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como
Educador e
Energizador
Abril 1993
DESENVOLVENDO EXECUTIVOS
DE FORMA INTEGRATIVA
Assegurar que todos os executivos da empresa
estejam em linha com o que h de mais avanado
nomundo em termos de management hoje tpico
estratgico prioritrio em todas as empresas. Muito tem
sido investido pelas empresas nesse sentido. Grande parte
desse esforo, porm, perdido: os resultados esperados
no aparecem. A experincia da Amana junto a centenas
de empresas nestes ltimos anos mostra que as
organizaes s conseguem gerar resultados efetivos
quando decidem incorporar o processo de formao/
reeducao/desenvolvimento de executivos a um todo
maior, numa abordagem integrativa/no fragmentria.
Numa abordagem que encare de frente paradoxos
como os que aqui mostramos.
Paradoxos a Evitar no
Desenvolvimento de Executivos
1. Modernizao parcial
Investe-se em modernizao
de executivos, mas no se busca modernizar o prprio conceito de negcio da empresa.
o paradoxo de se gerar empresas administradas de forma
moderna, mas que vo morrendo porque a concepo de seu negcio est obsoleta.
Para reflexo:
Como assegurar que a cpula da empresa
esteja questionando periodicamente a sintonia do seu negcio em relao s transformaes aceleradas do ambiente maior?
Como embutir, nos prprios programas de
desenvolvimento de executivos, momentos de
reflexo sobre a concepo do negcio da empresa visando a:
1. assegurar que questionamentos de base
como esses faam parte da formao dos executivos para os novos tempos;
2. assegurar um fluxo contnuo de idias/su-
2. Paradigmas superados
Investe-se em programas de
desenvolvimento alinhados a
premissas e paradigmas j superados.
o paradoxo do educar para
o passado, muitas vezes calcado
no prprio modelo gerencial vigente (que, por sua
vez, est trazendo resultados negativos hoje).
Para reflexo:
No seria fundamental, antes de desencadear
planos grandiosos de desenvolvimento de executivos, refletir sobre o modelo de gerenciamento que prevalece na empresa? Existe
um modelo, ou vrios que convivem entre si?
Existe conscincia disso na cpula da empresa? Deseja-se manter esse modelo ou desejase atualiz-lo?
Quais as premissas que esto na base da forma como a empresa gerenciada hoje? Quais
as verdades/teorias que esto fundamen-
3. Processo fragmentado
Investe-se em desenvolvimento
de forma fragmentada/no
interconectada, gerando verdadeiras colchas de retalhos em
dois sentidos: a) programas em
diferentes reas que nada tm
a ver uns com os outros (tm diferentes fundamentos) e b) programas no orquestrados no
tempo (gerando interrupes constante e sensao de algo inacabado).
o paradoxo do investir, mas sem estar construindo algo maior.
Para reflexo:
Como assegurar melhor orquestrao de todas as aes de desenvolvimento de executivos da organizao, em funo dos fundamentos/princpios/filosofia/valores/premissas
subjacentes e no s em funo de aspectos
externos, como o temrio dos programas
(liderana, gerenciamento de pessoas, planejamento estratgico etc.) ou a rea (gesto
financeira, competitividade e marketing etc.)?
4. Errtico na forma
Investe-se em desenvolvimento
de forma errtica, no sistmica,
sem conexo com objetivos e estratgias maiores.
o paradoxo do investimento sem direo, que gera desperdcios e no consegue benefcios significativos para a empresa.
Para reflexo:
A quem caberia assegurar que o processo de
desenvolvimento de executivos seja bem
amarrado sistemicamente a partir dos objetivos e estratgias maiores da empresa? rea
de RH? A algum na prpria cpula da empresa? A algum em estratgia? A um comit
multidisciplinar? A ningum? A premissa neste caso seria de que a organizao saber se
auto-regular eficazmente, na medida em que
o norte esteja claro para todos?
O problema maior estaria na conexo inadequada entre programas de desenvolvimento e
Devemos desenvolver
executivos ou o
time completo
de executivos,
incluindo o prprio
presidente e at os
membros do Conselho
de Administrao?
Estamos buscando
desenvolver
fazedores ou lderes,
educadores e
orquestradores que
esto pensando
no todo o tempo todo?
5. Compartimentalizao
Investe-se em desenvolvimento
de forma estanque, gerando
executivos excessivamente
especializados.
o paradoxo de se ter, em
postos-chave da organizao
pessoas que no tm viso integrada da empresa e no conseguem contribuir para a otimizao
do todo.
Para reflexo:
O que exatamente significa a expresso executivo especializado? No seria esta uma expresso tpica dos velhos paradigmas (das
hierarquias agudas, dos feudos competitivos,
da proteo do conhecimento como forma
de preservar poder etc.)? No seria esta uma
expresso que meramente descreve a rea na
qual o executivo detm hoje mais conhecimento? Seria esse conhecimento que o faz
um executivo ou so outras reas de competncia que o definem como tal?
O executivo para os novos tempos no deveria ser formado como um super generalista
em reas bsicas (viso estratgica, competncias humanas etc.) de fundamental valor
(independentemente de onde o executivo esteja alocado circunstancialmente)?
Quanto a conhecimentos especializados bsicos (a essncia em finanas, em marketing, em tecnologia etc.): no deveriam todos
os executivos da empresa ter boa proficincia em todas essas reas? Isso no seria algo
de fundamental importncia, na medida em
que as organizaes vo se descentralizando
(exigindo que todos sejam mais redondos/
completos, prontos para atuarem como o
principal executivo da empresa)?
E quanto ao novo papel do executivo de orquestrar o trabalho de grande nmero de tcnicos de alto nvel, todos certamente melhores do que ele em suas especialidades? Mais
uma vez: qual o significado de executivo especializado?
6. Repisando o tcnico
Investe-se to somente em programas tcnicos para desenvolver executivos j excessivamente tecno-burocratizados.
o paradoxo de se ter executivos no completos, incapazes de lidar com os aspectos mais sutis de relacionamento humano, as nuances subjetivas das
estratgias etc.
Para reflexo:
Porque prevalece, em muitas organizaes, a
tendncia de se concentrar em aspectos tcnicos ao se buscar desenvolver executivos?
Seria gerada por uma premissa do tipo na
hora H, o que prevalece a tcnica? Ou
algo como a essncia a tcnica; todo o
resto perfumaria?
A prevalncia do tcnico no poderia tambm
ser explicada pela prpria forma como as pes-
7. nfase no cognitivo
Investe-se em desenvolvimento
de executivos somente pelo
lado de novos conhecimentos,
ignorando o lado das habilidades essenciais.
o paradoxo de se ter executivos com muitos conhecimentos, mas
despreparados para us-los bem por falta de
competncias durveis (de pensar estratgica
e sistemicamente, de inovar etc.).
Para reflexo:
Na medida em que os conhecimentos vo
evoluindo de forma cada vez mais acelerada,
at que ponto processos top down de atualizao conseguiro sucesso em manter os executivos a nvel do estado da arte o tempo
todo? At que ponto esse nvel de atualizao
s ser possvel se houver total descentralizao do processo, ou seja, somente atravs
de auto-desenvolvimento?
Mesmo que o nvel de conhecimentos se man-
tenha no estado da arte, no seria fundamental assegurar que esses conhecimentos sejam
muito bem utilizados pelo executivo e pela
empresa como um todo? Para isso, no seria
fundamental desenvolver competncias especficas que transcendam os conhecimentos
que o executivo possui?
Que competncias durveis (aquelas que no
se obsolescem) devem ser desenvolvidas com
mxima excelncia para dar equilbrio e eficcia ao processo de desenvolver executivos
na empresa: a competncia durvel de aprender mais eficaz e rapidamente tudo que relevante ao seu trabalho e ao seu desenvolvimento pessoal? A competncia durvel de
pensar estratgica/sistemicamente o tempo
todo, com cada vez maior acuidade? A competncia durvel de se relacionar bem em todos os nveis? A competncia de negociar de
forma refinada/eficaz? A competncia de se
comunicar bem com qualquer grupo, seja
por escrito, ao vivo etc. ?
8. Paternalismo
Investe-se em desenvolvimento mas de forma autoritria/
paternalista, de cima para baixo.
o paradoxo de se buscar
evoluo forada, sem deixar
espao para auto-desenvolvimento, ajuda mtua e aprendizagem coletiva
natural (que um clima de abertura geraria espontaneamente).
Para reflexo:
O paternalismo em desenvolvimento no seria gerado pelo paradigma que considera a
empresa como mquina, como um conjunto
de peas relativamente autnomas? No seria essa viso que leva postura de intervenes top-down e a forar evoluo?
Como trabalhar o desenvolvimento de executivos de forma biolgica, deixando a
natureza fazer a sua parte, depois de al-
Quem so os melhores
executivos de sua
empresa os mais
eficazes, os mais
nutrientes? O que
fazem no dia-a-dia?
Como so? Que
habilidades possuem?
Como se desenvolvem?
Como alinhar os
programas de
desenvolvimento?
9. Elitismo
Investe-se em desenvolvimento de executivos de forma
elitista, privilegiando poucos,
de somente algumas reas da
organizao.
o paradoxo de ficar investindo nos que j so bons e no conseguir formar uma massa crtica de executivos capazes (distribudos na empresa como um todo)
que consiga gerar resultados excepcionais.
Para reflexo:
A empresa no deveria ter um mapeamento global de talentos executivos no
qual fique clara a distribuio por rea-chave, por produto, por funo crtica etc.? No
qual fique claro onde h maiores carncias,
excessos etc.?
