EL COMERCIO ELECTRNICO COMO FUENTE DE VENTAJAS

COMPETITIVAS.

Francisco Jess Nieto Gonzlez

Jos Gonzlez Snchez
Universidad de Almera

RESMEN.
En un entorno turbulento y competitivo como el actual, las tecnologas de la
informacin se convierten en uno de los factores relevantes para la supervivencia y el
xito de las empresas. En este trabajo tratamos de estudiar cmo pueden ayudar a las
empresas las tecnologas de la informacin en general, y el comercio electrnico en
particular, a conseguir ventajas competitivas sostenibles. El enfoque utilizado se basa en
el anlisis de los recursos y capacidades y de la cadena de valor, encontrando varias
fuentes de creacin de valor: hacer ms eficiente la transaccin, crear
complementariedades, fidelizar al cliente y reestructurar las transacciones. Mediante la
adecuada gestin de las tecnologas de la informacin, la empresa puede actuar sobre
dichas fuentes, tanto de forma individual como conjuntamente, a travs de las relaciones
indirectas que existen entre ellas; de esta manera, se obtendr una ventaja competitiva.
Adems, para que sta sea sostenible se necesitar que las tecnologas de la informacin
creen complementariedades con otros recursos de la empresa.

1.- INTRODUCCIN.
El entorno competitivo en el que desarrollan su actividad las empresas ha
experimentado notables cambios en las ltimas dcadas como consecuencia de la
concatenacin de diferentes circunstancias (Gil Pechun, 1997, p. 7):
1. Mercados ms globales, es decir, competencia internacional en: productos,
clientes, proveedores, mano de obra, capital, etc.
2. Mayores exigencias de servicio, pues el cliente no solo compra el bien, sino
tambin el servicio adicional que rodea a aquel (asesoramiento, buen trato al
cliente, lugar de compra agradable, servicio post-venta, etc.).
3. Mayores exigencias de calidad, entendida esta no solo como durabilidad,
sino tambin como adaptacin a las necesidades del cliente (personalizacin
del bien o servicio).
4. Menores ciclos de vida de los productos, reducindose el tiempo que
transcurre desde que se concibe una idea de producto hasta que se
comercializa al cliente.
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5. Crecimiento constante del nmero, complejidad y velocidad de cambio de

las variables relevantes del entorno (precios, inflacin, tipos de inters,
preferencias de los consumidores, legislacin, disponibilidad de factores,
etc.)
Los cambios anteriores, que pueden sintetizarse en un incremento sostenido e
irreversible de la competencia, han provocado que la mayora de empresas estn
construyendo sitios comerciales en la World Wide Web para lograr cuatro objetivos
importantes que les permitan sobrevivir en dicho entorno (OBrien, 2001, p. 314):
1. Atraer nuevos clientes por medio del marketing y la publicidad en la web.
2. Mejorar el servicio a clientes actuales por medio de las funciones de soporte
y servicio al cliente en la web.
3. Desarrollar nuevos mercados y canales de distribucin con base en la web
para productos existentes.
4. Desarrollar nuevos productos con base en la informacin accesible en la
web.
Esta modificacin de los elementos clave para mantener y mejorar la
competitividad en las organizaciones, ha convertido a la informacin y a las tecnologas
asociadas a ella en herramientas fundamentales para la obtencin de ventajas
competitivas.
A la vista de estas circunstancias, el objetivo de este trabajo consistir en
orientar la estrategia de la empresa para que, por medio de los instrumentos que ofrece
el comercio electrnico, le permita obtener una ventaja competitiva sostenible. El
enfoque utilizado para encontrar las fuentes de ventajas competitivas se basa en el
anlisis de los recursos y capacidades (empleando el estudio de la cadena de valor para
detectar tanto recursos como capacidades en una empresa en particular).
2.- LA VENTAJA COMPETITIVA.
Segn Grant (1996), la ventaja competitiva se define como sigue: cuando dos
empresas compiten (por ejemplo, cuando se localizan en el mismo mercado y son
capaces de proveer a los mismos clientes), una empresa posee ventaja competitiva sobre
la otra cuando obtiene una tasa de beneficios superior o tiene el potencial de obtenerla
(p. 189). Michael Porter (1987) establece que la ventaja competitiva nace
fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores.
El rol de las ventajas competitivas ha variado en el contexto de los ltimos aos desde
conceptos como liderazgo en costes y diferenciacin, a conceptos como estrategia
competitiva basada en recursos y capacidades, debido a la facultad que tiene la
organizacin de enfrentarse tanto al dinamismo de su medio interno como del externo
en el cual participa.
2.1.- LA NATURALEZA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.
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En el desarrollo de una organizacin dentro de su sector, las ventajas

