Gesto do Desempenho

1. AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (1999), a avaliao de desempenho consiste na anlise e
mensurao sistemtica do desempenho de cada indivduo na organizao, levando
em considerao as atividades desempenhadas, as
metas estipuladas, os resultados a serem alcanados e o potencial de
desenvolvimento. Nesse processo, possvel julgar quantitativa e qualitativamente as
qualidades e a contribuio do indivduo na organizao.
VEJA BEM!
Dentro da classificao das polticas de Gesto de Pessoas proposta por Chiavenato, a
avaliao de desempenho est inserida na Aplicao de Pessoas.
A avaliao de desempenho tambm chamada de avaliao do mrito, avaliao de
pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal.
Entre os principais benefcios da implantao de um processo de avaliao de
desempenho esto localizao de problemas de superviso e gerncia, de integrao
das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de possveis
dissonncias ou carncia de treinamento, alm de propiciar a possibilidade de
resoluo desses problemas com a adoo de aes para melhoria do desempenho do
funcionrio.
Um dos principais objetivos da avaliao de desempenho consiste na possibilidade de
fornecer feedback para a melhoria do desempenho dos servidores. Por esse motivo
necessrio que se configure como um processo claro, sistemtico e constante.
Outra importante funo deste sistema caracteriza-se pela possibilidade de o
empregado saber o que o chefe pensa sobre o trabalho executado, permitindo a
possibilidade de melhoria.
Alm de proporcionar feedback aos funcionrios, a avaliao de desempenho tambm
serve:
como base na distribuio e alocao de recompensas, uma vez que as
recompensas diretas e indiretas, alm de promoes e movimentaes, podem ser
atreladas ao resultado da avaliao de desempenho;
como auxlio na tomada de decises gerenciais, uma vez que a avaliao demonstra
pontos de melhorias e pontos de destaque no desempenho dos funcionrios;
como input no processo de identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento, tendo em vista que os resultados negativos apresentados na
avaliao de desempenho demonstram a necessidade de melhoria do resultado dos
funcionrios por meio de aes de capacitao;
como validao do processo de seleo de pessoal, tendo em vista que, se o
funcionrio foi bem avaliado alguns meses aps a contratao, significa que a
seleo, e posterior escolha por ele, foi correta.
CUIDADO!
A avaliao de desempenho no deve ser utilizada exclusivamente como base para
demisso de funcionrios. A utilizao dela para este fim pode acabar com a

credibilidade do processo e aumentar a incidncia de rejeies ao mtodo e

distores na avaliao.
2. GESTO DO DESEMPENHO
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do
desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do
desenvolvimento dos recursos humanos.
O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e externo da
empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida, vem o
acompanhamento das aes, para verificar se esto de acordo com as metas
estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e,
ento, desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao.
A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mas todo o
ciclo para que ela ocorra. Esta gesto fundamental, pois s assim a organizao
sabe o valor que cada um est agregando organizao, quais os resultados e como
aproveit-los melhor.
O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar a
contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da
empresa, como acompanhar eficazmente esses desempenhos e que instrumentos
utilizar para avali-los. Para isso, a gesto de desempenho passa pelas seguintes
etapas:
Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao, realizado o
diagnstico da situao atual, que constitui fonte de informao relevante definio
de objetivo, resultados e metas. Objetivos e metas devem ser definidos de modo
compartilhado entre a liderana e os liderados. A identificao e a construo de
medidas para verificar o grau de afastamento ou de aproximao do desempenho
desejado tambm so realizadas nessa etapa. A validade das medidas uma questo
crtica em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as
medidas construdas para mensurar o desempenho humano e as modeladas para
mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das informaes geradas.
Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que
objetiva a sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano
estratgico e, portanto, assegurando a conexo entre objetivos e resultados.
Caracteriza-se pela orientao do trabalho, principalmente a partir de feedback a
respeito do desempenho observado. O principal desta etapa so as avaliaes
intermedirias, insumos ao aperfeioamento do processo de avaliao, dos resultados
obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria liderana-equipe.
Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho
individual e da equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar,
analisar e avaliar a discrepncia entre desempenhos esperados e obtidos e verificar
os respectivos impactos no desempenho organizacional.
VEJA BEM!

 importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente

uma etapa complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja,
um instrumento complementar do acompanhamento, planejamento e avaliao do
desempenho.