E quanto alocao de energia/recursos a
processos de desenvolvimento: no deveriam as reas mais fracas receberem mais
Normalmente, a
empresa toda sabe
quais so os pontos de
desmotivao e medos
que esto bloqueando a
evoluo das pessoas e
da prpria empresa.
Por que esses pontos
no so trabalhados
mais abertamente pela
prpria cpula da
organizao?
13. Individualismo
Investe-se em desenvolvimento, mas sem qualquer preocupao em formar equipes de
executivos.
o paradoxo de se ter executivos brilhantes, porm extremamente individualistas, que colocam sua
prpria ascenso profissional acima de tudo.
Para reflexo:
A empresa como um todo est consciente da
importncia de se formar executivos que tenham como principal caracterstica (e no
como algo meramente desejvel) uma postura de jogar com a equipe?
Existe a conscincia na empresa de que
fundamental assegurar a otimizao da
aprendizagem coletiva na organizao como
fator-chave de evoluo sustentada? E que
executivos individualistas, que no se preocupam com o grupo e com o todo, trazem
14. Imediatismo
Investe-se em desenvolvimento de executivos imediatistas,
voltados a maximizar somente
os resultados de curto prazo.
o paradoxo de se formar
to somente fazedores tcnicos e de mente ttica, gerando empresas mutiladas, sem pessoas com viso estratgica, capazes de construir o futuro.
Para reflexo:
Como sair do crculo vicioso de organizaes
imediatistas investindo na formao de mais
e mais executivos imediatistas? Abrindo debates profundos na prpria cpula da empresa, visando a trazer tona as premissas
subjacentes ao imediatismo que prevalece?
Criando clima para dialogar, sem defensividade, sobre essas premissas? Criando clima
adequado para todos ouvirem com profundidade as premissas que embasam as postu-
16. Pasteurizao
Investe-se em desenvolvimento
de executivos numa abordagem to somente de massa,
sem levar em conta as diferenas individuais, diferentes estgios de evoluo e diferentes
necessidades.
o paradoxo de se buscar desenvolvimento
pela taxa mdia e no conseguir ajudar ningum especfico a chegar a uma taxa tima de
evoluo.
Para reflexo:
O processo de desenvolver executivos no
seria algo por princpio sob medida, na
medida em que as pessoas tm diferentes histrias de vida (e, portanto, diferentes culturas), diferentes estilos de aprendizagem,
diferentes motivaes para evoluo/crescimento, diferentes preferncias funcionais,
At que ponto
as pessoas
na empresa,
inclusive os prprios
executivos so
tratados como
seres humanos
nicos e no como
seres que devem
corresponder s
expectativas impostas
por rtulos
institucionais
de massa?
1
MODERNIZAO
CONTNUA DO
PRPRIO
CONCEITO DE
NEGCIO DA
EMPRESA
2
PROGRAMAS EM
CONTNUA
EVOLUO, EM
LINHA COM
NOVOS
PARADIGMAS
3
PROCESSO
INTERCONECTADO
ORQUESTRADO
SISTEMICAMENTE
NO TEMPO E NO
ESPAO
4
SINTONIA TOTAL
DOS PROGRAMAS
COM VISO E
ESTRATGIAS
MAIORES
5
PROCESSO QUE
EQUILIBRE
ESPECIALIZAO/
PROFUNDIDADE
COM VISO DO
TODO
6
EQUILBRIO DOS
ASPECTOS
TCNICOS COM
OS MAIS SOFT/
HUMANOS/
GERENCIAIS
7
FOCO MAIOR NO
DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES
DURVEIS
8
EQUILBRIO
ENTRE
PROGRAMAS TOPDOWN VS. AJUDA
MTUA E AUTODESENVOLVIMENTO
9
PROCESSO
VOLTADO A
FORMAR MASSA
CRTICA DE
EXECUTIVOS
INOVADORES
10
PROCESSO QUE
ASSEGURE AS
PESSOAS CERTAS,
COM POTENCIAL,
NOS PROGRAMAS
11
PROCESSO
ASSEGURANDO
CONTNUA
MOTIVAO DOS
EXECUTIVOS EM
DESENVOLVIMENTO
12
ESPAO LIVRE
PARA
EXECUTIVOS
USAREM O QUE
DESENVOLVEM
13
PROCESSO
FORMANDO
EXECUTIVOS
PARA
APRENDIZAGEM E
AO COLETIVAS
14
PROGRAMAS QUE
DESENVOLVAM
EXECUTIVOS
CAPAZES DE
EQUILIBRAR
CURTO, MDIO E
LONGO PRAZOS
15
PROCESSO
FOCANDO O
POLIMENTO DO
CARTER E O
RESGATE DE
VALORES O
TEMPO TODO
16
EQUILBRIO
ENTRE
PROGRAMAS
GRUPAIS E
INDIVIDUAIS SOB
MEDIDA
Maio 1993
ORGANIZAES DE ALTO
ENVOLVIMENTO: CHAVE PARA
FAZER ACONTECER
Esta edio de Fazer Acontecer traz idias e
conceitos de Edward Lawler III, um dos mais
respeitados especialistas mundiais em organizaes
de alto envolvimento. Lawler esteve no Brasil a convite
da Amana, ocasio em que concedeu a entrevista aqui
apresentada. Segundo o especialista, o segredo do
fazer acontecer construir organizaes de alto
envolvimento organizaes capazes de gerar
mudanas rpidas graas a seu design inovador, que
propicia excelncia narelao com os colaboradores.
Organizaes de
Alto Envolvimento
Fazer Acontecer: Que tendncias o conceito
de organizaes de alto envolvimento traz para
a rea de recursos humanos? Como voc avalia o momento atual da funo de RH em termos globais?
Edward Lawler: As empresas esto vivendo
um perodo revolucionrio, com muitas oportunidades, em termos de recursos humanos.
No entanto, esse perodo poder ser pouco
feliz para pessoas que atuem na rea de RH e
no estejam preparadas para enfrentar os desafios que repentinamente lhes esto sendo
lanados.
Por anos os executivos da rea tm pregado que preciso tratar recursos humanos
com seriedade, podemos ser importantes,
podemos realmente acrescentar valor empresa e a alta administrao tem dito sim,
certamente; agora voltem para seu trabalho
de recursos humanos e no incomodem. E
agora, de repente, a alta administrao diz
sim, vocs esto certos; o que podem fazer?
Eis aqui meu problema de negcios. Como
vocs podem ajudar?. E muitas pessoas de
recursos humanos esto respondendo Oh!
Bem... Errrr... Talvez voc precise de... treinamento. E os executivos de alta administrao respondem No, no. Quero mudar a
organizao. Quero alto nvel de desempenho.
Como consigo ating-lo? Tenho problemas de
retorno sobre o investimento, quero me tornar mais global, como fao isso?. E as pessoas de RH respondem Nunca algum me perguntou essas questes antes.
Ento, tenho visto a alta administrao
decidir que recursos humanos so importantes, mas as pessoas que ocupam a rea no
conhecem realmente o negcio, no sabem
como lidar com as questes que nos preocupam. Vamos colocar um executivo de linha
como responsvel por recursos humanos,
porque qualquer um pode aprender RH mas
obviamente pessoas de RH no podem aprender o negcio. Sei que estou exagerando um
pouco, mas o que acontece. Eles colocam
A Fora do
Compartilhar
Como obter alto
envolvimento em
empresas? Essa parece
ser a chave para o
fazer acontecer em
qualquer organizao.
O caminho mais
rpido para atingir
altos nveis de
envolvimento um
compartilhamento
mais intenso de
informaes,
conhecimento, poder
e recompensas com
todos os colaboradores.
A rea de RH tem um
papel essencial na
otimizao desse
processo.
Hierarquia X
Alto Envolvimento
INFORMAO
CONHECIMENTO
PODER
RECOMPENSAS
INFORMAO CONHECIMENTO
PODER
RECOMPENSAS
INFORMAO
CONHECIMENTO
PODER
RECOMPENSAS
INFORMAO
CONHECIMENTO
PODER
RECOMPENSAS
Em organizaes
hierrquicas
tradicionais
informao,
conhecimento, poder
e recompensas esto
concentradas no topo
e quase no existem
na base. Diversos
nveis intermedirios
de cobrana e
vigilncia so usados
para fazer acontecer.
Em organizaes de
alto envolvimento os
quatro elementos so
melhor compartilhados
entre o topo e a base da
organizao. Como
resultado, o bolo
global de informao,
conhecimento, poder e
recompensas cresce, a
estrutura da
organizao pode ser
achatada pela
eliminao dos nveis
intermedirios de
cobrana e os
resultados so
alavancados.
Mantendo Colaboradores
Bem Informados
Organizaes de alto
envolvimento
compartilham
intensivamente
informaes sobre
processos, qualidade,
feedbacks dos clientes
e resultados.
Colaboradores bem
informados tm os
estmulos corretos
para atuar de forma
apropriada, alm de
minimizarem falhas
de comunicao.
Alm disso, eles
sentem-se mais
respeitados e influentes
nos rumos da empresa,
o que os torna mais
comprometidos.
Compartilhando
Conhecimento
xecutivos esto bem posicionados
para adicionar conhecimento aos seus
colaboradores. Em organizaes de
alto envolvimento as pessoas precisam
ter bons conhecimentos sobre como
a empresa e, principalmente, como sua
prpria rea de trabalho operam. igualmente importante que as pessoas compreendam
e atuem com base nas informaes financeiras e de outra natureza, fornecidas pelo sistema de informaes gerenciais da empresa.