competitivas nacen del grado de comprensin y de actuacin que tiene aqulla sobre
ste. As, una estrategia competitiva est formada por el conjunto de acciones que una
empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible (Grant,
1996, p. 72) Porter (1987) identific tres estrategias genricas que podran usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores. Esas tres estrategias genricas son:
1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciacin.
3. Focalizacin.
A continuacin se detallan las estrategias mencionadas anteriormente.
2.1.1.- Liderazgo en costes.
Esta estrategia fue muy popular en los aos setenta. Mantener el coste ms bajo
que los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la
estrategia. Por lo tanto, la reduccin de costes mediante una mayor experiencia, las
economas de escala, el control de costes y los costes variables, son objeto de constante
revisin. Los clientes de valor marginal se evitan y se busca minimizar los costes en las
reas de investigacin y desarrollo, fuerza de venta, publicidad y personal, entre otras
(Certo, 2001, p. 179).
La competencia relacionada con la reduccin de costes erosiona los mrgenes de
la competencia, hasta eliminar aquellos cuyos costes fijos imposibilitan la reduccin de
costes, estableciendo una barrera de entrada.
Para lograr un posicionamiento basado en reduccin de costes suele ser
necesario contar con un alto grado de participacin del mercado con relacin al
competidor ms cercano u otro tipo de ventaja tal como la cercana con las materias
primas (Johnson y Scholes, 1997).
La desventaja de esta estrategia implica altos niveles de inversin inicial en
tecnologa, precios agresivos y reduccin de mrgenes (Robbins y Coulter, 2000, p.
257).
Las tecnologas de la informacin pueden ser una base en la que asentar las
ventajas en costes, ya que permiten optimizar mltiples procesos reduciendo los costes
de gestin y de coordinacin. Por ejemplo, grandes distribuidores y fabricantes como
Zara utilizan sofisticadas tecnologas de gestin de inventarios, incluyendo intercambios
de informacin por medios electrnicos con las diferentes tiendas y con proveedores
para incrementar la eficiencia operativa y reducir los costes de inventario. Informes
recientes como el publicado en la revista XXX en el ao 2001 indican que las empresas
estn introduciendo el principio de eficiencia en la gestin de las tecnologas de la
informacin. Esto implica, que las inversiones en la modernizacin de estas tecnologas
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estn siendo reevaluadas en trminos del rendimiento obtenido en las inversiones

anteriores y en el plazo necesario para que la implantacin de las TI deriven en
importantes ahorros en costes (Zott, Amit y Donlevy, 2000).
2.1.2.- Diferenciacin.
La segunda estrategia est basada en crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en todo el sector como nico. La diferenciacin genera lealtad de marca, lo
cual elimina las sensibilidades basadas en precio. Diferenciarse significa sacrificar
participacin de mercado, implementar actividades de investigacin, diseo de
productos, alta calidad y servicio al cliente, entre otras (Certo, 2001, p. 178; Johnson y
Scholes, 1997, p. 193).
Esta estrategia, pese a ser contrapuesta a la de liderazgo en costes en torno a las
actividades asociadas, es posible competir con bajos costes y diferenciarse, slo que
estar condicionado a las reacciones de los competidores.
La desventaja de esta estrategia implica menor participacin de mercado, y altos
niveles de inversin en investigacin y desarrollo (I+D) y en diseo de productos
(Robbins y Coulter, 2000, p. 258).
Existen diferentes estrategias basadas en el uso extensivo de las tecnologas de la
informacin que han redundado en la obtencin de ventajas de diferenciacin. Por
ejemplo, diferentes empresas de mensajera permiten a sus clientes y asociados la
introduccin directa de rdenes, lo que mejora el servicio al cliente a la vez que
introduce costes de cambio importantes.
2.1.3.- Focalizacin.
La tercera estrategia est basada en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico (Certo,
2001, p. 179). Se basa en la premisa de que la organizacin est en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura (Johnson y Scholes, 1997, p. 193). Como resultado,
la empresa se diferenciar para atender mejor las necesidades de un mercado especfico,
o para reducir costes sirviendo a se mercado, o para ambas cosas (Dez de Castro,
Garca del Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal, 2001, p. 264).
La desventaja de esta estrategia implica menor participacin de mercado, altos
niveles de inversin en especializacin y debilidades de diversificacin (Robbins y
Coulter, 2000, p. 258).
2.2.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EN BASE A RECURSOS Y
CAPACIDADES.
Las tres estrategias genricas presentadas anteriormente pertenecen a los
modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento
especfico. Sin embargo, la realidad es que las ventajas slo duran hasta que los
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competidores las copian o las superan. Adems, la dinmica de los mercados establece
la imposibilidad de alinear las estrategias a las necesidades generalmente cambiantes.
Para proporcionar una visin dinmica de la estrategia, desde finales de los aos 80 se
ha desarrollado un enfoque terico, la teora de recursos y capacidades de la empresa
(Grant, 1996, p. 152). La visin de la empresa basada en recursos y capacidades busca
explicar por qu las empresas son diferentes y cmo las empresas logran ventajas
competitivas sostenibles. En este sentido establece que el carcter nico de cada
organizacin se debe a la heterogeneidad de recursos y capacidades. Adems, para que
los recursos generen ventajas competitivas sostenibles deben de cumplir una serie de
caractersticas: valor, escasez, dificultad de imitacin y dificultad de sustitucin (Hitt,
Ireland y Hoskisson, 1999, pp. 98-104).
Durante los ltimos aos, diversos autores han ofrecido distintas clasificaciones
de los recursos que posee una empresa. En este sentido, podemos definirlos como el
conjunto de inputs con los que cuenta aquella y a travs de los que desempea sus
actividades y tareas; son tangibles o intangibles y han sido acumulados por la empresa a
travs de los aos. Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar y valorar
debido a que tienen un soporte fsico y se concretan en algo material. Por lo general,
estos recursos pueden identificarse a partir de la informacin que proporcionan los
estados contables tradicionales. El objetivo de su gestin es la optimizacin en su
utilizacin (Grant, 1996). El principal problema que presentan es que la valoracin
contable puede no ser significativa a efectos estratgicos1.
Los recursos intangibles son aquellos que no tienen soporte fsico lo que hace
muy complejas su identificacin y valoracin. Sus caractersticas bsicas son las
siguientes (Grant, 1996, p. 162):
o Son activos que se sustentan en informacin.
o Esta informacin no es siempre codificable.
o Los derechos de propiedad de estos recursos no siempre estn bien
definidos.
Dentro de este tipo de recursos se puede distinguir entre recursos intangibles
humanos (en funcin de que estn vinculados al factor humano que forma parte de la
organizacin) y recursos intangibles no humanos.
Sin embargo, la empresa es algo ms que la suma de recursos tangibles e
intangibles; los recursos suelen utilizarse de forma combinada, mediante el desarrollo de
complejos patrones de interaccin entre ellos, y en concreto entre los miembros de la
empresa, lo que da lugar a la aparicin de capacidades especficas derivadas de la
explotacin conjunta de diversos recursos (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999, p. 94).
Segn esto, una capacidad es la forma en que la empresa despliega sus recursos de
1

