y 30 licuadoras de un lote
adquirido el 01 de septiembre de 2002 a US$ 18 por unidad.
Movimiento de compra:
16 de octubre: 80 unidades a US$ 18 por unidad
31 de octubre: 70 unidades a US$ 19 por unidad
25 de noviembre: 150 unidades a US$ 15 por unidad (oferta especial)
29 de noviembre: 20 unidades a US$ 18 por unidad
15 de diciembre: 30 unidades a US$ 18.5 por unidad
Movimiento de salida (venta a minorista):
1 de octubre: 22 unidades al minorista A
26 de octubre: 82 unidades al minorista B
15 de noviembre: 66 unidades al minorista B
10 de diciembre: 129 unidades al minorista C
El 26 de noviembre el Minorista A devolvi 15 licuadoras porque estaban defectuosas.
Carolina S.A. Le devolvi el dinero, a la vez que dio baja las 15 licuadoras.
El 22 de diciembre el jefe de logstica de Carolina S.A. devolvi las 30 licuadoras del lote adquirido el
10 de julio
44

EJERCICIOEn la imprenta Arcoiris hubo un incendio en los anaqueles del almacn, quemndose los productos
almacenados y se cree que se perdieron cientos de libros que se produjeron para el Ministerio de
Educacin. Afortunadamente los documentos de ingreso y salida se rescataron.
Se le solicita a Ud. reconstruir el kardex valorizado e indicar que libros se quemaron realmente.
Los documentos contienen la siguiente informacin:
15/01
Ingresaron de produccin al almacn 2500 libros Ciencia y Ambiente, adems 3000 libros
de Razonamiento Matemtico a s/150 el libro en ambos casos.
29/01
Ingresaron de produccin al almacn 2250 libros Raz. Matemtico y 1500 libros Ciencia y
Ambiente a s/175 el libro en ambos casos.
12/02

Se despacharon al MINEDU 3000 libros Raz. Matemtico y 2000 libros Ciencia y Ambiente

05/03
Ingresaron de produccin al almacn 800 libros Raz. Matemtico y 2900 libros Ciencia y
Ambiente a s/.160 cada uno en ambos caso
23/03

Se despacharon al MINEDU 900 libros Ciencia y Ambiente y 600 de Raz. Matemtico.

25/03
Ingresaron al almacn de produccin 200 libros Ciencia y Ambiente y 300 libros Raz.
Matemtico a s/.140 cada uno.

Uitlice las columnas siguientes en los kardex de cada producto.

ENTRADAS

SALIDAS

SALDO FINAL

FECHA
CANT

COSTO
UNITARIO

COSTO
TOTAL

CANT

COSTO
UNITARIO

COSTO
TOTAL

CANT

COSTO
UNITARIO

COSTO
TOTAL

45

CLASIFICACION ABC O LEY DE PARETO

La Ley de Pareto fue enunciada por Wilfredo Pareto en Italia en 1897, tras un estudio sobre la
distribucin de los ingresos y riqueza. En l observ que un gran porcentaje de los ingresos
totales estaba concentrado en las manos de un pequeo porcentaje de la poblacin, en una
relacin aproximada de 80-20. Este principio ha encontrado una amplia aceptacin en el mundo
empresarial.
Esta clasificacin sirve para DISCRIMINAR, emplea el GASTO o VALOR ANUAL DE LOS
ARTICULOS, esto no es ms que la utilizacin anual de los tems medida en unidad monetaria.
Se debe tabular los datos de los artculos ordenndolos segn la participacin de su valor
monetario relativo al valor total anual.
No existe una regla estricta que nos indique como dividir los artculos A, B y C aunque es
recomendable enumerarlos de mayor a menor, segn su utilizacin monetaria anual. Luego se tiene
ARTICULOS