Sem esse conhecimento detalhado, torna-se
difcil que os colaboradores se tornem participantes significativos em qualquer processo de
tomada de decises. Conseqentemente, torna-se tambm difcil que eles compreendam
em profundidade o negcio e sintam-se responsveis pelos resultados que ele produz.
reas de apoio ou por outras pessoas que compreendam bem as operaes da organizao.
Os executivos tambm podem intercambiar seus colaboradores com os de outras reas por determinados perodos de tempo, de
forma a que as pessoas vejam o que acontece
ao produto ou servio antes de chegar sua
rea de trabalho e depois de a deixar. Pode
ser particularmente til que os colaboradores
experimentem como ser cliente e fornecedor de sua prpria rea de trabalho.
APRENDER A APRENDER
Os executivos tambm precisam apoiar programas formais de treinamento e educao para
seus colaboradores. Essas experincias de aprendizagem fora do contexto de trabalho podem ajudar os colaboradores a ampliar sua compreenso dos nmeros do negcio e das habilidades tcnicas que eles precisam para operar,
organizar e participar de forma significativa nas
decises que afetam sua rea de trabalho.
A atitude dos executivos em relao ao treinamento importante para estabelecer um clima organizacional positivo em relao ao desenvolvimento dos colaboradores. Se os executivos
consideram treinamento como aborrecimento
e custo extra, eles estaro enviando mensagens erradas aos colaboradores com respeito
ao comprometimento da organizao com o
desenvolvimento dos colaboradores e a importncia da aprendizagem. O executivo comprometido com treinamento e desenvolvimento torna concretas afirmaes como nossas pessoas
so nosso ativo mais importante.
A rpida evoluo da tecnologia e dos conhecimentos tambm torna essencial que as
pessoas desenvolvam sua prpria capacidade
de aprender. A habilidade de aprender extremamente valiosa, pois no apenas maximiza o aproveitamento em situaes formais de
aprendizagem em sala de aula, mas tambm
prepara as pessoas para fazerem abstraes e
extrarem aprendizagem em seu dia-a-dia, em
situaes normais de trabalho.
Organizaes de alto
envolvimento
compartilham
amplamente
conhecimento sobre
o trabalho, o negcio
e tecnologia da
empresa e seu
sistema total
de trabalho.
Em um ambiente em
rpida evoluo, em
que inovao e
criatividade so
fatores-chave para o
sucesso, essencial
que esses
conhecimentos estejam
ao alcance de todos na
organizao.
Semeando o
Poder de Realizar
Em organizaes
de alto envolvimento
os colaboradores tm
poder para agir e
tomar decises sobre
o trabalho em todos
os seus aspectos.
Dessa forma,
eles influenciam todas
as decises-chave,
ainda que no tenham
autoridade total
sobre elas.
MTODOS E PROCEDIMENTOS
Os executivos devem permitir aos colaboradores tomar decises a respeito de mtodos e
procedimentos de trabalho. Em organizaes
de alto envolvimento, em que h compartilhamento de informaes e conhecimento, ningum conhece melhor um trabalho do que
quem o executa. Se os executivos recusam aos
colaboradores o direito de tomar decises ou
questionar/mudar suas decises, esto negando s pessoas a sensao de auto-controle, necessria para que todos estejam envolvidos e
comprometidos com o sucesso da empresa.
DEFINIR OBJETIVOS
Objetivos definidos com a participao dos colaboradores tornam-se propriedade de todos
na unidade de trabalho e passam a ser vistos
como atingveis. Os colaboradores vem objetivos definidos pelos executivos como impos-
Recompensando
o Alto Envolvimento
RECOMPENSAS INTRNSECAS
Os executivos tm bastante controle sobre recompensas que no sejam salrio e promoes. Executivos de alto envolvimento desenvolvem a habilidade de dar esse tipo de recompensas a grupos/pessoas com bom desempenho.
O elogio de um executivo mais valorizado quando a equipe sente que o merece e que
foi dado com emoo. Personalizar recompensas tambm ajuda um ingresso para um jogo
de futebol pode no ser valorizado por um colaborador mas pode ser valorizado por outro.
Uma forma de assegurar-se de que as recompensadas so valorizadas perguntar aos colaboradores se elas esto sendo dadas em momentos significativos e de forma significativa.
O treinamento pode ser uma recompensa
importante, que no s reconhece desempenho excelente, mas tambm promove o envolvimento do colaborador na tomada de decises.
Aprimoramentos no prprio trabalho tambm
podem ser usados como recompensa. Na medida em que os executivos sentem que os colaboradores esto adquirindo mais informaes
e conhecimento, eles podem delegar mais autoridade. Isso move para baixo a capacidade
de influenciar decises, recompensando a
aprendizagem e aprimorando o desempenho.
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
Recompensas extrnsecas como salrios e promoes so, em geral, mais difceis de serem
controladas por um executivo isoladamente.
Todavia, para que as polticas de salrios e carreiras apoiem o envolvimento, elas precisam
ser desenhadas para dar aos executivos oportunidade de influenciar essas recompensas.
Mesmo em organizaes que baseiam seus
salrios em avaliaes de cargos, os executivos podem recompensar colaboradores por desempenho excelente. Eles podem defender que
em funo de reestruturaes em sua rea, os
cargos precisem ser reavaliados. Essa reavaliao pode levar a salrios mais altos para as
pessoas que assumem mais responsabilidades.
Quando os executivos no podem mudar
os sistemas de pagamento e promoo, eles
devem, no mnimo, tornar os sistemas atuais
mais claros. Informar s pessoas como os sistemas operam pode dar a elas a oportunidade
de influenciar suas recompensas por meio de
seu prprio comportamento. Para ajudar a
explicar e esclarecer como o sistema opera
os executivos podem, por exemplo, convidar
um membro da rea de RH para conduzir uma
apresentao e responder s dvidas.
Os executivos tambm podem envolver
suas equipes em avaliao de desempenho e
planejamento de carreira. Eles podem definir
objetivos de desempenho e celebrar acordos
com suas equipes quanto a formas de
mensurar seu atingimento. Eles podem convidar pessoas para apresentar sua viso do processo de avaliao de desempenho. Os executivos precisam assegurar-se de que a avaliao de desempenho seja uma experincia de
duas mos, na qual os colaboradores tenham
boa compreenso de como as recompensas
so determinadas.
Para lidar com decises de promoo de
forma participativa os executivos precisam obter inputs dos colaboradores sobre quem deve
ser promovido. Eles podem educar as pessoas
sobre oportunidades de carreira, apoiar treinamentos relevantes e envolver membros de
outras partes da empresa. Eles podem tornar
o processo de planejamento de carreira muito
menos misterioso e muito mais aberto a inputs
e influncia das pessoas em sua rea de trabalho, gerando, assim, alto envolvimento.
Em organizaes de
alto envolvimento
as recompensas
intrnsecas inerentes
ao prprio trabalho
e extrnsecas
materializadas por
fatores externos ao
trabalho esto
intimamente ligadas
aos resultados
da organizao e
ao crescimento da
capacidade e
da contribuio
de cada um.
Essa flexibilidade
leva a um maior
compartilhamento de
recompensas em toda a
estrutura, numa
abordagem mais
propcia ao alto
envolvimento.
Idias Prticas
para Ao Imediata
Leia nesta pgina
algumas idias para
ao imediata visando
a obter uma
organizao de alto
envolvimento. Uma
atuao equilibrada em
todas as quatro reas
ir assegurar um
processo de transio
suave em direo a um
design organizacional
mais apropriado a um
ambiente de mudanas
velozes. Os executivos
de RH renem todas as
condies tcnicas e
pessoais de liderar os
esforos nessas quatro
reas. S preciso que
eles assumam a
dianteira e comecem as
mudanas j, em sua
prpria rea.
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Alto
Envolvimento
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Abril 1994
DERRUBANDO MITOS
SOBRE O POTENCIAL HUMANO
O mecanicismo e o reducionismo criaram
uma sociedade fragmentada entre inteligentes
e limitados. Os inteligentes so capazes de
extrairo mximo de sua mente, que ainda assim
considerada finita em sua capacidade. Os limitados
so um caso perdido e supostamente constituem
a grande maioria das pessoas em nossa sociedade.
Uma das misses centrais do executivo
educador e energizador de pessoas
revolucionar essaspremissas sobre o potencial
do ser humano.
Descobrir o
verdadeiro
sentido da
inteligncia
As
metaestratgias
Caminhos para
liberar o potencial
humano
Silenciar a
mente
consciente
Praticar o
modo
visionrio de
pensar
Desenvolver
a sensibilidade
ao saber
interior
Revogando o Paradigma
dos Limites Humanos
As pesquisas sobre a
mente humana tm
mostrado,
unanimemente, que os
seres humanos
empregam uma parcela
muito pequena de seu
potencial cognitivo.
Esse subaproveitamento tem
suas razes no
paradigma da
inteligncia limitada,
que tem fortes
condicionantes
culturais.
o sculo XV marinheiros se recusavam a navegar alm de um certo ponto, com medo de que deslizassem para fora da Terra. Nossa atual convico sobre os limites humanos reproduz o temor
daqueles marinheiros. Felizmente, assim
como alguns navegadores e cartgrafos na
poca de Colombo sabiam que o mundo era
redondo, hoje h pessoas confiveis falando
sobre o vasto potencial de evoluo dos seres
humanos.
Durante dcadas, estudos feitos em muitos pases vm tentando descobrir se a inteligncia geneticamente transmitida ou desenvolvida pelo ambiente. Na maioria desses estudos, o desempenho intelectual de filhos adotivos se parece muito mais com o de seus pais
adotivos do que com o de seus pais biolgicos. Em centenas de estudos realizados com
animais, o enriquecimento do ambiente alterou significativamente seu crebro, seu comportamento e at mesmo sua sade.