Para una revisin extensa de los recursos y capacidades de la empresa vase Grant (1996, pp. 150-186)
y Hitt, Ireland y Hoskisson (1999, pp. 91-102)
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forma combinada. En realidad, son una mezcla de habilidades y conocimientos que la

empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades sobre productos y servicios a lo
largo de la cadena de valor usando sus activos, y en su proceso continuo de aprendizaje
y mejora. Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y estn
inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden
ser negociados o imitados (Grant, 1996, p. 165).
Las capacidades estn basadas en el desarrollo, flujo e intercambio de
informacin entre los miembros de la empresa; y se traducen en conjuntos complejos de
rutinas organizativas, ordenadas jerrquicamente, que determinan qu hacer y cmo. Se
caracterizan por su naturaleza intangible y colectiva.
De acuerdo con una clasificacin coincidente con la terminologa de recursos y
capacidades, los recursos son los stocks disponibles en un momento dado, mientras que
las capacidades son flujos que surgen de la acumulacin de recursos.
En lnea con todo lo anterior, el enfoque de recursos y capacidades se
fundamenta en tres ideas bsicas (Carrin Maroto y Ortiz de Urbina, 2000):
1. Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, as como, por las
diferentes caractersticas de la misma (heterogeneidad). Adems, dichos
recursos y capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las
mismas condiciones (movilidad imperfecta). La heterogeneidad y la
movilidad imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre las
empresas, incluso entre las pertenecientes a la misma industria.
2. Los recursos y capacidades cada da tienen un papel ms relevante para
definir la identidad de la empresa. En el entorno actual (incierto, complejo,
turbulento, global,...), las organizaciones se empiezan a preguntar qu
necesidades pueden satisfacer, ms que qu necesidades quieren satisfacer.
3. El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las caractersticas
competitivas del entorno, como de la combinacin de los recursos de que
dispone.
Segn esta teora, el desarrollo de capacidades distintivas es la nica forma de
conseguir ventajas competitivas sostenibles (Hill y Jones, 1996, p. 116). Las
capacidades distintivas o capacidades centrales son recursos y capacidades que renen
los requisitos de valor, rareza, dificultad de imitacin y dificultad de sustitucin (Hitt,
Ireland y Hoskisson, 1999, p. 22). Un recurso o capacidad tiene valor cuando est
asociado a algn factor de xito dentro del sector y, por tanto, est relacionado con la
rentabilidad empresarial. De esta forma, su explotacin permite a la empresa aprovechar
las oportunidades y defenderse de las amenazas del entorno. La rareza se refiere a que
slo una empresa o un nmero reducido poseen el recurso o capacidad. La dificultad de
imitacin se materializa en la existencia de elevados costes para que otras empresas
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puedan imitar el recurso. Estos costes vienen dados principalmente por dos
mecanismos que sirven para proteger o aislar los recursos: la ambigedad causal y la
complejidad social. El primer aspecto recoge la imposibilidad de conocer en muchas
ocasiones el elemento de la estrategia de una empresa que est proporcionando la
ventaja competitiva, debido a la existencia de mltiples fuentes potenciales. El segundo
elemento hace referencia a la naturaleza de las capacidades, que son el resultado de
complejas interacciones entre los recursos y las rutinas desarrolladas por las personas
que integran la organizacin. La ltima caracterstica de las competencias centrales es la
dificultad para ser sustituidas por otras que acaben produciendo el mismo efecto sobre
la ventaja competitiva (Grant, 1996, pp. 177-180).
Al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer as las
fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para
asegurar que esas fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades estn
protegidas (Hill y Jones, 1996, p. 116). Es preciso recordar que los recursos intangibles
y las capacidades suelen estar basados en la informacin y el conocimiento, por lo que
no tienen lmites definidos en su capacidad de utilizacin. As, partiendo de la visin
basada en recursos, cada da es ms evidente que el valor de la empresa est relacionado
ms con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente se
haca la valoracin (Grant, 1996, p. 162).
Como resumen, el enfoque prctico de la teora se presenta en la figura 2.

FIGURA 2: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EN BASE A LOS

RECURSOS Y CAPACIDADES.
Seleccionar la
Estrategia
Evaluar el potencial de
recursos y capacidades
Identificar las
capacidades de la
empresa

Identificar y clasificar
los recursos de la
empresa

Estrategia

Ventaja
competitiva

Capacidades

Identificar los gaps que

necesitan ser cubiertos

Recursos

Fuente: adaptado de Grant (1996, p. 186).