%DE PARTICIPACION

TIPO A

hasta 80% del valor acumulado anual

TIPO B

por encima del 80% hasta el 95% del valor acumulado anual

TIPO C

por encima del 95% hasta el 100% del valor acumulado anual

La atencin que se dedique al control de cada uno de los artculos tendr como base la
clasificacin que acabamos de describir. Los artculos A, por ejemplo, casi siempre sern
supervisados muy de cerca, ya la precisin de los datos relacionados con ellos se revisara
aproximadamente cada mes (o incluso con ms frecuencia). Si se descubre que los artculos A
pueden desplazarse con facilidad, se les controlara a toda costa, ya sea mantenindolos
resguardados en una rea segura o de cualquier otra forma.
Como puede imaginar, los artculos B se manejan con mayor cuidado que los artculos C, aunque
no se les supervisa tan concienzudamente como a los artculos A.
Se calcula como se muestra en el siguiente ejemplo.

46

ANALISIS INVENTARIO ABC

UNIDADES VENDIDAS O UTILIZADAS
CODIGO
2473
3399
2499
3263
2847
2712
3140
3151
2454
3388
2848
3504
3635
2837
2988
3025
2817
3568
3287
3471
3528
2690
3444
2855
3040
2812
2512
2708
3437
3218
3133
3200
2635
3129
3189
3231
2706
2585
2714
3174
2889
3207
2698
2962
2580
3465
2565
2945
3554
2944

DESCRIPCIN

ENE

FEB

JERINGA 5 ML 21x1 1/2 2 PARTES B-D

5,185
6,532
SUERO FISIOLOGICO x500cc
BAXTER (CLOR.SOD.09%
11,654
8,045
CREMA No.4 X 20 GR
9,492
8,953
JERINGA P/INSULINA 1 ML 29x13m 1/2x 1 ml B-D9,123
8,916
HIDROCORTISONA 1% CREMA X 15GR ANGLOPHARMA
7,464
7,071
MICROGYNON X 21 GGS
5,321
3,832
TERRAMICINA UNGTO OFTALM x10GR
7,122
6,763
ACEITE J&J BABY ORIGINAL x100
5,975
5,369
ESPARADR MICROPORE PIEL 1/2x5 DISPENSADOR
4,012
4,604
ENEMA TRAVAD BOLSA X 133 ML
2,021
1,200
PRESERV TODAY x 3 LUBRCNT AZUL OSCURO2,750
2,372
DESOD YODORA CREMA TBO 12 GR
2,312
2,441
BENZETACIL L.A 1.200 UI AMP
2,690
1,688
DESOD YODORA CREMA TBO 25 GR
2,444
1,892
DEXTROSA 5% A.D x500 ML
BAXTER
1,989
633
PEDIALYTE-30 CEREZA X 500 ML PLASTICO 1,108
961
T.NOSOTRAS NATURAL NORM X10
1,985
695
CREMA D.COLGATE MENTA 50CC
2,124
525
CEPILLO PRO 1000 DOBLE ACCION ADULTO 1,418
858
AGUA OXIGENADA X 120 ML
JGB
962
1,032
T.NOSOTRAS INVISIBL x10 CLASIC TELA
1,248
672
JERINGA P/INSULINA 0.3ml 29x13 B-D
900
600
ISODINE SOLUC X 60 ML
1,673
633
CALADRYL CLEAR LOCION x100 ML
1,396
2,609
VOLTAREN 75 MG X 5 AMP
668
656
MESIGYNA INSTAYECT x1 ML
949
818
MYLANTA LIQ X 150 ML
895
1,237
MULTILIND CREMA X 30 GR
326
772
VICK VAPORUB TARRO x50 GR
727
256
ALCOHOL JGB PLASTICOx130
PLASTICO
651
1,075
TETANOL 0.5 ML AMP
510
464
CREMA D.COLGATE TRIPL ACC 50cc
960
654
ALGODON X 50 GR ZIG ZAG
JGB
655
743
SOL.LACTATO RINGER/SODIO 1000M BAXTER (SOL.HARTM
724
628
AGUA DESTILADA BOLSA X 500 ML BAXTER
442
283
CEPILLO PRO 425 ADULTO SUAVE DELUXE
217
964
ESPARADR MICROPORE PIEL 1/2x3 BOLSA 12mmx3
573 yd
462
SUERO FISIOLOGICO GTAS X 30 ML HUMAN (ANT654
LEFARM) 381
GASA ASEPTICA 1 X 1 YDA
COLDROGAS
475
783
LECHE DE MAGNESIA PHILLI 120ML TRADIC
901
590
TINTE IRIS NEGRO
No 24
708
309
ESPARADRAPO LEUKOPLAST 1 X 1 Y
313
488
PANITOS HUM J&J RPTO x50 ORIG
105
590
ACEITE J&J BABY ORIGINAL x50
481
337
ASPIRINA 100 MG NINOS X 100TAB
405
331
TALCO EFFICIENT REXONA X 60 GR
218
355
ALGODON X 5 GR JGB
JGB
364
376
ASPIRINA 500 MG EFERV X 50 TAB
124
210
PANITOS HUM PEQUENIN x50 RPT O ORIGINAL 87
294
ASPIRINA 500 MG X 100 TAB
131
164