A crena na inteligncia limitada e geneticamente herdada um erro universal grave.
Ela reflete-se, em nossa sociedade, nas prticas e teorias educacionais, no ambiente de trabalho e na nossa atitude para com os idosos.
Ela diminui as nossas expectativas e bloqueia
as nossas ambies.
O paradigma dos limites to predominante que nem sequer pensamos a seu respeito. Mal percebemos os saltos de aprendizagem e progressos significativos em nosso
sistema educacional vigente. Individualmente, mal notamos os nossos prprios avanos e
muitas vezes deixamos de ver quando outros
do esses saltos. Uma vez que deixamos de
reforar as mudanas positivas em ns mesmos e nos outros, quase todos retrocedemos.
Nossa educao, a prtica da aposentadoria compulsria por idade ou o sistema de atendimento a pacientes irremediavelmente retardados e doentes mentais, refletem uma confuso cultural no resolvida entre o significado de indivduos criados em igualdade de con-
Hoje j dispomos de
um conjunto de
conhecimentos sobre a
mente e os processos
cognitivos amplo o
suficiente para um
verdadeiro salto de
patamar em termos de
inteligncia humana.
Para dar esse salto
preciso que aqueles que
acreditam no potencial
ilimitado das pessoas
somem esforos e
passem a transformar
o conhecimento
acumulado em aes
concretas.
Alavancando o Potencial
pelo Poder da Viso
O caminho para
realizarmos nosso
potencial passa muito
mais por nossa mente
inconsciente do que por
nossa mente
consciente. Somente o
inconsciente capaz de
apreender os detalhes e
as sutilezas que so as
chaves para a soluo
de problemas
complexos. Uma forma
prtica de acessar essa
mente inconsciente
praticar o chamado
modo visionrio de
pensar.
turais em nosso sistema nervoso e esto envolvidos nos processos de aprendizagem e de esquecimento. A mesma qumica que nos permite fugir correndo do perigo, mesmo com um
tornozelo quebrado, pode tambm seletivamente suprimir informaes dolorosas. O crebro aprende, e aprende tambm a esquecer.
Nossas crenas inconscientes so a principal razo pela qual vivemos abaixo de nosso
potencial. O que estamos procurando, o que
deveramos estar fazendo, quando e com quem,
isso s pode emergir se nos tornarmos quietos e reflexivos. Informaes cruciais tm que
se mover da periferia para dentro, para mais
perto do centro de nossa conscincia.
O crebro tem, pelo menos, uma estratgia alternativa pela qual o desconforto pode ser
processado, em vez de ser relegado ao inconsciente, onde pode causar estrago. Essa estratgia o modo visionrio.
Quando estamos atuando no modo visionrio, temos acesso mais direto a informaes
que, caso contrrio, continuariam inconscientes. Temos sobretudo acesso a uma forma de
reconhecimento de padres mais profundos,
que do a chave para a soluo de problemas.
Nosso inconsciente tem a seu dispor todas as
nossas experincias prvias, assim como uma
apreenso maior dos detalhes. A mente consciente no capaz de levar em conta o conjunto de nossas experincias, uma faanha da memria relegada ao inconsciente.
Na abordagem visionria, temos uma espcie de dupla percepo. Estamos lendo o presente com razovel preciso e conscientemente criando estratgias para as etapas seguintes
ou nos movendo subconscientemente para
uma realidade futura: a viso. Um exemplo:
voc se v inesperadamente no meio de um
congestionamento de trnsito; enquanto espera o trfego fluir, vai considerando rotas alternativas para chegar ao seu destino. Esse exemplo cotidiano de conscincia de mo dupla
sugere um sistema de mltiplos nveis, que a
chave para alavancarmos o aproveitamento de
nosso potencial.
Acessando o Inconsciente
com Fluncia
maioria de ns est familiarizada com a sensao estranha de
que uma situao vai acontecer
de uma certa maneira, ainda que
no tenhamos nenhuma razo
lgica para pensar assim. De algum modo, voc sabe que vai concretizar seus
planos ou tem certeza de que lhe ir ocorrer
alguma soluo, e de fato ela ocorre.
Na medida em que cultivamos nossa sensibilidade a esse saber subliminal, nos tornamos mais visionrios. Na medida em que
aprendemos a ler os smbolos e as impresses
que o inconsciente emite, nos tornamos mais
familiarizados com os seus smbolos e cdigos. O conhecimento interior (a viso) uma
segunda linguagem e, como tal, torna-se um
hbito o hbito de pesquisar o inconsciente
por uma melhor soluo.
Ns mal compreendemos quo profundamente nossos pensamentos e escolhas so influenciados por avaliaes inconscientes.
Quando estamos criativamente buscando solues, acionamos mecanismos de busca inconscientes. Nosso neurocomputador, que
aparentemente opera como uma srie de computadores interligados em rede, comea a buscar e avaliar com base em critrios subliminares, at que finalmente uma idia desponta.
Esse momento de insight consciente precedido por uma srie de ondas cerebrais com
padres bem pouco usuais. A mudana brusca para as vibraes harmnicas mais complexas do padro alfa o padro consciente
podem marcar o Aha! inconsciente que precede o sentimento familiar de um insight.
O primeiro passo para aprofundar-se nesse processo conscientizar-se. Quando voc
percebe que no tem aproveitado todos os
inputs subliminares, estes se tornam mais disponveis. Est comprovado que at nossas decises aparentemente espontneas de executar atos motores simples podem se originar
de sugestes inconscientes.
Experimentos neurocirrgicos, em que
pacientes tiveram seus hemisfrios cerebrais
separados por meio de uma interveno cirrgica para reduzir a freqncia de ataques
epilticos, trouxeram indcios surpreendentes
de que os hemisfrios direito e esquerdo podem funcionar separadamente, como dois crebros, e levaram descoberta do processo
de tomada de decises subliminar. Isso, por
sua vez, veio reforar a convico de que existe
uma unidade fundamental por trs dos hemisfrios separados, um centro mais profundo
que coordena nossas operaes intelectuais,
e que uma estrutura do crebro localizada
abaixo do crtex.
Essa descoberta desafia a velha suposio
de que a percepo sofisticada est limitada
ao crebro superior. Processos de ordem superior evidentemente ocorrem fora da esfera
normal de percepo consciente. Essas evidncias experimentais podem nos dar maior
confiana na experincia familiar de sabermos
algo, sem que saibamos como o sabemos.
Esses e outros resultados tambm conferem credibilidade ao modelo de uma hierarquia de eus alojados uns dentro dos outros,
como caixas chinesas, modelo esse descrito
tanto na teoria psicanaltica como nas tradies espirituais do Oriente, no to simples
como os conceitos freudianos de id, ego e
super-ego, mas bastante interessante.
At mesmo a esquizofrenia incurvel talvez no seja assim to incurvel. Psiquiatras
e assistentes sociais fizeram o estudo e o acompanhamento de centenas de esquizofrnicos
crnicos que foram reintegrados s suas comunidades locais nos anos 50. Trs dcadas
depois, quase dois teros desses pacientes
considerados incurveis haviam melhorado
muito ou estavam totalmente recuperados.
Quase metade j no exibe atualmente nenhum sintoma psiquitrico, cinqenta por
cento dos quais sem a ajuda de medicao. A
razo mais freqentemente citada para a sua
melhora foi: Algum se importou verdadeiramente comigo. Esses resultados milagrosos sugerem muito para a educao e energizao de pessoas em empresas
O SILENCIAMENTO DA MENTE
Navegando as guas
Calmas do Saber Natural
Quando treinamos
nossa sensibilidade
para alteraes sutis na
conscincia, nos
sintonizamos melhor
com nossa criatividade
nosso saber natural.
Somente atingimos
esse estado quando
silenciamos nossa
mente consciente. O
acesso a essa
conscincia superior
nos permite encontrar
solues para os
problemas mais
complexos.
AS METAESTRATGIAS
Cultivando o Pensamento
Estratgico
iversos pesquisadores tm proposto e demonstrado que o ato de
pensar pode ser ensinado. O pensar como parte do currculo educacional est se tornando uma
idia to popular que parece no
mnimo curioso que a educao tradicional a
tenha ignorado por tanto tempo.
Essa omisso fica mais compreensvel se
nos lembrarmos da crena arraigada de que
a inteligncia determinada quando se nasce. Ao que parece, pensar era considerado
uma conseqncia inevitvel de um alto QI, o
que presumivelmente tinha correlao com
privilgio. Pessoas comuns no tm nenhuma necessidade especial de se tornarem pensadores, desde que possam cumprir suas obrigaes sociais. Sem dvida, muitos daqueles
que detm as rdeas de uma sociedade se
mostram hesitantes em melhorar a educao
das camadas inferiores com medo de que eles
prprios sejam depostos de seus cargos.
O currculo de ensino do pensamento
emprega muitas estratgias deliberadas estratgias que tendem a se tornar uma segunda natureza, uma vez assimiladas. Por exemplo, alunos de escola bsica aprendem a reformular e testar hipteses. Em alguns casos,
esto sendo ensinados a identificar problemas
e imaginar solues. Eles aprendem a distinguir fatores relevantes de fatores irrelevantes.
Muitas pessoas aprendem a pensar e criar
estratgias com suas famlias e pares. Outras
necessitam de instruo especfica. Essas estratgias de raciocnio as ajudam a manipular
seus contedos cognitivos com mais eficincia, para que possam aumentar suas atividades sem serem sobrecarregadas.