2.1 Quem deve avaliar o desempenho?

O principal interessado na avaliao de desempenho o prprio funcionrio, pois
possvel que o trabalho dele melhore por meio do retorno fornecido pela avaliao. No
entanto, a empresa tambm se beneficia com o processo, j que a melhoria do
resultado dos funcionrios impacta no resultado da organizao.
Quase sempre, as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados na
gesto de pessoas, configurando-se como a rea responsvel por operacionalizar todo
o processo. No entanto, pensando na gesto de pessoas estratgica e na
descentralizao da rea (atividade de linha e funo de staff) vista no primeiro
captulo, verifica-se que o ideal seria o gestor ser o responsvel por avaliar, e a rea
de gesto de pessoas definir as polticas e prticas de avaliao, alm de orientar e
ajudar as outras reas no processo.
Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou
trabalho proporcionasse todo retorno a respeito do desempenho do ocupante, sem
necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros.
2.2 Critrios de avaliao de desempenho
Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estarem
baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender
como esto sendo avaliadas e o que est sendo considerado.
Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de
maneira precisa, os critrios de avaliao qualitativa e quantitativa da produo.
importante lembrar que esses critrios devem estar redigidos de maneira clara e
devem estar expressos de forma a serem mensurveis e quantificados.
Para que se estabeleam padres confiveis, deve-se considerar, segundo Bohlander
(2003):
Relevncia estratgica: diz respeito extenso com que os padres relacionam-se
com os objetivos estratgicos da organizao;
Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos
funcionrios. Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais
dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas;

 Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores

que fogem ao controle do funcionrio influenciam o desempenho. Exemplo:
funcionrios da rea de produo que trabalham com mquinas novas serem
comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.
2.3 Medidas de desempenho
O instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de
um atributo particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido
numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva ou subjetiva. A medida
objetiva refere-se s medidas quantitativas do desempenho observvel do avaliado
durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva baseada em opinies.
Segundo Spector (2010), as organizaes mantm o controle do comportamento de
muitos funcionrios e os resultados desses comportamentos.
As medidas objetivas representam a contagem objetiva do nmero de
comportamentos ou da quantidade de trabalho produzida. So exemplos de medidas
objetivas (nmero de acidentes, de atrasos, de vendas etc.).
As medidas subjetivas so os meios mais frequentemente utilizados para avaliar o
desempenho de funcionrios. O formulrio de classificao por grfico o tipo mais
comum de medida subjetiva utilizada para avaliar indivduos, considerando vrias
dimenses de um desempenho. A maioria dos formulrios requer a classificao
quantitativa e qualitativa do trabalho, e muitos deles incluem traos pessoais, como
aparncia, postura, confiana e motivao.
3. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (1999), os mtodos de avaliao de desempenho podem ser
divididos em tradicionais e modernos, cada um apresentando, alm de caractersticas
peculiares, pontos positivos e negativos.
A avaliao de desempenho pode ser executada por medidas objetivas, com foco no
resultado do funcionrio, onde o desempenho medido e analisado objetivamente.
No entanto, pode-se realizar a avaliao por meio de medidas subjetivas, baseadas na
percepo do avaliador sobre aspectos do avaliado. Nesse caso, podemos dizer que
as avaliaes baseadas em medidas objetivas referem-se a mtodos modernos,
enquanto as avaliaes baseadas em medidas subjetivas e de percepo aproximamse dos mtodos tradicionais de avaliao.
VEJA BEM!
Quanto mais objetivo for o mtodo de avaliao adotado, menor ser a incidncia de
erros e distores de avaliao e subjetividade, podendo chegar a zero em alguns
casos.
Segundo Robbins (2005), os critrios mais comuns a serem analisados nas avaliaes
so os resultados de tarefas individuais, os comportamentos dos avaliados e seus
traos individuais de personalidade. Nesse caso, os resultados de tarefas so mais
indicados por proporcionarem fatores objetivos, enquanto os comportamentos e
traos esto ligados a fatores subjetivos.
3.1. Mtodos tradicionais

3.1.1 Escala grfica

Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas por meio
de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
Exemplo:

3.1.2 Lista de verificao

Baseada em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a
respeito de cada funcionrio. Cada fator de desempenho recebe uma avaliao
quantitativa 1, 2, 3, 4 e 5.
uma simplificao do mtodo da escala grfica e, por isso, apresenta os mesmos
pontos positivos e negativos.
Exemplo:

3.1.3 Escolha forada

Este mtodo de avaliao utiliza blocos de frases, devendo o avaliador escolher a
frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases, o
avaliador dever, obrigatoriamente, escolher uma frase, por isso o nome escolha
forada.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia
bastante.

