Introduccin

Las teoras de la Gestin Empresarial han evolucionado en la medida en que la tecnologa

y las relaciones de produccin se han vuelto cada vez ms complejas. Negocio y la
tecnologa se han fusionado en un solo sistema y una estrategia, para todo el mundo.
Para el logro de la efectividad. Los procesos deben ser evaluados y mejorados
continuamente si se quiere tener xito y lograr que se cumplan las metas y los objetivos
en una organizacin. La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de
globalizacin ha provocado cambios en los estilos de administracin de las empresas
para poder sobrevivir a largo plazo. Tambin es necesario reestructurar la informacin que
proporciona la contabilidad de costos y la contabilidad administrativa, antes las
reingenieras y las reconversiones que estn experimentando las organizaciones para ser
competitivas. Entre los principales detonadores que han propiciado estos cambios en los
sistemas de informacin para facilitar la toma de decisiones, estn los siguientes:

Calidad
Es una filosofa de una cultura de trabajo, que compromete al recurso humano con
mejoramiento continuo, de tal manera de que a travs del tiempo se logre la productividad
y con ello se consiga un liderazgo en costos que permita competir. Hoy en da no puede
aceptarse que una empresa que decide ser de clase mundial ignore esta cultura de
calidad total. Esta filosofa ha sido muy utilizada en la empresa de manufactura y de
servicios con mucho xito, debido al efecto tan importante que ha tenido el sector
servicios.

Orientacin hacia los clientes

Disposicin a escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcan productos y servicios
que lo satisfagan plenamente. Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los
clientes obliga estar atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que
confunden recursos que le cuestan a la organizacin, pero que no generan valor
agregado al cliente.

El tiempo
El tiempo es la variable ms relevante para el proceso de tome de decisiones, por
ejemplo, saber cundo comprar y cuando vender una accin son decisiones cruciales
para tener xito en dicha transaccin. Las organizaciones requieren disear, producir,
vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo con el fin de aumentar la
liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, circunstancias
que no solo daan la liquidez, sino tambin la rentabilidad ya que provocan costos
financieros al pedir prestado para fondear las inversiones que pueden evitarse o eliminar
aquellas actividades o procesos que no general valor.

I.

Orientacin hacia los procesos

El incremento de la productividad, la agilidad en la implantacin de las decisiones de

negocio y para reaccionar ante las amenazas, la trazabilidad en la gestin, y el acceso a
la informacin crtica son elementos claves en el incremento de la rentabilidad y el
aumento de la satisfaccin de los clientes, o de los ciudadanos en el mbito pblico.
La orientacin a procesos incide en estos objetivos actuando sobre las siguientes
debilidades:
Exceso de procesamiento manual.
Que incrementa el coste en recursos humanos en actividades que aaden poco valor,
incrementa la probabilidad de errores y dilata los tiempos de resolucin de los servicios
prestados.
Retraso en la deteccin de los problemas y dificultad para detectar su raz.
Cuando los problemas se reflejan en los indicadores de gestin, quiz ya sea tarde y an
ms tarde cuando se encuentren los focos del problema.
Opacidad sobre los procesos y clientes entre distintos departamentos de la
organizacin.
Lo que implica una visin parcial para la toma de decisiones y dificulta una orientacin
integral a cliente.

1.1 Justo a Tiempo

El Just in Time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota
que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que
incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el servicio al cliente,
pasando por recursos humanos, finanzas, etc. ) y es utilizado para alcanzar reducciones
de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos ms bajos posibles .En Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio
fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que
supone la existencia del inventario.
Un motivo de la productividad de la manufactura de Japn son las reducciones de costos
que logran con el mtodo de inventarios justo a tiempo (JAT). En este sistema, el
proveedor entrega los componentes y las partes a la lnea de produccin justo a tiempo
para que se proceda al montaje. El mtodo tambin se llama inventario cero y produccin
sin inventario.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
Para que el mtodo JAT funcione, se deben cumplir varios requisitos:
1. La calidad de las partes debe ser muy alta; una parte defectuosa podra detener a la
lnea de montaje.
2. Debe haber relaciones de confianza y cooperacin con los proveedores.

3. idealmente, los proveedores se deben ubicar cerca de la compaa y debe haber un

sistema de transporte confiable.