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3.- LA CADENA DE VALOR.

La cadena de valor, popularizada por Porter (1987), constituye un valioso
instrumento para el anlisis y diagnstico interno de la empresa. Aunque fue planteada
inicialmente como un instrumento ms relacionado con la implantacin de la estrategia,
ofrece un potencial muy interesante para la identificacin de recursos y capacidades y
para la delimitacin de las actividades principales de la organizacin, frente a aquellas
otras actividades que pueden ser subcontratadas (Grant, 1996, pp. 166-167).
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la empresa
en las actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto o servicio
final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto o servicio. La
cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de
valor ms amplio que engloba desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final y que incluye, por tanto, las cadenas de valor de los proveedores y de
los clientes (Johnson y Scholes, 1997, p. 111).
La posicin ocupada por la empresa no es un punto homogneo, sino que est
constituida por toda una serie de operaciones que sta realiza, aadiendo valor a las
materias primas y suministros que compra del exterior. Una empresa aade valor al
disear, fabricar, vender y distribuir sus productos. Tambin aade valor, de un modo
ms genrico, al organizarse o al disear su estrategia. En definitiva, una empresa aade
valor cuando vende los outputs a un precio superior al de los inputs que compra al
exterior. La razn de ese incremento (valor aadido) es que la empresa ha hecho algo
con aquellos inputs valorado por sus clientes. Por ejemplo, stos prefieren pagar ms
por un coche terminado que por una serie de piezas y planchas de hierro, que es lo que
compr la empresa (Grant, 1996, 169).
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar
ms por el valor que la empresa aade que lo que a sta le cuesta el aadirlo. Debemos,
por tanto, analizar el mecanismo por el que una empresa aade valor a los inputs que
compra en el exterior, y esto lo haremos considerando la empresa como una cadena de
valor.
El objetivo del anlisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de las
ventajas competitivas de la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que
ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:
Las actividades bsicas.
Las interrelaciones entre actividades de la cadena de valor de la empresa.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
3.1.- ACTIVIDADES BSICAS.
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La construccin de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificacin

de las actividades bsicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden ser clasificadas en
actividades primarias y de apoyo (o de soporte). Las distintas actividades bsicas de la
empresa pueden ser representadas en la figura 3 (vase Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999,
p. 106).

FIGURA 3: ACTIVIDADES BSICAS DE LA CADENA DE VALOR DE LA

EMPRESA.

Fuente: Johnson y Scholes (1997, p. 112)

1. Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la

empresa, desde el punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin
post-venta al cliente. Estas son:
Logstica interna o entrada de factores, que abarcan todas las actividades
necesarias para llevar a cabo la recepcin de mercancas,
almacenamiento, control de existencias y posterior manejo de mercancas
hasta el inicio de la fabricacin.
Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades
encaminadas a la obtencin de las condiciones idneas de calidad,
tiempo y coste de los productos terminados, o sea, todas las actividades
relacionadas con la transformacin fsica de los factores en productos o
servicios.
Logstica externa o distribucin, que corresponden a las actividades de
almacenamiento de productos terminados y a su posterior distribucin
fsica a los clientes.
Marketing y ventas, que engloban aquellas actividades encaminadas a
conseguir la venta del producto o servicio.
Servicio post-venta, que son las actividades necesarias para mantener las
condiciones de utilizacin del producto vendido.
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2. Actividades de apoyo: son las que sirven de soporte para las actividades
primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Podemos
destacar:
Aprovisionamiento, o actividad de compra de los factores que van a ser
utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido
amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc.
Desarrollo de tecnologa, que engloba aquellas actividades encaminadas
a la obtencin, mejora y gestin de tecnologas en la empresa, tanto de
producto como de proceso o de gestin.
Administracin de recursos humanos, que son aquellas actividades
relativas a la bsqueda, contratacin, formacin, adiestramiento,
motivacin, etc. de todo el personal.
Infraestructura de la empresa, que hace referencia a las actividades con la
denominacin genrica de administracin o management, y pueden
incluir la planificacin, la organizacin, la direccin, el control, la
informacin, la contabilidad, las finanzas, etc.
3.2.- LA INTERRELACIN ENTRE ACTIVIDADES.
La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta, sino de
la interrelacin de stas. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones. La ventaja
competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir, fundamentalmente, de dos
maneras (Porter, 1987, p. 52):
1. Optimizacin. La optimizacin de una actividad puede permitir reducir costes en
otras actividades. Por ejemplo, la optimizacin en el diseo de un producto
puede producir reducciones importantes en los costes de produccin del mismo.
2. Coordinacin. La coordinacin en la realizacin de actividades relacionadas
puede permitir ventajas importantes. Por ejemplo, la coordinacin entre las
funciones de marketing y diseo del producto puede dar lugar a la concepcin de
productos ms acordes con los gustos y necesidades del cliente.
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades o eslabones
para conseguir ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de
informacin de la empresa, por lo que ste se convierte en una variable clave para
conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de las actividades.
3.3.- LA INTERRELACIN CON EL SISTEMA DE VALOR.
Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las
interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los
clientes. Al conjunto de estas cadenas de valor se le llama sistema de valor (figura 4), y
a las interrelaciones entre ellas eslabones verticales. Si se aprovechan adecuadamente
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estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores
o los clientes. Por ejemplo, el diseo de un canal de distribucin puede favorecer a un
cliente al ver mejorado su propio sistema de distribucin (Porter, 1987, p. 53).