CUIDADO!
Existe um mtodo de avaliao denominado frases descritivas. Este mtodo
diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. Dessa forma, o avaliador assinala as frases que caracterizam o

desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto do desempenho

dele.
3.1.4 Incidentes crticos
Baseados na observao e no registro dos aspectos, dos comportamentos
considerados extremos, tanto positivos quanto negativos. O avaliador registra os
aspectos do trabalho considerados excepcionalmente
positivos e negativos.

3.1.5 Pesquisa de campo

Considerado o mtodo mais completo de avaliao de desempenho e o mais
demorado. Esse mtodo baseia-se em uma entrevista no setor, em que se levantam
as causas e os motivos do desempenho do subordinado.
Segundo Pontes (2005), a aplicao da pesquisa de campo segue etapas definidas,
conforme descrito abaixo:
Etapa 1: Avaliao inicial: consiste em perguntas preliminares para levantamento de
aspectos superficiais sobre o avaliado e o trabalho realizado.
Etapa 2: Anlise suplementar: indagaes aprofundadas sobre o desempenho das
tarefas realizadas e anlise sobre as providncias tomadas para solucionar as
deficincias no desempenho.
Etapa 3: Planejamento: um planejamento realizado visando a melhoria do
desempenho do avaliado.

Etapa 4: Acompanhamento: os novos resultados so monitorados para verificar a

possvel melhoria do desempenho do indivduo.
A entrevista realizada pela Gesto de Pessoas (staff); o superior vai a cada seo
para entrevistar a chefia sobre o desempenho dos respectivos subordinados.

3.1.6 Comparao aos pares (comparao binria)

considerada o mtodo mais simples, e tambm o mais rudimentar. Consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, anotando, na coluna da direita, aquele
que considerado melhor, quanto ao desempenho.

Prs:
Simples de ser executado.
Contras:
Muito rudimentar.
No especifica os aspectos do desempenho.
No define os pontos de melhoria.
Pouco eficiente; s deve ser utilizado quando a organzao no dispe de outros
mtodos mais apurados ou quando os avaliadores no tm condies de usar outros
mtodos mais apurados.
4. MTODOS MODERNOS

Segundo Souza (2005), uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a

passagem do avaliado como ser passivo para ser agente, apresentando caracterstica
mais proativa. Alm disso, a introduo dos conceitos de Gesto por Competncias
levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.
4.1 360 graus ou circular
A avaliao 360 graus uma forma contempornea de avaliao que est
diretamente ligada viso estratgica, em que a preocupao com o desempenho e
o atendimento das necessidades dos stakeholders (agentes relacionados com a
organizao).
Nesse mtodo, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem
se relaciona e, nesse caso, o critrio para escolha dos avaliadores a proximidade
com o avaliado.
CUIDADO!
A autoavaliao inerente ao processo de avaliao 360 graus. Dessa forma, todas as
avaliaes baseadas nesse mtodo devem apresentar a autoavaliao como
componente do processo.
Esse mtodo tem como vantagem a reduo do efeito Halo, a facilidade de
compreenso do processo e a possibilidade de obteno de diversas perspectivas
sobre o desempenho do avaliado.
Como desvantagem, pode apresentar problemas de autoridade, uma vez que vrias
pessoas avaliam um funcionrio, exige investimento em tecnologia e treinamento
para funcionar e o retorno pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
Outro ponto delicado est no fato de que, para implementao da avaliao 360
graus, necessrio que os envolvidos no processo apresentem bastante maturidade.
Principais avaliadores da avaliao 360

ATENO!
Alguns autores afirmam que a tcnica de avaliao considerada 360 graus
independente do nmero de pessoas que esto avaliando. No entanto, outros autores
denominam avaliao de 180 aquela em que existe a autoavaliao e a avaliao do
gestor imediato, e ainda a avaliao de 90, quando s a avaliao do superior
realizada.