METAESTRATGIAS
A inteligncia tm seus segredos profissionais, princpios mais amplos que podemos
chamar metaestratgias. Descobrir uma
nica metaestratgia pode mudar o curso de
uma vida. Muitas grandes inteligncias reconheceram que sua habilidade se devia, ba-
Escolhendo Ser
Inteligente
A noo de que os
desafios despertam e
desenvolvem o crebro
humano exige uma
perspectiva nova de se
examinar a
inteligncia.
Persistncia, senso de
propsito e
comprometimento so
qualidades ou traos
essenciais dessa nova
perspectiva.
Maio 1994
ASSEGURANDO QUALIDADE NA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
As learning organizations utilizam os contratos
pedaggicos como instrumento fundamental para
assegurar a qualidade dos processos de aprendizagem
que nelas acontecem. Os contratos pedaggicos
redefinem os processos tradicionais de
planejamento e avaliao de cursos ao envolverem,
com igual grau de responsabilidade, quem
ensina e quem aprende na empresa.
Assegurando Qualidade
de Aprendizagem
rs tendncias poderosas tm influenciado a evoluo das empresas como learning organizations:
as pessoas demandam cada
vez mais em termos de seu desenvolvimento pessoal. Por isso,
esto mais abertas s oportunidades de
aprender na empresa, em sesses em sala
de aula ou por outras formas de desenvolver seu conhecimento;
as condies s quais as empresas precisam se adaptar esto mudando cada vez
mais rapidamente, o que significa que a
necessidade de maior expertise surge a
intervalos cada vez menores;
embora as empresas tendam a centralizar os processos decisrios sobre questes que afetam seu todo estratgico, existe, ao mesmo tempo, uma forte tendncia
descentralizao da autoridade para as
operaes cotidianas. Com o aumento
dessa autoridade, cresce tambm a responsabilidade pela garantia de que o expertise necessrio esteja disponvel.
Essas tendncias tm levado a uma reinveno das atividades tradicionais de treinamento nas empresas. Por um lado, a responsabilidade por educao e aprendizagem deixa de ser atribuio exclusiva da
rea de treinamento e passa a integrar o
conjunto de papis de todos em posies
gerenciais. Por outro lado, as tradicionais
reas de treinamento assumem um novo papel que enfatiza mais seu carter consultivo, com responsabilidade por assegurar que
a educao e a aprendizagem estejam evoluindo positivamente no todo da empresa.
Nesse novo contexto, um dos papis
mais importantes das pessoas envolvidas
full-time com a educao e a aprendizagem
na organizao assegurar-se da qualidade dos processos de aprendizagem organizacional. Essas pessoas buscam assegurarse de que os programas de educao sejam
bem planejados e executados, oferecendo
uma ampla margem para ajustes e adapta-
Colocando o Contrato
Pedaggico em Ao
O contrato pedaggico
efetivo durante toda
a vida de um
programa
educacional. Ele
celebrado ainda
durante a
apresentao do
instrutor para os
participantes na
chamada pravaliao. Perdura
durante todo o
programa por meio da
realizao de
perguntas nas pausas
naturais do processo
de aprendizagem. E se
encerra no final do
programa, quando
pode se tornar um
contrato formal de
avaliao final.
Esses trs benefcios podem ser sumariados pela expresso controle contnuo da
qualidade. Esse controle efetuado por
meio de pausas feitas pelo instrutor para
lanar desafios ou perguntas ao grupo. Essas perguntas do chance s pessoas para
pensarem sozinhas e funcionam como pontos de verificao entre todas as pausas naturais do processo de aprendizagem. Perguntas simples podem ser bastante eficazes:
Na fase de introduo, para verificar a
ateno e o interesse: Voc concorda com
isto? Reconhece este problema? O que faria de diferente se soubesse como? O que
significaria para voc, pessoalmente, a capacidade de resolver este tipo de problema?
Com que freqncia voc se depara com
este tipo de situao? Em sua opinio, qual
seria o efeito se? O que impede voc
de? O que voc precisaria saber para?
Na etapa de informao, para verificar
como fatos e dados so transformados em
informaes: Sendo assim, o que temos
como material de trabalho? Voc precisam
de mais alguma informao?
Na etapa de processamento, para verificar como as informaes esto sendo
transformadas em experincias e descobertas: Ento, o que vocs descobriram? Que
heurecas! tiveram?
Na etapa de concluso, para verificar
como as experincias e descobertas so
transformadas em conhecimento: Em que
voc poderia aplicar esses conhecimentos?
Agora que voc j aprendeu isto, o que poderia fazer de coisa diferente?
Na etapa de aplicao, para verificar como
o conhecimento transformado em tcnicas,
atitudes e sabedoria: O que foi fcil? O que
foi difcil? Que dificuldades voc acha que ir
encontrar em situaes parecidas?
Alm dessas verificaes durante o programa, um contrato formal deve substituir
os formulrios de avaliao tradicionais ao
final do programa. As pginas seguintes trazem um modelo desse tipo de contrato.
Formalizando o
Contrato Pedaggico
O formulrio
apresentado nestas
pginas pode ser usado
em conjunto com o
gabarito e a
interpretao das
pginas seguintes para
formalizar o contrato
pedaggico.
O conjunto deve ser
utilizado antes do
programa (pravaliao) e aps sua
concluso (avaliao
final). Dois passos
devem ser seguidos a
cada utilizao:
a. Responda s
perguntas escolhendo
uma opo e fazendo um
crculo em torno do
nmero correspondente.
b. Some os pontos,
primeiro na horizontal
(para obter os totais
separados para as
perguntas a, b e c) e
depois na vertical. Anote
os resultados no
gabarito da pgina 8.
1. O OBJETIVO DO CURSO
FICOU CLARO?
2. O CONTEDO DO CURSO
FOI ACESSVEL?
3. O CURSO DESPERTOU
SEU ENTUSIASMO?
a.
Os objetivos do curso ficaram claros?
1. Extremamente confusos
2. Relativamente confusos
3. Relativamente claros
4. Relativamente claros
a.
As aulas e o material do curso foram adequados em termos do objetivo do curso e
dos interesses dos participantes?
1. Altamente inadequados
2. Relativamente inadequados
3. Relativamente adequados
4. Altamente adequados
a.
A experincia geral foi absorvente?
1. No, nem um pouco
2. Sim, at certo ponto
3. Sim, relativamente
4. Sim, suficientemente
b.
At que ponto sua participao foi impulsionada por sua
necessidade de um determinado conhecimento?
1. Muito pouco
2. Um pouco
3. At um certo ponto
4. Muito
b.
Voc certificou-se de que
conseguiria acompanhar e
compreender as informaes
fornecidas?
1. No, perdi-me
freqentemente
2. Sim, s vezes
3. Sim, na maior parte do
tempo
4. Sim, o tempo todo
b.
Foi importante participar sria e ativamente?
1. No
2. Um pouco
3. Relativamente
4. Muito
c.
O objetivo do curso coincidiu
com suas necessidades e interesses pessoais?
1. No
2. Um pouco
3. Relativamente
4. Totalmente
c.
O curso foi interessante?
1. Relativamente
desinteressante
2. No foi desinteressante
3. Relativamente interessante
4. Muito interessante
c.
Os exerccios e as discusses
do curso foram significativos
para voc?
1. Relativamente no
significativos
2. Um pouco significativos
3. Relativamente
significativos
4. Totalmente significativos
Total (a+b+c)
Total (a+b+c)
Total (a+b+c)
O CONTRATO PEDAGGICO:
O que voc pretende fazer para garantir boas condies de aprendizagem?
4. O QUE VOC
APRENDEU?
6. TOTAIS
a.
O curso foi organizado de
modo a ajudar as pessoas a
entender e tirar suas prprias concluses?
1. No
2. Sim, um pouco
3. Sim, muito
4. Sim, totalmente
a.
O curso foi organizado de
modo a ajud-lo a encontrar
formas de aplicar seu novo
conhecimento?
1. No
2. Sim, um pouco
3. Sim, muito
4. Sim, totalmente
a.
Some seus pontos para as
cinco perguntas a. Faa um
crculo em torno do nmero
correspondente (1,2,3 ou 4).
1. 5-10
2. 11-14
3. 15-17
4. 18-10
b.
Voc certificou-se de ter
conseguido o que queria em
termos de novos conhecimentos?
1. No, nem um pouco
2. Sim, ocasionalmente
3. Sim, a maior parte do
tempo
4. Sim, o tempo todo
b.
Voc conseguiu ter uma viso totalmente ntida da possvel aplicao prtica de
seus novos conhecimentos?
1. No, no sei
2. Tenho uma vaga idia
3. Sim, at certo ponto
4. Sim, sei exatamente
b.
Some seus pontos para as
cinco perguntas b. Faa um
crculo em torno do nmero
correspondente (1,2,3 ou 4).
1. 5-10
2. 11-14
3. 15-17
4. 18-10
c.
O que voc aprendeu foi importante para voc?
1. No, nem um pouco
2. Sim, um pouco
3. Sim, bastante
4. Sim, muito
c.
Voc consegue se ver fazendo as coisas de forma diferente como resultado do que
aprendeu?
1. Provavelmente no
2. Talvez
3. Sim, provavelmente
4. Sim, com toda a certeza
c.
Some seus pontos para as
cinco perguntas c. Faa um
crculo em torno do nmero
correspondente (1,2,3 ou 4).
1. 5-10
2. 11-14
3. 15-17
4. 18-10
Total (a+b+c)
Total (a+b+c)
Total (a+b+c)
O CONTRATO PEDAGGICO:
O que voc pretende fazer para garantir boas condies de aprendizagem?
1. Quo claro
estava o
propsito do
programa?
10
5. O que voc
aprendeu
ser til
paravoc?