MAR

ABR

MAY

JUN

12,860
6,165
10,454
9,509
7,543
4,509
6,825
5,082
3,911
3,545
426
2,136
1,074
3,046
885
1,874
1,344
985
1,303
811
1,217
1,696
732
331
1,184
841
1,084
1,122
1,179
447
1,087
854
463
484
1,676
1,016
584
583
571
395
568
578
172
547
370
548
347
226
307
129

10,858
13,372
8,714
8,932
6,816
3,317
6,538
4,969
5,057
2,144
2,255
2,066
2,510
984
2,980
1,768
443
700
1,268
774
737
1,100
629
590
999
507
534
815
1,329
988
566
454
897
543
406
225
882
701
465
457
637
532
650
409
635
725
211
118
182
242

7,519
6,881
9,411
9,272
6,695
4,356
6,445
4,971
5,004
3,319
2,529
2,269
1,573
1,148
1,147
1,723
1,125
872
841
1,014
642
800
741
255
570
615
705
1,051
521
556
778
632
752
405
517
957
562
699
829
633
559
453
669
331
325
232
281
161
265
111

12,229
6,612
7,563
8,442
6,192
3,683
7,391
6,030
4,600
1,326
2,940
1,432
1,690
118
1,611
1,469
2,000
2,264
942
1,933
1,480
511
1,069
74
660
945
176
529
492
749
918
735
649
1,312
700
568
814
834
627
529
440
686
701
416
403
227
332
788
282
248

TOTAL
55,183
52,729
54,587
54,194
41,781
25,018
41,084
32,396
27,188
13,555
13,272
12,656
11,225
9,632
9,245
8,903
7,592
7,470
6,630
6,526
5,996
5,607
5,477
5,255
4,737
4,675
4,631
4,615
4,504
4,466
4,323
4,289
4,159
4,096
4,024
3,947
3,877
3,852
3,750
3,505
3,221
3,050
2,887
2,521
2,469
2,305
1,911
1,627
1,417
1,025
603,084

PRECIO
UNITARIO
EN S/.
17.32
12.20
10.51
9.35
8.56
12.20
7.00
6.81
6.75
6.35
6.20
6.11
5.91
5.39
4.86
4.79
4.59
4.58
4.00
3.90
3.75
3.68
3.65
3.50
3.27
3.20
3.16
3.11
2.90
2.70
2.50
2.50
2.32
2.32
2.30
2.27
2.20
2.10
1.30
1.20
0.98
0.98
0.87
0.78
0.78
0.69
0.69
0.65
0.60
0.58