FIGURA 4: EL SISTEMA DE VALOR DE LA EMPRESA.

Cadenas de valor de
los proveedores

Valor anterior

Cadenas de valor de
la empresa

Valor de la empresa

Cadenas de valor de
los distribuidores

Cadenas de valor de
los compradores

Valor posterior

Fuente: Porter (1987, p. 53).

Una vez identificadas las actividades de la cadena de valor, as como los

eslabones, la empresa ha de proceder a su anlisis, abordndolo tanto en trminos de sus
costes totales como en funcin de cmo se efectan las actividades y cmo intervienen
los eslabones. Todo ello permitir identificar las actividades y eslabones que suponen
fuentes de ventajas competitivas, ya sean en coste o en diferenciacin. Tambin se
identificarn las actividades que constituyan puntos dbiles, sobre las que habr que
actuar para corregirlas (Porter, 1987).
El estudio en trminos de costes se centrar en los costes de las actividades,
empleando el concepto de guas de costes (determinantes de la estructura de costes de
una actividad), fijando el comportamiento de los costes de una actividad y detectando
cualquier eslabn que pueda afectarlos. A travs de la actuacin sobre las guas de coste
se puede conseguir una reduccin de stos que, transferida mediante los eslabones,
repercutir sobre los costes de otras actividades (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999, pp.
110-111).
En cuanto a la diferenciacin, la consideracin de una actividad como nica o
diferente hay que buscarla en las guas de exclusividad, que son la razn de ser de
esta diferenciacin. La exclusividad proviene tambin de los eslabones cuando el modo
de realizar una actividad afecta a la realizacin de otra u otras. Identificadas las guas de
exclusividad, la empresa podr actuar en la direccin de lograr una mayor
diferenciacin.
Por ltimo, en todo este proceso de anlisis interno a travs de la cadena de
valor, la profundidad del estudio se puede graduar mediante la divisin de actividades
en otras ms elementales, llegando al nivel de profundizacin deseado, compatible con
los datos proporcionados por el sistema de informacin de la empresa (Porter, 1987, p.
54).
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De nuevo, las tecnologas de la informacin proporcionan una base importante

para la obtencin de ventajas asociadas a la interrelacin con el sistema de valor. El
acceso directo y en tiempo real a la informacin compartida por proveedores, empresa y
clientes, permite generar rutinas valiosas que ahorran costes de gestin y crean valor en
el conjunto del sistema. En el siguiente apartado se analizan las ventajas que pueden
obtenerse con una herramienta especfica derivada de las nuevas TIs, como es el
comercio electrnico.
4.- FUENTES DE CREACIN DE VALOR EN COMERCIO ELECTRNICO.
En general, podemos identificar 4 fuentes principales de creacin de valor en el
comercio electrnico, las cuales pueden deducirse de un anlisis exhaustivo de la
aplicacin de la teora de recursos y capacidades a la cadena de valor de la empresa
virtual.
4.1.- POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA TRANSACCIN.
La eficiencia de la transaccin se incrementar cuando disminuyen los costes (en
sentido amplio) de la transaccin (Williamson, 1979). Es de destacar que esta fuente
puede crear valor tanto para la propia empresa como para todas las partes involucradas
en la transaccin. El incremento de la eficiencia de la transaccin se puede llevar a cabo
de varias formas:
4.1.1.- Fortaleciendo la cadena de suministro.
Muchas compaas descubren que la entrada en los mercados virtuales les obliga
a llevar a cabo cambios en la cadena de suministro. Estos cambios pueden ser,
fundamentalmente, de dos tipos:
1. Reduciendo los costes de transaccin. La comunicacin ms estrecha tanto
con los proveedores como con los clientes permite reducir los costes de
transaccin, entendidos stos de forma amplia, es decir: costes de bsqueda y
negociacin, costes de distribucin, costes de gestin de inventario, etc.
(Amit y Zott, 2001, p. 503).
2. Fortaleciendo los vnculos entre los eslabones de la cadena de valor va
outsorcing o por integracin. El fortalecimiento de vnculos se puede llevar
a cabo va outsourcing(subcontratacin) de algunas funciones a terceros,
como pueden ser la provisin de contenidos, la atraccin de clientes, la venta
de productos, la distribucin de productos, etc., lo cual da lugar a la
aparicin de nuevos intermediarios que no existen en los mercados
tradicionales. Por otro lado, la integracin de eslabones de la cadena de valor
supone ocupar varios lugares a lo largo de la misma, lo cual ha sido
favorecido por las posibilidades de Internet, permitiendo a las compaas
realizar funciones que antes realizaban otros intermediarios. An siendo
alternativas aparentemente contrapuestas, el outsorcing se suele realizar
para nuevas funciones surgidas como consecuencia de la aparicin de los
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mercados virtuales, mientras que la integracin se lleva a cabo para