10
10
2
2
4
2
6
Anote os pontos
obtidos nas pginas
anteriores nas seis
escalas do grfico.
Trace linhas entre os
pontos adjacentes
para ter uma imagem
grfica dos pontos
fortes e fracos do
programa e da
interao dos
participantes. Menos
de 8 pontos em uma
escala pode ser
considerado crtico.
O que poderia ou
deveria ter sido feito
para melhorar
osresultados?
Um exemplo
mostrado abaixo: a
linha tracejada
representa os
resultados esperados
(pr-avaliao); a
linha cheia representa
os resultados reais
(avaliao).
10
10
6
4
10
10
10
4. Quanto
voc
aprendeu?
8
6
10
2
2
4
2
6
10
10
8
10
3. Quo enriquecedora
foi a experincia como
um todo?
2. O contedo
do programa
foi acessvel?
Interpretando os
Resultados
1 O objetivo do curso: Em que termos o curso foi apresentado nos termos
do instrutor ou das pessoas que estavam realizando o curso? Um total baixo
indica que o instrutor estava inseguro quanto ao valor da participao.
Talvez isto valha a pena Vou esperar e ver o que acontece.
2 O contedo do curso: Essas perguntas mostram at que ponto os participantes acharam que o treinamento foi um dilogo entre eles e o instrutor.
Um total baixo indica que as pessoas foram submetidas ao treinamento e
no participaram dele.
No consegui aprender muito. Tive problemas de concentrao. Senti-me
um cabea-dura. O curso foi abstrato e terico.
3 A experincia geral foi absorvente? Os participantes tiveram algum controle sobre seu processo de aprendizagem? Um total baixo mostra que os
participantes tiveram muito poucas oportunidades de raciocinar independentemente.
O ritmo foi acelerado demais, no consegui acompanhar. A maior parte foi
encheo de lingia. Ouvi o que eles disseram, mas no entendi o que queriam dizer.
4 Quanto os participantes aprenderam? Eles viram algum motivo para
participar? Um total baixo obviamente significa que o programa no gerou
novos conhecimentos.
No sei o que aprendi, se que aprendi alguma coisa. Nunca vou me lembrar disto. Muito ensino e pouca coisa absorvida.
5 O que os participantes aprenderam lhes ser til? O curso aumentou
ou no seu expertise? Um total baixo significa que os participantes tiveram
dificuldade de ver qualquer conexo entre o contedo do curso e sua situao na vida real.
Muito terico. Vou ter que pensar muito nisto at encontrar uma aplicao.
Nunca vou ter motivo algum para tirar da estante o material do curso. O
curso abordou um mundo totalmente diferente do meu. interessante, mas
no vai ser til para mim.
6 Totais: Estes totais do uma idia do retorno sobre o tempo investido. Um
total alto reflete um uso eficiente de recursos. Se o total tiver sido baixo,
preciso verificar se isto se deveu ao programa em si (as perguntas da parte
(a) do formulrio) ou qualidade do esforo dos instrutores (as perguntas
da parte (b)). importante que se preste especial ateno a todos os totais
baixos (na faixa de 1 ou 2 pontos).
UM ROTEIRO DESCOMPLICADO
O PROCESSO DE
APRENDIZAGEM
O PLANEJAMENTO DO
PROGRAMA: QUAL SER A
REAO DAS PESSOAS?
O CURSO
PROGRAMADO ASSIM:
Interesse, curiosidade
O problema
O contedo
A atividade
O conhecimento
Finalmente, tentarei O
que significa que vocs conhecero
O efeito
Terminaremos conversando
sobre a aplicao prtica da
teoria que vocs aprenderam.
Agosto 1994
A REVOLUO DA EDUCAO
NAS ORGANIZAES
As empresas so a instituio melhor
posicionada na sociedade contempornea para
promover a necessria revoluo no paradigma
deeducao. Essarevoluo j est em curso em
empresas pioneiras, que buscamdesenvolver
eimplantar o conceitode learning organization.
Achave do sucesso desse novo paradigma est
noreconhecimento da diversidade dos tipos
deinteligncia e das formas de aprender
a eles associadas.
A Revoluo da Educao
nas Organizaes
cada vez mais evidente que a liderana nas empresas refere-se muito mais a fazer as perguntas certas
do que a ter respostas para tudo. O
papel dos lderes formular equaes que as pessoas busquem resolver por meio de solues criativas. Isso exige
um processo revolucionrio de educao, que
transforme a empresa num espao para a aprendizagem coletiva. Dentro dessa tendncia, o
velho modelo em que o topo pensa e a base
age, d lugar a um modelo em que se pratica
o pensar e o agir simultaneamente, em todas as partes da organizao.
Essa a base da learning organization,
uma organizao que reconhece e leva em
conta as diferentes maneiras que cada pessoa tem de expressar inteligncia. O trabalho
bsico da liderana orquestrar essas diferentes expresses de inteligncia de modo a canalizar corretamente a aprendizagem.
Por exemplo, a pesquisadora e estudiosa
do potencial humano Jean Houston menciona pelo menos sete tipos de inteligncia dominante em pessoas. Cada tipo requer um
modo diferente de aprender.
A inteligncia lingstica onde a palavra
escrita e falada o que mais importa e a inteligncia lgica/matemtica/cientfica tm sido
privilegiadas no setor educacional e na avaliao de aprendizagem.
Mas, o que fazer com pessoas que tm predominantemente uma inteligncia musical,
ou seja, pensam em padres musicais? E com
aquelas que tm inteligncia cinestsica, que
aprendem com o corpo e com o movimento
(tpica dos excelentes atletas, corporais e
mentais)? E quanto inteligncia visual/espacial dos artistas que pensam em padres e
em imagens? H, tambm, a inteligncia interpessoal, que transforma os que podem express-la em pessoas capazes de empatizar,
pelo corao e pelo sentimento, com a condio verdadeira dos outros? E, ainda, a inteligncia intrapessoal, que transforma as pessoas em visionrios pragmticos e inovado-
A Transio Necessria
O TREINAMENTO
TRADICIONAL
A REVOLUO
NA EDUCAO
O treinamento , por
natureza, fragmentrio
(seu foco est na
especializao) e
hierrquico (um processo
entre quem sabe e
quem no sabe)
A educao global e
sistmica (seu foco est
naviso do todo e na
integrao das partes)
enela todos so iguais
(todos tm algo para
ensinar e para aprender)
O treinamento enfatiza
conhecimentos especficos
e a mecnica de sua
aplicao
A educao privilegia a
aquisio de novos
referenciais e
competncias que
desenvolvam a capacidade
de pensar, criar, decidir e
agir com autonomia
Nvel tcnico
Nvel de doutorado/PhD
Foco na transmisso de
informaes
Foco na maestria de
competncias durveis
Separao
treinamento-aplicao
O TODO MAIOR
Causa ou Conseqncia
das Megamudanas?
A revoluo da
educao nas
empresas e na
sociedade ocorre
dentro de um
contextomaior,
emque poderosas
forassociais
transformam-se
emumavelocidade
indita. Em um
crculo virtuoso,
essasforas sociais
indicam as direes a
serem seguidas pela
revoluo na educao
que, por sua vez,
refora e acelera as
mudanas nas
forassociais.
ras passam a emergir para apoiar os referenciais emergentes que visam ir alm de polarizaes do tipo direita versus esquerda, socialismo versus capitalismo etc.
Naturalmente, essa potencializao das
pessoas afeta a dinmica de resoluo de problemas dentro das organizaes e da prpria
sociedade. Paralelamente, um novo tipo de
liderana e cultura precisa emergir nas organizaes empresariais.
Com o crescente poder das empresas na
sociedade, evidencia-se, por outro lado, a importncia de uma educao mais ampla e equilibrada dentro do prprio ambiente organizacional. No mais possvel pensar numa formao de pessoas limitando-se a reas que
so comercialmente interessantes. medida que o poder das empresas comea a crescer na sociedade, um novo tipo de educao
se faz necessrio dentro das organizaes.
Um analogia que ilustra esse novo desafio a participao do Japo na guerra do Golfo
Prsico. Os japoneses levaram muito tempo
para participar mais ativamente na guerra e
foram criticados por no terem se posicionado politicamente altura de seu posicionamento econmico.
Assim, medida que o poder das empresas aumenta, aumenta tambm a sua responsabilidade por fazer as coisas acontecerem
na sociedade em que vivemos. Essa uma
questo existencial de grande importncia,
que tambm leva a uma reavaliao do tipo
de educao que se pratica nas empresas. Na
nova realidade fundamental que no se fique reduzido postura utilitria que ainda
prevalece hoje. Por exemplo, no novo contexto muito pouco limitar-se a ensinar as
pessoas a analisar balano.
Estamos cada vez mais vendo acontecer
a evoluo de valores que transcendem a
questo da afluncia econmica ou da renda
per capita. Hoje impensvel olhar para isso
somente em termos estatsticos, principalmente quando as pessoas no esto conseguindo acessar o bem-estar que precisam.
O TODO MAIOR
Busca
de Maior
Abrangncia
Busca de Maior
Velocidade
DIREES DA
REVOLUO NA
EDUCAO
Busca
de Autosustentao
Busca de Inovao
na Forma e no
Contedo
Busca
de Maior
Profundidade
Superando Preconceitos
sobre a Educao
As aes que afetam
aprtica da educao
em uma organizao
so resultado do
conjunto de crenas
que os principais
lderes tm em relao
educao. Em um
grande nmero de
empresas, os lderes
esto sob a influncia
de um conjunto
depreconceitos
queimpedem aes
pr-educao.
importante que se
busque trazer
tonaessas crenas
equestionar sua
validade. Um exame
isento, baseado
narealidade, vai
inevitavelmente
conduzir a um novo
conjunto de crenas
que levaro a aes
pr-educao
naempresa.