VALORIZACION
955,769.56
643,293.80
573,709.37
506,713.90
357,645.36
305,219.60
287,588.00
220,616.76
183,519.00
86,074.25
82,286.40
77,328.16
66,339.75
51,916.48
44,930.70
42,645.37
34,847.28
34,212.60
26,520.00
25,451.40
22,485.00
20,633.76
19,991.05
18,392.50
15,489.99
14,960.00
14,633.96
14,352.65
13,061.60
12,058.20
10,807.50
10,722.50
9,648.88
9,502.72
9,255.20
8,959.69
8,529.40
8,089.20
4,875.00
4,206.00
3,156.58
2,989.00
2,511.69
1,966.38
1,925.82
1,590.45
1,318.59
1,057.55
850.20
594.50
4,875,243

% PART.
19.60%
13.20%
11.77%
10.39%
7.34%
6.26%
5.90%
4.53%
3.76%
1.77%
1.69%
1.59%
1.36%
1.06%
0.92%
0.87%
0.71%
0.70%
0.54%
0.52%
0.46%
0.42%
0.41%
0.38%
0.32%
0.31%
0.30%
0.29%
0.27%
0.25%
0.22%
0.22%
0.20%
0.19%
0.19%
0.18%
0.17%
0.17%
0.10%
0.09%
0.06%
0.06%
0.05%
0.04%
0.04%
0.03%
0.03%
0.02%
0.02%
0.01%
100%

TIPO
A
B
C
TOTAL

DAS SS

ACUM.

TIPO

19.6%
32.8%
44.6%
55.0%
62.3%
68.6%
74.5%
79.0%
82.7%
84.5%
86.2%
87.8%
89.1%
90.2%
91.1%
92.0%
92.7%
93.4%
94.0%
94.5%
95.0%
95.4%
95.8%
96.2%
96.5%
96.8%
97.1%
97.4%
97.6%
97.9%
98.1%
98.3%
98.5%
98.7%
98.9%
99.1%
99.3%
99.4%
99.5%
99.6%
99.7%
99.8%
99.8%
99.8%
99.9%
99.9%
99.9%
99.97%
99.99%
100.00%

CANTIDAD
ITEMS
15
10
5

A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

% ITEMS

8
16
12
24
30
60
50
100
DEMANDA
PROMEDIO STOCK MINIMO
MENSUAL
9,197
4,599
8,788
4,394
9,098
4,549
9,032
4,516
6,964
3,482
4,170
2,085
6,847
3,424
5,399
2,700
4,531
1,510
2,259
753
2,212
737
2,109
703
1,871
624
1,605
535
1,541
514
1,484
495
1,265
422
1,245
415
1,105
368
1,088
363
999
167
935
156
913
152
876
146
790
132
779
130
772
129
769
128
751
125
744
124
721
120
715
119
693
116
683
114
671
112
658
110
646
108
642
107
625
104
584
97
537
89
508
85
481
80
420
70
412
69
384
64
319
53
271
45
236
39
4728
171

25.00%

DISTRIBUCION DE ITEMS
FRECUENICA RELATIVA O
PARTICIPACION

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
CANTIDAD DE ITEMS

ANALISIS ABC
100%
90%
80%

ACUMULADO

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

13

17

21

25
29
33
37
CANTIDAD DE ITEMS

41

45

49

48

EJERCICIO GRUPAL 3.
En el trabajo grupal pequeo negocio asumir que la empresa ya
cumpli un ao de existencia.
PARTE A (una hoja de Excel). En base al ejercicio anterior: lista de las materias primas y/o
insumos que conforman el producto, el consumo de cada uno de ellos, el costo de compra de
cada uno de ellos:

Elabore con nmeros aleatorios los datos de produccin del ao y el consumo de materiales
para todo ese ao.
Realice el anlisis ABC del gasto incluyendo las grficas respectivas.

PARTE B. (Una hoja de texto)

Identifique los inventarios que podran existir en el negocio (materias primas, productos en
proceso, productos terminados)
Decida cuales debe tener el negocio y por qu.
Sustente en base a:
las preferencias del cliente
y/o las condiciones requeridas para almacenar los inventarios
costo.
Entregar en archivo pdf
Fecha de entrega: 24/11/2016.
Unir todos los 3 ejercicios en el pdf.