funciones anteriormente realizadas en los mercados tradicionales y que en
los virtuales se pueden realizar de forma ms eficiente por la propia empresa.
Ambas alternativas deben conducir a un aumento de los vnculos entre los
diferentes eslabones de la cadena de valor (Zott, Amit y Donlevy, 2000, p.
468).
4.1.2.- Ampliando la cantidad de producto y servicio ofrecido.
Los mercados virtuales permiten superar las barreras fsicas para ofrecer ms
productos y servicios al cliente, aunque no elimina todas las restricciones fsicas como
pueden ser el almacenamiento y la entrega de bienes fsicos (los bienes digitales, en
cambio, no presentan tales limitaciones). La superacin de barreras fsicas se suele
llevar a cabo de varias formas (Amit y Zott, 2001):
1. Suministrando gran cantidad de informacin de manera rpida y fcil acerca
de los productos (va pgina web, correo electrnico, foros, grupos de
noticias, etc.). Para los clientes esto se traduce en una reduccin de los costes
de bsqueda y negociacin, y posibilita una toma de decisiones ms rpida y
mejor informada; mientras que para las empresas supone una reduccin de
los costes de marketing, de ventas, de procesamiento de transacciones y de
comunicacin, adems de incrementar el flujo de transacciones de la
plataforma de comercio electrnico. No obstante, existe el riesgo de saturar
al cliente con demasiada informacin, por lo cual es recomendable
simplificar la decisin de ste limitando el nmero de opciones ofrecidas
mediante la creacin de perfiles de cliente o por cualquier otro sistema.
2. Proporcionando servicios suplementarios (mejorando los servicios postventa,
sugiriendo al cliente nuevas utilizaciones del producto, etc.) (Zott, Amit y
Donlevy, 2000, p. 469).
4.1.3.- Haciendo la transaccin cmoda para el consumidor.
La transaccin debe parecer lo ms sencilla posible para los clientes. Pero
adems, el contexto que la rodea debe ser cmodo y minimizar el nivel esfuerzo y
tensin por parte de aqullos. La simplicidad y comodidad se puede lograr con una serie
de recomendaciones (Zott, Amit y Donlevy, 2000, p. 470):
1. Que la transaccin tenga pocos pasos (no ms de tres clicks para completar
una compra).
2. Que la opcin de compra aparezca claramente diferenciada del resto, y que
no sea muy difcil de encontrar.
3. Que la pgina no tenga grficos en exceso que ralenticen su proceso de
carga.

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4. Que se le facilite el proceso de devolucin de los bienes en caso necesario,

enviando instrucciones precisas que no sean excesivamente engorrosas.
5. Que el cliente pueda realizar la compra a cualquier hora del da,
independientemente de que se procese en horas de trabajo. En el caso de
bienes y servicios digitales se ofrecern para uso inmediato por el
consumidor.
6. Que se calculen automticamente los impuestos, los costes de transporte y el
precio final, adems de la ruta y el seguimiento del envo.
4.1.4.- Permitir un ahorro de tiempo del consumidor.
El ahorro en el tiempo dedicado a la transaccin puede mejorarse de varias
formas (Zott, Amit y Donlevy, 2000, p. 470):
1. Facilitando la identificacin de productos mediante fotos, categoras y
subcategoras, motores de bsqueda, etc.
2. Ofreciendo productos complementarios o vnculos hacia stos, que reduzcan
los costes de bsqueda de dichos productos (este punto se desarrollar con
detalle ms abajo).
4.1.5.- Reducir la asimetra de informacin entre las partes.
Las transacciones va Internet permiten mejorar el conocimiento tanto de los
compradores como de los vendedores, reduciendo las ineficiencias del mercado basadas
en la informacin y las asimetras. Las mejoras se producen para varios implicados en la
cadena de valor (Amit y Zott, 2001, p. 503; Zott, Amit y Donlevy, 2000, p. 470):
1. Los inversores que disponen de informacin ms detallada de las empresas,
pueden tomar decisiones de inversin ms eficientes e informadas.
2. Los vendedores pueden disponer de ms informacin referente a los
compradores, de sus preferencias y de sus rasgos demogrficos.
3. Los consumidores tienen acceso a ms informacin sobre las partes con las
que tienen transacciones, adems de informacin ms detallada sobre precios
y productos. De hecho, esta importante caracterstica puede ser aprovechada
por las empresas para la captacin y retencin de clientes, puesto que cuanta
ms informacin que reduzca las asimetras de informacin se le proporcione
al cliente, mayor posibilidad habr de que el ste visite la web de aqullas.
En el extremo, se debera de informar incluso de precios y caractersticas de
los productos de la competencia.
4.2.- CREAR COMPLEMENTARIEDADES.
Podemos decir que dos productos son complementarios cuando los clientes
valoran ms un producto cuando tienen el otro que cuando tienen uno slo
(Brandenburger y Nalebuff, 1996, p. 18). Siguiendo esta lgica, una empresa puede
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crear valor ofreciendo a sus clientes bienes y servicios complementarios. Estos