A ESCADA
PR-EDUCAO
A ESCADA
ANTIEDUCAO
DEGRAUS DE ESCADA
DE INFERNCIA
Aes
Baseadas nas
Minhas
Premissas e
Crenas
Eu Tiro
Concluses
Logo, a educao
no vai nos levar
Inexistncia de esaonde precisamos
foros de educachegar
o
Concentrao do
treinamento no
topo
Treinamento exclusivamente tcnico /adestramento
Investimento reduzido em educao
Ausncia da noo do executivoeducador
Esforos contnuos de educao
Ampla disseminao da educao
por toda a organizao
Educao ampla,
foco em habilidades durveis
Investimentos
consistentes em
educao
Todas as pessoas
em posio gerencial so proativamente preparadas para serem
educadores
Eu Estabeleo
Premissas e
Crenas Sobre
o Mundo
A educao um
processo demorado demais para o
que precisamos
fazer. At surtir
efeito
Educao algo
muito terico
No tem nada a
ver com nossa sobrevivncia
No temos sequer
o primrio
Formas criativas
de educao levam a rpidos
saltos de patamar em desenvolvimento e resultados
Educao
aprender fazendo S assim
iremos alm de
sobreviver
Podemos queimar etapas com
qualidade
Eu Adiciono
Significados
Culturais e
Pessoais
Eu Seleciono
Dados e
Experincias
que Observo
Os preconceitos e
premissas formam-se
como resultado da
chamada escada de
inferncia, um
conceito desenvolvido
por estudiosos da rea
de pensamento
sistmico e
apresentado pelo
consultor Rick Ross,
que participou de
evento sobre educao
organizado pela
Amana. No quadro ao
lado mostramos na
primeira coluna os
degraus genricos da
escada de inferncia e
nas outras colunas
mostramos como esses
degraus podem levar a
crenas e aes que
so antieducao ou
pr-educao.
UM EXEMPLO REAL
Sensibilizao do lder
A revoluo comeou, na verdade, com a sensibilizao do principal lder da empresa por
diretores e gerentes tcnicos. O lder no achava que era preciso mudar. Porm, executivos da empresa mostraram a realidade exatamente como ela era, sem subterfgios, sem
que fosse omitido o que acontecia nos subterrneos (politicagem, fofocas, puxadas de
tapete) da empresa. O lder precisou ter contato direto com todas as dimenses de sua
empresa para que tivesse uma idia precisa
da realidade.
A honestidade e a postura tica nesse momento so imprescindveis para fazer acontecer a revoluo. As pessoas envolvidas devero estar inteiramente livres do jogo do
poder dentro da empresa. nesse momento
que algum de fora (um consultor) incorporando essas caractersticas pode ajudar muito. preciso encontrar aquela pessoa que ir
dizer a verdade ao presidente.
Essa ao poder tambm ser implantada por um grupo de pessoas dentro da empresa que, por estarem comprometidas com
a verdade, podero criar uma massa crtica e
sensibilizar o lder principal (ou lderes principais).
Workshops estratgicos
Aps a sensibilizao do lder, a empresa passou a realizar workshops com a participao
do presidente e todos os principais diretores,
gerentes e assessores. Os objetivos principais das reunies eram identificar as grandes prioridades da empresa, aprofundar a compreenso da realidade que a empresa estava
enfrentando e idealizar como mudar as coisas. Nessas reunies comeou a acontecer a
quebra de muros e pisos da empresa e
as resistncias se tornaram transparentes.
Uma vez que as pessoas comearam a se conhecer melhor, puderam conversar e encontrar referenciais comuns. Criou-se clima para
dilogo e apareceu o sonho, a viso onde a
empresa quer chegar.
UM EXEMPLO REAL
Diante do fato de que num primeiro momento sempre iro haver resistncias, importante que todos tenham voz dentro do grupo e passem a agir j dentro do prprio
workshop. Com isso evita-se a sndrome da
segunda-feira, quando todos retomam suas
atividades normais e nada muda. O fazer acontecer j deve estar presente dentro do
workshop ao e educao ao mesmo tempo. A interao feita na hora e os departamentos e setores podem agir e pedir uns aos
outros uma ao imediata e pragmtica.
Um exemplo prtico disso est sendo experimentado pela GE atravs dos workouts
grandes reunies de trabalho, sem muros e
sem pisos, onde todos so convidados a encontrar idias voltadas ao. Todos os que
podem ajudar a resolver os problemas participam. Uma vez que o problema real, seja ele
qual for, colocado de modo claro e preciso,
abre-se o espao para a criatividade do grupo e para a aprendizagem coletiva.
Educao com foco especfico
Uma das principais concluses dos workshops
foi de que era imprescindvel que todos os
colaboradores conhecessem profundamente a anatomia dos resultados da empresa a
forma como a empresa gera resultados. O
grupo foi alm dos dados fornecidos por finanas e contabilidade para compreender o
todo da empresa e conhecer exatamente como
ele se articula interna e externamente como
ela funciona de verdade.
Em apenas quatro semanas nove mil pessoas foram treinadas em anatomia de resultados. Aqui entra o elemento revolucionrio
na educao: velocidade. Os 150 principais
executivos foram treinados com um jogo de
quatro horas, criado para explicar como a
anatomia de resultados da empresa. Depois
foram treinados por dois dias em como multiplicar a experincia para a empresa inteira.
Um exemplo concreto e prtico de aprendizagem: todos entenderam que prateleira vazia significa venda perdida os funcionrios
REVOLUO EM EDUCAO
Exercitando a Capacidade
de Fazer Acontecer
Revolucionar a
educao em uma
empresa pode parecer
um objetivo pouco
realista. E o que
dizerdo objetivo
derevolucionar a
educao de todo um
pas? Impossvel? Essa
questo foi proposta
aum grupo de
executivos em um
recente evento da
Amana, e no foram
poucas as idias
prticas e viveis de
mudana que podem
tornar esse objetivo
atingvel. Na ocasio,
ficou transparente que
boas idias no
faltam. O importante
o comprometimento
eo envolvimento
pessoal na busca de
formas criativas de
fazer acontecer.
Novembro/Dezembro 1994
PRIORIDADES HUMANAS
E OS DESAFIOS EMERGENTES
Um paradoxo que existe em muitas
organizaes que se fala muito sobre questes
humanas complexas, mas a prtica em vigor ainda
excessivamente conservadora e, principalmente,
no integrada sistemicamente. Em tempos em que
ohumano se torna a base de todas as estratgias
de negcio, parece fundamental rever radicalmente
as prioridades humanas em vigor
FOCO NO ESSENCIAL?
FOCO NO ESSENCIAL?
Todos
preparando seus
sucessores,
desenvolvendo a
gerao seguinte?
Todos
motivados,
energizados,
com alto
pique?
Todos
buscando
inovaes e
abertos a
mudanas
constantes?
Composio
certa de
pessoas? Com
oknow-how
certo?
Prioridades
Humanas Para
os Prximos
Anos?
Pessoas inteiras,
dedicadas de
corpo e alma?
Todos evoluindo
continuamente?
Efetivamente
trabalhando
em equipe,
sem muros?
Assegurando as Pessoas
Certas no Lugar Certo
O que significa
exatamente o conceito
de pessoa certa
no lugar certo
em sua empresa?
Quais destas
cinco dimenses
sua empresa
dever priorizar nos
prximos anos?
VOCAES CERTAS?
Temos a composio de talentos e know-how ideal para fazer
face aos desafios que estaremos enfrentando nos prximos anos?
Estamos aproveitando 100% a vocao de cada pessoa?
MAESTRIA CERTA?
As pessoas tm know-how no nvel de maestria que precisamos?
Qual a composio ideal de mestres e aprendizes em cada
rea de know-how?
VALORES CERTOS?
Os talentos com o know-how certo, no nvel de maestria certo,
possuem o conjunto de valores ideais para nossa empresa?
ATITUDES CERTAS?
As pessoas certas no lugar certo tm a atitude ideal para o tipo
de desafio que a empresa estar enfrentando nos prximos anos?
DESIGN CERTO?
Os processos vitais de trabalho esto desenhados de tal modo
que o conceito de lugar certo faa absoluto sentido?
Assegurando Integrao
e Efetivo Esforo Coletivo
O que significa
exatamente o
conceito de trabalho
em equipe na
empresa do futuro? A
quais destas
dimenses sua
empresa dever
dar maior
ateno desde j?
DESIGN DIFERENTE?
O desenho estrutural/organizacional e dos processos
voltado a trabalho em equipe/alta cooperao (ou incentiva
otrabalhoisolado, fragmentrio)? E os sistemas de RH?
LIDERANA COERENTE?
Os lderes da empresa (pessoas em posies que pressupem
liderana de grupos) cooperam entre si e estimulam trabalho em equipe
(ou geram competio e formam feudos, isolados do conjunto)?
HABILIDADES COERENTES?
As pessoas da empresa tm as habilidades essenciais (capacidade de
dialogar, de ouvir, de se relacionar positivamente, de harmonizar
interesses, de negociar etc.) para efetivamente trabalharem em equipe?
COMUNICAO COERENTE?
As pessoas tm informaes e feedback apropriado
para um efetivo trabalho de grande equipe (ou seja,
voltado empresa como um todo?).
Assegurando Evoluo
Contnua da Equipe
Ter a equipe certa
no basta.
fundamental que
ela evolua mais
rapidamente que
o prprio mercado.