1.2 Administracin de calidad total

Un enfoque popular para la mejora de la calidad es la administracin de la calidad total
(ATC). Sin embargo, este trmino tiene varios significados. En general, ATC se refiere al
compromiso permanente de la organizacin con el mejora continua de la calidad en toda
la organizacin y con una participacin activa de todos los miembros para satisfacer e
incluso exceder las expectativas de los clientes. Esta filosofa impulsada por la alta
administracin se considera una forma de vida organizacional. En un cierto sentido, la
ATC es sencillamente una administracin eficiente.
Los programas especficos varan, pero todos requieren un cuidadoso anlisis de las
necesidades de los clientes, una evaluacin del grado en que estas necesidades se
satisfacen en el momento actual y un plan para cerrar cualquier brecha entre la situacin
actual y la deseada. El xito de este enfoque de mejora de la calidad exige la cooperacin
de los proveedores. Adems, para que el programa de ATC funcione, deben participar los
altos administradores. Deben proporcionar una visin, reforzar los valores que subrayan la
calidad, establecer las metas de calidad y asignar recursos al programa. Es obvio que la
ATC pide el flujo libre de la informacin, en direccin vertical, horizontal y diagonal.
La capacitacin y el desarrollo son muy importantes para fomentar las habilidades y
aprender a usar herramientas y tcnicas, como el control estadstico de la calidad. Este
esfuerzo continuo de mejora requiere un ambiente que sea como una organizacin que
aprende
Cualquier esfuerzo de mejora de la calidad necesita no slo el apoyo, sino tambin de la
participacin de los administradores, desde los altos niveles hasta los ms bajos, as
como de los dems empleados. Los empleados deben tener la autoridad para iniciar e
implementar los cambios necesarios. En la entrelazada organizacin moderna, el trabajo
en equipo es un requisito para tener una operacin eficaz y eficiente.
Los esfuerzos de mejora de la calidad tienen que controlarse permanentemente a travs
de recoleccin de datos, evaluacin, retroalimentacin y programas de mejora continuos.
La ATC no es un esfuerzo que se realiza una vez, sino que es una tarea continua y de
largo plazo que necesita reconocerse, reforzarse y recompensarse. Cuando se hace bien,

la ATC debe dar como resultado una mayor satisfaccin de los clientes, menos defectos y
desperdicios, incremento de la productividad total, reduccin de costos y aumento de la
rentabilidad y un ambiente en que la calidad tiene la prioridad.

Reingeniera
Recientemente, el nuevo concepto administrativo denominado reingeniera ingres a la
bibliografa de la administracin. A veces se dice que consiste en empezar de nuevo,
porque, como escribieron Hammer y Champy, quienes popularizaron el concepto, al
pensar en la reingeniera, debe formularse la siguiente pregunta:
Si volviera a crear la compaa hoy desde el principio, sabiendo lo que s ahora y con la
tecnologa actual, cmo sera?
Ms especficamente, Michael Hammer y James Champy definen la reingeniera como la
reconsideracin esencial y el rediseo radical de los procesos de la empresa para lograr
mejoras trascendentales en las medidas contemporneas crticas de desempeo, como
costo, calidad, servicio y prontitud. Los autores consideran que las palabras en cursiva
son los aspectos ms importantes.
Principales aspectos de la administracin:

Consideremos brevemente cuatro aspectos fundamentales;

1) Reflexin fundamental.

2) Rediseo radical.

3) Resultados trascendentales.

4) Procesos.

Este primer aspecto (reflexin fundamental) es una nueva reflexin sobre la

administracin, esta puede proporcionar una nueva perspectiva acerca de lo que se hace
y por qu.
La segunda palabra clave en la definicin indica un rediseo radical de los procesos de
los negocios. En la publicacin original, los autores indicaron que la palabra radical
significaba precisamente eso: no una modificacin sino una reinvencin, y sealaron que
tal es el aspecto ms importante de su enfoque. Hammer y Champy, en una edicin
posterior de su libro, admiten que quiz se equivocaron cuando propusieron que el
aspecto ms importante era un rediseo radical.
El rediseo radical a menudo da como resultado una reduccin radical de personal con
efectos perjudiciales para las organizaciones. Otro resultado del rediseo radical es un
modelo de ingeniera que no presta las debidas consideraciones al sistema humano.
La reingeniera se ha usado principalmente como reaccin, cuando los administradores
tratan de reducir los costos, sin ocuparse siempre de las necesidades y expectativas de
los clientes.
El tercer aspecto clave pide resultados trascendentales. Con frecuencia se dan ejemplos
para apoyar este aspecto de la definicin de reingeniera, que requiere mejoras
dramticas.
La cuarta palabra clave en la definicin de la reingeniera son los procesos. La necesidad
de analizar cuidadosamente y cuestionar los procesos de los negocios es importante. Sin
embargo, el anlisis de los procesos debe ir ms all de las operaciones para incluir el
anlisis y la integracin de sistemas tcnicos y humanos y que la totalidad del proceso
administrativo vincule a la empresa con el ambiente externo.
A pesar de las limitaciones, la reingeniera puede ser tambin muy poderosa, pero tan
slo es una herramienta. Defendemos la integracin de la reingeniera con otros sistemas
en un nuevo modelo de sistemas denominado administracin por procesos (AP) para
superar algunas de las debilidades del enfoque estrecho de reingeniera.