productos pueden ser complementarios verticalmente (por ejemplo, los servicios postventa) u horizontalmente (por ejemplo, discman y cds de msica). Hay que hacer notar
que un bien o servicio offline puede complementar a otro online. Los estudios
demuestran que una de las mejores formas de crear valor mediante
complementariedades es centrndose en la integracin de actividades de la cadena de
valor (Amit y Zott, 2001, p. 505).
4.3.- CREAR FIDELIDAD PARA FAVORECER LA REPETICIN DE
TRANSACCIONES.
La fidelidad es el grado por el cual los clientes estn motivados para
involucrarse en transacciones repetitivas o por el cual los socios estratgicos tienen
incentivos para mantener y aumentar su asociacin. La fidelidad consiste en atraer y
retener clientes y socios estratgicos, previniendo la migracin de stos, y se puede
conseguir principalmente de dos formas: por medio de los costes de cambio o de las
externalidades positivas de la red (Williamson, 1979; Katz y Shapiro, 1985).
4.3.1.- Costes de cambio.
Los costes de cambio se refieren el perjuicio o coste que supone para un cliente
el cambiar de proveedor. Se pueden alterar estos costes en beneficio de la empresa de
varias formas:
1. Recompensar a los clientes por su lealtad. Consiste en recompensar a los
compradores con puntos especiales que pueden ser acumulados y canjeados por
bienes y servicios. Se consigue de esta forma que el cliente repita en su compra,
adems de establecer mejores relaciones entre ste y el vendedor. Como
beneficio aadido podemos resear que la empresa puede acumular informacin
sobre las preferencias y el comportamiento de compra del cliente, de manera que
se le pueda dar un mejor servicio en el futuro (Amit y Zott, 2001; Varian, 1999;
Zott, Amit y Donlevy, 2000).
2. Personalizar el producto o individualizar el servicio. La adaptacin de los
productos, servicios o informacin a la personalidad, necesidades y gustos del
cliente puede ser iniciada por la empresa (personalizacin) o por el propio
cliente (customisation). La forma de llevar a cabo esta adaptacin es por
medio de la informacin que el cliente proporciona, la cual puede obtenerse de
varias formas (Amit y Zott, 2001; Smith, Bailey y Brynjolfsson, 1999; Zott,
Amit y Donlevy, 2000):

Dar un regalo al cliente por registrarse en la pgina del vendedor.

Ofrecer espacio para albergar una pgina web del cliente o una cuenta de
correo electrnico (para lo cual el cliente tiene que registrar sus datos
personales).

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Obtener la informacin personal de forma indirecta a travs de las llamadas

cookies, las cuales reconocen a los usuarios cuando vuelven a entrar en la
pgina.

La informacin recogida por cualquiera de estas vas se puede utilizar para crear
valor de alguna de las siguientes maneras:

Acelerando el proceso de compra, al utilizar informacin de pedidos o pagos

anteriores.

Incrementando el nivel de servicio que el usuario recibe como, por ejemplo,

construyendo herramientas inteligentes que aprendan de la interaccin con el
cliente y se adapten cada vez ms a sus necesidades.

Utilizando la informacin sobre los gustos del consumidor como herramienta

de marketing, hacindole a ste ofertas de productos de forma selectiva.

3. Familiarizar al cliente con el diseo de la web. Familiarizar al cliente con el

interface requiere de un aprendizaje previo de ste. No obstante, una vez que se
produce la familiarizacin, disuade al cliente de cambiarse a otros sitios donde
tenga que comenzar un nuevo proceso de aprendizaje. Este argumento se
refuerza si, adems, la firma tiene derechos de propiedad sobre estndares
dominantes, ya sean sobre procesos, productos o servicios (Amit y Zott, 2001;
Teece, 1987).
4. Establecer relaciones de confianza con los clientes. Este asunto cobra especial
inters cuando nos damos cuenta de que ha sido y sigue siendo el principal
escollo para el crecimiento del comercio electrnico. De hecho, los clientes son
reacios a realizar compras on-line porque no pueden ver ni tocar los productos,
no perciben una representacin fsica de la empresa y tienen recelo a utilizar
medios de pago poco seguros. Por tanto, debemos reconducir las percepciones
de seguridad del cliente tanto usando procesos de pago seguros como
preservando la confidencialidad de la informacin personal (Amit y Zott, 2001).
Los procesos de pago seguros se pueden llevar a cabo de varias formas (Zott,
Amit y Donlevy, 2000, p. 472-473):

Encriptando el intercambio mediante la utilizacin de un servicio

seguro, es decir, usando mtodos estndar para asegurar las
transacciones.

Confirmando la compra por correo electrnico, para reducir los miedos a

que algn fallo tecnolgico impida la realizacin de la transaccin.

Estableciendo vnculos con socios bien conocidos o con marcas

asociadas, o bien dando a conocer su trayectoria como empresa de
comercio tradicional.

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La preservacin de la confidencialidad de la informacin personal se puede

garantizar (Zott, Amit y Donlevy, 2000, p. 473):

Manifestando expresamente las limitaciones de uso a la que van a estar

sujeta su informacin personal.

Dando al usuario registrado una clave personal para que nadie pueda
entrar en el sitio en su nombre.

No requiriendo el uso de informacin personal, permitiendo el anonimato

de manera que no suponga ningn riesgo para el usuario.