Em quais destas
dimenses
sua empresa
precisa investir
prioritariamente?
AUTODESENVOLVIMENTO?
Cada pessoa da empresa est buscando contnuo desenvolvimento,
por iniciativa prpria, atravs de contnua monitorao do estado da arte
nas reas de conhecimento relacionadas com seu trabalho?
APRENDIZAGEM COLETIVA?
Idias e know-how fluindo de uma pessoa para outra, de uma rea para
outra, em alta velocidade? Todos voltados a aprender uns dos outros?
Todos voltados a compartilhar aprendizagem uns com os outros?
O CLIMA CERTO?
Sua empresa possui o clima apropriado que
impulsione todos a buscar contnua evoluo, evitando
acomodao e o dormir sobre os louros?
TEMPO APROPRIADO?
A cultura de sua empresa prev um processo sinrgico
trabalhoevoluo (evoluo natural no dia-a-dia embutida no prprio
trabalho) ou alocao de tempo para estudo/pesquisa/aprendizagem?
DESAFIOS ESTIMULANTES?
A liderana da sua empresa estabelece desafios fortes para
estimular as pessoas a buscarem evoluo contnua? Esses desafios
estodevidamente conectados com o futuro da empresa e de todos?
PRIORIDADE OTIMIZAO DA
APRENDIZAGEM COLETIVA
Junto com autodesenvolvimento, a aprendizagem coletiva constitui o processo que pode
capacitar a empresa a se atualizar continuamente e permanecer frente das mudanas
em processo. No geral, ainda h muito a fazer
nas empresas, na rea de aprendizagem coletiva. A cultura vigente ainda a da aprendizagem egostica, na qual as pessoas protegem
o que sabem (como fator-chave do desempenho individual e sucesso/carreira).
O processo de aprendizagem coletiva pressupe uma grande mudana de valores (tornar inerente aquisio de sabedoria a responsabilidade de compartilh-la com as demais pessoas da empresa).
Os efeitos de uma mudana cultural nesta
rea podem ser muito significativos, com grande impacto nos resultados da empresa. Valeria a pena colocar este tpico no topo de suas
prioridades?
Assegurando Envolvimento
Total dos Colaboradores
Envolvimento
no algo que vem
defora das pessoas.
Oenvolvimento
genuno algo
intrnseco prpria
vida de cada pessoa.
Quais destas
dimenses voc deve
priorizar em sua
empresa para gerar
esse nvel de
envolvimento na
empresa como
umtodo?
TOTALMENTE IDENTIFICADOS?
Todos os colaboradores esto identificados com a viso do que a
empresa busca ser? Todos sentem que tm condies de se realizar,
enquanto seres humanos, como parte da empresa?
CONSCINCIA ELEVADA?
As pessoas trabalham e se relacionam num plano elevado,
acima de divergncias mesquinhas (poder, status, glria, dinheiro)
que poderiam desvi-las dos objetivos mais nobres da empresa?
INTEIRAMENTE DEDICADOS?
Todos os colaboradores, da cpula base, dedicados
de corpo e alma aos objetivos maiores da organizao?
PRAZER NO TRABALHO?
As pessoas tm prazer em fazer o que esto fazendo
e de serem parte da organizao? Mesmo em momentos
de presso, as pessoas esto bem, em sua essncia?
Assegurando a Busca
De Contnua Inovao
Hoje, todos acham
importante inovar
continuamente. Mas
fazer as inovaes
efetivamente
acontecerem outra
histria. Onde esto
suas prioridades
nesse sentido?
NO-ACOMODAO?
Cultura de no-conformismo/
no-acomodao/no-arrogncia presente na empresa
e em cada colaborador da organizao?
DESPRENDIMENTO?
As pessoas da empresa esto livres/desprendidas em
relao s receitas em uso e, portanto, totalmente abertas a
novaspossibilidades e receitas cada vez melhores?
ASPIRAES ALTAS?
Todos esto continuamente buscando inovaes que levem
quebra dos recordes vigentes, a desempenhos que superem as
melhores marcas j alcanadas, a novos patamares de resultado?
VALORIZAO DA AO?
Todos na empresa no s falam sobre inovao
mas tambm esto fortemente orientados ao, implementao
criativadenovas idias e contnua experimentao?
ABERTURA A RISCOS?
As pessoas na empresa atuam sem medos, encarando
os riscos inerentes s mudanas e ao novo de forma natural?
Erros nobres so valorizados na empresa?
PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DE
UMA ATITUDE DE NO-ACOMODAO EM
TODAS AS PESSOAS DA EMPRESA?
No somente empresas que esto bem tendem a se acomodar. Mesmo empresas em
situao de mera sobrevivncia podem permanecer em estado de conformismo passivas, distantes e, paradoxalmente, arrogantes e fechadas ao novo e s mudanas em
processo.
A ilustrao de um clima permanente de
no-acomodao na empresa depende fundamentalmente de liderana e do desenvolvimento de uma atitude de busca de inovaes contnuas e de receptividade a mudanas em todas as pessoas que trabalham na
empresa.
At que ponto isso algo prioritrio em
sua empresa?
PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DA
ATITUDE DE ABERTURA A NOVOS
REFERENCIAIS
Estar preso a idias/solues superadas significa tambm estar impermevel a novas
formas de pensar e a inovaes. Falta de desprendimento leva a defensividade, arrogncia
e fechamento. Nesse sentido, o valor do desprendimento seria algo essencial em sua
empresa nestes tempos de mudanas aceleradas?
PRIORIDADE TRANSIO
IDIAIMPLEMENTAO?
Em muitas organizaes as inovaes ainda
no ocorrem no melhor ritmo por causa da
lacuna entre o processo de ter idias e o processo de faz-las acontecer.
como se nessas empresas as pessoas
tivessem uma cultura de alta valorizao das
idias, dos discursos sobre mudana e inovao, do prprio planejamento (sofisticado,
detalhado) e nenhuma ou pouca formao
em ao efetiva, experimentao, execuo/
implementao.
Esta seria uma rea que deva merecer alta
prioridade em sua empresa?
Assegurando Pessoas
Motivadas, Energizadas
Resultados
excepcionais s
aparecem quando
aspessoas tm
motivao genuna.
Sua empresa tem
dado a prioridade
certaa estes fatores?
DESAFIOS NOBRES?
A organizao possui objetivos nobres que dem significado
ao trabalho de cada um de seus colaboradores? A motivao das
pessoas algo de base (ou algo superficial, efmero)?
PARTICIPAO INTENSA?
Os canais para participao de todos os
colaboradores so quantitativa e qualitativamente intensos?
A empresa sem muros e pisos nessa dimenso?
LIDERANA ENERGIZADORA?
Todas as pessoas em posio de liderana na
empresa tm postura positiva, educadora, motivadora
(ou so castradoras, opressoras, negativas)?
RECONHECIMENTO?
A cultura vigente na empresa de reconhecimento, valorizao
dos pontos fortes das pessoas (ou de crticas e de foco
nos problemas e deficincias de seus colaboradores)?
QUALIDADE DE VIDA?
As pessoas na empresa so tratadas com respeito e
suas necessidades levadas em conta? Existe uma preocupao
genuna em elevar a qualidade de vida das pessoas?
Assegurando Sucessores
na Empresa Toda
Nestes novos tempos
de acentuado ritmo
de evoluo e
crescimento, at que
ponto a formao das
geraes seguintes
deve merecer grande
ateno por parte dos
lderes de hoje?
EMBUTIDA NA CULTURA?
A preocupao em formar sucessores em todos os nveis
da empresa est embutida em sua cultura (ou considerada
um luxo, portanto fora das prioridades da empresa)?
ANTECIPAO?
A preocupao em formar sucessores algo de curto prazo
ou tipicamente de mdio/longo prazos, exigindo antecipao e
condies adequadas para um bom planejamento?
GERAO SEGUINTE?
A preocupao por sucesso simplesmente gerada pela
necessria condio essencial para poder estar livre para promoo
ou algo maior que busca formar as futuras geraes?
ABERTURA A DIFERENAS?
A preocupao por sucesso est focada em formas
semelhantes ou em desenvolver pessoas diferentes
melhor capacitadas para lidar com os desafios inditos do futuro?
UNIO VETERANOS/NOVATOS?
A preocupao por sucesso, em seu sentido mais amplo,
tem se materializado tambm numa melhor cooperao entre
os que esto prestes a se aposentar e os recm-admitidos?
PRIORIDADE ANTECIPAO NA
FORMAO DE SUCESSORES
Formar sucessores parece ser uma expresso que pressupe uma grande antecipao
de mdio/longo prazo. Quando a questo se
torna urgente, h sempre um preo a pagar:
rupturas culturais pela entrada rpida de
pessoas de fora em altos cargos, desmotivao
das pessoas em ascenso, maior probabilidade
de atritos etc. Num mundo em mudana cada
vez mais acelerada, a questo da antecipao
se torna cada vez mais importante.
At que ponto sua empresa est prospectando o futuro com os necessrios cuidados para dar sentido formao de sucessores na empresa ? At que ponto estamos
nos antecipando a grandes mudanas no perfil
do quadro de pessoas necessrio no futuro?
Prioridades Humanas:
Avaliando o Conjunto
Ao trabalhar o
contedo deste
nmero, use este
checklist para
avaliar o nvel de
prioridade de cada
um destes 35 tpicos
ao levar em conta os
desafios que sua
empresa ter que
enfrentar nos
prximos anos.
Quais so as 3
maiores prioridades?
Como trabalh-las
imediatamente?
Qual o primeiro
passo?
90
100
90
100
10
20
30
40
50
60
70
80