4.2 Avaliao participativa por objetivos (Appo)

Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o estabelecimento
consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do
subordinado para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e o monitoramento constante dos resultados
alcanados em comparao com os resultados esperados, como, tambm, retroao
intensiva e contnua.
4.3 Avaliao de competncias
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico),
tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado
desempenho seja obtido.
4.4 Avaliao de competncias e resultados
a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao
da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho
apresentado.
4.5 Avaliao de potencial
Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que
facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas.
Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum das
capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas
pessoas.
4.6 Balanced scorecard
Sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 1990;
avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para
cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo
estratgico.
ATENO!
O balanced scorecard constitui alternativa para avaliar alcance de metas e resultados
dos empregados em relao a perspectivas diferenciadas do desempenho
organizacional.
4.7 Outros mtodos de avaliao de desempenho
Avaliao chefe-subordinado (top-down): segundo Andrade e Vilas Boas
(2009), a avaliao de desempenho realizada pelo superior hierrquico do
funcionrio. O avaliado faz uma autoavaliao e, posteriormente, se rene com seus
chefes para debater
o prprio desempenho.
Autoavaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao prpria
performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros
sistemas, para minimizar o forte vis e a falta de sinceridade que podem ocorrer.
ATENO!

Segundo Robbins (2005), a autoavaliao costuma atenuar a postura defensiva dos

colaboradores em relao avaliao e um veculo excelente para estimular as
discusses sobre o desempenho no trabalho. Contudo, como se pode imaginar, esse
processo sofre com o risco de vieses autocondescendentes superestimados. Por causa
dessa desvantagem, a autoavaliao mais indicada para propsitos de
desenvolvimento do que de avaliao, ou combinada com outros mtodos para
reduzir a margem de erros.
Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao
da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do
avaliado, os pontos fortes e fracos, as potencialidades e as dimenses de
comportamento, entre outros aspectos. A desvantagem est na dificuldade de se
combinar ou comparar as classificaes atribudas e, por isso, exige a suplementao
de outro mtodo, mais formal.
Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre
os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente
do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho, quando h
estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser
comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
5. PRINCIPAIS ERROS E DISTORES DA AVALIAO DE DESEMPENHO
A principal dificuldade na implementao e manuteno de um processo de avaliao
de desempenho refere-se aos erros e s distores cometidas pelos avaliadores.
A maioria dos erros de avaliao de desempenho ocorre devido s falhas do avaliador.
Principais erros e distores cometidos na avaliao de desempenho:

ATENO!
Algumas bancas e alguns autores dividem o efeito Halo em dois: efeito Halo e efeito
Horn. No efeito Halo, o julgamento nivelado por cima (pontos positivos), enquanto
no efeito Horn a avaliao nivelada por baixo (pontos negativos).
ATENO!
Outro erro de avaliao que tambm j foi cobrado nos certames o erro de
distribuio o avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma.
Para Marra (2000), os erros e distores na avaliao, chamados de vcios de
julgamento, podem ser divididos em conscientes e inconscientes.
Os erros de avaliao conscientes so:
efeito halo;
efeito tendncia central.
Os erros de avaliao inconscientes so:
julgar sob a impresso de uma qualidade;

 basear-se em acontecimentos recentes;

levar em conta caractersticas extracargo;
supervalorizar as qualidades potenciais.
As questes sobre avaliao de desempenho normalmente aplicadas pelas bancas, de
modo geral, seguem os referenciais tericos do Chiavenato e Benedito Pontes
mtodos de avaliao de desempenho classificados em tradicionais e modernos.
Em Fundamentos de Comportamento Organizacional James G, Hunt e Richard N.
Osborn (1999) apresentam as seguintes abordagens e mtodos de avaliao de
desempenho numa linguagem bem atpica:
Abordagens Comparativas: (1) Classificao (2) comparao aos pares
(distribuio forada).
Abordagens absolutas: (1) classificao por escalas grficas (2) dirio de incidentes
crticos (3) escalas de classificao com base em comportamentos (4) administrao
por objetivos.
As abordagens comparativas procuram identificar um padro relativo da pessoa em
relao aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa melhor que outra em
determinada dimenso, mas no quanto melhor.
Elas tambm no indicam se a pessoa que tem a melhor pontuao suficientemente
boa num sentido absoluto.
Em contraste com as abordagens comparativas, as abordagens absolutas de
avaliao de desempenho especificam padres exatos de medio.