Lo importante en este caso es que, una vez que se realiza una transaccin con
seguridad, es ms fcil que el cliente repita transacciones con la misma empresa.
4.3.2.- Externalidades positivas de la red.
Las externalidades positivas de la red consisten en que la utilidad que recibe un
usuario por el consumo del bien se incrementa con el nmero de agentes que consumen
ese mismo bien (Katz y Shapiro, 1985, p. 424). Esto se puede ver claramente en las
comunidades virtuales, en las cuales se posibilitan interacciones repetidas en un amplio
abanico de temas (Amit y Zott, 2001; Hagel y Armstrong, 1997).
Las comunidades virtuales pueden ser de varios tipos (Zott, Amit y Donlevy,
2000, p. 472):
1. Salas de charla (chat rooms), donde la gente se conecta a la web y se
comunica en tiempo real con otros usuarios con intereses comunes.
2. Tabln de anuncios (foros), en las cuales los usuarios colocan mensajes tanto
a nivel individual como a la comunidad en general.
3. De juegos, en las que los usuarios juegan contra otros en la web, participan
en torneos y entran en grupos de discusin donde comparten sus opiniones y
experiencias.
4. De conocimiento, donde los usuarios preguntan y contestan a las cuestiones
de otros, de forma que se comparten conocimientos y se hace una revisin de
productos y vendedores.
En las comunidades virtuales, conforme crece el nmero de participantes,
aumenta el valor creado para el cliente, lo cual anima a ste a permanecer y repetir su
visita a la web de la empresa. Este incremento puede producirse tanto si crece el tamao
de la propia comunidad (externalidad de red directa) o de otra comunidad con la que se
tiene contactos positivos de complementariedad (externalidad de red indirecta) (Katz y
Shapiro, 1985; Economides, 1996). Ejemplos del primer tipo pueden ser las salas de
charlas, en las que al aumentar el nmero de participantes aumentan las posibilidades de
comunicarse; mientras que ejemplos del segundo tipo pueden ser las subastas on-line,

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en las que al aumentar la comunidad vendedora aumenta la oferta para la compradora y

viceversa (Amit y Zott, 2001).
Por ltimo, podemos citar los beneficios de las comunidades virtuales tanto para
los compradores como para los vendedores (Amit y Zott, 2001):
Los compradores pueden compartir sus experiencias, y conocer nuevas ideas
y ofertas de la competencia.
Los vendedores pueden dirigir sus ofertas de productos a segmentos
especficos.
4.4.- NUEVAS FORMAS DE ESTRUCTURAR LAS TRANSACCIONES.
La innovacin ha sido y sigue siendo una de las principales fuentes de creacin
de valor para las empresas (innovacin de productos, servicios; nuevos mtodos de
produccin, distribucin o marketing; apertura de nuevos mercados, etc.). En lo
referente al comercio electrnico, se produce una innovacin en la estructura de las
transacciones, es decir, en la forma en la que se hacen los negocios. De hecho, dadas sus
caractersticas, las posibilidades de los mercados virtuales parecen inagotables (Amit y
Zott, 2001, p. 508):

Asociarse con otros sitios web para aumentar el flujo de visitantes entre
ambas.

Posibilitar la realizacin de transacciones en cualquier momento del da,

incluso fuera del horario laboral.

Las anteriores no son sino un botn de muestra de las posibilidades ya

realizadas, existiendo todava incontables oportunidades para los innovadores. Lo que si
parece claro, es que el abre camino (el primer innovador) tiene siempre las ventajas de
captar clientes y crear costes de cambios para los mismos, desarrollar reconocimiento y
reputacin como marca, etc. (Katz y Shapiro, 1985; Lieberman y Montgomery, 1988).
5.- CONCLUSIONES.
Las cuatro grandes fuentes de creacin de valor que hemos indicado
anteriormente no se presentan de forma aislada, sino que cada una de ellas crea valor
tanto directa como indirectamente a travs del resto. Estas relaciones cruzadas deben ser
aprovechadas por las empresas para generar el mximo valor posible (Amit y Zott,
2001, p. 505).
Pese al gran impacto que las nuevas tecnologas de la informacin han tenido en
el desarrollo de los negocios, el optimismo inversor de las empresas se ha visto frenado
por dos fuentes. En primer lugar, aunque existen diferentes casos en los que las
tecnologas de la informacin han sido presentadas como el principal motor del xito de
algunas empresas, tambin han sido numerosos los casos en los que el impacto de la
introduccin del comercio electrnico ha tenido un efecto negativo sobre el
rendimiento. En segundo lugar, se ha cuestionado que las TI generen por s mismas
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ventajas competitivas. As, aun cuando proporcionan valor para la empresa al

incrementar la eficiencia en la coordinacin interna y externa, de manera que las que no
las adoptan soportan una desventaja competitiva debido a los mayores costes, las
organizaciones no pueden esperar que produzcan una ventaja competitiva sostenible.
Esto es as porque la mayor parte de las TI estn disponibles para todas las empresas
(competidores, compradores, proveedores, y potenciales nuevos entrantes en el
mercado). No obstante, segn la visin basada en recursos, las TI pueden proporcionar
una ventaja competitiva sostenible de tres maneras:
1. Reinventando las ventajas derivadas de las TI de forma constante.
2. Siendo siempre el primero en introducir innovaciones relacionadas con estas
tecnologas.
3. Introduciendo las nuevas tecnologas en la organizacin para producir
complementariedades entre recursos y capacidades.
Mientras que las dos primeras vas slo han sido empleadas por un nmero muy
reducido de empresas, la tercera parece el camino ms prometedor para incrementar la
rentabilidad. En este sentido, nuestra recomendacin es que las empresas deberan
emplear el comercio electrnico y en general las TI para explotar recursos especficos e
intangibles de las mismas como el liderazgo organizativo, la cultura y los procesos
organizativos. En particular, las empresas que han implantado con xito las nuevas
tecnologas son aquellas que tienen recursos complementarios relacionados con el
personal y la gestin de recursos humanos, el diseo de la estructura organizativa, o las
relaciones con proveedores, clientes y otros grupos de inters.

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