49

MTODOS DE GESTIN DE STOCKS

A continuacin exponemos algunos de los mtodos ms utilizados:

Mtodo determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de existencias para cubrir

necesidades y en el momento en que las existencias llegan a un nivel mnimo. Estn basados en
planes de aprovisionamientos y una demanda completamente conocida.
Mtodo probabilstico: consisten en la realizacin del reaprovisionamiento de existencias en base al
clculo del punto de pedido y del stock de seguridad, incluyendo otras variables como los lead times,
etc. La demanda no es conocida.

SISTEMAS DE RENOVACION DE INVENTARIOS O DE EMISIN DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite la O/C y finaliza cuando el pedido
es aceptado por el proveedor.
El tamao del pedido (q) puede realizarse segn diferentes criterios, entre estos se tiene:

Caso Demanda Conocida

Lote econmico de compras
Lote por lote
Cantidad fija de reorden
Caso Demanda Desconocida
Revisin contnua

LOTE ECONOMICO DE COMPRA (EOQ o Economic Order Quantity)

Se aplica para artculos de uso contnuo o para la fabricacin o venta masiva.
Toda compra tiene dos clases de costos relevantes:
(s) Costos de preparacin de pedido (setup) o lanzamiento del pedido u ordenar pedido: es el costo de
las actividades desde que se calcula el pedido que se va solicitar a un proveedor hasta que se coloca
la mercanca en el almacn de la empresa, pasando por trmites, transporte, carga y descarga.
(h) Costo de mantenimiento de stock o inventario (holding cost): relacionado a los gastos que implica
tener almacenado el producto, se calcula como un porcentaje del precio de compra (c) del producto
almacenado o factor K ( pej K=0.35 significa 35% del precio de compra)
El EOQ (q) minimiza el costo total o suma de los dos costos indicados arriba, para esto se supone:
1.
La demanda (d) es conocida y constante en un perodo, se acostumbra utilizar demanda anual. EL
precio del artculo es (c).
2.
El tiempo entre poner la orden y recibir el pedido es conocido lead time (lt) o tiempo de espera es
conocido en das, semanas o meses.
3.
Los costos variables son el costo de ordenar (s) y de mantener el inventario (k*c)
4.
Los faltantes pueden ser evitados si las ordenes son puestas a tiempo.
5.
Descuento en cantidad no son posibles.

El clculo se realiza de la siguiente manera:

Costo total anual =
Costo de artculos
+ costo de rdenes de compra
demanda anual * precio unit

costo total anual

costo de mantener inventario =

+ # de rdenes *costo de ordenar + invent.prom *cost.mantto unitario

d*c

(d/q)(s)

(q/2)(h)
50

lote econmico en unidades fsicas

q=

lote econmico en unid. monetarias =

q*c

2ds
h

2ds
kc

frecuencia o nmero de ordenes por perodo:

punto de reorden (rop): se decide cuando emitir una O/C para no quedar sin inventario y
depende del lt
rop = (demanda por dia) * (lt)

n=d/q

PROBLEMA:
La empresa inter electrnica vende 1,000 unidades mensuales de transistores.
El costo de mantener inventario es de $3 por unidad al ao, el costo de ordenar es de $30 por orden y la
empresa labora . El tiempo entre poner y recibir la orden es de tres(3) das.

LOTE POR LOTE. Comprar nicamente lo necesario para cada perodo e incluso para cada
pedido de clientes
Mes

ene

feb

mar

abr

may

jun

DEMANDA

50

17

29

30

COMPRA

50

17

29

30

CANTIDAD FIJA DE REORDEN. Se compra siempre una misma cantidad, cuando son artculos
de uso continuo
Mes

ene

feb

mar

abr

may

jun

DEMANDA

50

17

29

30

COMPRA

67

67

PERIODO FIJO DE REPOSICION

repetitivo.

Se emiten las rdenes cada cierto perodo de tiempo

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